O Valor Pedagógico de Jogos de Empresas
Leonel Cezar Rodrigues, PhD
Fone: (0xx47) 321-0285
[email protected]
Valéria Riscarroli
Fone: (0xx47) 321-0285
[email protected]
Instituição
Modalidade
Coordenador do Programa de Pós-Graduação em
Administração – PPGAd
Mestranda em Administração pelo Programa de
Pós-Graduação em Administração – PPGAd
Universidade Regional de Blumenau – FURB
R. Antônio da Veiga, 140
89010-971 – Blumenau – SC
Fatores críticos no ensino de graduação em
administração
O Valor Pedagógico de Jogos de Empresas
Resumo
A mutabilidade e dinâmica do ambiente em que atuam as empresas possui
uma resultante importante no novo ambiente empresarial. Do novo empresário e
executivo é exigido maior preparo para estabelecimento de estratégias e de tomadas
de decisões. Estas não podem permanecer circunscritas exclusivamente às suas
experiências localizadas, mas originar-se em sua formação profissional acadêmica.
Os cursos de administração, responsáveis pela formação destes profissionais,
precisam avaliar com cuidado, instrumentos pedagógicos mais eficientes para o
processo de ensino com este objetivo. Nosso pressuposto é de que jogos de
empresas prestam -se especificamente para a tarefa. Assim, neste trabalho
propusemo-nos a determinar o valor pedagógico num conjunto de jogos de
empresas. Identificamos dez elementos de valor pedagógico importante a partir das
descrições de 25 jogos, em Martinelli (1987) e aplicamo-los num jogo de empresas
ilustrativamente. Nossas conclusões foram de que o jogo em questão apresenta um
bom nível de explicitação dos valores pedagógicos previamente identificados e que
jogos de empresas deveriam ser mais bem explorados pelos cursos como recurso
para otimizar o processo de ensino e a eficiência da aprendizagem.
1. Introdução
A partir do momento em que as empresas perceberam que o sucesso de
seus negócios depende de quem compra, elas mudaram radicalmente suas
condutas. De uma atitude internalista e auto-suficiente, que determinava que
produtos e serviços deviam interessar a quem, passaram a uma atitude externalista
e consultiva, que busca antes saber o que e como seus produtos interessam a
quem. Esta nova atitude alterou profundamente a conduta gerencial e por
conseqüência, teve impactos extensivos na estrutura organizacional. De todos os
impactos imagináveis sobre a organização, a conduta estratégica, possivelmente foi
a que teve maiores modificações. Posicionar e redesenhar estrategicamente as
organizações tem sido o grande desafio dos executivos dos dias atuais.
O novo paradigma empresarial, de posicionamento e adequação
organizacional, tem se arraigado tão profundamente na gestão empresarial recente,
que a voz corrente no meio empresarial é de que os tempos de agora não são de
produção, mas de estratégia. A eles junta-se a academia. Os mais representativos
autores das escolas de estratégias empresariais são enfáticos em suas lições.
Posicione-se vantajosamente no mercado para competir melhor, diz Porter (1998).
Redesenhe sua organização para competir com vantagens, dizem Nadler e
Tushman (1997). Planeje estrategicamente, ensina Ansoff (1990). Administre
empreendedoristicamente, ou para resultados, observam Stenvenson e Gumpert
(apud, Mintzberg et al., 2000). Todos preocupados com a estratégia organizacional.
Muitas empresas perdem preciosos pontos no mercado, ou partes de sua
fatia de mercado, por causa da ausência de uma estratégia eficiente que possa ser
praticada por elas. Isto porque, desenvolver uma estratégia empresarial que seja
efetiva para a organização, é uma árdua tarefa. Ela requer que as habilidades
pessoais de argúcia para os negócios estejam transformadas numa capacitação
pessoal do executivo. Ela requer um preparo preliminar da organização em torno de
informações e tendências setoriais de domínio tecnológico, de logísticas de
suprimento e distributivas, de fatores econômicos, políticos, sociais, culturais e
tecnológicos. Por fim, ela requer o mais importante. Ela requer a correta
interpretação destes elementos para orientar a decisão estratégica a ser tomada.
Nem todos os executivos estão preparados adequadamente para esta
tarefa, apesar de ser ela o eixo de sua função. O desenvolvimento de estratégias
empresariais, ao contrário de qualquer outra função, requer além da experiência, um
longo e sistêmico investimento em capacitação intelectual. Por isso, não é suficiente
apenas o conhecimento extensivo obtido por meio do aprendizado de longos anos
de trabalho na atividade empresarial. É necessário também, o estudo das teorias
comportamentais de pessoas e grupos, de consumidores, de elementos estruturais
das organizações e outros. Executivos mal-preparados, no entanto, entram num
ciclo vicioso que torna quase impossível esta preparação. Como definem muito
pobremente suas estratégias, tendem a encontrar mais problemas em suas rotinas
diárias e acabam destinando seu precioso tempo para resolver apenas problemas
emergenciais. Assim, sem tempo para serem pró-ativos, tornam -se passivos,
entrando no ciclo e deixando a empresa sem alternativa eficaz para solução de eus
problemas.
O problema do despreparo de executivos, principalmente executivos
brasileiros, possui um reflexo forte sobre a capacidade competitiva das empresas
brasileiras. Como o mercado brasileiro é ainda desequilibrado, tendendo mais para a
demanda do que para a oferta, muitas deficiências empresariais não aparecem, por
causa da maior demanda que tende a absorver quaisquer produtos e suas
deficiências, que apareçam no mercado. A empresa brasileira de uma forma geral,
no entanto, possui pouco poder competitivo no mercado internacional,
especialmente, por causa da fragilidade administrativa. Preparar os executivos para
a melhor desincumbência de suas tarefas e funções, portanto, é um mister,
especialmente no que se refere ao desenvolvimento de estratégias empresariais.
Mecanismos pedagógicos hoje já permitem o preparo mais adequado e
eficiente de empresários. Em geral, os currículos escolares dos cursos superiores
em administração, assumem para si a responsabilidade pelo ensino dos
mecanismos de aprendizagem necessários para uma boa direção executiva. Dos
mecanismos de aprendizagem em gestão estratégica empresarial, dois se destacam
como os mais apropriados para esta tarefa: o estudo de caso e os jogos de
empresas. O estudo de caso aplica-se fundamentalmente ao desenvolvimento de
habilidades analíticas dos estudantes. De acordo com Dill (1978), resumidamente, o
estudo de caso visa a dimensionar as situações, estabelecer uma visão gerencial,
organizar as ações a serem implementadas, estabelecer os parâmetros de controle
e avaliar. Os jogos de empresas, por outro lado, incluem estes objetivos e vão além,
estendendo-se à capacitação de executivos para o desenvolvimento de estratégias e
programas operacionais por meio de testes simulados de um plano de ação
(Greenwood, 1967). Fica claro que os jogos de empresas apresentam maior
pragmaticidade intrínseca em sua proposta de treinamento.
Na academia, jogos de empresas passaram a ser vistos, especialmente
nas últimas quatro décadas, como a evolução gradativa das funções do estudo de
caso (Martinelli, 1987). Não que jogos de empresas tenham substituído o estudo de
caso no treinamento de executivos. Mas, devido ao seu forte apelo como linha
pedagógica, jogos de empresas foram alvo de grande desenvolvimento para uso
como instrumento didático.
É fato que jogos de empresas, apesar de serem excelentes como
instrumento didático e fundamento pedagógico para o ensino da administração, eles
apresentam algumas deficiências inerentes ao seu próprio formato. O avanço da
tecnologia de informação até o momento, no entanto, ainda não tem impactado de
forma radical, o desenvolvimento e uso destes instrumentos, especialmente o valor
pedagógico dos jogos. Pelas tendências da evolução tecnológica, realidade virtual é
um complementor (fator tecnológico com influência determinante sobre o
desenvolvimento de um setor) que poderá trazer grandes avanços para os jogos de
empresas. Outro complementor poderá ser a tecnologia de hologramas. Ambas as
tecnologias apresentam a possibilidade de inserção presencial do indivíduo no
cenário dos jogos e, portanto, poderão trazer diferenças radicais de aprendizado.
Enquanto isto não se torna realidade, dispomos até o momento apenas dos
modelos físicos de jogos e sua automatização por meio de computadores e redes.
Computadores e redes, apesar de representarem um grande avanço na utilização
dos jogos de empresas como meio de ensino da administração empresarial, não
apresentam evolução suficiente para causar impactos radicais no processo de
ensino-aprendizagem destes jogos. Certamente, computadores e redes permitiram a
amplificação de uso dos jogos de empresas. Fundamentalmente, porém, eles
aumentam a velocidade de comunicação e o número de tarefas a serem executadas.
Diferenças conceptuais ou valores pedagógicos, entretanto, permanecem os
mesmos e não parecem ter sofrido mudanças significativas.
Até o momento, portanto, o aspecto mais importante dos jogos de
empresas a ser explorado nos parece ser seu valor pedagógico, isto é, o quanto sua
proposta, como instrumento pedagógico, vale a pena para o ensino da
administração de empresas. As considerações acima nos levam naturalmente aos
objetivos deste trabalho. Pretendemos aqui, analisar e discutir os elementos
pedagógicos de jogos de empresa. Em outras palavras, pretendemos apontar os
elementos pedagógicos, ou o que um jogo de empresas apresenta que o justifica
como instrumento de otimização do ensino da administração empresarial.
Para tanto, fazemos um levantamento destes elementos pedagógicos
presentes em jogos de empresas e exploramos um jogo de empresas, como
exemplo ilustrativo. O jogo de empresas aqui explorado é o The Management Game:
Simulated Decision Making [O Jogo da Administração: Tomada de Decisão
Simulada]. Este é um jogo ainda utilizado sem o uso de computador ou redes. Nosso
objetivo aqui, não é avaliar sua validade pelo meio em que é utilizado (computador
ou manual, por exemplo), mas a validade de sua base pedagógica.
2. Conceitos
Jogos de empresas são uma produção intelectual destinada ao treinamento
de executivos, oriunda dos jogos de guerra, iniciados depois da primeira grande
guerra, até o final da segunda grande guerra (Tanabe, 1977). Segundo o próprio
Tanabe (1977), o desenvolvimento dos jogos de empresas iniciou-se a partir de
meados da década de 50. Tomou novo impulso dez anos depois, com o advento dos
computadores (main frames), que lhes permitiu maior grau de complexidade e
amplitude de treinamento. Tanabe, no entanto, não define jogos de empresas como
instrumento pedagógico, mas antes como um processo decisório e de feedback de
decisões.
Vários autores têm estudado jogos de empresas e apontado definições
(Wilhelm, 1997; Yozo, 1996; Niveiros et al., 1999; Knabben e Ferrari, 1996; Lopes e
Wilhelm, 1996). Na maioria deles, o foco da definição, no entanto, permanece sendo
o treinamento para a tomada de decisões. Nenhum destes autores tem se
preocupado com os aspectos pedagógicos dos jogos de empresas. Beppu (1984)
parece ser um dos únicos autores que, apesar de não se propor formalmente a
abordar os aspectos pedagógicos deste método de ensino, toca levemente em suas
implicações didáticas. Para Beppu (1984) jogos de empresas são instrumentos
extremamente flexíveis e adaptáveis às tendências ou implicações econômicas,
sociais, políticas e legais, de acordo com as necessidades de treinamento. Knabben
e Ferrari (1996, p.31) apontam os jogos de empresas como “um instrumento para
aperfeiçoar a relação ensino-aprendizagem [...] estimulando da criatividade
empresarial e o trabalho em grupos [...]”
Uma tentativa de definição de jogos de empresas mais apropriada aos
objetivos deste trabalho poderia ser a de que os jogos são instrumentos
pedagógicos que visam a, em ambiente simulado, prover a experiência e o
treinamento de pessoas nas atividades administrativas em curto espaço de tempo e
a baixo custo, por meio de variáveis realistas do dia-a-dia empresarial. O foco desta
definição, instrumento pedagógico, tem aqui dupla conotação. A primeira refere-se a
jogos de empresas como meio sistêmico para provimento de ensino da ciência
administrativa, isto é, como um sistema de variáveis que contenha, para a sua
manipulação, os princípios teóricos da administração. A segunda, como instrumento
didático eficiente. Em outras palavras, jogos de empresas devem ter uma
estruturação lógica e sua mensagem estar facilmente visível em seus objetivos.
3. Objetivos dos jogos de empresas
Além do conceito de jogos de empresas, é importante abordar os objetivos
básicos do método. Tanabe (1978) discute rapidamente os objetivos gerais de jogos
de empresas. Para ele, são três os objetivos: (a) de treinamento; (b) didáticos; e (c)
de pesquisa. Os objetivos de treinamento dizem respeito ao desenvolvimento das
habilidade para tomadas de decisão. Os objetivos didáticos referem-se à
metodologia prática e experimental de transmitir conhecimentos específicos.
Finalmente, os objetivos de pesquisa visam a tornar os jogos de empresas num
laboratório para descobrir soluções, esclarecer e testar aspectos teóricos e
investigar o comportamento individual e grupal em ambientes específicos de
pressão.
A atribuição exclusiva do treinamento à tomada de decisão, a nosso ver,
restringe tremendamente a função e aplicações do método. Entendemos que
treinamento seja muito mais abrangente do que simplesmente desenvolver a
capacidade de administradores para tomada de decisão. Em nosso ver, a
capacidade de liderar, de administrar conflitos, de organizar, de planejar, de
controlar, de criar soluções, de socializar, de comunicar, de informar-se e obter
informações, de analisar, de sintetizar, de aplicar e de extrapolar são algumas
poucas, mas importantes capacitações passíveis de serem treinadas pelos jogos de
empresas.
4. Características Pedagógicas
Aos objetivos de Tanabe (1978) acrescentamos os objetivos pedagógicos,
que reputamos de extrema importância para a academia. Pedagogia, em resumo, é
a ciência do ensino. Assim, objetivos pedagógicos nos jogos de empresas, dizem
respeito aos processos nestes jogos que ajudam à eficiência do ensino
administrativo. Tipicamente, como dissemos anteriormente, um jogo de empresas
visa a prover a experiência e o treinamento de pessoas nas atividades
administrativas em curto espaço de tempo, por meio de um ambiente empresarial
simulado. Como mecanismo de ensino, portanto, o jogo de empresas deve
apresentar motivação pedagógica intrínseca. Esta motivação, embutida no processo
do jogo, é que buscamos identificar neste trabalho.
Os objetivos pedagógicos propostos abaixo, foram extraídos da análise
feita de 25 jogos de empresas por Martinelli (1987) em seu trabalho de dissertação
de mestrado. Martinelli (1987) não teve a intenção de analisar pedagogicamente os
jogos de empresas em seu trabalho, mas ao fazê-lo permitiu que identificássemos os
principais elementos pedagógicos presentes. Nossa abordagem foi determinada
pela busca à identificação de que características dos jogos analisados estariam
desenvolvendo que habilidades ou capacitações administrativas nos jogadores.
Desta forma, identificamos as seguintes características pedagógicas básicas:
a) Oportunidade de descoberta de conceitos;
b) Oportunidade de descoberta de variáveis importantes em cenários
específicos;
c) Desenvolvimento da capacidades gerenciais individuais;
d) Disponibilização de elementos realistas;
e) Nível de complexidade;
f) Amplitude dos elementos realistas abordados/utilizados;
g) Número de aptidões explícitas a serem desenvolvidas;
h) Capacidade ilustrativa;
i) Características
sistematização);
didáticas
(organização,
racionalidade,
clareza,
j) Novas contribuições.
Um jogo de empresas, com características pedagógicas, deve apresentar o
cenário do jogo, as variáveis influitivas e as condições de competição, de forma a
permitir a descoberta dos conceitos teóricos envolvidos e necessários para a
solução dos problemas interpostos. Um jogo que não permita a descoberta
espontânea dos princípios teóricos da administração perde sua força pedagógica.
Uma das características pedagógicas mais importantes dos jogos de
empresas é a de estimular o jogador a inferir quais as variáveis importantes
presentes no jogo, de que forma e porque são importantes. Esta característica
estimula paralelamente o espírito crítico, a capacidade de análise, de síntese, de
aplicação e de extrapolação dos elementos que determinam os destinos do jogo.
Como administrador, a capacidade de identificação das variáveis influitivas é um
ferramental importantíssimo para criar soluções de negócios.
O
terceiro
objetivo
pedagógico
é
razoavelmente
evidente.
O
desenvolvimento de capacidades administrativas individuais, já apontadas acima, é
amplo. As capacidades individuais apontadas acima se inserem aqui. Assim, quanto
maior o número de capacidades individuais forem objeto de desenvolvimento pelo
jogo, maior seu valor pedagógico como instrumento de ensino-aprendizagem.
Apesar de um jogo de empresas ser simulado, pode apresentar alto grau
de realidade. O grau de realismo é determinado pela perfeição de sua concepção e
descrição de cenários, variáveis e condições. É compreensível que quanto maior seu
grau de realismo, maior seu valor pedagógico e sua eficácia didática. Estreitamente
ligado a este objetivo pedagógico está sua característica de complexidade. Quanto
mais complexo, maior o grau de amadurecimento requerido dos jogadores, maior o
preparo intelectual exigido e consequentemente, presume-se, maior a eficiência
pedagógica. Obviamente, o grau de complexidade do jogo deve ser apropriado para
os vários públicos a que se destina. A seleção do jogo para o público correto, porém,
é uma tarefa do instrutor.
A amplitude dos elementos realistas abordados ou utilizados é uma
característica agregada às variáveis. Como objetivo pedagógico, porém, a amplitude
destes elementos visa a aprofundar as aptidões individuais a serem desenvolvidas
ou treinadas. O valor pedagógico é diretamente proporcional à amplitude dos
elementos realistas abordados ou utilizados nos jogos.
Um dos grandes problemas dos jogos de empresas, relativamente ao seu
valor pedagógico é o explicitamento de tudo que o jogo pretende desenvolver com o
exercício. A explicitação das aptidões administrativas a serem desenvolvidas nos
jogos dá maior objetividade às avaliações dos instrutores e maior consciência aos
jogadores (alunos), relativamente aos seus desempenhos. Isto é, não importa
apenas que eles vençam, ou cheguem a determinado cenário com as empresas. É
necessário também que os jogadores entendam o que está sendo desenvolvido
neles como administradores ou tomadores de decisões.
A capacidade ilustrativa de um jogo de empresas é outro objetivo
pedagógico importante, como característica do jogo. A eficácia da assimilação da
lição ou da criação de soluções alternativas e inovadoras é diretamente proporcional
ao entendimento pleno do problema e seus elementos. Ilustrações aclaram
condições, mostram variáveis e definem a importância de atores. Mais que isto,
porém, permitem aos jogadores rapidamente relacioná-las com suas experiências
pregressas, aumentando tremendamente a eficiência da aprendizagem.
Características didáticas do jogos, especialmente a organização, a
racionalidade, a clareza e a
sistematização, ajudam a
compreensão e o
aprendizado. Assim, na mesma ordem, o valor pedagógico da proposta de um jogo
depende em grande parte, do grau das características didáticas do mesmo. Quanto
mais didático, mais eficiente como método de ensino e, portanto, maior seu valor
pedagógico.
Por fim, novas contribuições, de qualquer natureza, enriquecem
extensivamente o jogo. As contribuições podem ser de caráter didático, de conteúdo,
por exemplo exigindo o estudo de uma nova teoria não presente no currículo
disciplinar do curso de administração, de variáveis implicativas, como a pesquisa e
desenvolvimento com estratégia de alavancagem de negócios, ou mesmo da
estrutura de relacionamentos. Todas as novas contribuições trazidas pelo jogo de
empresas apresentam valor pedagógico importante e constituem um objetivo para as
atribuições pedagógicas do jogo.
Para ilustrar, portanto, analisamos o jogo de empresas The Management
Game: Simulated Decision Making [O Jogo da Administração: Tomada de Decisão
Simulada], visando a identificar nele, os objetivos ou características pedagógicas
listadas acima.
5. Descrição do jogo
Título: The Management Game: Simulated Decision Making:O Jogo da
Administração: Tomada de Decisão Simulada.
Autores: F. Warren McForlan, James L. McKinsey e John A. Seiler Harvard University
Número de Participantes: 3 a 5 pessoas por equipes; 5 a 7 empresas
concorrentes
Publicado por MacMillam (NY), 1970. Original em inglês.
5.1 Descrição sucinta do jogo
O objetivo do jogo é desenvolver a capacidade de tomada de decisão em
ambiente de incerteza. O objeto do jogo é o desenvolvimento de estratégias para as
três áreas básicas da empresa, isto é, Marketing, Produção e Finanças. O jogo
apresenta alto grau de flexibilidade conceptiva, pois permite até cinco versões
diferentes, que lhe conferem graus crescentes de complexidade, com base em
subdivisões das empresas e em atuações em dois ou mais mercados diferentes.
Finalmente, é importante assinalar que o jogo é controlado por uma instituição
financeira, que ao emprestar dinheiro de longo prazo, acompanha a capacidade de
repagamento das empresas. Estas brigam no mercado para melhorar seu lucro,
aumentar sua capacidade de pagamento e, sairem -se livres do compromisso. A
incapacidade de pagamento obriga-as a novos empréstimos com diferentes
condições de repagamento, até o tolhimento total da empresa e sua paralização.
5.2 Características gerais
5.2.1 Externas
Podem jogar simultaneamente até seis equipes (seis empresas competindo
ao mesmo tempo) formadas por 3 a 5 pessoas. O ambiente de competição das
equipes ou empresas, isto é, o mercado, está dividido em três blocos. O primeiro é
um segmento muito grande do mercado. O segundo, também se refere a um
segmento muito grande, porém, menor do que o primeiro segmento. Por fim, os três
segmentos de mercados restantes são ainda menores, mas de mesmo tamanho
entre si. Muitas informações sobre produtos assimiláveis pelo mercado podem ser
compradas livremente. As condições externas de competição são pouco conhecidas,
pois o objetivo do jogo é permitir o descobrimento das variáveis e ao estabelecer as
estratégias, determinar-lhes seu peso. Isto implica também na possibilidade de
construção, pelos próprios jogadores, das condições de competição.
No jogo, a atividade econômica externa é determinada pelo comportamento
do Produto Nacional Bruto. A maior retração nas compras e conseqüente
variabilidade na oferta de produtos é proporcional à retração econômica ambiental.
O mercado é hipersensível a preços nas condições de retração econômica e
insensível nas condições de expansão.
5.2.2 Internas
A principal condição, enfatizada pelo jogo é de que cada empresa deve
estabelecer claramente seus objetivos e seu plano de ações. As empresas partem
de um cenário traçado pelas informações acumuladas de quatro trimestres. O
trimestre é também o período de tempo padrão para as tomadas de decisão.
Como apontamos acima, o jogo se orienta para três áreas básicas da
empresa. Estas três áreas são exploradas com maestria e exaustivamente pelo jogo.
Resumimos abaixo os principais elementos ou variáveis manipulados pelo jogo e
que devem ser utilizados pelos jogadores.
5.3 Produção
A produção é caracterizada de forma tradicional, em dois estágios:
fabricação (três semanas) e montagem (duas semanas). A linha de produção pode
conter até três produtos diferentes, alimentadas por matérias primas que levam
quatro semanas e as semi-acabadas até duas semanas para entrarem na fábrica.
O jogo introduz muito bem os problemas decorrentes com a gestão de
recursos humanos na produção, especialmente com relação ao excesso de pessoas
e seu impacto sobre a produtividade (acima de 8% de ociosidade reduz a
produtividade). O jogo permite um turn over interno para otimização dos funcionários
e contratação de mão-de-obra temporária, com suas implicações próprias.
5.4 Finanças
A função Finanças abrange uma gama bastante grande de variáveis, desde
a formação de preços até investimentos. Por exemplo, 1% na variação de preço
causa um aumento da demanda de 2% a 5%. No jogo, as mudanças de preço
devem se anunciadas previamente. Isto permite reações dos concorrentes e
aumenta o nível de competitividade do jogo.
Um outro elemento importante da função finanças é o cálculo dos custos.
Custos é uma questão profundamente abordada pelo jogo desde o custo para o
aumento da capacidade produtiva, custos de manutenção, custo de estoque, custo
de mão-de-obra, incluindo aqui o custo de supervisão, até os custos indiretos. Há
neste bloco de variáveis a inclusão de dois elementos dignos de nota. Um elemento
é o custo de supervisão separadamente, porque este, normalmente está embutido
no cálculo da mão-de-obra e overhaead. O outro é a lista de fatores influitivos (sete
ao todo) para determinação do custo de estoque.
Por fim, o jogo manipula e utiliza extensivamente os aspectos financeiros
relativos aos empréstimos. Variáveis relativas a empréstimos de curto, médio e
longo prazo, o período para obtenção, os requisitos e as condições de empréstimos
e taxas de juros para os vários tipos de empréstimos. Esta parte do jogo está muito
bem descrita por que ela constitui a base do esforço competitivos entre as
empresas.
5.5 Marketing
A terceira base do jogo é o
equipes) devem fazer para conduzir
primária de uma empresa, marketing é
função de vendas, pesquisa de
esforço de marketing que as empresas (as
seus negócios ao sucesso. Como função
definido em bases amplas compreendendo a
mercado, a promoção, propaganda e
desenvolvimento de produtos. A capacidade de vendas de uma empresa depende
do preço praticado por ela no mercado, da qualidade dos produtos que ela oferece e
dos investimentos em marketing, propõe o jogo. Propaganda aqui tem a função de
criar a imagem desejada da empresa, no longo prazo. Promoção e propaganda
devem garantir os movimentos da empresa nos períodos de retração e expansão da
economia. O desenvolvimento de produtos, incluindo as modificações em design e
preço, passa a ser vital como estratégia de diferenciação e ganhos competitivos da
empresa. As variáveis ambientais mercadológicas não estão claramente informadas,
mas são enfaticamente apontadas como caminhos para solução de negócios.
Modificações, mesmo que financeiras apenas, também alteram um produto (se for
igual ou superior a 30% sobre o preço-base). O jogo ainda define as regras e
implicações, incluindo períodos de investimentos, para a propaganda, para a
promoção e para o desenvolvimento de novos produtos.
Por fim, o marketing no jogo envolve as questões da pesquisa e
segmentação de mercados. O último já foi descrito nas condições gerais externas do
jogo, nos termos dos cinco segmentos propostos pelo jogo. O primeiro, pesquisa de
mercado, é utilizada para testar novos produtos ou produtos modificados, visando a
definir o preço dos produtos, desenvolvimento e investimentos necessários em
propaganda.
Para fechar nosso resumo sobre o jogo da administração: simulação
para a tomada de decisões, indicamos como significativo em sua construção, a
manipulação de algumas variáveis de forma integrada e algumas de forma isolada,
como as administrativas. As variáveis integradas são aquelas que definem
elementos de interface entre uma função e outra, como marketing e produção
(descontinuamento de produtos, por exemplo), produção e recursos humanos
(ociosidade de recursos humanos, por exemplo), finanças, marketing e produção
(formação de preços, por exemplo). Estas variáveis são de nível mais complexo e
emprestam complexidade crescente ao jogo. As variáveis isoladas, como decisões
ou estratégias puramente administrativas (como expansão física do prédio para
aumento de produção, por exemplo) são também utilizadas ou requeridas no jogo e
possuem um peso importante sobre os destinos de sucesso do negócio. Quando
somadas às variáveis integradas, as variáveis isoladas, sejam elas funcionais
primárias, como aquelas em que o jogo se baseia (produção, marketing e finanças)
ou de suporte, como as administrativas, acrescentam um valor pedagógico
extremamente importante, porque exigem e treinam nos jogadores (alunos) a
capacidade de aplicação e extrapolação de conhecimentos, os dois níveis de
aprendizado mais elevados no ensino.
6. Valor pedagógico
Dados os elementos construtivos e operacionais do jogo de empresas em
questão, pode-se avaliar seu valor pedagógico. Nossa base para esta avaliação são
os parâmetros listados anteriormente, identificados de forma embutida na análise de
jogos de empresas feita por Martinelli (1987). A cada parâmetro foi associada uma
escala de Likert apud Munshi (1990) com valores de 0 a 5, para quantificação do
valor pedagógico de cada parâmetro. Nosso grupo avaliou cada um dos 10
parâmetros que identificamos como possuindo valor pedagógico e atribuímos um
valor numérico ao parâmetro respectivo. O resultado está compilado no quadro
abaixo:
QUADRO 1. Valor Pedagógico do Jogo
Parâmetro
1. Descoberta de conceitos
2.Descobertavariáveis
3.Capacidades gerenciais individuais
4. Elementos realistas
5.Complexidade
6. Amplitude dos elementos
7.Aptidões explícitas
8. Capacidade ilustrativa
9.Características didáticas
10.Novas contribuições
Membro
1
Membro
2
Membro
3
Membro
4
Total
5
5
4
4
4
5
3
3
5
4
5
5
4
5
3
5
2
3
5
5
5
5
4
4
5
5
4
2
5
3
5
5
4
3
4
5
3
4
5
4
20
20
16
16
16
20
12
12
20
16
168
Total
Geral
Legenda:
Valor presente no jogo de uma forma geral, com grande ênfase.....................................................
Valor presente no jogo, mas sem grande ênfase..............................................................................
Valor presente apenas parcialmente, em algumas áreas..................................................................
Valor aparece apenas de forma embutida, sem nenhuma preocupação..........................................
Valor não presente no jogo................................................................................................................
Média
5
5
4
4
4
5
3
3
5
4
4,2
5
4
3
2
1
Como se observa no quadro acima, de um total de 250 pontos possíveis, a
avaliação dos membros da equipe somou 168 pontos. Isto significa que o nível de
concordância plena, pelos membros do grupo, da presença dos parâmetros que
indicam valor pedagógico no jogo, foi aproximadamente de 67%. A média geral
decorrente da avaliação do valor pedagógico do jogo, por meio da presença das
características pedagógicas foi de 4,2. Isto significa que o grupo como um todo,
achou que o jogo possui características pedagógicas explícitas com valor
significativo, isto é, as características estão presente, mas não necessariamente de
forma enfática. Da avaliação feita pode-se apontar alguns aspectos importantes,
como os itens 1, 2, 6 e 9, que receberam a mais alta avaliação. Qual o significado
pedagógico da presença destes parâmetros no jogo?
O item 1 indica que o jogo permite aos jogadores (estudantes) descobrirem
por si mesmos os conceitos presentes. Para continuarem no jogo e sucederem os
jogadores precisam ter claro em suas mentes os conceitos envolvidos. Assim, é
necessário eles entenderem, por exemplo, o que seja administração da produção,
administração financeira, liquidez e lucratividade, marketing, vendas, promoção,
propaganda, imagem organizacional, etc. a priori, para que possam estabelecer com
critério os objetivos da empresa e estabelecer os planos de ação. Esta é uma das
maiores lições de vida: primeiro clareza de conceito para depois poder agir
acertadamente.
O item 2 refere-se a possibilidade de descoberta individual das variáveis
nos cenários específicos. O jogo em muitos momentos não é claro sobre que
variável ou variáveis devem ser levadas em consideração e qual a importância
delas. Ao condicionar, porém, índices de desempenho, como lucratividade e liquidez
à manipulação de variáveis presentes, explícitas ou implícitas no cenário competitivo
do jogo, ele também permite o desenvolvimento do espírito crítico, da argúcia
negocial dos jogadores a destreza para a tomada de decisão. Esta, da mesma forma
que a anterior, é uma capacitação indispensável aos executivos de alto
desempenho.
O item 6, que diz respeito à amplitude dos elementos realistas abordados
ou utilizados, refere-se ao nível de integração ou interdependência dos elementos
utilizados no jogo. A descrição do jogo aponta uma grande interdependência entre
as variáveis de cada função, induzindo a um aumento de complexidade significativo.
Na vida real, as situações-problema, em sua grande maioria, são de elevado nível
de complexidade, quando se lida com os elementos macro da organização, visando
a influir definitivamente em seus elementos micro. Dificilmente uma decisão não
acarreta efeitos colaterais e não existem situações em que as variáveis são isoladas
num cenário, permitindo decisões em que todo o resto permanece constante. Este,
pois, é um valor pedagógico extremamente importante, real e de lições profundas
para o cabedal de experiências cumulativas dos jogadores.
O item 9 refere-se às características didáticas do jogo. Tipicamente este é
um recurso que aumenta a validade pedagógica do jogo, porque aumenta o grau de
eficiência do instrumento para o seu objetivo: fazer o jogador aprender a prática da
arte e da ciência administrativas. A concepção construtiva do jogo, isto é, o m otivo
de vida do jogo, é muito inteligente. Aí uma empresa externa, no caso um banco ou
agente financeiro, é o controlador ou mediador externo. É o agente que coloca e
retira pressão, que aumenta ou diminui o grau de complexidade dos problemas e
das variáveis que podem entrar no jogo. O ambiente competitivo é estabelecido para
as concorrentes e o grau de sufoco é determinado pelo acerto ou erro das decisões
e estratégias adotadas. Não há uma pontuação irrealística para o mundo das
empresas como forma de apontar o desempenho, mas uma condicionante muito
real, a liquidez ou capacidade de repagamento de empréstimos (se estes forem
necessários). Vence quem apresentar maior rentabilidade no histórico dos trimestres
e maior retorno para os acionistas.
Finalmente, é importante assinalar que apesar de serem atribuídas notas
baixas a alguns parâmetros de valor pedagógico, nenhum deles, no entanto,
recebeu avaliação inferior a 3. Isto tem duplo significado. Primeiro, que o jogo possui
todos os dez parâmetros determinantes de valor pedagógico de um jogo, que por si
só é de alto valor intrínseco. Segundo, que a nota 3 na avaliação, apesar de ser
baixa, ainda assim é positiva. Desta forma, o jogo em questão é altamente
recomendável, quer pelo seu conteúdo, quer pelo seu valor pedagógico.
7. Considerações Finais
Ao nos depararmos com a necessidade de utilizar um instrumento
pedagógico para otimizar o esforço de ensino numa disciplina ou matéria, nem
sempre nos preocupamos com o essencial do instrumento: seu valor pedagógico.
Jogos de empresas, por sua própria natureza construtiva (simulação de cenários
competitivos), apresenta um elevado valor pedagógico intrínseco. Nem todos os
jogos, porém, apresentam o mesmo desempenho pedagógico, quer por causa das
condições de operacionalização, quer por causa de sua própria forma de
construção. A construção do jogo lhe confere maior valor pedagógico sob um, dois
ou vários parâmetros. O conhecimento destes, por análise prévia de seu conteúdo
intelectual e operacional, pode dar aos tutores grandes ganhos de otimização no
processo de ensino-aprendizagem.
No presente artigo, identificamos o valor pedagógico de jogos de empresas,
relacionados a dez parâmetros, que julgamos importantes, a partir da análise
descritiva de outros jogos. Utilizamos um jogo de empresas, o
Jogo da
Administração: Tomada de Decisão Simulada e o submetemos à avaliação dos
dez parâmetros de valor pedagógico que identificamos. Este processo é de fácil
execução. Sua importância, contudo, é evidente. Ele é necessário para a escolha e
ênfase de aspectos administrativos a serem treinados, por aqueles que são
responsáveis pelo ensino, especificamente para os professores de administração.
Finalmente, o aspecto mais importante que gostaríamos de enfatizar é de
que valor pedagógico de um instrumento de ensino é um valor agregado, de
importância vital para aquelas instituições ou cursos que desejam diferenciar-se pela
qualidade educacional dos conteúdos explorados em seus cursos. A competição,
com base na escala e em preço, típico de commodities (cursos de administração são
oferecidos tipicamente como commodities ), cede lugar, para a competição com base
na oferta de diferenciais qualitativos para a formação profissional. A diferença pode
somente ser caracterizada, porém, se for agregado valor aos produtos (ensino).
Cursos como o de administração, que orientam sua oferta por meio da estratégia de
escala e preço, precisam urgentemente de diferenciais. Não por razões
mercadológicas, mas por razões pedagógicas. Assim, o valor pedagógico embutido
em graus diferentes nos instrumentos de ensino utilizados, é capaz de criar os
diferenciais necessários para otimizar o processo de ensino e aumentar a eficiência
da aprendizagem.
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