CAPITAL DE GIRO E
ADMINISTRAÇÃO DO
ATIVO CIRCULANTE
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ATIVOS E PASSIVOS
Ativos circulantes:
Caixa
Títulos negociáveis
Pré-pagamentos
Contas a receber
Estoques
Ativos fixos:
Investimento
Instalações & máquinas
Terreno e prédio
Passivos circulantes:
Contas a pagar a fornecedores
Despesas
Dívida de curto prazo
Impostos a pagar
Financiamento de longo
prazo:
Capital de terceiros
Capital próprio
CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO
O
capital de giro inclui os ativos circulantes
de uma empresa, que se compõem de caixa e
títulos negociáveis, além de contas a receber e
estoques.
 Também
consiste de passivos circulantes,
incluindo contas a pagar, empréstimos
bancários e despesas a pagar.
O
capital de giro líquido é definido como o
total de ativos circulantes menos o total de
passivos circulantes.
COMPENSAÇÃO ENTRE
RENTABILIDADE E RISCO
•
Capital de giro líquido positivo (baixo retorno e baixo risco)
baixo
retorno
Ativos circulantes
Capital de giro
líquido > 0
Passivos
circulantes
Dívida de
longo prazo
baixo
custo
alto
custo
alto
retorno
Ativos
fixos
Capital próprio
custo
mais alto
14-4

Capital de giro líquido negativo (alto retorno e alto risco)
baixo
retorno
Ativos
circulantes
alto
retorno
Ativos
fixos
Passivos
circulantes
Capital de giro
líquido < 0
baixo
custo
Dívida de
longo prazo
alto
custo
Capital próprio
custo
mais alto
14-5
Tabela 14.1 Efeitos da variação do quociente sobre o
lucro e o risco
14-6
CCC- CICLO DE CONVERSÃO
DE CAIXA
A
administração financeira de curto prazo:
 administrar
ativos e passivos circulantes é uma
das atividades mais importantes e demoradas do
administrador financeiro.
14-7
CCC- CICLO DE CONVERSÃO
DE CAIXA

O objetivo da administração financeira de curto
prazo é administrar cada um dos ativos e
passivos circulantes de uma empresa, para
atingir o equilíbrio entre rentabilidade e risco que
contribui de modo positivo para o valor geral do
negócio.
8
CCC- CICLO DE CONVERSÃO
DE CAIXA

Entender o ciclo de conversão de caixa de uma
empresa é essencial à administração financeira
de curto prazo.
9
CICLO DE
CONVERSÃO DE CAIXA
O ciclo operacional (CO) de uma empresa é o período
de tempo que vai do começo do processo de produção
até o recebimento de caixa resultante da venda do
produto acabado.
O ciclo de conversão de caixa (CCC) representa o ciclo
operacional menos o prazo médio de pagamento.
14-10
CICLO DE
CONVERSÃO DE CAIXA

Tanto o CO quanto o CCC podem ser calculados
conforme demonstrado a seguir:
11
A MAX Company, fabricante de pratos descartáveis, tem vendas
anuais de $ 10 milhões, custo das mercadorias vendidas de 75%
das vendas e compras que correspondem a 65% do custo das
mercadorias vendidas. A idade média dos estoques (IME) é de 60
dias, o prazo médio de recebimento (PMR) de 40 dias e o prazo
médio de pagamento (PMP) de 35 dias.
Logo, o ciclo de conversão de caixa da MAX é de 65 dias (60 +
40 – 35). A Figura 14.1 apresenta o ciclo de conversão de caixa
da MAX Company em uma linha de tempo.
14-12
Figura 14.1 Linha de tempo do ciclo de
Conversão de caixa da MAX Company
14-13
Os recursos investidos pela MAX nesse ciclo de
conversão de caixa (supondo-se um ano de 365 dias) são:
Evidentemente, reduzir o IME ou o PMR ou prolongar o PMP
diminuirá o ciclo de conversão de caixa, com isso diminuindo a
quantidade de recursos a serem comprometidos pela empresa para
sustentar as operações.
14-14
NECESSIDADES DE FINANCIAMENTO
RESULTANTES DO CCC
 Necessidades
de financiamento permanente
versus financiamento sazonal.

Se as vendas de uma empresa forem constantes,
seu investimento em ativos operacionais também
deverá ser constante e ela terá apenas necessidade
de financiamento permanente.
14-15
NECESSIDADES DE
FINANCIAMENTO
RESULTANTES DO CCC

Se as vendas forem cíclicas, o investimento em
ativos operacionais variará ao longo do tempo
conforme os ciclos de vendas e a empresa terá
necessidade de financiamento sazonal, além do
financiamento permanente necessário para um
investimento mínimo em ativos operacionais.
16
 Necessidades
de financiamento permanente versus
financiamento sazonal.
A Nicholson Company mantém, em média, $ 50.000 em caixa e
títulos negociáveis, $ 1.250.000 em estoques e $ 750.000 em contas
a receber. O negócio é muito estável ao longo do tempo, de modo
que seus ativos operacionais podem ser considerados permanentes.
Além disso, as contas a pagar a fornecedores de $ 425.000 são
estáveis ao longo do tempo. Logo, a empresa tem um investimento
permanente em ativos operacionais de $ 1.625.000 ($ 50.000 + $
1.250.000 + $ 750.000 – $ 425.000). Esse valor também
corresponde à sua necessidade de financiamento permanente.
14-17
Por outro lado, a Semper Pump Company, fabricante de bombas
para pneu de bicicleta, tem necessidades de financiamento
sazonal. As vendas são sazonais, atingindo seu pico durante o
verão. A Semper mantém, no mínimo, $ 25.000 em caixa e
títulos negociáveis, $ 100.000 em estoques e $ 60.000 em contas
a receber. Em momentos de pico, os estoques aumentam para $
750.000 e as contas a receber para $ 400.000. Para obter
eficiência de produção, o ritmo de produção é mantido constante
durante o ano. Por isso, as contas a pagar a fornecedores
permanecem em $ 50.000 o ano todo.
14-18
Nesses termos, a Semper tem necessidade de financiamento
permanente para sustentar seu nível mínimo de ativos
operacionais de $ 135.000 ($ 25.000 + $ 100.000 + $ 60.000 –
$ 50.000) e necessidade de financiamento para os picos
sazonais (além da permanente) de $ 990.000 [($ 25.000 +
$ 750.000 + $ 400.000 – $ 50.000) – $ 135.000]. A
necessidade total de financiamento dos ativos operacionais da
empresa varia entre um mínimo de $ 135.000 (permanente) e
um pico sazonal de $ 1.125.000 ($ 135.000 + $ 990.000),
como indica a Figura 14.2.
14-19
Figura 14.2 Necessidade total de financiamento
da Semper Pump Company
14-20

Estratégias agressiva versus
conservadora de financiamento sazonal.
A Semper Pump Company tem necessidade de financiamento permanente de
$ 135.000 em ativos operacionais e de financiamento sazonal que varia entre
$ 0 e $ 990.000, com média de $ 101.250 (calculada a partir de dados não
apresentados). Se a empresa puder tomar fundos de curto prazo a 6,25% e de
longo prazo a 8% e puder ganhar 5% sobre o investimento de qualquer saldo
excedente, o custo anual de uma estratégia agressiva de financiamento
sazonal será:
14-21
Alternativamente, a Semper pode optar por uma estratégia conservadora,
segundo a qual os saldos excedentes de caixa serão integralmente
investidos (na Figura 14.2, esses saldos serão a diferença entre a
necessidade máxima de $ 1.125.000 e a total, que varia entre $ 135.000
e $ 1.125.000 ao longo do ano).
14-22
Evidentemente, a alta dependência da estratégia agressiva de
financiamento de curto prazo torna-a mais arriscada do que a
opção conservadora, devido às oscilações das taxas de juros e
de possíveis dificuldades de obtenção rápida do financiamento
de curto prazo necessário quando ocorrerem os picos sazonais.
A estratégia conservadora evita esses riscos com o
‘congelamento’ da taxa de juros e o financiamento de longo
prazo, mas é mais dispendiosa. A decisão final caberá, portanto,
à administração.
14-23
ESTRATÉGIAS DE GESTÃO
DO CCC
1. Girar o estoque o mais rapidamente possível,
sem faltas que resultem em vendas perdidas.
2. Cobrar as contas a receber o mais
rapidamente possível sem perder vendas por
conta de técnicas de cobrança muito
agressivas.
3. Gerir os prazos de postagem, processamento e
compensação para reduzi-los ao cobrar dos
clientes e prolongá-los ao pagar fornecedores.
4. Quitar as contas a pagar a fornecedores o
mais lentamente possível, sem prejudicar o
rating de crédito da empresa.
14-24
ADMINISTRAÇÃO DE
ESTOQUES: FUNDAMENTOS
 Classificação
de estoques.

Matérias-primas: itens comprados para uso na
manufatura de um produto acabado.

Work-in-progress: todos os itens que estão em
produção.

Bens acabados: itens que foram produzidos, mas
ainda não foram vendidos.
14-25
ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES:
QUANTO AOS NÍVEIS DE ESTOQUE




Os diversos departamentos de uma empresa (finanças,
produção, marketing etc.) costumam ter pontos de vista
divergentes quanto aos níveis ‘apropriados’ de estoques.
A inclinação geral do administrador financeiro ante o nível de
estoque é mantê-lo baixo para garantir que o dinheiro da
empresa seja investido com sabedoria.
O responsável pelo marketing prefere contar com grande
estoque de produtos acabados para garantir atendimento
rápido a todos os pedidos.
A principal responsabilidade do administrador de produção é
implementar o plano de produção de tal maneira que resulte
na quantidade desejada de produtos acabados, com qualidade
aceitável, disponíveis no prazo e a baixo custo.
14-26
TÉCNICAS COMUNS DE ADMINISTRAÇÃO DE
ESTOQUES

Sistema ABC.

As empresas que usam o sistema ABC de estoques classificam
seu estoque em três grupos de ordem decrescente de importância
com base no valor monetário investido em cada um.

Um sistema característico contém um grupo A que compreende
20% dos itens mantidos em estoque, mas requer 80% do
investimento; o grupo B inclui os itens que respondem pelo
segundo maior investimento desse gênero, e assim por diante.

Aqueles pertencentes ao grupo A costumam ser monitorados com
maior intensidade devido ao elevado investimento monetário.
14-27
14-28
14-29

Modelo do lote econômico (EOQ, do inglês, economic
order quantity).
Suponhamos que a RLB, Inc., um fabricante de equipamentos
eletrônicos de teste, utiliza 1.600 unidades de um item ao ano. Seu
custo de pedido é de $ 50 por pedido, e o custo de carregamento é de
$ 1 por unidade, por ano. Substituindo na equação anterior, temos:
EOQ = 2(1,600)($ 50) = 400
$1
O EOQ pode ser usado par avaliar o custo total de estoque, como
indicam os slides seguintes.
14-30

Modelo do lote econômico
(EOQ, do inglês, economic order quantity).
Custos de pedido = Custo/pedido × No de pedidos/ano
Custos de pedido = $ 50  4 = $ 200
Custos de carregamento = ($ 1  400)/2 = $ 200
Custos totais = Custos de pedido + Custos de carregamento
Custos totais = $ 200 + $ 200 = $ 400
Custos de carregamento =
Custos de carregamento/ano × Tamanho do pedido
2
14-31
 Ponto
de emissão de novo pedido.
Uma vez que a empresa tenha determinado seu lote
econômico, precisa determinar quando emitir um
pedido.
 Mais especificamente, o ponto de emissão de novo
pedido reflete o número de dias necessários para
emitir e receber um pedido.
 Supondo-se que o estoque seja usado a um ritmo
constante no decorrer do ano (sem sazonalidade), a
fórmula do ponto de emissão de novo pedido é:

Ponto de emissão de novo pedido = dias de prazo × utilização
diária
Utilização diária = Utilização anual/360
14-32
 Ponto
de emissão de novo pedido.
Usando o exemplo anterior da RLB, se a empresa sabe que são necessários
10 dias para emitir e receber um pedido, e que a utilização anual é de 1.600
unidades por ano, o ponto de emissão de novo pedido pode ser determinado
da seguinte maneira:
Utilização diária = 1.600/360 = 4,44 unidades/dia
Ponto de emissão de novo pedido = 10 x 4,44 = 44,44 ou 45
unidades
Portanto, quando o nível de estoque da RLB atinge 45 unidades, ela deve
emitir um pedido de 400 unidades. Entretanto, se a empresa deseja manter
um estoque de segurança para se proteger de faltas, deve emitir o pedido
antes que o estoque chegue a 45 unidades.
14-33
 Sistema
just-in-time (JIT).

O sistema just-in-time (JIT) é usado para
minimizar o investimento em estoques; a ideia é que
os materiais cheguem exatamente no momento em
que são necessários para a produção.

Para que um sistema JIT funcione, deve haver uma
ampla coordenação entre a equipe da empresa, seus
fornecedores e as transportadoras, para garantir que
os insumos cheguem a tempo.

Além disso, a qualidade e a consistência dos insumos
devem estar próximas da perfeição, dada a ausência
de estoque de segurança.
14-34
 Sistemas
computadorizados de controle de
recursos.



O sistema de planejamento de necessidades de
materiais (MRP) é usado para determinar quais
materiais pedir, quando emitir o pedido e quais
prioridades atribuir aos materiais pedidos.
O MRP aplica os conceitos de EOQ para determinar
a quantidade a ser pedida por computador.
Ele simula a lista de materiais, a situação dos
estoques e o processo produtivo de cada item.
14-35
 Sistemas
recursos.



computadorizados de controle de
Assim como o simples EOQ, o objetivo dos sistemas
MRP é reduzir o investimento em estoques sem
prejudicar a produção.
Uma extensão bastante popular do MRP é o
planejamento de recursos de produção II
(MRP II), que usa um sistema computacional
sofisticado para integrar dados de diversas áreas,
como finanças, contabilidade, marketing,
engenharia e produção.
Esse sistema gera planos de produção, além de
diversos relatórios financeiros e administrativos.
14-36
 Sistemas
recursos.
computadorizados de controle de

Enquanto o MRP e o MRP II tendem a focar as
operações internas, os sistemas de enterprise
resource planning (ERP) ampliam o foco para o
ambiente externo, incluindo informações sobre
fornecedores e clientes.

O ERP integra eletronicamente todos os
departamentos de uma empresa, de modo que, por
exemplo, a produção possa levantar informações
de vendas e saber imediatamente o quanto
produzir para atender aos pedidos de clientes.
14-37
ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES:
ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE
EM ÂMBITO INTERNACIONAL
A
administração internacional de estoque
costuma ser muito mais complicada para
exportadores e multinacionais.
 As economias de escala em produção e fabricação
que seriam de se esperar da venda global de
produtos podem ser difíceis de obter, se os produtos
precisarem ser adaptados a cada mercado local.
 O transporte por longas distâncias geralmente
acarreta atrasos, confusão, danos, furtos e outras
dificuldades.
14-38