Casos
CPFL Paulista: crescimento acima da média e preocupação com a satisfação de seus clientes
Com toda
a energia
Índice de confiabilidade de primeiro mundo,
Wilson Ferreira Júnior
Presidente da CPFL Paulista
significativo aumento de produtividade e elevada redução
de custos são os resultados Liderança e Constância de
Propósitos da CPFL Paulista na adoção dos Fundamentos
de Excelência em Gestão.
Casos
A idéia de ficar cinco horas por ano sem eletricidade, à primeira vista, pode
parecer muito desagradável. Ao levarmos em conta que o ano tem 8.760 horas,
no entanto, percebe-se que o número é bastante baixo. Um pequeno cálculo
demonstra que um consumidor de energia, ao acionar um interruptor de luz na sua
casa, tem 99,94% de chance de ter sucesso. Trata-se de um índice de confiabilidade
comparável ao das melhores empresas distribuidoras de energia do mundo.
“A única coisa que conheço que trabalha com maior eficiência é o coração.
Mas nossa empresa tem 93 anos e não é todo coração que chega nessa idade
funcionando tão bem”, brinca Wilson Ferreira Júnior, presidente da CPFL Paulista,
distribuidora de energia no interior do estado de São Paulo e uma das quatro
vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade® 2005. A CPFL Paulista atende a uma
população de mais de 9 milhões de pessoas, espalhada em mais de 3,2 milhões de
lares, indústrias, estabelecimentos comerciais, entre outros, em 234 municípios.
Criada em 1912, a empresa tornou-se estatal em 1964 e voltou a ser privada em
1997, quando foi adquirida por um consórcio formado pela VBC Energia (grupo
formado pela Bradespar, Camargo Corrêa e Votorantim), Previ e Bonaire (Funcesp,
Sistel, Petros e Sabesprev).
Seguidora dos Fundamentos de Excelência em Gestão da FNQ desde o ano 2000, a
CPFL Paulista pode se orgulhar da evolução de seu desempenho nos últimos cinco
anos. Dois dados dão bem a idéia dos resultados. O aumento de produtividade,
medido a partir da relação entre clientes e empregados, atingiu 130% nesse
período. O custo da energia distribuída caiu 57%.
De acordo com Wilson Ferreira, nos últimos anos, a empresa não desviou de rumo
mesmo quando enfrentou contratempos como o “apagão”, responsável por forte
redução do consumo de energia.
Em 2000, ao assumir a presidência da CPFL Paulista, Wilson Ferreira encontrou
uma empresa ainda com vícios herdados da época em que era estatal. Decidido a
modernizar a companhia, procurou a FNQ. De lá para cá, a empresa
transformou-se. “Passamos a nos inscrever no prêmio a partir de 2002.
No ano passado, fomos finalistas e, neste ano, vencemos”, conta.
Em seu programa de Excelência em Gestão, a CPFL Paulista foca a atenção em
três principais frentes de atuação. Uma delas é aperfeiçoamento da cultura
organizacional. Ao longo dos últimos cinco anos, foram investidos R$ 100 milhões
em ações voltadas para melhorar as operações de suporte, administração, operação
e manutenção. O segundo aspecto é um sofisticado programa de recursos humanos.
Em termos de treinamento, por exemplo, a empresa promove de 100 a 120 horas/
ano por empregado, índice três vezes maior do que o adotado pelas empresas
consideradas de ponta.
A interação da empresa com parceiros e comunidade é o terceiro objeto de
preocupação. A responsabilidade social e a proteção do meio ambiente são vistas
como questões essenciais. “Onde existem árvores que ameaçam nossas redes de
distribuição substituímos os cabos por outros, melhor protegidos. Onde não existem
árvores, plantamos espécies que não representam ameaça para os nossos serviços”,
exemplifica.
30 | Classe Mundial 2005
Compromisso com a
qualidade e com o
desenvolvimento do Brasil
Perfil
A CPFL Paulista é uma distribuidora de energia
que atende 234 cidades do interior de São Paulo.
Criada em 1912, a Companhia Paulista de Força
e Luz deu origem à holding CPFL Energia, hoje o
maior grupo privado de energia elétrica do Brasil,
tendo criado empresas de geração de energia,
uma comercializadora e incorporado outras duas
distribuidoras.
Esse conjunto de empresas segue uma estratégia
definida a partir do ano 2000, que tem por objetivo
transformar o grupo em referência do setor pela
qualidade de seus produtos e serviços, competência de
seus profissionais e valores que pratica. A CPFL Energia
implementou um plano inédito de diversificação e
ampliação de sua base de negócios.
O setor elétrico brasileiro passou por profundas e
seguidas transformações a partir do final da década
de 90, com a regulamentação da desverticalização das
atividades das concessionárias. A distribuidora CPFL
Paulista acabou se transformando no embrião
Síntese do Relatório de Gestão
CPFL Paulista - Premiada do PNQ 2005
Categoria Grandes Empresas
Ficha Técnica
Nome da Empresa: CPFL Paulista (Companhia Paulista de Força e Luz)
Endereço: Rodovia Campinas Mogi Mirim, Km 2,5 - Jd.Santana
CEP 13.088-900 - Campinas/SP
Site: http://www.cpfl.com.br
Data de instituição da organização: 16/novembro/1912
País de origem: Brasil
Capital: nacional
Composição acionária: VBC - 37,48%, Previ - 32,38%, Bonaire
(Fundação Cesp, Sistel, Petros e Sabesprev) - 13,34%, Mercado - 16,68%
(inclui participação do BNDESPAR de 5,09%)
Setor de atuação: elétrico
Porte: grande
Forma de atuação: capital aberto - unidade autônoma
Número de unidades / filiais por Estado: atende 234 cidades do interior
paulista, 36 Agências de Atendimento, 246 subestações,
6.088 Km Linhas de Transmissão, 73.881 Km Redes de Distribuição
Faturamento 2004: R$ 5,2 bilhões (receita bruta)
Total da força de trabalho: 3.018 empregados, 87 prestadores de
serviços e 55 estagiários
Número de fornecedores: 2.692 (setembro de 2005)
Presidente: Wilson Ferreira Júnior
Histórico premiação PNQ: a CPFL Paulista participa do Prêmio Nacional
da Qualidade® (PNQ)desde 2002 e disputou quatro edições.
Em 2004, figurou entre as empresas finalistas de grande porte.
Em 2005, foi uma das vencedoras, entre as empresas de grande porte.
Fotos: Acervo Jornalismo CPFL
A CPFL atende 234 municípios
A adoção dos Fundamentos da Excelência em
Gestão da FNQ, desde o ano 2000, ajudou a
distribuidora de energia CPFL Paulista a melhorar
seus índices de eficiência e rentabilidade.
Privatizada em 1997, a empresa foi embrião da
holding CPFL Energia, que hoje administra cinco
empresas e tornou-se o maior grupo privado
de distribuição, comercialização e geração de
energia para o desenvolvimento do País.
Classe Mundial 2005 | 31
Casos
Eletricista trabalhando
na manutenção da rede
do grupo, adquirindo inicialmente participações na
RGE (Rio Grande Energia), distribuidora que atende
as regiões Norte e Nordeste do Rio Grande do Sul
e a CPFL Piratininga, fruto da cisão da empresa
Bandeirante Energia, com atuação no interior paulista
e Baixada Santista. Atualmente, a CPFL Paulista, a
CPFL Piratininga e a RGE distribuem energia elétrica
para 5,5 milhões de clientes.
Em 2000, foi criada a CPFL Geração, com 19 pequenas
centrais hidrelétricas e uma termelétrica, dando início
a um plano de expansão da capacidade geradora
por meio da participação em usinas hidrelétricas ou
em projetos de construção. Com essa estratégia, a
capacidade geradora deve saltar de 812 MW em 2004
para 1.498 MW em 2006.
A comercializadora CPFL Brasil foi criada em 2002, com
a missão de conquistar grandes clientes e estabelecer
relações sustentáveis para oferta de energia e
serviços, além vender para as distribuidoras do grupo.
Atualmente, comercializa quase 20% de toda a energia
elétrica consumida no mercado livre brasileiro.
Um dos focos principais da CPFL Brasil é o crescente
mercado livre, composto por grandes clientes que
possuem carga instalada igual ou superior a 3 MW.
São indústrias, shopping centers, universidades,
refinarias e grupos empresariais que utilizam a
eletricidade de forma intensiva. Há toda uma oferta
de soluções que envolvem análise individual de cada
cliente.
32 | Classe Mundial 2005
A CPFL Energia registrou um lucro líquido de R$ 401
milhões no primeiro semestre de 2005. A estrutura
acionária é composta pela VBC Energia (37,48%);
Previ (32,38%); o consórcio Bonaire, formado pelos
fundos de pensão Fundação Cesp, Sistel, Petros e
Sabesprev (13,34%); e acionistas minoritários (16,8%).
A holding CPFL Energia foi a primeira companhia
privada brasileira a realizar a oferta pública de ações
(IPO) simultânea no Novo Mercado da Bolsa de
Valores de São Paulo e de ADRs Nível III na Bolsa
de Nova York, atendendo às melhores práticas de
governança corporativa, em setembro de 2004.
Após um ano do IPO, as ações registraram uma
valorização de 46% na bolsa brasileira, acima do
Ibovespa (29%) e do Índice de Energia Elétrica (38%)
e uma valorização de 82% na NYSE, acima do índice
Brazil Titans 20 (67%), que reúne as principais ADRs
brasileiras negociadas em Nova York.
Um dos grandes diferenciais do grupo é a forte
sinergia entre seus vários segmentos de negócios.
A energia gerada é comercializada dentro do grupo,
obedecendo os limites previstos na legislação. Com
isso, as distribuidoras têm energia assegurada a preços
previamente contratados, reduzindo as incertezas
que poderiam surgir com a instabilidade da oferta
de energia a preços competitivos. Esse é o grande
trunfo da CPFL Energia, que conseguiu otimizar suas
operações dando garantias aos seus clientes que
buscam energia firme, preços atraentes, qualidade do
serviço e transparência nos negócios.
Liderança
Pergunte a um eletricista qual é a estratégia da CPFL
e ele saberá responder. Questione um atendente do
Call Center sobre os planos da empresa para o futuro
e a informação será precisa. Essa disseminação da
informação é reflexo do estilo de liderança implantado
no grupo CPFL desde 2000. Para isso, há uma
cultura participativa e ágil, explicitando a todos
os colaboradores as estratégias da empresa,
envolvendo-os na concretização dessas estratégias.
Disseminar esses valores e práticas faz parte da rotina
dos líderes, que são responsáveis por traduzir os mais
diferentes conceitos para todos os níveis operacionais.
O foco do trabalho de cada área é sempre o resultado,
determinado pelo desempenho individual, entrosamento
da equipe e excelência dos serviços prestados.
Fazer com que a informação chegue aos diferentes
níveis hierárquicos requer um plano complexo, que
envolve várias instâncias. As principais decisões
são tomadas por meio de um conjunto sistemático
de comitês. O Comitê de Planejamento Estratégico,
composto pela alta direção, formula estratégias,
estabelece desafios e discute ameaças e oportunidades
de negócios. Além disso, ratifica ou revisa a missão, a
visão e os valores da companhia.
Já o desempenho da empresa é avaliado mensalmente
pela direção em reuniões com o corpo gerencial,
Comitê Executivo e Conselho de Administração.
Nesses encontros, são acompanhados os indicadores
estratégicos e é consolidado o Relatório de Gestão
da CPFL.
Um exemplo da descentralização das lideranças
no grupo CPFL é o sistema de acompanhamento
dos indicadores de cada área, acessível a todos os
gestores. Trata-se de um Painel de Controle, atualizado
mensalmente com os principais itens de desempenho.
O Painel de Controle integra as diversas informações
dos softwares de gestão numa única base de dados,
permitindo a geração de diversos relatórios.
Eletricistas da
CPFL Paulista
Classe Mundial 2005 | 33
Casos
As decisões e informações são repassadas às gerências
das áreas específicas. Assim, ocorre o alinhamento,
a coesão e a interação entre alta direção, gerências
e equipes. Toda essa estrutura garante uma visão
sistêmica e o entendimento das relações entre
os processos e as partes interessadas, buscando
respostas rápidas e a revisão das estratégias, quando
necessário.
No início de 2000, a direção da CPFL começou a
estruturar um conjunto de normas e diretivas que
tornasse viável a gestão baseada nos princípios da boa
Governança Corporativa. Foram implementadas ações
com objetivo de dar sustentabilidade ao crescimento
da empresa e garantir a relação de confiança e baixo
risco com colaboradores, comunidade, clientes,
fornecedores, acionistas e governo. Disseminar
os valores e diretrizes organizacionais junto aos
colaboradores foi uma tarefa das lideranças.
Como realização marcante destaca-se o Plano
Millenniun, que garantiu as condições para o
crescimento ordenado e sustentado de longo prazo,
com a implementação de “direcionadores” da ação
da empresa, capazes de identificar o que é essencial
para a tomada de decisões que resultam no sucesso
da companhia.
Do ponto de vista externo, o trabalho é focado nas
questões da macrogovernança, como a relação com
clientes, fornecedores, comunidade, transparência com
o mercado, processo decisório no âmbito do Conselho
de Administração, acordo de acionistas e os requisitos
de governança exigidos pelo mercado de capitais
nacional e internacional.
Estratégias e Planos
O futuro da CPFL Paulista começou a ser traçado
em 1997, com o processo de privatização do setor
de energia elétrica do Estado de São Paulo, quando
foi adquirida pelo consórcio VBC, Previ e Bonaire.
Em 2000, com o lançamento do Plano Millennium, o
crescimento da empresa tornou-se mais acelerado.
Dois anos depois, surgiu a holding CPFL Energia,
promovendo a desverticalização do grupo, com
constituição de empresas para cada segmento do
34 | Classe Mundial 2005
Eletricista da CPFL Paulista
negócio e planos de ampliação na área de geração,
sinergias na distribuição e a criação de uma
comercializadora.
A CPFL Paulista é considerada uma referência no
setor elétrico nacional pela qualidade dos serviços
de distribuição de energia atestada pelos indicadores
técnicos DEC e FEC. Precursora das melhores práticas
de mercado, a empresa tem seus cenários avaliados
e discutidos por grupos de diretores, gestores e
analistas. São esses grupos que, posteriormente,
consolidam a estratégia da empresa com as do grupo
CPFL Energia.
Assim, as estratégias corporativas acabam passando
por discussões em todas as instâncias. Cabe ao
presidente, ao vice-presidente de Distribuição e
gestores divulgá-las por diferentes meios a todos os
colaboradores. O presidente, por exemplo, utiliza
a videoconferência para apresentar anualmente o
Plano Millennium aos colaboradores nas principais
cidades da área de atuação (como Campinas, Bauru
e Ribeirão Preto).
Por meio dessa apresentação, os colaboradores
recebem dados sobre as ações do ano anterior, a
situação atual da empresa, um resumo da discussão
estratégica desenvolvida pela diretoria, os desafios
para o próximo período e a agenda estratégica. Já o
vice-presidente de Distribuição apresenta o plano de
sua área aos gestores e colaboradores.
Na intranet, o site Plano Millennium (atualizado
mensalmente) traz as últimas realizações, novos
desafios, projetos e o plano de cada vice-presidência
e assessoria. Um Painel de Controle possibilita o
acompanhamento periódico dos indicadores da
empresa, seus resultados e sua avaliação crítica,
norteando ações a serem adotadas.
Clientes, comunidade, sociedade e fornecedores
podem também consultar na internet a visão,
missão, políticas, demonstrações financeiras,
o Código de Ética e notícias da CPFL. Para
fornecedores são estabelecidos contratos e
compromissos, nos quais se observam as normas e
procedimentos relacionados às políticas definidas
pela empresa. Já o site de relação com os acionistas
traz as estratégias amplamente discutidas e
aprovadas.
Para definir os desafios da empresa, a alta direção
e todas as lideranças realizam uma série de
discussões. Nesses módulos são apresentados, entre
outros pontos, os indicadores de performance do
grupo CPFL Energia tanto no contexto atual como
no futuro, os desafios de um setor regulado, as
perspectivas financeiras e as necessidades do grupo
nas áreas
de tecnologia de informação, recursos humanos e
infra-estrutura.
Pessoas, processos, tecnologia e custos são
identificados e estimados no detalhamento dos planos
de ação, por meio de uma ferramenta denominada
Sistema de Gestão Orçamentária (SGO), que possibilita
que cada área efetue a previsão dos seus gastos.
Centro de Operação do Sistema, em Campinas
As discussões também consideram os desafios na
área operacional, relacionados aos negócios de
Distribuição, Geração e Comercialização, além de
temas como a marca CPFL, governança corporativa
e questões regulatórias. É nesta etapa do trabalho
que se ratifica – ou se revisa – a visão, a missão e
os valores da empresa, as propostas para o próximo
biênio e as questões críticas da organização.
Workshops anuais do Comitê de Planejamento
Estratégico – composto pelo presidente,
vice-presidentes, diretores e alguns gestores – definem
as estratégias no período entre maio e setembro ou em
datas extraordinárias, caso a conjuntura assim exija.
As alianças estratégicas com fornecedores de produtos
e serviços e a negociação de itens que impactam a
melhoria na qualidade do atendimento, a logística de
distribuição, padronização de materiais e a segurança
no trabalho, também são foco de discussão. A
empresa avalia o relacionamento com a sociedade por
meio de ações de responsabilidade social e proteção
ao meio ambiente.
No decorrer do ano são realizadas palestras sobre
cenários macroeconômicos e outros temas relevantes
do setor elétrico, para esclarecer ou corrigir o
direcionamento estratégico e criar, entre os gestores e
colaboradores, a visão dos principais assuntos externos
que podem interferir no desempenho da companhia.
Classe Mundial 2005 | 35
Casos
Clientes
Relacionamento não se terceiriza. É com essa filosofia
que a CPFL mantém seu próprio Call Center e investe
na constante capacitação dos atendentes para
garantir qualidade e a eficiência no atendimento aos
clientes. O investimento no atendimento aos mais
de 3 milhões de clientes não se restringe apenas a
essa área. A empresa mantém diversos canais de
atendimento acessíveis, estrutura que acompanha
a evolução do mercado, incorporando tecnologias e
capacitando profissionais.
Call Center CPFL
A companhia segmenta sua carteira de clientes
conforme a demanda de energia contratada e o
nível de tensão: são clientes do chamado Grupo
A e do Grupo B. Esses segmentos são reavaliados
continuamente e o processo de medição do grau
de satisfação, além de sistemático e estruturado, é
diferenciado para cada grupo.
Tanto para os clientes do Grupo A, como para os do Grupo
B, são realizadas pesquisas que aferem a satisfação com
os serviços recebidos. Os resultados indicam a evolução
da satisfação, oferecem suporte ao desenvolvimento de
novos produtos e serviços, e garantem a fidelidade e o
fortalecimento da relação com clientes.
Uma pesquisa anual de satisfação dos clientes do
Grupo A identifica, entre outros aspectos, os riscos do
mercado, as oportunidades e a aceitação de produtos
e serviços. Avalia ainda atributos como a percepção do
cliente sobre a qualidade da energia, continuidade do
36 | Classe Mundial 2005
fornecimento, contrato de entrega, fatura de energia e
atendimento de emergência, entre outros.
Já os clientes do Grupo B são alvos de duas pesquisas
de satisfação feitas anualmente por órgãos externos (a
agência reguladora Aneel e a associação das distribuidoras
de energia, Abradee), permitindo assim comparações da
CPFL Paulista com outras empresas do setor.
Várias inovações ou melhorias decorrem dos resultados
dessas pesquisas. Nos últimos anos, houve uma
melhora no método de atendimento que identifica,
por meio da Unidade de Resposta Audível (URA),
o número telefônico que realizou a chamada.
Após a confirmação do endereço, a URA informa
automaticamente se há ocorrência de falta de energia
e a previsão de restabelecimento. A CPFL Paulista é a
única do setor a oferecer este serviço.
Além disso, a empresa implantou sistemas de
parcelamento de débitos de clientes do Grupo
B, através do Call Center e de suas agências de
atendimento, além de outros canais especiais de
atendimento, como imobiliárias e Procons. Outro
exemplo das ações promovidas pela empresa em
função das pesquisas foi a alteração na apresentação
da conta de energia, tornando transparente para os
consumidores informações sobre consumo mensal,
histórico dos últimos seis meses, impostos cobrados e
dados que facilitam o atendimento telefônico.
O cliente CPFL tem ainda à disposição outros canais
de relacionamento, como internet, chat, a Rede Fácil
(convênio com lojas de material elétrico que prestam
informações e oferecem serviços) e o serviço de
Ouvidoria. O serviço telefônico gratuito responde por
74% do total de atendimentos.
Equipe de eletricistas realiza
manutenção em linha energizada
Quadro: Principais canais de atendimento
Canal de atendimento
% sobre o total
Telefônico (0800)
76%
Internet (site, chat, e-mail)
9%
Rede Fácil e outros
8%
Agências
7%
Apesar da grande estrutura de atendimento, muitas
das manifestações dos clientes chegam à empresa por
meio dos eletricistas. Treinados e capacitados para
atender às ocorrências, eles são vistos como o primeiro
ponto de contato com os clientes e os orientam a
usar os canais formais de atendimento. As opiniões e
manifestações dos clientes podem ser encaminhadas
pelos próprios colaboradores à equipe de back-office
do Call Center. Para facilitar e formalizar este processo,
existe um 0800 específico para os eletricistas.
Introduzir na cultura da empresa uma atenção
permanente com os impactos potenciais das iniciativas
empresariais sobre seus diferentes públicos, considerar
critérios de natureza ética em todos os processos
decisórios, construir relações éticas e transparentes
com todos os públicos envolvidos e influenciar a cadeia
de negócios a adotar as melhores práticas de gestão
são alguns dos objetivos estabelecidos.
Um dos pilares da responsabilidade corporativa é a
política de apoio e difusão da cultura e das artes, por
meio do intenso e contínuo programa de atividades
gratuitas do Espaço Cultural CPFL, localizado em
Campinas. Inaugurado em 2003, o espaço tem
programação que inclui palestras, conferências,
concertos, filmes, peças de teatro e outras atividades.
Em 2004, foram realizados mais de 170 eventos, que
atraíram 67 mil pessoas.
Sociedade
A inserção da perspectiva da responsabilidade
corporativa e da sustentabilidade tem se mostrado cada
vez mais estratégica para as empresas. A CPFL Energia
assumiu o compromisso de monitorar os impactos de
suas decisões nos planos econômico, social e ambiental,
estabelecendo uma sintonia com os legítimos interesses
da sociedade com a rentabilidade de seus acionistas.
Café Filosófico
Classe Mundial 2005 | 37
Casos
A CPFL Energia estimula a adesão de outras empresas da
sua área de atuação para participar do Global Compact,
iniciativa da ONU que visa a promoção de valores
fundamentais do desenvolvimento humano.
Destaca-se ainda a implementação do GISD
– Gerenciamento Integrado do Sistema de Distribuição,
que representou um grande salto tecnológico na
gestão operacional, automatizando processos e criando
plataformas integradas.
Toda a base de conhecimento está disponível via rede de
computadores. Isso permite a certificação dos processos,
já que todos os documentos estão disponíveis para todas
as instalações em suas últimas versões, garantindo a
disseminação e o padrão de qualidade nas operações.
Espaço Cultural - Exposição
Informação e Conhecimento
Na era da informação, a tecnologia torna-se a grande
aliada do sucesso de uma companhia que pretenda
padronizar processos, disseminar informações e auxiliar
os gestores na tomada de decisão. É essa plataforma
tecnológica que permite à CPFL estabelecer os critérios
de comparação, para avaliar sua qualidade operacional.
Existe um ambiente que integra todas as plataformas
e computadores que garantem a segurança das
informações e permitem o acesso aos sistemas
corporativos. Essa gestão de informações permite não
só o monitoramento dos indicadores de performance,
parametrizados, como é importante sistema de apoio
ao gerenciamento do desempenho da companhia em
relação a outras empresas.
A identificação das empresas consideradas como
referencial comparativo no setor elétrico são definidas
segundo critérios de pertinência, como similaridade
do porte e do número de clientes, ou com indicadores
reconhecidos por entidades do mercado como CVM,
Aneel, Abradee e CSPE. As informações comparativas
são disponibilizadas à alta direção e aos gerentes para o
estabelecimento das metas e indicadores.
O diferencial no uso dessa plataforma tecnológica fica
por conta das pessoas, que foram treinadas para usá-la
e desenvolverem tecnologias próprias, integradas aos
sistemas de gerenciamento. Um exemplo é o Sistema
Supervisório do Centro de Operação do Sistema (COS), o
“coração” da CPFL Paulista, desenvolvido integralmente
na empresa.
38 | Classe Mundial 2005
O capital intelectual é incorporado ao acervo da
empresa, já que o conhecimento dos envolvidos em
cada processo e os resultados dos desenvolvimentos
tecnológicos passam a ser descritos e registrados
nos diversos sistemas de informação. Também os
projetos de pesquisa e desenvolvimento são gerados
e garantidos por meio de patentes e registros de
propriedade.
Pessoas
Por ser uma empresa que atua no setor elétrico,
na prestação de um serviço cuja interrupção causa
transtornos e pode acarretar prejuízos à sociedade,
a natureza do negócio impõe regras, padrões e
procedimentos rígidos para o controle de riscos. Mas
nenhum desses processos seria bem-sucedido não fossem
os profissionais envolvidos em sua operação.
Até 1995, a empresa possuía uma estrutura
organizacional com característica departamental. A partir
das mudanças previstas no novo modelo competitivo do
setor elétrico, a empresa deu início a um processo amplo
de reestruturação, que visava implementar as melhores
práticas em relação à organização do trabalho.
Essa revisão levou à implantação de novas tecnologias
e formas de organização e gerou maior autonomia dos
colaboradores. O Plano Millennium conseguiu motivar
todos os colaboradores no sentido de conseguir os
resultados planejados. Assim, de forma arrojada e
reformulando sua forma de atuação, o eletricista de uma
Estação Avançada (EA) passou a exercer importante
papel de liderança. No caso das EAs 1, com estrutura
maior, há um engenheiro-líder nessa função, que funciona
como gestor dos eletricistas e demais técnicos. No caso
Revitalização da iluminação em São José do Rio Preto
das EAs 2, o próprio eletricista responde pela área, as
responsabilidades são delegadas a ele, que se reporta à
EA 1.
Se por um lado o Plano Millennium funciona como
direcionador da estratégia da companhia, por outro gerou
vários desdobramentos das metas da empresa em todo
o sistema operacional, chegando até o menor nível da
estrutura, o eletricista das menores cidades atendidas
pela CPFL Paulista.
Para se atingir esse grau de eficiência e esse nível de
informação, há todo um esforço das diversas áreas,
capitaneadas pela liderança da alta administração. Isso
inclui os processos de recrutamento interno, a política
transparente de cargos e salários, os programas de
qualidade de vida, as campanhas de segurança e a
atuação das Cipas.
Outra forma de motivação dos colaboradores efetivos
é o sistema de avaliação Valor Pessoal, que estabelece
critérios objetivos e transparentes de gestão de
desempenho. O sistema baseia-se no conceito de
avaliação 360 graus, ou seja: auto-avaliação, avaliação
dos pares e do gestor. Ao final, o colaborador tem um
feedback com o reconhecimento e com sinalizações
de melhoria, permitindo uma programação de
autodesenvolvimento para o ano seguinte.
A capacitação de seus profissionais é estratégica para a
CPFL Paulista. Em 2004, 2,9 mil pessoas participaram
de cursos e treinamentos. Há diversas linhas de
treinamentos, conforme a natureza de cada função:
gerenciais, para assistentes, engenheiros, técnicos
e eletricistas. Neste último caso, foi desenvolvido o
programa CPFL Padrão, que visa padronizar e sistematizar
os procedimentos de segurança. Todas as rotinas dos
eletricistas foram padronizadas a partir de um trabalho
conjunto com os próprios eletricistas da companhia. O
programa deu origem ao Manual do Eletricista, adotado
por todos os profissionais desta função.
A Pesquisa de Clima é usada na formulação de uma
série de planos de ação, nas diversas áreas, que são
elaborados pelos colaboradores, que identificam
oportunidades e propõem melhorias. Os planos de cada
área são consolidados em um grande plano de ação
corporativo. A aplicação desses planos é acompanhada
também pelo Grupo Informal de Colaboradores (GIC),
que se reúne periodicamente com a alta direção.
Outro pilar da gestão de pessoas na CPFL é a valorização
da diversidade, ligado ao programa de responsabilidade
corporativa e sustentabilidade. Em 2004, foi realizado um
censo interno, a partir do qual foi definido um plano de
metas para a contratação de negros, mulheres e pessoas
com deficiência, transversalizando com a variável idade
– pessoas acima de 45 anos e desempregadas há mais de
2 anos. Um dos planos de ação criados a partir do censo
foi o projeto Voluntariado, que incentiva essa prática
entre os colaboradores.
A empresa também desenvolve o Projeto Aprender,
com jovens entre 16 e 18 anos, capacitando-os para a
convivência empresarial segundo os pilares da educação
definidos pela Unesco. Esses jovens executam tarefas
administrativas em jornada diferenciada, complementada
pela participação em cursos, treinamentos, práticas de
esporte e técnicas de artesanato.
Com o objetivo de compartilhar com os colaboradores
de todos os níveis o plano estratégico da companhia,
diversos meios de comunicação são utilizados. Dois
informativos (um semanal e uma revista mensal), a
intranet e os murais são usados para dar transparência
às informações e tornar cada colaborador um porta-voz
da empresa, comprometido com o plano estratégico, as
metas e os resultados obtidos.
Classe Mundial 2005 | 39
Casos
Processos
O fornecimento de energia, por ser um serviço
essencial à população, pressupõe caráter preventivo
e exige padronização dos processos e documentação
das operações. Esse processo é gerenciado por meio
dos Centros de Operações, instalações totalmente
informatizadas, localizados em Campinas, Ribeirão
Preto e Bauru, que monitoram todo o sistema de
distribuição, em tempo real e de forma ininterrupta.
A tecnologia permite que eventuais falhas sejam
identificadas e corrigidas imediatamente. Os
indicadores técnicos de qualidade do fornecimento
posicionam a CPFL Paulista como uma das melhores
empresas do setor.
Para dar vazão a esse sistema, é necessária uma
logística operacional e uma localização estratégica
das Estações Avançadas (EAs) em toda a área de
atuação da CPFL. A distância que separa o cliente
do técnico da CPFL permite rapidez no atendimento,
por mais distante dos grandes centros urbanos que
ele esteja. A qualidade dos serviços dá-se graças ao
planejamento, aos investimentos em equipamentos e
sistemas tecnológicos e à capacitação dos técnicos. Os
atendentes recebem online as solicitações dos clientes
e os técnicos checam no sistema de distribuição as
causas de eventuais interrupções.
Eletricista durante emergência: frota adequada ao atendimento dos clientes
40 | Classe Mundial 2005
Todo o processo de distribuição e comercialização
de energia elétrica está certificado nos padrões
internacionais ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e
SA 8000.
A definição de uma nova estrutura organizacional da
companhia, pelo Plano Millennium, incluiu também
todas as áreas de apoio. Assim, elas passaram a
ter foco na melhoria da qualidade, na padronização
visual, na otimização de custos, no respeito ao meio
ambiente, mas sem nunca perder de vista a qualidade
requerida.
O gerenciamento dos processos nas áreas de apoio
baseia-se em indicadores específicos, conforme a
característica de cada uma delas – como Gestão da
Qualidade, Comunicação e Relações Institucionais e
Infra-Estrutura Administrativa.
Para disseminar esses conceitos de qualidade
e excelência de gestão entre seus parceiros e
fornecedores, a CPFL criou a Rede de Valor. Trata-se
de uma série de encontros periódicos nos quais são
repassados e discutidos conceitos de sustentabilidade
e responsabilidade social. A empresa também
influencia seus principais fornecedores quanto à
adesão e aplicação do questionário do Instituto
Ethos, bem como ao atendimento dos requisitos do
Sistema de Gestão Integrado da CPFL.
O processo de elaboração dos orçamentos das
áreas é focado na sustentabilidade do negócio e
nos resultados da empresa. A definição de recursos
necessários para os investimentos se dá a partir das
estratégias e dos planos de ação pré-elaborados e
toda a gestão do orçamento é baseada no sistema
GVA� (Geração de Valor ao Acionista): em cada área
ou diretoria é aplicado o conceito de árvore de valor,
que permite a visualização da participação de cada
unidade de negócio no caixa da companhia .