TM
O que os CEOs Fazem
Seja um líder consciente
Como os maiores líderes de negócios
constroem companhias vencedoras
De Pesquisas e Entrevistas da HCI
Harry Kraemer, Sócio Executivo da Madison Dearborn Partners, Professor Clínico da
Kellogg School of Management, e ex- CEO da Baxter International Inc.
Quando Harry Kraemer ingressou na Baxter
Harry M. Jansen Kraemer, Jr.
International, a companhia de saúde que
inventou as soluções IV, ele tinha um MBA
 Nasceu em 1955
recém concluído, havia acabado de passar
 Bacharel em Artes – BA alguns anos como agente de empréstimos
pela Lawrence University,
corporativos no Bank of America e como
1977
analista financeiro na Northwest Industries.
 MBA pela Kellog School of
Kraemer era um esperto e trabalhador gênio
Mannagement,
financeiro, que se tornou CFO da Baxter após
Northwestern University,
dez anos, e seguiu em frente tornando-se CEO e
em 1979.
presidente da companhia. Durante sua escalada
 CPA
até o topo do grupo dos "C"NT, ele cumpriu
 Desenvolvimento de Negócios na
todas as metas de ganhos e quadruplicou o
Northwest Industries
preço das ações da companhia. Pelo caminho,
 Empréstimos Corporativos no Bank of
Kraemer percebeu que a reflexão é crucial a
America
uma "Liderança baseada em valores" e é tão
 Baxter International, Inc. (1982-2004)
importante para o sucesso do negócio quanto o
o Começou como Diretor de
balanço patrimonial da companhia.
Desenvolvimento Corporativo
o Promovido a vice-presidente
Sob o comando de seu CEO atual, Robert L.
Internacional em 1989
Parkinson Jr., a Baxter continua a ser uma
o Promovido a vice-presidente sênior,
companhia próspera. A despeito da recessão
CFO, em 1993
global, a companhia aumentou suas vendas
o Indicado Diretor em 1995
globais em 10%, em 2008, e espera crescer
o Nomeado Presidente em 1997
mais 7% em 2009. A Baxter gera um fluxo de
o Tornou-se CEO em 1999
caixa anual substancial, de 2,5 bilhões de
o Eleito Chairman em 2000
dólares, um terço do qual é reinvestido em P&D.
 Madison Dearborn Partners, LLC (2005 É uma das produtoras líderes de soluções para
dias atuais)
hemofilia e de terapias para o sistema
 Sócio Executivo
imunológico. A Baxter está trabalhando
 Professor Clínico de Gestão e Estratégia na
atualmente em uma vacina para uma gripe
Kellog School of Mannagement,
pandêmica, e desenvolvendo trabalhos
Northwestern University.
relacionados com varíola a com a SARS
 Agraciado com o Schaffner Award, na
(síndrome respiratória aguda grave).
Kellog School of Management, em 1996
 Agraciado com o Lavengood Professor of
Após 23 anos na Baxter, Kraemer ingressou em
the Year, na Kellog School of
uma empresa de investimentos privados de
Mannagement, em 2008
Chicago, a Madison Dearborn Partners, em
 Diretor: Sirona Dental Systems, GmbH;
2005. Ele também é professor clínico na
VWR International; Scientific Application
universidade onde estudou, a Kellog School of
International Corporation (SAIC);
Mannagement, e conselheiro atuante em mais
Northwestern University (administrador);
de 10 Conselhos Administrativos.
Lawrence University (administrador); Johns
Hopkins Bloomberg School of Public
Para Kraemer, tornar-se um líder consciente
Health; NorthShore University
requer estas cinco atitudes:
Healthsystem
 Membro: do Conselho Consultivo do
•
Refletir
Presidente da Kellogg School of
•
Compreender múltiplas perspectivas
Management; do Conselho Consultivo da
•
Manter o equilíbrio de vida
LEK Consulting; do Conselho Empresarial;
•
Ser confiante, porém humilde
do Commercial Club de Chicago; do
Conselho de Chicago para Assuntos
•
Gerenciar as expectativas das
Globais; do Clube dos Executivos de
pessoas
Chicago; do Clube de Economia de
NT
Gíria para os altos executivos de uma companhia –
Chicago.
porque os nomes dos cargos tendem a começar com a

Leitor ávido sobre a civilização mundial
letra ‘C’ (chefe).
 Casado com Julie, cinco filhos.
Da Escrivaninha de
Harry Kraemer
Refletir
meu estilo de liderança começa com
a reflexão. Em minha opinião, 99%
de nós estão simplesmente correndo,
em constante movimento, e não
estão realmente tirando um tempo
para pensar. Enquanto você não reservar um
tempo para reduzir a velocidade e se perguntar
quais são as verdadeiras questões-chave, será
muito difícil dominar qualquer assunto. Se eu
apenas ficar correndo e cumprindo a minha lista
de obrigações, eu posso ter a sensação de que
sou produtivo e de que estou fazendo muita
coisa. Mas isso é importante?
O
Se eu não estiver refletindo, eu não acho que eu
realmente me conheça. E se eu não me
conhecer, como poderei liderar outras pessoas?
Então você precisa começar honestamente se
fazendo diversas perguntas, esteja você lidando
com colegas de trabalho, com o cônjuge ou com
crianças. Por que estou aqui? O que é
importante? Do que se trata tudo isto? E se eu
digo que determinadas coisas são importantes,
isto está refletido em minhas ações? Se as
pessoas me observarem, elas concordarão que
estas coisas são claramente importantes para
mim? É preciso muita disciplina para ser aberto
o suficiente e se fazer este tipo de perguntas.
Eu não tenho muita certeza sobre o porquê das
pessoas não desejarem ficar um momento
sozinhas ou com alguns colegas, e se perguntar
algumas destas questões fundamentais. Se eu
ainda tenho 25 anos de trabalho à frente, eu
vou simplesmente deixar o tempo passar e viver
o momento, ou vou reservar um tempo para
pensar sobre o que quero fazer? Que diferença
eu quero fazer?
Se você não refletir, você não conseguirá
colocar as coisas em uma perspectiva global:
onde você se encaixa, onde o todo se encaixa. E
se você não for capaz de fazer isso você
acabará se definindo pelo que você está fazendo
em um determinado período de tempo. Se você
refletir, por outro lado, você realmente
conseguirá enxergar sua própria jornada. Você
se tornará suficientemente objetivo para
enxergar como evoluir com o tempo.
A maioria das pessoas chega ao final da semana
e diz: "como passou rápido!". Eu encaro isto de
uma forma diferente. No início de cada semana,
eu me pergunto o que farei com as 168 horas.
Eu vou me concentrar no que é realmente
importante e, aconteça o que acontecer durante
a semana, eu já terei refletido bastante a
respeito.
Baxter International, Inc.
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Fundada em 1931
Companhia global de cuidados com a
saúde, especializada no tratamento de
complexas condições médicas (hemofilia,
disfunções imunológicas, doenças
contagiosas, doenças renais, câncer,
traumas)
Negócios chave: Biociências (inclui vacinas,
tratamento para hemofilia, tratamento
imunológico, tratamento de albumina,
separação do sangue e sistemas
coletores); Fornecimento de Medicamentos
(soluções IV, seringas e frascos pré
carregados); Renal (produtos para diálise
peritoneal para pacientes com doenças
renais no estágio final)
pioneira em coleta sanguínea e em
sistemas de contêineres de
armazenamento
pioneira em soluções para doenças renais,
tais como a diálise.
Atualmente desenvolvendo uma vacina
para a gripe pandêmica
48.500 empregados
instalações de manufatura em 26 países
vendas em 100 países
12,3 bilhões de dólares em vendas em
2008, um aumento de 10% em relação a
2007
rendimento líquido de 2 bilhões de dólares
em 2008
Sede: Deerfield, Illinois
Segunda colocada em Equipamentos e
Produtos Médicos na Fortune de 2008
Colocada número 236 na lista Fortune 500
de 2008
100 Corporações Globais Mais Sustentáveis
do Mundo pela Innovest Strategic Value
Advisors, em 2008
Prêmio Singapore Quality por Excelência
nos Negócios, em 2008
Prêmio Shingo 2008 por Excelência na
Maufatura, Costa Rica
Prêmio Shingo 2007 por Excelência na
Maufatura, Carolina do Norte e México.
Líder 2007, pelos Departamentos dos EUA
de Defesa e Veteranos
Prêmio de Administração pela Qualidade
dos Dados de Produtos de Saúde
Líder da Indústria de Produtos Médicos de
2007 no Dow Jones Sustainability Word
Index (DJSI World)
Refletir permite que você esteja presente em tudo o que acontece em cada momento de sua vida.
Assim, você jamais dirá "deveria, teria, poderia."
O que os CEOs Fazem
A reflexão é a base da filosofia de liderança de Kraemer. Ela nos permite utilizar nossas
forças e compensar as nossas fraquezas em meio a mudanças, e a abrir nossas mentes
para outros. Quando refletimos, como Harry Kraemer, somos capazes de enxergar e
gerenciar nossas emoções e de colocar as decisões do dia-a-dia em um contexto amplo,
mais holístico.
A reflexão permite que os líderes alcancem uma vida consciente. Ser consciente significa
entender o seu lugar no mundo e entender a si próprio e a seus relacionamentos com
outras pessoas. Permite que você estabeleça uma direção em sua vida, que se baseie
em onde você está e aonde quer chegar, em vez de viver reagindo às mudanças e
reviravoltas da vida. Para Kraemer, ser consciente é uma forma de viver que
transbordou para seu trabalho na Baxter, permitindo a ele trabalhar diariamente com
um claro objetivo.
Pergunte-se:
• Você reserva algum tempo para refletir, sozinho ou acompanhado?
• O que você está tentando alcançar em sua vida e em seu trabalho?
• Você gerencia a sua lista de tarefas, ou ela gerencia você?
Compreender múltiplas perspectivas
uando eu fui para a escola, tornei-me excelente em matemática e eu era muito
quantitativo. Eu estava convencido de que havia uma resposta para tudo e de
que tudo era preto-e-branco. Eu pensava que as pessoas que forneciam
respostas nebulosas não eram muito brilhantes, ou não queriam enxergar a
resposta certa. Mas, com o tempo, eu comecei enxergar as nuances cinzas da
vida. Se eu não compreendo de onde você vem, eu dedicarei algum tempo para entender o
seu ponto de vista. No final, eu poderei concordar ou discordar, mas terei dedicado algum
tempo para entender de onde você vem.
Q
Eu aprendi a entender outras perspectivas com uma mulher que integrava o Conselho da
Baxter. Eu costumava discordar dela dizendo: "você sabe, Gail, eu achava que fazia
sentido, mas percepção é a realidade". E depois de dizer isso algumas vezes, ela me disse:
"você sabe, Harry, você pensa que está sendo aberto ao dizer que a percepção é a
realidade, mas você está assumindo que há realidade e que há percepção. Eu sei que você
é um cara bastante concreto, matemático, mas eu estou convencida de que há múltiplas
realidades".
Eu comecei a pensar sobre isto e percebi que Gail estava correta - há pelo menos dois
lados em qualquer história e, até mesmo, múltiplos lados. Tome por exemplo quatro
pessoas em uma esquina onde acabou de acontecer um acidente. Você viu o acidente e
diz: "bem, isto é o que eu acho que aconteceu". Mas dependendo do seu ângulo, a sua
visão sobre o que aconteceu e sobre quem é o culpado poderá ser bastante diferente da
das outras três testemunhas. Esta é a idéia de múltiplas realidades. Assim, uma boa parte
de se tornar consciente é ter certeza de que você dedicou algum tempo para entender a
perspectiva de todos.
O que os CEOs Fazem
Harry Kraemer levou bons dez anos na Baxter para ascender, de analista financeiro até
o seu primeiro papel executivo, como CFO. Foi aí que ele percebeu que ele precisava
ampliar sua visão matemática do mundo para incorporar múltiplos pontos de vista.
Diferentemente das finanças corporativas, liderar pessoas é buscar entender de onde as
outras pessoas vêm e reconciliar diferentes pontos de vista. É importante estar
consciente de suas próprias metas e ser claro sobre o que você quer alcançar. Mas, para
influenciar os outros, você precisa da capacidade de afastar suas próprias crenças e
compreender o que realmente motiva as outras pessoas.
Muitos de nós têm a necessidade de ser ouvidos e assumem que, quanto mais poder nós
adquirimos, mais temos que afirmar o nosso ponto de vista. Mas a verdadeira sutileza
da liderança é deduzir as verdadeiras crenças, assunções e metas das outras pessoas,
de forma a poder incluir suas percepções da realidade em nossos cálculos de quanto
será necessário para executar uma dada estratégia e ajudá-las a alcançar o seu melhor.
Pergunte-se:
• Você procura, conscientemente, o ponto de vista das outras pessoas?
• Você é capaz de se abster de julgamentos quando ouve os outros?
• Quão bem você navega entre sua própria percepção da realidade e o que os
outros estão dizendo?
Manter o equilíbrio de vida
E
u sempre pensei que o equilíbrio trabalho-vida era um conceito estranho. Ele
implica que ou você está trabalhando, ou está vivendo. Eu o considero mais
como um equilíbrio de vida. E este equilíbrio começa com a reflexão. Se eu sei
o que é importante para mim, eu terei um maior entendimento sobre as trocas
que terei que fazer para manter um equilíbrio de vida positivo.
Minha carreira é importante para mim, mas minha família também é importante, minha
saúde é importante e minha espiritualidade é importante. Ao constantemente se forçar a
entender quais são as trocas necessárias para alcançar o equilíbrio correto entre as coisas
que são importantes para você, você acaba decidindo do que você desistirá e do que você
não desistirá. É assim que você alcança o equilíbrio correto.
Cada vez que eu estava para ser promovido, eu chamava minha esposa Julie e dizia: "você
não vai acreditar nisso, mas me promoverão a CFO da companhia"! E ela dizia: "Harry, eu
tenho apenas uma pergunta. Você acha que se você aceitar o trabalho nós conseguiremos
continuar com o nosso foco em uma vida equilibrada? Poderemos continuar exatamente
como estamos hoje ou você será tragado por isso?". E eu dizia: "você sabe, Julie, esta é a
grande questão. Eu acho que conseguirei manter as coisas em perspectiva".
Eu me lembro de me perguntar "o que será que 'ser tragado' significa"? Para mim isto
significa se tornar mais materialista. O que poderia significar perder a perspectiva ou o
meu senso de humildade. E isto não sou eu. Há outros CEOs com quem eu me relaciono,
que possuem barcos maiores que a minha casa. E eu amo dizer a eles que dirijo um Toyota
de oito anos e que vivo na mesma casa em que vivia quando era um analista financeiro. Eu
me sinto bem com isto.
O que os CEOs Fazem
Alcançar o equilíbrio pode ser um dos desafios mais difíceis que os executivos enfrentam
nas organizações modernas. Na verdade, uma pesquisa global Kenexa descobriu,
recentemente, que o equilíbrio trabalho-vida se classifica bem no alto, juntamente com
a compensação e as oportunidades de crescimento, como um motivo-chave pelo qual as
pessoas ingressam e saem das organizações. Apenas na China e na Índia, o equilíbrio
trabalho-vida parece não ser um fator importante.
A visão de Harry Kraemer do equilíbrio trabalho-vida é reveladora, pois ele considera o
trabalho como uma parte da vida, não como um componente auxiliar, excessivamente
exigente e que de alguma forma deve ser contido. Ele utiliza o equilíbrio de vida como
um conceito mais adaptável. Na verdade, Kraemer era bastante conhecido na Baxter por
passar algum tempo com seus filhos no meio de um dia útil. Ele não encarava o tempo
para passar com a família como algo que você faz após o trabalho, mas criava diversas
oportunidades de equilibrar sua vida pessoal e seu trabalho de uma forma aberta e
atenciosa.
Pergunte-se:
• Alcançar o equilíbrio de vida é valorizado em sua companhia?
• Quão bem você vem mantendo o seu equilíbrio de vida conforme passa a
exercer papéis mais seniores?
• Você faz, conscientemente, trocas sobre o que você deveria e não deveria
fazer?
Seja confiante, porém humilde
á uma reação em cadeia que é desencadeada pelo processo de reflexão,
equilíbrio de vida e compreensão de todas as perspectivas. O que está no
centro desta reação em cadeia é a autoconfiança e a genuína humildade. A
verdadeira autoconfiança ocorre quando você descobre que não precisa estar
correto. Você vai tentar fazer a coisa certa. Mas você precisa saber que há
pessoas mais brilhantes que você, mais atléticas que você, seja qual for o caso. Mas você
está bem.
H
Há um peso inacreditável - uma bigorna - que 80% das pessoas que eu conheço
carregam. Elas acham que têm que estar certas. Elas têm que tomar cuidado com o que
dizem - porque e se alguém pensar que elas estão erradas?
Uma boa parte da autoconfiança consiste em perceber que em um bom dia você talvez
saiba 20% das respostas. Eu sei o que eu sei, eu sei o que eu não sei e, inclusive, eu
tenho autoconfiança suficiente de que, seja lá o que for que eu não saiba, eu descobrirei
ou me cercarei de pessoas que sabem bem mais do que eu. E eu direi a elas o que eu
não sei. Eu provavelmente estou certo apenas 20% do tempo, mas eu tenho uma equipe
fantástica e nós estaremos certos 95% do tempo.
Misture isto ao que eu chamo de humildade genuína. Quero dizer, foram-me dados certos
dons ou talentos que eu tenho obrigação de utilizar da melhor maneira possível. Eu não
vou me esquecer de onde eu venho - você precisa manter isso em perspectiva. Não leia
os seus próprios clippings. Por você estar no lugar certo, na hora certa, você é capaz de
alcançar determinadas coisas. Mas se você estiver sendo honesto, uma parte delas é
trabalho duro, uma parte é um conjunto de habilidades, e uma grande parte é sorte e
timing.
Quando primeiro comecei a pensar sobre isto, eu me preocupei com a tensão entre
confiança e humildade. Se você tiver confiança demais você ficará arrogante. E se você
for humilde demais você jamais será um líder. Mas hoje estou convencido de que não há
barganha entre confiança e humildade. Para ser totalmente consciente, você precisa ter
mais de ambos.
O que os CEOs Fazem
A autoconfiança é um atributo necessário de todo líder bem-sucedido. Como Kraemer
explica, confiança é acreditar em você mesmo e em sua capacidade de dominar o seu
ambiente sem, entretanto, sentir que precisa ter todas as respostas. Como disse
Rosabeth Moss Kanter, autora de "Confiança": "Confiança é o ponto ideal entre a
arrogância e desespero - consistindo de expectativas positivas de resultados favoráveis".
Você não consegue criar uma equipe vencedora sem ela.
Humildade é um grande complemento da autoconfiança, pois traz consigo uma abertura
para aprender com os outros. Ser humilde significa admitir que você não sabe tudo e
sentir que você não precisa saber tudo. Implica ouvir os outros e estar ávido por
aprender coisas novas. Os líderes humildes, como Kraemer, são generosos em suas
atitudes respeitosas e de compaixão em relação aos outros. E são generosos em suas
atitudes gentis e de aceitação em relação a eles próprios.
Pergunte-se:
• Quão confortável você se sente em não saber - e em pedir ajuda?
• Quanta confiança você tem em si?
• O que você faz para criar a autoconfiança nos outros?
Gerenciar as Expectativas das Pessoas
Como CEO, eu me certificava de que todos sabiam como nós operaríamos. As
pessoas precisam saber quais serão as regras. Você precisa ser muito claro
sobre quais comportamentos são aceitáveis e quais não são. Se você fizer um
bom trabalho articulando estes valores, tudo se resumirá a conseguir as
pessoas certas. Eu gasto um tempo enorme comunicando expectativas - e
colhendo cada opinião, entendendo cada perspectiva.
C
No final das contas, nós temos que gerar resultados. Pois se não o fizermos, os sócios
conseguirão alguma outra pessoa para fazê-lo. Em qualquer trabalho você tem variáveis
independentes, como pessoas, e variáveis dependentes. A variável dependente, para o
CEO, é o valor para os acionistas. Se você não conseguir criá-lo você não ficará no cargo
por muito tempo
Como uma companhia pública, nós temos que prestar contas aos nossos acionistas. Em
minha primeira semana como CFO, eu me reuni com trinta dos maiores acionistas em
Nova York, Baltimore, Filadélfia e Boston. Eu pedi a eles que me ajudassem a entender
como eu seria responsabilizado. Eles disseram "Alguns CFOs nos dizem que gerarão 20
centavos, e apenas geram 18. Então, eles ficam com raiva da gente, pois o preço de suas
ações leva um tombo. Francamente, nós apenas pensamos que vocês fariam o que vocês
disseram que fariam. Se você pensava, há três meses, que faria 20¢ por ação, e não fez,
como eu vou saber o que você fará no futuro?
"Se você me disse: ‘Harry, eu vou gerar 20¢’, e você gerou 18, ‘e aqui estão os cinco
motivos. Eu tenho este projeto, que está indo muito bem, e em vez de gastar 20 milhões
em P&D, eu investi nele outros 20 milhões.' Quer saber de uma coisa? O preço das suas
ações teria subido"
Eu voltei destas reuniões com os acionistas convencido de que tudo o que disseram fazia
muito sentido. E eu disse ao meu pessoal da Baxter que, seja lá o que fosse que
disséssemos que faríamos, era melhor que fizéssemos. Os acionistas são os donos da
companhia. Então vamos nos certificar de que todos compreendam que nós iremos
apresentar resultados. O único motivo pelo qual os acionistas estão preocupados com o
desempenho neste trimestre é porque eles precisam de um indicador do que faremos no
futuro. Esta dinâmica entre acionistas e executivos é incrivelmente importante.
O que os CEOs Fazem
Líderes em diversas companhias possuem o desafio duplo de ser conscientes e
atenciosos com os outros e de ter que apresentar resultados. Eles precisam encontrar o
equilíbrio correto entre o estabelecimento de metas apertadas e a entrega do que
disseram que entregariam.
Ao buscar compreender as expectativas dos acionistas, Kraemer construiu uma
importante ponte que ele manteve ao longo de seu mandato na Baxter. Ele
compreendeu que os líderes são bem sucedidos quando eles cumprem, ou vão além das
expectativas do conselho de administração - as dos empregados, clientes, pares e
acionistas. Ao focar nestes relacionamentos e cultivar o seu eu consciente, Kraemer não
apenas entregou o que prometeu, como também desenvolveu uma marca de liderança
que ainda permanece viva na Baxter.
Pergunte-se:
• Quão bem você gerenciaria expectativas?
• Você está consistentemente entregando o que você disse que entregaria?
• O que você pode fazer para criar relacionamentos autênticos com os outros?