UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
FIDELIZAR O CLIENTE:
UMA FERRAMENTA GERENCIAL
Por: Lucita Alonso Rodriguez Saffier
Orientador
Prof. Ms. Marco A. Larosa
Rio de Janeiro
2
2004
3
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
FIDELIZAR O CLIENTE;
UMA FERRAMENTA GERENCIAL
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão
Estratégica .
Por: . Lucita Alonso Rodriguez Saffier
4
AGRADECIMENTOS
....Primeiramente à Deus meu maior e
melhor fornecedor, de quem sou cliente
fiel.
A
Emilio e
Aurita
,
meus
pais,
fornecedores de vida, carinho, afeto e
amor.
A meus filhos: Hugo, Bruno e Vítor,
fornecedores de incentivo e alegria de
viver.
Especialmente à meu marido Ottmar
meu sempre amigo, companheiro e
incentivador em todos os momentos da
minha vida.
5
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia à meu marido
Ottmar que me incentivou a ingressar
nesse curso , que tem sido de grande
relevância na minha vida profissional.
6
-
RESUMO
Esta monografia tem a finalidade de apresentar idéias de diversos
autores mostrando que a fidelização de clientes é a base que dá sustentabilidade
para as organizações dos mais diversos segmentos do mercado. Analisa o
marketing de relacionamento como a chave do sucesso para conquista e
principalmente a fidelização de clientes. Apresenta algumas ferramentas
consideradas fundamentais para desenvolver relacionamento de longo prazo,
baseando-se nos conceitos de marketing, com foco no marketing de
relacionamento, na valorização do cliente dada pela criação de valor com a
qualidade dos serviços, obtido pela liderança organizacional e desempenho das
pessoas envolvidas na estratégia da organização. A tecnologia é apresentada
como instrumento que possibilita um aumento na capacidade de atendimento
com velocidade e qualidade, reduzindo custos para a empresa e a clientela.
Discorre sobre a tecnologia da informação ser vista como facilitadora de
comunicação possibilitando a criação de banco de dados que dá às empresas
capacidade de melhor planejar e estabelecer vínculos por sistema de feedback
propiciando a interatividade e conectividade entre ela e o cliente. Trata da
segmentação de mercado com a base do todo processo de fidelização, já que
possibilita o posicionamento da empresa em relação ao mercado, ao seu
objetivo e ao atendimento das necessidades especificadas de clientes
específicos. Diga-se ¨fidelidade¨, ser benéfico para ambas as partes envolvidas.
Mostra também que os processos para o desenvolvimento do relacionamento de
longo prazo, tais como a segmentação de mercado, a tecnologia e valorização
do cliente fiel têm fidelizado os clientes
7
METODOLOGIA
A presente monografia foi realizada através de pesquisas bibliográficas
acerca do assunto em estudo, artigos publicados em revistas e internet,
constando de diversas etapas.
Formatação e aplicação da pesquisa. Levantamento e tabulação dos
dados da pesquisa. Organização e redação dos textos. Tudo na tentativa de
desenvolver um bom trabalho e consequentemente desenvolver uma Monografia
interessante e correta..
8
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
09
CAPÍTULO I – MARKETING VOLTADO PARA O CLIENTE
CAPÍTULO
12
II – MARKETING DE RELACIONAMENTO: UMA ESTRATÉGIA
PARA A FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE
CAPTIULO III – PARADIGMAS
16
27
CAPÍTULO IV - O CONSUMIDOR ENTRA EM FOCO
36
CAPÍTULO V - COMO AS EMPRESAS ESTÃO VOLTANDO-SE PARA SEUS
CLIENTES
44
CAPÍTULO VI – TENTANDO ENCANTAR O CLIENTE
CAPÍTULO
54
VII – PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS E MOMENTO DA
VBERDADE
83
CONCLUSÃO
91
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
94
ANEXOS
97
10
ÍNDICE
FOLHA DE AVALIAÇÃO
101
104
11
INTRODUÇÃO
Conhecimento e a informação são dois novos recursos-chave para o
sucesso de uma empresa. O conhecimento do mercado em que atua, os clientes
e suas necessidades, a informação rápida e disseminada dentro da empresa.
As mudanças que estão ocorrendo nos negócios não são simples
tendências, mas o resultado da ação de duas forças: globalização dos mercados
e tecnologia de informação. Além disso, tudo acontece ao mesmo tempo e muito
rápido. Essas duas for5ças dependem uma da outra e se influenciam
mutuamente.
Esses dois recursos comandam as tendências identificadas no mundo
dos negócios, em que se destacam a era do conhecimento e da criatividade, a
era da tecnologia digital novas estruturas organizacionais, novo modelo de
liderança e empresa em tempo real. A economia de escala vem sendo
substituída por uma economia preocupada com a sinergia, velocidade e
flexibilidade. Deixa-se o foco em produtos massificados e volta-se ao aspecto
artesanal, ao produto customizado, ao marketing um a um.
A preocupação deixa de ser o foco no cliente e sim o foco do cliente, que
vive momentos diferentes a cada circunstância da sua vida e as suas
experiências de desempenho de produtos variam no tempo e no espaço. É voz
corrente que oferecer um bom negócio deve, portanto, ser a base de qualquer
estratégia para retenção dos clientes.
A necessidade de agilidade nas negociações para atender os clientes
fez com que as decisões fossem descentralizadas, com maior autonomia é
necessária a tecnologia de informação.
A concorrência e a necessidade de ganho em escala, tem
desencadeado um processo acirrado na disputa por novos produtos, manutenção
de clientes e consequente competitividade. Outro fator decisivo na
12
sustentabilidade das instituições diz respeito ao comportamento dos clientes
frente as mudanças. O desafio portanto ultrapassa as delimitações de buscar
novos clientes, e sim priorizar a fidelização dos atuais, cujo assunto é o tema
principal deste estudo.
Surgem dúvidas de qual a melhor estratégia para a empresa? Como
ganhar mercado e manter clientes? Como os clientes estão vendo todas essas
mudanças o que ele espera e o que o atrai?
Para salientar as mudanças e apresentar a estratégia que as empresas
tem adotado, afirma-se que os desafios e as oportunidades para a sobrevivência
e crescimento estão justamente na implementação de ações que permitam maior
proximidade com o cliente, a compreensão de suas necessidades, a flexibilidade
para ofertar mais valor de forma individualizada e a custos mais baixos. Enfim,
que clientes e fornecedores construam relacionamentos produtivos com
benefícios mútuos. Relacionamentos que desta forma, se tornarão significativos
com benefícios extensivos a toda a sociedade.
A importância de as instituições criarem
estratégias e formas de
manutenção de seus clientes é vital para o sucesso de qualquer organização.
Portanto, só atingirão os objetivos aquelas que fidelizarem seus clientes. Assim
sendo este estudo é relevante à medida que busca viabilizar estes conceitos e
propor um plano de fidelização.
Os fatores de fidelização serão levantados do ponto de vista estritamente
do cliente: o resultado será suporte para instrumentalizar um plano de ação que
contemple um processo de organização de aprendizagem que permita antecipar
e aferir distorções e inadequações na prática de relacionamento com os clientes.
Justifica-se também a proposta pela oportunidade de aprendizagem na prática
da pesquisa para levantar tais fatores.
Esta proposta de dissertação constitui um esforço teórico, prático, no
sentido de problematizar as discussões relativas as metodologias correntes que
possibilitem a investigação dos fatores relacionados ao marketing de
relacionamento.
13
¨Aquilo que vale a pena ser feito, vale a pena ser
bem feito¨
Claus Moller
14
CAPÍTULO I
MARKETING VOLTADO PARA O CLIENTE
1.1 CONCEITO DE MARKETING
Quando falamos em marketing logo imaginamos vendas e propagandas,
no entanto são apenas parte de um grande composto de marketing. Diante de
tantas mudanças, hoje o marketing não pode ser compreendido apenas no
sentido de vender, mas também como satisfazer as necessidades do cliente e
oferecer um valor superior a eles.
Já dizia Peter Drucker (1973 apud KOTLER; ARMSTRONG,1995, p.3). ¨O
objetivo do marketing é tomar a venda supérfula. É conhecer e compreender o
cliente tão bem que o produto ou serviço sirva... e venda por si próprio¨.
Para American Marketing Association (AMA), marketing é ¨[...] o processo
de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e
distribuição de idéias, produto e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam
metas individuais e organizacionais¨ (CHURCHIL; PETER, p.4).
Para Nickels e Wood (1999) vários conceitos sobre marketing tem sido
considerados incompletos, por não reconhecer o valor de se construir
relacionamentos de longo prazo com clientes e outros grupos e indivíduos que
estejam envolvidos com a organização.
Na tentativa de mostrar que a construção de relacionamentos se tornou
parte integral do marketing, Nichels e Wood (1999, p.4), definem marketing como
¨[...] o proce4ssos de estabelecer e manter relações de trocas mutuamente
benéficas com clientes e outros grupos de interesses¨.
15
Esta definição segundo os autores vem abordar diversos conceitos
importantes:
·
Relações de troca mutuamente benéficos - é a ação de comercializar ou
vender alguma coisqa de valor e beneficiando ambas as partes. Essa troca
deve satisfazer uma necessidade ou um desejo.
·
Cliente - Além do vendedor outra parte importante na transação de marketing
é o cliente. É importante que o vendedor esteja voltado para o cliente,
buscando satisfazê-lo em cada troca de marketing.
·
Grupos de interesse – A satisfação de outrso grupos de interesse também
deve ser considerada em qualquer troca de marketing. Os grupos de
interesse são indivíduos e organizações, incluindo os fornecedores,
acionistas, a comunidade e também os empregados.
I.2 – ORIENTAÇÕES DO MARKETING
Com a tecnologia e a globalização mudando o atual panorama
econômico, surge uma nova corrente do marketing. O marketing que tinha como
foco a produção, vendas e depois o marketing passou suas orientações para o
marketing voltado para o valor, que para Gordon (2000) é a evoluç~çao natural da
estratégia de marketing.
I.2.I. – Orientações para a produção
Nesta época, em que a produção artesanal, a demanda era maior que a
oferta. Com a Revolução Industrial começam a surgir as primeiras industrias
organizadas, aplicando os conceitos da administraçãom científica de Taylor, ou
seja, ênfase no produto e em como fabricá-los com eficiência (LAS CASAS,
1997).
16
Embora a orientação para a produção seja muito criticada, segundo
Churchil e Peter (1999), existem situações em que ela é apropriada, como por
exemplo em mercados de alta tecnologia com mudanças rápidas, ou quando a
demanda por produtos ou serviços é bem maior do que a oferta.
I.2.2 – Orientações para vendas
Com a produção em série, por volta de 1930, começam surgir os
primeiros sinais de excesso de oferta, acumulando produtos em estoques. A
partir daí as empresas passaram a dar maior ênfase nas vendas.
Portanto, as orientações para vendas é mais quando as atividades de
marketing se concentram na venda dos produtos disponíveis, ou seja, quando a
oferta de produtos e serviços é maior do que a demanda.
I.2.3 – Orientações para marketing
A partir de 1950, os empresários passaram a perceber que embora algumas
situações a abordagem de produção e vendas eram apropriadas, o mais
importante era a conquista e manutenção de negócios a longo prazo, onde os
produtos devereiam ser vendidos para satisfazer as necessidades e desejo dos
clientes. Dessa forma, os profissionais poderiam criar lealdade e competir de
forma eficiente.
I.2.4 – Marketing voltado para o cliente
O marketing voltado para o cliente é uma extensão da orientação para o
marketing. Ele tem como principal objetivo, compreender os clientes e ambientes,
criar um valor superior e quando apropriado, construir relacionamentos
duradouros.
17
Portanto para que empresas consigam ser melhores que seus
concorrentes, nesse contexto globalizado, é preciso traçar estratégias de
marketing diferentes e melhor que seus concorrentes, deixando de lado suas
antigas práticas de negócio, buscando estratégias que se adapte a esse novo
contexto, ou seja, que crie valor.
Para que isso ocorra, um dos fatores essenciais é a análise ambiental da
empresa, que englobará tanto o ambiente interno quanto o externo a ela.
18
CAPITULO II
MARKETING DE RELACIONAMENTO: UMA ESTRATÉGIA
PARA A FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE
Durante muito tempo a teoria tradicional do marketing concentrava-se a
atrair novos clientes e fazer transações com eles. Com a globalização e a
tecnologia impulsionando a competitividade, percebeu-se a necessidade da
criação de novas formas organizacionais em substituição às tradicionais. O
marketing de Relacionamento vem de encontro a essas novas formas, através do
processo contínuo de criação e compartilhamento de valores com clientes que a
empresa escolher para atender.
Para Nickels e Wood (1999, p.5), ¨O marketing de relacionamento é
processo de estabelecer e manter relacionamentos de longo prazo mutuamente
benéficos entre organizações e seus clientes, empregados e outros grupos de
interesse¨.
Gordon (2000,p.31), define o marketing de relacionamento como ¨[...] o
processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes
individuais e compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de
parceria¨.
Segundo Gordon (2000) o marketing de relacionamento se desenvolve a
partir do marketing, porém possui seis dimensões que se diferem, são elas:
19
tecnologia e clientes individuais, objetivos da empresa, seleção e rejeição de
clientes, uma cadeia de r4elacionamentos, realizações dos quatro Ps do
marketing e utilização de gerentes de relacio9namento para ajudar as empresas
a criarem novos valores com outras.
II.I
CAPACIDADES
ESTRATÉGICAS
PARA
O
MARKETING
DE
RELACIONAMENTO
Para garantir que o marketing de relacionamento alcance seus objetivos,
criando continuamente valores mútuos com os clientes, novas capacidades serão
exigidas e portanto reavaliadas na empresa. Trata-se de uma mudança
fundamental que irá repercutir em sua escritura que deverá considerar a
organização o por relacionamento e capacidade, estratégias que serão
alinhadas com os clientes, cultura e valores deverão ser conduzidos para formar
relacionametos duradouros, liderança e principalmente na sua capacidade de
desenvolvimento pessoal, tecnologia, processo e conhecimento /percepção.
¨As empresas que vêem o relacionamento com o cliente
como um componente central de suas estratégias
alcançarão, provavelmente, vínculos mais estreitos com
os clientes ao se organizarem de acordo com categoria de
relacionamento
e
(GORDON,1999,p.344)
2.1.1 Pessoal
tipo
de
capacidade¨
20
As pessoas são essenciais para qualquer relacionamento, por isso é
importante que elas sejam treinadas e desenvolvidas, além de motivá-las para
que possam desempenhar suas atividades com qualidade. È importante que
exista um clima de cooperação entre os funcionários e elementos que contribuam
para a criação de uma mentalidade de equipe.
Vavra(1996), ressalta que o marketing de relacionamento, começa dentro
da empresa, fazendo referência clara e direta ao cliente interno e à sua
importância no processo de fidelização do cliente externo.
Com o marketing de relacionamento as informações sobre os clientes são
colocadas em linha de frente, onde empresas e clientes interagem, sendo
necessário a habilidade para se comunicar com os clientes de modo a
reconhecê-las, prever certos comportamentos, propor respostas, soluções ou
sugestões apropriadas, de forma a agregar valor às suas empresas.
Já dizia Gordon (1999, p.51), ¨Na era do marketing de
relacionamento, a venda, o marketing, o atendimento e o
suporte aos clientes tornaram-se processos integrados,
que incorporam as oito dimensões do marketing de
relacionamento¨.
2.1.2 Tecnologia
Para que a empresa consiga desenvolver seu marketing de
relacionamento uma das dimensões a serem analisadas é a tecnologia. É
preciso empregar a tecnologia para dispor de um sistema de memória mais
eficiente sobre os clientes. É importante dar aos clientes as opções de
comunicação que eles querem para ajudá-los a repetir a experiência de compra.
2.1.3 Conhecimento e percepção
21
Através de tecnologia para marketing de relacionamento, os profissionais
poderão
desenvolver
novos
conhecimentos
e
percepções
sobre
o
relacionamento com o cliente e facilitar ações através dessas informações. Os
profissionais de marketing terão mais condições para antecipar o gerenciamento
desse cliente.
Segundo Gordon (1999, p.54), ¨Um desafio fundamental
para o profissional de marketing é garantir recursos para
investimento no conhecimento e percepção do cliente
individual durante prazos mais longos¨.
2.1.4 Processos
Como o marketing de relacionamento requer que os processos sejam
estruturados em torno do cliente, é preciso exigir algumas mudanças nos
processos existentes na empresa.
A reengenharia, aplicada na última década, que excluía o cliente e o
relacionamento com o cliente individual, com o marketing de relacionamento
perdeu seu valor, pois além de conquistar clientes, tem como objetivo concentrarse os processos em torno dos clientes existentes, dando a cada um o valor que
deseja.
2.1.5 Cultura e valores
Empresas com culturas distintas podem criar valor juntas, porém as
semelhanças e as diferenças entre as culturas precisam ser entendidas, caso
contrário podem prejudicar a formação e a manutenção de um relacionamento.
É preciso que os valores e a cultura dos clientes sejam conduzidos para formar
relacionamentos duradouros.
22
2.1.6 Liderança
Os líderes devem estar preparados para se concentrar no valor que pode
ser desencadeado através do marketing de relacionamento. A liderança deve ver
a partilha como uma virtude e entender o real significado de um relacionamento
antes de se comprometer. Faz parte da liderança iniciar o marketing de
relacionamento de acordo com os interesses de sua empresa, dos clientes e dos
fornecedores.
¨É importante saber que nenhuma organização conseguirá
ser bem sucedida em uma iniciativa de marketing
enquanto a liderança estiver concentrada em sair
ganhando às custas dos outros. Em algumas empresas,
os
executivos
tentam
assegurar
de
que
estão
maximizando os valores de cada negócio com todos os
clientes. Nessas empresas, é considerado astucioso
(como em um jogo) recolher todas as fichas para o seu
lado
da
mesa.
As
empresas
que
tentam
criar
relacionamentos com essa abordagem subjacente aos
clientes descobrirão, por razões óbvias, que os clientes
não tem interesse em uma aliança a longo prazo com tais
fornecedores¨(GORDON, 1999, p.48)
2.1.7 Estratégia
Para que o marketing de relacionamento ocorra efetivamente, o cliente
deve ser o centro das estratégias dos negócios. Isso inclui estratégias de clientes
e estratégias para desenvolver as capacidades necessárias para aprimorar o
relacionamento com o cliente. É importante que haja um alinhamento estratégico
entre a empresa e seus clientes, ouseja, assegurar que ambos estejam na
23
mesma direção, além de colocar-se em uma posição capaz de progredir as
iniciativas de modo positivo;
2.1.8 Estrutura
Com o marketing de relacionamento toda a estrutura de uma empresa
poderá mudar, pois a empresa se voltará para os relacionamentos e
capacidades, ou seja, para o cliente,
Uma empresa organizada conforme o marketing de
relacionamento terá agentes que possuem categorias
específicas de relacionamento, com clientes atuais, novos
clientes, funcionários, fornecedores, investidores e assim
por diante. Então, em vez de um departamento de vendas
e marketing, por exemplo, uma empresa poderá Ter um
departamento para criar novos valores com os clientes
atuais mais importantes, enquanto que com outro poderá
ficar encarregado de conquistar novos clientes cujos perfis
combinem com os dos melhores da empresa. (GORDON,
2000, p.49)
Pensando assim sua estrutura hierárquica também mudará. Segundo
Vavra (1993) os varejistas e fabricantes não podem mais ser considerados a
principal força na estrutura hierárquica, em vez disso, o sistema de informação de
24
clientes e os clientes unificarão o esforço, coordenando o processo de marketing
e todas as entidades que participam do negócio.
2.2 RELACIONAMENTOS COMO ESTRATÉGIA: SELEÇÃO E REJEIÇÃO DE
CLIENTES
Sabemos que com a concorrência, a empresa tem que ter em mente que
os clientes estão sempre em primeiro lugar, porém a maioria das empresas
reconhecem que, embora todos os clientes sejam importantes, alguns são mais
do que outros. É preciso conhecer os custos de atendimentos de cada cliente e
sua lucratividade.
Kotler (1999) afirma que é preciso avaliar a lucratividade de cada cliente,
e acompanhar através da aplicação do método de cálculo de custo baseados da
atividade (custeio ABC) o valor real dos serviços prestados a cada cliente. Desta
maneira estará apurando o verdadeiro nível de lucratividade de cada um deles. A
fórmula mais recente do custeio ABC é de 20/80/30, onde 20% dos clientes se
situam no topo da lista e são responsáveis por 80% dos lucros da empresa e os
outros 30% representam clientes menos lucrativos.
Segundo Gordon (2000) é preciso conhecer o que chamam Custo de
Atendimento de cada cliente e ser capaz de criar uma visão da lucratividade dele,
buscando identificar os clientes potenciais de manhã. Diante desse foco, é
apropriado para uma empresa mapear seu conjunto de clientes em uma matriz,
que envolve quatro elementos: recompensa e investimento, administração,
disciplina e demissão. Através desses elementos a empresa poderá identificar o
mix de clientes que ela irá atender e desenvolver objetivos e estratégias com
eles.
2.2.1 Recompensa e investimento
25
Os clientes ideais hoje e que parecem ser lucrativos no futuro, merecem
ser recompensados pela empresa. A recompensa pode ocorrer de várias formas,
tais como investimento por parte da empresa em seus clientes, atendimento
diferenciado,
premiações, recompensas financeiras, ou ainda serviços
prioritários como 0800.
2.2.2 Administração
Os clientes que atualmente são lucrativos, mas que podem vir a não ser no
futuro, precisam ser administrados e construídos novos valor mútuos.
As
questões que possam vir a afetar esse relacionamento em hipótese alguma
devem ser esquecidas ou ignoradas, mas sim tratadas pela empresa.
2.2.3 Disciplina
Alguns clientes poderão ser disciplinados para manter o relacionamento
com a empresa.
Existem duas maneiras principais de fazer isso. Uma é
mudar e/ou reduzir o custo dos processos que são
empregados pela empresa para negociar, vender,
atender, fazer a manutenção e administrar a conta. Outra é
cobrar do cliente desta categoria uma taxa por não se
encaixarem no perfil de ¨melhores clientes¨segundo as
¨regras de comprometimento¨ da empresa (GORDON,
2000, p.69)
2.2.4 Demissão
26
Os clientes que a empresa verificar que não são lucrativos hoje e que não
se desenvolverão amanhã, não merecerão atenção, e serão demitidos, mas de
uma maneira que não afete sua cadeira de relacionamentos com outros clientes.
Demitir clientes pode realmente trazer benefícios adicionais para sua
empresa. Pode valorizar suas situações de mercado de um modo inesperado, se
os concorrentes recuperarem seus antigos clientes e , em razão disso, se
tornarem menos lucrativos. O desafio financeiro deles pode causas um vôo do
capital de investimento para sua empresa (GORDON,2000,p.71).
2.3 NOVOS PAPÉIS PARA O PROFISSIONAL DE MARKETING
Com marketing de relacionamento, os profissionais de marketing passam
a ter um novo papel dentro da empresa. O foco é colocado sobre quais clientes a
empresa atenderá, e como colocar em vigor a capacidade dentro da empresa
para retribuir as suas expectativas.
Os profissionais de marketing tem agora de operar em
tempo real. Eles não se encarregam mais de empurrar
produtos para o mercado, mas tomam decisões sobre
quais clientes serão atendidos, como serão atendidos e
como mais clientes (adaptados aos perfis definidos como
o ideal para a empresa) serão atraídos (GORDON, 2000,
P.75)
Através dessa perspectiva os profissionais de
marketing
de
relacionamento tem um papel muito mais abrangente do que antes, porque lidam
com praticamente todos os aspectos da empresa.
27
Seis funções distintas de um profissional de marketing de relacionamento
são apresentadas por Gordon (2000), entre elas:
·
Determinar quais os clientes (mix de clientes) serão visitados;
·
Desenvolver uma estratégia para cada cliente prioritário, e alinhar estratégias
da empresa às dos clientes individuais;
·
Administrar a implementação de capacidades e dispor de processos pelos
quais a lucratividade dos clientes seja planejada, comunicada e aperfeiçoada;
·
Conduzir a implementação de capacidades dentro da empresa;
·
Atuar como defensor dos clientes individual e coletivamente dentro da
empresa;
·
Garantir que a empresa seja organizada em torno de seus clientes. A
avaliação de desempenho e os sistemas de recompensas devem refletir a
importância do relacionamento como um bem.
Os profissionais de marketing por se tornarem um indivíduo responsável
pela avaliação do relacionamento, acaba se esbarrando na área de recursos
humanos, onde trabalhará para estruturar abordagens para uma administração
de pessoal apropriada.
2.4 BANCO DE DADOS
Como o objetivo do marketing de relacionamento é retenção de clientes, é
essencial que a empresa se familiarize e construa conhecimentos sobre seus
clientes. Para isso empresas tem investido em informações através de banco de
dados detalhados e interativos, que possibilite restaurar os relacionamentos
pessoais em marketing.
Segundo Vavra (1993, p.47), banco de dados é o ¨[...] reconhecimento da
importância de tratar cada cliente individualmente e conduzir negócios de forma
totalmente sob medida, não importando o tamanho da empresa¨
28
A empresa que se utilizar de um banco de dados terá condições de
conhecer ativamente o valor de um cliente, percebendo sua existência e
estabelecendo um conhecimento de suas necessidades e desejos específicos.
Por isso podemos considerá-lo uma ferramenta importantíssima ¨[...] capaz de
vincular clientes às empresas como nunca.¨ (VAVRA, 1993,p.56).
O banco de dados na visão de Vavra(1993,p.50) é importante em quatro
aspectos, entre eles:
·
Acessibilidade – habilidade para identificar cada cliente e atingi-lo
individualmente;
·
Mensuração – saber se cada comprador fez ou não compra, exatamente o
que comprou, e como, onde e quando foi feita a compra (e seu histórico de
compra);
·
Flexibilidade – oportunidade de atrair diferentes clientes, de diferentes
maneiras e em ocasiões diferentes;
·
Contabilização – obtenção de quadros precisos da rentabilidade bruta de
qualquer evento de marketing e dados qualitativos mostrando os tipos de
clientes que participaram de cada evento específico.
De acordo com Merlin (2001, p.152), ¨[...] quanto mais um
banco for usado – alimento com informações sobre
clientes e sobre os resultados da comunicação mantida
entre eles – mais exatos serão os dados que o compôem¨.
É preciso se atentar para o fato de que o sucesso das empresas não
depende apenas das informações coletadas, mas também da forma que elas
usam tais informações.
29
CAPÍTULO III
PARADIGMAS
Pensadores na arte de gerenciar dizem hoje que o antigo paradigma da
gerência ocidental está falhando, funcionando mal e deve dar espaço a um novo
paradigma. Paradigma é uma forma de ligar idéias, priorizar valores, abordar
questões e finalmente, formar hábitos de comportamento em relação a um
assunto. Existem muitos paradigmas no pensamento humano – provavelmente
um número incontável. Por exemplo, um paradigma a respeito do casamento é
uma forma de pensar a respeito dos elementos de uma relação homem –
mulher em termos sociais, considerações religiosas, direitos e privilégios e
papéis interpessoais.
No mundo dos negócios existem muitos paradigmas quase sagrados. A
maioria das organizações ocidentais ou ocidentalizadas opera ao longo de linhas
semelhantes em relação a hierarquia de autoridade; a divisão formal de papéis e
responsabilidades, as regras para a compensação das pessoas pelo trabalho e
30
assim por diante. Os paradigmas são passados de pessoa á pessoa, de
empresa á empresa, país á país, cultura á cultura, por modelagem e imitação. A
literatura gerencial, as publicações especializadas e a constante migração de
profissionais de uma organização para outra causam uma constante
comunicação e a resultante similaridade de paradigmas por todo o mundo
empresarial.
Uma visão atualizada da mudança de paradigma que está nos levando da
antiga orientação industrial para uma nova orientação de valor para o cliente,
pode ser constatada da seguinte forma:
Paradigma: É o quadro de referência mental que denomina a maneira pela qual
as pessoas pensam ou agem.
• Paradigma industrial tende a ver a missão da empresa como sendo vender
mercadorias, seu objetivo é fazer um bom produto e encontrar compradores para
ele. O paradigma de valor para o cliente vê como sua missão, conquistar e
manter o cliente satisfazendo necessidades, resolvendo problemas ou
adicionando valor para ele de alguma forma. O pacote de valor para o cliente, por
este ponto de
vista, deve ser alguma coisa projetada para ele e não uma coisa
para a qual encontramos clientes.
• No paradigma industrial os clientes são vistos como mercadorias descartáveis
ou substituíveis. Caso um cliente se aborreça conosco, sempre haverá outro para
ocupar o seu lugar, pois não temos tempo para agradar cada um que possa estar
insatisfeito conosco. Já o paradigma de valor para o cliente é visto como um ativo
em valorização – uma pessoa que continuará nos proporcionando receitas se
acertarmos com a mesma, poderá nos trazer outros clientes.
31
• No paradigma industrial os funcionários são como executores obedientes –
operadores que executam as tarefas designadas por seus supervisores. O
paradigma de valor para o cliente os vê como estrategistas e defensores da
qualidade, bem como executores de tarefas. O conceito de serviços internos
deixa claro que cada um tem um cliente, o conceito de cliente externo é aquele
que mantém a empresa e a razão da empresa existir.
• A visão do paradigma industrial diz que o trabalhador deve manter sua atenção
nas tarefas, em relação a padrões de trabalho preestabelecidos, levando assim
ao bem organizacional final. No paradigma de valor para o cliente o funcionário
deve focalizar sua atenção na qualidade da experiência
do cliente em cada “momento da verdade” quer o funcionário esteja diretamente
envolvido ou não com o cliente. Cada funcionário em contato com o cliente tornase gerente dos “momentos de verdade” - são os momentos em que o cliente vive
a percepção dos produtos ou serviços da empresa – particulares destes.
• No paradigma industrial os gerentes avaliam o desempenho dos funcionários
medindo sua produção ou procurando evidencias de que eles concluíram suas
tarefas. Note que normalmente os gerentes não medem a si mesmos, em geral,
quem está em posição de autoridade está isento da análise normativa do seu
trabalho diário – somente os funcionários de linha de frente são medidos. No
paradigma de valor para o cliente, o foco de medição está nos resultados – nos
momentos de verdade e nos esforços que os fazem acontecer. A gerência de
serviços reconhece que muitas coisas precisam acontecer para que os
momentos de verdade sejam bons e que o papel de um funcionário é apenas um
componente, focalizando a atenção na entrega de valor para o cliente, a gerência
de serviços considera a organização como um todo responsável pelo
desempenho e não apenas o trabalhador da linha de frente.
32
• O paradigma industrial caracteriza os funcionários simplesmente como
engrenagens na máquina de produção. Assim como máquinas não funcionam
bem se você não lhes fornecer energia elétrica, óleo, ou outras substâncias
especiais das quais elas necessitam para seus processos, também os
funcionários não funcionarão bem, segundo este modo de ver, se você não lhes
der dinheiro e condições de trabalho adequados. Expressões como sistema de
compensação, sistemas de recompensas e sistemas de reconhecimento
denotam uma mentalidade ligada a insumos e resultados ao invés de valores
culturais, valorização das pessoas como seres humanos e o desenvolvimento de
um espírito comum de serviços entre os membros da organização. O paradigma
de valor para o cliente reconhece explicitamente o laço subjetivo, intangível e
psicológico de se fazer negócios e o trata como um elemento que as pessoas
precisam de remuneração em suas vidas e não de “insumos”, e que um senso de
orgulho pela qualidade, de propriedade dos resultados e de pertencer é uma
remuneração tão valiosa quanto o dinheiro e compensações materiais.
• A função do gerente de nível médio ou supervisor da linha de frente na visão do
paradigma industrial é de assegurar que os trabalhadores executem tarefas
preestabelecidas de acordo com os padrões designados. Sua política, decisões
e intervenções servem para moldar o comportamento dos subordinados na linha
de frente, tarefas impostas na direção do desempenho das mesmas. Em
contraste, o paradigma de valor para o cliente vê a função do gerente em
qualquer nível como de ser explícito para os funcionários da linha de frente, os
quais devem servir os clientes. A missão dos gerentes é mais de capacitar do
que de dirigir ou controlar, e suas ações devem ajudar a transformar os
funcionários em estrategistas mais eficazes da qualidade.
• No paradigma industrial, a própria organização é, por assim dizer, a
mensagem, a estrutura organizacional, como sistema para distribuição de
33
recursos, tornar-se-á principal realidade intelectual, a estrutura, processo e
controle legislativo tornam-se os temas principais na busca da eficácia.
Contrapondo este modo de ver, o paradigma de valor para o cliente vê a estrutura
e o aparelho organizacional apoiando os trabalhadores da linha de frente, não
exercendo controle sobre eles e sim de ajudar os trabalhadores a conseguir o
impacto mais valioso sobre seus clientes. Ela não tem nenhuma outra razão para
existir e, quando deixa de servir a esse propósito, necessita de mudanças.
Ainda na visão do paradigma industrial, a função da alta administração é
de presidir a organização e exercer controle através da estrutura e dos
processos. Já o paradigma de valor para o cliente representa o papel principal
dos altos executivos como sendo de criar e manter uma cultura de serviços, na
qual colocar o cliente em primeiro lugar é a preocupação primordial. Os líderes
chaves devem exercer a força da sua autoridade e de suas personalidades para
promover os valores principais de uma organização movida pelo cliente.
Para os serviços do Séc. XXI, é preciso que o modo de pensar seja do
mesmo século. Os realizadores bem sucedidos nos anos futuros serão aqueles
que se libertem da antiga mentalidade para começarem a ver suas empresas de
uma forma completamente nova. Eles estarão dispostos a ir para onde a busca
os levar. Estarão dispostos a desenvolver suas organizações, transformando-as
naquilo que for necessário para fazer o trabalho e eles estarão dispostos a
permitir que as culturas organizacionais desenvolvam o foco na qualidade e no
valor, tanto para seus clientes como dentro de suas próprias operações. Mesmo
com a nova mentalidade, o caminho para a qualidade não será fácil, mas sem
ela, provavelmente, estará num beco sem saída.
Algumas empresas costumas desenvolver bons produtos, porém pecam
na prestação de serviços sendo que o contrário também pode ocorrer. Por
muitos anos, uma terminologia dupla a respeito de qualidade foi-se
34
desenvolvendo criando assim um paradigma. Em outras palavras, existem duas
dimensões de desempenho, que diz respeito ao produtos e ao serviço,
aparentemente separadas nas mentes dos gerentes.
As iniciativas pela qualidade, por melhores que sejam sua concepção, sua
estratégia e seu planejamento, fracassarão, caso não haja o comprometimento e
o envolvimento das pessoas de toda a organização. Embora isso soe como
óbvio, muitos executivos parecem acreditar que podem marchar alegremente
pela estrada sem pensar muito nas pessoas que de fato trabalham com os
clientes. Essa falta de comprometimento organizacional e de unidade de
propósito explica por que tantas iniciativas pela qualidade malogram e acabam
relegadas ao monte de lixo dos caprichos passageiros e truques gerencias. A
meta das organizações do Séc. XXI, centralizada no cliente, deve ser de
transformar cada funcionário em estrategistas da qualidade, isto é, alguém que
possa dominar os problemas e questões de qualidade dos clientes e tenha
capacidade e liberdade para resolvê-los. Para isso, os funcionários precisam
possuir os conhecimentos, atitudes e qualificações para satisfazer as
necessidades e expectativas dos seus consumidores.
Funcionários insatisfeitos são “terroristas” da qualidade – eles podem
destruir a qualidade dos serviços em suas origens. A abordagem tradicional dos
executivos ao problema das mudanças organizacionais ocorre de cima para
baixo. Eles querem dizer às pessoas o que fazer e como fazer, ao invés de
empenhá-las como donas do processo. Muitos não querem saber das idéias e
opiniões das pessoas na organização, nem se importam com elas. Eles esperam
conquistar a obediência às mudanças através de comando, controle e
persistência.
No Séc. XXI acredita-se que as mudanças organizacionais ocorram de
baixo para cima. Tais organizações conquistam apoio através de compreensão,
35
envolvimento e comprometimento e não pelo uso de controle ou do poder. O
componente de educação, treinamento e comunicação para empresas com seu
objetivo principal possibilita que os funcionários se tornem parceiros nas
mudanças, ao invés de suas vítimas, ajudando-os a compreender o cliente, a
visão e a missão organizacional e suas partes na entrega de uma experiência
notável ao cliente.
A qualidade em serviços passou a ser o grande filão já na Década de 90.
Um dos maiores bancos brasileiros veiculou um comercial na televisão, cujo foco
central era vender a idéia de que o referido banco tem um sistema eficaz de
cobrança. Esta propaganda encerravasse com a seguinte mensagem: “A
tecnologia faz a diferenca”.
¨A tecnologia faz a diferença¨
Na realidade, este slogan, na melhor das hipóteses demonstra um
profundo equivoco quanto à leitura da realidade empresarial. A tecnologia pode
ter feito a diferença até a Década de 80, entretanto, na década de noventa, ela só
permite que a empresa comece a “jogar”, não garante que a empresa ganhe o
“jogo”. Enfim, a tecnologia passou a ser apenas um pré requisito, e como tal, é
apenas “piso". As empresas que não dispõem de um nível tecnológico adequado
ao seu negócio, fica para trás, e rápido; e ficar para trás, pode significar nos dias
de hoje, estar fora do mercado num futuro muito próximo.
Exemplo:
Os bancos, hoje, buscam oferecer aos seus clientes, serviços informatizados dos
mais diversos: bancos 24 horas, extrato via fax, e-mail, etc.
O banco que não oferece estes serviços, tem grandes
chances de estar fora do mercado, (pois você abriria, hoje
uma conta num banco em que não pudesse sacar
36
dinheiro a qualquer hora?). Entretanto esta não é a grande
dificuldade para os bancos. A tecnologia se compra, basta
Ter capital. No que se refere aos aspectos tecnológicos,
todos os bancos de linha de frente São iguais ou muito
parecidos. (Almeida, 1995, pag. 48).
Na atualidade, há uma série de fatores críticos que determinam o sucesso
de uma empresa, dentre os quais destacam-se a capacidade de inovar; a
velocidade de resposta; a capacidade de aprendizagem organizacional; a maior
ou menor importância destes fatores, depende das características específicas de
cada negócio. Entretanto, a capacidade de a empresa focar e satisfazer o seu
cliente, e, enfim, prestar-lhe um excelente serviço, destaca-se em importância os
fatores críticos de competitividade.
A tecnologia está nivelando todos. Passou a ser piso!
Qualidade em serviços e o relacionamento com os
clientes são o grande diferenciador da década de noventa.
(Almeida, 1995, pág. 49).
Muitas empresas japonesas repensaram suas estratégias corporativas.
Agora que muitas companhias ocidentais superaram gradualmente o seu atraso
em relação à qualidade de produtos, aproximando-se do padrão japonês, as
empresas mudam de novo as regras da competição internacional.
Acrescentam um valor extra aos seus produtos e redirecionam seu foco,
centrando os esforços corporativos nos serviços prestados ao cliente. Um
executivo da Matsushita Eletric Industrial diz:
“No passado, nós ficávamos felizes em entregar ao mercado
grande quantidade de novos produtos. O foco estava em
ter flexibilidade para industrializar pequenas quantidades
37
de produtos diferentes. Agora, a quantidade de produto é
dada como certa. O nome do jogo agora excelência em
serviços!” Durante os anos oitenta, as companhias
japonesas ganharam fatias substanciais dos mercados
internacionais, graças á excelência de seus produtos. O
que era essencial para a satisfação dos clientes. Agora,
enquanto mantém níveis de alta qualidade dos produtos,
essas empresas se esforçam como nunca antes, para
satisfazer e superar as expectativas dos clientes (...). Nós
prevemos que as companhias japonesas persigam tão
intensamente a satisfação dos clientes, agiram como elas
perseguiram intensamente a qualidade dos produtos
antes “. (Turpin, 1995. pag. 63).
Observa-se que as iniciativas pela qualidade, por melhores que sejam sua
concepção, sua estratégia e seu planejamento, facassarão, caso não haja o
comprometimento e o envolvimento da pessoas de toda organização.
38
CAPÍTULO IV
“O CONSUMIDOR ENTRA EM FOCO¨
Para melhor entendermos a evolução do consumidor, mostraremos neste
capítulo como ela aconteceu, estudamos a mudança do papel do cliente e sua
relação com os produtores, comerciantes e prestadores de serviço, dentro de um
processo evolutivo e dinâmico, que procuramos demonstrá-lo.
Dando início neste processo da perda de foco no cliente “viajaremos” para
uma época mais remota, mais especificamente no Séc. XIV, fim da Idade Média
na Inglaterra, na época de transição do Feudalismo para o capitalismo.
A unidade industrial típica da idade média era formada por um mestre
como empregador trabalhando lado a lado com seus ajudantes. Acumulava as
funções, de produtor e de vendedor. Nessa época, havia uma estreita relação
entre quem produzia e quem consumia. O permanente contato entre ambos
permitia um acompanhamento das necessidades e dos interesses do cliente, isto
fazia com que o próprio produtor conhecesse bem o seu cliente. A partir da
evolução da produtividade, de uma escala artesanal para industrial, o cliente
passou a ser uma figura distante para o produtor. Produzir mercadoria para um
mercado que ultrapassou os limites da cidade não permitia o conhecimento dos
39
clientes. A ampliação do mercado criou o intermediário, que chamou a si a tarefa
de fazer com que as mercadorias produzidas chegassem ao consumidor. Além
de assumir a função de fabricante de produtos, o Mestre artesão tinha também
outras quatro funções: Quando negociava a matéria prima que utilizava, era
negociante; tendo aprendizes sob seu comando, era empregador; ao
supervisionar o trabalho deles, era capataz; quando vendia ao consumidor, no
balcão, o produto acabado, era também um comerciante lojista. Com o
intermediário em cena, as cinco funções do mestre artesão se reduziram a três:
Trabalhador; empregador; capataz. Os ofícios de mercador e comerciante
deixaram, de ser atribuições suas, para ser do intermediário, embora o
intermediário não modificasse a técnica de produção, reorganizou-a para
aumentar a produção das mercadorias. (Huberman,1982 pag.62,119-120).
Como toda moeda tem dois lados, a intermediação - que se apresentava
como a solução para o problema de escoamento e comercialização do produto –
trazia uma “semente” de problema futuro, ou seja, estava contribuindo para o
afastamento, para a perda de contato entre o produtor e o cliente final. Com o
passar do tempo, houve um agravamento deste processo. O comércio cresceu,
tornou-se cada vez mais complexo. Entre o produtor e o consumidor final
estabeleceu-se uma interminável rede de intermediários. À medida que o tempo
passava, as empresas se distanciavam cada vez mais dos clientes. O clímax foi
atingido após a Segunda Guerra Mundial.
A principal característica desta época consiste no fato de as empresas
perderem totalmente o foco na razão de ser de todo e qualquer negócio, ou seja,
no cliente. O pós Segunda Guerra Mundial é uma referência da explosão do
consumo. Em 1945, os Estados Unidos da América, como principal país aliado,
assumiram o comando do mundo, seja nos aspectos políticos e/ou econômicos.
A economia mundial voltou a crescer de forma significativa, entrando numa era de
euforia consumista.
40
Após a Segunda Guerra Mundial, “tudo” que se fabricava era consumido.
As empresas passaram a produzir o máximo possível e o importante era produzir
em grande escala, não se dava importância para a qualidade do produto e sim
pela quantidade produzida, pois bom ou ruim, o produto tinha um mercado fácil e
assegurado, consequentemente, houve um período em que as premissas
fundamentais eram:
O importante é produzir; tudo que é produzido é vendido; qualidade e custo
de produção não são importantes; a principal concorrente da empresa era ela
mesma, ou seja, sua capacidade de produção. Nessas ocasiões, nesse
ambiente empresarial, o cliente não tinha importância. Era simplesmente um ser
ignorado, alguém sem o mínimo prestígio.
Nesta ocasião quem ditava as regras era a empresa, elas faziam o que
queriam, como queriam e quando queriam, ao cliente restava comprar o que lhe
era oferecido, nas condições que lhe eram impostas.
No início do Séc. XX, Henry Ford, fundador da Ford, pioneiro na fabricação de
automóveis chegou a dizer no lançamento do famoso carro modelo T:
Henry Ford declarou que se alguém quisesse comprar o
modelo T, poderia compra-lo de qualquer cor, contanto
que seja preto. (Almeida, 1995. pag.61).
Ao falar isso, Henry Ford não demonstrava ser louco ou um homem sem
visão, muito pelo contrario, ele foi um dos maiores empreendedores de todos os
tempos. Esta frase sintetizava a filosofia empresarial da época em que o foco
das empresas era o produto, a produção! Uma época em que, para a empresa
ser bem sucedida, bastava “desovar” o produto no mercado, de qualquer forma o
cliente, ou melhor, ávido consumidor comprava-o.
41
A história começou a mudar na Déc. de 70 com a crise do petróleo, o
mundo em geral entrou num período de crise econômica, em consequência disso,
o consumo foi freado, a partir daí tudo começou a mudar, já não se vendia com a
mesma facilidade de antes. Uma série de fatores políticos, econômicos e sociais
começaram a consolidar uma mudança radical no comportamento do consumidor
em todo o mundo, e consequentemente, na forma como as empresas se
relacionavam com seus clientes. A crise do petróleo foi a “gota d’água”, para se
iniciar uma revolução...“A revolução do Cliente”.
A revolução desenvolveu-se com extraordinária força, e se confunde com a
difusão da qualidade em todo o mundo.
Por se falar em qualidade deve-se, necessariamente, uma referência ao
Japão. Após a Segunda Grande Guerra, destroçado e humilhado, sob a tutela do
governo americano, o Japão se reergueu, para isto, contribuíram dois grandes
baluartes e pioneiros da área da qualidade, o Dr. Demin e Dr. Juran, que,
naquela época, não eram ouvidos dentro dos Estados Unidos da América.
Alunos extremamente aplicados, determinados e disciplinados, através de uma
séria política de reconstrução – em que os dois pilares fundamentais foram –
educação e a qualidade – o Japão deu a volta por cima, e em apenas vinte anos,
já mostrava resultados extraordinários, tais como:
1º) O nível de qualidade dos produtos no Japão era reconhecidamente muito
ruim. Na época do início da guerra, os japoneses tinham o conceito de fazer um
produto “barato”, porém “ordinário”.
2º) Já no início da Déc. de 70 em apenas vinte anos, a imagem do produto
japonês começava a superar, de fato, o produto ocidental. Uns chamam “milagre”,
preferimos chamar de “determinação” japonesa. O que se assistiu foi o resultado
de muito trabalho e determinação de um povo.
42
3º) O mundo ocidental ficou de braços cruzados até a década de oitenta. A partir
daí, acordou! Era preciso estudar o fenômeno japonês e reagir a ele.
Na Déc. de 70 os produtos japoneses, altamente competitivos (padrão de
qualidade e preços baixos), já estavam em todo o mundo. Isto começou a
incomodar, e muito, os países industrializados do primeiro mundo. Começou a
parecer uma série de resistência (barreiras comerciais), à comercialização dos
produtos japoneses – como sempre, medidas protecionistas, têm limitações e
funcionam como placebos – no fundo, toda e qualquer política de restrição ao
livre comércio tem como objetivo apenas “ganhar tempo”, para que a indústria
local se prepare para competir.
Porém, a revolução iniciada pelos japoneses, a que estamos nos
referindo, é uma revolução fundamentada na qualidade do produto, na tecnologia.
Como já dissemos na primeira parte, o diferencial competitivo, baseado na
tecnologia e na qualidade de produtos, prevaleceu na Déc. de 80. O diferencial
da Déc. de 90 passou a ser no campo da prestação de serviços.
O progressivo “despertar do cliente” se deve a uma série de fatores que
vem contribuindo para que o consumidor fique cada vez mais exigente, esses
fatores são determinantes do comportamento – no Brasil e no mundo – tem feito
com que os consumidores passem de uma posição passiva, secundária, para
uma posição ativa e centralizadora de todas as atenções.
Um dos fatores que muito contribui para este despertar é o Fator Histórico,
pois no período compreendido entre o fim da Segunda Guerra Mundial e a Déc.
de 70, a situação era muito confortável para as empresas, de modo geral, e a
procura de produtos era maior que a oferta – o mercado era essencialmente
comprador. Este foi o comportamento até a recessão pela qual passou a
economia mundial, provocada pela crise do petróleo. Como se isto não fosse
43
suficiente, a competição entre as empresas, acirrou-se. A partir daí estavam
estabelecidas as condições para o surgimento de uma nova era, a “Era do
Cliente”, invertendo radicalmente a situação, em função disto, as empresas
começariam a correr atrás dos consumidores.
O Fator Tecnológico teve sua influência e ás novas tecnologias vêm
permitindo o acesso ás informações numa velocidade num volume crescente,
possibilitando ao cliente o acesso a mais e mais opções de compra, assim
como, mais informações que facilitem uma compra consciente. A tecnologia
amplamente difundida, passa a ser uma aliada do consumidor, à medida que
permite o fácil acesso deste, a informações de toda parte do mundo, em “tempo
real”, ou seja, de forma instantânea.
A formação de blocos econômicos, a exemplo da ECU (países europeus),
da NAFTA (EUA, Canadá, México) e do MERCOSUL (Brasil, Paraguai, Uruguai
e Argentina) demonstram a tendência a fusão em blocos maiores, os super
blocos.
Os quatro países do MERCOSUL e os quinze da União Européia acertaram que,
dentro de cinco a seis anos, estarão prontos os alicerces para uma associação
que, quando pronta, será o maior bloco econômico do planeta. No intervalo até o
ano 2000 ou 2001, as relações entre os dois blocos serão regidas por um acordo
No caso dos Fatores macroeconômicos, que possibilitaram O mundo caminha
cada vez mais para ser uma “aldeia global¨. (...), passada a fase de transição,
entra-se no período de associação inter-regional. É nesta fase que começam a
ser reduzidos as tarifas para importação de bens de um bloco para outro, até
eventualmente zerá-las.. (Folha de São Paulo, 15 de outubro de 1995 pág. 1-5).
Isto nos leva a crer que dentro de alguns anos, não teremos dois ou três super
blocos, mas sim um único mercado, totalmente livre, sem nenhum tipo de
restrição ou barreiras, ou seja, teremos um grande “supermercado”, o mundo.
44
Com o fim da Guerra Fria, os países mudaram o principal foco de
preocupação, que eram a segurança e a expansão ideológica (Capitalismo ou
Comunismo), para se concentrarem na nova modalidade de guerra, a guerra
comercial entre os países ou blocos comerciais, quem sai ganhando com isto é o
consumidor, é claro. Uma “guerra” comercial limpa e ética significa produtos e
serviços com maior valor agregado, ou seja, maior qualidade e menor preço.
Os Fatores Políticos tiveram grande influência no desenvolvimento da
consciência do consumidor, pois durante alguns períodos, principalmente, no que
se refere ao militarismo, foi desenvolvida uma cultura de submissão.
Associações e entidades de defesa de qualquer coisa eram muito difíceis de
serem fundadas e/ou mantidas. Com o fim do “ciclo das ditaduras militares”, a
liberdade começou a seguir aos poucos, à medida que perdia o medo e crescia
a consciência das pessoas. A cidadania começou a ser resgatada, as
instituições e associações foram recriadas. Já não era tão perigoso “brigar”
pelos direitos. Enfim, com o resgate da liberdade, todos começaram, ou todos
reaprenderam a exigir os seus direitos. Estava restabelecida a mínima condição
para que aparecesse o “consumidor-cidadão”, o consumidor consciente.
Quanto ao Brasil, várias iniciativas importantes ocorridas nos últimos anos,
incrementaram o desenvolvimento da qualidade e o “despertar” de uma
consciência dos empresários e dos consumidores. Dentre elas destacamos:
PBQP: Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade; Lançado pelo
governo, com o apoio e atuação da iniciativa privada, em novembro de 1990,
com o objetivo de “despertar”, conscientizar e incentivar as empresas brasileiras
a implementarem e promoverem a qualidade. O PBQP, em sua forma original, foi
constituído de cinco subprogramas. Conscientização e motivação para a
qualidade; Capacitação de recursos humanos; Desenvolvimento de métodos de
45
gestão; Adequação dos recursos tecnológicos para a qualidade; Articulação
institucional.
Sem sombra de dúvidas, principalmente nos três primeiros anos após o
seu lançamento, o PBQP cumpriu um importante papel da difusão da filosofia da
qualidade na área empresarial.
CDC: Código de defesa ao consumidor (Lei nº 8.078, 11/09/90); entrou em vigor
no dia 11/03/91, se tornou um marco referencial de uma nova era na relação
empresa/consumidor, no país. Constitui-se num extraordinário instrumento que
“estabelece normas de proteção e defesa do consumidor. (IDEC, 1991 pág. 1).
Como tal veio contribuir significativamente para a elevação do nível da
qualidade dos serviços prestados no Brasil. Vejamos alguns comentários sobre o
código, feitos por um especialista e um de seus redatores.
“... não é um instrumento para revolução social; é antes de
tudo, um caminho para a modernização”.
... finalmente reconhece um importante fator econômico
antes ignorado e desprotegido; o consumidor.
Cada aplicação do código será, então, uma oportunidade
de purificar, mais de que ruptura nas relações entre
consumidores e fornecedores. (Benjamin, 1991 p. 9 e 13).
Hoje já existe no Brasil, uma série de entidades governamentais e
sociedades civis – atuantes na proteção e defesa do consumidor, como: IPEM;
CONAR; PROCOM; PNQ.
46
CAPÍTULO V
“COMO AS EMPRESAS ESTÃO VOLTANDO-SE PARA SEUS
CLIENTES¨
As definições que se encontram na literatura para designar clientes
possuem um caráter muito amplo, a exemplo da definição de Nickels & Wood
(1999:321): ¨indivíduo ou organização que compra ou troca algo de valor pelos
produtos da empresa¨.
Reconhecer a importância e dar a devida atenção ao público interessado
– leia-se clientes, funcionários, fornecedores, distribuidores; é o que estão
fazendo as empresas para alcançar os lucros desejados.
Sem clientes não há negócios, Kotler (2000). Vale salientar que todos os
Stakeholders são importantes e devem ser considerados como clientes. Não
somente objetivando o lucro da empresa, mas uma parceria lucrativa para todos
os envolvidos. Isso é o que fidelizará o cliente e sustentará a empresa.
47
Há que se ressaltar que os concorrentes também oferecem vantagens
semelhantes, Kotler(2000) diz que as empresas estão enfatizando a retenção de
clientes em vez de simplesmente conquistar novos clientes. Mas eles já não são
tão leais quanto antes, possuem múltiplas escolha no mercado, ao mesmo tempo
em que os produtos e serviços de empresas concorrentes estão atingindo uma
paridade crescente.
Os clientes esperam, segundo Stone e Woodcock(1998), que seus
relacionamentos com as empresas sejam gerenciados. Desta forma a chave
para o marketing competitivo está na satisfação das expectativas relevantes do
cliente de forma melhor que a proporcionada pelo concorrente. Na visão dos
autores, o relacionamento entre empresa e cliente inclui:
·
A mídia e os meios e comunicação através dos quais ocorre o contato
(correio, telefone, encontros presenciais);
·
A frequência dos contatos;
·
Com quem é feito cada contato;
·
O escopo dos contatos;
·
As informações trocadas em cada contato;
·
Os resultados provenientes de cada contato;
·
O custo dos contatos com o cliente.
Com relação ao conhecimento e percepção do cliente Gordon (1998) afirma que
devem ser considerados os seguintes atributos:
·
Infraestrutura tecnológica que aprenda, armazene e processe os dados
necessários e que resultem no conhecimento sobre o cliente, além de
uma arquitetura tecnológica que coloque esses dados em seu centro
estratégico;
48
·
Cultura e liderança que enfatize e valorize o conhecimento e a
percepção sobre o cliente;
·
Estratégias explícitas para recrutar, treinar e preservar profissionais
que vejam o cliente como centro de seu trabalho; e,
·
Processo de negócios, recompensas e reconhecimento de maneira a
enfatizar os níveis de aprendizado sobre o cliente para o pessoal
interno: o aprendizado individual; o aprendizado em equipe dentro da
empresa; o aprendizado em equipe entre as empresa e outras
empresas com as quais ela faça negócios, tais como fornecedores e
os canais intermediários de distribuição; e o aprendizado com os
clientes.
A integração do cliente à empresa é resultado da metodologia de voltar a
empresa para o mercado e, quando há opção por esta estratégias torna-se
necessário estruturar e capacitar a organização para tal. Portanto, as principais
capacidades que uma empresa precisa desenvolver, levando-se
consideração o marketing de relacionamento são:
em
pessoal, processo,
tecnologia, conhecimento e percepção.
Os clientes podem ensinar às empresas como querem que elas lhe sirvam
diz Berry (2001). Empresas de relacionamento captam e utilizam esse
conhecimento e tornam difícil para os clientes abandonar essa relação. È o que
se pode chamar de aprendizagem contínua sobre os clientes.
Desta forma, a capacidade de agradar os clientes é um desafio para as
empresas, tendo em vista
que eles querem, cada vez
mais , produtos
superiores e adaptados às suas necessidades, fornecidos com rapidez, pelos
menores preços e com serviços adicionais gratuitos.
49
A Década de 80 foi a década da conscientização do cliente, “toque de
despertar”, para que as empresas soubessem que não poderiam mais ter
clientes como certos. Com tudo, o pensamento dos anos oitenta pouco contribuiu
em termos de abordagens fundamentalmente novas ou conceitos para a
conquista e manutenção de clientes.
Porém, foi uma grande revolução da “Era dos Produtos”, usando soluções
reflexivas herdadas de uma era de fabricação e de pensamento industrializado.
Já na Década de 90 o “despertar do cliente” ainda aumenta, sua revolução agora
parte não só para obter qualidade nos produtos adquiridos, mas também, nos
preços, na qualidade dos serviços prestados, enfim na sua satisfação.
As organizações empenhadas na busca da “qualidade”
têm feito muitos tipos de tentativas para encontrar o santo
graal da qualidade notável em serviços. Existem mais
fracassos do que sucessos, mais frustrações que
satisfações nos programas de qualidade com nomes
inspiradores e metas vagamente especificadas, isto
porque a maior parte das organizações estão aplicando
idéias e soluções do século vinte para problemas do
século vinte um, onde a dificuldade esta na mentalidade,
não no método..(Albrecht, 1995 pag.01)
Muitas empresas ainda vivem um grande mal, já que elas estão aplicando
idéias do século vinte a problemas do Séc. XXI. Na verdade, em termos de
perspectivas dos clientes, muitas empresas ainda estão presas nos anos
cinqüenta, elas ainda vêem os clientes como unidades estatísticas ou alvos de
vendas. Elas definem seu principal objetivo como sendo vender mais daquilo que
fazem a consumidores selecionados. Elas se empenham em um modo de pensar
“centralizado na empresa”, ou de dentro para fora.
50
Em primeiro lugar, vamos projetar nosso produto ou serviço, depois
decidiremos como embalá-lo da forma mais eficaz para fazer com que o
consumidor queira comprá-lo. Esta mentalidade, encontrar clientes para nossos
produtos, é considerada retrógrada, pois objetiva somente a empresa de dentro
para fora não se espelhando no que o cliente necessita. Organizações de
qualquer tamanho podem cair na armadilha da mentalidade centralizada na
empresa.
Ex: Os serviços telefônicos sem um exemplo desse modo de
pensar. Ao longo dos últimos anos, a AT&T e as companhias telefônicas
regionais desenvolveram várias maravilhas tecnológicas, como o cartão de
identidade para chamadas, o toque distintivo, a localização de chamadas e o
retorno de chamadas. Entretanto, o público usuário não pareceu muito
impressionado com esses produtos. Com um ponto de equilíbrio de utilização,
a maioria desses opcionais não atingiu dez por cento (10%) em mercados
pilotos. Na verdade, hoje pelo dispositivo de espera de chamadas, dez anos
depois do seu lançamento. Os bancos também tem sofrido com esse foco mal
colocado. Muitos executivos de bancos falam de vender produtos, isto é,
diferentes espécies de pacotes para a aplicação de dinheiro e assumir sua
aplicação. Com as companhias de seguros, muitos bancos – provavelmente a
maioria – entendem muito poucos a respeito das vidas, dos problemas e das
necessidades dos seus clientes. Eles pensam em termos contas e produtos,
não de clientes individuais. (Albrecht, 1995. pag.06)
Um grande número de empresas possui apenas noções vagas sobre seus
clientes e muitas delas focalizam seu pensamento e tomadas de decisões quase
que exclusivamente em seus produtos, produtos que por não surgirem em
respostas a necessidades definidas pelos clientes, muitas vezes fracassam.
51
Já as empresas centralizadas nos clientes apresentam um forte contraste
a esses exemplos, elas os vêem como ponto de partida, posto de escuta e
árbitro final para tudo aquilo que fazem. Elas partem das necessidades e
expectativas dos mesmos. Então desenvolvem e aperfeiçoam produtos ou
serviços para satisfaze-los.
A
Coutyard Marriott, é uma das cadeias de hotéis de melhor
desempenho, a razão do seu sucesso é direta. Como afirmam os anúncios da
Marriot para a Courtyard, a cadeia foi” projetada por viajantes a negócios para
viajantes a negócios”. O conceito da Courtyard foi desenvolvido com base em
extensas pesquisas junto aos clientes. A Marriot entrevistou milhares de
pessoas de negócios para descobrir como se sentiam a respeito da
expectativa de ficar em um hotel, estas pesquisas perguntavam que
concessões as pessoas estariam dispostas a fazer entre vários itens e seus
custos associados. Decisões tais como instalar o telefone em uma mesa, ao
invés de ao lado da cama, foram tomadas em função de dados dos clientes,
não por arquitetos ou decoradores de interiores..(Gerber, 1990 pag. 9698).
A centralização no cliente é mais fácil de dizer do que de fazer em uma
organização, a linguagem utilizada pelas pessoas quando se referem aos
clientes ou quando descrevem programas de qualidade em serviços assinala
muito claramente como elas vêem seus clientes e a si mesmas em relação a
eles. As empresas que estão na vanguarda da revolução do cliente
compreendem que a maneira pela qual falam a respeito deles e seus programas
transmitem uma mensagem clara. Essas empresas centralizam tudo aquilo que
fazem em seus clientes, elas não os vêem como um estranho, muito pelo
contrário, cada cliente é visto como um indivíduo, e fazem o possível para “entrar
em sua mente”.
52
As empresas se ¨personalizam¨, comprometendo-se através das suas
pesquisas, do projeto dos produtos e da prestação de serviços para conquistar
os clientes um a um.
“Colocar o cliente em primeiro lugar” tem o jeito de um grande “slogan” uma banalidade ululante – é a frase curta, seca e foneticamente agradável. Mas,
podemos fazer dela algo mais do que um simples “slogan”.
Quais as características da empresa que coloca seus clientes em primeiro
lugar?
Para começar, podemos concordar que as verdadeiras empresas nas
quais o consumidor é soberano, pensam e falam muito dele; estão sempre
avaliando sua percepção; tendem a resolver questões de prioridade
considerando o impacto mais provável sobre o cliente como critério; cedem,
fazem concessões ou acrescentam valor para ele em situações de disputa nas
quais o valor supera o que está em jogo em termos econômicos; recupera-se
conscienciosamente de erros ou “momentos da verdades” mal cumpridas;
penitenciam-se com o cliente que recebeu mau tratamento; adotam uma política
de “fazer o que necessário” para procurar remediar a situação com um cliente
insatisfeito ou com necessidades especiais; projetam sistemas, transferem
recursos, e livraram-se de “vacas sagradas” quando atrapalham esforços visando
conseguir serviços de qualidade.
Podemos citar alguns passos importantes para que as empresas
desenvolvam um bom atendimento.
Num primeiro momento citamos a abordagem do cliente, no instante em
que ele é atendido ou abordado dentro da empresa, inicia-se um relacionamento
envolvendo as duas partes, o cliente e a empresa. A qualidade desse
53
relacionamento será determinante para criar condições favoráveis de
negociação. Nesse momento o profissional de vendas que estiver recepcionando
o cliente estará representando a organização, assim, para termos sucesso na
aplicação prática, é importante tomar como base algumas noções de
atendimento, como apresentar-se ao cliente com boa postura; atender com
prontidão, rapidez e objetividade; demonstrar interesse em ajudá-lo, sendo pró
ativo.
Os laços de amizade criam uma maior afinidade entre o cliente, o
profissional de vendas e a empresa. A maioria das pessoas preferem negociar
com quem elas conhecem, ou melhor, com quem elas se sintam bem e com os
amigos. Num segundo momento o importante é conhecer as necessidades do
cliente. Para estar sempre em sintonia com ele, é preciso que haja um
acompanhamento, para que este não caia no esquecimento, pois ele não é
cliente uma só vez. O acompanhamento se torna uma vantagem competitiva, os
aspectos fundamentais para o desenvolvimento deste passo é saber ouvir
atentamente o consumidor para entender as suas necessidades e expectativas.
Quando o profissional de vendas consegue diagnosticar as necessidades
do cliente, ele poderá oferecer a solução mais apropriada que visa resolver e
solucionar as questões colocadas por ele. A solução para uma determinada
necessidade é possível quando temos bem definidas sua origem, ao oferecer a
solução deve-se prometer a ele somente aquilo que a empresa poderá cumprir;
apresentar-lhe a melhor solução para sua necessidade é o ideal.
Outro passo de fundamental importância para o processo de bom
atendimento é a constante avaliação do atendimento prestado, além de nos
colocar em contato direto com o cliente, nos permite melhorar o atendimento com
base em suas opiniões. Identificar e descobrir pontos “fortes e fracos” no
54
atendimento praticado, é fundamental para que se possa implementar melhoria e
corrigir o que está errado, ou em desagrado ao cliente:
Incorporar rotinas que visem analisar e pesquisar sistematicamente a
qualidade do atendimento prestado ao cliente. Entrar em contato com o cliente
com o objetivo de colher impressões, sugestões, reclamações, etc.
Mais importante do que identificar e descobrir os pontos fracos e fortes do
atendimento prestado ao cliente é gerar melhorias e implementa-las. Isto significa
avaliar a pertinência das mudanças e melhorias sinalizadas pelo cliente; colocar
em prática ou encaminhar as mudanças sinalizadas pelo consumidor;
acompanhar os resultados reavaliando sempre as melhorias.
Caso a implementação das melhorias dependa única e exclusivamente do
atendente, deverá colocá-la em prática o mais rápido possível, caso dependa de
outros setores, encaminhar as sugestões e acompanhar a evolução dos
resultados, tendo em vista a satisfação do cliente.
Através do atendimento denominado pós-vendas, verificando com o
cliente se suas necessidades foram atendidas e se o mesmo ficou satisfeito com
o serviço prestado, através de questionários e entrevistas. A aplicação destes
passos, tem como objetivo criar um processo de melhoria contínua no
atendimento, podendo assim melhor gerenciar os riscos.
A empresa busca gerenciar as percepções de valor subjetivo buscada
pelos clientes em um determinado aspecto das transações com sua organização.
55
Ela procura ampliar essa percepção subjetiva como meio para estabelecer um
elo de aceitação e aprovação na mente do cliente.
Ter qualidade é poder atender aquilo que se propõe a fazer, atendendo os
requisitos acima citados. Quando a alta administração assume o compromisso
de formar uma organização dedicada a servir aos clientes, o próximo estágio do
processo consiste em descobrir do que eles precisam e o que valorizam. As
necessidades e os valores dos mesmos devem influenciar todos os aspectos da
organização;
estratégia,
seleção
e
desempenho
dos
funcionários,
desenvolvimento de produtos e serviços, programas de vendas e de marketing,
procedimentos operacionais e sistemas de informação e de medição.
Compreender o cliente é fundamental para o êxito de qualquer iniciativa de foco
nele. Essa compreensão é também muito complexa; envolve saber não apenas o
que os clientes valorizam atualmente, mas também que valores novos estão
sendo criados pelos concorrentes. As técnicas para descobrir valores tornaramse mais numerosas e passaram a exigir mais tempo para serem implementadas
e analisadas.
O primeiro passo para conhecer os clientes é ouvi-los. A empresa precisa
escutar o que deles dizem sobre o seu pessoal, produtos, serviços e visão. Para
descobrir o que pensam, algumas empresas os deixam formularem as perguntas
que gostariam que lhes fossem feitas. Dessa forma, a organização consegue
saber o que na verdade os aborrece ou agrada e, assim, o que é de fato
importante para eles. Seja como for, o ato de ouvi-los deve se constituir num
processo constante, cujos resultados têm de ser comunicados e postos em
prática em toda a organização.
As organizações precisam de muitos tipos diferentes de informações a
respeito de seus consumidores. É óbvio que elas querem saber o que os clientes
pensam sobre elas, seus produtos e concorrentes, mas também precisam saber
56
da vida pessoal deles. Essas informações as auxiliam a desenvolver produtos e
serviços de importância para os mesmos.
As organizações precisam ouvir os satisfeitos, os insatisfeitos, os neutros
e os que poderão se tornar cliente. Falar com os satisfeitos é como falar comigo
mesmo – a menos, claro, que o cliente satisfeito também esteja usando o produto
ou serviço de um concorrente. Essa comparação pode ser muito esclarecedora.
Os clientes insatisfeitos ou que migraram também podem fornecer um insight
muito grande sobre os valores que não foram atendidos. Ouvir esses clientes
pode ser mais difícil porque os valores e idéias que mencionam são em geral
aqueles que as empresas nunca levam em consideração. Quando as mudanças
se justificam, a empresa pode fazê-las com base no que ouviu.
CAPÍTULO VI
“TENTANDO ENCANTAR O CLIENTE”
No capítulo anterior vimos como algumas empresas estão buscando
melhorar sua prestação de serviços direcionado para os clientes e outras
inequivocadamente tentando mostrar qualidade. Neste capítulo mostraremos o
significado e a importância do “encantar” o cliente.
Quando as empresas estão com os seus esforços voltados para eles, sua
preocupação é satisfazê-los e buscar encantá-los, ou seja, oferecer a ele algo
57
mais, o que ele não espera, mas possa agradá-lo. Para falarmos de clientes
encantados, primeiramente é preciso sabermos da insatisfação dos mesmos. Ao
analisar algumas empresas, mesmo sem o conhecimento técnico sobre
atendimento ao cliente ou qualidade total, o consumidor pode perfeitamente
diagnosticar e selecionar aquelas que possuem o "feeling" de realmente lhe
satisfazer. Embora seja difícil avaliar as características intrínsecas das mais bem
sucedidas na tarefa de conquistar e manter clientes, elas possuem um diferencial
em comum: no momento da verdade, ou seja, no dia-a-dia com a clientela, não
desperdiçam as oportunidades a fim de encantá-la.
No entanto, a bem da verdade, não é fácil encontrar empresas com este
perfil, são poucas as vezes na vida as situações que o consumidor sente-se
empolgado com o atendimento prestado por alguma empresa envolvida com a
comercialização de bens ou a prestação de serviços. Mesmo com toda a
explosão de técnicas relacionais voltadas para o atendimento eficaz
(considerado por muitas delas como a razão de ser de qualquer negócio), ainda
é difícil encontrar uma pequena loja ou uma grande empresa seduzindo, de fato,
aqueles que proporcionam sua sobrevivência no mercado.
Observa-se no cotidiano das empresas devido, entre outras razões, à
complexidade das relações humanas, ao próprio ritmo de vida e também devido
às transformações irreversíveis no mercado de trabalho, que as pessoas vivem
em função dos ponteiros dos seus relógios, do sobe e desce de ônibus, do
engarrafamento cada vez mais presente nas capitais, do receio em
perder seus empregos ou da falta de perspectiva em conseguir um. Por isso,
vendedores, recepcionistas e atendentes de forma geral, tanto de empresas
públicas quanto de privadas (inclusive gerentes e profissionais similares),
sentem-se inseguros e estressados quanto às mudanças em curso e isso acaba
afetando negativamente o seu desempenho no trabalho, pois inevitavelmente
lidam com pessoas. O resultado disso tudo é que os momentos especiais de
58
interação empregado-cliente são eivados de impaciência e indiferença de
ambas as partes.
Nessa situação, por mais que a empresa tente novos planos ou
abordagens para transformar o consumidor em "fiel cliente", muitas vezes isso
não surte os efeitos desejados. Em número considerável de organizações,
atualmente o atendimento ainda é feito de forma tão esdrúxula e às pressas, sem
a devida atenção aos anseios do cliente que o consumidor sente por vezes que
"não é nem um pouco" importante para o resultado final da empresa. Em outras
palavras, esse atendimento ineficiente faz com que o cliente não volte mais ou, na
melhor das hipóteses, já retorne de "espírito armado" para eventual
desentendimento ou indiferença no atendimento, por parte de determinados tipos
de empregados.
E quando o atendimento não é realizado pessoalmente e sim, on line, a
impressão que o cliente tem em alguns casos é a sensação de estar se
comunicando com um robô ou coisa parecida, pois muitas telefonistas são
treinadas a fim de desenvolverem uma postura tão impessoal que acabam por
tornarem-se desprovidas de qualquer sentimento positivo em relação ao
consumidor. Às vezes, mesmo que sofisticados computadores possam estar
envolvidos nessa tarefa, a satisfação final da pessoa que procura determinada
empresa não é alcançada, com isso até os famosos canais de comunicação
utilizados via telefone, os 0800, tornam-se redundantes por não atenderem em
muitos casos as expectativas do cliente.
E isso é muito desgastante, tanto para quem atende como para quem
procura uma empresa na expectativa de ser bem servido. Além do mais, clientes
insatisfeitos podem perfeitamente minar – á longo prazo – as energias de
determinada empresa ao propagarem uma imagem negativa dela no mercado.
Ademais, estudos demonstram que um cliente mal atendido repassa essa
59
experiência para um número bem maior de pessoas do que aquele que teve seu
atendimento de acordo com expectativas positivas. Há, ainda, a figura do cliente
insatisfeito, mas que não reclama. Ele simplesmente nunca mais retorna à
empresa que não soube conquistá-lo, além de disseminar as razões disso para
outras pessoas.
Muito se tem falado sobre encarar o cliente como "rei", maravilhando-a.
Nessa perspectiva, busca-se agradá-lo; sondar e até antever suas necessidades;
sugerir novos produtos ou serviços que o mesmo ainda não conheça; ouvi-lo
atenciosamente; mostrar-se interessado em resolver seus problemas (na medida
do possível); abordá-lo educadamente, com paciência, a fim de "mantê-lo" na
organização, pois ele faz parte dela, assim como tantos outros pressupostos
inerentes à arte de negociar. Na teoria todo esse romantismo funciona bem,
sendo as pessoas exortadas a introjetarem essas posturas e agirem de acordo
com as instruções dos grandes gurus em administração. Mas, no cotidiano, como
são de fato essas interações empresa x cliente? Infelizmente, na prática, parece
que é mais fácil desencantar um cliente, transformando-o num "sapo" que num
"rei ou príncipe", com todos os privilégios da realeza. Por isso, a oportunidade
primeira de envolver um cliente não pode ser desperdiçada de forma alguma.
Afinal, "a primeira impressão é a que fica", e a imagem da empresa é muito
importante para ser denegrida em poucos minutos de interação. No entanto,
paradoxalmente, em muitos casos, o consumidor é visto como um estorvo, como
um estranho ao negócio da empresa, e não como uma pessoa que contribui para
o seu nível satisfatório de desempenho e para o seu sucesso. Inevitavelmente,
isso acaba desgastando a imagem da empresa e dos seus produtos e serviços
no mercado. Em longo prazo, essa realidade torna-se totalmente adversa ao
funcionamento normal da organização, e os custos maiores ainda para reverter à
situação.
60
Quanto ao "Respeito ao Cliente", slogam tão divulgado nos dias de hoje, o
grande problema vem da falta de sabedoria sobre o seu verdadeiro significado.
Para que este respeito seja efetivado é importante haver uma reciprocidade entre
a empresa e o cliente, a empresa cumpre a sua parte respeitando-o e este
mantém a fidelidade à empresa. Numa situação prática um funcionário deverá
agir da seguinte forma, em seu primeiro contato com o cliente, respeitá-lo, e
durante a negociação citar os clientes que fecharam negócios e que ficaram
muito satisfeitos. Outro cuidado que se deve tomar no atendimento é a colocação
adequada e objetiva das palavras, eliminando qualquer ponto obscuro na
negociação.
Percebemos que muitas empresas não treinam seus colaboradores para
cuidar do visual daquilo que é vendido, como também ressaltamos que muitas
empresas vencedoras investem fortunas para que seu produto seja um destaque
entre tantos outros, quer seja, na gôndola de um supermercado, na rua em que o
estabelecimento opera, na hora que o cliente adentra a empresa.
Portanto, é muito importante que o empresário faça diariamente uma verificação
de seu negócio, de seus funcionários, enfim, de tudo que o envolve inclusive os
seus clientes, através de uma planilha que contenha todos os aspectos que
agradariam aquele que mantém seu estabelecimento aberto, por dar lucro
quando compra algo, e encarregue seus funcionários para fazerem as
verificações diárias. Agindo desta maneira, seus funcionários também
entenderão o que é o respeito ao cliente. Portanto, compromisso e confiança é a
união contínua das atitudes formadoras do respeito, sendo assim, para as
empresas, a manutenção do respeito gera fidelidade do cliente, e tudo se
transforma em lucro.
Já na visão do empresário perdedor: “Dar treinamento para os meus
funcionários é jogar dinheiro fora, pois é só treiná-los que eles vão para a
empresa concorrente. Cuidar do visual para quê, os clientes que atendo não dão
61
a mínima importância para estas coisas, o que querem mesmo é pagar tudo mais
barato”.
Visão do empresário vencedor: “Tenho que investir em meus
funcionários, não só em técnicas de atendimento ao cliente, como também em
seus aspectos visuais e higiênicos, pois eles passam o dia inteiro fora de casa e
podem ter problemas com transpiração, ou estarem trajados inadequadamente.
Preciso cuidar do visual dos produtos que represento”.
Visão do cliente insatisfeito: "Tudo aqui está em desordem, como o
vendedor pode afirmar que estou fazendo uma grande aquisição, se eu não
confio em suas palavras. Deixei meu produto para eles venderem e não cuidaram
de nada, como esperam trabalhar deste jeito?”
Visão do cliente satisfeito: “Esta empresa ano após ano continua
mantendo o compromisso para com seus clientes, é por isso que”. Faço parte de
sua clientela. Que atendimento! Os funcionários são bem treinados e se
preocupam com a minha satisfação“. Isto é agregar valor para o cliente.
Valor é uma relação entre a qualidade do que se leva e o preço pago por
isso, portanto, se o que se quer é agregar valor a alguma coisa, aumente-se à
qualidade e mantenha-se o preço - em termos absolutos ou relativos, tanto faz, a
questão é o cliente perceber que levou vantagem em relação à troca anterior.
Mas cuidado! – as pessoas querem mais. Elas “querem levar vantagem em
relação a tudo”.
O valor de alguma coisa resulta da relação qualidade/preço ser positiva, a
qualidade sobrepuja o preço, mas também competitiva, ou seja, melhor do que
outras relações qualidade/preço é oferecer alternativas acessíveis ao cliente.
62
Agregar valor para o cliente a uma transação envolve manobrar com os
componentes da equação do valor percebido, ou seja, qualidade e preço. Não
importa o que for com um ou com outro, ou com ambos: agrega-se valor quando
a relação matemática entre eles “engorda” (a qualidade sobrepuja o preço). E,
sobretudo, quando o cliente percebe isso.
Setores como os de cartão de crédito oferecem bons exemplos de valor
agregado para o cliente. Hoje, com um mesmo cartão, você compra coisas,
obtém descontos, participa de sorteios e ganha milhagem aérea... e não paga
um centavo a mais por conta. E veja o que rola no setor de seguros.
Dias atrás o meu carro morreu e eu quase vou
junto. Moro no mato, a cinqüenta quilômetros de São
Paulo. Quando é que conseguiria levar o maldito carro até
um mecânico? Pensei. A minha esposa, calmamente,
discou um número telefônico e em dois dias eu tive o
carro
de
volta,
funcionando,
na
minha
garagem,
exatamente onde antes falecera. Obra e graça de um
serviço de assistência fornecido pela minha companhia
de seguros”. Recentemente assessorada por consultores
da
minha
equipe,
esta
empresa
instalou
nas
concessionárias de veículos estações tecnológicas que
permitem a transmissão de imagens do carro batido para
uma central de vistoria, agilizando a autorização do
conserto e, como conseqüência, a devolução do carro ao
cliente. Pelo mesmo preço, será que isso não é agregar
valor? (Lobos, 1998 pag. 23)
É. Mas que característica os setores antes mencionados – cartão de
crédito, seguro – têm em comum? São serviços. Os consumidores exigem mais
63
deles em termos de valor agregado, serviços são intangíveis, depende de gente,
carregam incerteza e risco... o que já não ocorre com produtos. Não se discute
pagar um bom dinheiro pelos itens “opcionais” de um novo automóvel, mesmo
sabendo ser isso uma artimanha de quarto mundo. Por quê?
Porque o carro é uma coisa concreta e para o vendedor fica fácil – pelo
menos no Brasil – argumentar que os tais itens opcionais não fazem parte do
conjunto mecânico. Por outro lado, veja o caso dos serviços. Supõe-se que uma
academia atlética ofereça, alem de vestiários limpos e equipamentos
adequados, instrutores sorridentes. Ou que um conferencista seja também um
sujeito capaz de contar piadas engraçadas. Ou que o gerente da nossa conta
bancária tome a iniciativa de nos avisar quando houver uma aplicação financeira
interessante, mas imagine ter de pagar mais por eles!
Quando uma empresa busca agregar valor para o cliente, ela está
buscando satisfazer suas necessidades e até mesmo poder encanta-lo com seus
serviços. Mas o que significa satisfazer, seduzir o cliente?
O julgamento da qualidade de um serviço recebido depende da
expectativa e da percepção de cada um, pois este é o único juiz da qualidade em
serviços.
Expectativa: esperança
fundada em supostos direitos, probabilidades ou
promessas. (Ferreira, Dicionário Aurélio, 1986).
Expectativa todo mundo tem, de tudo. Ter expectativa é como respirar, é
uma ação automática vinculada à natureza humana. Toda ação ou situação a ser
vivida no futuro, é precedida de uma expectativa consciente ou inconsciente.
Assim como o “pensar”, “ter expectativa” é uma prerrogativa do ser humano. Uma
das importantes diferenças entre o animal racional (o homem) e o irracional é que
64
o primeiro tem visão do futuro e noção de passado; enquanto o segundo vive só
no presente, o instante. Basta haver a capacidade de ter visão de futuro, para se
ter expectativa. Mas também temos que saber o que é percepção do cliente.
Percepção: formar idéia de..(Ferreira, Dicionário Aurélio, 1986).
A percepção é a realidade sentida, ou a realidade percebida por uma
pessoa. Ela é única, ou seja, cada pessoa tem uma, a depender do ponto de
vista de cada um. A percepção que o cliente tem de uma empresa ou de um
serviço recebido pode ser positiva ou negativa. Em cada momento que o cliente
vivencia numa empresa, a percepção pode variar entre fortemente positiva, ou
extremamente negativa.
A satisfação dele pode ser analisada através do que foi citado acima, ou
seja, a satisfação é igual à percepção sobre a expectativa. A satisfação do
cliente é uma relação entre o que ele viu (percebeu) e o que ele esperava ver
(expectativa). Se analisarmos esta situação, poderemos obter algumas
conclusões.
Quanto maior for a expectativa (visão prévia do nível de serviço), maior
também será a possibilidade de o cliente se frustrar, portanto de ficar insatisfeito;
Quanto maior for a percepção (percepção positiva) do cliente, maior também
será a possibilidade dele ficar satisfeito.
Os fatores que influenciam tanto a percepção como a expectativa dos
clientes em relação a um serviço, dependem de uma série de fatores. A
influência, maior ou menor, de cada um deles está diretamente relacionada com
a vivência de cada cliente. Destacamos alguns fatores, considerando-os
importantes:
65
• Estrutura da personalidade: há vários tipos de pessoas, como as
quais lidamos no dia a dia, pessoas de personalidade diferentes,
algumas difíceis de ser agradadas.
Por outro lado, há pessoas com um maior grau de tolerância. A
estrutura da personalidade do cliente influencia a percepção dele
diante de um serviço recebido.
• Estado de espírito: de modo geral, o “estado de espírito” de uma
pessoa varia com o seu estágio evolutivo, com as pressões do
cotidiano, com os problemas que tem de administrar, varia com o
dia a dia, e eventualmente, até com o momento de cada um. Daí a
expressão “hoje estou com um alto astral”.
• Informações armazenadas: o nível, o volume e a “qualidade” das
informações e experiências, que se vão acumulando durante o
passar do tempo, influenciam na percepção que as pessoas tem
sobre as coisas e as diversas situações do cotidiano.
• Experiências em outras empresas: todo o julgamento é relativo, é
comparativo. O cliente, quando julga ou percebe a qualidade de um
serviço, ele o faz de forma comparada com experiência que o
cliente tem com outras empresas, concorrentes ou não, é
determinante da opinião pessoal.
• Experiência com a própria empresa: se o cliente já teve uma
experiência com a empresa, portanto já experimentou um
determinado padrão de serviço naquela empresa, ele não aceita
recuos, ou seja, o cliente retorna, ele faz consigo um padrão de
serviço histórico (uma percepção histórica), e isto vai influenciar o
66
julgamento da qualidade presente. São comuns
os
seguintes
comentários;
“... esta loja já teve um atendimento muito melhor”.
O processo de encantamento do cliente nunca para. A palavra “encantar”
guarda uma estreita relação com as palavras “surpreender” e “inesperado”. A
empresa que busca encantar o cliente é inquieta, é criativa, supera-se a todo
momento e tem como meta exceder sempre!
Encantar significa superar as expectativas do cliente, tentar fazer com que
suas percepções sejam melhores que suas expectativas. Observamos algumas
empresas e conseguimos separar alguns exemplos de estratégias, voltadas para
o atendimento e encantamento ao cliente, como podemos ver abaixo:
Até U$ 500 é provável que não discutamos com ninguém.
Acima disso, porém, a questão entra na área de
julgamento., (Sewell, 1993, p.56).
Este exemplo é o de Carl Sewell, o maior vendedor de carros de luxo dos
Estados Unidos; nos mostra a seguinte situação:
Até $500 dólares o cliente tem razão, pois não vale a pena o envolvimento
com apurações, se o cliente tem ou não razão, em questão ou reclamação de
valores menores que U$ 500 dólares, paga-se e pronto! Para este tipo de
negócio – venda de carros de luxo – possíveis pequenos prejuízos (U$500) são
considerados como investimento no relacionamento com os clientes. Isso nos
mostra que uma política e diretrizes escritas – que efetivamente funcionem, são
indispensáveis para estabelecer os limites dos funcionários, quanto a
responsabilidade que assumem na relação com os clientes e a empresa.
Entretanto, isto não é tudo, a equipe tem que estar muito bem preparada para o
67
trabalho. Sem o envolvimento e o compromisso de todos que trabalhem na
empresa, não é possível o desenvolvimento de uma cultura de encantamento.
“Ao chegar á recepção, uma moça de rosto alegre, saudou-me
amavelmente. “Bem vindo ao ” Venetia “, fiquei impressionado com a facilidade
do procedimento. E o quarto! A principal impressão foi de discreta opulência. A
refeição foi tão deliciosa, como tudo que tinha experimentado até então.
Ansioso pelo fogo da lareira, alguém havia se antecipado e preparado o
fogo na lareira. A cama estava preparada, os travesseiros arrumados com uma
bala de menta, me senti muito bem servido. Na manhã seguinte, havia uma
cafeteira ligada por um timer automático, estava preparando meu café. Um cartão
apoiado nela dizia, “sua marca predileta de café, Bom apetite!”.
E era mesmo. Como eles poderiam saber esse detalhe? De repente
lembrei-me. No jantar perguntaram-me quais a minha marca de café preferida.
E aqui estava ela! Houve um leve toque na porta. Fui abrir, na frente da porta,
jazido um jornal, meu jornal, como era possível eles saberem disso? Mais uma
vez lembrei-me quando me registrei, a recepcionista havia perguntado qual o
jornal que preferia. O sistema ofereceu um fósforo, uma bala de menta, uma
xícara de café e um jornal! Cada componente individual era uma solução
orquestrada. (Gerber, 1990 pág. 96/98).
Esta experiência nos leva a crer que para se ter qualidade, não é preciso
gastar altas quantias de valores monetários, basta usar a criatividade e os
recursos disponíveis. Porém é de fundamental importância ter pessoal qualificado
e bem treinado para poder atender bem e com qualidade. Todo padrão de
serviço que é adicionado ao cliente termina incorporado, passa a ser direito
adquirido. Se a empresa retira uma vantagem adicionada anteriormente, isto é
68
um retrocesso! O cliente passa a “perceber” uma falha, um defeito. O que de fato
ocorre, é que o padrão de qualidade cai sob o ponto de vista do cliente.
Uma empresa diferencia-se da concorrência se puder ser singular. A
qualidade no atendimento ao cliente, procura ser este fator diferencial para
agregar valor a ele. O comprador seleciona um ou mais atributos, os quais
consideram importantes, e que pode ser baseada no próprio produto, no sistema
de entrega, no marketing, no atendimento, etc.
Uma empresa que se diferencia das demais e que agrega valor para o
cliente, será uma competidora acima da média. Para que possamos melhor
entender este fator diferenciador, esclareceremos este termo com base nos
valores. Em termos de competitividade de mercado, valor é o montante que os
compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa ou produto
oferece. Valor não é custo, deve ser usado na análise da posição competitiva,
pois se oferecemos uma mercadoria igual á uma já existente, estipulando o
mesmo preço, é necessário que esta tenha algo diferencial que agregue valor
para o cliente, para que ele a compre.
6.1 A gestão da qualidade
Apesar das várias contribuições no sentido de definir a qualidade, ora na
visão de quem produz, ora na visão de quem usa, falta uma definição
universalmente aceita para qualidade.
O conceito de qualidade desde os anos 60 esteve ligado à noção de
atendimento às necessidades dos clientes e hoje, num novo contexto, os clientes
são todos afetados por nossos produtos ou serviços. A maior consciência da
qualidade implica na aceitação do que o cliente valoriza, e não nas intenções do
comerciante. A aceitação de que a qualidade de produtos ou
69
serviços de uma empresa é a principal determinante para o sucesso de mercado,
e, de que existe qualidade quando a necessidade/expectativa do cliente é
atendida, é também abordada por autores como Kotler (2000): “a qualidade total
é a chave para a criação de valor e satisfação dos clientes”; e Paladini (1995),
que afirma: “se é verdade que a qualidade começa e termina no cliente, também
é verdade que a qualidade é projetada, é desenvolvida e gerada no processo. E
isto independe do tipo de produto que estamos falando - se bens tangíveis,
métodos ou serviços”.
Ainda segundo o Autor, o direcionamento do processo produtivo no pleno
atendimento ao cliente requer que se saiba o que ele quer, e exige um modelo de
contato permanente com os consumidores. As melhorias no processo produtivo
estendem-se então, aos relacionamentos com os clientes, partindo da interação
da equipe produtiva rumo ao atendimento das necessidades daqueles.
A definição de Kotler (2000) é da qualidade claramente voltada para o
cliente: “qualidade é a totalidade dos atributos e características de um produto ou
serviço, que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou
implícitas”. A qualidade é o mínimo que o cliente espera de qualquer produto ou
serviço. Se não houver qualidade, fatalmente não haverá relacionamento, porque
não haverá recompra. Justifica-se o enfoque da qualidade por ser componente
essencial para a formulação de políticas e estratégicas de excelência e
relacionamentos em qualquer tipo de organização. Pode-se considerar que
qualidade é uma das mais importantes ferramentas para conquistar
consumidores, competitividade e produtividade, dando sustentação às empresas
bem como a todo o sistema econômico de um país. Isso fica confirmado com a
definição feita por alguns autores descritos a seguir:
Estar sempre atendendo as necessidades dos clientes, com preço
compatível à satisfação dos mesmos, onde o cliente define o quanto quer pagar,
70
é a definição de qualidade para Deming (1990), portanto os clientes
indiretamente definirão os preços dos produtos, considerando-os adequados a
sua satisfação. Produzir bens e serviços que os clientes considerem adequados
ao desempenho que destes desejam. Essa definição é sintetizada por Juran
(1990) ao dizer que qualidade é a adequação ao uso. Alguns autores já incluem
outros fatores na definição de qualidade, considerando não somente as
necessidades, mas também valorizando a opinião dos clientes, ou seja, fornecer
produtos que ofereçam o que ele espera. Nesta visão Kotler (1998:65) define:
“Qualidade é, a totalidade de aspectos e características de um produto ou
serviço, que proporcionam a satisfação das necessidades declaradas e
implícitas”. Quer o autor mostrar que nem sempre o cliente explicita tudo o que
quer. Deve a empresa saber entender o que ele deseja dentro de um conceito de
intangibilidade. Não se espera só o produto ou serviço em si, mas o que ele pode
oferecer além da função primária que lhe é característica inicialmente.
Este, já é considerado um conceito mais completo de qualidade, antes
visto somente como o atendimento das necessidades dos clientes. Nesse
processo de transição percebe-se que ela não pode ser voltada somente para a
necessidade, mas também a um novo conceito de cliente, aquele que tenha
satisfeitas até as necessidades não previstas. É a superação. Sobre o assunto
Kotler (1998), defende que existe uma interligação direta e inegável entre
qualidade de produto e serviço, satisfação do consumidor e rentabilidade da
empresa já que quanto maior a qualidade, maior a satisfação do cliente e
menores os custos; e, embora com preços maiores o cliente paga pela melhor
qualidade que resulta em maior rentabilidade para a empresa.
Um dos fatores-chave para o sucesso de uma empresa é a qualidade de
seus produtos/serviços. Essa qualidade deve estar adequada aos desejos do
cliente, sendo sempre superior a suas expectativas, nunca inferior. Cobra
(2000:173) corrobora esta idéia ao afirmar que: “a qualidade de um produto ou
71
serviço financeiro deve estar focada nas necessidades dos clientes, procurando
oferecer sempre algo que exceda as expectativas”. São necessárias três
revoluções na qualidade para que se chegue à vantagem competitiva: a primeira
refere-se à qualidade do produto; a segunda, à qualidade do serviço e a última, à
qualidade da informação conforme Albrecht (2000). Essa afirmação do autor leva
a considerar que a tecnologia da informação possibilita a revolução na qualidade
da informação, não se trata somente da qualidade de dados, mas também da
qualidade do conhecimento e das idéias que fluem, e isso é pode criar um
relacionamento mais rico e duradouro com os clientes.
Qualidade é essencial, e envolve uma gama de fatores que serão
responsáveis pelo sucesso de qualquer empresa. Qualidade envolve a tudo e
todos, é uma palavra de ordem também em bancos de todas as dimensões.
Essa palavra de ordem é emitida em meio a uma borrasca, causada pelas
transformações sentidas no mercado financeiro, decorrente da estabilização
monetária e da acirrada concorrência, decorrentes da globalização acelerada da
economia.
A qualidade deve incidir na rotina da atuação dos bancos através de dois
fatores: na atenção para com o cliente, quanto ao fornecimento de produtos e
serviços e na qualidade da gestão de seus clientes. Partindo-se da busca da
satisfação das necessidades dos clientes, oferecendo excelência e qualidade
nos produtos e serviços, é necessário então que a instituição como um todo,
esteja atenta para perceber quem são seus clientes, o que eles pensam e
sentem.
6.2 Importância da qualidade em serviços
O gerenciamento da qualidade em serviços tem ganhado notória
importância entre as empresas do mercado mundial. O setor de serviços tem
72
crescido consideravelmente à medida que um país se desenvolve e
conseqüentemente aumenta o poder aquisitivo das pessoas. Isso fica
comprovado com a afirmação de Albrecht (2000), de que nos Estados Unidos,
apenas 13% das empresas fabricam bens de todos os tipos, as demais (87%),
dedicam-se às atividades de informação e serviço.
Gerenciar o movimento pela qualidade dos serviços é uma evolução que
necessariamente avança a cada dia, já que diariamente aprende-se como
incorporá-la melhor às atividades das empresas. A importância desse
gerenciamento é traduzida pela afirmação de Gale (1996:103), “serviço ao
cliente, de alta qualidade, significa lucros”. O Autor complementa que o resultado
de sucesso alcançado por empresas que administram estrategicamente a
qualidade em serviços, é visto em empresas importantes tais como a Xerox, uma
empresa industrial que está administrando a qualidade dos serviços que presta
ao cliente, como apoio aos produtos que vende.
Essa flexibilização nos serviços é necessária. No conceito de Paladini
(2000), o atendimento ao cliente depende das expectativas que ele demonstra ou
expressa durante a relação existente no processo. Para tanto, é necessária
extrema flexibilidade, criatividade e capacidade de adaptação.
Não há porque fazer diferenciação entre serviço e qualidade, uma vez que
serviço é todo trabalho que agrega valor ao que uma pessoa faz em benefício de
outra. A não diferenciação justifica-se quando Albrecht (2000) define qualidade
como a medida em que uma coisa ou experiência satisfaz uma necessidade,
soluciona um problema, ou agrega valor em benefício de uma pessoa.
Dar ênfase ao valor para o cliente e entender o que ele quer comprar se
traduz em qualidade de serviço, de criação de valor para ele. É preciso que as
coisas tenham significado para que se possa fidelizar o cliente, porque a
73
fidelidade não se prende ao vazio ou a propostas abstratas, o cliente é fiel a algo
que quer e acredita. Isso é enfatizado por Cobra (2000:57):
A razão do sucesso de uma empresa em qualquer ramo de
negócios depende do grau de relacionamento da empresa
com seus clientes. Essa integração depende do adequado
atendimento da clientela. Portanto, prestar serviços de
qualidade
significa
estreitar
com
os
clientes
um
importante elo.
Atualmente, esforços de qualidade bem-sucedidos exigem que a
administração da empresa atinja e exceda a satisfação dos consumidores,
dentro desse enfoque a qualidade de produtos e serviços é somente uma parte,
uma das prioridades estratégicas das empresas. Necessário se faz ainda,
difundir essa idéia largamente, proporcionando a todas as pessoas da
organização o treinamento e o apoio necessários para que se atinjam esses
objetivos, defende Oliver (1999).
A liderança na qualidade, nos dias de hoje, começa com um íntimo
conhecimento de como os consumidores definem satisfação e qualidade de
produtos e serviços e uma ênfase nos resultados obtidos ao se alcançar e
superar as expectativas dos consumidores. O elemento-chave aqui é a
expectativa do consumidor, costumeiramente esquecida na aplicação dos
antigos parâmetros padronizados de qualidade.
A melhoria contínua na qualidade é fator de competitividade essencial
para que a empresa enfrente a disputa direta no mercado de seus produtos e
serviços. Berry (2001:13) afirma que a confiança do cliente é o ativo mais
precioso que qualquer empresa pode ter e “a excelente execução do serviço dia
após dia á um elemento fundamental na construção de confiança”. De acordo
74
com Cobra e Rangel (1993) é fundamental que os produtos e serviços oferecidos
aos consumidores estejam de conformidade com suas necessidades e
expectativas. Um bom produto pode tornar-se mais competitivo se for
acompanhado de um bom serviço aos clientes e a prestação de serviços àqueles
se apoiar em uma metodologia e/ou qualidade diferenciadora, como chave para
incrementar os negócios.
No caso dos serviços financeiros, Berry (2001) acrescenta que os clientes
são motivados a permanecer como tais quando compram esse tipo de serviço e
têm uma excelente experiência.
Para Levitt (1990), o relacionamento entre vendedor e comprador
raramente termina após a venda. Na realidade este relacionamento intensifica-se
e torna-se o fator crítico na escolha do consumidor para uma próxima compra.
Este caso está explícito principalmente nos serviços financeiros, consultoria,
empreitadas em geral, bens de capital e todas as outras organizações que
envolvem transações de compra e venda.
A satisfação do cliente é uma conseqüência de uma série de eventos, que
começa quando uma empresa entra em contato com aquele; e isto é algo que
nunca termina. Cobra e Rangel (1992) afirmam que o aftermarketing se inicia
logo após fechado o negócio e transferida a posse do bem ou serviço. A
transformação de um cliente potencial em cliente de longo prazo faz com que
entrem em cena uma série de outras atividades. É extremamente importante que
após a venda o vendedor faço o acompanhamento para certificar-se que o cliente
está satisfeito, Nickels e Wood (1999). Esta verificação posterior leva o vendedor
a saber se a entrega, instalação e desempenho do produto atenderam as
expectativas, bem como o acompanhamento completo e constante mostra ao
cliente que os vendedores se importam com ele. Quanto maior o número de
formas e maneiras pelas quais é possível satisfazer o cliente, mais forte é o
relacionamento.
75
6.3 Fidelização do Cliente
Em qualquer setor de atividade há a preocupação em conquistar clientela.
Todavia tão importante quanto atrair clientes senão de maior valia, é fidelizá-los
diz Reichheld (1996).
Para isso é necessário o conhecimento e estudo de técnicas que
determinem o caminho, permitindo levar as organizações ao sucesso de tal
iniciativa. Para se ganhar a fidelidade dos clientes é exigida, além de uma
análise cuidadosa, ação coerente, buscando respostas para a tomada de
decisão
e
definição
de
estratégias,
baseando-se principalmente no
conhecimento do que é importante e interessa aos mesmos. Algumas correntes
anunciam o fim dos clientes fiéis, pois pesquisas feitas nos Estados Unidos,
apontam que há uma grande rotatividade não somente com os clientes (50%
mudam de fornecedor a cada cinco anos), mas também com seus funcionários
(50% saem de suas empresas a cada quatro anos), e até mesmo seus
investidores as abandonam (50% em menos de um ano) comenta Reichheld
(1996). Então, surge a questão de quanto vale fomentar a lealdade. Para a
empresa com o foco na manutenção dos clientes, é garantida em longo prazo a
manutenção de seus ativos, e isso é vital para que tenha resultados positivos e
seja competitiva. Tschohl (1996), diz que tendo como conseqüência a perda de
clientes pela deslealdade é que se visualiza o valor da lealdade do cliente, ele
enfatiza ainda que a empresa deve considerar o cliente como o ‘patrocinador’
vitalício de seu investimento em marketing .
Percebe-se então, que as empresas que ainda apostam na fidelidade de
seus clientes têm obtido bons resultados, conservando os melhores clientes e
funcionários, aqui considerados clientes internos. Como exemplo de empresas
que cultuam a fidelidade de seus clientes, Reichheld (2000), cita: HarleyDavidson, Dell Computer e New York Times.
76
Ao avaliar-se o nível de fidelização dos clientes da Harley-Davidson
percebe-se que a empresa conseguiu uma cultualização aos produtos, os seus
clientes são o marketing e a propaganda viva. Existem clubes, encontros e
caravanas completamente caracterizados pela marca, que os usuários fazem
questão de difundir e defender.
Não se pode confundir compras constantes com fidelidade. As atitudes
dos clientes Harley-Davidson são explicadas por Heath (1998:48) ao citar
declaração do presidente da American Marketing Association: Clientes fiéis são
aqueles que superam qualquer obstáculo para comprar um produto específico e
não um equivalente, e têm menos probabilidade de mudar após uma experiência
ruim”.
Há que se analisar levando em consideração a idéia do autor, que são
poucas as empresas ou marcas que conseguem uma lealdade comparada à da
Harley-Davidson e até da Ferrari; e o nível econômico das pessoas que se
enquadram em tal conceito é restrito e elitizado.
Analisando se o que custa mais caro é conquistar um novo cliente ou reter
um cliente atual, verifica-se que a busca de novos clientes pode ser mais atraente
e motivadora para a Força de Vendas nas agências, mas é mais cara do que
manter um cliente atual. Esta é uma boa razão para a empresa desenvolver uma
estratégia de fidelização de clientes. Além disso, atender as necessidades dos
atuais clientes pode ser mais fácil, porque se pode saber melhor quem são, onde
estão e quais as suas necessidades.
Quando perde um cliente a empresa perde todo o lucro que teria com as
compras futuras deste com o qual já teve custos para conquistar, a tais custos
77
terá de acrescentar ainda, o custo de reposição dessa perda. Segundo Kotler
(2001), pesquisas da TARP (Techinical Assistance Research Program), revelam
que além de custar cinco vezes mais conquistar um novo cliente, do que manter o
atual, poderá demorar alguns anos até que o novo cliente compre na mesma
proporção do antigo. Torna-se então valiosa a recomendação do autor, quando
diz que a empresa deve monitorar o nível de satisfação de seus clientes atuais
em relação ao que está oferecendo a eles, não presumindo que os clientes que
possui estão garantidos pois constantemente estão tentando fisga-los. Deve-se
fazer algo especial para eles sentirem-se valorizados, percebendo que para ele,
cliente, também é vantajosa a parceria, como também encorajá-los a opinarem,
darem feedback.
Para Kotler, grandes empresas desenvolveram uma hábil capacidade de
obter e manter clientes. Os principais processos envolvidos são: localizar clientes
potenciais; vender pela primeira vez para eles, e mantê-los, fazendo com que
suas compras cresçam, se possível para sempre.
A característica dos mercados atuais é ter abundância de fornecedores e
marcas. Há escassez de clientes. Achá-los deixa de ser função dos vendedores
que devem vender e não procurar clientes. As empresas podem descobrir e
indicá-los a seus vendedores reduzindo seus custos, é a chamada geração de
indicações que se divide em três etapas: definição do mercado alvo; o uso de
ferramentas de comunicação para coletar dados dos clientes potenciais, e
classificá-los como qualificados.
A criação de valor é essencial para a fidelização dos clientes diz Gale
(1996), ao defender que é necessário oferecer uma proposta de valor melhor que
a da concorrência e não simplesmente a oferta de utilidades imediatas. Esse
valor precisa ser também administrado por meio do gerenciamento da qualidade
na organização.
78
Criar valor é oferecer algo que destaca um produto ou serviço sob a visão
do cliente. Não é o que o produto faz, mas o que aquele espera que o produto
faça por ele de maneira destacada e, se possível, única. Para se saber o que
representa valor para ele deve-se pesquisar junto ao mesmo diz, Cobra (2000),
ele que irá dizer o que quer. Por meio de pesquisa junto ao cliente sabe-se criar
valor. Este último ajuda a “construção” da fidelidade diz Raphel (1999). Para o
Autor criar valor e transformar um cliente eventual em cliente leal é construir
fidelidade; e não existe motivo para um cliente ser fiel a uma organização se ela
não for fiel à ele.
Mckenna (1999), coloca todo o sucesso dos anos 90 na construção de
relacionamentos com a infra-estrutura que envolve determinada indústria ou
atividade, principalmente com os clientes. Continuando, Mckenna afirma que o
marketing moderno é uma batalha para obter a fidelidade destes.
Fidelização nasce do marketing de relacionamento; vendas repetidas do esforço
de vendas.
Hoje as pessoas desejam fazer negócios com empresas de serviço que
ofereçam serviços agregados a seus produtos antes, durante e após a venda.
Procuram um relacionamento de longo prazo, onde as necessidades individuais
possam ser atendidas não somente hoje, mas também no futuro. Uma empresa
precisa executar 5 etapas para a implementação da estratégia orientada ao
cliente. Seybold (2000) demonstra-o conforme figura abaixo.
79
AS CINCO ETAPAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
ORIENTADA AO CLIENTE
1- É necessário facilitar os negócios do cliente com a empresa.
2- Ter como foco o cliente final de seus serviços.
3- Estruturar seus negócios de acordo com o ponto de vista de seu cliente.
4- Dentro de uma visão abrangente e progressiva buscar a lucratividade da
empresa.
5- Buscar constantemente a lealdade do cliente que é a chave da rentabilidade
da empresa.
Fonte: Adaptado de Seybold (2000). As cinco Etapas para a Implementação da
Estratégia Orientada ao Cliente
Fidelizar clientes é uma das conquistas mais importantes para se manter
boa performance. É essencial manter-se atento a tudo o que acontece no
mercado e principalmente ao que possa interessar aos clientes, porque é a partir
da satisfação das necessidades deles que se chega ao sucesso empresarial.
Dentre os setores em que as transformações são mais evidentes, está o
financeiro. A corrida pelo ganho de produtividade e competitividade, semelhante
ao ocorrido em outras economias, desencadeou um processo de fusões e
incorporações de relevante impacto no Brasil. A presença de bancos
internacionais aliados à conjuntura econômica, tem orientado os profissionais de
marketing a desenvolverem estratégias voltadas para o ganho de escala,
alavancando produtos e serviços por meio do aumento da base de clientes, e,
principalmente, para a retenção dos que já possui.
80
Conforme Gusmão e Watanabe (2001), no setor bancário de outras
economias já houve grandes transformações e estas continuam acontecendo
também no Brasil. A exemplo de outros países, no mercado bancário brasileiro
estão ocorrendo muitas mudanças, sendo as principais apresentadas a seguir.
TRANSFORMAÇÕES NO MERCADO FINANCEIRO
·
A Revolução tecnológica.
·
Aumento da participação de grandes bancos internacionais, por meio da
compra e incorporação de bancos nacionais, privados e estatais.
·
Aquisições e incorporações de bancos de capital nacional
Fonte: Adaptado de Gusmão e Watanabe (2001) Transformações no Mercado
Financeiro
Os bancos estão preocupados em ampliar o mercado, sua área de
atuação, sua base de clientes, e a pulverização do crédito. A manutenção e o
aumento da base de clientes é o fator de maior influência para a diminuição do
risco, maior lucratividade e sustentabilidade em longo prazo.
Essa preocupação cresce devido à concorrência acirrada no mercado
financeiro brasileiro pela entrada de Bancos internacionais, que estão se
voltando para as economias emergentes e com potencial de mercado visualizado
em longo prazo. A importância de as instituições financeiras criarem estratégias
e formas de manutenção de seus clientes é vital para o sucesso de qualquer
organização, porque uma empresa ou qualquer instituição financeira só existe ou
tem sustentabilidade se tiver clientes, independente do setor em que atue:
comercial, industrial, prestação de serviços, ou bancário. Portanto, de maneira
geral, só atingirão seus objetivos as instituições que tiverem estratégias para
fidelizar seus clientes.
81
6.4 Importância das pessoas na fidelização
A satisfação do cliente já não é mais o bastante, é preciso deixá-lo
encantado, considera Whiteley (1995). Além de ouvir sua opinião é necessário
amarrá-la completamente à forma da empresa agir, e essa forma de agir está
pautada em um compromisso baseado em relações sólidas, em que a
honestidade é o princípio básico para o relacionamento, resguardando os
interesses de ambas as partes. Isto as máquinas não podem fazer, somente as
pessoas.
Ouvir o cliente, colocar a sua opinião como ponto de partida para a
definição das estratégias da empresa, empresa esta preocupada em formar uma
relação de parceria pautada de transparência e confiança com resultados e
benefícios que prevêem a satisfação mutua das partes; somente são alcançados
com o envolvimento e desempenho de pessoas. A confirmação de tal premissa é
verificada a partir do que diz Cobra (2000:71):
(...) o grande diferencial não são os serviços, são as pessoas,
uma vez que os serviços dependem do desempenho das pessoas e não
apenas de máquinas e equipamentos destinados à prestação dos serviços
financeiros por meio de cartões inteligentes, atendimentos a segurados,
emissão de bilhetes aéreos.
No final do século XX, os administradores de empresas vieram a aceitar
que o diferenciador crítico de uma organização comercial ou industrial, são as
pessoas e não o patrimônio em imóveis, dinheiro, equipamentos. Ao se
depararem com uma economia do conhecimento, as pessoas são a alavanca
dos lucros diz Fitz-enz (2001).
82
Todos os outros recursos de uma organização, ou seja; seus bens
patrimoniais são passivos e inertes. As pessoas ao utilizá-los aplicando
conhecimentos, fazem a geração do valor.
“Somente as pessoas geram valor por meio da aplicação de suas
características humanas intrínsecas, da motivação, das habilidades adquiridas e
da manipulação de ferramentas” (FITZ-ENZ, 2001:4).
A partir da colocação do autor, considera-se que para uma empresa ser
bem sucedida precisa que as pessoas participantes da organização tenham o
conhecimento, as habilidades e as atitudes certas para poder distingui-la de suas
concorrentes. Não são simplesmente pessoas, mas sim a capacidade que a
empresas devem ter de compartilhar dados oportunos, relevantes e organizados
com seus funcionários, que geram o conhecimento para o melhor desempenho
das funções de cada um dentro da organização. Os computadores e programas
não agregam valor até quando pessoas instruídas colocarem suas mãos
treinadas sobre o teclado e começarem a extrair o potencial existente nos
programas de software.
Alcançar qualidade e valor excelentes; diz Gale (1996), só se consegue
com o apoio constante de cada um na empresa, e isso precisa ser reconhecido
por administradores sábios. O sucesso do marketing de bancos está atrelado à
qualidade dos produtos e aos serviços oferecidos, como também de pessoas
comprometidas e motivadas. Se as empresas deixarem de investir em seus
colaboradores, estarão deixando de investir na qualidade de seus produtos e
serviços.
Dentro desse enfoque, a qualidade e a excelência no atendimento tem
significativa importância na satisfação dos clientes. Para o bom atendimento
Zemke (1995) destaca alguns princípios:
83
• Ouvir, entender e corresponder ás necessidades dos clientes de forma
personalizada e criativa.
• Estabelecer uma visão clara do que é atendimento superior e comunicar
essa visão aos colaboradores.
• Ter bons colaboradores, treinando-os e informando-os para atingirem
padrões de atendimento, como também lhes dar autonomia.
• Reconhecer e recompensar os funcionários que dão um passo além por
seus clientes.
Além do posicionamento da empresa, entende Moller (1997), que são
necessários alguns fatores um funcionário ter um bom desempenho:
comprometimento, responsabilidade, fidelidade, iniciativa, produtividade pessoal,
relacionamento pessoal, qualidade pessoal e, por fim, a competência
profissional. O Autor, ao citar tais fatores, está expandindo ou mudando o
conceito inicial que as empresas geralmente consideram como essencial ao
contratar e manter determinado funcionário. Qual a formação, quantos idiomas
fala, onde já trabalhou, qual a experiência que possui, são geralmente os que
mais têm peso. Não que não sejam também importantes as competências
técnicas,
mas
elas
são
adquiridas
mais
facilmente,
enquanto
o
comprometimento, a responsabilidade, a fidelidade, iniciativa e produtividade
pessoal
são
básicos e muitas vezes nem sequer observados pelos
administradores.
A contratação e manutenção dos funcionários certos têm tudo a ver com a
obtenção e manutenção dos clientes certos na concepção de Reichheld (1996).
As empresas que não investem na lealdade de seus funcionários e,
conseqüentemente. de seus clientes conhecem seus custos, mas não conhecem
seu valor.
84
Na idéia do Autor, saber identificar as competências essenciais nos
funcionários, entender sua importância reconhecendo e recompensando o seu
valor, tornando-os comprometidos e fiéis à empresa, são maneiras indiretas de
buscar a fidelidade dos clientes.
A People Soft é um caso a ser apontado como exemplo da importância
das pessoas no relacionamento e fidelização de clientes em prestação de
serviços, relata Oliver (1999). Ela fornece pacotes de software para auxiliar no
desempenho da coordenação diária das áreas de recursos humanos, logística,
planejamento da produção e contabilidade. São mais de 1300 clientes de uma
enorme variedade de indústrias.
A empresa acredita que o real poder da organização está na sua linha de
frente, nos empregados prestadores de serviços que lidam diretamente com os
clientes e seus problemas. Todos os empregados são estimulados a criarem e
desenvolverem fortes vínculos com os clientes; e são autorizados a utilizarem
fundos de reserva para satisfazer as necessidades de um determinado cliente.
Atualmente grande parte das idéias que auxiliam em processos de
melhoria provém de funcionários de linha de frente, que se encontram mais
próximos dos processos produtivos e dos clientes da organização, bem como os
produtos e serviços oferecidos por esta, afirma Santos (2000). Portanto ouvir a
opinião dos funcionários e partilhar com eles as informações através de
treinamento e comunicação é imprescindível para que eles sejam colaboradores
ativos no processo de fidelização dos clientes.
6.5 Definição do mercado alvo – segmentação
85
Segmentar um mercado significa reconhecer que ele está composto por
diferentes pessoas e que estas reagirão de formas diferentes as propostas de
marketing da organização financeira. Cada segmento pode representar uma
oportunidade diferente para a instituição. A segmentação de mercado baseia-se
na idéia de que um só produto dificilmente pode atender a necessidades e
expectativas de todos os clientes. Isto se deve ao fato de que são
demasiadamente numerosos, estão espalhados e são diversas as exigências
quanto a produtos e serviços oferecidos, sentencia Cobra (2000). Entende-se a
partir da idéia do Autor, segundo a qual, com um mercado alvo definido, a
empresa tem condições de se posicionar e consegue maior eficácia na
aplicação de suas estratégias de marketing; conseqüentemente de fidelizar seus
clientes. Portanto a segmentação de mercado é a maneira mais adequada para
atender às necessidades específicas dos clientes classificados de forma
homogênea.
Pelo fato de os mercados serem compostos por compradores diferentes
entre si em muitos aspectos, podem ser segmentados de várias maneiras, diz
Kotler (1998).
A idéia do autor dá a entender que para a definição de mercado alvo, as
empresas devem fazer um processo de segmentação, definindo seu alvo. Fazer
uma seleção tendo o posicionamento a partir do conhecimento desse mercado; o
que ele quer, onde e quando compra, como compra. À medida que a empresa
aprofunda esse conhecimento, melhora sua capacidade de encontrar novos
clientes e principalmente de reter os que já possui. Para construir a fidelização é
essencial entender as necessidades, desejos, e valores, pois constantemente a
comunicação deve reforçar a percepção sobre o produto ou serviços, com a
mensagem certa na hora certa e para o cliente certo. O diálogo sistemático com
os clientes facilita à empresa obter dados relevantes para a formação do
database de clientes, que agregados aos dados de compras, permitem
86
desenvolver programas para indivíduos ou pequenos grupos de clientes, criando
uma forte afinidade com a empresa, conclui Oliver (1999).
CAPÍTULO VII
“PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS E MOMENTOS DA
VERDADE¨
Os “momentos da verdade” são aqueles momentos em que o cliente entra
em contato com a empresa ou vice versa. São momentos vividos por ambos nos
quais o cliente vive a expectativa e a percepção, anteriormente detalhadas.
É de fundamental importância que os “momentos da verdade” não se
tornem um desagradáveis para os clientes, tanto os internos quanto os externos,
assim, estes contatos devem ser ao mesmo tempo prazerosos e valiosos para os
mesmos para que se sinta bem.
Para podermos implementar “momentos de verdade” sempre favoráveis
aos clientes é preciso que primeiramente a empresa capacite sua
estrutura humana, a fim de seus colaboradores estejam predispostos a
buscar a melhoria, se comprometam com a empresa e realmente querem
um processo de mudança com uma visão voltada para atender os
consumidores. Descrevemos alguns dos problemas geralmente
encontrados nas empresas onde seus colaboradores não atingem um nível
de comprometimento adequado e necessário para obter essa mudanças.
87
Pode-se haver fatores de bloqueio dentro da própria cultura da empresa,
ou seja, certas normas, tradições e regras de comportamento podem fazer com
que as pessoas ajam cautelosamente, preocupadas apenas com si mesmas, e
sejam passivas em suas atividades do dia-a-dia. Isto tende a ser particularmente
verdadeiro em organizações de grande porte e bem estruturadas que atuam em
setores maduros. Os bancos, por exemplo, comumente possuem tais regras e
políticas restritivas a respeito de riscos e tomada de decisões, o que faz com que
as pessoas que ali trabalham se tornem mecanicamente condicionados a não há
regra alguma a ser seguida. Geralmente as grandes seguradoras são bem
assim.
Pressões executivas podem empurrar pessoas em direções não
desejadas, as mensagens ambíguas que os funcionários recebem dos executivos
superiores podem ser contraditórias para eles e cancelarem umas as outras. Por
exemplo a grande e nova campanha motivacional pode estar dizendo “faça tudo o
que for possível para “agradar o cliente”, enquanto as mensagens mais antigas,
consolidadas e silenciosas podem estar dizendo: “É melhor você controlar seus
custos”, ou “Não pare, não perca tempo com um único cliente”. A verdadeira
mensagem, predomina normalmente o sistema de recompensa.
Quando as pessoas sofrem, por qualquer motivo, elas encontram
dificuldades para se entusiasmarem por qualquer coisa, ainda menos por algo
tão abstrato como “serviço excelente”. A atmosfera organizacional pode atuar
contra as tentativas dos executivos no sentido de mostrar ás pessoas que a
“qualidade” do serviço pode ser uma chave da sobrevivência competitiva. Ficam
tão preocupadas com que a simples idéia da sobrevivência da organização fica
muito para que com ela possam lidar.
É cada vez maior o número de organizações usando o conceito de
qualidade de vida no trabalho como idéia individual e unificadora para a
88
compreensão e administração da cultura. A qualidade de vida no trabalho é o
somatório das experiências individuais do funcionário com a empresa, tal como
ele as encara. É uma questão pessoal e individual, e não cultural. Se uma pessoa
for bem remunerada, tiver uma função agradável, mantiver uma relação positiva
com seu superior e vislumbrar oportunidades de progresso, então a qualidade de
vida no trabalho será elevada para ela. Inversamente, se uma pessoa se sentir
bloqueada, discriminada ou impedida de aproveitar oportunidades, sentir-se
presa a uma função sem perspectivas, tiver um supervisor nocivo e for
encarregada de todas as missões desagradáveis, então pode-se dizer que é
baixa a qualidade de vida no trabalho para essa pessoa. Uma organização não
pode ter uma cultura positiva e voltada para o sucesso quando a qualidade de
vida no trabalho é baixa para muitos de seus membros.
Se os executivos deixarem de prestar atenção à qualidade de vida no
trabalho ou nunca aprenderam a pensar nesses termos, eles terão grandes
dificuldades para conquistar a dedicação e o entusiasmo dos funcionários. O
funcionário raciocina: “Você não liga pra mim, por que cargas d’água vou me
preocupar com você?” Fica bastante difícil criar o sentimento de objetivo comum
necessário para um programa importante de qualidade de serviço quando há
esse senso de “nós e eles” de parte tanto dos executivos quanto dos funcionários.
É sabido que sentimentos negativos de parte dos funcionários que tem
contato com os clientes tendem a contaminar os “momentos da verdade”, se os
funcionários estiverem furiosos, incomodados e descrentes na empresa, é muito
difícil que sejam alegres, cordiais, dinâmicos e positivos em seu relacionamento
com elemento com os clientes.
Às vezes, os funcionários de uma empresa não comprometem-se
pessoalmente e com a filosofia da empresa. Problemas de cultura e clima
organizacional, problemas de qualidade de vida no trabalho ou circunstâncias
89
além do alcance administrativo podem ter causado falta e estimulo do
funcionário. Talvez se sintam descrentes e pessimistas quanto às perspectivas
de mudança na organização. Podem ter perdido a confiança na administração
superior ou podem ter perdido a fé na idéia de que a qualidade seja algo
importante para o cliente.
No meio de uma recessão econômica, quando as pessoas estão
perdendo seus empregos e a administração parece não ter outro vocabulário,
que não o da redução de custos. Os indivíduos podem ficar desesperançosos e
alheios aos programas de melhorias propostos pelos administradores.
Quando um alto executivo possui um índice baixo ou negativo de
credibilidade junto aos administradores de escalões médios, estes últimos
tendem a reagir sem grande entusiasmo às suas idéias e à sua direção. Tornase necessário aos executivos usarem a autoridade formal, pressão e ordens para
fazer com que reajam. A administração eficaz tem duas partes: A força e
carisma. A força é representada pela autoridade formal, enquanto o carisma é a
autoridade conquistada. Um executivo que possui os dois pode conseguir uma
resposta irrestrita dos administradores de escalões médios; metade da resposta
é uma reação a autoridade, e a outra metade é uma reação a uma pessoa
respeitada. Se a credibilidade desaparecer, o carisma se irá com ela, deixando
a força como único instrumento de influência.
Um executivo que viola as regras da credibilidade e perde o respeito dos
seus subordinados normalmente encontra dificuldades para recuperá-lo, o que
pode requerer muito tempo.
Às vezes, os executivos se preocupam tanto com questões operacionais e
financeiras que não parecem conhecer ou se interessar pelas preocupações
importantes dos empregados, na ênfase de sua atenção, mostram que as
90
questões humanas estão no final de suas listas de prioridades. Quando chega o
momento em que precisam do apoio, não os tem com simpatia e prontidão. As
pessoas não acreditam que sejam capazes de fazer o que seria certo. Quando a
palavra do chefe não vale nada, é muito longo o caminho para se fazer com que
as pessoas se motivem.
Trabalhadores de linha de frente condicionados e robotizados, que se
encontram em suas posições há muitos anos, podem ter muita dificuldade para
analisar com objetividade o que fazem, denominando
assim
a artrite
organizacional. E os administradores fossilizados que nunca foram obrigados a
pensar com originalidade e criatividade, tornam-se guardiões do status “quo”.
Na organização artrítica, as pessoas não estão autorizadas a pensar. Políticas,
procedimentos, sistemas, regras, critérios de decisão e descrições de cargos
são otimizados em termos de máximo controle e mínimo risco. Neste tipo de
organização, não fazer nada errado torna-se mais importante do que fazer
alguma coisa certa. Na realidade, algumas organizações passam a ser tão
rigidamente estruturadas internamente que se torna quase impossível à
ocorrência de mudanças significativas provenientes de seu interior.
Elas requerem alguma intervenção externa sob a forma de um choque de
algum tipo, ou uma ameaça ambiental, ou um inimigo comum, ou talvez um novo
executivo com idéias novas. As regras e os controles se tornaram acima de tudo
um fim em si mesmos, e por isso algo ou alguém é obrigado a impor alternativas
ao padrão habitual corrente. Sua preocupação quase neurótica com regras e
controles dificulta a liberação de energias, iniciativa e criatividade individual são
necessárias na linha de frente para que a qualidade do serviço seja afetada
significativamente.
Os
sistemas
de
recompensa
de
muitas
organizações
estão
substancialmente fora de sintonia – incentivos desalinhados – quanto aos tipos
91
de comportamento que a alta administração esperaria obter de parte dos
funcionários. Há influências no trabalho do dia-a-dia que podem fazer com que os
indivíduos se afastem de uma orientação de serviço, em lugar de se aproximarem
dela. Algumas dessas influências provém diretamente da administração; outras
das prioridades operacionais existentes. Os administradores de escalões
médios e inferiores percebem quem é premiado e quem é castigado – em
termos psíquicos e econômicos – e evitam fazer o que os leva a serem
castigados.
Quando as demonstrações de lucros e perdas ocupam uma posição
central na consciência da empresa, todo o resto é relegado a segundo plano.
Quando gerentes de hotéis, lojas, restaurantes e outros com responsabilidade
por lucros e perdas ouvem apenas a linguagem de seus chefes, eles aprendem
rapidamente que o desempenho financeiro é o ponto de partida, e não o ponto
final para que se avalie a qualidade do produto. Quando o chicote de lucros e
perdas, é empunhado, ele geralmente produz o efeito de contradizer tudo o que
fora dito antes sobre o serviço ao cliente, satisfação do cliente, e assim por
diante. Um personagem é ideal; a outra é real. Este conflito observado entre a
qualidade e custo aflige os executivos de muitas empresas de prestação de
serviço, e eles sentem grande dificuldade em resolvê-lo, é importante caracterizar
as prioridades de preocupação com os custo e de controle de custo, e até
mesmo de redução de custos, como pertencentes ao esforço global de qualidade
do serviço, e não como antagônicas a ele.
Uma outra fonte de incentivos conflitantes é a síndrome produção vs.
qualidade. Nas empresas de serviços orientadas para a produção, nas quais o
“produto” serviço é altamente rotinizado e mensurável, prioridades operacionais
tendem a fluir para a eficiência produtiva e afasta-se da atenção menos definida
com o valor para o cliente. Assim como ocorre o conflito entre lucro e qualidade, o
conflito entre produção e qualidade não é insolúvel. É possível estabelecer um
92
equilíbrio para obter eficiência em termos de custo e controle de recursos. Mas, a
chave é promover o equilíbrio num contexto que faça da qualidade do serviço a
principal prioridade organizacional, e não um resíduo de uma mentalidade de
controle de custos.
Mais e mais executivos estão percebendo que as pessoas que trabalham
em suas organizações têm necessidades de receber deles algo diferente da
administração tradicional que têm proporcionado por tantos anos. Muitos
executivos que, ao lançarem programas no campo dos serviços, têm examinado
as suas organizações e detectado uma necessidade de uma cultura interna mais
forte e vibrante. Têm começado a perguntar a si mesmos: “Como podemos,
como executivos, fornecer as espécies de valores, direção, motivação e energia
de que o nosso pessoal necessita para enfrentar esta nova missão?”
Em termos ideais, o que chamamos de administração deveria ser uma
constelação completa de habilidades, incluindo o pensamento original e a
aplicação de valores humanos, e não meramente a adesão servil à estrutura e às
normas. Um conceito adequadamente amplo de administração como um conjunto
de habilidades inclui um equilíbrio razoável entre o pessoal e o impessoal; o
social e o técnico; o intuitivo e o racional. O administrador eficaz deve ter visão
perspectiva; estar disposto a ser capaz de criar estratégia e direção e não se
afastar delas; exercer influência pessoal, isto é, o uso habilidoso de si próprio;
projetar e defender valores importantes; envolver-se com as pessoas em termos
de ajuda, apoio, orientação e como colega; saber se comunicar claramente e
com firmeza, influenciando com isso as pessoas na
direção escolhida; desenvolver os indivíduos e exigir o melhor deles; e assegurar
que o “feedback” e as recompensas que estejam recebendo façam com que
trabalhem com entusiasmo em prol da missão da empresa, em outras palavras,
exercer a administração com mais liderança.
93
Embora todos os momentos da verdade vividos num contato de serviços
sejam importantes, geralmente há alguns que são tão importantes para o sucesso
da empresa que são chamados de momentos fundamentais, citamos abaixo
alguns momentos que são críticos e merecem atenção especial, não que os
demais não sejam importantes. Primeiramente é preciso que a direção tenha
entendido o “espírito da coisa”, sejam sensibilizados para a qualidade nos
serviços para que possam repassar para os demais níveis da empresa, digamos
que funcione numa escala hierárquica, só que de cima para baixo.
Os momentos que, caso não tenham resultado positivo poderá resultar na
insatisfação do cliente, por isso é importante que se tenham pessoas com
habilidade necessária para obter bons resultados, pois quando ocorrer alguma
falha neste momento é preciso uma pessoa de raciocínio rápido que acerte a
situação do cliente. Quando este não for resolvido invariavelmente o cliente perde
a confiança na empresa e por conseqüência poderá a empresa perder o cliente.
94
CONCLUSÃO
Face ao que foi estudado, concluímos que a satisfação das necessidades
dos clientes e sua fidelização, um esforço muito grande é requerido, bem como
muita dedicação, persistência, qualificação de pessoal, constante atenção
voltado para o cliente, isto apenas para poder satisfazer algumas de suas
necessidades. Para poder encantá-lo requer um esforço incomparável, com
dedicação exclusiva para poder saber o que realmente agrega valor para ele.
Analisando os autores descritos neste trabalho, identificamos , ao meu modo de
ver que as empresas com status de Segunda Dimensão, que são as empresas
que de alguma forma conseguem sobreviver no mercado, porém não há uma
ética discernível de “qualidade”, nem o compromisso com uma experiência de
qualidade voltada para o cliente, nem qualquer qualificação especial na entrega
do produto e do serviço, operam sem nenhuma inspiração ou impulso para a
“excelência”. Conseguem sua “participação natural no mercado”, que é a parcela
dos negócios à disposição de quem simplesmente aparecer.
A alta administração da empresa está fundamentada em administrar,
buscando obter uma parcela de um mercado muito competitivo e “prostituído”,
porém existem falhas no que se diz respeito ás estratégias utilizadas na busca da
“excelência” em sua prestação de serviços não tomando como base os clientes,
mas sim voltadas para dentro da empresa.
95
Em seu livro Serviços com Qualidade, Karl Albrecht relata a importância
da diretoria em traçar estratégias de serviços, no qual devem ser baseadas em
informações demográficas e psicográficas obtidas na busca do profundo
conhecimento dos seus clientes, que por sua vez tem duas parte: o compromisso
formal da empresa em prestar serviços (cujo foco é interno), e a promessa de
prestar serviços aos seus clientes (cujo foco é externo). Esta estratégia de
serviços torna-se um modelo administrativo para se tomar futuras decisões sobre
a empresa, sobre seus serviços e suas operações.
No que se refere à gerência de vendas, a empresa possui uma visão
voltada para o princípio do lucro, esquecendo que para isto precisa atingir a
satisfação dos clientes, tanto os internos quanto os externos. A mesma está
apoiada no paradigma industrial, onde se coloca como “capataz”, verificando os
resultados
e
verificando
se
cada
um
anda
cumprindo
as
tarefas
preestabelecidas, não se comportando como líder e capacitador dos
trabalhadores da linha de frente.
Segundo Karl Albrecht, a figura do gerente é responsável pelos seus
subordinados diretos, pela sua orientação, coordenação, apoio, controle, etc. Os
gerentes precisam ampliar sua concepção, papéis para incluir o apoio e a
habilitação de empregados de linha de frente à tarefa de lidar com os momentos
da verdade, isto significa orientar melhor sua equipe no que diz respeito ao
atendimento aos clientes e saber quais as dificuldades encontradas por seus
colaboradores diretos nos “momentos de verdade” vividos por eles e assim
poder dar melhores informações e diretrizes mais claras.
Existe uma falta de conscientização e comprometimento dos Consultores
de Vendas para o acompanhamento de seus clientes, maior identificação de
suas necessidades e acompanhamento dos mesmos formando assim um vinculo
entre a empresa e o cliente.
Segundo Karl Albrecht, o que se sente no “momento da verdade” vivida
pelos consultores, consiste em descobrir de que os clientes precisam e o que
valorizam, compreender o cliente é fundamental para o êxito de qualquer iniciativa
96
de foco voltado para ele, estar sempre avaliando as percepções de seus clientes
para assim poder oferecer a eles produtos e serviços que estejam de acordo
com suas percepções de prioridade.
No que condiz ao departamento de pós-venda existe uma falta de
acompanhamento no que diz respeito ao cliente, para que possa saber de suas
queixas, reclamações, sugestões, necessidades, satisfação, etc., podendo assim
medir a atual situação de seu atendimento.
Karl Albrecht em Serviços com Qualidade, relata que (96%) dos clientes
insatisfeitos não reclamam diretamente para a empresa, porém passam a
informação em média para quinze pessoas. Porém, quando o cliente está
satisfeito por ter vivido uma ótima experiência repassam a informação para
apenas seis pessoas. A avaliação constante do atendimento prestado, além de
colocar em contato com os clientes, permite melhorar o atendimento com base
em suas opiniões, desde que estas sejam aceitas e implementadas. Identificar e
descobrir os pontos fracos e fortes no atendimento praticado é de fundamental
importância para que se possa implementar as melhorias necessárias e corrigir o
que está errado, ou em desagrado ao cliente.
Para atingir um status de empresa modelo com foco voltado para seus
clientes, aconselha-se que a referida empresa, primeiramente passe por uma
mudança cultural, onde haja o reconhecimento de que a energia humana é o
maior recurso, pouco explorado, na maioria das organizações, pois é o
correspondente de alto valor dado a participação dos clientes. É importante que
se quebre antigos paradigmas, principalmente no que afetem os funcionários,
torná-los estrategistas e defensores da qualidade, para isto é necessário que a
empresa crie condições para que ele possa adquirir novos conhecimentos e
assim melhor qualificação, podendo interagir melhor com os clientes.
97
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHURCHIL Jr,. Gilbert A PETER, J. Paul. Marketing:criando valor o para o
cliente.São Paulo: Saraiva,2000
GORDON, Ian. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias
para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura,2000
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7a
Rio de
Janeiro:LTC, 1995.
KOTLER, PHILIP. Marketing para o Século XXI: como criar, conquistar e
dominiar mercados .5a São Paulo: Futura, 1999.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 4a ed.
São Paulo: Atlas, 1997.
MERLIN, Stone et al. Marketing de Relacionamento com os clientes 1a edição
São Paulo: Futura,2001.
NICKELS, G. William; WOOD, B. Marian. Marketing: relacionamentos, qualidade
e valor. 1a ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
98
VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento: after marketing. 1a ed. São
Paulo: Atlas, 1993.
ALBRECHT, Karl. A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente para o
centro de sua empresa, 6º Ed., São Paulo: Pioneira, 1999.
___________. & BRADFORD, Lawrence J. Serviços com qualidade: a vantagem
competitiva, São Paulo: Makron Books, 1992.
ALMEIDA, Sergio. Cliente eu não vivo sem você, 9º ed. Salvador, BA: Casa da
Qualidade 1995.
CHIAVENATTO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração; 4º ed., São Paulo:
Makron, 1993.
CDC: Código de defesa ao consumidor Lei nº 8.078, 11/09/90.
COBRA, Marcos. Administração de Vendas, 3º Ed., São Paulo: Atlas, 1991.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário da Língua Portuguesa,
2 ed.Rio de Janeiro, RJ: Nova Fronteira, 1986.
FNPQ, Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de excelência:
o estado da arte da Gestão da Qualidade Total. São Paulo, SP, 1995
GERBER, Michael. O mito do empreendedor: como fazer de seu
empreendimento um negócio bem-sucedido. São Paulo: Saraiva,1992.
HUBERMAN, Leo. História da riqueza do homem. 18 ed. Rio de Janeiro: Zahar,
1982.
IDEC, Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor , São Paulo: AVS, 1991.
99
LOBOS, Julio. Como dirigir a sua empresa de fora para dentro...e em alta
velocidade.São Paulo: Makron Books, 1998.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 4ª ed. São Paulo, SP: Atlas, 1996.
PORTER M. Vantagem competitiva, Rio de Janeiro: 1990.
SEWELL, Carl & Paul Brow. Clientes para sempre. São Paulo, SP: Harbra, 1993.
100
ANEXO 1
PRODUZINDO O MATERIAL
IPEM: Instituto de Pesos e Medidas; controla a qualidade e a quantidade de
produtos alimentícios e industriais, fiscaliza taxímetros, bombas de \combustíveis,
etc.
PROCOM: Proteção ao Consumidor; atende e encaminha todo o tipo de queixa
relacionada ao consumo.
CONAR: Centro Nacional de Auto Regulamento Publicitário; apura queixas de
propaganda enganosa.
PNQ: Prêmio Nacional da Qualidade; “O Prêmio Nacional da Qualidade é um
prêmio anual em reconhecimento ás empresas brasileiras que se destacam em
relação à qualidade e sua gestão. O Prêmio promove”:
A consciência de que a qualidade é um elemento cada vez mais importante para
a competitividade:
O entendimento dos requisitos para a excelência em qualidade;
A difusão das informações sobre as estratégias bem sucedidas para a
qualidade, e os benefícios advindos da implementação dessas estratégias”.
(FPNQ, 1995 p.4).
O PNQ é administrado pela fundação para o prêmio nacional da qualidade, uma
instituição independente do governo, mantida pela iniciativa privada.
Para serem premiadas, as empresas são avaliadas segundo os “Critérios de
Excelência”.
Estes critérios são referenciais de qualidade, adotados pelas empresas de
vanguarda, em todo o mundo. “O PNQ é inspirado nos principais prêmios
mundiais: o Malcolm Baldrige (Prêmio Americano), o Prêmio europeu e o
precursor de todos, o prêmio Deming (Prêmio japonês). O PNQ também
101
incorpora tópicos das normas ISO9004; e tem além disto, muito mais que um
conjunto de normas, constitui-se numa ferramenta de gestão estratégica, são
esses os critérios”:
102
ANEXO 2
Reportagens
Jornal Comunicandido - Rio, Maio de
2004
Porque Marketing de Relacionamento?
Willians Rezende
103
ANEXO 3
INTERNET
www.qualitividade.com.br/
Empresa
A Liderança
O Planejamento Estratégico
O Foco no cliente e no Mercado
A informação e Análise
A Gestão de Pessoas
A Gestão de Processos
www.grito.com.br
Marketing de Fidelização
Adriana Jordan
www.institutomvc.com.br
Como vender mais (e melhor) em 2002
Ter foco no cliente
Diferenciar ou fidelizar clientes
Aprender com os clientes
Desenvolver a liderança de vendas
Material retirado do programa Vendas Consultivas e dos vídeos ¨Como Vender se o Cliente
está Fugindo de Nós¨ e ¨Liderança Estratégica em Vendas¨
Fidelização de Clientes – Medindo, gerenciando e Criando Valor
Considerações Sobre Ética
www.acomp.com.br
Pós-Venda é Oportunidade para Fidelizar Clientes
www.portaldomarketing.com.br/artigos
Marketing de Relacionamento
www.empresario.com.br
104
Como Vender e Manter o Comprador Satisfeito
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
02
AGRADECIMENTOS
03
DEDICATÓRIA
04
RESUMO
05
METODOLOGIA
06
SUMÁRIO
07
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I – MARKETING VOLTADO PARA O CLIENTE
09
12
I.I - CONCEITO DE MARKETING
12
I.2 – ORIENTAÇÕES DO MARKETING
13
1.2.1 – Orientações para a produção
13
1.2.2 – Orientações para vendas
14
1.2.3 – Orientações para o marketing
14
1.2.4 – Marketing voltado para o cliente
14
105
CAPÍTULO
II – MARKETING DE RELACIONAMENTO: UMA ESTRATÉGIA
PARA A FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE
II.1–
CAPACIDADES
ESTRATÉGICAS
16
PARA
O
MARKETING
RELACIONAMENTO
17
II.1.1 – Pessoal
17
II.1.2 – Tecnologia
18
II.1.3 - Conhecimento e percepção
18
II.1.4 - Processos
19
II.1.5 – Cultura e Valores
19
II.1.6 – Liderança
19
II.1.7 - Estratégia
20
II.1.8 - Estrutura
21
II.2 -
DE
RELACIONAMENTOS COMO ESTRATÉGIA: SELEÇÃO E REJEIÇÃO E
CLIENTES
II.2.1 - Recompensa e investimento
21
22
II.2.2 - Administração
22
II.2.3 - Disciplina
23
II.2.4 - Demissão
23
II.3 -
NOVOS PAPÉIS PARA O PROFISSIONAL DE MARKETING
II.4 -
BANCO DE DADOS
CAPTIULO III – PARADIGMAS
CAPÍTULO IV - O CONSUMIDOR ENTRA EM FOCO
24
25
27
36
106
CAPÍTULO V - COMO AS EMPRESAS ESTÃO VOLTANDO-SE PARA SEUS
CLIENTES
44
CAPÍTULO VI – TENTANDO ENCANTAR O CLIENTE
54
6.1 – Gestão da qualidade
65
6.2 – Importância da qualidade em serviços
6.3 – Fidelização de cliente
69
72
6.4 – Importância das pessoas na fidelização
78
6.5 – Definição do mercado alvo – segmentação
CAPÍTULO
81
VII – PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS E MOMENTO DA
VERDADE
83
CONCLUSÃO
91
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
94
ANEXOS
97
ÍNDICE
FOLHA DE AVALIAÇÃO
101
104
107
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito:
Avaliado por:
Conceito:
Avaliado por:
Conceito:
Conceito Final: