GESTÃO ADMINISTRATIVA
E POLÍTICA DAS
INSTITUIÇÕES
JURÍDICAS PÚBLICAS
AUTOR: PROFª. MARIA ELISA MACIEIRA
ROTEIRO DE CURSO
2010.1
Sumário
Gestão Administrativa e Política das
Instituições Jurídicas Públicas
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA “GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS” ..................... 4
Visão Geral ..................................................................................................................................... 4
Objetivos Gerais da Disciplina ......................................................................................................... 4
Metodologia .................................................................................................................................... 4
Desaﬁos .......................................................................................................................................... 4
Forma de Avaliação ......................................................................................................................... 5
Atividades Extraclasse ...................................................................................................................... 5
1. INTRODUÇÃO À GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES .......................................................................................................... 6
1.1 As Pressões sobre as Organizações ................................................................................................ 6
1.2 Mudanças e Desaﬁos no Mundo Contemporâneo ......................................................................... 7
Exercício: ...................................................................................................................................... 10
1.2.1 Por que mudar?.................................................................................................................... 11
Exercício: ...................................................................................................................................... 12
1.3 As Organizações ..................................................................................................................... 13
1.4 A Administração ..................................................................................................................... 14
1.5 Estratégia Organizacional ........................................................................................................ 15
1.5.2 A Gestão Estratégica na Administração Pública ...................................................................... 16
1.6 Modelagem de Processos de Trabalho ......................................................................................... 25
2. MODELOS DE GESTÃO ADMINISTRATIVA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS ......................................................... 35
2.1. A Eﬁciência e a Eﬁcácia na Gestão do Judiciário ...................................................................... 35
2.2. Análise dos Modelos de Gestão Administrativa de Instituições Jurídicas Públicas ......................... 40
3. SISTEMA DE GESTÃO DE INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS .................................................................................... 47
3.1. Sistema de Gestão: Deﬁnição e Elementos................................................................................. 47
4. PAPÉIS DOS GESTORES DE UNIDADES JUDICIAIS.................................................................................75
4.1Liderança e Tomada de Decisões ................................................................................................ 75
4.2 Conceito de Liderança ............................................................................................................. 76
4.3 Estilos de Liderança ................................................................................................................. 76
4.4 Liderança Situacional .............................................................................................................. 77
4.5 Os Grupos e as Equipes ............................................................................................................ 80
4.6 Relacionamento Interpessoal e Negociação ................................................................................. 81
5. INOVAÇÃO NAS PRÁTICAS DE GESTÃO NO JUDICIÁRIO ............................................................................................. 86
4.1. Criatividade e Inovação: Conceitos e Classiﬁcação ................................................................... 86
3.2 Os Mitos da Criatividade ........................................................................................................ 89
3.3 Como Potencializar e Incentivar a Criatividade ........................................................................ 90
3.4 A Transição da Criatividade para Inovação ............................................................................... 93
3.5 Empreendedores: Deﬁnições e Características ............................................................................ 94
3.6 Identiﬁcando Oportunidades.................................................................................................... 95
6. FERRAMENTAS PARA PRIORIZAÇÃO DE IDEIAS E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS .................................................................. 98
6.1 A lógica da organização dos assuntos desse capítulo .................................................................... 98
6.2 A necessidade de utilizar soluções estruturadas para a análise de problemas .................................. 98
6.3 Síntese da aplicação das ferramentas ....................................................................................... 100
6.4 O Ciclo P-D-C-A.................................................................................................................. 100
6.5 Brainstorming ....................................................................................................................... 102
6.6 Diagramas de Causa e Efeito.................................................................................................. 104
6.7 Pareto ................................................................................................................................... 108
6.8 GUT .................................................................................................................................... 108
6.9 A Ferramenta 5W-2H ........................................................................................................... 110
7. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................ 111
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
O trabalho auto-realizável
“Um músico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve
escrever, caso pretendam deixar seu coração em paz. O que um
homem pode ser, ele deve ser. A essa necessidade podemos dar
o nome de auto-realização.... Refere-se ao desejo do homem de
autopreenchimento, isto é, à tendência que ele se apresenta de
se tornar, em realidade, o que já é em potencial; tornar-se tudo
aquilo de que uma pessoa é capaz.”
Abraham H. Maslow
FGV DIREITO RIO
3
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA “GESTÃO ADMINISTRATIVA E
POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS”
VISÃO GERAL
As Instituições Jurídicas Públicas têm enfrentado, nos últimos anos, diversos desaﬁos impostos pela sociedade brasileira para a melhoria dos serviços
prestados. Uma das questões que tem sido apontada como contributiva para
a melhoria da qualidade e da celeridade é a adoção de ferramentas de gestão
apropriadas às Instituições. Dessa forma, conhecer os conceitos e a aplicação
de ferramentas e de técnicas de gestão é imprescindível para aqueles que atuam direta ou indiretamente nessas Instituições.
OBJETIVOS GERAIS DA DISCIPLINA
O objetivo da Disciplina é apresentar tanto noções práticas correlatas à
área de administração quanto às experiências concretas, de forma a criar a base
conceitual para o entendimento do sistema de gestão de unidades jurídicas.
Na sequuência é apresentado um modelo de gestão administrativa para Instituições Jurídicas Públicas brasileiras. Como temas relevantes são destacados
alguns papéis e técnicas de liderança necessárias à condução da gestão. Adicionalmente, são apresentados o conceito e a prática de organização de informações e de conhecimentos gerados pelos proﬁssionais da área do Direito.
METODOLOGIA
A metodologia a ser adotada considera as seguintes atividades:
• apresentação dos conceitos;
• leitura de material didático, disponibilizado com a devida antecedência;
• aplicação de trabalhos práticos em sala de aula;
• discussões em sala de aula sobre temas previamente apresentados.
DESAFIOS
Os desaﬁos que os alunos encontrarão estão relacionados ao tema da disciplina, enfatizando que esta não trata do Direito, mas sim da administração
das atividades necessárias à sua aplicação. Todos os conceitos apresentados são
fruto de experiência adquirida na gestão de Instituições Jurídicas Públicas.
FGV DIREITO RIO
4
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
FORMA DE AVALIAÇÃO
Os alunos serão avaliados mediante os trabalhos realizados em sala de aula e a
aplicação de provas. O calendário das provas será informado oportunamente.
ATIVIDADES EXTRACLASSE
Não está prevista a realização de atividades extraclasse, porém, ao longo do
período, se essa metodologia for considerada relevante, os alunos receberão a
orientação devida para o seu desenvolvimento.
FGV DIREITO RIO
5
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
1. INTRODUÇÃO À GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
1.1 AS PRESSÕES SOBRE AS ORGANIZAÇÕES
As organizações necessariamente se relacionam com várias outras do seu
ambiente externo, sendo impossível um funcionamento isolado ou estanque,
pois vivemos em um mundo social e globalizado. Cada uma dessas organizações externas, por melhor que sejam as relações mútuas, exercem pressões
de diversos tipos sobre as outras organizações, que afetam profundamente
a operação da organização considerada. Para cada um dos tipos de pressão
a inﬂuência pode variar desde aquelas de natureza estratégica até outras, de
natureza operacional ou imediata.
Além das pressões externas, há que se considerar as pressões internas à organização, como por exemplo: a competitividade entre os indivíduos (éticas
ou predatórias), a busca de poder, de ganhos e de vantagens, o envelhecimento do quadro, as aposentadorias, as substituições, as crises internas etc.
Tais pressões geram diﬁculdades de gestão, mas também abrem extraordinárias oportunidades para o desenvolvimento da vantagem competitiva que
ela pode explorar.
Em geral, as organizações têm boa governabilidade sobre os fatores de
pressão de origem interna e pouca ou nenhuma governabilidade sobre os
fatores de pressão de origem externa.
Todavia, mesmo neste último caso – pressões sobre as quais ela não tem
controle -, a organização pode fortalecer-se estruturalmente, melhorando a
sua capacidade de gerenciar o presente e de prever o futuro.
Um poderoso conjunto de ações para o seu fortalecimento estrutural é a busca
permanente pela eﬁciência e pela eﬁcácia no seu modelo de gestão, minimizando
os riscos e maximizando as oportunidades de desenvolvimento. Uma vez fortalecida a gestão, a organização terá mais vitalidade e capacidade de gerar ações para
enfrentar as pressões, sejam elas de origem interna ou de origem externa.
Para efeito de análise, selecionamos os seguintes tipos de pressões sofridas
pelas organizações: tecnológica, concorrência, excesso de oferta, globalização,
expectativas do cliente, incentivos ou ingerências do governo, acionistas, força de trabalho constituída pelas minorias, necessidades contínuas de inovação, impacto ambiental e responsabilidade social.
Além das pressões citadas, poderíamos incluir várias outras, mais ou menos
signiﬁcativas, em função de uma determinada circunstância. Com o objetivo de
sintetizar esse capítulo, procuramos selecionar algumas ações comuns aplicáveis
em praticamente todas as situações de pressões. Embora pareçam óbvias, essas
ações – colocadas em ordem alfabética - podem servir como uma lista de sugestões de postura organizacional, como forma de antecipar-se aos problemas:
FGV DIREITO RIO
6
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
• administrar o canibalismo intraorganizacional;
• alinhar (atrair, manter e distribuir) os talentos, particularmente as lideranças.
• aprimorar a inovação competitiva de produtos/serviços, de comercialização, de processos, de desenvolvimento estratégico e de desenho
organizacional, utilizando os instrumentos de gestão que assegurem a
eﬁciência e a eﬁcácia organizacional;
• buscar o alinhamento entre os comportamentos e os valores das pessoas e as novas estruturas, processos e tecnologias;
• construir, manter e estimular equipes de primeira linha;
• criar ﬂexibilidade para atender a sociedade;
• criar métodos de gerenciamento de conﬂitos;
• estabelecer indicadores de desempenho para os processos de trabalho vitais da organização (particularmente margens de contribuição) e gerenciálos eﬁcazmente, mantendo-os alinhados com a estrutura e a estratégia;
• manter a coerência gerencial;
• prever mudanças, desenvolver antecipadamente suas estratégias e missão básica, alinhá-las com a equipe e implementá-las eﬁcazmente;
• usar intensivamente a tecnologia da informação;
• desenvolver um sistema de gestão que promova a eﬁciência e eﬁcácia
organizacional.
1.2 MUDANÇAS E DESAFIOS NO MUNDO CONTEMPORÂNEO
“... cada organização precisa embutir o gerenciamento das mudanças em sua
própria estrutura.
Os gestores devem aprender a fazer, a cada dois ou três anos, a seguinte pergunta
a respeito de cada serviço, processo de trabalho, procedimento e política: Se já não ﬁzéssemos isto, será que começaríamos a fazer agora, sabendo aquilo que sabemos?...”
Peter Drucker
A história das organizações é uma história de mudanças. Inúmeros relatos sobre a vida humana e sobre as teorias sociais e organizacionais tratam
de mudanças e transformações. Embora seja um tema comum, a mudança
vem sendo analisada por diversos autores (Alvin Toﬄer, Peter Drucker, Alain
Tourraine, entre outros) que chamam a atenção para a velocidade que o novo
cenário mundial impõe à mudança.
“A mudança aparece não só como inevitável mas necessária à sobrevivência.
Os fatos se alteram com rapidez, e o mesmo acontece com as ideias. Encurta-se
o tempo para planejar, experimentar e agir. As mudanças terão que ser perseguidas e introduzidas antes de se saber seu total sentido e sem garantia de êxito.
FGV DIREITO RIO
7
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
A intensidade da presente revolução, tecnológica e administrativa, já não
deixa alternativas senão a de segui-la com a própria rapidez que a caracteriza.
A mudança alcança as pessoas e instituições todos os dias, de forma tão gradual e imperceptível quanto global e estrondosa. Por meio das formas lentas
de mudança se percebe sua irreversibilidade; pelos seus impactos surpreendentes aprende-se a necessidade de se preparar para ela.
Mesmo assim, muitos ainda não se conscientizaram da ocorrência de mudanças fundamentais; veem-nas apenas como variações de práticas passadas,
cujo impacto será pequeno, e pensam poder continuar seus trabalhos da forma costumeira. Essas pessoas serão alcançadas pela mudança de maneira mais
dramática: terão de enfrentá-las com mais receios, apreensões e incertezas.
Mesmo os mais atentos não estão imunes aos impactos inesperados das
mudanças. Na era da globalização e interdependência, pequenas mudanças
alteram diariamente as relações entre empresas, regiões e países: mercados
cada vez mais saturados, surpresas com produtos competitivos em qualidade
e preço, e vantagens tecnológicas extremamente temporárias.
Seria muito confortável se as empresas pudessem ater-se às suas práticas
e produtos de sucesso; seria tranquuilo se pudessem ser leais ao status quo e
preservar suas dimensões de êxito. Na verdade, por mais moderno, qualquer
serviço, produto ou plano de uma empresa constitui o resultado da união de
conhecimentos obsoletos. A velocidade das mudanças sociais, econômicas
e tecnológicas desatualiza rapidamente o saber e as informações. Nenhuma
empresa ou instituição pública pode se considerar atualizada, a não ser por
alguns momentos: assim, todas deverão lutar contra parte de seu passado e
contra o obsoletismo para inovar e se transformar.
Mas, a mudança não é simples nem fácil. Se fosse assim, as pessoas naturalmente a procurariam. Os seres humanos têm uma forte tendência à estabilidade e às formas já estabelecidas de se adaptarem ao trabalho. Para Paulo
Roberto Motta, “a mudança é um ônus, pois requer que a pessoa reveja sua
maneira de pensar, agir, comunicar, inter-relacionar-se e de criar signiﬁcados
para a própria vida. Mudar envolve o indivíduo e seu meio, portanto é incerto e arriscado – tão promissor quanto ameaçador”.1
Embora as organizações sejam assediadas por muitas forças que exigem mudanças, é importante reconhecer que forças opostas mantêm a organização num
estado de equilíbrio. Essas forças opostas apoiam a estabilidade ou o status quo.
O modelo de mudança baseado na teoria de “campo de forças” de Kurt
Lewin deﬁne que todo comportamento é resultado de um equilíbrio entre
forças impulsionadoras, que empurram em direção à mudança, e forças restritivas, que resistem à mudança e buscam manter o status quo. Entre as forças
de resistência estão a atual cultura organizacional (normas, valores, atitudes,
crenças), os interesses pessoais de empregados (preocupação ﬁnal do empregado é com ele mesmo, dão o medo e a insegurança) e percepções diferentes
1
MOTTA, Paulo Roberto. Transformação
Organizacional, Qualitymark, 1999.
FGV DIREITO RIO
8
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
a respeito de objetivos e estratégias organizacionais (falta de informação nos
diversos níveis sobre onde a organização quer chegar).
DIAGRAMA DE CAMPO DE FORÇAS – Kurt Lewin
Forças de mudança
Nova tecnologia
Forças que mantêm o status quo
Normas de desempenho do grupo
Matérias-primas melhores
Medo da mudança
Concorrência de outros grupos
Complacência dos membros
Pressões do gestor
Habilidades bem aprendidas
Nível atual de
desempenho
Nível mais alto de
desempenho
Figura 1: Diagrama de Campo de Forças de Kurt Lewin
Segundo a visão de Lewin, as pessoas acham difícil, e até mesmo impossível, mudar atitudes e comportamentos estabelecidos há muito tempo. Além
disso, se chegam a realizar mudanças, logo voltarão aos métodos antigos caso
os novos não sejam reforçados. Para impedir isso, Lewin sugere um processo
de três etapas: descongelar os padrões de comportamento existentes (tornar a
necessidade de mudança óbvia e o indivíduo, o grupo e a organização passam
a aceitá-la); usar um agente de mudança (líder ou um grupo de dentro ou
de fora da organização) para ajudar os empregados a identiﬁcar e internalizar
novas atitudes, valores e comportamentos; e, em seguida recongelar os novos padrões de comportamento (transformar em norma um novo padrão de
comportamento, usando mecanismos de reforço e apoio).
“Por isso, a grande preocupação atual já não é tanto sobre a constatação
de problemas, desejo ou rapidez da mudança, e sim sobre a possibilidade de
o ser humano controlar o processo de mudança. Trata-se da inovação por
meio da intervenção social planejada, auto-sustentada e direcionada; contrasta com as rupturas oriundas de forças sociais espontâneas ou de provocações revolucionárias. A mudança planejada contrasta também com a visão
evolutiva natural da mudança. A perspectiva evolutiva signiﬁca a mudança
organizacional de forma emergente e não-institucional; todas as organizações
provocam reações e transações mútuas com o ambiente social no qual se inserem. Como inﬂuências externas e variações internas não são domináveis e
os controles não são absolutos, não há estabilidade: as organizações sempre se
FGV DIREITO RIO
9
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
modiﬁcam de alguma forma, mesmo sem terem noção do sentido de direção.
A mudança intencional e planejada objetiva atuar sobre a evolução natural,
acelerando seu passo ou rompendo com a direção estabelecida.
A gestão contemporânea busca a prática da mudança tanto na área empresarial quanto no setor público. Nas empresas, as variações tecnológicas e
econômicas tornam o processo produtivo vulnerável, e se conquista o progresso em meio a descontinuidades e inovações. Na administração pública,
as pressões comunitárias por mais e melhores serviços provocam revisões nas
funções do Estado, e questionam-se tanto as formas de ação quanto a própria
legitimidade das instituições. Na busca de qualidade e eﬁciência, as organizações públicas se assemelham às empresas privadas.
Hoje, gerenciar uma organização é gerenciar a mudança: enfrentar alterações rápidas e complexas; confrontar-se com ambiguidades; compreender a necessidade de novos produtos e serviços; garantir um sentido de direção em meio
ao caos e à vulnerabilidade; em manter a calma diante da perda de signiﬁcado
daquilo que se ajudou a construir. Assim, em um presente intranquilo e um
futuro incerto, poucos dirigentes e gestores se sentirão confortáveis com o status
quo. A maioria perseguirá a inovação como alternativa de sobrevivência”.2
EXERCÍCIO:
Pense em um dia seu típico. Reveja-o como um ﬁlme e tente relacionar
pelo menos cinco grandes mudanças que, por fazerem parte do seu cotidiano
proﬁssional e pessoal, talvez não sejam percebidas em sua total dimensão.
Mas não caia na tentação de citar coisas genéricas tais como: tecnologia, comunicação, globalização etc. Cite coisas concretas (por exemplo: o telefone
celular, eliminação dos empregos etc.).
Em seguida, tente veriﬁcar qual o signiﬁcado dessas mudanças (por exemplo: o telefone celular signiﬁca uma capacidade de comunicação verbal nunca
antes experimentada pelas pessoas comuns).
MUDANÇA
2
MOTTA, Paulo Roberto. Transformação
Organizacional, Qualitymark, 1999.
SIGNIFICADO
1.
2.
3.
4.
5.
FGV DIREITO RIO
10
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Agora marque pelo menos três dessas mudanças que, no seu entender,
têm uma relação mais direta com você, e avalie o seu próprio grau de reação
a respeito de cada uma delas, de acordo com os seguintes critérios:
• inconsciente: só agora você se deu conta do signiﬁcado e da importância dessa mudança na sua vida;
• resistente: você não aceita o rumo que as coisas estão tomando e não
quer nem ouvir falar no assunto;
• reativo: você tenta acompanhar as mudanças, mas, de vez em quando,
sente-se um pouco ultrapassado;
• em dia: você efetivamente acompanha as mudanças e está em dia com
essa mudança especiﬁcamente;
• avançado: você entendeu claramente o que essa mudança signiﬁca e já
se adiantou em relação à maioria das pessoas.
MUDANÇA
GRAU DE REAÇÃO
1.
2.
3.
1.2.1 POR QUE MUDAR?
“... O mundo mudou e precisamos mudar com ele...”
Presidente do EUA – Barack Obama
Discurso de posse em 20/01/09
Mas será que realmente é preciso mudar? Será que é necessário aceitar
toda e qualquer mudança? Tentar compreender a mudança, no entanto, não
signiﬁca concordar e compactuar com ela, e mesmo que não concordemos é
necessário compreendê-la.
É claro que as mudanças constantes que hoje em dia presenciamos, normalmente são associadas à instabilidade e a impossibilidade de construção
de uma base sólida para se planejar melhor o futuro, o que gera uma grande
insegurança. Esta, porém, é uma visão parcial da realidade. É verdade que
qualquer mudança traz diﬁculdades, que a volatilidade de regras, mercados,
tecnologias e costumes, além das pressões da sociedade, forçam as pessoas a
reverem constantemente suas metas e objetivos. Isso afeta diretamente as suas
necessidades e aspirações, o que gera tensões.
FGV DIREITO RIO
11
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Por outro lado, é igualmente verdade que mudanças geram oportunidades, pois ao passarmos de uma situação atual conhecida para uma outra desconhecida, temos a oportunidade de transformar, ou seja, “dar nova forma”.
Mais do que simplesmente mudar, pode-se aproveitar o momento propício
para criar uma nova realidade que nos atenda melhor do que a anterior.
Na verdade não se trata de mudar por mudar, o que está funcionando
pode ser mantido. Se a situação atual funciona, se não dá para melhorar agora, mantenha; se não funciona, se dá para fazer melhor, mude. O que importa
é questionar sempre para não cair na armadilha da comodidade: ﬁcar como
está para ver como é que ﬁca. Talvez os parâmetros e valores que valiam quando uma determinada situação foi criada, hoje não sejam mais válidos. Neste
caso, e somente neste caso, mude.
Só tem um detalhe: toda mudança tem que ter um caráter enriquecedor,
deve ser para melhor, caso contrário é prudente aguardar outra oportunidade.
Resumo: questione sempre, se a situação suportar o seu questionamento
(seja cruel!), não mude. Caso contrário, busque a melhor oportunidade e a
melhor estratégia para promover uma mudança enriquecedora.
EXERCÍCIO:
Relacione, no mínimo, três coisas que a sua organização ou você está fazendo hoje e que não deveria estar fazendo (p.ex.: imprimir e-mails). Tente
fugir dos exemplos mencionados, busque a sua própria realidade.
1.
2.
3.
Agora, relacione, no mínimo, três coisas que a sua empresa ou você está
fazendo hoje e que deveria continuar fazendo (p.ex.: agir na direção do autodesenvolvimento).
1.
2.
3.
Por ﬁm, relacione, no mínimo, três coisas que a sua empresa ou você não
está fazendo hoje, mas que deveria estar fazendo (p.ex.: analisar os custos de
um serviço).
FGV DIREITO RIO
12
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
1.
2.
3.
Aquilo que você não está fazendo e que, realmente, não deveria estar fazendo, não merece atenção agora.
1.3 AS ORGANIZAÇÕES
1.3.1 Definições e Características
Genericamente pode ser entendido como “organização” qualquer grupo
de pessoas que combinam seus próprios esforços e outros recursos para alcançar um propósito comum. Mais especiﬁcamente, são exemplos de organizações: fazendas, fábricas, hospitais, escolas, oﬁcinas, bancos, ﬁnanceiras, seguradoras, concessionárias, clubes, organizações não governamentais (ONG),
instituições governamentais, instituições acadêmicas etc. Mesmo uma família, que em geral não possui propósitos formalmente estabelecidos, pode ser
considerada como uma organização. No caso do Brasil, podemos caracterizar
uma organização formal como aquela que possui o respectivo CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica).
ORGANIZAÇÕES:
Quaisquer grupos socialmente constituídos e organizados,
tais como fábrica, loja, escola, governo (federal, estadual
ou municipal), hospital, família, indivíduo, supermercado,
creche, clube, escola de samba, instituição de caridade etc.,
com uma finalidade comum.
Num sentido mais geral, as organizações são constituídas de indivíduos, que
formam os grupos, que formam as organizações, que formam uma nação ou
sociedade, cujo conjunto, juridicamente organizado, forma um estado ou país.
Conforme deﬁnido por Maximiniano (1995), “as organizações têm características importantes que as diferenciam de outros grupos sociais, como por
exemplo a família”. As principais características das organizações são:
• propósito (realização de objetivos, sejam eles produtos ou serviços);
• divisão do trabalho (cada pessoa e cada grupo tem um papel especíﬁco
que converge para a realização da missão); e
FGV DIREITO RIO
13
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
• coordenação (as tarefas são interdependentes e precisam convergir; a
coordenação ocorre por meio da hierarquia, da comunicação e do planejamento).
Considerando o caráter de formalidade das organizações, podemos deduzir que as organizações formais são “burocracias”3. A palavra “burocracia” é
sempre empregada de forma negativa, onde se vislumbra o mau funcionamento das organizações formais, no entanto, o sentido original da palavra
burocracia identiﬁca somente uma forma de regulamentação de um grupo.
Para melhor compreender o que é burocracia, há que se recorrer a Max Weber, cujo conceito de tipo ideal de burocracia designa um modelo explicativo
que abstrai as principais características das organizações. “O tipo ideal é uma
espécie de fórmula média onde estão presentes os elementos que constituem
qualquer burocracia” (Maximiniano, 1995):
• formalidade (normas que deﬁnem o comportamento das pessoas);
• impessoalidade (relações se passam entre ocupantes de cargos oﬁcialmente deﬁnidos);
• proﬁssionalismo (carreira proﬁssional exercida pelos ocupantes dos cargos).
Max Weber considerava a burocracia como um estágio na evolução das
organizações, e seu “tipo ideal” procurava evidenciar as características desse
estágio como ele as viu em sua forma pura. O “tipo ideal”, portanto, serve para
avaliar até que ponto uma organização real é mais ou menos burocratizada.
No caso do Poder Judiciário, observa-se um elevado grau de burocracia, onde
os aspectos característicos apontado por Weber são plenamente identiﬁcados.
1.4 A ADMINISTRAÇÃO
Objetivos e recursos são as palavras-chave na deﬁnição de organização e
também de administração. Se a organização é um sistema de recursos que
pretende atingir objetivos, o processo de tomar decisões sobre os objetivos e a
utilização de recursos é a administração. Portanto, a administração é o processo que tem como ﬁnalidade garantir a eﬁciência e a eﬁcácia de um sistema.
As decisões do processo administrativo, segundo Maximiano (1995), classiﬁcam-se em:
• planejamento (processo de deﬁnir objetivos, atividades e recursos);
• organização (processo de deﬁnir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir os
recursos disponíveis, segundo algum critério);
3
Definição da palavra Burocracia do Dicionário Houaiss: sistema de execução
da atividade pública, esp. da administração, por meio de um corpo complexo
de funcionários lotados em órgãos,
secretarias, departamentos etc., com
cargos bem definidos, selecionados e
treinados com base em qualificações
técnicas e profissionais, os quais se
pautam por um regulamento fixo,
determinada rotina e uma hierarquia
com linhas de autoridade e responsabilidade bem demarcadas, gozando de
estabilidade no emprego.
FGV DIREITO RIO
14
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
• direção (processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as
pessoas, para realizar as atividades que conduzirão aos objetivos);
• controle (processo de assegurar a realização dos objetivos e de identiﬁcar a necessidade de modiﬁcá-los).
A administração é o processo que tem como finalidade
garantir a eficiência e a eficácia de um sistema.
A administração é uma atividade importante em qualquer escala de combinação de recursos e de intenção de realizar objetivos. No entanto, as decisões da esfera individual e familiar têm alcance limitado e atingem apenas
as pessoas que dela participaram. Nas organizações, ao contrário, as decisões
administrativas afetam outras pessoas e alcançam recursos que, em grande
parte dos casos, estão muito além do alcance direto do tomador de decisões.
Quanto maior a quantidade de recursos, mais complexo se torna o processo
administrativo. É essa uma das principais razões que faz da administração
uma atividade especializada nas organizações.
ADMINISTRAÇÃO:
Quanto maior a quantidade de recursos, mais complexo se
torna o processo administrativo. É essa uma das principais
razões que faz da administração uma atividade especializada
nas organizações.
O processo de planejamento é implementado nas organizações por meio
da gestão estratégica. Os processos de organização, de direção e de controle
são implementados por meio da gestão operacional (processos de trabalho).
Portanto, nos próximos capítulos será enfatizado a conceituação dos temas:
Estratégia Organizacional e Modelagem de Processos de Trabalho.
1.5 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
1.5.1 O que é Estratégia?
Estratégia é um instrumento gerencial imprescindível para as organizações,
tanto no setor privado quanto na administração pública, se constituindo em
um meio fundamental para que uma organização execute suas ações a parFGV DIREITO RIO
15
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
tir de um horizonte pré-determinado. É, portanto, um padrão que permite
manter a coerência das ações da organização ao longo do tempo.
De uma forma concisa, a gestão estratégica pode ser deﬁnida, portanto,
como “um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização
como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente”4. Tal deﬁnição incorpora dois aspectos que devem ser enfatizados:
a) os termos “contínuo” e “iterativo” indicam que a administração
estratégica, composta de um conjunto de etapas, repete-se ciclicamente;
b) o objetivo de manutenção da organização como um conjunto integrado a seu ambiente pressupõe a consideração da instituição como
um sistema aberto, que interage, inﬂuencia e é inﬂuenciado pelo
ambiente externo.
A gestão estratégica, para ser eﬁcaz e eﬁciente, deve apoiar-se em um conjunto organizado de atividades, o processo de planejamento estratégico deﬁnido como “esforço disciplinado para produzir decisões e ações fundamentais,
que moldam e guiam o que é uma organização, o que ela faz, e por que faz”.
Em complementação, ao se discorrer sobre planejamento, “deve-se entender que está associado a dois elementos básicos: (1) o futuro e (2) a relação
entre ﬁns e meios – entre objetivos e metas e as formas para atingi-los”5.
1.5.2 A GESTÃO ESTRATÉGICA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A maior parte dos processos de gestão estratégica, nos últimos 50 anos, foi
direcionado para as empresas da iniciativa privada. Desta forma, “até o início
dos anos 80, o planejamento estratégico no setor público voltou-se primariamente para as organizações militares e para o apoio à formulação de políticas
de governo em larga escala”6.
As práticas de planejamento estratégico foram levadas para um amplo
espectro de entidades do setor público somente nos últimos 25 anos, no
contexto das reformas dos órgãos do estado sob o foco do “modelo gerencial
puro”, conforme deﬁnido por Abrucio7 (1997).
Nessa linha, a gestão no setor público passou a caracterizar-se por uma
“despolitização” da administração, aliada à ênfase no conceito de eﬁciência
governamental. Os novos caminhos do modelo gerencial passaram a ser norteados por conceitos e práticas de há muito aplicadas nas empresas privadas:
ﬂexibilidade de gestão, foco na qualidade dos serviços e prioridade às demandas do cliente.
As novas práticas de gestão adotadas na administração pública, nos países
do primeiro mundo, tiveram como paradigma uma série de estudos desen-
4
Certo&Peter, 1990: 6
5
Haynes & Massie, 1961:249
6
Bryson,1995:5
7
Abrucio,1998
FGV DIREITO RIO
16
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
volvidos nos últimos 25 anos, que podem ser sintetizados no livro de David Osborne e Ted Gabler, Reinventando o Governo8. Nessa obra, os autores
postulam que os problemas nas entidades governamentais não residem nas
pessoas, mas no sistema de gestão, e somente a reforma das instituições e dos
incentivos tornará a burocracia apta a responder às novas demandas quanto à
eﬁcácia9 e eﬁciência na prestação dos serviços.
Quanto à gestão estratégica nas instituições públicas, eles propõem dois
instrumentos básicos para a transformação nos seus modelos de gestão:
a) orientação administrativa por missões, a partir das quais o governo
pode ganhar ﬂexibilidade, tornando mais fácil a avaliação de cada
agência, pela comparação entre objetivos inicialmente formulados
e resultados efetivamente alcançados;
b) antecipação das tendências futuras a partir de uma atividade não
conﬁnada à burocracia, devendo o planejamento estratégico envolver a sociedade e ser incorporado à cultura dos funcionários.
Nesta linha, o elemento importante não é o plano, mas sim a sua esperada
decorrência material, isto é execução do planejamento. Ao criar consenso em
torno de uma determinada visão de futuro, a organização ou a comunidade
promove em todos os seus membros uma percepção comum a alcançar.
Levando em conta que no Poder Judiciário os postos de comando trocam
a cada dois anos, é possível que ocorra descontinuidade administrativa e falta
de compromisso com a Instituição. Os gestores devem estar comprometidos,
de modo que os planos não sejam descartados apenas em face de uma nova
vontade, diante da alternância no poder. A ideia, logo, é que cada Tribunal
desenvolva o seu planejamento estratégico, validado pela sua Administração
Superior, a ﬁm de que as futuras administrações com ele se comprometam,
em que pese possa e deva ser periodicamente revisado.
Nesse sentido, a experiência de quem já foi presidente do Tribunal Regional da 4ª Região, o eminente desembargador federal Vladimir Passos de
Freitas10, relata sobre essa questão:
A administração dos Tribunais Federais, e consequentemente da primeira
instância, não deve ser alterada abruptamente a cada dois anos. Quer-se com isso
dizer que devem existir planos de metas por um período mínimo de 04 anos,
comprometendo-se a administração posterior com o que for feito pela anterior.
Não faz sentido um Presidente gastar elevadas verbas com um plano (p. ex.: qualidade total) se o seu sucessor não continuar os trabalhos. O que se tem a fazer
é o Presidente da Corte submeter ao Plenário todas as ações mais ambiciosas e
colher um compromisso de continuidade. Se não lograr êxito, deve ter a humildade de recuar e não tomar a iniciativa. Mas se houver a aprovação, agirá ciente
de que, ao término de seu mandato, as providências continuarão. Entre a eleição
e a posse deverá haver um prazo mínimo de dois meses para a transição.
8
Osborne & Gabler, 1994
9
A norma NBR ISO 9000:2000, cujo
objeto é pertinente à terminologia da
gestão, define eficácia como “extensão
na qual as atividades planejadas são
realizadas e os resultados planejados,
alcançados” e eficiência como “relação
entre o resultado alcançado e os recursos usados.”
10
FREITAS, Vladimir Passos de. Justiça
Federal: histórico e evolução no Brasil.
Curitiba: Juruá, 2003, p. 183.
FGV DIREITO RIO
17
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
1.5.3 Direcionadores Estratégicos Básicos
Como já mencionado, o processo de gestão estratégica constitui um esforço disciplinado para produzir decisões e ações fundamentais sobre o que
uma organização é, onde quer chegar, e através de que meios. Para tanto,
a organização se apoia em três direcionadores estratégicos básicos: Missão,
Visão de Futuro e Valores.
a) a Missão deixa claro o propósito da organização (sua razão de ser ou
de existir), constituindo uma formulação objetiva e precisa, possível
de ser entendida e assimilada por todas as pessoas que dela fazem
parte, ou que mantém com ela relações signiﬁcativas (mandatários,
usuários de seus serviços e fornecedores, entre outros);
b) a Visão de Futuro estabelece um cenário a respeito de como a organização deseja estar e ser vista em um determinado horizonte de
tempo, constituindo um parâmetro essencial para o direcionamento dos esforços internos, e junto aos atores relevantes do ambiente
externo, para o alcance do “futuro desejado”;
c) os Valores clariﬁcam as regras de conduta essenciais que devem nortear as ações da organização, tanto no âmbito interno como nas
relações com o ambiente externo, constituindo-se na diretriz essencial para o exercício da prática moral nas suas diversas instâncias de
decisão e de execução dos procedimentos de trabalho. Em resumo,
os Valores constituem as crenças, o ideário da organização.
A partir dos direcionadores estratégicos estabelecidos, o processo de planejamento tem continuidade com a formulação de intenções relacionadas
às ações a serem desencadeadas, especialmente quanto a Focos e Objetivos
Estratégicos.
a) os Focos Estratégicos constituem os desaﬁos fundamentais a serem
enfrentados pela organização, de forma a que esta possa cumprir
adequadamente a missão estabelecida e alcançar o cenário futuro
desejado. A identiﬁcação dos Focos Estratégicos é o coração do
processo de planejamento estratégico, eles condicionam o estabelecimento de objetivos e metas, assim como a elaboração dos planos
de ação relacionados;
b) os Objetivos Estratégicos representam os resultados a serem alcançados ou mantidos pela instituição, são estabelecidos no contexto
dos diversos focos estratégicos, e a cada um deles estão associados
metas e indicadores de desempenho que permitem sua formulação
e acompanhamento de forma concreta e mensurável.
FGV DIREITO RIO
18
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
A vinculação lógica (rastreabilidade) entre os direcionadores estratégicos
pode ser apresentada, simpliﬁcadamente, mediante o esquema:
VISÃO DE FUTURO
MISSÃO
FOCOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADORES DE DESEMPENHO E METAS
PLANOS DE AÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
Figura 2: Vinculação lógica entre os direcionadores estratégicos
Finalmente, para uma compreensão da dinâmica de funcionamento da
organização, ainda no nível de reﬂexão estratégica é elaborada a Árvore de
Processos de Trabalho11 da Instituição, acompanhada de seus respectivos Indicadores de Desempenho Estratégicos.
A Árvore de Processos de Trabalho, em seu primeiro nível, é formada
pelos seus principais macroprocessos de trabalho, que devem representar a
essência da dinâmica de atuação da Instituição. Eles são divididos em duas
categorias principais:
a) diretamente relacionados às atividades-ﬁm da organização, vinculados à sua missão;
b) relacionados ao apoio à consecução da missão da organização.
11
Processo de trabalho é a denominação metodológica para designar todas e
cada uma das atividades de uma organização, tanto aquelas especificamente
desenvolvidas pelos seus magistrados,
quanto aquelas essencialmente administrativas. Os macroprocessos representam tais atividades na sua forma
mais integrada, isto é, de maior nível e
diferenciáveis na sua natureza.
FGV DIREITO RIO
19
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
O processo de reﬂexão estratégica, tendo como base os macroprocessos de
trabalho estabelecidos, deve ter continuidade com a identiﬁcação das expectativas em relação aos mesmos, em termos de:
a) efetividade (resultados e impactos) junto às entidades externas, sociedade ou unidades organizacionais internas a eles relacionados;
b) fatores críticos de sucesso para alcançar a efetividade desejada.
Finalmente, tendo como referência às expectativas quanto aos resultados
e impactos desejados, devem ser ﬁxados os Indicadores de Desempenho12
associados a cada um dos macroprocessos.
A explicação sobre esses conceitos (Árvore de Processos de Trabalho)
serão devidamente explorados no Capítulo 1.6 – Modelagem de Processos
de Trabalho.
1.5.4 Instrumentos de Apoio à Gestão Estratégica
Dentre vários instrumentos de apoio à execução da gestão estratégica, são
a seguir apresentadas duas ferramentas que são utilizadas: análise de contexto
por meio da Matriz SWOT e Balanced Scorecard (BSC).
Análise de Contexto por meio da Matriz SWOT
SWOT é uma abreviação encontrada na literatura especializada em
planejamento estratégico, e refere-se a um processo de análise de um
contexto de negócio, aplicável a organizações de qualquer natureza,
sejam elas privadas ou públicas. O termo SWOT está relacionado às
iniciais, em inglês, de seus quatro focos principais de análise: Strengths
(pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
Para estabelecer estratégias que tenham efetividade, as organizações devem
entender seus contextos interno e externo, por meio da percepção de seus
pontos fortes e fracos que atuam no ambiente interno, e das oportunidades e
ameaças que se conﬁguram no ambiente externo. Este é o propósito essencial
de utilização da Matriz SWOT.
Os dois primeiros elementos (pontos fortes e pontos fracos) envolvem a
análise da efetividade das variáveis internas associadas aos processos de gestão
e de operação. Os demais elementos (oportunidades e ameaças) contemplam
as variáveis do ambiente externo, e que têm inﬂuência real ou potencial sobre
a entidade objeto de estudo.
12
Indicadores de Desempenho são expressões, em geral numérica, capazes
de fornecer quantificação sobre os
resultados de processos de trabalho, a
exemplo do IDH (Índice de Desenvolvimento Humano), indicador adotado
pela ONU para indicar a qualidade de
vida das sociedades.
FGV DIREITO RIO
20
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Ambiente interno
Quadrante mais
favorável
Favorável
Desfavorável
Vulnerabilidade
Problemas
Desfavorável
Alavancagem
Limitações
Quadrantes médios, que permitem assumir uma
postura
conservadora
Favorável
Quadrante menos
favorável
Ambiente externo
Figura 3: Quadrantes relacionados à Matriz SWOT
A partir das perspectivas externas visualizadas (oportunidades e ameaças),
combinadas com a visualização dos elementos internos (pontos fortes e pontos fracos), a técnica possibilita uma avaliação bastante rigorosa e objetiva do
grau de efetividade do negócio objeto de análise, tanto em relação ao cumprimento de sua missão como em relação ao potencial para alcançar o cenário
futuro desejado.
A matriz decorrente do processo de análise das variáveis internas e externas
constitui o elemento fundamental para a formulação dos Focos Estratégicos
e dos correspondentes Objetivos Estratégicos para a Instituição.
Balanced Scorecard (BSC)13
O Balanced Scorecard constitui uma ferramenta de gestão adotada em organizações privadas e do setor público, que traduz a missão e a estratégia
organizacional em um conjunto coerente de objetivos e medidas de desempenho, propiciando a formação de uma estrutura de medição estratégica e a
implementação de um sistema de gestão eﬁciente.
Para traduzir a missão e a estratégia em objetivos e medidas, o BSC é
estruturado em quatro perspectivas diferentes: ﬁnanceira, do usuário, dos
processos internos, e do aprendizado e crescimento.
A perspectiva ﬁnanceira sintetiza as consequuências econômicas das ações
realizadas, isto é, os indicadores desta perspectiva indicam se a estratégia de
13
Esta parte do texto está baseada
no artigo “Fatores que interferem na
implantação de um modelo de gestão
estratégica baseado no balanced scorecard: estudo de caso em uma instituição
pública”. Eduardo Santos Galas e Sérgio
Arruda Cavalcante Forte, READ – Revista Eletrônica de Administração, UFRGS,
edição 41, vol 10, set-out 2004
FGV DIREITO RIO
21
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos seus resultados ﬁnanceiros, em sintonia com as expectativas dos
seus acionistas.
Nas organizações governamentais e sem ﬁns lucrativos, entretanto, a perspectiva ﬁnanceira não demonstra objetivamente o cumprimento da missão
na visão do acionista, devendo a mesma ser substituída por indicadores que
reﬂitam o alcance dos mandatos estabelecidos pela Administração, tendo
como foco benefícios para o cidadão de forma individual ou para a sociedade
de forma global.
Tais benefícios constituem o cerne da gestão pública, e estão diretamente associados ao conceito de criação de valor público, o que vai muito além do alcance
de resultados do ponto de vista meramente ﬁnanceiro. Nesta linha, estariam enquadrados resultados mensuráveis como a redução da pobreza e do analfabetismo, ou a melhoria das condições do meio ambiente, entre outros aspectos.
Esta primeira dimensão, no entanto, também deve ser considerada, especialmente para acompanhar a efetividade da gestão no cumprimento de requisitos
legais, como, por exemplo, a obediência à Lei de Responsabilidade Fiscal.
A perspectiva do usuário permite a identiﬁcação dos segmentos de usuários e mercados nos quais a organização atuará, bem como as medidas de
desempenho da organização nesses segmentos-alvo. Nessa perspectiva, normalmente constam medidas essenciais que indicam se uma estratégia foi bem
formulada e bem implementada, tais como: nível de satisfação do usuário /
cidadão com os produtos ou serviços fornecidos, índice de retenção do usuário, participação da instituição nos segmentos-alvo, a imagem da Instituição
e outros indicadores da percepção dos usuários.
A perspectiva dos processos de trabalho internos permite aos gestores a
identiﬁcação dos processos de trabalho internos que são críticos para a organização, e que por esta razão devem ser dotados de padrões de excelência.
Tanto para as empresas privadas como para as organizações públicas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos objetivos, ou seja, identiﬁcálos e monitorar o seu desempenho, tanto no que tange às suas atividades
principais como em relação aos seus resultados em termos de custos e de efetividade para o usuário ou cidadão.
Finalmente, a perspectiva do aprendizado e crescimento deve estabelecer
critérios objetivos para mensurar os resultados das ações relacionadas ao desenvolvimento institucional, ou das pessoas que fazem parte da organização.
A partir do conhecimento das perspectivas do BSC serão associados os
Focos Estratégicos estabelecidos, a partir da análise da ambiência interna e
ambiência externa.
Ampliando a visão, anteriormente apresentada, sobre a vinculação lógica
dos direcionadores estratégicos, a ﬁgura a seguir apresentada, também simpliﬁcadamente, as relações entre os conceitos pertinentes à gestão estratégica:
FGV DIREITO RIO
22
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Direcionadores
Direcionadores
Estratégicos
Estratégicos
(básicos)
(básicos)
Missão
VisãodeFuturo
Valores
Avaliação da ambiência interna (pontos fracos)
Avaliação da ambiência interna (pontos fracos)
Avaliação da ambiência externa (oportunidades e ameaças)
Avaliação da ambiência externa (oportunidades e ameaças)
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVAS
FINANCEIRA
FOCOS ESTRATÉGICOS
FOCOS ESTRATÉGICOS
F F1
FF2
FFn
USUÁRIO
F U1
F U2
F Un
PROCESSOS
INTERNOS
F P1
FP2
FPn
APRENDIZADO
E
CRESCIMENTO
FA1
FA2
FAn
OBJETIVOSESTRATÉGICOS
OBJETIVOSESTRATÉGICOS
OEF1.1
OEF1.n
OEFn.1
OEFn.n
OEU1.1
OEU1.n
OEUn.1
OEUn.n
OEP1.1
OEP1.n
OEPn.1
OEPn.n
OEA1.1
OEA1.n
OEAn.1
OEAn.n
Figura 4: Relação entre os direcionadores estratégicos e o BSC.
FGV DIREITO RIO
23
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Exemplos de Direcionadores Estratégicos:
Tribunal Regional do Trabalho – Rio de Janeiro
MISSÃO
Estar à disposição da sociedade para solucionar conflitos
decorrentes das relações de trabalho.
VISÃO
Instituição pública modelo capaz de entregar a prestação
jurisdicional de acordo com as necessidades e
expectativas da sociedade.
VALORES
Ética
Eficiência e resultado
Acessibilidade
Credibilidade
Transparência
Compromisso e participação
Responsabilidade Social
Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro
MISSÃO: Resolver os conflitos de interesses em tempo
adequado à sua natureza.
VISÃO:
VISÃO: Obter o reconhecimento da sociedade sobre a
contribuiç
contribuição do PJERJ para o exercí
exercício democrá
democrático da
cidadania.
VALORES:
Conhecimento atualizado
Objetividade
Melhoria contí
contínua
Foco no usuá
usuário
Busca de conciliaç
conciliação para soluç
solução de conflitos
Comprometimento
Transparência
FGV DIREITO RIO
24
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
1.6 MODELAGEM DE PROCESSOS DE TRABALHO
1.6.1 O que são Processos de Trabalho
Neste capítulo são apresentados, resumidamente, os conceitos básicos sobre processos de trabalho e a importância do seu entendimento para a melhoria da gestão das organizações.
Na realidade, tudo o que fazemos, percebemos ou o que acontece na Terra, mesmo sem percebermos, são processos de trabalho. São exemplos de
processos da natureza:
• a chuva é o processo de transformação da água em estado de vapor
d’água existente no ar atmosférico em água no estado líquido (condensação) e sua precipitação sobre a terra;
• o vento é o processo de transformação energética para reequilibrar a
temperatura e a pressão em toda atmosfera.
Observa-se que, para cada um desses processos, pode-se estabelecer a relação fundamental:
ENTRADA
TRANSFORMAÇÃO
PRODUTO.
Com um pouco de imaginação, podemos identiﬁcar em cada processo de
trabalho a presença de três agentes:
• a entrada, matéria-prima ou insumo – aquilo que vai ser transformado em outra coisa;
• a transformação em si;
• o resultado da transformação, que chamamos de produto ou de saída.
Este arranjo, mostrado na ﬁgura a seguir, é o que chamamos intuitivamente de processo de trabalho.
ENTRADAS
SAÍDAS
PROCESSO
(transformação)
Materiais
Serviços
Informações
Materiais
Serviços
Informações
Figura 5 – Diagrama de Processo de Trabalho
FGV DIREITO RIO
25
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Para efeito de gestão de organizações, o termo processo possui várias deﬁnições, todas análogas e complementares entre si e alinhadas com a descrição
apresentada. Vejamos algumas delas:
FONTE BIBLIOGRÁFICA
DEFINIÇÃO DE PROCESSO
Norma NBR ISO 9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas
ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Integration Definition for Modeling of Process – IDEF0
Conjunto de atividades, funções ou tarefas
identificadas, que ocorrem em um período
de tempo e que produzem algum resultado.
Michael Hammer (em Reengenharia – Revolucionando a Empresa e
em A Agenda)
1. Reunião de tarefas ou atividades isoladas;
2. Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de
valor para o cliente.
Thomas H. Davenport
(em Reengenharia de Processos)
1. Conjunto de atividades estruturadas e
medidas destinadas a resultar em um
produto especificado para um determinado cliente/mercado.
2. Ordenação específica das atividades de
trabalho, no tempo e no espaço, com
um começo, um fim, e inputs e outputs
claramente identificados.
Observando com atenção as deﬁnições, veriﬁcamos que é conveniente fazermos uma distinção entre processo elementar e processo complexo. Processo elementar é a unidade elementar ou célula de um processo, composta de
entradas, transformação e saídas.
Diﬁcilmente um processo elementar deﬁnirá praticamente uma análise
organizacional, ressalvados casos muito especiais. Muito provavelmente, nosso interesse residirá em processos complexos, compostos por uma reunião interconectada de processos elementares, tal como nas deﬁnições da ISO 9000
e de Michael Hammer.
Podemos admitir que, em geral, todo processo está inserido em um processo maior, assim como, alternativamente, todo processo pode ter algum tipo
de decomposição. Como consequuência, os processos não possuem fronteiras perfeitamente deﬁnidas, cabendo a quem faz o mapeamento arbitrá-las,
para que se tenha a melhor solução ao seu objetivo de análise.
Para delimitar os processos, meramente por convenção, adotamos as denominações de macroprocessos (os processos mais abrangentes da organização), processos (as subdivisões dos macroprocessos) e subprocessos (as subdivisões dos processos), como por exemplo:
FGV DIREITO RIO
26
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
MACROPROCESSOS
SÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTES
DA ORGANIZAÇÃO (p.ex. Resolver
Conflitos Jurisdicionais)
PROCESSOS
SUBPROCESSOS
SÃO AS SUBSUB-DIVISÕES DOS MACROPROMACROPROCESSOS (p.ex.: Resolver Conflitos no 1o
Grau)
SÃO AS SUBSUB-DIVISÕES DOS PROPROCESSOS (p.ex: Receber documentos,
Autuar, Atender a Solicitações etc)
Figura 6 – Decomposição dos Processos de Trabalho
Para se conhecer o funcionamento dos processos de trabalho, há que se
realizar o seu mapeamento. Essa atividade pode ser deﬁnida como o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top-down (do topo da organização para a sua base), até
um nível que permita sua perfeita compreensão. Isto implica na possibilidade
de obtenção dos produtos para os quais os processos existem.
Uma vez coletados os dados, a tarefa consistirá em construir os diagramas
e a respectiva documentação, montando a lógica do processo. Aí teremos a
versão inicial, que deverá ser sucessivamente ajustada com novas informações, devidamente documentada, até que o mapeamento esteja completo,
considerando a situação atual.
Concluída a etapa de mapeamento da situação atual, a tarefa seguinte é
refazer a análise, considerando as melhorias que poderão ser introduzidas
no processo mapeado. O objetivo é ajustá-lo às necessidades dos clientes,
tornando-o eﬁciente e eﬁcaz na sua versão desejada (to be).
Após a otimização do processo de trabalho é realizada a sua implementação. Implementar um processo é a ação que permite colocar em marcha os
conceitos e as diretrizes contidas no planejamento do processo, assim gerando
o produto objeto desse processo. O planejamento do processo é a concepção,
a elaboração prévia do que o processo deveria ser. Implementar um processo
é, portanto, fazê-lo funcionar, preferencialmente reﬂetindo a forma como foi
pensado e dando materialidade ao produto planejado.
É consenso internacional – que compõe o sexto princípio de gestão da
qualidade ISO 9000 – que a melhoria contínua é vital para a sustentação
de qualquer organização. Sem ela, a organização se degrada progressivamente, até a falência, se nada for feito. A melhoria dos processos contempla várias fases, da qual a última, e indispensável, é a documentação. É
a documentação que permite estabilizar o processo, mediante a ﬁxação
de critérios objetivos para balizar a forma de fazer, de medir e de prover
FGV DIREITO RIO
27
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
registros dos resultados dos processos. Um processo sem documentação
é um processo frágil e volátil, sujeito a interferências e a desvios, que o
deformam progressivamente.
Como vimos, a documentação dos processos é o último passo da melhoria dos processos em uma organização, e a consolidação da tecnologia
embutida no processo. Em geral, podemos dizer que uma tecnologia estará
assegurada quando ela for consolidada numa norma técnica. É claro que
podemos e devemos gerar normas para organizar a fase inicial ou de implementação dos processos. A norma será a referência escrita para o processo.
Enquanto o processo vai sendo ajustado, a norma consolida as mudanças.
No início haverá um grande volume de mudanças, mas na medida em que
o processo vai sendo estabilizado, o volume de mudanças vai se reduzindo
exponencialmente. Haverá um momento em que a norma será considerada
oﬁcial e terá de ser controlada (na realidade, esse momento mais apropriado de “oﬁcializar” a norma vai depender da cultura da organização e de
cada situação especíﬁca).
1.6.2 A Rede e a Árvore de Processos da Organização
Considerando que as organizações, mesmo as pequenas, são sistemas
complexos, é de muito pouca relevância prática analisarmos um processo
isoladamente (processo elementar), ressalvado o caso de termos um objetivo especíﬁco. As atividades que ocorrem nas organizações, mesmo as mais
simples, compõem-se de uma rede de processos interconectados. Assim é
que, mesmo em níveis setoriais de operação, há uma grande quantidade de
processos interconectados, com ocorrência sequuencial ou concorrente, cada
qual inﬂuenciando todos os outros. É o que chamamos de rede de processos
(networking) da organização.
Usualmente é vantajoso organizar a rede de processos sob uma vinculação algo hierarquizada, usualmente em forma de tabela ou planilha, à qual
atribuímos o nome genérico de Árvore de Processos de Trabalho; nela se
leva em conta apenas cada vinculação principal, similarmente como uma
árvore é estruturada pela natureza: caule (o macroprocesso), galhos maiores
(processos de primeiro nível), desdobramentos dos galhos maiores (subprocessos), sucessivos outros galhos menores (sucessivos subprocessos de níveis
mais baixos) etc. Na realidade das organizações é evidente que além da vinculação principal os processos podem ter várias outras vinculações secundárias,
formando uma rede capilar, que não é representada na Árvore de Processos
de Trabalho.
O quadro a seguir apresenta um exemplo resumido de Árvore de Processos de Trabalho de um Tribunal de Justiça Estadual:
FGV DIREITO RIO
28
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
MACROPROCESO
PROCESSOS
SUBPROCESSOS
Julgar em 1º Grau
Julgar Conflitos em 1º Grau
Julgar em Juizados Especiais
Julgar em Turmas Recursais
Julgar Conflitos em 2º Grau
===
Julgar Conflitos no Órgão Especial
===
Julgar Conflitos no Conselho da Magistratura
===
Realizar a Fiscalização e o Apoio Cartorário
Judicial
Fiscalizar, Disciplinar e Apoiar Serviços
Judiciais e
Extrajudiciais
Realizar a Fiscalização e o Apoio Cartorário
Extrajudicial
Gerenciar a distribuição de feitos judiciais
Realizar a recepção e a distribuição de mandados
GERIR PODER JUDICIÁRIOS
Apoiar a Atividade Jurisdicional
Examinar a Admissibilidade de Recursos para
os Tribunais Superiores
Remeter Recursos para Tribunais Superiores
Gerenciar Arquivo
Prover Conhecimento
Gerenciar Biblioteca
Disponibilizar Legislação, Jurisprudências,
Atos etc.
Gerir Pessoas
Recrutar e Selecionar
Capacitar Pessoas
Gerir Logística
Adquirir bens e serviços
Suprir materiais de consumo e permanentes
Prover Serviços de Tecnologia da Informação
===
Gerir Recursos Orçamentários e Financeiros
===
1.6.3 A Agregação de Valor nos Processos
Aplicando o conhecimento anteriormente desenvolvido especiﬁcamente às organizações convencionais, torna-se oportuno ressaltar duas questões muito importantes da abordagem por processos: controle de processos e a agregação de valor.
FGV DIREITO RIO
29
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
A primeira delas – controle de processos – diz respeito ao grau de domínio
que temos sobre as causas dos processos, isto é, em que medida conseguimos
determinar, conscientemente, os seus resultados; “ter as rédeas na mão” parece ser essencial à gestão competente.
A segunda questão, agregação de valor, que constitui a essência da economia capitalista, diz respeito à justiﬁcativa ﬁnal para a existência de um
processo em uma organização: se não agrega valor, deve, racionalmente, ser
eliminado do ambiente.
Antes que o leitor suspeite do caráter “frio ou cruel” do signiﬁcado do
termo valor, adiantamos que este não necessita ser necessariamente ﬁnanceiro; por exemplo, nas ações humanitárias é inadequado medir o respectivo
valor do processo realizado ou a realizar em termos do benefício ﬁnanceiro
imediato conseguido ou esperado; todavia, o resultado da empreitada, no
seu aspecto mais abrangente, deve representar alguma forma de ganho mais
amplo para a sociedade (por exemplo, preservar vidas que poderão contribuir
futuramente para o bem da humanidade).
Valor de um produto, segundo Porter14, é “o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece”. Enfatizamos que valor é um atributo ﬁxado pelo cliente e não pela organização
que realiza o produto, independentemente do esforço em fazer o trabalho. Se
um produto agradar ao cliente, provavelmente ele atribuirá maior valor a esse
produto; alternativamente, mesmo que haja enorme esforço em realizar um
bom produto, o cliente poderá atribuir-lhe baixo ou nenhum valor, caso esse
produto não lhe seja atrativo.
Valor é um atributo fixado pelo cliente
e não pela organização que realiza o produto.
A compreensão de que o valor é atribuído pelo cliente e não pela organização não é muito comum, uma vez que aquele que realiza o produto tem o impulso de atribuir um valor usualmente maior do que o valor que o mercado
está disposto a pagar. Este pode ser maior ou menor do que o valor atribuído
pelo fornecedor (organização); mas usualmente o valor de mercado é menor
do que o valor atribuído pelo fornecedor. Por exemplo, suponha que você
tenha à venda um automóvel usado, cujo “valor” (para você) é muito grande, porque você cuidou dele como ninguém e o automóvel está “tinindo”.
Todavia, o real valor é aquele pago pela pessoa que comprar o automóvel,
independentemente do valor que você atribui a ele.
Em síntese, melhorar uma organização nada mais é do que melhorar a eﬁcácia (alcançar os resultados) e a eﬁciência (relacionada ao custo de fazer) dos
seus processos, majorando continuamente o resultado integrado ou global.
14
Michael Porter em Vantagem Competitiva, 1989.
FGV DIREITO RIO
30
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
É importante esclarecer que o valor agregado não é necessariamente expresso em unidades ﬁnanceiras, embora o seja na grande maioria das vezes.
Se considerarmos, por exemplo, o valor agregado nos processos de uma instituição de caridade, pode não haver uma característica ﬁnanceira, mas sim
uma característica social, afetiva ou outras intangíveis.
1.6.4 As Necessidades dos Clientes e os Requisitos dos Processos
Na condição mais favorável possível para a organização, os produtos dos
processos devem ser tais que atendam plenamente às necessidades dos clientes. Quando isto acontece, dizemos que os processos são feitos com qualidade, isto é, existe a esperada agregação de valor.
Quando o processo não agrega o valor esperado, a saída tem valor igual ou
menor do que a entrada, e estaremos diante de um processo “não-lucrativo”,
isto é, sem qualidade. Tais processos não geram “lucro” e consomem recursos,
sendo portanto nocivos à organização onde são realizados. Veremos que tais
processos precisam ser eliminados dos sistemas.
Os produtos dos processos destinam-se ao cliente do processo. Melhor
dizendo, o produto do processo é feito para atender às necessidades do cliente
para o qual o processo existe. Estas necessidades devem ter sido estabelecidas
a priori, antes da realização do processo. De outra forma, somente por coincidência um produto qualquer (sempre o resultado de processos) atenderia
completamente às necessidades do cliente.
Como saber antecipadamente o que o cliente quer, para que possamos atendê-lo? Se formos perguntar a cada momento o que o cliente deseja para depois
realizarmos o processo e satisfazer às suas necessidades, provavelmente perderemos muito tempo e a concorrência será mais rápida e nos tomará este cliente.
Esta é uma questão muito interessante e vamos explicá-la com um exemplo do nosso dia-a-dia. Vamos comprar um carro?
Para simular esta situação, coloquemo-nos no papel de uma concessionária
que se propõe a vender o carro desejado pelo cliente, com qualidade, isto é,
satisfazendo às suas necessidades. O produto deste processo deverá ser “carro
vendido e entregue, que atende plenamente às necessidades do comprador”.
Para tanto, em primeiro lugar, precisamos compreender que o cliente tem necessidades e tem também expectativas. Necessidades são aquelas coisas essenciais
que o cliente precisa ter atendidas e usualmente as declara. No caso apresentado,
são exemplos de necessidade: deﬁnição do modelo do carro, preço e forma de
pagamento compatíveis com os recursos disponíveis do cliente, perfeição técnica
do carro na entrega (desempenho e aparência), prazo de entrega etc.
Expectativas são outras coisas que o cliente deseja obter, mas que, por
várias razões, ele não declara ou não as explicita. Dentre as razões pelas
FGV DIREITO RIO
31
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
quais ele não declara suas expectativas, pode haver o desconhecimento
(p.ex.: produtos muito complexos) ou o pressuposto (do cliente) de que as
organizações são (ou deveriam ser) competentes para saber interpretá-las.
São exemplos de expectativa: cortesia no atendimento, antecipação aos fatos (fornecedor proativo), informações precisas e oportunas, honestidade,
bom humor, enﬁm, aquele “algo mais” que doure o sonho do cliente ao
comprar um carro novo.
Uma vez que lidamos com seres humanos – e seres humanos são sempre
muito complexos –, dispomos de um caminho único para conhecer as necessidades e as expectativas: perguntar ao cliente e validá-las continuamente
após cada processo (as pessoas se modiﬁcam permanentemente). Isto nos
permite assegurar que continuamos no caminho certo, isto é, conhecendo,
compreendendo e satisfazendo as necessidades do cliente.
Quando o cliente estiver formalizando a compra, ele estará fechando um
contrato com a concessionária. As cláusulas deste contrato deverão conter
precisa e detalhadamente todas as necessidades dos clientes, registradas com
propriedade pelo vendedor competente. Este, que faz o contato com o cliente – “hora da verdade” –, é uma das peças-chave para o sucesso da cadeia de
processos que se seguirá à venda.
Esperamos que o contrato contemple tudo aquilo que foi combinado.
Nesta fase estaremos transformando as necessidades dos clientes em requisitos ﬁnais do contrato, que deverão ser integralmente cumpridos na
entrega do carro, devidamente temperados com o “algo mais” que o cliente
estará esperando.
As necessidades dos clientes devem ser transformadas em
requisitos de processos.
Para atender plenamente o contrato com o cliente, a concessionária
terá de realizar uma série de processos internos, posteriores à venda:
confirmar a disponibilidade de estoque do carro, fazer a revisão de entrega, preparar a documentação exigida, preparar o faturamento, lavar
e polir o carro etc. Para que a coisa toda funcione bem, é preciso que
cada uma das pessoas da concessionária e outras envolvidas nos processos intermediários comuniquem, no sentido do cliente para dentro da
concessionária, os requisitos tal como combinados e que representam as
necessidades do cliente.
Para cada elo da cadeia de processos assim formada (ou interface entre
processos internos da concessionária) a partir do cliente, os requisitos vão
sendo estabelecidos sucessivamente “a montante”, isto é, da direita para a
FGV DIREITO RIO
32
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
esquerda, formando o conjunto dos requisitos dos processos internos, conforme mostra a ﬁgura abaixo.
PROCESSAR AUTOS
GUARDAR AUTOS
LOCALIZAR AUTOS
ATENDER BALCÃO
CLIENTE
Sentido de Estabelecimento dos Requisitos
Figura 7 – Sentido dos requisitos por parte do cliente
Cada um destes processos internos (estoque, preparação, vendas e outros) terá, portanto, os seus requisitos estabelecidos para atender às necessidades do cliente do processo seguinte. Tudo se passa como se em cada
interface de processos (por exemplo, a interface vendas — preparação de
carros) fosse estabelecido um “contrato”, que teria requisitos, com o objetivo de assegurar a satisfação do cliente do processo que está à sua direita
(processo cliente).
Especiﬁcamente no processo de preparação do carro (atividades de revisão
técnica, lavagem, polimento, abastecimento etc.), há requisitos do processo
seguinte (entrega do carro ao cliente, que é parte do processo de venda) que,
se não forem atendidos durante o processo de preparação, muito provavelmente provocarão insatisfação no cliente ﬁnal. Se, por acaso, a revisão não for
feita no prazo combinado, a data de entrega do carro ao cliente não poderá
ser cumprida, rompendo a cadeia da qualidade.
Uma vez estabelecidos os requisitos, a concessionária terá de realizar os
sucessivos processos internos no sentido “a jusante”, isto é, da esquerda para
a direita, assim “produzindo qualidade”. Produzir qualidade nada mais é do
que realizar cada processo da cadeia interna em absoluta conformidade com
os requisitos anteriormente estabelecidos. Produzir qualidade é “entregar
qualidade 100%” ao próximo cliente.
Produzir qualidade nada mais é do que realizar cada
processo da cadeia interna em absoluta conformidade
com os requisitos anteriormente estabelecidos. Produzir
qualidade é “entregar qualidade 100%” ao próximo cliente.
Parece razoável imaginarmos que, se todos os requisitos foram estabelecidos com propriedade e os processos da cadeia interna foram realizados em conformidade com estes requisitos, lá na ponta haverá grande
probabilidade de o cliente ficar inteiramente satisfeito, pois ele terá todas as suas necessidades e expectativas atendidas. A figura a seguir mostra esta situação:
FGV DIREITO RIO
33
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
PROCESSAR AUTOS
GUARDAR AUTOS
LOCALIZAR AUTOS
ATENDER BALCÃO
Sentido de Obtenção de Conformidade dos Requisitos
CLIENTE
(SATISFEITO)
Figura 8 – Sentido dos requisitos por parte do fornecedor
A ﬁgura acima pode ser interpretada como uma rede de processos interconexos, fortemente dependentes entre si. É uma verdadeira corrente, cuja
resistência é o seu elo mais fraco. Cada processo a jusante – cliente do processo anterior – dependerá da qualidade do seu respectivo processo fornecedor.
Se cada processo individualmente cumprir ﬁelmente o seu papel, o todo tem
sintonia, tal como ocorre com uma boa orquestra, cujos requisitos são as partituras: o resultado ﬁnal é harmônico. Cada um trabalha para o todo, sendo
parte dele: é o exato sentido do termo compartilhar.
Por outro lado, se alguém deixar de fazer a sua parte, a orquestra “desaﬁnará”. Este elo se romperá e a cadeia da qualidade ﬁcará descontinuada. Lá
na ponta o cliente deixará de ter algumas ou todas as suas necessidades atendidas. Foi-se a qualidade.
FGV DIREITO RIO
34
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
2. MODELOS DE GESTÃO ADMINISTRATIVA DAS INSTITUIÇÕES
JURÍDICAS PÚBLICAS
“... Pela primeira vez, em 250 anos da história do Judiciário Fluminense, todas
as unidades administrativas e órgãos judiciais estão previstos na estrutura organizacional do Poder, de modo a estabelecer com clareza as atribuições essenciais de cada
qual e as respectivas linhas de gerência. Eliminaram-se unidades desnecessárias e
criaram-se outras que atendam as novas exigências de expansão e diversidade....”.
.
Des. Miguel Pachá – Presidente do TJERJ no Biênio 2003-2004
Discurso proferido em 08/12/2003 para apresentação da nova Estrutura Organizacional do TJERJ elaborada no âmbito do Projeto de Fortalecimento e Modernização da Gestão do TJERJ conveniado com a FGV Projetos
2.1. A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA NA GESTÃO DO JUDICIÁRIO
2.1.1. Conceitos de Eficiência e Eficácia
Eﬁciência e eﬁcácia são dois termos básicos para o estudo da gestão das
organizações. A Norma NBR ISO 9000:2000 fornece a seguinte deﬁnição
para o termo eﬁcácia, quando aplicado à gestão:
Eficácia: extensão na qual as atividades planejadas são realizadas
e os resultados planejados, alcançados.
A interpretação mais cuidadosa dessa deﬁnição determina a existência de
alguns pré-requisitos. Dessa forma, para que haja uma condição de eﬁcácia
em um determinado processo, há necessidade que:
• as atividades a serem realizadas sejam (previamente) planejadas;
• os resultados desejados sejam, também, (previamente) planejados;
• exista alguma forma de medida dos resultados;
• exista algum indicador de desempenho;
• exista uma meta para balizar o indicador;
• os resultados alcançados sejam coerentes, à luz do indicador de desempenho adotado, com o resultado que foi previsto.
O termo eﬁcácia, portanto, pressupõe a existência de gestão do processo
considerado, devendo ser aplicado com parcimônia. Coerentemente com a deﬁnição, não faz sentido utilizar o termo eﬁcácia em um contexto no qual não
existam as preocupações mínimas de gestão, de planejamento e de controle.
A eﬁcácia está relacionada aos resultados do processo, sem qualquer vinculação com a forma de executá-lo. Poderemos, portanto, ter processos igualmente eﬁcazes tanto realizados sob custos e condições ótimas, quanto sob
FGV DIREITO RIO
35
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
condições sofríveis. Uma vez que na eﬁcácia apenas os resultados serão observados e comparados, ela não caracteriza por completo a qualidade de um
processo. Isso vai requerer alguma informação adicional sobre uma outra característica importante, que é o custo com que se obtém a eﬁcácia pretendida.
Essa condição é a eﬁciência, assim deﬁnida pela ISO 9000:2000:
Eficiência: relação entre o resultado alcançado e os
recursos usados.
Como ilustração, analisemos as combinações de eﬁciência e de eﬁcácia de
um processo de investigação policial sobre um furto de automóvel. Caracterizemos o que signiﬁca cada coisa nesse processo.
Eﬁciência do processo: diz respeito aos custos para fazer a investigação.
Nesse caso, representaremos os custos apenas pela quantidade de homens-dia
para executar o processo.
Eﬁcácia do processo: identiﬁcar o autor e coletar as provas materiais do furto.
Várias são as alternativas de combinação da eﬁcácia e da eﬁciência desse
processo. Vejamos, alguns exemplos sobre essas diferentes possibilidades no
quadro a seguir:
ALTERNATIVAS
DE COMBINAÇÃO
EXEMPLOS
Processo
eficiente e
eficaz
Uma particular investigação do furto, cujo inquérito registra a
identificação completa do autor e apresenta as provas necessárias e suficientes do furto. A investigação é consumada em
apenas cinco homens-dia de trabalho dos investigadores.
Processo
eficiente e
Ineficaz
Uma particular investigação do furto, cujo inquérito não registra a identificação completa do autor ou não apresenta
as provas necessárias e suficientes do furto. A investigação
é consumada em apenas cinco homens-dia de trabalho dos
investigadores.
Processo
INeficiente e
eficaz
Uma particular investigação do furto, cujo inquérito registra a
identificação completa do autor e apresenta as provas necessárias e suficientes do furto. A investigação é consumada em
cem homens-dia de trabalho dos investigadores.
Processo
INeficiente e
Ineficaz
Uma particular investigação do furto, cujo inquérito não registra a identificação completa do autor, ou não apresenta as
provas necessárias e suficientes do furto. A investigação é consumada em cem homens-dia de trabalho dos investigadores.
FGV DIREITO RIO
36
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
O quadro a seguir resume essas apreciações sobre eﬁciência e eﬁcácia.
QUALIFICAÇÃO
AÇÃO DESCRITORA DA CONDIÇÃO
Eficiência
executa corretamente aquilo que é feito (não necessariamente o que é feito é a real necessidade do cliente).
Eficácia
alcança os objetivos que foram planejados (tem impacto).
Eficiente e eficaz
Faz, sob custo compatível, o que realmente precisa ser feito.
A experiência mostra que, em geral, algumas organizações fazem mais do que
precisa ser feito, deixam de fazer algumas coisas essenciais e as coisas que fazem
não são nem eﬁcientes nem eﬁcazes. É uma combinação explosiva de insatisfação
dos clientes (que se frustram por não terem as suas necessidades atendidas), com
desperdício (realização de atividades desnecessárias, que não agregam valor).
Observemos a analogia gráﬁca dessa assertiva, mostrada na ﬁgura adiante,
na qual cinco setores do gráﬁco identiﬁcam as nossas áreas de interesse.
1) elipse (completa) da direita: representa o que precisa ser feito, as
necessidades dos clientes do próximo processo.
2) elipse (completa) da esquerda: representa o que a organização realmente faz, isto é, todos os resultados ou produtos das atividades
realizadas no dia a dia.
3) setor hachurado da esquerda da elipse: representa o que a organização faz, mas não é necessidade do cliente; expressa os desperdícios
(recursos gastos sem retorno).
4) setor hachurado da direita da elipse: representa o que o cliente necessita, mas não é feito pela organização; expressa as carências, que
vão gerar as insatisfações dos clientes.
5) setor de interseção entre as duas elipses (pontilhado): representa o
que o cliente necessita e a organização realiza; expressa a área combinada de eﬁciência e de eﬁcácia organizacional.
Pressões do mercado (externas à organização)
Fornecedores
A organização
faz, mas não é
necessidade
do cliente
(desperdício)
A organização
faz e é
necessidade
do cliente
(eficácia)
É necessidade
do cliente, mas
a organização
não faz
(carência)
Clientes
Pressões internas da organização
Figura 9 – Eﬁcácia da organização
FGV DIREITO RIO
37
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
É bastante intuitivo que a competência da organização possa ser interpretada pela sua capacidade de fazer convergir as duas elipses. No limite, a
máxima eﬁciência e a máxima eﬁcácia corresponderiam à congruência entre
as duas elipses. Desse modo, todas as necessidades dos clientes estarão satisfeitas, mediante a realização das atividades organizacionais absolutamente
necessárias, e sem gerar desperdícios. Nesse caso, tudo o que a organização faz
atende a uma necessidade identiﬁcada do cliente e todas as necessidades dos
clientes são identiﬁcadas e atendidas.
Adicionalmente, tudo o que é feito, precisa ser eﬁciente, para que se tenha
o menor custo possível, assim permitindo que o preço do produto ﬁnal possa
ser competitivo no mercado e possa, ainda, gerar o excedente de lucro (rentabilidade) e o retorno de investimento. Essa condição pode ser expressa pela
seguinte equação, na qual o símbolo “∩” – interseção – signiﬁca a ocorrência
simultânea das coisas que esse símbolo conecta.
eficiência ∩ eficácia → satisfação dos clientes ∩ custo mínimo ∩ rentabilidade
A interpretação dessa relação é a seguinte: a combinação da eﬁciência e da
eﬁcácia dos processos signiﬁca atender às necessidades dos clientes dos próximos processos, sob custo mínimo e obter a rentabilidade capaz de manter o
negócio competitivo.
2.1.2. Eficiência e Eficácia no Judiciário
Cada vez mais a sociedade exige do Poder Judiciário a eﬁciência. A exigência foi tal que a eﬁciência transformou-se em princípio constitucional, por
meio da Emenda Constitucional no 19, de 04 de junho de 1998. Estabelece o
artigo 37 da Constituição Federal: “A administração pública direta e indireta
de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eﬁciência.”
No que se refere aos serviços públicos, o Código de Defesa do Consumidor também exigia a eﬁciência, artigo 22: “Os órgãos públicos, por si ou suas
empresas, concessionárias, permissionárias ou sob qualquer outra forma de
empreendimento, são obrigados a fornecer serviços adequados, eﬁcientes,
seguros e, quanto aos essenciais, contínuos”.
Entrementes, devido à importância do tema para a Administração Pública, inseriu-se a eﬁciência como princípio constitucional. Assentado isso, urge
a deﬁnição de eﬁciência. A eﬁciência é a relação entre recursos e resultados.
Na organização eﬁciente, as pessoas executam com precisão suas tarefas. É o
FGV DIREITO RIO
38
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
fazer certo. Ao fazer certo, evita-se o retrabalho e a realização de tarefas que
não agregam valor. Salta aos olhos a ligação da eﬁciência e economia. Nesse
viés, impende salientar que o dever de prestar contas, inserido também pela
Emenda Constitucional no 19/98, se coaduna com o conceito de eﬁciência.
Com efeito, estabelece o parágrafo único do artigo 70 da Constituição Federal: Prestará contas qualquer pessoa física ou jurídica, pública ou privada,
que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores
públicos ou pelos quais a União responda, ou que, em nome desta, assuma
obrigações de natureza pecuniária. Enﬁm, a eﬁciência é a otimização dos
nossos recursos para alcançar os melhores resultados.
Já o conceito de eﬁcácia requer o planejamento de atividades e dos resultados. Vai ainda mais longe, exige que os resultados sejam alcançados. Planejar
atividades pressupõe a escolha certa. Não há no plano da eﬁcácia vinculação
com a forma de executar os processos. A ligação da eﬁcácia se dá com os
resultados. Nessa linha de raciocínio, necessário frisar que os resultados somente são atingidos com a escolha certa (eﬁcácia) e com o fazer certo, sob
restrição de custos (eﬁciência). Logo, conclui-se que os dois conceitos pressupõem a gestão dos processos na medida em que se planeja, ﬁxam-se objetivos
e controla-se a execução, e esta, deve ser pautada pelo custo mais baixo.
Apesar de imposição constitucional, o setor público resiste à ideia de eﬁciência administrativa. Aliás, o setor público, em geral, é refratário às mudanças. Talvez a maior diﬁculdade de adequação a uma nova forma de administrar, decorra daí. Tradicionalmente, as organizações públicas não agem
pró-ativamente. Quando os problemas aparecem, tratam os efeitos, deixando
à margem as causas. Dessa forma, os problemas se repetem e o clima organizacional é de sobressaltos constantes.
Neste contexto, não há espaço para planejamento e avaliação porque as
energias da organização ﬁcam constantemente voltadas “a apagar incêndios”.
É uma espécie de reincidência administrativa. Os gestores públicos parecem
enlevados por um pensamento mágico de que as situações críticas, uma vez
solvidas, não voltarão a acontecer e, após uma crise, se preparam para um
longo período de calmaria e bonança.
O Poder Judiciário também enfrenta algumas dessas resistências. Não raras
vezes ﬁca-se entre carimbos e formalidades desnecessárias e pouca atenção é
dispensada ao atendimento do cliente. Prova disso é a ausência de uma cultura
de pesquisa de satisfação e de treinamento especíﬁco para atendimento. Historicamente, o Poder Judiciário se viu como imune às críticas da sociedade,
situação própria de um período ditatorial. Com a democratização e liberdade
de imprensa, ﬁca-se sujeito à avaliação da população e despreparados para os
efeitos do aumento da cidadania, que reverteu em aumento gigantesco da
demanda. Todos estes fatores levam à necessidade de mudança. O cenário
atual é crítico e o prospectivo também. A eﬁciência e eﬁcácia na prestação dos
FGV DIREITO RIO
39
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
serviços revertem em melhoria da imagem institucional e, como consequuência, mais legitimação e fortalecimento. Certo é que se enfrentam limitações
orçamentárias que limitam algumas iniciativas e projetos. Porém, também é
certo que há um largo espaço para a mudança de cultura institucional.
2.2. ANÁLISE DOS MODELOS DE GESTÃO ADMINISTRATIVA DE
INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
2.2.1. Breve Histórico sobre Estruturas Organizacionais
Apesar de a grande maioria dos autores que escrevem sobre a arte de organizar, tecer seus comentários com base em técnicas desenvolvidas no início
do século XX, a verdade é que há comprovação de que, desde o começo da
civilização, o homem se preocupou com as técnicas de administração.
Dessa forma, um estudo, ainda que superﬁcial, revela que muito antes da
chamada Revolução Industrial já havia inequívocas demonstrações da aplicação prática de conceitos e normas administrativas.
Alguns exemplos são muito conhecidos, como a construção das pirâmides
egípcias, onde se demonstrou grande capacidade de planejar, organizar, controlar e comandar o trabalho de milhares de escravos. Nos estaleiros navais
em Veneza, desde 1436 há registros da aplicação de normas de contabilidade,
controle de estoque, técnicas de montagem em cadeia, administração de pessoal etc. No entanto, é nos EUA que surge a visão de que a administração das
empresas poderia ser estudada à luz de métodos racionais ou cientíﬁcos.
Inicialmente Daniel Mac Callum, engenheiro ferroviário norte-americano, já identiﬁcara, por volta de 1856, três princípios aplicáveis à administração ferroviária, isto é, a organização, a comunicação e a informação. Destes, o
princípio da organização (ou adequada divisão do trabalho) era considerado
por ele o mais fundamental dos três.
“Mac Callum foi, também, o primeiro empresário de quem se tem notícia
de ter utilizado um organograma (desenhado à semelhança de uma árvore)
para representar a estrutura de uma empresa” (Bergamini, 1982, p. 40).
O ponto central da teoria organizacional é, sem dúvida, a contribuição de
Frederick Winslow Taylor e seus seguidores, que partiram da sistematização
do trabalho para encontrar a “melhor maneira” (the best way) de administrar,
válida para qualquer tipo de organização.
Segundo Miles & Snow15, é possível destacar três formas principais de
estrutura organizacional que emergiram no último século: a estrutura funcional, a estrutura divisional e a estrutura matricial.
A estrutura organizacional funcional surgiu na transição do século XIX
para o século XX. O que caracteriza, fundamentalmente, esta forma de estru-
15
MILES, Raymonde E. & Snow, Charles
C. Causes of failure in network organizations. Califórnia Management Review.
Califórnia, 34(4):53-72, Summer 1992.
FGV DIREITO RIO
40
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
tura é a especialização coordenada e centralizada do trabalho. “Uma organização segue o critério funcional de departamentalização quando cada departamento corresponde a uma função principal” (Maximiano, 1990, p.205).
Níveis
Unidades
Hierárquicos
Organizacionais
Presidência
Gerência 1
Diretoria 1
Diretoria 2
Diretoria 3
Gerência 2
Gerência 3
Gerência 4
Gerência 5
Figura 10– Estrutura organizacional funcional – níveis hierárquicos
Este desenho organizacional permitiu que diversas organizações alcançassem o tamanho necessário e a eﬁciência para produzir produtos e serviços em
prol de um aumento de mercado interno. Um exemplo dessa organização
funcional encontra-se nos hospitais.
DIREÇÃO
MATRIZ
REGIÃO A
Oper.
Oper.
Mkt.
Mkt.
REGIÃO B
Fin.
Fin.
Oper.
Oper.
Mkt.
Mkt.
REGIÃO C
Fin.
Fin.
Oper.
Oper.
Mkt.
Mkt.
Fin.
Fin.
Figura 11– Estrutura organizacional funcional
A estrutura organizacional divisional aparece logo após o ﬁm da Primeira
Guerra Mundial. Em 1920, Alfred B. Sloan16 a instituiu na General Motors
e, com isso, desbanca a Ford, do extraordinário Henry Ford, como maior empresa mundial. A organização divisional se consolida rapidamente no ﬁm dos
anos 1940 e início dos anos 1950. A principal característica desse desenho
organizacional é a combinação da autonomia divisional com um controle
central de desempenho e distribuição de recursos. ”A divisionalização é um
processo de descentralização de atividades e de autoridade, pelo qual cada
16
Nesta época Alfred B. Sloan também
instituiu as bases do atual sistema de
contabilidade industrial.
FGV DIREITO RIO
41
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
unidade de trabalho passa a desfrutar de grande autonomia e responsabilidade. Essa descentralização torna-se uma necessidade quando a organização
cresce, passando a atuar em grandes extensões geográﬁcas, atender mercados
muito diferentes uns dos outros, ou operar linhas muito diversiﬁcadas de
produtos e serviços” (Maximiano, 1990, p.205).
A terceira forma de estrutura organizacional é a matricial, que evoluiu
nos anos de 1960 a 1970 e combinou elementos das duas outras formas
(funcional e divisional). “Em seu modelo ideal, este tipo de estrutura consiste em uma organização funcional estável, combinada com uma estrutura horizontal de coordenação, que comanda e orienta os recursos humanos especializados para a execução de um ou mais projetos” (Maximiano,
1990, p.209).
DIREÇÃO
Projeto 1
X
X
X
Projeto 2
X
X
X
Projeto 3
X
X
X
Departamento1 Departamento2 Departamento3
Figura 12 – Estrutura organizacional matricial
“No entanto, a crise econômica dos anos 1970 sinalizou o esgotamento do
sistema de produção em série e o consumidor começou a demandar produtos
com maior qualidade e quantidade, os mercados se diversiﬁcaram, o ritmo
de mudanças tecnológicas cresceu muito e o sistema de produção em série se
mostrou rígido e custoso para as características da nova economia. Começa
um novo período, o pós-capitalista, no qual o emprego do conhecimento em
si supera o controle do capital em importância” (Peci, 1999, p.10). Diversos
autores passam, então, a apresentar melhores alternativas para o desenho de
novas estruturas organizacionais.
As empresas dão sinais claros quando estão vivenciando um processo de
transformação estrutural. Ao longo das duas últimas décadas, as organizações
pelo mundo responderam ao crescimento da competitividade no ambiente global dos negócios pelos movimentos coordenados das empresas. Como
consequuência, as estruturas organizacionais se tornaram progressivamente
mais ﬂexíveis e horizontais, paulatinamente substituindo as tradicionais pirâmides (estruturas funcionais típicas).
Como decorrência natural da intensiﬁcação do uso da tecnologia da informação e de todas as gigantescas transformações associadas (globalização,
FGV DIREITO RIO
42
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
comunicação, informação, competitividade do mercado etc.), vem se consolidando um novo desenho de estrutura organizacional, tipiﬁcado como estruturas virtuais. Essas estruturas são formadas por empresas independentes
que compartilham seus recursos e competências, utilizando fortemente a tecnologia da informação, com o objetivo de obter vantagens em rede (maximizar competências, reduzir custos e facilitar acesso a mercados). No início de
2003, eram exemplos de estruturas virtuais:
• a rede Credicard: integrada pelo próprio negócio do cartão de crédito,
lojistas associados, instituições ﬁnanceiras, empresas de análise de crédito/cobrança etc.;
• cartões de ﬁdelidade de clientes de companhias aéreas: integrada pela
companhia aérea que transporta o cliente, lojistas associados, bancos,
outras instituições ﬁnanceiras etc.
Na esteira das estruturas virtuais, surgem a cada dia novos desenhos de
estruturas organizacionais. Como tantos outros criados ao longo da histórica econômica, os novos desenhos são frutos da criatividade empreendedora,
em busca de soluções para enfrentar novas situações e desaﬁos. Cabe a cada
organização compreender o seu “negócio” e desenhar “a lápis” a estrutura
organizacional mais apropriada a cada momento de sua gestão. Dizemos “a
lápis” para simbolizar que a estrutura é especíﬁca de um dado momento da
organização e requer que seja atualizada sempre que se caracterizar uma nova
necessidade, identiﬁcada pela sua gestão.
2.2.2. A Estrutura Organizacional com base em Processos de Trabalho
Apesar de reconhecer que as organizações funcionais são rígidas, a solução de abandonar esse tipo de estrutura é mais complicada do que se pode
imaginar. Não se propõe que o processo seja a única base para o desenho
da estrutura organizacional. Uma estrutura organizacional alinhada com os
processos é importante para sinalizar quem são os responsáveis pelos grandes
processos organizacionais.
Como já visto anteriormente, a abordagem por processos se distingue das
versões hierarquizadas e verticalizadas da estrutura típica funcional. A estrutura organizacional funcional impõe uma visão fragmentada e estanque das
responsabilidades, embora indique as relações de subordinação com clareza.
Em contrapartida, a estrutura por processos permite uma visão dinâmica da
forma pela qual a organização agrega valor ao seu negócio.
De uma forma geral, a adoção de uma estrutura baseada em processos
signiﬁca atribuir menor ênfase às relações hierárquicas/funcionais da organização. Entretanto, na maioria das organizações observamos que sua gestão se
FGV DIREITO RIO
43
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
orienta pela limitação dinâmica das suas principais funções (compras, operações, ﬁnanças etc.), o que é fragmentado, oneroso e não atende adequadamente ao cliente.
A abordagem por processos exige que as interfaces entre as áreas funcionais sejam continuamente melhoradas. Adicionalmente, é sempre desejável
que o ﬂuxo do trabalho permeie as diversas unidades funcionais (compras,
operações, ﬁnanças etc.), por meio de movimentos rápidos e eﬁcientes de
informação.
Uma organização que tenha interesse em trabalhar apenas por processos
deve “estar preparada para tolerar os conhecidos problemas com estruturas de
matrizes, inclusive a difusão da responsabilidade, relações hierárquicas pouco
claras e gasto excessivo de tempo na coordenação de atividades e reuniões”
(Davenport, 1994, p.188).
Uma estrutura organizacional baseada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações
especíﬁcas departamentalizadas. Vários teóricos do processo organizacional
argumentam que as organizações necessitam reduzir seus níveis de hierarquia
e adotar estruturas baseadas em ação, e não estruturas formais. Uma estrutura
baseada em processos combina uma orientação para a ação com um certo
grau de estrutura formal.
Uma estrutura organizacional baseada em processos é uma
estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e
não em torno de habilitações ou de poderes específicos.
Processo
de trabalho
Gerência 1
Presidência
Diretoria 1
Diretoria 2
Diretoria 3
Gerência 2
Gerência 3
Gerência 4
Resultado
Resultado
efetivo
efetivodo
do
trabalho
trabalho
Gerência 5
Figura 13 – Estrutura organizacional com foco em processos de trabalho
A maioria das empresas que adotou melhorias estruturais impôs um gerenciamento por processos como dimensão adicional de uma estrutura – por
cima das dimensões existentes –, atribuindo a responsabilidade do processo
a gerentes que também podem ter responsabilidades funcionais. “Em quase
FGV DIREITO RIO
44
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
nenhuma dessas empresas a responsabilidade pelo processo recebeu legitimidade organizacional” (Davenport, 1994, p. 190).
Segundo Davenport 17, a hesitação em passar para estruturas baseadas em
processos vai além do simples desconhecimento do processo como uma unidade organizacional. Quando lhes perguntaram por que relutavam em passar
para estruturas baseadas em processos, os gerentes orientados para processos
apresentaram, entre outras, as seguintes razões:
• preocupação com o fato de o nível de mudança organizacional já ser
alto com a reengenharia; a conversão a uma organização baseada em
processos poderia constituir uma mudança excessiva;
• receio de que o fato de as funções já não constituírem a base primordial de organização, poderia fazer com que as habilidades funcionais
se perdessem; e
• crença de que o processo se constitui numa base instável para a organização, porque os processos mudam mais depressa do que as funções.
Todas as razões podem ter algum fundamento, porém uma organização
que demonstre dinamismo e capacidade de mudança tem maior chance de
sobrevivência no seu negócio.
A proposta não é puro e simples abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura organizacional existente (seja ela funcional, divisional, matricial
etc.). A proposta é conhecer e melhorar os processos de trabalho para que haja
uma melhor compatibilidade com uma estrutura organizacional decididamente
mais apropriada, tal que promova o melhor desempenho da organização.
2.2.3. Modelos de Estrutura Organizacional de Instituições Jurídicas Públicas
É possível dividir a organização em cinco partes básicas, segundo Mintzberg18, para desenhar a Estrutura Organizacional:
• cúpula estratégica: grupo encarregado de assegurar o cumprimento
da missão de uma organização e de satisfazer as exigências daqueles
que controlam ou exercem poder sobre a organização;
• núcleo operacional: composto pelos operadores, que perfazem o trabalho básico relacionado com a produção de bens ou prestação de
serviços;
• linha intermediária: gerentes com autoridade formal que fazem o elo
de ligação da cúpula com o núcleo operacional;
• tecnoestrutura: analistas incumbidos de implementar as formas de
padronização na organização;
• assessoria de apoio: unidades especializadas, criadas para dar apoio à
organização, fora de seu ﬂuxo de trabalho operacional.
17
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia
de processos, Rio de Janeiro, Campus,
1994.
18
MINTZBERG, Henry. op. cit., p. 19.
FGV DIREITO RIO
45
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
A partir desses conceitos e observando o Organograma19 apresentado a
seguir, é possível concluir que na estrutura de um Tribunal de Justiça temos,
de forma exempliﬁcada:
• na cúpula estratégica o Tribunal Pleno, o Órgão Especial, a Presidência, as Vice-Presidências e a Corregedoria Geral;
• no núcleo operacional, os gabinetes dos Desembargadores e as Secretarias das Câmaras, as Varas e os Juizados;
• na linha intermediária, as Diretorias Gerais;
• na tecnoestrutura, as Comissões de Qualidade, Unidades de Desenvolvimento Institucional; e
• na assessoria de apoio, os Gabinetes de Juízes Auxiliares, Centro de
Estudos etc.
Tribunal
Pleno
Órgão Especial
Diretoria Geral de
Controle Interno
Conselho da
Magistratura
Secretaria do Tribunal
Pleno e do Órgão Especial
Secretaria do Conselho da
Magistratura
Escola da
Magistratura
Ouvidoria Geral
Presidência do
TJERJ
1ª Vice-Presidência
Corregedoria
Geral da Justiça
Seção Criminal
2ª Vice-Presidência
3ª Vice-Presidência
Câmaras Criminais
Juízos
Varas
Juizados
Especiais
e Turmas
Recursais
Tribunais
do Juri
Câmaras Cíveis
Cartórios
Órgãos Colegiados
Não-Jurisdicionais
Gabinete da Presidência
Gabinete dos Juízes
Auxiliares da Presidência
do Tribunal de Justiça
Fundo Especial do
Tribunal de Justiça
Centro de Estudos e
Debates
Diretoria Geral de
Apoio aos Órgãos
Jurisdicionais
Diretoria Geral de
Gestão do Conhecimento
Diretoria Geral de
Tecnologia da
Informação
Diretoria Geral de
Planejamento,
Coordenação e Finanças
Diretoria Geral de
Logística
Diretoria Geral de
Gestão de Pessoas
Diretoria Geral de
Segurança Institucional
Diretoria Geral de
Desenvolvimento
Institucional
Diretoria Geral de
Engenharia
Figura 14 – Estrutura organizacional do TJERJ
19
Organograma é a representação gráfica de uma estrutura organizacional.
FGV DIREITO RIO
46
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
3. SISTEMA DE GESTÃO DE INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
3.1. SISTEMA DE GESTÃO: DEFINIÇÃO E ELEMENTOS
A partir dos conceitos apresentados (estratégia, processos de trabalho,
estrutura organizacional etc.) é descrito neste capítulo os elementos que
constituem o modelo de gestão de uma Unidade, denominado Sistema
de Gestão.
A deﬁnição de Sistema de Gestão é a seguinte: conjunto de elementos
inter-relacionados, com o ﬁm de organizar a gestão das unidades organizacionais, mediante o estabelecimento e a implementação de políticas, de
estratégias, de objetivos e de indicadores de desempenho.
Cada unidade judicial (Câmara, Turma, Vara, Juizado, Promotoria etc.)
ou unidade administrativa constitui um Sistema de Gestão. A consolidação
dos diversos Sistemas de Gestão dessas unidades compõem o Sistema de Gestão da Instituição.
Um Sistema de Gestão é composto de quatorze elementos, a seguir apresentados, que se implementados e acompanhados pelos gestores podem prover a unidade de um modelo de gestão eﬁciente e eﬁcaz:
14. Análise
Crítica
1. Foco da
Organização
2. Direcionadores
13. Avaliações
3. Planejamento da
Gestão
4. Estrutura
Organizacional
12. Tratamento de
Falhas
5. Comunicação
11. Medição
6. Gestão de
Pessoas
10. Registros
(Resultados)
9. Normatização
8. Processos
de Trabalho
7. InfraEstrutura
Figura 15 – Elementos do Sistema de Gestão
FGV DIREITO RIO
47
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Para que o Sistema de Gestão seja implementado, de forma eﬁciente e
eﬁcaz, numa Unidade Judicial é importante que os princípios abaixo sejam
observados pelo gestor e pela equipe da unidade:
• quebrar paradigmas, incentivando a criatividade e a inovação;
• desenvolver visão estratégica das mudanças pretendidas (Direcionadores Estratégicos e Objetivos);
• criar uma cultura de processos de trabalho (rotinas administrativas e
indicadores), padronizando os processos de trabalho para melhorar a
produtividade;
• conhecer quem são os usuários dos processos de trabalho (requisitos
dos usuários);
• conhecer as necessidades e expectativas do usuário (Pesquisa de Satisfação e de Opinião);
• desenvolver visão sistêmica;
• aprimorar o processo de comunicação interna;
• deﬁnir responsabilidades;
• capacitar e valorizar a equipe;
• harmonizar e incentivar o trabalho em equipe;
• gerenciar adequadamente os materiais, sistemas e serviços providos;
• organizar o ambiente de trabalho;
• estimular a liderança (criar um ambiente propício à inovação, encorajar as pessoas, administrar os resultados do trabalho, permitindo o desenvolvimento proﬁssional e pessoal, saber ouvir, implementar e melhorar continuamente o sistema de gestão, educar,
educar, educar...).
Para facilitar o entendimento de cada “elemento” de um Sistema de Gestão são apresentados, nos próximos capítulos:
• a explicação básica sobre cada “elemento”;
• o exemplo de aplicação do elemento a uma Unidade Judicial.
3.1.1. Elemento 1: Foco da Organização
A única razão para a existência de uma organização são os seus clientes/
usuários, que precisam ter as suas necessidades e expectativas atendidas. Para
tanto, é importante que sejam identiﬁcados o que denominamos de “requisitos dos usuários”.
Por que devemos conhecer os “requisitos dos usuários”?
• porque o usuário é o foco da organização;
• para realizar os serviços conforme as necessidades e expectativas dos
usuários;
FGV DIREITO RIO
48
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
• para realizar os processos de trabalho conforme o planejado;
• para auxiliar na formulação de pesquisa de satisfação;
• para conﬁrmar que a organização está sendo capaz de atender plenamente às necessidades e expectativas dos usuários.
O conhecimento de alguns conceitos é importante para auxiliar no estabelecimento dos “requisitos dos usuários”, a saber:
• processos de trabalho - Conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
• produto ou serviço - Resultado de um processo de trabalho (serviços,
informações, materiais e equipamentos, materiais processados).
• usuário ou cliente - Organização ou pessoa que recebe um produto/
serviço (p.ex.: consumidor, usuário, usuário ﬁnal, varejista, beneﬁciário e comprador); um usuário pode ser interno ou externo à
organização.
• requisitos - Necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de
forma implícita (prática usual) ou obrigatória (lei); no caso do sistema judicial, os requisitos estão documentados na Lei ou em normas
internas (Resoluções, Atos, Provimentos, Rotinas etc.); requisitos podem ser gerados pelas diferentes partes interessadas (gestor, usuário,
fornecedor, sociedade).
TIPO REQUISITO
DESCRIÇÃO
SITUAÇÃO
Estatutários e
Regulamentares
Estabelecidos na legislação e normas
internas
Obrigatório
Não-declarados
pelo Usuário, mas
vinculados a
funcionalidade ou a
segurança
Adicionais aos requisitos estatutários e
regulamentares e não explicitados pelos
usuários, mas que são necessários.
Obrigatório
Declarados pelo
Usuário
Adicionais aos requisitos estatutários e
regulamentares e explicitados pelos
usuários
Desejável
Expectativas
Antecipação, na forma de requisito ou
apenas pela iniciativa de um servidor da
organização, com o fim de realizar um
atendimento que supere a necessidade do
usuário
Desejável
Os requisitos dos usuários são classiﬁcados em:
Exemplos de “requisitos dos usuários” que devem ser observados na realização dos serviços prestados por uma Unidade Judicial:
FGV DIREITO RIO
49
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
O “SORRISO” NO
ATENDIMENTO
CONFORTO
AMBIENTAL PARA
CONSULTAR O
PROCESSO
LOCALIZAÇÃO RÁPIDA
DO PROCESSO
CUMPRIMENTO DE
PRAZOS
EXPECTATIVAS
DECLARADOS
PELO USUÁRIO
NÃO-DECLARADOS
PELO USUÁRIO
ESTATUTÁRIOS E
REGULAMENTARES
Figura 16 – Exemplo de requisitos dos usuários
3.1.2. Elemento 2: Direcionadores Estratégicos
O processo de gestão estratégica constitui um esforço disciplinado para
produzir decisões e ações fundamentais sobre o que uma organização é, onde
quer chegar, e utilizando quais meios, apoiado em três direcionadores estratégicos básicos: Missão, Visão de Futuro e Valores.
Esse conceito já foi apresentado no Capítulo 1.5 – Gestão Estratégica. O
exemplo abaixo diz respeito aos Direcionadores Estratégicos do Tribunal de
Justiça do Estado do Rio de Janeiro (vide site: www.tj.rj.gov.br/ Institucional/
Tribunal de Justiça/ Missão, Visão Valores e Política da Qualidade):
Figura 17 – Direcionadores Estratégicos do PJERJ
FGV DIREITO RIO
50
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
3.1.3. Elemento 3: Planejamento da Gestão
A partir dos Direcionadores Estratégicos estabelecidos, o processo de planejamento tem continuidade com a formulação de intenções relacionadas
às ações a serem desencadeadas, especialmente quanto a Focos e Objetivos
Estratégicos.
Focos Estratégicos constituem os desafios fundamentais a serem enfrentados pela organização, de forma a que esta possa cumprir adequadamente a missão estabelecida e alcançar o cenário futuro desejado. A
identificação dos Focos Estratégicos é o coração do processo de planejamento estratégico.
Objetivos Estratégicos representam os resultados a serem alcançados ou
mantidos pela instituição, são estabelecidos no contexto dos diversos Focos
Estratégicos, e a cada um deles estão associados metas e indicadores de desempenho que permitem sua formulação e acompanhamento de forma concreta e mensurável.
Esse conceito já foi apresentado no Capítulo 1.5 – Gestão Estratégica.
Como exemplo, a Unidade Judicial deve estabelecer, anualmente, objetivos
estratégicos devidamente mensuráveis, tendo suas metas traçadas, os respectivos planos de ação elaborados e os indicadores capazes de apontar o progresso na consecução das metas estabelecidas. Esses objetivos são propostos
pela equipe e aprovados pelo gestor. Exemplo de objetivos estratégicos:
OBJETIVO
FINALIDADE
PERÍODO
META
Redução do Tempo
Médio de Julgamento
Tornar a prestação
jurisdicional mais
célere, reduzindo o
tempo decorrido
entre a distribuição
inicial e a
sentença.
Jan/09 a
Dez/09
Redução
de 5%
Tempo médio
de julgamento
Redução do Acervo
de Processos
Judiciais
Proporcionar a
melhoria da gestão
do acervo dos
processos judiciais
em andamento.
Redução
de 5%
Total do acervo
de processos
judiciais
Melhoria do Índice de
Satisfação do
Usuário
Melhorar a
qualidade do
atendimento
prestado ao
usuário.
Aumento
de 1%
Grau de
satisfação do
usuário com o
atendimento
recebido
Jan/09 a
Dez/09
Jan/09 a
Dez/09
INDICADOR
FGV DIREITO RIO
51
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
3.1.4. Elemento 4: Estrutura Organizacional
A Estrutura Organizacional agrupa os processos de trabalho aﬁns e deﬁne as unidades responsáveis por esses processos, deﬁnindo a sua vinculação
hierárquica. O Organograma é a representação gráﬁca da Estrutura Organizacional. Esse conceito foi apresentado no Capítulo 2.2.1 - Breve Histórico
sobre Estruturas Organizacionais.
Como exemplo é apresentada a Estrutura Organizacional de uma Vara,
bem como as principais atribuições de cada elemento:
JUIZ DE
DIREITO
GABINETE DO
JUIZ
ESCRIVÃO
EQUIPE
DE
PROCESSAMENTO
EQUIPE DE APOIO
ADMINISTRATIVO
EQUIPE DE
DIGITAÇÃO
Figura 18 – Estrutura Organizacional de uma Vara
FUNÇÃO
RESPONSABILIDADE
Juiz de
Direito
• Examinar e julgar os feitos de sua competência;
• promover a melhoria contínua da gestão, mediante determinação e acompanhamento da gestão estratégica, políticas e
objetivos estratégicos;
• conduzir reuniões de sua respectiva unidade e assegurar os
respectivos resultados.
Escrivão
ou Diretor
de Secretaria
• Gerenciar e acompanhar a realização das atividades operacionais do Cartório, relativas à prestação jurisdicional;
• garantir a implementação e a execução da estratégia estabelecida pelo juiz, mediante o acompanhamento das estatísticas
do cartório;
• administrar os recursos humanos e a infraestrutura do cartório.
Gabinete do
Juiz (Secretário ou Assessor do Juiz)
• Apoiar o juiz na elaboração e emissão dos pronunciamentos
judiciais, na administração dos estagiários e materiais do gabinete do juiz, bem como no planejamento e na convocação das
reuniões de análise crítica.
Equipes
• Realizar os processos de trabalho de sua responsabilidade;
• informar aos superiores qualquer impossibilidade de atender à
satisfação dos destinatários do próximo processo de trabalho.
FGV DIREITO RIO
52
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
3.1.5. Elemento 5: Comunicação
O processo de “comunicação” é imprescindível para a obtenção de resultados eﬁcientes e eﬁcazes na organização. A comunicação humana compreende
vários processos, por meio dos quais os homens se relacionam, transmitem e
recebem ideias, impressões e imagens de toda ordem (do latim “communicare”, pôr em comum).
A capacidade dos homens para conviverem e coordenarem esforços, evitando conﬂitos ruinosos, é determinada, em grande parte, por suas aptidões
para a comunicação correta.
A comunicação humana exige:
• o transmissor: quem transmite a mensagem;
• o receptor: quem recebe a mensagem;
• a mensagem: conteúdo a ser transmitido;
• o meio/canal: processo utilizado;
• código: linguagem comum;
• feedback: recibo da percepção.
As percepções diferenciadas de uma mensagem por parte dos transmissores e dos
receptores são os grandes fatores perturbadores do processo de comunicação. Alguns tipos de percepções diferentes que ocorrem num processo de comunicação:
• o que o transmissor quer dizer;
• o que realmente diz;
• o que o receptor ouve;
• o que o receptor pensa que ouviu;
• o que o receptor responde;
• o que o transmissor pensa que o receptor respondeu.
Algumas barreiras típicas observadas no processo de comunicação realizada pelo “transmissor”:
• não esclarece seus objetivos;
• utiliza um meio de comunicação que não alcança o receptor;
• usa conceitos que o receptor não entende;
• pressupõe que o receptor conheça o assunto em pauta;
• não desperta o interesse por parte do receptor;
• não procura saber se sua mensagem foi compreendida pelo receptor.
Algumas barreiras típicas observadas no processo de comunicação realizada pelo “receptor”:
• ﬁltrar os conteúdos (preconceitos, estereótipos...);
• reprimir a mensagem que contenha elementos que não lhe interessam;
• reinterpretar a mensagem, distorcer, fazer alterações;
• não pedir esclarecimentos das dúvidas implicadas na mensagem.
FGV DIREITO RIO
53
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
A comunicação em uma Unidade Judicial se dá da seguinte maneira: o
Gestor promove a comunicação interna à equipe, informando pessoalmente
os assuntos mais urgentes e utilizando-se, para tanto, dos seguintes canais:
• reuniões sistemáticas ou quando se ﬁzerem necessárias;
• informações (cartazes) aﬁxadas nos quadro de avisos com a missão,
visão, política, informativos da Corregedoria, mapa de indicadores,
resultados das pesquisas;
• emprego das formas de mídia eletrônica disponíveis na Instituição, a
exemplo de e-mail;
• emprego das formas de correspondência escrita, a exemplo de ofícios,
folhetos, folders, cartazes e outros.
Alguns exemplos de instrumentos de comunicação usados pelos gestores
das Unidades Judiciais:
CLASSE/FORMA
TIPO DE DOCUMENTO
Normas Internas
Atos Normativos, Instruções/Rotinas
Administrativas, manuais técnicos etc.
Atos Legislativos e
Administrativas
CF/88, leis diversas etc.
Comunicação Interna
Autos de processos judiciais, autos de
processos administrativos, formulários,
projetos, plantas etc,
Memorandos, correspondências internas, email etc.
Comunicação Externa
Ofícios, cartas etc.
Documentos gerenciais
Planos, relatórios, direcionadores estratégicos
etc.
Documentos
bibliográficos
Livros, periódicos etc.
Normas Externas
Norma ISO, normas de fornecedores etc.
Registros
3.1.6. Elemento 6: Gestão de Pessoas
O processo de gestão de pessoas das Unidades Judiciais do Poder Judiciário
está inserido em uma transformação conceitual importante. Está em curso a
migração do foco da “função RH” de uma atuação baseada principalmente
em tarefas processuais (sustentada pelo antigo modelo de Departamento de
Pessoal, o “DP” das administrações tradicionais) para uma atuação sistêmica
que privilegia o desenvolvimento pessoal e proﬁssional das pessoas, ou seja,
uma mudança de eixo de controle para desenvolvimento. Essa nova visão não
FGV DIREITO RIO
54
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
considera as pessoas meros recursos (humanos) organizacionais, mas sim elementos impulsionadores da organização, capazes de dotá-la de inteligência.
A ideia é criar as condições para a implementação de um Sistema de Gestão
por Competências voltado para resultados.
É importante, portanto, esclarecer o termo “competência”. Os dois principais dicionários da língua portuguesa utilizam deﬁnições semelhantes ao termo
quando aplicado à esfera jurídica. Segundo o Dicionário Aurélio20, competência é: “faculdade concedida por lei a um funcionário, juiz ou tribunal para
apreciar e julgar certos pleitos ou questões”. Já o Dicionário Houaiss21 aplica ao
termo o seguinte signiﬁcado: “qualidade legítima de jurisdição ou autoridade,
conferidas a um juiz ou a um tribunal, para conhecer e julgar certo feito submetido à sua deliberação dentro de determinada circunscrição judiciária”.
Na dimensão administrativa, no entanto, o termo competência usualmente recebe o signiﬁcado de “conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes
e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eﬁcácia
determinadas tarefas”, a NBR ISO-9000:2000 o deﬁne como “capacidade
demonstrada para aplicar conhecimentos e habilidades”. Para este trabalho,
foi adotada a deﬁnição da NBR ISO-9000:2000.
O Sistema de Gestão das Competências é composto dos quatro subsistemas descritos a seguir, inter-relacionados e estruturados em torno do foco
unidades judiciais e do foco pessoas.
a) Matrizes de Competências: a partir das macroatribuições das unidades organizacionais, é deﬁnida a Matriz de Competências Requeridas. Nesse instrumento, são deﬁnidas as competências acadêmicas, proﬁssionais e pessoais requeridas para a gestão eﬁcaz de
cada unidade organizacional. Mostra a correlação entre cada cargo
e o conjunto de competências necessário para exercê-lo, além de
fornecer informações para a melhor lotação dos cargos e o aproveitamento das pessoas.
A partir da análise das competências individuais da equipe, é
deﬁnida a Matriz de Competências Evidenciadas. Nesse instrumento, são relacionadas as competências individuais (acadêmicas,
proﬁssionais e pessoais) evidenciadas de cada pessoa. A comparação entre essas duas matrizes identiﬁca as “Lacunas de Competências”, ou seja, as competências requeridas pelo cargo analisado e
não-possuídas por seu ocupante.
A metodologia de implementação de Matriz de Competências é
composta por cinco categorias de competências essenciais:
• competências acadêmicas: são os requisitos de formação acadêmica de segundo e terceiro graus, pós-graduações e a conhecimentos de idiomas.
20
Dicionário Aurélio Eletrônico - Século
XXI – versão 3.0 – 1999.
21
Dicionário Eletrônico Houaiss – 2000.
FGV DIREITO RIO
55
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
• experiência proﬁssional: são os requisitos referentes ao tempo de
experiência proﬁssional.
• áreas de conhecimento (treinamento e desenvolvimento): são os
requisitos referentes a conhecimentos obtidos por meio de ações
de capacitação e desenvolvimento ou da experiência proﬁssional.
• habilidades: são os requisitos referentes às práticas proﬁssionais requeridas ao bom desempenho do ocupante de cada cargo ou função. Habilidade aqui é entendida como a capacidade
de aplicação prática dos conhecimentos adquiridos nas atividades de treinamento e desenvolvimento, ou na experiência
proﬁssional.
• comportamentais: são as tendências comportamentais requeridas ou evidenciadas.
b) Banco de Competências: é consenso entre diversos autores que, na
maioria das vezes, na busca de alguma informação, consultamos
bibliotecas, acessamos a internet e interpelamos nossos colegas de
trabalho em busca de conhecimentos que, na verdade, a organização já possui. O problema é que não sabemos onde eles se encontram. Alguns autores22 aﬁrmam que cada um de nós chega a passar
o equivalente a duas ou três semanas por ano procurando informações que os outros já têm.
O Mapeamento das Competências acadêmicas, proﬁssionais e pessoais gera um conjunto de Matrizes de Competências Evidenciadas
denominado Banco de Talentos, onde estarão registrados todos os
conhecimentos e habilidades individuais da equipe.
Da mesma forma, o conjunto das Matrizes de Competências Requeridas dá origem ao Banco de Requisitos dos Cargos. Nesse banco de dados estarão registrados, além das competências requeridas,
a deﬁnição, a descrição e o perﬁl funcional de cada cargo.
O Banco de Competências representa, na verdade, um amplo projeto de construção de um data warehouse onde estarão registradas
e acessíveis as competências individuais de toda a equipe e os requisitos funcionais de todos os cargos, com várias possibilidades
de cruzamento e acesso às informações para suporte à decisão. Vale
ressaltar que o forte investimento em tecnologia da informação é
fator crítico de sucesso desse subsistema.
c) Avaliação de Desempenho e de Potencial: a comparação entre
o desempenho esperado e o aferido, com base em metodologia
própria, tendo como pano de fundo as lacunas de competências,
servirá de base para as ações de desenvolvimento proﬁssional.
22
STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
FGV DIREITO RIO
56
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Dessa forma, ganha-se em efetividade, pois serão evidenciadas
exatamente as necessidades e potencialidades que a pessoa apresenta, para se obterem os resultados requeridos pelo cargo ocupado. A avaliação do desempenho, aliada ao acompanhamento
da evolução das competências individuais, mostrando as faltas e
os excessos, deve ser a base para a elaboração do Plano de Desenvolvimento Proﬁssional.
d) Plano de Desenvolvimento Proﬁssional: o gerenciamento dos subsistemas Banco de Competências e Avaliação de Desempenho e Potencial fornece inúmeras possibilidades. Uma delas é a elaboração
de um Plano de Desenvolvimento Proﬁssional mais dirigido, com
o objetivo de oferecer a pessoa a chance de aperfeiçoamento e oportunidades de relotação.
A Figura a seguir mostra uma representação esquemática do Sistema de
Gestão das Competências.
MAT RIZ DE COMPETÊN CIAS
ESPE CIF ICAÇAO DAS COM P ETÊN CIAS
ASSE SSOR
CHE FE DE
DEPA RTAMENTO
DIRE TOR GER
Itens a na lisados
CHE FE DE
GABINETE
AL
Ou tr os F o rm a ção
cu rso s
Áre a
Te m po
T rein am e nt os Id ioma s
r eal izad o s
Hab ili da de s P e sso ai s
OBJETIVOS
INSTITUCIONAIS
Asp ect o s Pes so ais
Des ejá vei s
Projeta o que o cargo requer
Cargo
Mostra o que a pessoa tem
NOME DA DIRETOR IA GERAL
Exp eriên ci a Pr of iss io na l
COMPETÊNCIAS
REQUERIDAS
CHE FE DE
DIV ISÃO
F UNÇÕES
COMPETÊNCIAS
EVIDENCIADAS
2 º Gr au
Univ e rs it ár io
Pós gra du açã o
Pós g rad ua ção e m A dm n
i i s tr a ç ão Ju d i ci ár i a
Ingl ês
O utr os id iom as ( esp ecifi car)
Capa ci ta çã o G e rencia l B á sic a
1 a 2 an os
2 a 5 an os
M ai s de 5 an os
(e sp e ci fica r)
G er enc ial
Ope ra cion al
Cria tivi dad e
Espír ito d e n
i i c ai ti va
C ap a ci da d e de co m uni ca ção
Capa cida de de tra balh ar em eq uip e
C a p ac d
i a de de l idar com o nov o - a d apt ar- se a n ova s situ açõ es
Ra ciocí nio lógic o
Cap aci da d e d e a b st ra çã o
R el ac o
i na me n to i nt er pe sso al
Ne go ciaçã o
L ider anç a
Red a çã o
Org an iza çã o e p al ne j am en to
Capa cidad e d e a ná lise
Capa cidad e d e sí nte se
Expre ss ã o o ral e e scr ita
Le gen da :
Obr iga tór io
Dese jáv el
GESTÃO DO
CONHECIMENTO
BANCO DE
TALENTOS
BANCO DE
REQUISITOS
Avaliação de Desempenho
e de Potencial
REQUISI
REQUISI TOS
TOS DO
DO CAR
CAR GO
GO
Competências requeridas X Competências aferidas
P LANO DE DE SE NV OPLVI ME NTO
PROFI SS IONAL
AN AL IS AR:
SUP ERA
PERFIL
FUNCIONAL
RELAÇÃO CO M C HEF IA
O FE RECER
RECER
ATR
ATR IB
IB UIÇÕES
UIÇÕES
DESM OT IV AÇÃ O
MAIS C OMPL E XA S
PRO MO ÇÃO
A CA
CARG
R GOS
OS
M
MAIS
A IS
E XIG
EX
IGENTES
E NT ES
RE LOT AÇÃ O
COM PORT AME NT O
O FERECER
OF ERE CER:
A
AD
D EQ
EQ UA
UA ÇÃO
ÇÃO
A TENDE
TREIN AM E NTO
COM PORT AME NT A L
A T UAL
CAPA
CAPA CIT
CIT AÇÃO
AÇÃO
PA RA M AI OR
ENQ UADRA MENT O
RELOT AÇÃO
N
ÃO
A TEND
TE NDE
NÃ
OA
E
ANALIS AR
VVA
ANT
NTAAGE
GENS
NS EE
DES VANT AGENS
DE O
O FERECE
FERECE R
R
DE
CAPACIT AÇÃ
AÇ ÃO
O
E/ OU RELOT AÇÃO
NÃ O A TENDE
O FERECER C APACIT AÇÃ O T ÉCNICA
A TENDE
Plano de desenvolvimento
profissional
PERFIL
DO CARGO
SUP
SUP ERA
ERA
RE QUI SI TOS DE E FICÁC IA
Desempenho requeri do X Desempenho af erido
Adaptado de: Hipólito( 2002)
A pessoa certa no lugar certo
Melhor aproveitamento das habilidades
pessoais
Figura 19 – Representação esquemática do Sistema de Gestão das Competências
FGV DIREITO RIO
57
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
3.1.7. Elemento 7: Infraestrutura
Uma Unidade Judicial faz parte de um grande sistema onde existem unidades
que a apoiam para que ela possa cumprir a sua missão. Como exemplo, existem as
Unidades de Cumprimento de Mandados, para dar cumprimento às ordens judiciais, as Escolas da Magistratura e dos Servidores, para a formação continuada de
magistrados e as demais unidades administrativas que prestam os seguintes serviços:
• controle patrimonial de ingressos e saídas de materiais de consumo e
permanente, onde o fornecimento ocorre de acordo com as necessidades reais de consumo;
• manutenção dos sistemas e de equipamentos de informática, conforme as necessidades de serviço;
• necessidades de limpeza, a organização e a conservação das instalações;
• apoio de segurança que se mostrar suﬁciente e oportuno para o atendimento a situações de risco contra pessoas ou bens, no âmbito do
juízo ou cartório;
• gerenciamento da documentação; considerando os autos dos processos judiciais e os documentos administrativos recebidos e gerados pelo
cartório, que devem são classiﬁcados e arquivados em pastas próprias,
para posterior consulta e recuperação; os autos dos processos são mantidos nas estanterias e assim como os documentos administrativos devem ser analisados anualmente para veriﬁcação do prazo de guarda,
com vistas à eliminação ou transferência ao Arquivo Central.
Gerenciar a infraestrutura demanda tempo e organização. Essa atividade é
realizada pelos gestores. Outra questão importante e que faz parte da gestão
de infraestrutura é a organização do ambiente de trabalho.
Para que a organização do ambiente de trabalho seja realizada, deve-se
considerar:
• a distribuição das equipes por processo de trabalho, considerando as
áreas para o gabinete, para audiências e para atendimento do usuário;
• se o mobiliário está padronizado e se atende às necessidades da equipe
e de guarda de material;
• se são observados, permanentemente, os princípios de organização,
limpeza e cuidado da equipe.
Os princípios abaixo auxiliam a organização do ambiente de trabalho no
caso de uma Vara:
• SELEÇÃO E UTILIDADE
o instituir um dia em cada semestre, ou quando considerar necessário, para proceder a uma “faxina” na unidade;
FGV DIREITO RIO
58
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
o mantenha próximo o que você usa com mais frequuência;
o separe os materiais/mobiliários que servem daqueles que não servem;
o veriﬁque se os materiais/mobiliários que não servem têm utilidade para outra unidade ou libere-os para retirada;
o separe os documentos com prazo de guarda vencido (observe os
prazos estabelecidos na Tabela de Temporalidade de Documentos) e encaminhe ao Arquivo Central ou providencie a sua eliminação, se for o caso.
CUIDADO: nas Instituções Jurídicas Públicas os documentos são
considerados públicos e precisam de uma análise cautelosa antes de
sua eliminação.
• ORGANIZAÇÃO
o veriﬁque se o mobiliário está identiﬁcado (código patrimonial);
o estabeleça locais para guarda dos processos, prevendo as seguintes
situações:
- urgência (p.ex.: idosos etc.);
- conclusos ﬁcam no Gabinete;
- audiência;
- conhecimento, caso a Unidade obedeça a esse critério;
- execução, caso a Unidade obedeça a esse critério;
- prazo, caso a Unidade obedeça a esse critério.
o proceda à identiﬁcação do mobiliário, conforme cada caso:
- Caso 1 - para organização por processos em fase de conhecimento e de execução - coloque as etiquetas nas estantes/armários e
nas prateleiras (p.ex.: ESTANTE A – PILHA 1);
- Caso 2 - para organização por prazo – coloque etiquetas nas
prateleiras de 1 a 31, para cada dia do mês, e para cada prateleira
coloque as letras A, B e C (p.ex.: PRATELEIRA 1A);
o organize os processos judiciais:
- Caso 1 - para organização por processos em fase de conhecimento e de execução - coloque os processos nas estantes/pilhas
vagas; coloque na capa do processo o número de identiﬁcação da
estante/pilhas (p.ex.: EA-P1);
- Caso 2 - para organização por prazo – coloque os processos nas
estantes/prateleiras correspondente ao dia (à data do início do
prazo soma-se o prazo e a este mais 10 dias);
o organize os expedientes em pastas;
o mantenha os quadros de aviso com cartazes e folhetos atualizados
(missão, visão, política, informativos da Corregedoria).
FGV DIREITO RIO
59
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
• LIMPEZA
o “local limpo não é o que se varre, mas, sim, aquele que menos se
suja”;
o mantenha as mesas e gavetas limpas e em condições de uso;
o solicite a limpeza da unidade permanentemente;
o jogue no lixo copos e outros itens após o uso;
o mantenha as cestas de lixo disponíveis.
• ZELO
o “seu ambiente de trabalho reﬂete a sua personalidade”;
o mantenha com a equipe um ambiente de limpeza e organização.
• AUTODISCIPLINA
o desenvolva com a equipe uma disciplina pessoal e proﬁssional;
o mantenha o cumprimento dos procedimentos operacionais;
o seja pontual;
o busque o autodesenvolvimento, a inovação e novos desaﬁos;
o proporcione entrosamento permanente com a equipe.
3.1.8. Elemento 8: Processos de Trabalho
O conceito de Processos de Trabalho foi apresentado no Capítulo 1.6 –
Modelagem de Processos de Trabalho. Neste capítulo é apresentada a forma
de funcionamento genérica de uma Unidade Judicial, considerando uma situação idealizada. O foco desta descrição é o processo de gestão, sem considerar o conteúdo e o trâmite do processo judicial.
Uma Unidade Judicial tem como atribuições processar demandas que lhe
sejam remetidas por distribuição aleatória ou prevenção legal, conforme a sua
matéria. O produto ﬁnal de uma unidade judicial está relacionado ao serviço
de entrega da prestação jurisdicional que lhe é demandada.
A unidade funciona como uma rede de processos de trabalho, ilustrada no
Diagrama de Contexto, que mostra os principais processos, bem como suas
interações.
FGV DIREITO RIO
60
Processos
desarquivados
Mandados de
avaliação
- Vista / Devolução de
autos / informações
- Solicitações diversas
- Petições c/ documentos
Avaliador
Advogado/
partes
Mandados
Documentos
Processos com
promoções /
Laudo
Arquivo
Central de Mandados
Órgãos Externos
DP/MP/Procuradorias/
Perito
Auto de
Leilão
Processo com
Cálculos
Contador
Leiloeiro
Provimentos /
Correição
Processos Originários da
2ª Instância / Processos
julgados da 2ª Instância /
Recursos / Pedidos de
Informações
Ofícios de Baixa /
Declínio Ofícios de
Retificação (Online)
Petição Inicial /
Contra-fé / Carta
Precatória /
Processos /
Petições / Ofícios
Entrada
Corregedoria Geral da
Justiça
TJ
(2ª Instância)
Distribuidores
Distribuição
(Protocolo)
ORIGEM
Processo
Complementar de
Gestão Administrativa
A/P/D
Atender a
Solicitações
Solicitações especiais de
Advogados (filtradas)
Documentos Diversos /
Juntada de petição /
Processos
A
Receber
Documentos
Petição inicial /
Carta Precatória
Pré-atendimento realizado
Documentos
para serem
digitados
A – Equipe de Apoio
D - Equipe de Digitação
P - Equipe de Processamento
C – Gerência Cartorária
S – Secretário do Juiz
P
A
C
J
Legenda: Estrutura Organizacional
D
Publicar
Andamentos dos
Processos
Judiciais
D
Digitar
Documentos
J
Gerir a Entrega da
Prestação
Jurisdicional
PROCESSOS
Atos
ordinatórios
G – Gabinete do Juiz
J - Juiz
C
P
Processar
Tratamento de
Produtos Nãoconformes
A
Autuar Processos
Judiciais
Autos
conclusos
Decisões / Sentenças /
Despachos lançados no Sistema
Autos conclusos pré-examinados
Processos autuados para conclusão
S
Secretariar o Juiz
Diagrama de Contexto de Vara Cível
D
G
Comunicados aos
Jurisdicionados /
Publicidade
Documentos
Digitados
Documentos
para assinatura
C
A
Encaminhar
Documentos
Documentos
assinados
Documentos para
assinatura do Juiz
Documentos
diversos
Gerir o Cartório
Informações/
Determinações /
Documentos assinados
Decisões/ Sentenças/
Despachos a serem lançados
no Sistema
Autos do Processo para vistas /
Informações / Certidões
Pedido de Publicação online
Autos de Processos com
vistas
Solicitação de
arquivamento e
desarquivamento de
autos
Mandados a cumprir
Cartas Precatórias
Autos de Processos com
intimação
Processos para
Cálculos
Processos para 2ª
Instância / Informações
Ofícios de Baixa
Retificação (Online)
Petições por dependência
Solicitações especiais
atendidas
Saída
Advogado/
Partes
Diário Oficial
DP/MP/Procuradorias/
Perito
Arquivo
Central de Mandados /
Avaliador
Outras Serventias
Leiloeiro
Contador
TJ
(2ª Instância)
Distribuidor
Distribuição
(Protocolo)
Advogados / Partes
DESTINO
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Figura 20 – Diagrama de Contexto de Vara
FGV DIREITO RIO
61
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
3.1.8.1 Processos de Trabalho das Unidades
Nesse capítulo é descrita a forma de funcionamento de cada processo de
trabalho de uma Vara, apresentado no Diagrama de Contexto:
- GERIR A ENTREGA DA PRESTAÇÃO JURISDICIONAL DE PRIMEIRO GRAU
O juiz de direito é responsável por realizar a gestão da prestação jurisdicional de primeiro grau, além de ser o responsável por despachar, decidir e
sentenciar, em prazos razoáveis e compatíveis com o volume de serviço do
cartório, os autos dos processos judiciais levados à sua conclusão.
- SECRETARIAR O JUIZ
O apoio de secretariado ao juiz é realizado pelo secretário, que é o responsável, entre outras, pelas seguintes atividades: coordenar a agenda do juiz;
proceder à triagem, à análise e ao encaminhamento das correspondências
dirigidas ao juiz; elaborar e encaminhar os expedientes gerados internamente
no gabinete; gerenciar o material e serviços do gabinete; gerenciar os pedidos
de manutenção e apoio de informática do gabinete; gerenciar a marcação e o
cancelamento de audiências; minutar relatórios de sentença, quando autorizado pelo juiz; realizar o pré-atendimento aos advogados que desejam despachar com o juiz; acompanhar a emissão de relatórios de indicadores.
- GERIR O CARTORÁRIO
Os processos de trabalho realizados no Cartório são distribuídos entre três
equipes:
EQUIPES
RESPONSABILIDADES
Apoio
• Receber, analisar, registrar e disponibilizar para processamento
os documentos destinados à unidade;
• autuar os documentos recebidos;
• realizar o entranhamento de ofícios, correspondências, mandados e carta precatória nos autos de processos judiciais, quando
determinado pelo Escrivão;
• expedir documentos;
• arquivar autos de processos judiciais;
• realizar a baixa para conclusão e publicação de expedientes.
Digitação
• Confeccionar ofícios, mandados e documentos;
• elaborar e arquivar os registros de remessa de documentos.
FGV DIREITO RIO
62
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
EQUIPES
RESPONSABILIDADES
Processamento
• Realizar o entranhamento dos documentos nos autos de processos judiciais;
• proceder ao processamento de autos judiciais.
Atendimento ao Balcão
• Todos os servidores do cartório realizam, em sistema de rodízio, a
atividade de atendimento aos usuários no balcão de atendimento.
REALIZAR A GESTÃO DO CARTÓRIO
O objetivo desse processo de trabalho é detalhar as atividades realizadas
pelo escrivão para a gestão do cartório.
RECEBER DOCUMENTOS
O objetivo desse processo de trabalho é receber documentos destinados à
unidade e dar-lhes o devido encaminhamento interno.
AUTUAR PROCESSOS JUDICIAIS
O objetivo desse processo de trabalho é transformar petições iniciais em
processos judiciais.
PROCESSAR
O objetivo desse processo de trabalho é realizar atividades durante a tramitação do processo judicial, com o objetivo de viabilizar-lhe o julgamento.
PUBLICAR ANDAMENTO DOS PROCESSOS JUDICIAIS
O objetivo desse processo de trabalho é providenciar a publicação, no
Diário Oﬁcial, de todos os atos realizados na unidade que requeiram tal formalidade, conforme as disposições legais vigentes.
DIGITAR DOCUMENTOS
O objetivo desse processo de trabalho é detalhar as atividades de digitação
de documentos.
FGV DIREITO RIO
63
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
ENCAMINHAR DOCUMENTOS
O objetivo desse processo de trabalho é controlar o envio de documentos
da unidade para qualquer entidade externa.
ATENDER A SOLICITAÇÕES
O objetivo desse processo de trabalho é atender às providências demandadas à unidade, dentre as quais se destaca o atendimento ao público.
FGV DIREITO RIO
64
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
FLUXOGRAMA BÁSICO DE FUNCIONAMENTO DE UMA VARA
Inicio Divisão de
Distribuição
2
Início P RO G E R
Recebe petições
docum entos
G uia de
rem essa O K?
Recebe petição
inicial /docum entos
/guia de rem essa
/
G uia de
rem essa O K ?
Devolve petição/
docum ento para
P RO G E R
Não
N ão
Devolve petição /
docum entos para
Divisão de
D istribuição
S im
Sim
Devolve guia de
rem essa assinada
para D ivisão de
D istribuição
A rquiva guia de
rem essa no livro
tom bo
S epara petições
para juntada
R ealiza autuação
- C oloca capa
- C ola etiqueta de identificação
- N um era, carim ba e rubrica docum entos
C onfere
docum entos e
G RE RJ
Lança dados do
processo no
sistem a D CP
- C adastro P arte
- C adastro A dvogado
E m ite certidão
registro de custas
Recebe processo
com decisão/
despacho do Juiz
E ncam inha
processo ao Juiz
Lança dados da
conclusão do Juiz
no sistem a D CP
Sim
Realiza o
processam ento
- N um era, carim ba e rubrica docum entos
- A nalisa andam ento
Lança dados do
processo no
sistem a D CP
- A tualiza C adastro Advogado
- D ados da juntada dos docum entos
H á conclusão
ao Juiz
Não
D á andam ento ao
processo
1
Recebe processo
do Juiz e lança no
sistem a D CP
dados de rem essa/
publicação
Não
D espacho, decisão ou sentença
Lança dados de
publicação no
sistem a DCP
1
E m itir guia de
rem essa e
encam inhar p/ DO
Há Digitação?
S im
Disponibiliza
processo para
digitação
Lança dados de
publicação no
sistem a DCP
Lança dados para
digitação no
sistem a D CP
Confirm a a
publicação
Im prim e
docum entos e
insere no processo
Im prim e certidão
de publicação
Encam inha
processo para
assinatura
Insere certidão no
processo
A guarda iniciativa
Decorrendo o prazo sem
iniciativa, o processo tem
im pulso oficial
1
2
Figura 21 – Fluxograma de Funcionamento de Vara
FGV DIREITO RIO
65
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
3.1.9. Elemento 9: Normatização
A normatização dos Processos de Trabalho que são realizados numa Unidade Judicial tem como ﬁnalidade:
• permitir a comunicação objetiva da estratégia, dos objetivos;
• atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da
qualidade;
• prover o treinamento apropriado;
• assegurar a rastreabilidade e a repetição dos processos de trabalho;
• prover evidências objetivas dos resultados alcançados;
• avaliar a eﬁcácia e a contínua adequação do sistema de gestão implementado.
Uma proposta de documentos utilizados para normatizar processos de trabalho e políticas e diretrizes das unidades:
MANUAL
MANUAL DE
DE GESTÃO
GESTÃO
DO
ÁRIO
JUDICI
DO PODER
PODER JUDICIÁ
JUDICIÁRIO
MANUAL
MANUAL DE
DE GESTÃO
GESTÃO DAS
DAS
UNIDADES
UNIDADES
NORMAS
NORMAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRATIVAS GERAIS
GERAIS
NORMAS
NORMAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRATIVAS OPERACIONAIS
OPERACIONAIS
Figura 22 – Hierarquia de documentos normativos
3.1.10. Elemento 10: Registros
Os “registros” têm como ﬁnalidade prover as evidências da conformidade
dos processos de trabalho e dos serviços com os respectivos requisitos e as evidências da operação dos sistemas. Exemplos de registros: processos judiciais,
ﬁcha de assentamento funcional, registro de treinamento, contrato, ofício,
relatórios, notas ﬁscais etc.
Os “registros” devem:
• ser legíveis (sem rasuras);
• estar prontamente identiﬁcáveis (com etiquetas nas pastas etc.);
• estar devidamente armazenados (em pastas, caixas, estantes);
• estar protegidos em condições apropriadas;
FGV DIREITO RIO
66
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
• ter os prazos de guarda e de destinação deﬁnidos;
• ser facilmente recuperáveis para pronta consulta.
O controle de registros é importante, pois evita a guarda de papéis por
tempo indeﬁnido e dá segurança quando da eliminação. Para isso, deve-se
observar Tabela de Temporalidade de Documentos (TTD) utilizada na Instituição. A Tabela estabelece o prazo de guarda e a destinação ﬁnal para documentos (p.ex.: eliminação, guarda permanente etc.).
Exemplo de controle de registro de documentos de uma Unidade Judicial:
identificação
responsável
armazenamento
recuperação
prazo de guarda na
Vara
destinação
Autos de processo judicial
Escrivão
Estante
Número
Trâmite
Arquivo Central
Livro de ponto
Escrivão
Estante
Assunto/
data
1 ano
Arquivo Central
Cópia de correspondências expedidas
Escrivão
Pasta
Data
2 anos
Eliminação
Pesquisa de satisfação do usuário
Escrivão
Assunto
Pasta
2 anos
Eliminação
Pedido de Desarquivamento de
Processos
Escrivão
Pasta
Assunto
2 anos
Eliminação
Guia de remessa
Escrivão
Pasta
Data
3 anos
Eliminação
3.1.11. Elemento 11: Medição
A gestão organizacional, devidamente apoiada pelas medidas objetivas de
processos de trabalho, possui elementos complementares inseparáveis, tanto
quanto instrumentos indispensáveis para os gestores que se propõem a gerenciar uma organização. As medidas dos processos são grandezas associadas aos
indicadores de desempenho.
Indicadores são dados objetivos que descrevem uma situação sob o ponto de
vista quantitativo e que possibilitam acompanhar o desempenho de um processo de trabalho. A experiência mostra que o simples fato de medir processos de
trabalho traz signiﬁcativas melhorias à organização e que o acompanhamento
da evolução dos indicadores consolida o processo de melhoria contínua.
FGV DIREITO RIO
67
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Somente podemos gerenciar aquilo que é medido.
Além de vários atributos, idealmente os indicadores de desempenho devem possuir duas características essenciais:
• constituir uma relação entre as variáveis mensuráveis;
• associar seu resultado a um objetivo de desempenho pré-estabelecido
(meta a ser alcançada.
Os indicadores de desempenho devem ser eﬁcientes (ter baixo custo) e
eﬁcazes (fortemente relacionados ao objetivo da atividade-ﬁm do processo).
Para tanto, os indicadores de desempenho devem possuir, além das suas duas
características essenciais, algumas características complementares ou propriedades, das quais são citadas algumas:
CARACTERÍSTICA /
ATRIBUTO
FINALIDADE
Eficácia ou seletividade
Representar ou ser fortemente correlacionado com a
característica-chave de satisfação do cliente do processo subsequuente ou cliente final.
Eficiência
Custo de implementação e de operação compatível
com o benefício esperado.
Oportunidade
Obtenção dos resultados de apuração no tempo
compatível com as decisões.
Rastreabilidade
Permitir registro e a recuperação das informações.
Simplicidade
Permitir interpretação clara e simples.
Generalidade
Permitir aplicação abrangente e genérica.
Comparabilidade
Permitir comparações com referências adequadas.
Sistematização
Permitir coleta de dados e processamento primário
sistemático e, se possível, automatizado.
Uma última observação sobre Indicadores refere-se à interpretação dos resultados, que requer uma análise crítica23 (que é intrinsecamente criteriosa),
levando em conta pelo menos três aspectos:
• Valor do resultado do Indicador: este valor indica a situação instantânea do que está ocorrendo, ou seja, um “retrato” da situação;
• Tendência do resultado: este valor indica a evolução histórica ou temporal do que tem acontecido no período considerado e tem mais informações que apenas o valor instantâneo (poderia representar um
“ﬁlme” do que tem acontecido);
23
Segundo a NBR ISO 9000:2000, uma
análise crítica é feita para avaliar os
seguintes aspectos: pertinência, adequação, eficácia e, também, eficiência
do que está sendo examinado, para
alcançar os objetivos estabelecidos.
FGV DIREITO RIO
68
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
• Comparação com alguma referência externa: essa análise permite estabelecer a posição relativa em relação ao ambiente externo, que constitui o cenário de competição, em geral representado pelo benchmark,
pela concorrência ou por outra fonte suﬁcientemente conﬁável de referência.
O monitoramento dos indicadores de acompanhamento e desempenho
de um cartório é realizado, mensalmente, mediante a emissão dos relatórios
estatísticos do sistema informatizado que registra o trâmite dos processos judiciais. Os relatórios estatísticos do cartório são analisados pelos gestores, que
comunicam à equipe os resultados. As necessidades de melhorias sugeridas, a
partir da análise dos indicadores, são aprovadas pelo gestor e implementadas
pela equipe do cartório.
Exemplos de Indicadores de Unidade Judicial:
INDICADOR
DEFINIÇÃO
Tempo médio da data de
tombamento à Sentença
Somatório do prazo decorrido entre a data do tombamento e a da sentença, dividido pelo total de processos sentenciados no período.
Tempo médio da data de
tombamento à Sentença
- até 3 anos
Somatório do prazo decorrido entre a data do tombamento e a da sentença, dividido pelo total de processos sentenciados no período, desde que a diferença
entre a data da sentença e a data do tombamento não
ultrapasse três anos.
Total de Sentenças Serventia
Somatório das sentenças prolatadas (cadastradas ), no
período.
Percentual de audiências
realizadas/marcadas
Percentual de audiências realizadas dentre as marcadas na serventia, no período.
Audiências realizadas
Total de audiências realizadas na serventia, no período.
Acervo Geral
Total de processos que compõem o Acervo Físico e os
processos com andamento de Remessa para qualquer
destinatário.
Autos com prazo de carga vencido (advogados)
Total de processos na serventia, com prazo de carga ao
advogado vencido, na data considerada.
Autos paralisados há mais
de 90 dias
Total de processos do acervo físico da serventia sem
movimentação há mais de N dias, na data de referência, excluindo-se os processos que estão aguardando
audiência.
Obs.1: Incluir as conclusões sem data de devolução.
Obs.2: considera-se N = 90 dias.
FGV DIREITO RIO
69
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
INDICADOR
DEFINIÇÃO
Desarquivados
provisórios
Quantidade de processos desarquivados pela serventia no período, cujo andamento de arquivamento tenha sido provisório.
Desarquivados
definitivos
Quantidade de processos desarquivados pela serventia no período, cujo andamento de arquivamento tenha sido definitivo.
Retornados
Total de processos que tiveram os autos devolvidos de órgãos internos (Tribunal de Justiça, Conselho Recursal, Contador, Avaliador, Depositário etc.) e órgãos externos (Defensoria Pública, Ministério Público, Leiloeiro, Perito, Advogados,
Delegacia de Polícia etc..) à serventia, no período.
Tombados gerais
Total de processos distribuídos para a serventia, no período, incluindo-se Habilitações de Crédito (nas serventias com atribuição Empresarial), as cartas precatórias,
notificações, interpelações, justificações, protestos,
executivos fiscais e secundários, excluindo-se os processos redistribuídos.
Redistribuídos
Total de processos redistribuídos para a serventia no
período, excluindo-se as Habilitações de Crédito (nas
serventias com atribuição Empresarial ), as Cartas Precatórias, Notificações, Interpelações, Justificações, Executivos Fiscais e secundários.
Conclusões
Total de processos na serventia com fase de conclusão
e/ou remessa ao juiz vinculado/tabelar, no período.
Petições juntadas
Quantidade de petições juntadas pela serventia, no
período.
Despachos ordinatórios
Total de despachos ordinatórios efetuados pela serventia, no período.
Arquivados provisórios
Quantidade de feitos arquivados provisoriamente pela
serventia no período.
Arquivados definitivos
Quantidade de feitos arquivados definitivamente pela
serventia no período.
Remetidos
Total de processos cujos autos foram remetidos aos
órgãos internos (Tribunal de Justiça, Conselho Recursal,
Contador, Avaliador, Depositário etc.) e externos ( Defensoria Pública, Ministério Público, Leiloeiro, Perito, Advogados, Delegacia de Polícia etc. ) pela serventia, no período.
FGV DIREITO RIO
70
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
3.1.11.1 Pesquisa de Satisfação e de Opinião
A Pesquisa de Satisfação é gerenciada pelo gestor e é realizada periodicamente (semestralmente). Os resultados devem ser analisados pelos gestores.
Para a Pesquisa de Satisfação do usuário é utilizado formulário próprio,
onde é registrado o grau de satisfação com o atendimento, o tempo despendido, a clareza das informações prestadas, a cortesia no atendimento e a
localização dos autos do processo etc.
O formulário da pesquisa permanece disponível no balcão de atendimento
durante tempo necessário para assegurar amostra representativa da população
que é atendida na unidade. Uma vez preenchido, o formulário é depositado
na urna pelo próprio usuário.
Após o cumprimento do prazo, as respostas são consolidadas em relatório,
que apresenta gráﬁcos informativos sobre o grau de satisfação do usuário.
A Pesquisa de Opinião é gerenciada pelo gestor e ocorre no intervalo entre as
pesquisas de satisfação. As sugestões e reclamações dos usuários são registradas na
caixa de sugestões, mediante o preenchimento de formulário próprio, disponibilizado no balcão de atendimento. Caso o usuário apresente sugestão/reclamação pessoalmente, o assunto será encaminhado ao gestor, que dará a solução adequada.
Os formulários preenchidos são recolhidos, mensalmente, da caixa de sugestões e analisados pelo gestor, com o objetivo de solucionar reclamações e
pendências ou implementar oportunidades de melhoria.
Nos casos em que o gestor considerar relevantes, e se o usuário informar
no formulário seus dados cadastrais, a resposta a sua sugestão/reclamação é
fornecida pessoalmente pelo gestor ou funcionário indicado. As respostas das
sugestões/reclamações de interesse geral são informadas mediante registro no
quadro de avisos da Secretaria.
Figura 23 – Modelo de formulário de pesquisa de satisfação
FGV DIREITO RIO
71
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
3.1.12. Elemento 12: Tratamento de Falhas
A equipe da Unidade Judicial tem a responsabilidade de identiﬁcar e informar aos seus superiores a ocorrência de não-conformidades ou de processos de trabalho-problema, identiﬁcáveis de acordo com o nível de informação
técnica de suas respectivas funções.
Deﬁnição de um “produto não-conforme”: processo judicial, o processo
administrativo ou o resultado de processo de trabalho, cujo trâmite venha a
ser obstado por não-conformidades e até que estas sejam sanadas.
Quem pode detectar produtos não-conformes:
Quem
Como
Própria
equipe
durante a realização de
processos de trabalho
Usuários
pela análise do que lhes foi
entregue
Órgãos
Externos
decorrente de observação e
análise dos registros
Como deve ser realizado o controle dos “produtos não-conformes”:
• Ação gerencial simples – solução imediata da não-conformidade, sem
tratamento das causas que geraram o problema, porém assegurando os
efeitos esperados;
• Ação Corretiva/ Ação Preventiva – solução da não-conformidade com
a análise das causas e o devido acompanhamento da implementação
da solução.
Exemplos de produtos não-conformes:
FGV DIREITO RIO
72
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
TERMO
OBJETO
Audiência não realizada
Audiência que não é realizada por falta de tempo
hábil para cumprimento de diligência (p.ex.: não recolhimento de custas, falta de intimação de órgão
público ou testemunhas, autos de processos não
devolvidos por órgão público, falta de contrafé, rol
de testemunhas apresentado próximo da data designada para a realização de audiência).
Autos de processo judicial
com carga/vista vencida
Autos de processo judicial com carga/vista para
agentes essenciais à justiça, com prazo de devolução vencido.
Autos de processos judiciais
não localizados no arquivo
Autos de processos judiciais solicitados por usuário
e não localizados no Arquivo Central.
Autos de processo judicial
não localizados em cartório
Autos de processo judicial solicitados por usuário e
não-localizados no Cartório do juízo competente.
3.1.13. Elemento 13: Avaliações
Os gestores devem realizar, periodicamente, a avaliação das atividades que
são realizadas pela equipe e dos serviços prestados. Nessa avaliação devem ser
considerados os seguintes itens:
• evolução dos Objetivos Estratégicos e Indicadores;
• capacitação da equipe;
• atualização das normas de trabalho;
• avaliação dos registros (autos, livros etc.);
• avaliação do sistema informatizado;
• identiﬁcação das necessidades de recursos (materiais, instalações etc.);
• registro das falhas (produtos não-conformes);
• resultados das pesquisas de satisfação e de opinião;
• avaliação do ambiente de trabalho (organização, quadros de aviso etc.);
• etc.
O resultado da avaliação deve ser lançado em formulário próprio (p.ex.:
formulários de avaliação/inspeção). Outras avaliações são realizadas, tais
como correições e inspeções da Corregedoria.
3.1.14. Elemento 14: Análise Crítica
É muito importante que os gestores realizem reuniões periódicas com a
equipe da Unidade Judicial. Nessas reuniões são avaliados os resultados da
FGV DIREITO RIO
73
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
gestão e as deliberações (o que foi decidido) das reuniões anteriores. Avaliamse, ainda, questões como sugestões dos usuários, cumprimento dos objetivos
estratégicos, sugestões de melhoria dos serviços identiﬁcadas pela equipe etc.
As reuniões de avaliação do desempenho são realizadas periodicamente
(p.ex.: trimestralmente) e devem ser registradas em atas. Quando necessário,
os gestores decidem sobre a necessidade de realizar reunião extraordinária
para avaliação de algum tema especíﬁco.
As Reuniões de Análise Crítica têm como base as seguintes informações:
• resultado de avaliações realizadas;
• desempenho dos processos de trabalho (indicadores);
• realimentação do usuário;
• situação das ações preventivas e corretivas;
• acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores;
• mudanças que possam afetar o Sistema (tecnologia de informação,
legislação etc.);
• recomendações para melhoria.
FGV DIREITO RIO
74
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
4. PAPÉIS DOS GESTORES DE UNIDADES JUDICIAIS
4.1
LIDERANÇA E TOMADA DE DECISÕES
Gerenciar a mudança é gerenciar pessoas no processo de mudança e, para
tanto, a ﬁgura do líder é fundamental nesse processo. O papel do líder como
incentivador da criatividade e da inovação na equipe determina o sucesso da
implementação da mudança organizacional.
A Administração do Poder Judiciário, enquanto organização contemporânea estruturada como Poder de Estado, a exemplo das empresas da iniciativa privada, necessita formar dirigentes capazes de ter uma visão de futuro,
receptivos à aprendizagem e capazes de assumir um papel ativo na mudança
induzida pela revolução tecnológica e administrativa em curso.
Para cumprir seu papel, nos seus diversos escalões, o Poder Judiciário tem
funções gerenciais. Há o escrivão que administra seu Cartório; o secretário
que gerencia a Secretaria da Câmara; o juiz que administra a Vara, o desembargador que cuida do seu Gabinete com a respectiva equipe; o diretor do
Foro que zela pela Comarca; e o presidente do Tribunal de Justiça que administra o próprio Poder Judiciário. Tais gestores devem, portanto, estar atualizados nas funções de pensar, julgar e decidir, a ﬁm de estabelecerem relações
pessoais mais saudáveis e efetivas e obterem resultados mais eﬁcazes.
Alguns conceitos básicos serão transmitidos nesse capítulo com o intuito
apenas de ressaltar o papel do líder como o principal condutor do processo de
inovação na organização. O primeiro conceito diz respeito entre o entendimento do que é ser “chefe” e do que é ser “líder” e os demais conceitos tratam
do conceito e dos estilos de liderança
Chefe é a pessoa formalmente investida da função de mando na escala
hierárquica. Líder é a pessoa investida ou não da função de mando na escala
hierárquica. A maioria das organizações é supergerenciada e pouco liderada.
Algumas características marcantes distinguem o chefe do líder:
Chefe
Compromisso com o passado
Foco na manutenção
Poder da posição
Competência técnica
Informação é poder
Responsabilidade pela tarefa
Líder
Compromisso com o futuro
Foco na inovação
Habilidade de influenciar
Competência interpessoal
Informação compartilhada
Responsabilidade pelo resultado
FGV DIREITO RIO
75
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
4.2 CONCEITO DE LIDERANÇA
Como deﬁnição para liderança, sugere-se a de Tannenbaum24: “liderança
é a inﬂuência interpessoal, exercida na situação e dirigida, por meio do processo da comunicação, à consecução voluntária de um ou diversos objetivos
especíﬁcos”. Este conceito é, moralmente, neutro. O líder pode inﬂuenciar
para o bem ou para o mal, os objetivos, estes sim, podem ser questionados
moralmente, dentro de uma circunstância.
Características de um líder:
• tornar-se agente de mudanças;
• desenvolver a sua capacidade e a da equipe de serem criativos e promoverem inovações;
• saber quais são os instrumentos disponíveis e utilizá-los no seu trabalho;
• conhecer a organização;
• conhecer a equipe.
4.3 ESTILOS DE LIDERANÇA
Os primeiros estudos sobre estilos de liderança focavam nos aspectos
inatos do líder, o que se denominava Teoria dos Traços. Dessa forma, só
exerceria liderança quem tivesse os traços físico, intelectuais, sociais e direcionados para a tarefa, ou seja, um somatório de características pessoais.
Uma vez que a Teoria dos Traços não conseguiu ser eﬁcaz para explicar o
fenômeno da liderança, as teorias comportamentais buscaram oferecer respostas mais conclusivas. Um dos principais estudos sobre o comportamento
de liderança foi coordenado por Kurt Lewin, que identiﬁcou três estilos básicos: o autocrático, o democrático e o liberal (laissez-faire).
24
CAVALCANTI, Vera Lucia, LUND,
Myrian, CARPILOVSKY, Marcelo, LAGO,
Regina. Liderança e Motivação
FGV DIREITO RIO
76
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Aspectos
Autocrática
Democrática
Tomada de
decisões
Apenas o líder
decide, sem
nenhuma
participação do
grupo.
O líder decide,
após debater as
idéias e as
sugestões do
grupo.
Planejamento do
trabalho
Divisão do
trabalho
Aspectos
Comportamento
do líder
Maturidade
Técnica e
Psicológica do
grupo
Liberal
O grupo decide.
O líder
acompanha e
interfere quando
não concordar.
O líder dá ordens
O líder
e determina
aconselha e
providências
orienta.
para a execução.
Participação
limitada do líder.
O líder
acompanha.
O grupo decide a
O líder determina
div. de tarefas, o
a divisão do
líder supervisiotrabalho.
na.
O líder não
participa.
Autocrática
Democrática
Liberal
É centralizador,
pessoal nos
elogios e nas
críticas ao
grupo.
O líder dirige.
Trabalha como
educador, treinador da equipe,
extrai idéias e
sugestões.
O líder consulta.
Atua somente
quando é
solicitado ou
conclui que os
objetivos não serão alcançados
O líder delega.
Moderada
Alta
Baixa
Outros fatores como as características do seguidor e os fatores relacionados ao contexto não foram abordados pelas teorias comportamentais, daí
surgindo o estudo das teorias contingenciais, dentre elas será apresentado o
conceito da liderança situacional.
4.4 LIDERANÇA SITUACIONAL
Segundo Paul Hersey e Kenneth Blanchard25, para quem liderança é o processo de inﬂuenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação, a posição dos liderados é de importância vital, a partir do que apresentam o seu modelo de liderança situacional.
Explicam os autores que a liderança situacional se baseia numa inter-relação entre a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa)
25
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Keneth.
Psicologia para administradores: a
teoria e as técnicas de liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
FGV DIREITO RIO
77
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
que o líder oferece, a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento
de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão (“maturidade”) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo especíﬁco.
Acrescentam que liderança é uma tentativa de exercer inﬂuência sobre alguém. Portanto, é possível aprender a ser líder. Aliás, todos podem ser líderes,
incluindo aí o pessoal operacional. A liderança situacional viabiliza a combinação de estilos de liderança aplicados aos níveis de maturidade dos subordinados, mas sempre considerando cada situação, cada tarefa especíﬁca.
E concluem que a única maneira de inﬂuenciarmos alguém é pelo nosso
comportamento. A utilização da liderança situacional está baseada em duas
variáveis: comportamento com ênfase nas tarefas e comportamento com ênfase nos relacionamentos. No primeiro tipo, o líder fala e o seguidor ouve. O
líder, aqui, fala como, quando, quem e onde a tarefa deve ser feita. Já na inﬂuência pelo comportamento, existe uma relação de compartilhamento entre
líder e liderado. Existe uma comunicação ativa entre eles; o líder oferece total
apoio emocional ao seu liderado.
No conceito de liderança situacional, os líderes desenvolvem habilidades
básicas e o conhecimento necessário para compreender, predizer e inﬂuenciar
o comportamento dos outros. Sendo assim, segundo Paul Hersey e Kenneth
Blanchard, a liderança está fundamentada em três pilares: diagnosticar, ou
seja, identiﬁcar a tarefa especíﬁca que se desejam realizar; adaptar, isto é,
avaliar o que é preciso para executar essa tarefa; e comunicar, no sentido de
deixar claro o que se espera de cada um.
Segundo eles, todos nós temos um padrão de comportamento que é percebido por nós mesmos e outro, percebido pelos nossos pares. O que determina
meu estilo de liderança não é o que eu acho do meu comportamento, mas
sim o que os outros acham. Por este motivo, recomendam que tenhamos
um radar para percebermos o que se passa em nossa volta, pois a realidade é
aquilo que o mundo enxerga.
As situações e os grupos variam; os líderes, também. Por isso, é bastante
comum que o sucesso do líder e dos seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo de liderança empregado. Segundo Hersey e Blanchard, em
meados da década de 40 acreditava-se que existiam dois estilos de liderança:
o autocrático e o democrático.
No primeiro, o líder determina ideias e o que será executado pelo grupo.
Segue-se a lei da obediência. No segundo, o democrático, todo o grupo é
considerado o centro das atenções, não apenas o líder. Entre esses dois extremos, temos vários estilos de liderança, mas os modelos só têm valor se forem
simples e especíﬁcos. Na liderança situacional, a chave está em combinar o
comportamento do líder às necessidades de desempenho dos liderados. Há
uma reavaliação de desempenho constante, proporcionando um comportamento mais adequado.
FGV DIREITO RIO
78
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Baix
a
Dimensão do
Apoio
Alta
Segundo Paul Hersey e Kenneth Blanchard, o importante é diagnosticar o
quanto a pessoa está pronta para assumir a tarefa que o líder pretende delegar a
ela. E essa prontidão depende de duas coisas: capacidade e disposição. Isso signiﬁca que não existem pessoas 100% eﬁcientes ou 100% ineﬁcientes. Existe
a pessoa certa, no momento certo, para certa tarefa. Isso sem falar na maneira
como o líder conduzirá essa pessoa para que os resultados sejam os melhores.
O conceito de liderança situacional baseia-se no princípio de que o estilo
de liderança a ser utilizado deve depender mais da situação do que da personalidade do líder. Qualquer estilo, quando utilizado de forma correta, ajuda
as pessoas. A liderança é uma característica a ser desenvolvida. O líder não
nasce pronto; ele deve ter como premissa a vontade de ajudar as pessoas e
manter o foco nos seus objetivos.
Entendemos que a “liderança situacional” constitui um estilo adequado
e vantajoso de liderança para uma equipe que atua no Poder Judiciário. Isso
porque no caso do gabinete do Magistrado, por exemplo, os funcionários estão em diferentes estágios evolutivos do ponto de vista proﬁssional e pessoal,
podendo o líder obter os melhores resultados ao focar sua atuação a partir da
condição individual de cada um deles.
Liderança, nesse contexto contingencial, é a combinação equilibrada de
três elementos vitais e dinâmicos: o indivíduo, o grupo e a situação. A liderança bem-sucedida só será alcançada por meio da seleção de um estilo de
liderança adequado que depende da maturidade para o trabalho e da maturidade psicológica da equipe. O modelo combina o nível de maturidade dos
liderados (M1, M2, M3 M4) e o estilo de liderança (várias combinações de
comportamentos voltados para tarefa e para o relacionamento).
Baixa
Alta
Maturidade dos Liderados
M4
Alta
Dimensão da Tarefa
M3
M2
Baixa
M1
Figura 24 – Liderança situacional
FGV DIREITO RIO
79
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Os líderes adaptativos têm potencial para ser eﬁcazes em várias situações.
Os líderes rígidos tendem a ser eﬁcazes somente nas situações em que seu
estilo é compatível com o ambiente. O líder deve usar os quatro estilos (determinar, persuadir, compartilhar e delegar). Os liderados devem ser tratados
de forma diferenciada. O mesmo subordinado também deve ser tratado de
forma diferente, se a situação mudar.
Assim, no âmbito do Poder Judiciário, podemos compreender a liderança do Magistrado como a sua capacidade de despertar e manter a
motivação da sua equipe para atingir os objetivos de trabalho de seu gabinete, os quais, por certo, deverão estar alinhados com os da organização
como um todo.
Em que pese o Magistrado seja, de fato, o gerente ou administrador do
seu gabinete, isso não implica que seja, necessariamente, também o seu líder.
O gestor pode ser ao mesmo tempo administrador e líder, mas são papéis
que não se confundem. O Magistrado pode ser um bom administrador, mas
não ter liderança sobre sua equipe. Porém, é certo que o bom líder também
é bom administrador.
4.5 OS GRUPOS E AS EQUIPES
Como só há liderança se ela puder ser exercida, ou seja, é necessário contar
com liderados. Portanto, é de grande relevância conhecer o comportamento
dos liderados quando estes participam de equipes. A primeira distinção ocorre entre o que é um simples grupo e o que se considera como uma equipe de
alto desempenho.
A formação de um grupo é acompanhada dos seguintes fenômenos:
• criação de expectativas (produz-se uma tensão coletiva quanto à necessidade de satisfazê-las);
• “equalização” das pessoas (tendência ao esquecimento das diferenças
individuais e “distâncias sociais”);
• aproximação entre indivíduos (no limite, a “massa” se caracteriza por
sua densidade compacta, como se formasse um só e mesmo corpo);
Além disso, há uma tendência a:
• redução do nível de reﬂexão e aumento da afetividade (onde a sugestibilidade das massas);
• “contágio afetivo” (as emoções se propagam muito rapidamente com
a “aproximação” das pessoas);
• homogeneização de comportamento (chegando à imitação contagiosa);
• sentimento de segurança, anonimato e impunidade (facilita os atos.
Em grupo o indivíduo faz coisas que às vezes não faria sozinho);
FGV DIREITO RIO
80
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
• nascimento de valores coletivos (o grupo desenvolve uma identidade
própria, que não é a soma das identidades dos indivíduos);
• “submissão” a um líder (quem dará corpo as “ideias-força” e fará o
papel catalisador de “guia”).
Podemos conceituar equipe como a reunião de duas ou mais pessoas, psicologicamente conscientes umas das outras, que interagem em sinergia para
atingir, harmonicamente, uma meta ou objetivo comum.
Sintomas das equipes fracas:
• desconhecimento da missão, objetivos e metas;
• confusão sobre papéis e responsabilidades;
• jogo preferido: apontar falhas nos outros e procurar culpados pelos
erros;
• “varrer” os problemas para debaixo do tapete;
• decisões questionadas e/ou sabotadas;
• baixo nível de criatividade e inovação;
• individualismo;
• formação de “panelinhas”;
• divergências de opinião transformadas em questões pessoais;
• falta de conﬁança, lealdade e respeito;
• sonegação de informações;
• reuniões longas, tediosas e improdutivas.
Características das equipes de alto desempenho:
• conhecimento perfeito da missão, objetivos e metas;
• papéis bem deﬁnidos;
• processos de trabalho eﬁcazes;
• relações interpessoais ﬁrmes;
• comunicação eﬁcaz;
• aprendizado contínuo;
• espírito inovador;
• liderança forte.
Um fator indispensável a uma equipe de alto desempenho é a comunicação.
4.6 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E NEGOCIAÇÃO
Podemos deﬁnir conﬂito como uma oposição de interesses entre duas ou
mais partes, cuja solução poderá surgir por meio de medidas de violência,
negociações ou intermediação de uma terceira parte.
FGV DIREITO RIO
81
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Não há nada mais inevitável do que o conﬂito nas equipes. Os conﬂitos talvez
não sejam apenas inevitáveis, mas também necessários. A força de um conjunto
nasce na aﬁrmação dinâmica das diferenças e na aceitação dessas diferenças.
Algumas origens dos conﬂitos:
• agendas ocultas;
• exposição/desqualiﬁcação de pontos fracos;
• desconhecimento da situação atual;
• visão inadequada da situação;
• necessidade de fugir dos problemas.
Desvantagens do conﬂito:
• tende a destruir a unidade social do grupo;
• desagrega grupos menores;
• aumenta os ressentimentos;
• destrói os canais normais de cooperação e de comunicação;
• intensiﬁca as tensões internas, podendo chegar à violência;
• pode causar estresse.
Vantagens do conﬂito:
• obriga o grupo a rever posições, a se autocriticar;
• melhora a criatividade e o espírito de inovação;
• força a formulação de novas políticas e a revitalização dos valores autênticos, próprios daquele grupo;
• previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante da concordância;
• estimula o interesse e a curiosidade pelo desaﬁo da oposição.
Algumas providências essenciais para solucionar os conﬂitos são deﬁnir
objetivos positivos e perseguir com o outro; determinar ações possíveis para
atingir objetivos positivos; e NEGOCIAR.
Negociar é um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e frequuentemente divergentes, se reúnem para confrontar e discutir
propostas explícitas, com o objetivo de alcançarem um acordo que seja aceitável para todos. Negociar é também a arte de se chegar a um acordo por
meio da solução criativa de diferenças.
Quatro princípios básicos da negociação:
• pessoas (separar as pessoas dos problemas);
• interesses (focalizar interesses e não posições);
• opções (inventar opções para ganhos mútuos);
• critérios (insistir em critérios objetivos).
FGV DIREITO RIO
82
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Fases de uma negociação:
1. Preparação:
Levantamento de dados preliminares
Planejamento
2. Execução:
Estabelecimento do contato inicial
Discussão (propostas e concessões)
Conclusão/Acordo
3. Monitoramento
O Papel do Líder na Equipe:
• criar um ambiente adequado e estimulador do talento individual e da
inovação, canalizando energia pessoal, construtivamente;
• estar preparado para atender, apoiar e encorajar as pessoas;
• saber administrar os resultados do trabalho de modo a permitir o desempenho do potencial e do crescimento individual;
• saber ouvir e como ser ouvido.
• escolher adequadamente os membros de sua equipe;
• implementar e melhorar continuamente o sistema de gestão de sua
unidade;
• educar, educar, educar .....
Por oportuno é transcrito o texto “Os Dez Mandamentos do Juiz Administrador”, da autoria do desembargador federal Vladimir Passos de Freitas26,
já aposentado, que foi inclusive presidente do TRF da 4ª Região. Cuida-se
de orientações a ﬁm de bem focar os aspectos relevantes que devem ser observados pelo magistrado na gestão, com especial destaque para os aspectos já
citados a respeito da sua liderança:
“Os dez mandamentos do juiz administrador”
1. O juiz nas funções de administrador, como Presidente de Tribunal, VicePresidente, Corregedor, Coordenador de Juizados Especiais, Diretor de Escola
de Magistrados, Diretor do Foro ou Fórum, ou administrando a sua Vara, deve
saber que a liderança moderna se exerce com base na habilidade de conquistar as
pessoas e não mais em razão do cargo, perdendo a hierarquia seu caráter vertical
para assumir uma posição mais de conquista do que de mando.
26
FREITAS, Vladimir Passos de. Os
dez mandamentos do juiz administrador. Disponível em <http://
www.ibrajus.org.br/revista/artigo.asp?idArtigo=8>. Acesso em:
21.11.2008.
FGV DIREITO RIO
83
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
2. Ao administrar, cumpre-lhe deixar a toga de lado devendo: a) obrigação à
lei e não à jurisprudência; b) inteirar-se das técnicas modernas de administração
pública e empresarial; c) adaptar-se aos recursos tecnológicos; d) decidir de maneira ágil e direta, sem a burocracia dos processos judiciais; d) manter o bom e
corrigir o ruim; e) delegar, se tiver conﬁança; f ) atender a imprensa; g) lembrar
que não existe unidade judiciária ruim, mas sim mal administrada.
3. No âmbito externo, deve prestigiar as atividades da comunidade jurídica
e dos órgãos da administração dos três Poderes, participando de solenidades,
estabelecendo parcerias em projetos culturais e alianças que possam diminuir os
gastos públicos. No âmbito interno, deve visitar periodicamente os setores administrativos, ouvindo os funcionários, demonstrando o seu interesse em conhecer
os serviços e atender as necessidades, quando possível.
4. Ter em mente que suas palavras e ações estão sendo observadas por todos
e que elas transmitem mensagens explícitas ou implícitas que podem melhorar
ou piorar a Justiça. Por isso, devem ser evitadas críticas públicas a outros magistrados de qualquer Justiça ou instância, ou a autoridades de outros Poderes,
atitudes estas que nada constroem e que podem resultar em respostas públicas de
igual ou maior intensidade.
5. Manter a vaidade encarcerada dentro dos limites do tolerável, evitando
a busca de homenagens, medalhas, retratos em jornais institucionais, vinganças
contra os que presumidamente não lhe deram tratamento adequado, longos discursos enaltecendo a si próprio ou o afago dos bajuladores, ciente de que estes
desaparecerão no dia seguinte ao da posse de seu sucessor.
6. O Presidente - e os demais administradores, no que compatível - deve
manter um ambiente de cordialidade com os colegas do Tribunal, ouvindo-os
nas reivindicações, explicando-lhes quando negá-las e não estimulando os conﬂitos. Com os juízes de primeiro grau, lembrar que o respeito será conquistado
pelo exemplo e não pelo cargo, que eles pertencem a gerações diferentes, que devem ser estimulados na criatividade, apoiados nos momentos difíceis e tratados
sem favorecimento. Nas infrações administrativas praticadas por magistrados,
cumprir o dever de apurar, com ﬁrmeza, coragem e lealdade.
7. No relacionamento com o Ministério Público e a OAB, deve atender as
reivindicações que aprimorem a Justiça, não criar empecilhos burocráticos que
diﬁcultem as atividades desses proﬁssionais (p. ex. na retirada de processos) e,
quando não atender a um pedido, explicar os motivos de maneira proﬁssional
evitando torná-lo um caso pessoal.
FGV DIREITO RIO
84
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
8. No relacionamento com os sindicatos, manter um diálogo respeitoso,
baseado na transparência administrativa. Quanto aos servidores, motivá-los,
promover cursos de capacitação, divulgar as suas boas iniciativas, promover concursos sobre exemplos de vida, envolvê-los na prática da responsabilidade social
e da gestão ambiental. Com relação aos trabalhadores indiretos (terceirizados),
promover, dentro do possível, sua inclusão social.
9. Nos requerimentos administrativos, quando negar uma pretensão, seja de
magistrados ou de servidores, fazê-lo de forma clara e fundamentada, não cedendo à tentação de concedê-la para alcançar popularidade, pois sempre haverá
reﬂexos em relação a terceiros e novos problemas.
10. Ter presente que administrar signiﬁca assumir uma escolha e um risco
e que aquele que nada arrisca passará o tempo do seu mandato em atividades
rotineiras, limitando-se ao ﬁm por colocar um retrato na galeria de fotograﬁas,
passando à história sem ter dado qualquer contribuição à sociedade, ao Poder
Judiciário, ao Brasil.
FGV DIREITO RIO
85
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
5. INOVAÇÃO NAS PRÁTICAS DE GESTÃO NO JUDICIÁRIO
“...a criatividade é uma poção feita de muitos ingredientes: conscientes e inconscientes, emocionais e racionais. É uma mistura de fantasia e concretude. Para obtêla, num grupo são necessários diversos fatores: um clima de entusiasmo, tanto uma
motivação individual quanto a consciência de que se trata de uma missão coletiva e
uma liderança apaixonante, carismática”.
Domenico de Masi
4.1. CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO: CONCEITOS E CLASSIFICAÇÃO
A criatividade sempre esteve associada a pessoas especiais, talentosas, artistas e gênios. Essa é uma aﬁrmativa do senso comum. Ë incomum ligar-se
criatividade a pessoas comuns, pois as pessoas, em geral não se sentem criativas ou capazes de produzir algo novo e tendem a considerar a criatividade
como algo relacionado a um processo mental atípico.
Antes se procurava, nas biograﬁas dos gênios, conhecer suas experiências
criadoras. Hoje, as ciências sociais buscam entender os mistérios da criatividade, e não apenas como as pessoas criativas produzem, mas, também, se as
suas formas de agir são transmissíveis a outros.
O senso comum tende a ver o ser humano como acomodado mentalmente e respondendo rotineiramente aos problemas da vida; a criatividade ocorre ao acaso e esporadicamente, em momentos brilhantes de
poucas pessoas.
Atualmente, acredita-se na criatividade como um recurso de todas as pessoas. O ato de criação se expressa de diversas formas e em diversos momentos; está presente nas pequenas originalidades, no cotidiano de cada um, e até
nas criações mais soﬁsticadas. Dessa forma, se produzem novidades a todo
instante, ainda que não registradas ou de grande impacto. Assim, todas as
pessoas são criativas, mesmo sem o saber.
O quadro a seguir apresenta perspectivas tradicionais do senso comum e
as premissas da teoria moderna sobre criatividade:
FGV DIREITO RIO
86
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
PERSPECTIVAS DO SENSO COMUM
TEORIAS MODERNAS SOBRE CRIATIVIDADE
O ser humano responde rotineiramente
às crises da vida e possui uma tendência a imitar os outros
O ser humano responde com uma diversidade imensa às provocações do
mundo, possuindo um grande potencial de originalidade
A criatividade ocorre ao acaso e é esporádica
A criatividade é constante e se encontra
no cotidiano das pessoas
A criatividade é inata e característica de
pessoas especiais
A criatividade está em todas as pessoas
e pode ser despertada e desenvolvida
Quadro 1 – adaptado do Livro Transformação Organizacional, Paulo Roberto Motta, 1999.
O conceito de criatividade sempre sugeriu ser algo original, que é desenvolvido para ir além do usual. Por isso, existem inúmeras deﬁnições para
criatividade e a maioria está associada à novidade radical e rompedora, o que
contrapõe a noção comum de criatividade pessoal.
Os estudos iniciais sobre a criatividade se concentraram na psicologia, daí
a grande inﬂuência dos estudos do indivíduo e dos seus traços. Aos poucos
se passou a analisar o contexto social e, especiﬁcamente, o organizacional,
considerando a criatividade como fruto das interações do indivíduo com o
seu meio.
Atualmente, as correntes de pensamento sobre a criatividade podem ser
classiﬁcadas em três grupos:
a) atributos individuais – existem características individuais cuja presença torna as pessoas mais propensas à criatividade;
b) processo mental cognitivo – criatividade é um processamento ou habilidade mental cognitiva relacionada à estruturação cerebral de informações;
c) contexto social – criatividade é uma competência, uma interação social.
As duas primeiras correntes focalizam o indivíduo e suas forças interiores
como base do processo criativo, e tendem a ressaltar a criatividade como uma
característica da mente humana. Concentram-se nos traços individuais e no
processo mental. A terceira concentra-se nas experiências de vida, ou seja, na
interação indivíduo-ambiente; procura entender a criatividade por meio do
contexto social propício à criação.
Como conceito para criatividade, utilizamos, aqui, o que Domenico de
Masi cita no seu livro “O Ócio Criativo”: a criatividade brota da síntese entre
os níveis do consciente e inconsciente e da esfera racional e a emotiva, conforme representado no desenho abaixo:
FGV DIREITO RIO
87
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
CONSCIENTE
1. Área das
Emoções
Dominadas
EMOTIVIDADE
2. Área da
Concretude
RACIONALIDADE
3. Área da
Fantasia
4. Área das
Técnicas
Introjetada
INCONSCIENTE
Figura 25 – Quadrantes da criatividade
Pode-se observar que o eixo vertical une dois pontos extremos que representam o nível do inconsciente – onde, segundo Freud, os materiais mais primitivos da nossa existência se sedimentam – e o nível consciente, considerado
secundário e lógico. São adicionados no eixo horizontal o polo racional com
o conjunto dos nossos conhecimentos e habilidades e o polo emotivo com o
conjunto de nossas opiniões, comportamentos, emoções e sentimentos.
Além disso, criatividade, para de Masi, consiste em um processo mental e
prático, ainda bastante misterioso, graças ao qual uma só pessoa ou um grupo
depois de ter pensado algumas ideias novas e fantasiosas, consegue também
realizá-las concretamente. Portanto, não se trata de simples fantasia nem de
simples concretude: trata-se de uma síntese entre estas duas habilidades, ou
seja, uma síntese entre as áreas 2 e 3.
No caso de uma síntese entre uma fantasia medíocre e uma concretude
medíocre, a criatividade é muito baixa. No entanto, uma síntese difícil de se
obter é uma forte fantasia com uma forte concretude, e, neste caso, a criatividade alcançada é genial. O gênio Michelangelo se encaixa no segundo caso,
pois não só foi capaz de inventar a cúpula da Basílica de São Pedro (quando
tinha mais 70 anos), como também soube convencer o papa a privilegiar a
sua proposta, conseguiu que sua empresa fosse ﬁnanciada, e a conduziu por
mais vinte anos com tenacidade e inteligência, coordenando o trabalho de
centena de pedreiros, carpinteiros, escultores e fornecedores.
Hoje as organizações necessitam de muita criatividade para satisfazer as
demandas do mercado e não se pode contar com gênios a toda hora; por isso,
precisa-se estimular a criação de grupos criativos. A criatividade é, portanto, a
síntese entre a fantasia e a concretude.
FGV DIREITO RIO
88
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Para que a organização consiga criar grupos criativos, deve-se incentivar a
convivência de pessoas sonhadoras e pessoas concretas, capitaneados por uma
liderança carismática, que saiba conduzir esse grupo, com metas estabelecidas
e compartilhadas, e com a dose de incentivo necessária.
3.2 OS MITOS DA CRIATIVIDADE
Criatividade ainda está associada a alguns mitos que, infelizmente, freiam
o processo criativo de quem acredita neles. O primeiro é não acreditar na
própria criatividade: “eu não sou criativo” gera os outros mitos, pois se eu
não sou criativo, tenho toda a justiﬁcativa do mundo para não intervir na
realidade quando não acho a solução de um problema, o que é uma atitude
bastante comodista.
Os quatro mitos da criatividade colocam a criatividade fora da pessoa ou
impõem condições praticamente impossíveis de serem cumpridas.
1º. Mito: Criatividade é “coisa de artista”
Uma das atividades humanas mais associadas à criatividade é a arte nas
suas mais variadas formas, só que não é preciso que a pessoa seja artista para
ser criativa.
2º. Mito: Criatividade é “coisa de gênio”
Outro mito é associar a criatividade a personagens geniais. Einstein, por
exemplo, foi muito criativo, mas era “um ponto fora da curva” – um gênio
bem acima dos demais da espécie. A criatividade está nas coisas mais banais.
3º. Mito: Criatividade é “coisa de louco”
Associar criatividade à loucura também é um mito muito comum. Criatividade pressupõe “estar consciente” para, deliberada e criativamente, “Intervir na Realidade”. A intervenção criativa na realidade requer que a modiﬁquemos, requer resultados enriquecedores, e as pessoas com problemas
mentais têm diﬁculdades para isso. O que não signiﬁca que essas pessoas
não possam ser criativas (o Museu do Inconsciente no Rio de Janeiro prova
isso), mas loucura não é um elemento essencial para o desenvolvimento da
criatividade.
FGV DIREITO RIO
89
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
4º. Mito: Criatividade precisa de “total liberdade”
Algumas pessoas confundem liberdade com ausência de limites. Os limites
não são áreas proibidas, restritivas do nosso potencial, são parâmetros indicativos para que possamos compreender os fenômenos e, uma vez compreendidos
os fenômenos, ai sim podemos, se for necessário, expandir os limites.
Criatividade não é um “dom divino”, nem privilégio de uma determinada
categoria de pessoas. Se criatividade representa as potencialidades das pessoas, criar é a realização dessas potencialidades, é dar vida, existência a algo,
é poder dar forma a algo novo, é sair da dimensão das ideias e partir para o
terreno da ação.
3.3 COMO POTENCIALIZAR E INCENTIVAR A CRIATIVIDADE
Muitas organizações mantêm as pessoas num baixo nível de ideias, utilizando apenas as suas capacidades executivas e fazendo com que se envolvam
de tal maneira com a burocracia, que elas acabam perdendo a capacidade de
criar. O impacto desse tipo de conduta se dá na eﬁciência organizacional,
pois a organização perde sua capacidade de pensar e melhorar os seus processos de trabalho.
Para exercer o potencial criativo (criar), não basta apenas elucubração
mental como alguns podem pensar. Criar signiﬁca resultado prático e, para
isso, é necessário que o indivíduo possua (ou exercite) os três componentes
da criatividade:
1) Raciocínio criativo - É a ﬂexibilidade mental e a imaginação necessárias para que as pessoas gerem ideias inovadoras, inéditas, que questionem o
status quo.
2) Conhecimento - Não se cria a partir do nada, é preciso conhecer o
assunto para o qual se está querendo criar ideias novas. Expertise é um misto
de conhecimentos técnico, conceitual e processual (como fazer).
3) Motivação - Para criar, é necessário não só a possibilidade de atendimento a uma necessidade, mas também uma paixão interior.
O container, o jornal e a apólice de seguro, ideias inovadoras que revolucionaram o comércio internacional, tinham em comum o fato de terem
por trás os empreendedores (agentes da inovação) que as implementaram,
buscando pensar a realidade conhecida de uma maneira diferente e simples.
Para isso, eles usaram os dois impulsionadores da inovação:
FGV DIREITO RIO
90
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Ousadia - Signiﬁca expandir, com responsabilidade, os limites. Se você
se jogar do 10º andar de um prédio é óbvio que você vai morrer. Isto não é
ousadia, é irresponsabilidade.
Flexibilidade - É a capacidade de admitir outros pontos de vista diferentes, contraditórios até ao seu. Mas cuidado para não confundir ﬂexibilidade
com falta de personalidade ou até com improvisação.
Algumas pessoas perguntam também se existem técnicas de criatividade,
procurando, talvez, alguma fórmula mágica que os transforme em pessoas
criativas do dia para a noite. Existem sim meios e técnicas para auxiliarem
as pessoas a se conhecerem melhor e desenvolverem a coragem para “abrir as
portas” interiores a ﬁm de exercer deliberada e conscientemente todo o seu
potencial criativo. Mas, as técnicas existem apenas para auxiliar, criar estímulos, para que cada um trilhe o seu próprio caminho. Em criatividade aplicase o velho ditado: a prática induz ao hábito. Por exemplo: ler toda a teoria
sobre andar de bicicleta, não habilita ninguém a sair pedalando. Saber o que
é criatividade não torna ninguém mais ou menos criativo. No entanto, vale a
pena saber algumas técnicas para que cada um possa exercitar-se.
Pode parece estranho o termo “técnicas” de criatividade, mas se até para a
arte existem técnicas, por que não para o processo criativo? Por mais abstrata
que seja uma pintura, por exemplo, o pintor usa técnicas, às vezes até muito
soﬁsticadas. Na verdade as técnicas de criatividade poderiam ser encaradas
como lembretes, de forma a estruturarmos o nosso raciocínio para que ele
possa ser considerado criativo.
Se considerarmos que criatividade é “olhar a mesma coisa e ver uma coisa
diferente”, antes de analisarmos as técnicas de criatividade, devemos primeiro
entender, mesmo que superﬁcialmente, como funciona a nossa percepção.
Todos nós somos bombardeados o tempo todo por uma série de estímulos
(visuais, auditivos, táteis, olfativos e gustativos) que nos informam fatos do
mundo exterior e são transportados até o nosso cérebro. Inicialmente o nosso
cérebro procura pela experiência passada (são as imagens referenciais), se encontrar algo igual ou muito semelhante, este estímulo passa a ter sentido ou
coerência. Por exemplo: a imagem de uma cadeira nos lembra imediatamente
“algo” para sentar, já que essa é uma imagem conhecida (um sofá, uma cama
ou até um caixote também podem lembrar “sentar”). Se não encontra nada
nem remotamente parecido, o estímulo não faz sentido. Esse mecanismo
pode ocorrer em nível consciente (percepções cognitivas) ou inconsciente
(percepções intuitivas).
Para exempliﬁcar, vamos imaginar a seguinte situação: de repente, na rua,
aparece um rato. Qual o primeiro pensamento a respeito deste animal? Depende se imaginarmos que na rua vem caminhando um médico sanitarista
com o seu ﬁlho pequeno e seu gato de estimação. Qual o primeiro pensa-
FGV DIREITO RIO
91
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
mento de cada um deles a respeito do rato? Bem, o gato vê comida, a criança
um personagem de desenho animado ou até o Mickey, e o médico vê um
problema de saúde pública. A realidade é uma questão de percepção. É claro
que o mecanismo da percepção é inﬁnitamente mais complexo do que essa
rudimentar descrição, contudo o que dá para depreender é que, em verdade,
a realidade é uma projeção da nossa ordem interior.
Portanto, quanto mais uma pessoa adquirir conhecimento e experiência,
mais possibilidades de ter ideias criativas. Mas, pelo Princípio do Paradoxo,
isso pode ser perigoso: se ela ﬁcar amarrada apenas à sua experiência passada
e não se abrir para experiências futuras, não inovará.
Para que a pessoa não ﬁque amarrada às suas experiências passadas, recomenda-se pelo menos quatro técnicas de criatividade:
Julgamento adiado: adiar o julgamento não signiﬁca não julgar, mas sim
acolher a ideia, deixá-la maturar na mente, e, em seguida, processar algum
tipo de julgamento. Quando alguém nos dá uma ideia, normalmente pensamos de imediato: é uma boa ideia ou é uma má ideia, talvez não exatamente
com estas palavras, mas, na essência, fazemos algum pré-julgamento. Adiar o
julgamento signiﬁca não descartar uma ideia, de imediato, só porque ela não
está de acordo com o que pensamos a respeito do assunto, pois mesmo sendo
uma má ideia, é possível que ela traga outras ideias, estas sim boas.
Pensamentos convergente e divergente: a técnica aqui é alternar essas
duas formas de pensamento: divergente e convergente. Adiar o julgamento
signiﬁca ter muitas ideias, umas boas, outras ruins, este é o pensamento divergente. Mas não se pode trabalhar apenas com o pensamento divergente,
é necessário avaliar as muitas ideias que surgiram, assinalar as ideias mais
promissoras, inventar melhorias para essas ideias e estipular um prazo para
implementá-las. Este é o pensamento convergente.
Ou seja: alternar pensamento divergente (criativo, inovador, exploratório,
impaciente) com o pensamento convergente (judicioso, metódico, conservador,
cauteloso). O pensamento divergente abre possibilidades, mas introduz o risco,
o pensamento convergente reduz possibilidades, mas privilegia a segurança.
Associação de ideias: na verdade trata-se da associação livre de ideias.
Acreditar que tudo pode ser associado a tudo e não reprimir qualquer associação de ideias, é uma tática para ter mais ideias. Na Antiguuidade, os gregos
estabeleceram quatro leis para a associação de ideias:
Lei da Contiguuidade: Proximidade de imagens – mar lembra navio, pena
lembra pássaro;
Lei da Semelhança: Superposição de imagens – gato lembra tigre;
FGV DIREITO RIO
92
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Lei da Sucessão: Sequuenciamento de imagens – veneno lembra morte, trovão
lembra tempestade;
Lei do Contraste: Oposição de imagens – preto lembra branco, ódio lembra amor.
Para se ter novas ideias, devemos brincar com estas quatro leis, perguntando:
o que é próximo a ...? O que é semelhante a...? O que segue a...? O que é
o oposto de...?
3.4 A TRANSIÇÃO DA CRIATIVIDADE PARA INOVAÇÃO
A sociedade pós-industrial pode ser conhecida como uma sociedade criativa. Nenhuma outra época teve um número tão grande de pessoas com cargos
criativos, seja nas indústrias, nos laboratórios, nas artes, na mídia, nos serviços etc. Outra característica dessa sociedade é a sua capacidade de projetar o
futuro, logo é inovador quem consegue fazer isso.
Não se pode, também, considerar a globalização como uma característica contundente da sociedade pós-industrial. São globalizados os meios
de comunicação de massa, a ciência, o dinheiro, a cultura, a tecnologia
etc. A vida é globalizada: as pessoas ouvem as mesmas músicas, assistem
aos mesmos ﬁlmes, compram os mesmos iogurtes. O impacto da globalização no processo criativo é algo de extrema relevância e coloca o indivíduo sobre o seguinte dilema: deixa-se carregar pela homogeneização da
globalização ou aproveita as oportunidades e desenvolve o seu processo
criativo e inovador. Desta forma, a “criatividade” torna-se um valor central da sociedade pós-industrial.
O processo de criatividade ou de geração de novas ideias é sempre agradável de se praticar, pois estimula a mente, desperta as pessoas e, quando
praticado em grupo, estimula o humor, a parceria e o orgulho. Portanto, o
processo pode se tornar mais atraente do que a própria ideia. Passado o desaﬁo de se produzir algo novo surge uma nova empreitada, que é colocar a
ideia em prática.
Gerar novas ideias é uma prática tão interessante que pode se perder por
falta de metodologia e de visão concreta da organização para sua operacionalização. Por conta disso, muitas organizações rejeitaram grandes ideias por
falta de capacidade de implementação.
Conforme muito bem abordado por Paulo Motta em seu livro Transformação Organizacional: “criatividade e inovação existem em ambientes de
comunicações francas, autênticas e de livre circulação de ideias. Criatividade
resulta de um clima de abertura, valorização da autonomia individual de
pensar e de se expressar, além dos incentivos e mecanismos para gerar ideias
novas. A inovação origina-se no compromisso da ação”.
FGV DIREITO RIO
93
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Logo, existe uma grande distância entre criatividade e inovação. Criatividade
é gerar ideia nova; inovação é torná-la útil. A criatividade só pode ser reconhecida se aplicada. Inovação é o resultado do empenho com a qualidade, com a
satisfação do público externo e interno; é um compromisso de ação do gestor.
A inovação é o resultado de uma predisposição da organização para facilitar as condições propícias a seus gestores e funcionários à conquista de novas
oportunidades. Inovações dependem do reconhecimento e apoio da gerência
às oportunidades de mudança: resultam da capacidade gerencial tanto de
motivar e mobilizar recursos para novidades quanto de superar obstáculos e
garantir a intenção pré-determinada. Trata-se de um processo – interativo,
racional e intuitivo – como qualquer outro processo de decisão gerencial;
possui dimensões previsíveis e controláveis e outras inseridas em um processo
que descobre suas próprias regras.
As organizações mais exitosas procuram a inovação porque aderem intimamente ao futuro. Desligam-se mais facilmente do passado: seus gestores e
funcionários deixam-se vulneráveis a críticas e ao aprendizado. Buscam a inovação como forma de desenvolvimento e não como um mero aperfeiçoamento de suas práticas passadas. Mantêm-se em mudança permanente, praticando
suas habilidades de produzir e incorporar a novidade. A inovação tornou-se a
força básica da organização e o cotidiano de seus gerentes e funcionários.
3.5 EMPREENDEDORES: DEFINIÇÕES E CARACTERÍSTICAS
Conforme já mencionado no texto, o mundo vem passando por um processo contínuo de inovações. Por trás dessas ideias inovadoras, existem pessoas ou equipes com características especiais: são visionárias, questionam,
arriscam, querem algo diferente, fazem acontecer, empreendem.
O momento atual pode ser chamado da era do empreendedorismo, pois
são os empreendedores que estão eliminando as barreiras comerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando
paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.
A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer
aquele que assume riscos e começa algo novo. Para J. Schumpeter (1949) a deﬁnição para o termo é: “empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica
existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas
formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”.
De acordo com Schumpeter, o empreendedor é mais conhecido como
aquele que cria novos negócios, mas pode também inovar dentro de negócios
já existentes; ou seja, é possível ser empreendedor dentro de organizações que
já existam.
FGV DIREITO RIO
94
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
O empreendedor de sucesso possui características extras, além dos atributos de gestor, como por exemplo:
• são visionários e tem capacidade de implementar seus sonhos;
• sabem tomar decisões corretas na hora certa e, principalmente, nos
momentos de adversidade;
• transformam algo abstrato em concreto; e agregam valor ao seu serviço;
• sabem identiﬁcar e explorar ao máximo as oportunidades;
• são determinados e dinâmicos (fazem acontecer);
• são dedicados e comprometidos;
• são otimistas e apaixonados pelo que fazem (sempre enxergam o sucesso);
• são independentes e constroem seu próprio destino;
• acreditam que o dinheiro é consequuência do sucesso do negócio;
• são líderes e formadores de equipe;
• são bem relacionados (rede de contatos);
• são organizados (otimizam os recursos materiais, humanos, tecnológicos e ﬁnanceiros);
• planejam cada passo do negócio;
• possuem conhecimento;
• assumem riscos calculados e sabem gerenciar o risco, avaliando as
chances de sucesso;
• criam valor para a sociedade (geram empregos, dinamizam a economia, buscam soluções para melhorar a vida das pessoas)
3.6 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
Para as organizações, o importante não é a criatividade em geral, mas a
criatividade aplicada à gestão; interessa não tanto a genialidade de poucos,
mas a criatividade de muitos, ou as condições para as pessoas se realizarem
por meio da utilização de seus talentos criativos.
Em termos de gestão, a criatividade signiﬁca alcançar uma nova visão da
organização e originalidade em seus produtos, serviços, processos de trabalho
e tecnologias. Não se trata de construir algo extemporâneo e fora da realidade, mas uma imagem nova, realista, compreensível e comunicável.
Há invenções que aconteceram, mas que não foram utilizadas: um exemplo é o moinho d’água, que foi inventado no século I a.C., mas não foi
utilizado. Na época do imperador Vespasiano, o Capitólio pegou fogo, e um
cidadão, ao apresentar ao imperador um projeto de roldanas e correias para
transportar as pedras necessárias à reconstrução, obtém como resposta do
imperador: “Compro, desde que você não o divulgue. Senão, o que farão as
pessoas que ﬁcarem sem trabalho?”.
FGV DIREITO RIO
95
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
A seguir, algumas invenções e conquistas do Século XX, segundo José Carlos Assis Dornelas em seu livro “Empreendedorismo, transformando ideias
em negócios”:
1903 – avião motorizado
1915 – teoria geral da relatividade de Einstein
1923 – aparelho televisor
1928 – penicilina
1937 – nylon
1943 – computador
1945 – bomba atômica
1947 – descoberta da estrutura do DNA
1957 – Sputnik, o primeiro satélite
1958 – laser
1962 – o homem vai ao espaço
1967 – transplante do coração
1969 – o homem chega à Lua; início da internet, Boeing 747
1970 – microprocessador
1989 – World Wide Web
1993 – clonagem dos embriões humanos
1997 – primeiro animal clonado: a ovelha Dolly
2000 – sequenciamento do genoma humano
Um dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negócios é que elas
devam ser únicas. O fato de uma ideia ser ou não única não importa. O que
importa é como o empreendedor utiliza sua ideia, inédita ou não, de forma
a transformá-la em um produto ou serviço que faça sua empresa crescer. As
oportunidades é que geralmente são únicas.
É comum se ouvir: a minha ideia é revolucionária, meu produto é único
e não possui concorrentes, mas não posso falar do que se trata....Esse é um
grande equívoco, pois ideias revolucionárias são raras, produtos únicos não
existem e concorrentes com certeza existirão.
É importante que o empreendedor teste sua ideia com seus clientes/usuários em potencial, conheça a opinião de pessoas mais experientes, antes que
a paixão pela ideia cegue a visão analítica do projeto. Uma ideia sozinha não
vale nada. Em uma organização as ideias surgem a todo o momento e o que
importa é saber desenvolvê-las e implementá-las.
Em resumo:
• é importante que o empreendedor teste sua ideia junto a clientes/
usuários em potencial ou empreendedores mais experientes, antes que
a paixão pela ideia cegue sua visão do negócio.
FGV DIREITO RIO
96
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
• o que conta não é ser o primeiro a ter uma ideia revolucionária, mas
sim o primeiro a identiﬁcar uma necessidade de mercado e saber como
atendê-la, antes que outros o façam.
• ideia certa no momento errado.
• a experiência no ramo como diferencial.
• informação é a base de novas ideias.
• identiﬁcar uma nova oportunidade pode não ser fácil.
FGV DIREITO RIO
97
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
6. FERRAMENTAS PARA PRIORIZAÇÃO DE IDEIAS E SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
6.1 A LÓGICA DA ORGANIZAÇÃO DOS ASSUNTOS DESSE CAPÍTULO
Será muito útil dispor de ferramentas gerenciais capazes de nos habilitar,
facilitar e sustentar o aprimoramento contínuo dos processos de trabalho. O
nosso objetivo limita-se a prover uma visão macro sobre as ferramentas que
permitem a análise e melhoria da organização, ou seja, apresentar uma visão
preliminar, porém tão abrangente quanto possível. A operacionalização de
cada uma dessas ferramentas (e de qualquer outra, dentre as várias existentes!)
deverá ser devidamente suportada pela bibliograﬁa especíﬁca.
Este tópico de Ferramentas está organizado da seguinte forma:
a) apresentação da Metodologia fundamental da qualidade, o Ciclo
P-D-C-A. Apesar da sua simplicidade de compreensão e de aplicação, optamos por inserir o Ciclo P-D-C-A nesta apostila, face à sua
fundamental importância para o pensamento ﬁlosóﬁco necessário
aos processos de melhoria contínua, que é um dos nossos objetivos
permanentes (“a qualidade é uma corrida sem linha de chegada”).
b) apresentação de uma metodologia básica para a identiﬁcação, análise e solução de problemas. Em todas as situações de melhoria de
processos, estaremos diante de um novo problema. Se ele tiver tratamento bem estruturado, aumentaremos a chance de obter eﬁciência e eﬁcácia na sua solução. Para cumprir esse intento, nada melhor
do que uma boa metodologia de suporte.
c) apresentação sumária de algumas das ferramentas mais simples e
conhecidas para a melhoria de processos. A maioria das ferramentas
apresentadas teve origem na escola japonesa, potencializada ao ﬁnal
da década de 1940, com a participação dos especialistas americanos, que auxiliaram os japoneses no pós-guerra, no bojo do Plano
Marshall. Estas ferramentas são aqui apresentadas com pequenas
adaptações, que nos pareceram necessárias para facilitar a compreensão e ajustá-las à nossa realidade.
6.2 A NECESSIDADE DE UTILIZAR SOLUÇÕES ESTRUTURADAS PARA A
ANÁLISE DE PROBLEMAS
Tradicionalmente, tanto nas organizações industriais quanto naquelas de serviços, muito dos problemas complexos, quase sempre eram tarefas atribuídas aos
Gerentes. As pessoas que não exerciam cargos gerenciais eram consideradas ape-
FGV DIREITO RIO
98
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
nas “braços” (mão-de-obra) e não seres inteligentes, capazes de resolver problemas
(“cabeça-de-obra”). Este paradigma vem sendo paulatinamente quebrado pelo
desenvolvimento da tecnologia da informação. (Por que isto acontecia e continua
acontecendo em muitas empresas, usualmente com gestões mais retrógradas?).
Particularmente nas empresas de serviços, não mais os gerentes lidam com
os clientes, mas sim os funcionários da base, que têm de estar preparados para
solucionar as demandas dos clientes, que surgem ininterruptamente.
Em consequuência, as empresas pró-ativas têm compreendido que precisam estimular os cérebros de todos os seus funcionários, como forma inteligente (e talvez única) de serem mais competitivas. Aﬁnal de contas, é um
insano desperdício manter tantos cérebros ociosos.
É inevitável que as pessoas e as organizações tenham problemas (só na paz
do cemitério uma pessoa deixa de ter problemas a solucionar). Neste texto,
deﬁniremos problema como qualquer situação diferente daquela desejável.
Usualmente, a solução dos problemas é algo complexa e, por isto, exige mais
do que as providências triviais da rotina estabelecida. São exemplos de problemas: um pneu furado, uma dor de cabeça, qualquer falha da qualidade de
um produto ou de um serviço, clientes insatisfeitos, prejuízo nos negócios,
“não ter problemas”, e outros.
A criação de um ambiente organizacional favorável à solução racional de
problemas recomenda promover três tipos de recursos:
• recursos humanos treinados, sinceramente interessados e compromissados em dar a sua participação ao negócio;
• metodologias de trabalho;
• infraestrutura adequada, em termos de instalações, ferramentas e
equipamentos.
Nesse contexto, metodologia é entendida como uma sequuência de ações
planejadas e lógicas, destinadas a facilitar uma solução aceitável para o problema apresentado.
Observemos que a cultura brasileira é refratária à adoção de metodologias
para a solução dos problemas. Usualmente as soluções propostas são do tipo
“bate-pronto” ou “vapt-vupt”. Treinar o uso disciplinado de metodologias, além
de ser uma necessidade óbvia, exige superar um mau hábito da nossa cultura.
Além da metodologia, a solução de um problema requer o uso de infraestrutura apropriada. Deste último recurso, enfatizamos a importância de se
dispor de ferramentas gerenciais adequadas, que poderão em muito facilitar
a obtenção de resultados com eﬁciência e com eﬁcácia.
Nossa sugestão é de utilizar a habilidade para trilharmos um bom caminho de forma a alcançar o objetivo (solucionar o problema), combinando a
metodologia e as ferramentas ou recursos. Isso permite otimizar o aproveitamento da equipe disponível.
FGV DIREITO RIO
99
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
6.3 SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS
Focalizando o nosso trabalho de análise e melhoria, após coletar os dados
sobre um processo, usualmente estaremos diante de um problema que precisa
ter uma solução eﬁciente e eﬁcaz. A sequuência de atividades para a análise e a
solução do problema deve ter um método, capaz de organizar o planejamento
e a solução desse problema. Qualquer que seja a situação, há pelo menos três
ferramentas de uso indispensável à grande maioria das situações. São elas:
• Brainstorming (Tempestade Cerebral), na medida em que facilita e
estimula a troca de ideias e a formulação de sugestões para o problema
identiﬁcado (democratiza a solução);
• Diagrama de Causa e Efeito: para estabelecer as relações de causa e efeito;
• Pareto: para priorizar as ações, na medida em que os recursos são usualmente escassos enquanto as demandas, por natureza, são ilimitadas.
Quanto mais complicado ou complexo for o problema, maior será a demanda por alternativas de ferramentas mais completas, complexas e especíﬁcas para a situação.
Quando o processo em questão permitir a obtenção de dados para as análises, em geral as respectivas soluções serão mais objetivas e mais consistentes,
uma vez que estaremos eliminando a subjetividade que, de outra forma, sempre estará presente, induzindo a riscos intrínsecos de desvios.
Embora não seja uma prática comum às pessoas que trabalham com gestão de processos, analisar e decidir sobre dados é uma necessidade inquestionável para análise e melhoria de processos. E, para tanto, é indispensável que
os processos tenham as suas medidas, os seus indicadores de desempenho.
6.4 O CICLO P-D-C-A
Logo após o advento da administração cientíﬁca (Frederick Taylor e Henri
Fayol, por volta de 1916), na busca de soluções mais estruturadas, alguns teóricos começaram a desenvolver ferramentas de natureza mais objetivas, percebendo a possibilidade de aplicação da estatística na administração organizacional.
Na década de 30, o professor e estatístico americano Walter Shewhart
postulou em seus estudos a necessidade de que os administradores utilizassem no seu trabalho o ciclo Specify-Product-Inspect, isto é, Especiﬁcar-FazerInspecionar27. Um dos alunos de Shewhart, W.E. Deming, que se tornou
famoso por orientar o desenvolvimento da qualidade japonesa no pós-guerra,
complementou o ciclo de Shewhart, agregando mais uma fase, assim postulando o ciclo P-D-C-A, iniciais das palavras inglesas Plan (planejar), Do
(fazer), Control (controlar, veriﬁcar) e Action (Atuar corretivamente). O ciclo
27
Processo similar ao método de investigação científica: hipótese, experimento e teste da hipótese.
FGV DIREITO RIO
100
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
P-D-C-A pode ser considerado como o método mais geral para trabalharmos
com qualidade, podendo ser resumido como:
P
Planejar o trabalho a ser realizado
D
Fazer o trabalho planejado
C
Medir ou avaliar o que foi feito, assim identificando a diferença entre o
que foi feito, em relação ao que foi planejado
A
Atuar corretivamente sobre a diferença identificada. A atuação corretiva
pode ser feita sobre o que foi feito (retrabalho, reparo etc.) ou sobre o
planejamento
Com este detalhamento, o ciclo P-D-C-A é representado pela seguinte
ﬁgura:
etiv
o
Ciclo P-D-C-A
Atuar
corretivamente
Def
inir
obj
A
Medir/ Avaliar/
Comparar
e
Ex
m
ir
fin
P
ét
o
od
cu
s
urso
De
r rec
i
n
i
f
De
Ed
uc
ar
et
rei
na
r
r
ta
C
D
Figura 26 – Ciclo P-D-C-A
Fazer qualidade é girar continuamente o ciclo P-D-C-A. É o
caminho mais seguro, racional e barato para executar os
processos da nossa vida prática.
O que, provavelmente, motivou Shewart e Deming a desenvolverem o
ciclo PDCA? Arriscamos uma resposta bastante simples: a busca da lógica
para fazer certo desde a primeira vez. Senão, vejamos:
• se vamos fazer alguma coisa, primeiro temos de planejá-la previamente - fase P.
• quando a executamos, temos de fazê-lo de forma organizada, previsível, seguindo o que foi planejado - fase D;
FGV DIREITO RIO
101
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
• durante e após a execução, temos de medir, avaliar e comparar, para
nos certiﬁcarmos de que o que estamos fazendo está conforme com o
que foi planejado - fase C;
• se percebermos qualquer diferença entre o que foi executado e o que
foi planejado, devemos agir corretivamente, seja sobre o planejamento
seja sobre o que foi realizado - fase A.
Quando temos a cabeça organizada segundo o ciclo PDCA, as chances de
erros ﬁcam sensivelmente reduzidas. Todavia, seria um exagero esperar que,
para cada processo, fôssemos elaborar cuidadosamente um ciclo PDCA. O
essencial, entretanto, é termos a cabeça organizada para trabalhar com previsão, planejamento e eﬁcácia.
Para disciplinar-se no uso do P-D-C-A, é interessante reﬂetir sobre duas
questões:
a) convencer-se de que é melhor trabalhar com planejamento;
b) compreender que, mesmo as tarefas mais simples, requerem algum
tipo de planejamento, ainda que não escrito ou documentado.
Um outro ponto-chave sobre o PDCA é que não há limites ou regras de
abrangência para sua aplicação. Assim, durante a elaboração da fase planejamento, temos a necessidade de girar o PDCA completo, correspondente
a esta fase. É como se em cada atividade o PDCA ﬁzesse parte dela e ao
mesmo tempo coordena o todo desta atividade (é um P-D-C-A mais especíﬁco dentro do P-D-C-A mais geral). Na realidade, em todos os processos
e subprocessos, teremos de ter a cabeça voltada para girar o PDCA. Girar o
PDCA continuamente é a fórmula para obtenção dos melhores resultados.
Observemos a ﬁgura para esclarecer este conceito:
6.5 BRAINSTORMING
Brainstorming é uma palavra da língua inglesa que pode ser traduzida como
“tempestade cerebral”. Face ao uso consagrado da palavra original, bem como
pela imprecisão do signiﬁcado da tradução, manteremos a expressão original.
Brainstorming é uma técnica de criatividade em grupo, na qual se busca a geração de ideias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas ideias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema. O Brainstorming
requer uma condução competente para gerar bons resultados, uma vez que é,
essencialmente, um processo de forte conteúdo introspectivo e emocional.
Para organizar e registrar as ideias, o Brainstorming pode e deve ser documentado mediante alguma das ferramentas de relacionamento (Ishikawa) ou
de priorização (Pareto).
FGV DIREITO RIO
102
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Dentre as várias técnicas derivadas da ideia inicial de Alex F. Osborn - que
formalizou o Braisntorming - duas são citadas:
• Braisntorming aberto;
• Brainwriting (Brainstorming escrito);
• Brainstorming com recuperação.
O Brainstorming aberto consiste na reunião de um grupo (2 a 8 pessoas,
como sugestão), lideradas por um dos participantes (facilitador), que terá a tarefa de conectar positivamente os membros do grupo. No caso, conectar quer
dizer obter a participação voluntária e ampla de todos os membros do grupo,
e organizar as ideias, de forma que haja ao ﬁnal do exercício um resultado
positivo e sinérgico. Neste tipo de sessão aberta, apenas o líder documenta o
processo, utilizando datashow, quadro negro, quadro magnético ou ﬂipchart.
Lançado o problema para discussão, cada participante, com igual oportunidade, apresenta uma ideia. As ideias, que podem ser isoladas ou serem
derivadas de outras já apresentadas, vão sendo registradas e organizadas pelo
facilitador.
Ao ﬁnal do exercício, o próprio grupo repassa as ideias apresentadas e faz
uma ﬁltragem, tentando montar uma estrutura lógica, mediante a conexão das
ideias análogas e formando uma árvore de ideias para a solução pretendida.
Para auxiliar a montagem da árvore de ideias, pode ser utilizada uma das
seguintes ferramentas de apoio: o Diagrama de Ishikawa, ou o Diagrama de
Aﬁnidades.
No Brainstorming aberto cabe ao facilitador:
Condição
Finalidade
Manter clima favorável às
sugestões:
Para que os participantes sintam-se estimulados a
dar sugestões. Eles devem estar à vontade e desafiados para o exercício
Manter dinanismo e objetividade das sugestões
O dinamismo é essencial para manter as pessoas
estimuladas sobre o assunto apreciado. Se o exercício for arrastado, logo o grupo perde o interesse.
Assegurar a mesma oportunidade para todos
Os mais tímidos devem ser estimulados e os mais impulsivos contidos, sem ferir as pessoas.
Assegurar respeito por todas as ideias (nunca criticar)
Mesmo as ideias aparentemente desconexas inicialmente podem tornar-se muito úteis num outro nível
de consideração. As críticas e brincadeiras de mau
gosto devem ser abolidas.
Só terminar o processo com
a exaustão do Grupo
O grupo não pode limitar-se às primeiras investidas
do entusiasmo. É necessário aprofundar e, enquanto houver perspectivas de novas ideias, o processo
deve continuar.
FGV DIREITO RIO
103
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
O Brainwriting (criatividade reﬂexiva) consiste na reunião de grupos de
pessoas, nos quais as ideias serão escritas em folhas de papel, sem qualquer
comentário oral.
Um dos tipos mais aplicados é o tipo 6-3-5, que tem o seguinte signiﬁcado:
• 6 → grupo formado por cerca de seis pessoas;
• 3 → inicialmente cada participante coloca três ideias na sua folha,
passando um traço abaixo;
• 5 → as folhas são passadas em rodízio de cada participante para o vizinho (à esquerda ou à direita), sempre no mesmo sentido, por cinco
vezes e no mesmo instante em cada rodízio, até que a folha original de
cada um retorne à sua mão.
Em cada um dos rodízios, cada participante lê as ideias escritas nas folhas
que recebe, e tenta, mediante a interação de suas ideias com as dos outros,
encontrar mais alternativas para a solução do problema proposto. Registra
essas ideias abaixo do último traço, faz um novo traço abaixo da última ideia
e passa a folha adiante.
Após o término dos rodízios, o processo de ﬁltragem e organização das
ideias é similar ao descrito para o Brainstorming aberto.
No Brainstorming com Recuperação, a sessão é interrompida quando o
grupo manifestar cansaço. A sessão é retomada algum tempo depois, após o
amadurecimento das ideias da primeira sessão.
O Brainstorming aberto é mais rico em interações, mais rápido e mais animado, mas pode ser muito tumultuado, se não houver uma boa condução.
Em contrapartida, o Brainwriting é mais cansativo, frio e lento. Tem, porém,
mais facilidade de organização e profundidade de elaboração.
O quadro a seguir resume as características das três variações apresentadas:
Tipo de Brainstormig
Vantagem
Desvantagem
Aberto
riqueza de interações
desorganização
Brainwriting
organização
lento/fatigante
Com Recuperação
aprofundamento
perda de “pegada” (punch)
6.6 DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
Quando tratamos especiﬁcamente de processos, deﬁnimos produto como
o resultado de um processo. O processo é causa, enquanto o produto é efeito
ou consequuência.
Neste momento, modiﬁcaremos ligeiramente tal conceito, para que ele
também se enquadre no contexto mais geral que queremos abordar: separar
FGV DIREITO RIO
104
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
o ambiente em que vivemos em apenas causas e efeitos. Esta interpretação
é bastante útil quando estamos interessados em identiﬁcar e solucionar problemas. A separação em causas (antecedentes) e efeitos (consequuentes) nos
permitirá um ótimo arranjo para a análise pretendida. Imaginemos, portanto
que o nosso ambiente de análise esteja dividido entre essas duas regiões:
• região das causas (os fatores e as condições originais da transformação
ou processo, que antecedem o efeito);
• região dos efeitos (a consequuência dos processos, isto é, os produtos
das combinações e interação das causas).
Região das causas
Deste lado do ambiente estarão as
causas originais, os motivadores
(drivers), os insumos, as demais
restrições e os controles reguladores da
transformação que estamos observando.
Região dos efeitos
Deste lado do ambiente estará o
resultado – produto – resultante da
transformação obtida pela
combinação do conjunto de causas
originais.
Figura 27 – Diagrama de causa e efeito
Esse arranjo idealizado foi utilizado por Kaoru Ishikawa28 para estabelecer
a ferramenta Diagrama de Causa e Efeito, assim supondo que existirá sempre
uma relação de causa e de efeito direta em todas as transformações de nosso
interesse direto. O conceito é bastante próximo da realidade, em relação aos
assuntos de nosso interesse mais direto, isto é, a gestão das organizações e,
mais especiﬁcamente, em relação aos problemas de análise e melhoria de processos. Por esta teoria, tudo o que ocorre como efeito, tem uma explicação
causal. Para modiﬁcar o efeito, seja para melhorar ou piorá-lo, teremos de
alterar o conjunto de causas. Os Diagramas de Causas e Efeito são também
conhecidos pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe, Diagramas de
Ishikawa ou apenas Ishikawa.
Se tivermos problemas no resultado, é porque alguma das nossas causas
originais, ou uma combinação delas, não estará sendo apropriada aos nossos
intentos e precisa ser corrigida.
Para solucionar os problemas, no entanto, é fundamental conhecer-lhes
quais são as causas geradoras desses problemas. Enquanto elas estiverem presentes nos processos (como fatores intrínsecos), é meramente uma questão de
probabilidade a ocorrência daquela natureza de problemas ou efeitos. O que
se pode aﬁançar é que, em algum momento, eles irão ocorrer.
28
Kaouru Ishikawa, engenheiro japonês, reconhecido como um dos maiores
pensadores da qualidade.
FGV DIREITO RIO
105
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
Por exemplo, se em um ambiente de trabalho registrarmos a presença de
condições inseguras ou de atos inseguros, é meramente uma questão de probabilidade (“coincidência”) ocorrer algum acidente de trabalho. Com base
nesses argumentos racionais, são elaborados os parâmetros do cálculo atuarial
(aposentaria, seguros, indenizações etc.).
Dentre as inúmeras vantagens de utilizar os Diagramas de Causa e Efeito,
evidencia-se as seguintes:
• possibilidade de mostrar graﬁcamente todos os fatores contribuintes e
suas relações;
• possibilidade de identiﬁcar as áreas problemas, onde os dados devem
ser coletados e analisados.
Kaoru Ishikawa propôs ainda algumas variações muito simples, úteis e
práticas de Diagramas de Causa e Efeito, que são especíﬁcos para algumas ﬁnalidades mais comuns. Destaca-se, dos tipos mais conhecidos, três variações
que são muito úteis para a identiﬁcação, análise e solução de problemas:
• Diagrama de Causa e Efeito Convencional;
• Diagrama de 4M.
a) Diagrama de Causa e Efeito Convencional:
Para demonstrar a construção deste diagrama, consideremos a análise de
um problema que pode acontecer a todos nós: o motor do carro não pega.
Observemos que as causas do exemplo foram organizadas nos seus subsistemas
lógicos (ou módulos), especíﬁcos da engenharia de um motor de automóvel.
CA U SAS
D efeito no
subsistema
mecânico
EFEITO
Falha no
subsistema
humano
M OT OR
N ÃO P E G A
Filtro entupido
F alta de combustível
Tubulaç ão amas sada
Bomba def eituos a
Bico injetor def eituos o
Defeito no
subsistem a de
alimentação
Defeito no
subsistema
elétrico
Figura 28 – Diagrama de causa e efeito convencional
FGV DIREITO RIO
106
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
No exemplo, detalhamos apenas o subsistema de alimentação (combustível). Evidentemente, todos os outros poderiam ser detalhados, até que permitissem a solução do problema, ou seja, o motor funcionar.
Uma dica muito útil para tirar proveito desta ferramenta é procurar organizar as causas dos problemas nos seus subsistemas e sistemas lógicos de
funcionamento. Assim, esta prática auxiliará a organização das causas, estruturando a análise para a solução desejada.
b) Diagrama de Causa e Efeito de 4M29:
Este diagrama é muito semelhante ao anterior e bastante aplicado ao estudo
das causas de defeitos em sistemas complexos ou modulares. Considera-se que
as causas dos defeitos podem ter quatro possíveis origens: mão de obra (man),
método (method), máquina (machine) e material (material). Entre parênteses
estão as quatro palavras inglesas que deram origem ao nome da ferramenta.
Para demonstrar a construção deste diagrama, considere o seguinte exemplo de problema: “água engarrafada contaminada”. Como no exemplo anterior, apenas o subsistema “material” foi desdobrado.
CAUSAS
Manunseio
incorreto
Mão-de-obra
EFEITO
Equipamentos
contaminados
Máquina
ÁGUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
Garrafa
tampa
água
Material
contaminado
Material
Processo
provoca
contaminação
Método
29
Figura 29 – Diagrama de causa e efeito 4M
Posteriormente à formulação original, foram propostos vários outros “M”:
Manager (gerente), Meio Ambiente,
Money (recursos) etc. Qualquer enriquecimento pode ser útil, desde que
não se perca a simplicidade e a eficácia
da ferramenta.
FGV DIREITO RIO
107
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
6.7 PARETO
Priorizar as ações e decisões para a aplicação de recursos é vital para a gestão
eﬁciente e eﬁcaz. Observando a natureza, a aguda sensibilidade matemática
de Vilfredo Pareto30 estabeleceu o “princípio” ou Regra 80-20, também conhecida como trivial many / vital few (maiorias triviais / minorias essenciais)
bastante aplicada na administração (por exemplo, curva ABC de estoques) e
na economia. Em síntese, a Regra 80-20 agrupa as causas dos problemas e as
suas respectivas consequuências em duas grandes famílias:
• 80% de causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais signiﬁcativos;
• 20% de causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais
importantes.
Um outro fato, evidenciado pela experiência, é que quando se ataca com
eﬁcácia o problema prioritário, o Pareto da situação seguinte mostra claramente que há uma substancial redução nos níveis de problemas causados
pelos demais fatores. Isso tem uma explicação racional, consequuência de se
colocar “ordem na casa”. Todos passam a ter mais atenção com os seus afazeres, inclusive aqueles que já vinham trabalhando com bom desempenho;
Solucionado o primeiro ciclo, coletamos os dados da nova situação e refazemos o novo Pareto. O resultado, em geral, é encorajador. O ciclo se repete,
até que alcancemos os objetivos traçados.
6.8 GUT
A priorização de ações é uma das necessidades básicas em qualquer
atividade, independentemente de sua natureza (técnica, administrativa,
social, política etc.). Como se diz, bem administrar é priorizar com inteligência.
As ações consomem mais ou menos recursos, mas sempre os consomem.
Por outro lado, recursos são sempre escassos ou limitados. Saber priorizar é
uma das bases da gerência eﬁcaz.
Quando os dados são quantiﬁcáveis, o método de priorização mais indicado é o Método de Pareto. Todavia, nem sempre é possível coletar dados
objetivamente quantiﬁcáveis; quando isso acontece, o Método de Pareto não
pode ser aplicado diretamente.
Neste caso – quando não temos dados quantiﬁcáveis - o método GUT
pode ser uma boa ferramenta para auxiliar a priorização das ações.
GUT é a abreviatura das palavras-chave do método, com o seguinte
signiﬁcado:
30
Vilfredo Pareto (1848-1923), economista e sociólogo italiano.
FGV DIREITO RIO
108
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
• G (Gravidade) → refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de não se tomar uma ação
para solucionar um problema;
• U (Urgência) → refere-se ao prazo em que é necessário agir para evitar
o dano;
• T (Tendência) → refere-se à tendência ou à propensão que o problema poderá assumir no futuro breve, se a ação não for tomada.
As grandes tendências possíveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuação dos efeitos do problema, supondo que nada
seja feito.
Especiﬁcamente com relação à tendência, os problemas podem agravar-se
(p.ex.: paciente com infecção), podem manter-se estáveis (p.ex.: demandas
salariais “crônicas”) e podem atenuar-se (p.ex.: questões de natureza emocional, que tendem a se arrefecer com o tempo).
A ﬁlosoﬁa do GUT é atribuir valores numéricos (pesos) de 1 a 5 para as
variáveis “G”, “U” e “T”, aplicadas a cada uma das ações listadas, e tomar o
produto como a ponderação relativa da ação.
O método GUT deve ser desenvolvido em grupo, sendo os pesos atribuídos por consenso. Consenso é a concordância obtida a partir de argumentação lógica.
Uma vez obtidas as notas, as ações são organizadas em ordem decrescente
do grau ﬁnal resultante (produto G x U x T). Se duas ou mais ações receberem o mesmo grau, o desempate pode ser feito pela consideração relativa de
um novo GUT, agora apenas com as ações empatadas.
Exemplo: Priorização dos itens de manutenção de um automóvel:
Descrição do Fator
G
U
T
G x U xT
Priorização
Pneu careca
5
5
4
100
1o
Para-lama amassado
2
2
2
8
6o
Luz de freio não acende (*)
3
5
2
30
4o
Vazamento no freio
4
3
5
60
2o
Estofamento rasgado
2
1
1
2
7o
Luz do painel queimada (*)
3
4
1
12
5o
Retomada do motor engasgada
4
3
4
48
3o
(*) Observar que a luz do freio é um importante alerta para evitar colisão
traseira e a luz do painel é importante para ler os instrumentos do painel
(indicadores) durante a noite.
FGV DIREITO RIO
109
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
6.9 A FERRAMENTA 5W-2H
O conhecido escritor inglês Rudyard Kippling, em seu livro The Elephant’s
Child (1902), formulou o primeiro texto31 sobre a ferramenta hoje conhecida
como 5W-1H, excelente e simples para esquematizar o planejamento primário de ações. 5W-1H são as letras iniciais das palavras inglesas deﬁnidoras dos
requisitos de planejamento para a realização de uma atividade ou ação qualquer, levando em conta os fatores essenciais de análise. Também neste caso,
optamos por manter a simbologia original, face à grande aceitação como esta
ferramenta foi inicialmente estabelecida.
Com a popularização de uso do 5W-1H, a ferramenta foi ampliada para considerar um requisito de custo, tornando-se 5W-2H. O fator incluído – quanto
custa – é indispensável para o planejamento de atividades que tenham implicações
de custo ou orçamento. O quadro a seguir detalha o signiﬁcado de 5W-2H:
Inicial da palavra
Finalidade
Inglês
Português
What
O que
Especificar o que será feito
Who
Quem
Especificar o responsável para executar ou coordenar a ação
Where
Onde
Especificar o local onde será executada a ação
ou a sua abrangência
When
Quando
Especificar o prazo para executar a ação
Why
Porque
Explicar a razão pela qual a ação deve ser feita
How
Como
Especificar a forma pela qual (método) a ação
deverá ser feita
How much
Quanto custa
Prover informações sobre o custo (orçamento)
necessário para executar a ação
As ferramentas 5W-1H e 5W-2H são amplamente utilizadas em várias
atividades cotidianas, como um check-list de veriﬁcação da completude de
ações. Por exemplo, na atividade jornalística, o 5W-1H é intensamente usado como veriﬁcação da consistência de uma matéria, antes de publicá-la.
Também na condução de reuniões, as ferramentas 5W-1H ou 5W-2H são
poderosos auxiliares para proporcionar objetividade e rapidez na obtenção de
solução de problemas e, em consequuência, de resultados. Essas ferramentas
permitem estabelecer tarefas e responsabilidades especíﬁcas para os eventos
planejados, evitando que as reuniões ﬁquem apenas no campo das ideias e das
intenções, como é frequuente quando não há eﬁcácia de condução.
O uso dessas ferramentas na análise e melhoria de processos de trabalho,
bem como na gestão em geral, é extremamente útil e recomendado
31
“I keep six honest serving men / (They
taught me all I knew); / Their names are
What and Why and When / And How
and Where and Who.”
FGV DIREITO RIO
110
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
7. BIBLIOGRAFIA
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos, Rio de Janeiro, Campus, 1994.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negócios, Rio de Janeiro, Campus, 2001.
DRUCKER, Peter. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças, São Paulo, Pioneira, 1995.
FREITAS, Vladimir Passos de. Os dez mandamentos do juiz administrador. Disponível em <http://www.ibrajus.org.br/revista/artigo.asp?idArtigo=8>.
Acesso em: 21.11.2008.
FREITAS, Vladimir Passos de. Justiça Federal: histórico e evolução no Brasil.
Curitiba, Juruá, 2003.
GALBRAITH, Jay R, Edward E. Lawer III & Associados, Organizando para
competir no futuro, São Paulo, Makron Books, 1995.
HAMEL, Gary, O Futuro da Administração, Rio de Janeiro, Campus, 2007.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Keneth, Psicologia para administradores: a
teoria e as técnicas de liderança situacional, São Paulo, EPU, 1986.
MACIEIRA, Maria Elisa e MARANHÃO, Mauriti. O Processo Nosso de Cada
Dia: modelagem de processos de trabalho, Rio de Janeiro, Qualitymark,
2004.
MARANHÃO. Mauriti. ISO série 9000: manual de implementação, Rio de
Janeiro, Qualitymark , 2001.
MAXIMIANO, Antônio Cesar A. Introdução à Administração, São Paulo,
Atlas, 1995.
MICKLETHWAIT, John e WOOLDRIDGE, Adrian. Os bruxos da Administração: como entender a Babel dos gurus empresários, Rio de Janeiro,
Campus, 1998.
MASI, Domenico. O Ócio Criativo, Rio de Janeiro, Sextante, 2000.
MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eﬁcazes: Estruturas em Cinco
Conﬁgurações. São Paulo: Atlas, 1995.
MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática de
inovar, Rio de Janeiro, Qualitymark, 1999.
NADLER, David. Arquitetura Organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro, Campus, 1993.
STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro, Campus, 1999.
STONER, James e FREEMAN, R. Edward. Administração, Rio de Janeiro,
LTC, 1999.
WEBER, Max. Os três aspectos de autoridade legítima. In: ETIZIONI,
Amitai. Organizações Complexas. São Paulo, Atlas, 1981.
FGV DIREITO RIO
111
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
MARIA ELISA BASTOS MACIEIRA
[email protected]
Mestre em Administração pela EBAP/Fundação Getulio Vargas. Administradora pela EBAP/FGV. Coautora do Livro: “O Processo Nosso de Cada Dia: Modelagem de Processos de Trabalho”. Coautora do Livro “A Reforma do Poder
Judiciário no Estado do Rio de Janeiro”. Autora do Curso “Gestão do Poder Judiciário” da FGV Online. Professora do MBA e Mestrado Profissionalizante da
FGV-Direito; do MBA de Gestão Empresarial da FGV Management; do MBA em
Administração Judiciária da FGV; UFF/Universidade da Força Aérea. Especialista em Modelagem de Processos, Certificação ISO 9000:2000, Sistemas de
Documentação e Planejamento Estratégico. Já realizou trabalhos nas seguintes Instituições: Conselho de Contribuintes do Estado do Rio de Janeiro, MEK
Engenharia e Consultoria SA, Tribunal de Justiça de Minas Gerais, Tribunal de
Justiça do Estado do Rio de Janeiro, Tribunal Regional do Trabalho da Primeira
Região, Ministério Público do Rio de Janeiro, Chocolates Garoto, FURNAS, ANVISA, Programa Delegacia Legal/Polícia Civil do RJ, SMTU, FLUMITRENS, DETRAN/RJ, IPLAN/RIO, DETRO/RJ, Ministério da Saúde, SNEA, Generali Seguros,
Stolt Comex, FININVEST. Ministrou treinamento para as seguintes Instituições:
TRF/4ª Região, TJMG, TJRO, TJMT, TJBA, TJRS, TRE/MT, TJMA, TRE/ES, TJRN , TRT/
GO, TRT/SC, ESAD, TRE/DF, TCU, Prefeitura de Joinville, Prefeitura do RJ, Vale do
Rio Doce, SENAI/GO, SEBRAE/RO, entre outras.
FGV DIREITO RIO
112
GESTÃO ADMINISTRATIVA E POLÍTICA DAS INSTITUIÇÕES JURÍDICAS PÚBLICAS
FICHA TÉCNICA
Fundação Getulio Vargas
Carlos Ivan Simonsen Leal
PRESIDENTE
FGV DIREITO RIO
Joaquim Falcão
DIRETOR
Fernando Penteado
VICE-DIRETOR DA GRADUAÇÃO
Luís Fernando Schuartz
VICE-DIRETOR ACADÊMICO
Sérgio Guerra
VICE-DIRETOR DE PÓS-GRADUAÇÃO
Luiz Roberto Ayoub
PROFESSOR COORDENADOR DO PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO EM PODER JUDICIÁRIO
Ronaldo Lemos
COORDENADOR CENTRO DE TECNOLOGIA E SOCIEDADE
Evandro Menezes de Carvalho
COORDENADOR DA GRADUAÇÃO
Rogério Barcelos Alves
COORDENADOR DE METODOLOGIA E MATERIAL DIDÁTICO
Paula Spieler
COORDENADORA DE ATIVIDADES COMPLEMENTARES
Daniela Silva Fontoura de Barcellos
COORDENADORA DE TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Lígia Fabris e Thiago Bottino do Amaral
COORDENADORES DO NÚCLEO DE PRÁTICA JURÍDICA
Wania Torres
COORDENADORA DE SECRETARIA DE GRADUAÇÃO
Diogo Pinheiro
COORDENADOR DE FINANÇAS
Milena Brant
COORDENADORA DE MARKETING ESTRATÉGICO E PLANEJAMENTO
FGV DIREITO RIO
113

Download

gestão administrativa e política das instituições jurídicas públicas

gestão administrativa e política das instituições jurídicas públicas

Norma jurídica - Faculdade de Direito da UNL

Slides TDC Aula 02 - Acadêmico de Direito da FGV

Aula I

Aula 06 IED - Direito Sempre

central de qualidade

seleção de professor de turno completo (tc) - fgv-eaesp

Slide 1

Direito como Norma