DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PROCESSOS
Por Carlos Reis
1
Processos
•
•
•
•
•
•
•
Histórico;
Definição;
Componentes;
Ferramentas;
Desconexões;
Utilização da TI;
Controle.
2
Histórico: a Visão Tradicional.
P&D
Desenvolvimento de Produtos
Manufatura
Marketing e Vendas
3
Problemas de Organizações
Verticais
Presidência
P & D
Fabricação
(“silos”)
Mkt e Vendas
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Exemplo de Problema:
Organização tradicional
• No Natal o Departamento de Vendas era
estimulado a superar as metas de vendas;
• A produção não tinha capacidade de
instalada para atender todas as vendas;
• O jurídico era acionado para defender a
empresa de consumidores insatisfeitos;
• Gastava-se muito dinheiro em Mkt para
tentar reverte a imagem da organização!
5
6
7
Orientação para Processos
Adaptado de QPR Process Guide
http://www.qpr.com
8
9
Organização Horizontal X Vertical
•
•
•
•
•
Vertical
Necessidades funcionais •
dominam a tomada de
decisões
•
Colaboradores
compreendem apenas as
funções que executam
Somente os resultados são •
medidos e gerenciados
•
A informação não é
compartilhada
•
Envolvimento dos
colaboradores nas tomadas
de decisões não existe ou
se limita à função
Horizontal
Necessidades de clientes e
processos dominam a tomada
de decisões
Colaboradores compreendem
o todo e o negócio das outras
funções
Os resultados e os processos
são medidos e gerenciados
Informação
compartilhada
As equipes em todos os níveis
são freqüentemente reunidas
para abordar questões críticas
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ao negócio
© Copyright by, Fernando & Siclinda, RJ, 2003.
O que é um processo?
• São atividades que envolvem pessoas,
informações e tecnologia, trabalhando de forma
coordenada. (Adaptada de Lipnack e Stamps)
• É a forma como se produz alguma coisa nas
organizações. (Malone et al., 1997)
• É a maneira particular de realizar um determinado
conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dos
especialistas em análise do trabalho humano.
(Cameron et al., 1995)
• É o conjunto de atividades destinadas a produzir
produtos ou serviços desejados pelos clientes, de
acordo com uma lógica pré-estabelecida e com
agregação de valores. (IBQN – Instituto Brasileiro
de Qualidade Nuclear).
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O que é um processo?
• É um conjunto de atividades
realizadas numa seqüência lógica,
com o objetivo de produzir um bem
ou serviço, que tem valor para um
grupo específico de clientes.
(M.Hammer e J.Champy, 1994).
• Atividades, tarefas, projeto, subprocesso e macro-processo são
sinônimos de processos.
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Tipos de Processos
• Alguns processos vão além da organização.
Ex.: logística integrada –
vai até o consumidor final;
• Outros são semelhantes em empresas
diferentes. Ex.: na industria geralmente
há um processo de Desenvolvimento de
Novos Produtos;
• Alguns são chave para determinadas
industrias e sequer são citados em outras.
Ex.: na industria farmacêutica o processo de
relacionamento com órgãos reguladores. 13
Componentes básicos
Sistema processador
Fornecedor
Entradas
Organização
Sistema receptor
Saídas
Clientes
(Produtos/
serviços)
Feedback I
Feedback II
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Analogia a um liquidificador
• Fornecedor: atendente do estabelecimento;
• Entradas: leite, banana, aveia e açúcar;
• Processo: o liquidificador bate os
ingredientes;
• Saída: vitamina de banana;
• Cliente: consumidor;
• Feedback ou retroalimentação: colocar
menos açúcar, por exemplo.
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Exemplos de Empresas:
A Motorola, a Prefeitura da Cidade do
Rio de Janeiro, a Petrobrás e a IBM são
exemplos bem sucedidos de empresas
que aplicaram a gestão por processos.
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FERRAMENTAS
• Mapa de Relacionamento;
• Fluxograma;
• Mapa de Processo.
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1 Mapa de Relacionamentos
Definição
Um mapa de relacionamentos mostra os relacionamentos
básicos de entrada - saída (cliente- fornecedor) entre os
componentes de uma organização.
Aplicação
Serve para representar uma organização e seus componentes como
um sistema, de tal forma a mostrar:
O enfoque da organização
Os relacionamentos gerais dos componentes entre si e com os
clientes externos
Enfoque das QEC/saídas - os componentes específicos (e seus
relacionamentos) que têm influência em uma QEC e os processos
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Relacionados.
Exemplo: Mapa de
Relacionamentos
Finanças
FATURAMENTO
CAPITAL
ORÇAMENTOS
Mkt e Vendas
P & D
PROMOÇÕES
PEDIDOS
IDÉIAS DE PRODUTOS
TECNOLOGIA
TENDÊNCIAS
PROJETOS
PEDIDOS
Produção
Distribuição
MATÉRIA-PRIMA
RECURSOS
HUMANOS
PRODUTO
Mercado
PRODUTO
RH
PESSOAS
Copyright 1993
The Rummler-Brache Group
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Visão Sistêmica
Sistema processador
Fornecedor
Entradas
Organização
Sistema receptor
Saídas
Clientes
(Produtos/
serviços)
Feedback I
Feedback II
20
2 - Fluxograma
Elaboração de Fluxograma:
Coleta de dados
Fluxogramação
Certificação
Refluxogramação
Símbolos - Diagrama em blocos
21
Exemplos de fluxograma
22
3 Mapa de Processos
Definição
Um mapa de processos mostra a seqüência de
eventos que convertem uma entrada específica
numa saída desejada.
Aplicação
• Para tornar as fases de um processo visíveis, para
subseqüente análise e aperfeiçoamento.
• Como parte da análise, o mapa pode ter
anotações de dados sobre tempo de execução,
custo, consumo de insumos e desempenho.
• A seta não dá idéia da quantidade e da qualidade
do fluxo de informações.
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Exemplo: Mapa de processos
24
“Caixa Preta”
Cliente
Função A
Função B
Função C
Brache, A. P., Rummler, G. A., Improving Performance: How to
Manage the White Space on the Organization Chart, San Francisco,
CA, Jossey-Bass, 1990.
25
Mapa de Relacionamento
Cliente
Função A
F1
Função B
F3
Função C
F2
Brache, A. P., Rummler, G. A., Improving Performance: How to
Manage the White Space on the Organization Chart, San Francisco,
CA, Jossey-Bass, 1990.
26
Mapa de processos
27
Ferramenta: Mapa de
processos
Mercado/
Cliente
Recebe
cobrança
Recebe
sistema
Analisa / testa
sistema
Recebe
cobrança
Envia
feedback
Com/Mkt
Recebe
módulo do
sistema
Recebe
cobrança
Mercado/
Cliente
Avalia módulo
do sistema
5
Envia
Feedback
NãoExt.
D
C1
Mód. ok?
Recebe
Feedback
Recebe
posicionamento
Sim
Concluiu
sistema?
Tec.
Recebe
cobrança
Recebe
projeto lógico
Avalia projetoD
lógico
Faz módulo do
sistema
Envia
informação do
término do
módulo para
financeiro
D
Envia módulo
do sistema
Envia
posicionamento
Recebe
Feedback
Recebe
informação do
término do
módulo para
financeiro
Adm/Fin.
Recebe
posicionamento
D
Emite
cobrança
5
Recebe
informação do
término do
módulo para
financeiro
Tec.
Mercado/
Cliente
Recebe
protótipo
Recebe
cobrança
2
Protótipo
ok?
Envia
Feedback
Avalia
protótipo
Não
B
C
Tec.
C1 Ext.
Adm/Fin.
Envia
informação do
término do
módulo para
financeiro
Sim
Com/Mkt
Faz projeto
lógico
C1 Int.
Emite
4
cobrança
Recebe
Envia projeto
posicionamenlógico
to
Recebe
Feedback
Envia
posicionamento
PL ok?
Sim
Mercado/
Cliente
Recebe V/E
1
V/E ok?
Não
Analisa V/E
Envia
feedback
Não
C
Envia
informação do
término do
módulo para
financeiro
3
Recebe
informação do
término do
módulo para
financeiro
4
A
C1 Ext.
B
Adm/Fin.
Com/Mkt
Sim
Envia dados
do projeto
Tec.
Recebe
informações
técnicas do
projeto
Tem
recursos?
Sim
A
C1Int.
Faz Doc.
visão/escopo
Envia V/E
Recebe
informação do
término do
módulo para
financeiro
Adm/Fin.
Tec.
Não
Solicita Rec.
Mat/RH
Envia
informação do
término do
módulo para
financeiro
Recebe
posicionamenFaz protótipo
to
Recebe
Feedback
Envia
posicionamento
Recebe
C1informação
Int.
do
término do
módulo para
financeiro
Envia protótipo
Emite
cobrança
Recebe
Feedback
Envia
posicionamento
2
1
Emite
cobrança
Recebe Rec.
Mat/RH
28
Adm/Fin.
Recebe
informações
técnicas do
projeto
Recebe
Solicitação
Rec. Mat/RH
...
Recebe
Solicitação
Rec. Mat/RH
Fim
Não
C1 Ext.
Com/Mkt
Entrega
Sistema
Sim
Envia
informação do
término do
módulo para
financeiro
Envia
Feedback
C1 Int.
3
Sim
Não
Com/Mkt
Mercado/
Cliente
Sistema
ok?
Emite
cobrança
Desconexão
Definição:Algo que influencia negativamente na
eficácia e a eficiência de um processo ou sistema.
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O processo serve para...
• Documentar (ISO 9000);
• Padronizar comportamento
(principalmente em serviços);
• Controlar para melhorar (busca evitar o
erro e permite o aperfeiçoamento
contínuo);
• Informar a todos como funciona (serve
para treinar os novatos).
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Principais Desconexões
•
•
•
•
Gargalo: vários fluxos para o mesmo órgão;
Buraco Negro: quando não sai nada do órgão;
Nascente: oposto do buraco negro;
Falta de conexão: falta de relação entre dois
órgãos;
• Falta de cliente: se nenhum órgão solicitou
algo, não há um cliente? (Ex.: contribuinte).
• Processo desnecessário: entrada = a saída;
• Processo redundante: processo au-au!
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Tecnologia da informação
A TI é um facilitador chave dessa
transformação:
• ABC Flow;
• Pro Vision (US$ 2700,00 ano/máquina)
• Vision (Microsoft).
32
De - Para
33
De - Para
34
Cuidado!
Há muitas ferramentas para matar
elefante, mas no dia-a-dia precisamos
eliminar os insetos!
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Medindo os processos
• O que não é medido não é
gerenciado....
Robert Kaplan
• O que não é controlado não pode
ser administrado....
Carlos Reis
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Para que controlar?
• Antes – Teoria X
• O homem é
preguiçoso por
natureza e deve ser
vigiado.
• Controlar para punir
• Quem é o culpado
• Hoje – Teoria Y
• O homem aceita o
trabalho como algo
natural e é capaz de
exercer o auto-controle;
• Controlar para melhorar;
• O que devemos fazer
para não errar
novamente?
37
Hierarquia dos controles de
processos
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Hierarquia dos controles de processos
• C1- Externo - Controles das necessidades
dos Clientes: relacionam-se diretamente com
as necessidades do cliente.
• C1 – Interno - Controles de Fim de
Processo: refletem as necessidades do cliente
bem como as necessidades da empresa.
• C2 - Controles de sub-processo: controlam
as saídas dos sub-processos e/ou funções.
• C3 - Controle das Fases Críticas: controlam
as saídas de fases específicas.
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