UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
THIAGO BECKERT OTTO
IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA DE
SISTEMAS DE AUTOMATIZAÇÃO
JOINVILLE - SC
2010
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
THIAGO BECKERT OTTO
IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA DE
SISTEMAS DE AUTOMATIZAÇÃO
Trabalho de Graduação apresentado à
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para obtenção do título
de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Orientador: Dr. Lírio Nesi Filho
Joinville - SC
2010
THIAGO BECKERT OTTO
IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA DE
SISTEMAS DE AUTOMATIZAÇÃO
Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de
Santa Catarina.
Banca Examinadora:
Orientador:
______________________________________
Professor Lírio Nesi Filho, Dr.
Membro:
______________________________________
Professor José Oliveira da Silva, Dr.
Membro:
______________________________________
Professor Adalberto José Tavares Vieira, Dr.
Joinville, 16 de novembro de 2010
”Nunca tivemos tantas opções para decidir nosso destino.
Nenhuma escolha será boa, porém, se não soubermos
quem somos.”
Peter Drucker
AGRADECIMENTOS
Ao professor Lírio, com seus sábios conselhos e dedicação de tamanha importância
para construção deste trabalho.
À minha mãe que sempre fez parte da minha vida, com bastante apoio. Sou
completamente grato a toda suas conquistas, buscadas com determinação e amor.
Ao meu pai, pelos espaços concebidos aos ensinamentos dados.
À Rafaela, meu amor, por sempre estar do meu lado, me compreendendo e me
respeitando.
À minha família, formada por pessoas com características diferentes, porém sinceras
umas com as outras.
Aos meus amigos, os verdadeiros, por serem bastante importantes para mim.
Enfim, a todos que direta ou indiretamente contribuíram para que este trabalho
pudesse ser realizado.
THIAGO BECKERT OTTO
IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA DE
SISTEMAS DE AUTOMATIZAÇÃO
RESUMO
As empresas competem entre si visando satisfazer as necessidades de seus clientes. Lidam
constantemente com desafios, necessitando tomar decisões importantes que as levam a
determinado caminho perante este mercado competitivo. O planejamento estratégico é uma
ferramenta administrativa que transmite o conhecimento para a organização com suas
características e com informações do ambiente em que está inserida, a fim de tomar decisões
eficientes. No entanto, muitas empresas não determinam suas estratégias, utilizando de
experiências e intuições para executarem suas atividades e, ainda, aquelas em que seus
produtos estão ligados diretamente com a alta tecnologia, estão sujeitas a serem mais
prejudicadas por não apresentarem soluções inovadoras para o mercado. Deste modo, o
presente trabalho tem por objetivo implantar o planejamento estratégico em uma
microempresa que realiza projetos de automatização, para que a mesma administre seus
recursos e opere-os de maneira eficiente, evitando desperdícios de trabalho. Utilizou-se, nessa
perspectiva, pesquisa bibliográfica e exploratória, havendo estudos referentes ao planejamento
estratégico, coletas de informações sobre seus projetos específicos e prospecção de mercado.
Pôde-se determinar, portanto, a identidade organizacional da microempresa estudada, através
do diagnóstico empresarial e da análise ambiental, como também, planos de ação para que as
estratégias definidas neste trabalho sejam executadas e acompanhadas, visando o crescimento
contínuo da empresa.
PALAVRAS-CHAVE: Mercado competitivo. Planejamento estratégico. Crescimento
contínuo.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de Planejamento Estratégico .................................................................18
Figura 2 – Fases do projeto ..................................................................................................24
Figura 3 – Sistema de automatização ................................................................................... 29
Figura 4 – Indústrias contatadas ........................................................................................... 30
Figura 5 – Sistema instalado nas indústrias contatadas........................................................ 31
Figura 6 – Proposta de modelo do Planejamento Estratégico .............................................. 32
Figura 7 – Intensidade das forças ......................................................................................... 36
Figura 8 – Estrutura da Empresa .......................................................................................... 43
Figura 9 – Orçamento da Empresa para os próximos anos .................................................. 45
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Notas para as cinco forças .................................................................................. 19
Tabela 2 – Avaliação das cinco forças ................................................................................. 35
Tabela 3 – Análise da atratividade do setor .........................................................................37
Tabela 4 – Fatores chave de sucesso .................................................................................... 38
Tabela 5 – Notas para comparativo entre as áreas funcionais .............................................. 40
Tabela 6 – Comparativo entre as áreas funcionais ............................................................... 41
Tabela 7 – Objetivos das áreas funcionais ........................................................................... 44
Tabela 8 – Plano de Ação para Marketing ........................................................................... 47
Tabela 9 – Plano de Ação para Engenharia ..........................................................................48
Tabela 10 – Plano de Ação para Suprimentos......................................................................49
Tabela 11 – Plano de Ação para Informática .......................................................................50
Tabela 12 – Plano de Ação para Finanças............................................................................ 50
LISTA DE ABREVIATURAS
AGVs
Automated Guided Vehicles (Veículos Guiados Automaticamente)
CLPs
Controladores Lógico Programáveis
CNC
Comando Numérico Computadorizado
ERP
Enterprise Resource Planning (Planejamento dos Recursos Empresariais)
FCSs
Fatores Chave de Sucesso
LV
Lucro com Vendas
PVC
Policloreto de Vinila
SWOT
Strengths,
Weaknesses,
Opportunities,
Oportunidades e Ameaças)
UEN
Unidades Estratégicas de Negócios
Threats
(Forças,
Fraquezas,
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 13
2.1 COMPETIÇÃO .............................................................................................................. 13
2.2 ESTRATÉGIA ............................................................................................................... 14
2.3 PLANEJAMENTO ........................................................................................................15
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................ 16
2.5 METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .....................................17
2.5.1 Modelo do Fernandes e Berton ................................................................................... 17
2.5.2 Modelo do Oliveira .....................................................................................................21
2.5.3 Modelo do Chiavenato e Sapiro .................................................................................. 21
2.6 GESTÃO DE PROJETOS ............................................................................................. 23
2.6.1 Projetos de Automatização .......................................................................................... 24
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................27
4 CARACTERIZAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................ 28
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .............................................................................. 28
4.2 APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA................................................................................. 31
4.2.1 Fase 1: Análise ............................................................................................................ 32
4.2.2 Fase 2: Formulação .....................................................................................................42
4.2.3 Fase 3: Implantação .....................................................................................................46
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 53
ANEXOS ............................................................................................................................. 55
APÊNDICES ....................................................................................................................... 58
11
1 INTRODUÇÃO
A sobrevivência da empresa está ligada com sua administração, precisando estar
pronto para mudanças e adaptar melhorias. Kwasnicka (1989) define administração como um
processo pelo qual o administrador é quem cria, dirige, mantém, opera e controla uma
organização.
Segundo Oliveira (2009a), a chave do sucesso de uma empresa relaciona-se com a
habilidade da alta administração em identificar as principais necessidades dos grupos da
organização, estabelecer algum equilíbrio entre eles e atuar com um conjunto de estratégias
que permitam a satisfação de cada grupo.
Para destacar-se neste mercado competitivo a corporação necessita ser inovadora,
apresentando soluções diferenciais visando otimizar seus resultados. O planejamento
estratégico contempla justamente este cenário orientando as tomadas de decisões dos gestores
para tornar a empresa competitiva.
A organização, nessa perspectiva, deve planejar seus recursos de modo a garantir
lucratividade para estar na frente de seus concorrentes. Possuir um diferencial competitivo é
almejado pelas empresas identificando e eliminando, quando possíveis, atividades que não
agregam valor para alcance da meta. Necessita-se, para isso, realizar processos enxutos
eliminando os desperdícios com rapidez e flexibilidade perante atendimento dos clientes e
confiabilidade de fornecedores.
O presente trabalho, diante deste contexto, tem por objetivo implantar o planejamento
estratégico em uma microempresa que realiza projetos de automatização, para que a mesma
administre seus recursos e opere-os de maneira eficiente, evitando desperdícios de trabalho.
Deste modo, o trabalho busca pautar-se na presente questão:
Quais as ações necessárias que devem ser executadas de modo a tornar competitiva
uma microempresa atuante em um mercado altamente tecnológico, diante de um prazo
estabelecido?
A empresa estudada, perante este cenário, realiza projetos de automatização para
diversas empresas fabris, através de equipamentos para transportar e abastecer matériasprimas em pó nas máquinas de fabricação. Foi realizado, nesta empresa, levantamento de
informações dos seus projetos de automatização para entender o mercado em que está
inserida, com intuito de visualizar a necessidade de implantar a estratégia na sua
administração.
12
Contemplam-se também, nesta pesquisa, os seguintes objetivos específicos:
 Conhecer as principais características da empresa estudada;
 Identificar suas potencialidades;
 Conhecer o mercado de atuação da empresa estudada;
 Estudar algumas metodologias sobre Planejamento Estratégico;
 Identificar um modelo de Planejamento Estratégico que seja adequado para a empresa;
 Preparar a empresa para as oscilações do mercado, tornando-a competitiva através de
planos de ação.
Perante os objetivos propostos, o trabalho está estruturado em cinco capítulos,
iniciando com a introdução.
O segundo capítulo contém teorias que foram utilizadas para resolução do problema
do trabalho. São abordados assuntos relacionados à competição, estratégia, planejamento,
planejamento estratégico, modelos de planejamento estratégico para implantar em empresas,
gestão de projetos e automatização.
O terceiro capítulo menciona a metodologia da pesquisa. Foram definidos o
procedimento, o local de aplicação, as fases, as atividades, as ferramentas e o tipo da
pesquisa.
O estudo de caso está descrito no quarto capítulo, relatando a empresa em estudo e
abordando as fases para implantação do planejamento, segundo uma adaptação dos modelos
abordados no atual estudo.
Em conseqüência dos estudos e análises realizadas em campo, o quinto capítulo faz as
considerações finais sobre o que foi estudado e implantado, havendo recomendações para
trabalhos futuros. Posteriormente, as referências bibliográficas são mencionadas uma vez que
foram utilizadas para realização deste trabalho.
13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 COMPETIÇÃO
Com as constantes mudanças nos cenários econômicos, tanto mundial, quanto
nacional, tornando o mercado cada vez mais competitivo, exige-se das organizações a
excelência nas execuções de suas atividades. Diante disso, buscam continuamente em serem
mais enxutas, produtivas, interligadas e mais próximas dos clientes.
Bushidô (2007), ao adaptar a obra do general Sun Tzu, descreve como conquistar o
inimigo, por analogias, trocando-se palavras-chaves por outras, gerando um raciocínio que as
empresas poderiam seguir para estarem a frente de seus concorrentes. Palavras-chaves
trocadas como “guerra” por “mercado competitivo” e “morte” por “falência”.
“A arte da guerra é questão vital para o Estado. É o âmbito onde a vida e a morte são
fundamentadas, um caminho que leva à aniquilação ou determina a sobrevivência. Deve ser
examinada com cuidado e nunca negligenciada” (SUN TZU apud BUSHIDÔ, 2007, p. 25).
Chiavenato e Sapiro (2003) mencionam que a competição está presente em todos os
sentidos da vida, caracterizadas como competição biológica, competição militar, competição
política, competição esportiva e competição nos negócios.
A competição biológica surgiu com o aparecimento da própria vida obtida ao acaso e
às leis das probabilidades, encontrando as combinações de recursos que melhor
correspondiam às suas diversas características. A estratégia não era utilizada neste tipo de
competição.
O conceito de estratégia surgiu com a competição militar. Os militares pensavam antes
de agir nas batalhas que enfrentavam. As guerras foram, com o passar do tempo, sendo
aprimoradas no quesito estrategista.
A competição política, neste contexto, traz ensinamentos para os estrategistas de
negócios, os quais utilizam a capacidade de raciocínio lógico enfatizando destaques na
competição.
A competição esportiva, todavia, está ligada no aumento da qualidade de vida do
homem, tornando-o mais poderoso. Há a necessidade do indivíduo em viver com a sociedade,
de explorar, conhecer e de vencer o outro, através de estratégias.
A competição nos negócios exige estratégias implantadas. Para Oliveira (2009a), os
estrategistas visam utilização adequada dos recursos tecnológicos, físicos, financeiros e
14
humanos. Nesse sentido, segundo Chiavenato e Sapiro (2003), a competição nos negócios
passou pelas seguintes fases:
 Revolução Industrial, criando as organizações industriais e comerciais, aumentando,
assim, a oferta de capital e de crédito.
 O início do século XX, iniciando com a produção em massa.
 O planejamento estratégico formal e tradicional, havendo transferência do
planejamento estratégico da área militar para o mundo empresarial.
 Modelo criado da análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats),
ou seja, diagnóstico interno dos pontos fortes e fracos da organização e análise das
oportunidades e ameaças do ambiente externo.
 Unidades estratégicas de negócios (UEN), buscando planejamento mais dinâmico em
função da complexidade do ambiente externo.
 Competências organizacionais, criando vantagens competitivas projetando novos
mercados para os produtos e serviços da organização e desenvolvendo habilidades
para suprir tal mercado projetado.
 Atualidade, necessitando o planejamento estratégico ser contínuo e ininterrupto para
atender as necessidades oscilantes do mercado.
2.2 ESTRATÉGIA
A estratégia orienta os objetivos dentro de um comportamento holístico da
organização, que necessita de indicadores e demonstrações financeiras para ser avaliada
quanto ao seu desempenho e resultados. É melhor dimensionado a partir do momento em que
possui a participação de todos para sua formulação e tem sucesso quando todas estas pessoas
entendem e executam o objetivo almejado.
O compromisso da estratégia assegura a utilização da melhor maneira possível do
raciocínio estratégico e do plano estratégico, ou seja, compromete com os resultados do
processo de planejamento estratégico. Conforme Dagnino et al (2002), o foco é em
transformar o que se deseja alcançar em realidade.
Segundo Fernandes e Berton (2005), a estratégia possui importância, pois assume o
controle sobre o destino, enxerga as oportunidades, transforma ameaças em oportunidades,
define novos rumos para a organização, introduz a disciplina de pensar a longo prazo,
15
mobiliza recursos para objetivo comum, promove a mudança, vende idéias, desenvolve
processo educacional e incentiva a interação e a negociação.
Oliveira (2009a) define as estratégias em categorias voltadas a compra de empresas,
venda de empresas, fusões de empresas, alianças de empresas, globalização de empresas e
diversificação de negócios. Segundo o autor, as estratégias estabelecem os caminhos, os
cursos e os programas de ação que devem ser seguidos para alcançarem os objetivos
estabelecidos pela empresa.
O executivo estrategista, nesta perspectiva, possui características em ter atitude
interativa perante as questões estratégicas da empresa, saber administrar as turbulências que
ocorrem no ambiente das empresas, estar voltado para o processo de inovação, ter adequado
processo de tomada de decisões e de estabelecimento de prioridades, ter capacidade
administrativa para consolidar e perpetuar o negócio ao longo do tempo e ter um processo
adequado de controle administrativo e de autocontrole.
2.3 PLANEJAMENTO
O processo de planejamento é contínuo, criando-se uma “visão” a respeito do futuro
para tomadas de decisões necessárias. O planejador deve estender periodicamente seus planos
à medida que o tempo passa, devido turbulências do mercado. Conforme Corrêa e Corrêa
(2007), o período do tempo em que haja interesse em criar uma visão é chamado de horizonte
de planejamento.
Para Chiavenato e Sapiro (2003), o planejamento maximiza os resultados e minimiza
as deficiências através de princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade. A eficiência,
neste contexto, é o cumprimento do dever de maneira adequada, a eficácia obtém resultados
produzindo alternativas criativas, enquanto que a efetividade apresenta resultados globais ao
longo do tempo. Estes três princípios são os principais critérios de avaliação da gestão.
Para Tavares (2008) o planejamento é afetado por diversos recursos e fatores
abrangendo várias perspectivas, havendo o desafio de se estabelecer uma coerência entre os
objetivos e os meios para alcançá-los. É necessário identificar com clareza quem os afeta e
como são afetados, com intuito de direcionar ao melhor atendimento dos interesses da
organização. O autor define planejamento como “Conjunto previamente ordenado de ações
com o fim de alcançar-se posições futuras desejadas. Compreende o envolvimento de pessoas,
a alocação de recursos e de procedimentos para o desempenho das ações e o estabelecimento
16
do controle e avaliação necessários para estimar sua efetividade em relação ao que foi
estabelecido” (TAVARES, 2008, p. 68).
Oliveira (2009b) alerta que o planejamento não deve ser confundido com previsão,
projeção, predição, resolução de problemas e plano. Segundo o autor, este processo de
planejar envolve um modo de pensar, pois há questionamentos sobre o que fazer, como,
quando, quanto, para quem, por que, por onde e onde.
O planejamento, nesta perspectiva, possui três classificações denominadas de
planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional.
O planejamento estratégico está relacionado com objetivos de médio e longo prazo,
com estratégias e atitudes para atingimento destes objetivos afetando a empresa como um
todo, foco principal deste trabalho.
O planejamento tático, ou planejamento mestre, possui objetivos de médios prazos,
afetando parte da empresa que está sendo trabalhada. Visa otimizar determinada área da
empresa, com planos mercadológicos, financeiros, dos recursos humanos e da produção.
Necessita-se diferenciar o planejamento estratégico do planejamento tático, para
facilitar no processo decisório da organização. Oliveira (2009b) difere estes planejamentos em
aspectos, entre outros mencionados, como o planejamento estratégico ser de amplitude maior
e menos flexível, por considerar a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático
considera apenas uma parte dela.
O planejamento operacional está relacionado com execução dos trabalhos rotineiros,
organizados por planilhas para mapear tais execuções. É composta por planos de produção,
sendo elaborados por níveis inferiores da alta administração da empresa.
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O Planejamento Estratégico está ligado com a direção da empresa, tornando-a
competitiva no mercado atuante. Tal empresa passa a agir de maneira eficiente com as
mudanças de exigências do mercado.
Muitas empresas não adotam o planejamento estratégico, realizando atividades através
de intuições dos profissionais. Os resultados adquiridos poderiam ser gerados por intermédio
de outros caminhos mais enxutos, focando um plano a ser seguido, ou seja, resultados que
causem menos despesas para a empresa atingindo o mesmo objetivo ou, até mesmo,
resultados melhores.
17
Oliveira (2009b) estabelece algumas perguntas para saber se a organização realmente
possui um planejamento estratégico:
 Conhece seu negócio? Conhece as interações com outros negócios?
 Tem perfeita interação entre os fatores externos e os fatores internos em sua empresa?
 Conhece o que o mercado necessita? Sabe o que sua empresa pode oferecer para
satisfazer esse mercado?
 A sua empresa é padronizada nas atuações?
 Todos na empresa têm comprometimento e entendimento com os resultados
almejados?
 Possui caminhos alternativos para o caso do plano não der certo?
2.5 METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
São apresentados, neste estudo, três metodologias referentes o planejamento
estratégico, havendo semelhança e divergindo, basicamente, pelas etapas a serem seguidas
para implantar a estratégia dentro da organização.
2.5.1 Modelo do Fernandes e Berton
Segundo estes autores, esta metodologia é aplicável em qualquer empreendimento que
necessite da administração, havendo três etapas: análise, formulação e implantação, conforme
visto na figura 1.
A primeira etapa consiste na definição do negócio e análises do ambiente inserido e da
organização como um todo, sendo que, após isto, faz-se um comparativo entre estas análises.
O negócio está relacionado com as atividades principais da organização. Deve ser
claro e objetivo, pois estabelece os limites da atuação da empresa. Estes autores definem
algumas recomendações como: pensar no negócio com os olhos da concorrência ampliada e
de produtos substitutos, nos serviços que o produto presta ao cliente e pensar em como
satisfazer o cliente com o uso do produto.
A análise do ambiente é uma das principais etapas da administração estratégica, uma
vez que o seu monitoramento pode identificar riscos e oportunidades, e ignorando-a haverá,
possivelmente, rompimento da empresa fazendo com que haja crescimento de forma
desordenada e obsoleta.
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Figura 1 – Modelo de Planejamento Estratégico
Fonte: Fernandes e Berton (2005), p. 3
O ambiente é dividido em dois níveis: o ambiente geral referente às forças externas
que influenciam a organização e o ambiente operacional, tratando-se das atividades internas à
empresa.
O ambiente geral, também definido como macroambiente, é considerado como uma
situação imposta, de difícil mudança por parte da grande maioria de empresas. Há mudanças
somente com o passar dos anos, refletindo as conquistas e aspirações da sociedade.
As empresas devem investigar e entender quatro forças que representam este cenário
geral: político-legais, econômicas, tecnológicas e sociais. Deve, ainda, prever cenários para
diferenciarem-se e atender as exigências deste mercado.
O ambiente operacional, todavia, refere-se às ações tangíveis da organização
integrando os clientes, fornecedores, concorrentes e produtos. As técnicas e metodologias
para mapear o ambiente operacional, segundo este modelo, consiste em analisar a estrutura da
indústria, o ciclo de vida do setor, o tamanho e crescimento do mercado, a atratividade do
setor e a estratégia da concorrência.
Para analisar a estrutura da indústria, neste contexto, baseia-se no modelo das Cinco
Forças (PORTER, 1986). Neste modelo, o desempenho de uma empresa está relacionado a
dois motivos: o desempenho estrutural do setor e o posicionamento da empresa nesse setor.
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As cinco forças visam análises relacionadas à concorrência: ameaça de novos concorrentes,
rivalidade em relação aos concorrentes existentes, ameaça de produtos e serviços substitutos,
poder de compra dos clientes e poder de negociação dos fornecedores.
Segundo Fernandes e Berton (2005) estas avaliações das cinco forças podem ser
implantados mediante o uso de uma planilha eletrônica contendo alguns fatores para análise.
Nestes fatores são geradas notas determinando o grau de intensidade que cada uma das cinco
forças exerce sobre o mercado, conforme auxílio da tabela 1.
Tabela 1 – Notas para as cinco forças
NOTAS
1 -TOTALMENTE FALSA OU NÃO SE APLICA AO SETOR
2 - É FALSA, MAS PODE SER VERDADEIRA SOB CERTAS CONDIÇÕES
3 - PARCIALMENTE FALSA E PARCIALMENTE CORRETA
4 - CORRETA, MAS PODE SER FALSA SOB CERTAS CONDIÇÕES
5 - TOTALMENTE CORRETA
RESULTADO - INTENSIDADE DA FORÇA
BAIXA
MÉDIA
ALTA
Fonte: Fernandes e Berton (2005), p. 82 e 84
0 - 34
35 - 70
71 - 100
Quanto ao ciclo de vida do setor, refere-se a uma sistemática existente em toda
indústria baseado em quatro etapas: introdução, crescimento, maturidade e declínio, sendo
que o período referente à maturidade está relacionado diretamente com as tecnologias
concorrentes, podendo, assim, ser prolongado ou encurtado.
A análise do tamanho e do crescimento do mercado, por sua vez, refere-se a
participação de determinada empresa perante mercado que está inserida. É obtida através de
uma fórmula lógica envolvendo dados do faturamento desta organização e dividindo-os pela
estimativa do mercado, quantificando as possibilidades de ganho desta empresa.
Para estudo da atratividade do setor, devem-se identificar os fatores externos críticos e
extrair as oportunidades e as ameaças associadas ao negócio da organização. Os fatores
externos crítico são os fatores de mercado, competitivos, tecnológicos, sociais, econômicos e
governamentais. Diferenciam-se estes fatores conforme posicionamento do item no presente e
posicionamento do item no futuro.
Referente à estratégia da concorrência, nesta perspectiva, é observado cada
concorrente atuante no setor e não somente as forças genéricas e abstratas de todo o setor.
Para tanto, é necessário identificar os fatores-chave de sucesso (FCSs) da empresa, ou seja,
20
para as exigências do setor em que a empresa está inserida, busca-se um diferencial
competitivo a fim de atender fatores almejados pelos clientes.
A análise da organização, após término da análise do ambiente, tem por objetivo
mapear as qualidades e deficiências existentes da empresa frente ao mercado de atuação. As
etapas para o diagnóstico da organização estão em identificar as competências e em analisar
as estratégias genéricas e as áreas funcionais da empresa, sendo delimitada pelos recursos que
a empresa possui. Avaliam-se, para tanto, a importância destes recursos com a descrição do
talento que exerce sobre as atividades.
Para definição das estratégias genéricas, neste contexto, é necessário que a empresa
examine seu perfil quanto à liderança em custo, diferenciação e enfoque, ou seja, realizar um
mapeamento das características que levam a empresa em ser líder em custos, possuir
diferenciação nos seus processos e produtos e para qual mercado está voltado seu negócio.
Na segunda etapa desta metodologia formula-se a missão, a visão, os objetivos e as
estratégias gerais e específicas da empresa. Após mapear os objetivos almejados, bem como
as estratégias para alcance destes objetivos, determinam-se os pontos fracos e fortes e as
oportunidades e ameaças, através da análise SWOT.
Após definição dos objetivos e estratégias, realiza-se o orçamento, traduzindo em
valores tudo aquilo que a empresa pretende colocar em prática, definindo metas financeiras de
receitas, gastos e investimentos a serem executados. Inicia-se com a previsão de vendas
gerada, para então planejar todas as demais necessidades.
A terceira etapa deste modelo consiste na implantação de todo o estudo das etapas
anteriores. São considerados os fatores humanos e comportamentais interferindo para que esta
fase seja efetivada, analisando o que motiva as pessoas, a cultura da empresa, dimensão dos
recursos, comunicação das estratégias e a tecnologia utilizada na estratégia.
A mudança, diante disso, que irá ocorrer com esta implantação deve concordar com a
estratégia proposta e com a cultura que a empresa apresenta. Deve-se saber se as pessoas da
organização aceitarão ou não o que foi formulado, informando o responsável por determinada
atividade e como irá executá-la, quando ocorrerá e quais métricas serão adotadas, através de
planos de ação.
Para finalizar os processos citados neste modelo tem-se a aprendizagem, resultando no
crescimento da organização devido importância nos alcances contínuos de resultados futuros.
Os processos nunca são estáticos e a estratégia só acontece na implantação e com ajustes
durante sua execução, pois os clientes mudam seus desejos, a economia e a política tomam
rumos diferentes em diversos períodos e novas tecnologias surgem no mercado.
21
2.5.2 Modelo do Oliveira
Este modelo foi desenvolvido com realizações de trabalhos e contatos em empresas e
consultores durante seminários, cursos e consultoria dentro de diversas empresas.
Segundo o autor, as etapas para elaboração e implementação do planejamento
estratégico são definidos em quatro fases denominadas de diagnóstico estratégico, missão da
empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliação.
A fase 1, referente ao diagnóstico estratégico, está relacionada com análise e
verificação da situação da empresa na atualidade com aspectos internos e externos. Trata-se
das identificações de visão e das análises externa e interna.
A fase 2 orienta a empresa com sua estratégia, definindo a missão, os propósitos atuais
e potenciais, estruturação e debate dos cenários e no estabelecimento da postura estratégica.
A fase 3, todavia, descreve o caminho que a organização deve seguir para alcançar o
objetivo almejado. É dividido nos instrumentos prescritivos e instrumentos quantitativos. O
primeiro estabelece objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas, projetos e planos de ação
da empresa. No segundo instrumento são analisados estes itens estabelecidos no sentido de
dimensionar os recursos necessários e expectativas de retorno para alcance das metas.
Por último, este modelo apresenta a fase 4 com o controle e avaliação dos estudos.
Avalia-se como a empresa está posicionada perante o mercado e qual o controle deve ser
adotado para garantir os objetivos estabelecidos. Envolve:
 Analisar os indicadores de desempenho, estabelecidos na fase do diagnóstico
estratégico;
 Avaliar o desempenho dos profissionais relacionados no processo;
 Comparar o desempenho real com todos os planos estabelecidos;
 Analisar os desvios dos objetivos, metas, desafios e projetos estabelecidos;
 Tomar decisões para corrigir eventuais desvios das análises anteriores;
 Acompanhar para avaliar a eficiência e eficácia da ação de natureza corretiva;
 Adicionar conteúdos no processo de planejamento para trabalhos futuros.
2.5.3 Modelo do Chiavenato e Sapiro
Este modelo é dividido em cinco fases principais constituída de concepção estratégica,
gestão do conhecimento estratégico, formulação estratégica, implementação da estratégia e
avaliação estratégica.
22
Na fase 1, concepção estratégica, são definidos a missão, valores, visão e objetivos
organizacionais, entendendo o negócio da empresa, quais os clientes, quais os resultados e a
quem interessa chegar a tais resultados.
Primeiramente trabalha-se no âmbito interno da empresa, capacidades e competências
para cumprir suas metas. Para estes autores, a intenção estratégica somente pode existir
quando todas as pessoas da organização buscam um desempenho único e significativo. É
preciso identificar também, todavia, as circunstâncias externas da empresa, ou seja, estratégia
dos clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes.
A missão organizacional, diante disso, corresponde à causa pela qual a empresa deve
atuar, declarando seu propósito em termos de produto e de mercado. A empresa deve definir
sua missão, estabelecendo os tipos de atividades que se concentra. Com isso, pode-se definir o
seu negócio afim do entendimento do que o cliente busca comprar com tal produto ou serviço.
É necessário que ocorra sempre a redefinição deste negócio, atualizando constantemente a
missão, devido exigências do mercado.
Segundo estes autores, a empresa deve avaliar suas competências entre diversos
departamentos e trabalhar sistematicamente novos processos. Com isso, chega-se a visão
organizacional, explicando o motivo da dedicação do trabalho, investimento e negócios de
todos. Deve descrever as pretensões da empresa no futuro, exigindo uma liderança aberta e
decidida para que possa estimular o sentido desta visão em todas as pessoas da organização.
Os objetivos organizacionais, por sua vez, possuem um processo complexo e dinâmico
uma vez que as empresas buscam diversos objetivos para atender seus clientes, fornecedores e
funcionários. Apresenta, nesta perspectiva, uma situação futura justificando suas atividades e
existência, deixando sua imagem entendida aos objetivos pretendidos.
Na fase 2 trabalha-se na gestão do conhecimento estratégico envolvendo diagnóstico
externo, diagnóstico interno e construção de cenários.
O diagnóstico externo, diante disso, estuda as ameaças e oportunidades do mercado
através da avaliação deste mercado, dos negócios, da evolução setorial e das forças
competitivas.
O diagnóstico interno, por sua vez, opera com as unidades de negócio e áreas de
suporte da organização, lidando com os principais desenvolvimentos e capacidades
competitivas, definindo, portanto, os pontos fortes e pontos fracos da organização.
A fase 3, contudo, é caracterizada pela formulação estratégica para definição do valor
e, conseqüentemente, do posicionamento competitivo. Esta etapa vislumbra a implementação
23
do plano estratégico após entendimento da fase anterior, definindo a política de negócios,
modelos dinâmicos de concorrência e definição dos objetivos.
A fase 4 trata-se, todavia, da implementação estratégica, abordando alguns programas
para colocar em prática o planejamento estratégico estabelecido até então. Desenvolve, nesse
sentido, a liderança para competir eficientemente envolvendo a cultura e o poder da empresa.
Para finalizar este método, na fase 5 realiza-se a avaliação e a reavaliação estratégica
com auditoria de desempenho dos resultados. Apresenta os critérios de mensuração de
desempenho por indicadores e conceituação de gestão do clima organizacional.
Segundo estes autores, a estratégia deve ser avaliada continuamente no decorrer das
suas atividades e não somente no fechamento por completo deste modelo.
2.6 GESTÃO DE PROJETOS
“Um projeto é um empreendimento temporário, com datas de início e término
definidas, que tem por finalidade criar um produto ou serviço único e que está concluído
quando suas metas e objetivos foram alcançados e aprovados pelos stakeholders”
(HELDMAN, 2006, pag. 2 e 3). Os stakeholders são pessoas ou organizações que possuem
interesse no projeto e, sendo assim, são influenciados com os resultados.
Os responsáveis pelo projeto geralmente são profissionais generalistas, assumindo
compreensão de diversas competências. Tem por especialidade resolver problemas, contando
com um time de responsáveis técnicos para auxiliá-lo.
O gerenciamento de projetos, diante disso, tem como função acompanhar o projeto,
organizá-lo e monitorá-lo diante do andamento de suas atividades. Segundo Maximiano
(2009) há casos em que os projetos necessitam ser encerrados ou prorrogados, devido
acidentes, eventos imprevistos, falta de recursos ou não cumprimento do prazo estabelecido
para sua execução.
Ao optar na adaptação de um projeto, a organização necessita avaliar para qual
objetivo deseja atingir a fim de garantir o seu sucesso. Vargas (2005) menciona que os
critérios mais importantes são: realismo, capacidade, flexibilidade, facilidade de uso, custo e
facilidade de informatização.
Conforme Valeriano (1998), as fases para realização de um projeto são: concepção,
planejamento e organização, implementação e encerramento, havendo sempre a transição
entre estas fases, conforme figura 2.
24
Figura 2 – Fases do projeto
Fonte: Valeriano (1998), p. 378
2.6.1 Projetos de automatização
Uma manufatura ineficiente não suportará o crescimento dos negócios, afastando o
lucro da empresa. A automatização, considerada como um meio de serviços para atingir o
objetivo, melhora os processos produtivos tornando a organização competente em relação aos
seus concorrentes perante a competitividade do mercado.
A primeira evolução industrial foi caracterizada pela mudança operacional nas
indústrias substituindo-se o homem por máquinas, denominada mecanização. Assim, tem-se
conseguido maiores velocidades na execução das tarefas, menores tempos de paradas, menor
número de acidentes e a obtenção de produtos com melhor qualidade e padronizados. Para
Moraes e Castrucci (2001) automação é um sistema suportado por computadores que
substitua o trabalho humano, visando soluções rápidas e econômicas para atingir os objetivos.
25
São de extrema importância, nesta perspectiva, os CLPs (controladores lógicoprogramáveis). Permitem a confiabilidade operacional, funções matemáticas, controle da
qualidade, informações para relatórios, comunicação em rede e simplificação em painéis
elétricos para uso operacional.
“É um dispositivo digital que controla máquinas e processos. Utiliza memória
programável para armazenar instruções e executar funções específicas” (MORAES E
CASTRUCCI, 2001, p. 16).
Ao longo da história, a automatização passa por etapas de melhorias. Delgado (2010)
explica que havia elevado número de operadores e grande existência de estoques e, após a
década de 60, reduziram-se os estoques a nível mínimo, houve inserção de máquinas mais
sofisticadas conhecidas como CNC (comando numérico computadorizado), robôs para
manipulação, sofisticação das fabricações através de manuseamento automático AGV’s
(automated guided vehicles), reduzindo o número de trabalhadores operacionais.
“A integração e a automatização fabril são processos complexos (...) os objetivos
específicos de médio e longo prazo necessitam estar devidamente fundamentados e serem
conhecidos por todos. Só desse modo pode haver sintonia, participação, motivação e,
consequentemente, uma implementação correta” (DELGADO, 2010).
Segundo Tovar (1996) as empresas que procuram investir em um sistema de
automatização estão visando obter lucro, pois contribui no aumento da competitividade. Para
este autor, os benefícios são:
 Redução de custos de mão-de-obra;
 Redução de custos de estoque;
 Otimização do processo de compras graças ao controle de produção em tempo real;
 Aumento da qualidade dos produtos;
 Aumento da disponibilidade dos produtos;
 Aumento da flexibilidade da produção.
Dicasali apud Delgado (2010), neste contexto, orienta os fatores que necessitam de
atenção nestes projetos:
 Definir os problemas e expectativas da implementação da automatização;
 Formar as pessoas para a mudança;
 Identificar a tecnologia requerida;
 Formalizar políticas de operação;
 Estabelecer laços de trabalho com fornecedores;
26
 Acompanhar o progresso da implantação.
As causas do insucesso da implantação de um sistema de automatização, contudo,
segundo Hegland apud Delgado (2010) são:
 Requer cooperação de todas as pessoas envolvidas neste sistema;
 Amortização lenta. Os administradores resistem a investimentos que possuem esta
característica;
 Nível operacional mais sofisticado, havendo custos com qualificação operacional.
Segundo Sighieri (1998) as vantagens dos sistemas automáticos estão em melhorar a
qualidade nos produtos, aumento da produção e segurança no trabalho operacional. “Para
compreender o funcionamento de um controle automático basta observar como agiria uma
pessoa se tivesse que controlar manualmente uma variável” (SIGHIERI, 1998, p.4).
Verifica-se, portanto, que as empresas de automatização estão inseridas em um
mercado altamente tecnológico e competitivo, devendo planejar suas atividades para alcance
dos objetivos de forma eficiente.
27
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo será entendida a metodologia da pesquisa que foi utilizada para atingir
o objetivo proposto no trabalho, descrevendo, assim, todas as etapas realizadas.
Segundo Gil (2002) a pesquisa é criada através de um processo que passa por vários
estágios, desde a formulação do problema até a apresentação dos resultados, utilizando-se de
conhecimentos, métodos e técnicas científicas.
Perante os tipos de pesquisa existentes, utilizou-se pesquisa bibliográfica e
exploratória, havendo estudos referentes ao planejamento estratégico e projetos de
automatização, observações diretamente na empresa estudada e prospecção de mercado
através de ligações para indústrias do ramo plástico.
Para tanto, trabalhou-se em campo. Para Cruz e Uirá (2003), a pesquisa de campo
requer uma análise qualitativa diante dos resultados adquiridos de coleta e apresentação de
dados. São utilizados questionários, entrevistas e procedimentos estatísticos como
instrumentos para a coleta de dados. Fatos estes que ocorreram no atual trabalho.
A primeira etapa do estudo foi baseada na pesquisa bibliográfica com referenciais
teóricos publicados em livros e artigos que abordam sobre competição, planejamento,
estratégia e modelos de planejamento estratégico para implantação em empresas, além de
assuntos referentes a projetos e automatização.
O trabalho passa, na próxima etapa, para pesquisa exploratória visando conhecer os
fatos e fenômenos relacionados aos projetos de automatização da organização em estudo,
através de reuniões com os responsáveis e coleta de informações de algumas revistas do
mercado em que atua. Além disso, foram realizadas ligações para diversas empresas do ramo
plástico, potenciais usuários destes equipamentos, a fim de obter informações sobre as
necessidades do uso de sistemas automatizados e, conseqüentemente, entendimento do
mercado em que a empresa estudada está inserida.
A última etapa do trabalho consiste na implantação do planejamento estratégico para a
organização estudada, de modo a mapear uma diretriz para tomada de decisões, seguindo os
modelos de planejamento estratégico estudados.
28
4 CARACTERIZAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa em estudo está genericamente denominada como Alimbag. Foi fundada em
2005 atuando no ramo de engenharia industrial, prestando serviços de consultoria em diversas
indústrias situadas no Brasil, precisamente na cidade de Joinville, estado de Santa Catarina.
Realizava, nessa perspectiva, trabalhos de redução de custos nos processos, arranjo
físico/layout de produção e otimização em estoques de matérias-primas, materiais em
processo e produtos acabados.
Após dois anos de atuação, a empresa agregou novas atividades desenvolvendo
projetos de automatização para alguns clientes do ramo plástico, fabricantes de tubos, forros
e/ou perfis de PVC (policloreto de vinila). Fato este representado pela padronização de
necessidade de seus clientes com melhorias no transporte e armazenagem dos materiais,
redução de desperdício de material e custos de mão-de-obra operacional. O fator que levou a
Alimbag em restringir para este nicho, o plástico, foi decorrente da experiência dos
funcionários com atuação profissional anteriores neste ramo e por causa dos clientes em
carteira, na sua maioria, serem desta área. Foram realizados, então, parcerias em alguns
clientes para desenvolver tais equipamentos.
Passou a lidar, perante este contexto, com equipamentos para transporte pneumático
de materiais em pó e sistemas de automação para controle de tais equipamentos em
funcionamento, com uso de CLPs. Dimensiona, nesse sentido, os processos de fabricação das
indústrias e apresenta um projeto específico para automatizar o transporte das matérias-primas
e abastecer as máquinas produtivas.
Em 2008, focou suas atividades com estes equipamentos eliminando os serviços de
engenharia industrial. Devido esta mudança, seus clientes passaram a ser exclusivamente
indústrias do ramo plástico fabricantes de tubos, forros e/ou perfis de PVC. Essas empresas,
em sua grande maioria, utilizam matérias-primas em pó, gerando contaminação no ambiente e
desperdício do material por ineficiência do sistema de alimentação manual.
Atualmente, a Alimbag busca tornar-se do ramo industrial para ser inscrita no mercado
como fabricante de equipamentos. Está construindo um galpão na zona industrial em Joinville
para que isso possa ser concretizado. Atende fábricas em todo território brasileiro, não
realizando exportações.
29
A Alimbag, após dimensionar a fabricação do cliente, cria um projeto que atenda as
necessidades específicas encontradas. Terceiriza, para tanto, a confecção dos equipamentos e
do sistema de automação (painel de comando CLP), e compra os componentes/acessórios
necessários para os equipamentos. O projeto é específico para cada realidade apresentada
pelos processos produtivos, mantendo organização, ritmo de produção na fábrica, eliminando
desperdícios de pó no ambiente e reduzindo os custos com mão-de-obra direta.
Os itens/equipamentos que compõe um sistema de automatização da empresa estudada
para transporte da matéria-prima e alimentação de máquinas, conforme figura 3, são:
recipiente para o material, alimentadores situados acima das máquinas produtivas, conjunto de
vácuo para sucção do material até os alimentadores, tubulações para o transporte do material e
do vácuo e um painel de comando central CLP para controlar toda a lógica deste sistema.
Figura 3 – Sistema de automatização
Fonte: Dados da pesquisa
A empresa é composta por dois sócios, funcionários A e B, com excesso de atividades
a serem executados. São polivalentes, atuando nas áreas de Marketing, Engenharia,
Suprimentos, Informática e Finanças, sem divisão estabelecida com os trabalhos. Utilizam o
senso comum para exercer as atividades diárias através da demanda de projetos que
venderem.O funcionário A possui experiência nos sistemas de automatização exercendo,
geralmente, as instalações e start-up dos equipamentos nos clientes, além de iniciar o projeto
com desenho técnico dos equipamentos a serem confeccionados. O funcionário B geralmente
fica com a parte comercial, vendas, compras e montagem dos equipamentos antes de serem
entregues aos clientes. Há, portanto, um indicativo a ser executado, porém a empresa não
possui delimitada exatamente as atividades de cada um destes dois funcionários.
30
Como um dos objetivos deste trabalho, conhecer o mercado em que a empresa
estudada está inserida, realizaram-se ligações para diversas indústrias brasileiras do ramo
plástico que utilizam compostos de PVC em pó em seus processos de produção, com auxílio
do apêndice A. A figura 4, nesta perspectiva, apresenta a classificação das indústrias
contatadas durante esta atividade, havendo 148 empresas de PVC no total, com distribuição
de 69 fabricantes de tubos, 61 fabricantes de forros, 20 fabricam perfis, 6 fazem compostos e
7 foram classificados como outros.
Figura 4 – Indústrias contatadas
Fonte: Própria
Observou-se, através destas ligações, interesse por diversas indústrias em adquirirem
os sistemas de automatização, entendendo o retorno que é gerado em suas fábricas. Em alguns
casos, já usufruíam estes equipamentos, porém não somente similar ao sistema que a Alimbag
oferece, mas também outras soluções que automatizem sua fabricação, satisfazendo, portanto,
a mesma necessidade. A figura 5 apresenta os sistemas em que as empresas contatadas
possuíam na sua fabricação, sendo que 65 abastecem as máquinas manualmente, 29 possuem
solução a vácuo já instalado (similar ao da Alimbag), 11 possuem manuseio dos materiais até
as máquinas por gravidade, 11 por rosca mecânica e 32 optaram por não fornecer esta
informação.
O resultado, em suma, foi que os clientes potenciais necessitam de um sistema de
automatização para melhorarem seus processos, contudo há certo bloqueio devido o alto valor
de investimento destes equipamentos.
31
Figura 5 – Sistema instalado nas indústrias contatadas
Fonte: Própria
4.2 APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A metodologia utilizada para implantação do planejamento estratégico na Alimbag
deve satisfazer as seguintes realidades da empresa, apresentadas pelos funcionários:
 Recente projeto realizado que alavancou desenvolvimento dos equipamentos: a
empresa passa a partir do mês de Julho/2010 a fornecer, também, equipamentos
automatizados de dosagem e pesagem dos materiais em pó.
 Falta de padronização na execução das atividades;
 Falta de controle da qualidade dos produtos, acompanhamento dos fornecedores;
 Dificuldade em identificar as competências da Empresa;
 Dificuldade em estabelecer os pontos fracos e pontos fortes, ameaças e oportunidades;
 Falta de visão de longo prazo;
 Falta de informações atualizadas do mercado em que atua.
Deste modo, considerando o foco do estudo, optou-se em aplicar os modelos de
planejamento estratégico que foram analisados especificamente neste trabalho, estruturandoos de acordo com a figura 6, com ênfase principal da ordem de aplicação desenvolvida pelos
autores Fernandes e Berton (2005). Inicia-se com a análise do ambiente, fato este uma das
maiores necessidades da Alimbag. A formulação das estratégias foram direcionadas às áreas
de Marketing, Engenharia, Suprimentos, Informática e Finanças, áreas presentes na Alimbag.
32
Figura 6 – Proposta de modelo do Planejamento Estratégico
Fonte: Própria
4.2.1 Fase 1: Análise
Esta primeira fase está caracterizada nas atividades I à VII, conforme figura 6.
Analisou-se o ambiente externo e interno à organização deste trabalho e realizou-se um
comparativo entre ambos para determinação das ameaças, oportunidades, pontos fracos e
pontos fortes, além da determinação do seu negócio de trabalho.
Visto que a Alimbag desenvolveu recentemente seus produtos, o seu negócio ficou
definido da seguinte forma: soluções em manuseio, dosagem e pesagem de matérias-primas
para indústrias transformadoras de plásticos.
Um pensamento míope do seu negócio, contudo, é apenas em fornecer equipamentos
para transporte, dosagem e pesagem de matérias-primas e não ser visto como solução de
problemas que os clientes encontram.
Através da análise do ambiente identificaram-se os riscos e as oportunidades. Para
tanto, coletou-se informações referentes ao ambiente geral e ao ambiente operacional
33
juntamente com os dois funcionários da Alimbag, além de consultas em algumas revistas
relacionadas ao mercado de plástico.
Foi estudado, nessa perspectiva, o Ambiente Geral, atividade II da figura 6, da
Alimbag. Pesquisaram-se sobre as variáveis econômicas, fatores tecnológicos, fatores sociais
e fatores políticos.
As características presentes nas variáveis econômicas são: globalização, estabilização
econômica, fusões e crescimento dos serviços. Apresentam-se diversas fusões de empresas
fabricantes de máquinas e equipamentos, tornando-as cada vez mais competitivas neste
mercado. Expandem, diante disso, a quantidade de produtos sofisticando-os com alta
tecnologia.
A PLÁSTICO INDUSTRIAL (2010b) anunciou que apenas 48% das empresas
fornecedoras de máquinas para indústrias do ramo plástico afirmaram não possuir parceria
com fornecedor de sistemas de alimentação e dosagem de matérias-primas.
ALBERT NETO (2010) apresenta um anúncio de déficit na balança comercial do setor
de máquinas e equipamentos, devido aumento dos juros e contínua elevação das importações
oriundas, principalmente, da China. Anuncia, ainda, que os equipamentos chineses são
produtos de baixo valor agregado possuindo menor custo em relação aos do Brasil, porém as
importações destes produtos para o Brasil aumentaram 57% em 2010.
A PLÁSTICO INDUSTRIAL (2009), por sua vez, realizou uma pesquisa com sete
empresas fornecedoras de transportes pneumáticos que atuam no mercado há cerca de 30
anos. Revela que o faturamento de cinco destas empresas ficou entre R$ 1 e 10 milhões em
2008, havendo queda de 38% nas vendas nos últimos meses, motivo principal como
insegurança dos clientes quanto ao futuro do mercado em que atuam.
Segundo informações da PLÁSTICO INDUSTRIAL (2010a) uma empresa do ramo
plástico de São Paulo investiu aproximadamente R$ 28 milhões para aumentar sua capacidade
produtiva, adquirindo novo galpão e comprando máquinas e equipamentos.
Nos fatores tecnológicos, por sua vez, estão presentes a internet, as telecomunicações,
a automação e a informática, como características do mercado da Alimbag.
Os fatores sociais, todavia, são gerados com o envelhecimento da população,
preocupação com a saúde, fim do emprego, maior tempo livre, aumento das atividades
centradas no lar, incorporação da mulher no mercado de trabalho, crescimento do nível
educacional, incremento nos valores democráticos e aumento das taxas de violência.
Os fatores políticos, por fim, apresentam incentivos fiscais, mudança de legislação e
concessões.
34
A PLÁSTICO EM REVISTA (2010), neste contexto, anunciou que as indústrias
brasileiras de máquinas e equipamentos para transformação de plásticos não obtiveram as
previsões de calamidade no balanço devido crise financeira, de setembro de 2008 a junho de
2009. Fato este devido o governo ter melhorado as condições de financiamento dos
equipamentos e assegurado a continuidade do crescimento do consumo interno com
incentivos fiscais, crédito farto e aumento do poder aquisitivo de baixa renda.
O Ambiente Operacional, presente como atividade III da figura 6, apresenta técnicas e
metodologias, consistindo em analisar a estrutura da indústria, o ciclo de vida do setor, o
tamanho e crescimento do mercado, a atratividade do setor e a estratégia da concorrência.
Com o apoio dos funcionários da empresa e com as abordagens por telefones realizadas no
início deste trabalho, pode-se conduzir esta etapa.
A Análise Estrutural da Alimbag foi gerada a partir das notas encontradas na tabela 2,
conforme auxílio das informações contidas na tabela 1. Observam-se que:
 O mercado é atrativo não havendo muitas barreiras para infiltração de novos
competidores.
 Os participantes do mercado de equipamentos para automatização são impulsionados
com sua diferenciação de marca, estimulando fidelidade de diversos clientes.
 Há a manifestação mútua entre as empresas deste mercado, ou seja, as ações de uma
empresa exercem impacto sobre as demais, como no caso constante em
desenvolvimento de produtos.
 Concorrentes divergentes, com estratégias, origens e personalidades bastante distintas.
Uma empresa fabrica máquinas industriais com o sistema automatizado embutido,
enquanto outras focam justamente nos projetos de automatização
 A Empresa está criando maturidade, expandindo seu nicho de mercado. Com isso,
aumenta-se a concorrência.
 Este mercado em que a empresa atua apresenta produtos substitutos, ou seja, produtos
diferentes que oferecem a mesma solução para o cliente. Motivo que gera as empresas
do ramo em focarem no preço.
 A cadeia de fornecimento da empresa é um insumo importante para o negócio e há
ameaça para integração.
Com isso, nota-se que a entrada por novos produtos é o ponto mais ameaçador do
mercado. Há também como força alta a ameaça de novos concorrentes, conforme fatores
analisados. A figura 7 é resultado dessas cinco forças analisadas.
35
Tabela 2 – Avaliação das cinco forças
FORÇA 1 - AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES
FATORES
É possível ser pequeno para entrar no negócio
Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas ou os clientes não são fiéis
Baixo investimento em infra-estrutura, crédito a clientes e produtos
Os clientes terão baixos custos para trocarem seus atuais fornecedores
Tecnologia dos concorrentes não é patenteada. Não é necessário investimento em pesquisa
O local, compatível com a concorrência, exigirá baixo investimento
Não há exigências do governo que beneficiam empresas existentes ou limitam a entrada de outras
Empresas estabelecidas têm pouca experiência no negócio ou custos altos
É improvável uma guerra com os novos concorrentes
O mercado não está saturado
Força 1 =
FORÇA 2 - RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO RAMO
FATORES
Existe grande número de concorrentes, com relativo equilíbrio em termos de tamanho e recursos
O setor em que o negócio se situa mostra lento crescimento.
Custos fixos altos e pressão no sentido de vender o máximo para cobrir esses custos
Acirrada disputa de preços entre os concorrentes
Não há diferenciação entre os produtos/serviços comercializados pelos concorrentes
É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas sairem do negócio
Força 2 =
FORÇA 3 - AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
FATORES
Verifica-se uma enorme quantidade de produtos substitutos
Produtos substitutos têm custos mais baixos que os das empresas existentes no negócio
Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para promover sua imagem
Setores de atuação dos produtos substitutos estão em expansão, aumentando a concorrência
Força 3 =
FORÇA 4 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
FATORES
Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte pressão por preços menores
Produto vendido pela empresa representa muito nos custos dos clientes ou de suas compras
Produtos que os clientes compram são padronizados
Clientes não têm custos adicionais significativos se mudarem de fornecedores
Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os produtos adquiridos no setor
Produto vendido pela empresa existente não é essencial para melhorar os produtos do comprador
Clientes são muito bem-informados sobre preços e custos do setor
Clientes trabalham com margens de lucro achatadas
Força 4 =
FORÇA 5 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
DESCRIÇÃO
O fornecimento de produtos necessários é concentrado em poucas empresas fornecedoras
Produtos adquiridos pelas empresas existentes não são facilmente substituídos por outros
Empresas existentes no negócio não são clientes importantes para os fornecedores
Materiais adquiridos dos fornecedores são importantes para o sucesso dos negócios no setor
Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados
Existem custos significativos para se mudar de fornecedor
Ameaça permanente de os fornecedores entrarem no negócio do setor
Força 5 =
Fonte: Dados da pesquisa
NOTA
5
4
5
2
4
5
3
1
2
5
72
NOTA
3
1
3
3
2
3
50
NOTA
5
4
2
5
80
NOTA
2
5
2
2
4
2
2
4
58
NOTA
2
4
2
5
4
2
4
66
36
Figura 7 – Intensidade das forças
Fonte: Dados da pesquisa
A Análise do Ciclo de Vida do Setor, diante desse ambiente operacional, é
caracterizada nas quatro etapas: introdução, crescimento, maturidade e declínio. A introdução
é caracterizada pela diferença da marca através de trabalhos de divulgação, entregas dos
produtos com qualidade e desenvolvimento de fornecedores.
A etapa do crescimento refere-se à inovação dos produtos e aumento do número de
clientes.
A maturidade, nessa perspectiva, reduz custos internos e com terceirização.
O declínio mantém vendas com clientes específicos gerando retornos maiores com
implementação dos projetos.
Para Análise do Tamanho e do Crescimento do Mercado, todavia, foram fornecidos
dados pelos responsáveis da Alimbag. A participação da empresa no ano de 2009, segundo
esses dados, resultou em apenas 2% do mercado e neste ano de 2010 subiu para 5%. Seu
faturamento aumentou em 67% neste período, contudo sua participação necessita ser
melhorada.
Para analisar a Atratividade do Setor de empresas que realizam projetos de
automatização, foi avaliado cada fator contido na tabela 3 referente o posicionamento atual
deste setor, inserindo-se a letra “P”, e qual sua perspectiva no futuro, indicados pela letra “F”.
Nota-se que este segmento de mercado tem bom nível salarial com perspectiva em ser
melhorado, é altamente tecnológico necessitando de trabalhos
com pesquisa e
desenvolvimento e exerce influência no impacto ecológico. O preço dos produtos, contudo, é
elevado havendo complexidade dos projetos e diversos de produtos substitutos. A inflação e o
impacto do comércio exterior exercem elevada influência neste setor sendo altamente nãoatrativo às empresas brasileiras deste segmento.
37
Tabela 3 – Análise da atratividade do setor
Altamente nãoatrativo
Fatores sociais
Fatores
tecnológicos
Fatores econômicos e
governamentais
Fatores competitivos
Fatores de mercado
ANÁLISE DA ATRATIVIDADE DO
SETOR
Tamanho de mercado
Taxa de crescimento de mercado
Diferenciação e produtos
Sensibilidade de preços
Ciclos econômicos
Sazonalidade
Mercados cativos
Rentabilidade da indústria
Intensidade competitiva
Grau de concentração
Barreiras para entrada
Barreiras para saída
Volatilidade das ações
Grau de integração
Existência de substitutos
Utilização da capacidade
Inflação
Impacto do comércio exterior
Impacto da variação cambial
Nível salarial
Suprimento de matéria-prima
Suprimento de mão-de-obra
Legislação
Regulação
Taxação
Apoio governamental
Maturidade e volatilidade
Complexidade do projeto
Patentes
Exigência de P&D de produtos
Exigência de P&D de processos
Impactos ecológicos
Ética do trabalho
Proteção ao consumidor
Mudanças demográficas
Grau de sindicalização
Interculturalidade
Fonte: Dados da pesquisa
Nãoatrativo
Neutro Atrativo
P
Altamente
Atrativo
P-F
P-F
F
P-F
P-F
P-F
P-F
P-F
P-F
P-F
P-F
P-F
F
P
P-F
P-F
P-F
F
F
P
P
P-F
P
P-F
P
P-F
P-F
P-F
P-F
F
F
P-F
P-F
F
P
P-F
P-F
P-F
P-F
P-F
P-F
P-F
P-F
Os FCSs para uma empresa de projetos de automatização, presentes na Análise
Estratégica da Concorrência, estão ligados com as necessidades dos clientes quanto aos
equipamentos, atendimento, confiabilidade e flexibilidade no fornecimento do sistema.
Considerou-se, nesta perspectiva, força da marca, inovação, preço, durabilidade dos
equipamentos, data de entrega e feedback, estando este último relacionado com o suporte
técnico e com a disponibilidade da empresa se fazer presente no cliente através de contatos
para verificação de seu sistema implantado.
38
Foram analisados três concorrentes da empresa em estudo com nomes fictícios de
Alimmelt, Moneal e Yushi.
A Alimmelt atua de maneira global em diversos segmentos de mercado. Possui
estrutura formada de engenharia, produção e marketing, sendo sua matriz construída com
fábrica e laboratórios para testes, localizada na Alemanha. No território brasileiro, há um
representante apenas. Participam de feiras nacionais e internacionais. Preço é bastante
elevado, com tecnologia dominada e possuindo diversas patentes de mercado. Atendem
clientes de grande porte. É considerada a referência de mercado.
A Moneal possui produtos individuais, não fazendo soluções completas. Possuem
fabricação própria. Atendem indústrias de pequeno porte, possuindo uma carteira bastante
elevada de clientes brasileiros. Anunciam em revistas do setor plástico. A marca tem se
firmado ao longo dos anos, possuindo preço da média do mercado.
A Yushi é uma empresa chinesa. Atua de maneira global, atendendo clientes de
pequeno, médio e grande porte. Possui preço competitivo, porém com qualidade inferior dos
produtos, além de ineficiência com suporte técnico. Terceiriza a fabricação dos equipamentos
e do sistema de automação/CLP, possuindo diversos fornecedores localizados na China.
A tabela 4 demonstra a comparação dos FCSs presentes na Alimbag com os três
concorrentes selecionados. Observa-se, nesta perspectiva, prioridade em melhorar a marca
uma vez que está muito abaixo de seus concorrentes. Quanto à inovação e durabilidade dos
produtos, perde para seu concorrente de referência do mercado, a Alimmelt, necessitando
também manter suas potencialidades relacionadas a este aspecto e melhorá-las.
Tabela 4 – Fatores chave de sucesso
FCSs – Sistemas de Automatização
Força da marca Inovação Preço Durabilidade
Alimmelt
5
5
1
5
Moneal
4
4
2
4
Yushi
1
4
5
3
Alimbag
1
3
4
4
Fonte: Dados da pesquisa
Data de entrega
3
4
2
4
Feedback
3
3
2
5
Tratando-se dos fatores de preço, data de entrega e feedback, mantém-se bastante
competitiva, estando entre as melhores ou, até mesmo, a melhor colocação. Este fato está
ligado às tecnologias simplificadas que a Alimbag possui e na sua gama de clientes,
caracterizados somente pelo mercado brasileiro, diferentemente de seus concorrentes que
atendem o mercado de maneira global.
39
Após concluído esta análise do ambiente, na análise da organização foram
identificadas as qualidades e deficiências que a Alimbag possui frente ao mercado de atuação.
Seguiram-se as etapas de identificar as competências, as estratégias genéricas e as áreas
funcionais da organização, conforme figura 6 representados pelas atividades IV, V VI e VII.
As competências, nesta perspectiva, são identificadas através dos recursos que a
empresa possui. Para a Alimbag, tais recursos são:
 Computadores com softwares necessários instalados para execução dos projetos.
 Recém adquirido sistema ERP (Enterprise Resource Planning) para comunicação.
 Pessoas capacitadas para executar os projetos de maneira eficiente.
 Fornecedores/parceiros desenvolvidos para executar os projetos de automatização.
Contudo, apenas um fornecedor para confecção dos equipamentos e um para o sistema
de automação.
 Sala comercial alugada.
 Galpão industrial em construção. Futuramente será um recurso ampliado do existente
para montagem do equipamento e armazenagem dos componentes.
Perante as características de valor, sustentabilidade e versatilidade, a Alimbag possui
competência por possuir comprometimento no prazo de entrega de seus equipamentos,
produtos com qualidade, além de o mercado estar relacionado a equipamentos de alta
tecnologia, exigindo produtos versáteis.
As Estratégias Genéricas da Alimbag, neste contexto, possuem perfis relacionados na
liderança em custos, na diferenciação e no enfoque. Quanto à liderança em custos:
 Possui estrutura para realização de projetos e, tratando de fabricação dos
equipamentos, somente para executar a etapa de montagem de seus produtos. Idealiza
toda cadeia de fabricação através de terceiros.
 Trabalha focado com metas definidas de vendas.
 Necessita melhorar capacidade de engenharia, com setor de montagem, conferência da
qualidade nos fornecedores evitando retrabalho e na execução dos projetos.
As características de diferenciação mostram que:
 Capacitado na área de engenharia de produtos, necessitando melhor captação dos
desejos de mercado para transformá-los em realidades / produtos.
 Necessita desenvolver habilidade de marketing para propaganda e pesquisa de
mercado.
40
 Trabalha sob encomenda, com produtos que atendam necessidades específicas dos
clientes.
 Necessita desenvolver fornecedores com foco em qualidade e preço.
Referentes ao enfoque:
 Estabelecido o nicho de mercado que atende: indústrias que utilizam compostos de
PVC em pó no processo de fabricação.
Para as áreas funcionais, por sua vez, compara-se cada área da empresa estudada com
os mesmo concorrentes já analisados neste trabalho, com auxílio da tabela 5. Analisou-se,
diante disso, a necessidade em melhorar todos os setores classificados em ordem crescente de
prioridade: Marketing, Engenharia, Suprimentos, Informática e Finanças, conforme tabela 6.
Tabela 5 – Notas para comparativo entre as áreas funcionais
Avaliação dos Pontos Fortes e Fracos da Empresa (e Concorrentes)
Ponto muito forte
Ponto forte
Ponto médio
Ponto fraco
Ponto muito fraco
Fonte: Dados da pesquisa
5
4
3
2
1
Os indicadores presentes na tabela 6 mostram que a empresa estudada está abaixo das
outras três concorrentes, motivo principal devido a falta de definição dos objetivos e das
estratégias nos diversos setores para seu crescimento.
Para finalizar esta etapa de análise, confrontaram-se os estudos adquiridos das
observações externas e internas à Alimbag. Criou-se, diante disso, as oportunidades e
ameaças, e os pontos fortes e pontos fracos, conhecidos como análise SWOT.
1.
Pontos Fortes da Alimbag:
 Localização em um dos principais pólos industriais de PVC do país, gerando
proximidade aos clientes.
 Capacitado para desenvolver soluções particulares apresentadas para cada cliente, pois
as pessoas detêm de conhecimento técnico e gerencial.
 Capacidade com criatividade e inovação tecnológica.
 Preço competitivo dos sistemas de automatização abaixo da média do mercado e
havendo boa margem de lucro para manter-se e crescer perante realidade atual.
 Suporte técnico eficiente. Retorno constante para os clientes.
41
Tabela 6 – Comparativo entre as áreas funcionais
Marketing
Clientes fiéis à empresa
Situação financeira dos clientes
Imagem da empresa
Participação de mercado da empresa
Localização e número de pontos-de-venda
Localização e número de pontos de armazenagem
Sistema de distribuição
Capacidade de pesquisa de mercado
Competitividade em preço
Amplitude da linha de produtos
Produtividade da força de vendas
Integração e relacionamento com outras áreas
Média marketing
Engenharia
Produtos diferenciados
Disponibilidade para testes de protótipos
Domínio de alternativas com os projetos
Capacidade produtiva
Experiência com projetos
Experiência com sistemas de manufatura
Integração e relacionamento com outras áreas
Média engenharia
Suprimentos
Poder de barganha em compras
Confiabilidade de fornecedores
Nível adequado de estoques
Disponibilidade de matéria-prima
Capacidade de investimento
Integração e relacionamento com outras áreas
Média suprimentos
Informática
Sistema de informática instalado
Grau de entendimento de todos com os objetivos
Controle de inventário
Controle dos projetos
Integração e relacionamento entre todas as áreas
Média informática
Finanças
Lucratividade da empresa
Endividamento
Receitas/vendas da empresa
Custos da empresa
Sistema de custos gerenciais
Contabilidade fiscal atualizada e confiável
Integração e relacionamento com outras áreas
Média finanças
Média do diagnóstico das áreas funcionais
Fonte: Dados da pesquisa
Alimmelt
Moneal
Yushi
Alimbag
4
5
5
4
4
3
4
5
2
5
5
5
4,25
Alimmelt
5
5
5
4
5
5
5
4,86
Alimmelt
5
5
3
5
5
5
4,67
Alimmelt
5
4
3
3
5
4,00
Alimmelt
5
4
5
1
4
5
3
3,86
4,33
3
3
4
4
4
3
4
4
4
3
5
4
3,75
Moneal
2
3
2
4
4
4
5
3,43
Moneal
4
4
3
5
5
5
4,33
Moneal
4
4
3
3
4
3,60
Moneal
4
4
4
2
4
5
3
3,71
3,77
2
2
2
2
1
1
4
2
5
4
2
4
2,58
Yushi
4
1
5
5
5
3
5
4,00
Yushi
2
4
4
5
2
5
3,67
Yushi
2
5
3
3
2
3,00
Yushi
3
3
3
5
3
2
4
3,29
3,31
4
3
2
1
2
1
4
2
5
3
2
5
2,83
Alimbag
3
1
3
2
4
4
5
3,14
Alimbag
2
2
4
4
2
5
3,17
Alimbag
3
5
3
3
3
3,40
Alimbag
3
2
2
3
3
5
5
3,29
3,17
42
2.
Pontos Fracos da Alimbag:
 Planejamento de marketing não eficaz.
 Falta de controle de toda cadeia envolvida em cada projeto.
 Falta de acompanhamento dos serviços terceirizados, gerando, em alguns casos,
necessidade de retrabalhos e conhecimento de falhas nos produtos pelo cliente.
 Tempo alto para realização dos projetos.
 Falta de controle dos projetos, com ausência de cronograma das atividades.
3.
Oportunidades:
 Constante crescimento industrial dos clientes, necessitando de projetos de
automatização em seus processos produtivos.
 Aumento no poder de compra e investimento dos clientes do ramo, devido alta
demanda de seus produtos plásticos.
 Demandas de recursos humanos qualificados e de profissionais com novos perfis.
 Avanço tecnológico, afetando todo mercado, clientes e fornecedores, para melhorias
dos sistemas.
 Exigência do cumprimento das normas ambientais para adequação das empresas de
PVC na redução de resíduos provenientes da produção, fato este um dos benefícios do
sistema de automatização: a eliminação de pós no ambiente em que está aplicado.
4.
Ameaças;
 Expansão tecnológica dos concorrentes diretos e indiretos, utilizando de patentes para
serem exclusivos.
 Impedimento de financiamento de longo prazo para empresas comerciais, motivo o
qual leva a Alimbag na busca por ser do ramo industrial.
 Desenvolvimento dos sistemas de automatização pelos próprios clientes, adaptando
em sua fábrica sistemas que já adquiriu e/ou tem conhecimento por intermédio de
terceiros.
 Emigração do Brasil das indústrias de PVC por razões de ofertas mais rentáveis no
exterior.
4.2.2 Fase 2: Formulação
Nesta fase estão presentes as atividades de VIII à XII, vistos na figura 6. A Alimbag
projeta seus sistemas dimensionando a fábrica do cliente e já visando o futuro, entendendo
43
juntamente com o cliente qual a previsão de expansão em sua demanda para que o sistema
automatizado atenda às máquinas futuras instaladas, com a expansão de sua capacidade
produtiva.
A missão da Alimbag, diante disso, ficou definida da seguinte forma: solucionar as
necessidades dos fabricantes de tubos, forros e perfis de PVC com sistemas de automatização,
manuseio, dosagem e pesagem de matérias-primas, e contribuir para expansão destes clientes
com adequação dos sistemas às necessidades futuras, oferecendo melhorias nos processos e
redução de custos de fabricação, através de tecnologias inovadoras e constante
aperfeiçoamento de nossos funcionários.
Visto que a organização restringiu seu nicho de mercado voltado às indústrias que
trabalham com compostos de PVC em pó e, conforme esclarecimento dos sócios, seu foco
está direcionado em atender primeiramente o mercado de plástico, a visão ficou sendo como:
ser referência em projetos de automatização para empresas transformadoras de plásticos.
Para melhor compreensão dos objetivos e estratégias funcionais e auxílio para realizar
o plano de ação, mapeou-se o organograma dos setores da empresa e suas atividades macro,
vistos na figura 8.
Figura 8 – Estrutura da Empresa
Fonte: Própria
A área de suprimentos, diante disso, é responsável pelas compras dos produtos
necessários para realizar um projeto, além de negociar e desenvolver os fornecedores. O setor
de marketing, contudo, realiza as vendas e divulga os projetos de automatização. O setor de
engenharia responsabiliza-se pela produção e desenvolvimento dos produtos da Alimbag.
44
Os serviços contábeis, para tanto, são terceirizados, porém internamente o setor
financeiro controla as documentações necessárias para estes serviços e, também, realiza o
fluxo de caixa. A informática, por fim, mantém o site e os programas utilizados na empresa,
além de operar o sistema ERP para planejamento de seus recursos, sendo uma tarefa recente
na Alimbag.
Conforme informações adquiridas até este momento do trabalho, definem-se os
objetivos referentes às áreas e geral, apresentados na tabela 7.
Tabela 7 – Objetivos das áreas funcionais
Objetivos de Marketing
Aumentar 100% o faturamento de 2010 para 2011, mantendo disputa entre as empresas anunciadas nas revistas
Participar das feiras de plástico em 2011, em Joinville e em São Paulo
Divulgar produtos através de anúncio em revista, a partir de 2012
Visitar todos os clientes por região a cada dois meses a partir de fevereiro de 2011
Obter as realidades de todos os potenciais clientes quanto ao processo de fabricação
Realizar e manter contato com todos os potenciais clientes
Conquistar dois novos clientes até mês de maio e um novo cliente por mês a partir de abril de 2011
Objetivos de Engenharia
Desenvolver um novo produto por bimestre em 2011
Criar alternativas de soluções para os produtos existentes
Organizar o setor de montagem no novo galpão em 2011
Eliminar erros com qualidade dos produtos em 2011
Objetivos de Suprimentos
Reduzir preço na compra dos componentes
Desenvolver um novo fornecedor na área de automação até final de 2011
Desenvolver três novos fornecedores na área de fabricação até o segundo semestre de 2011
Objetivos de Informática
Manter o site da empresa atualizado
Melhorar comunicação entre as áreas em 2011
Objetivos de Finanças
Adquirir ferramentas e equipamentos para auxiliar na montagem até final de 2012
Fonte: Dados da pesquisa
As estratégias para estas áreas foram definidas para atingir os resultados esperados,
interligando os objetivos com os planos de ação.
As estratégias de Marketing identificam as necessidades dos clientes não atendidas e
fornecem as soluções necessárias. As demais áreas devem seguir os dados fornecidos por este
setor. São eles:
 Utilizar 14% do lucro mensal das vendas para participar das feiras.
45
 Utilizar 5% do lucro mensal das vendas, a partir do segundo bimestre de 2012, para
divulgar a empresa nas revistas.
 Criar roteiro de viagens por região para auxiliar nas visitas.
 Realizar prospecção de mercado através de contato por telefone, feiras, e-mail e
visitas.
 Utilizar banco de dados cadastrado, registrando os contatos realizados.
As estratégias de Engenharia, por sua vez, ficaram definidas como:
 Preencher, em todos os projetos, o check-list da Alimbag, a exemplo o anexo A, que
atualmente é pouco utilizado para inspecionar os produtos, extremamente importante
para conferir a qualidade tratando-se de uma folha com conteúdo em ambos os lados.
Este anexo apresenta a inspeção específica no produto alimentador da Alimbag.
 Organizar o setor de montagem, com auxílio de uma ferramenta administrativa.
 Revisão contínua dos sistemas em aplicação, pesquisando e/ou desenvolvendo
alternativas de solução que atendam as necessidades dos usuários.
 Manter-se atualizado com o mercado de equipamentos para automatização e testar os
protótipos no novo galpão que irá possuir.
As estratégias de Suprimentos, contudo, baseiam-se em:
 Gerar banco de dados com valores de cada componente de diversos fornecedores.
 Explorar o mercado de automação industrial e de caldeiraria (fabricante dos
equipamentos) em Joinville e região.
As estratégias de Informática, nesse contexto, visam:
 Atualizar, no site, semanalmente notícias referentes ao mercado plástico e quando
houver desenvolvimento do produto da empresa.
 Implantar sistema de comunicação ERP, instalado recentemente, para controle e
aperfeiçoamento de todas as áreas.
As estratégias de Finanças direcionam a utilização eficiente do crédito e decisões
sobre os investimentos de capital. Dizem respeito aos recursos adquiridos e ao retorno de
capital investido. Definiu-se em:
 Gerar fluxo de caixa voltado à aquisição de ativos, retendo 5% do lucro líquido
mensal. Investir, nesta perspectiva, em ativos para auxiliar na montagem.
Após desenvolvimento destas estratégias foram realizados os orçamentos das áreas,
conforme modelo na figura 6. Conforme planejado com ampliação de novos clientes esperase em atingir diversos objetivos, aumentando o LV (lucro com vendas). Todavia, este lucro é
46
relativo, pois depende da quantidade e tipos de projetos vendidos. Diante disso, os
investimentos seriam: área de marketing utilizará 35% de LV, engenharia usufruirá 30%,
suprimentos 15%, informática 1% e finanças 5% deste valor, sendo que os 14% restantes
serão guardados para fluxo de caixa, utilizados para eventuais necessidades. Estes
investimentos estão demonstrados na figura 9.
Figura 9 – Orçamento da Empresa para os próximos anos
Fonte: Dados da pesquisa
4.2.3 Fase 3: Implantação
Esta última fase da pesquisa é representada pelas atividades XIII e XIV da figura 6.
A Alimbag possui o tipo de estrutura de microempresa, sendo caracterizada pela
flexibilidade. Como já foi mencionado, é composta por dois colaboradores, necessitando a
polivalência em suas atividades. Possuem grau elevado quanto à motivação, pois interessam
em trazer resultados positivos e alavancar a empresa.
Espera-se, nesse contexto, alcance dos objetivos através do auxílio dos planos de ação
criados para cada setor, conforme as tabelas 8, 9,10, 11 e 12. Contém, portanto, cinco planos
distintos, identificando os participantes de cada atividade, como fazer para alcançar cada
objetivo, qual o período necessário e quais serão os recursos necessários. Estes recursos, em
geral, serão fornecidos pela própria empresa estudada, com exceção de algumas atividades.
No decorrer das execuções destas atividades, deve-se haver monitoramento para
verificar os resultados com o planejado, representado pela atividade XIV da figura 6.
Finalizando, este método indica uma etapa de aprendizagem, o qual será observado na
medida do avanço das atividades, com alcance ou melhorias das metas estabelecidas.
47
Tabela 8 – Plano de ação para Marketing
MARKETING - 35% de LV
O QUE FAZER?
Aumentar 100% o
faturamento de 2010
para 2011, mantendo
disputa no mercado de
atuação
ATIVIDADE / COMO FAZER?
Conquistar 2 novos
clientes por mês
QUAIS RECURSOS SERÃO
NECESSÁRIOS?
QUEM
PARTICIPARÁ?
M1
Pesquisar quais as indústrias brasileiras de forros, perfis e/ou tubos de PVC e
inserir no banco de dados dos clientes cadastrados
01/01/11 - Contínuo
Computador com software, internet, revistas
do mercado plástico e jornais
Colaborador B
M2
Realizar prospecção de mercado das indústrias cadastradas, através de
contatos por telefone
01/02/11 - Contínuo
Telefone e banco de dados
Colaborador B e
Clientes Potenciais
M3
Enviar por e-mail/correio informações do site da empresa apresentando,
resumidamente, os sistemas de automatização
01/02/11 - Contínuo
E-mail e correios
M4
Separar, por região, as indústrias que possuem interesse em adquirir um
sistema automatizado das que não possuem interesse
01/02/11 - Contínuo
Computador com software necessário
M5
Criar roteiros de viagens por região do Brasil, para as empresas que possuem
interesse em instalar a automatização no seu processo de fabricação
01/03/11 - Contínuo
Computador com banco de dados e software
para criar planilha
M6
Agendar visitas nestas empresas, de acordo com os roteiros de viagens
01/03/11 - Contínuo
Computador com software necessário, email e telefone
15/03/11 - Contínuo
Passagem aérea, folders da empresa e cartão
de visita
M7
Realizar e manter
contato com os
clientes potenciais
QUAL O PERÍODO?
Visitar conforme agendamentos
M8
Colaborador B
Colaborador A e
Clientes Potenciais
Conforme atividades "M1 à M7"
M9
Utilizar banco de dados cadastrado para registro dos contatos realizados
01/02/11 - Contínuo
Computador com software necessário
M10
Participar da feira que ocorre anualmente em São Paulo, utilizando 7% do
lucro mensal das vendas
01/01//11 - 30/05/11
Stand no local, um equipamento de
automatização montado, folders da empresa
e cartões de visita
M11
Participar da feira que ocorre anualmente em Joinville, utilizando 7% do
lucro mensal das vendas
01/06/11 - 30/09/11
Stand no local, um equipamento de
automatização montado, folders da empresa
e cartões de visita
Pesquisa da revista mais lida pelos fabricantes de forros, perfis e/ou tubos de
M12
PVC
01/12/11 - 30/12/11
Notícias (e-mail, jornais, revistas), telefone
e contato direto com os clientes
M13
Negociar com os publicadores
15/01/12 - 30/01/12
Telefone e e-mail
M14
Anunciar nesta revista, utilizando 5% do lucro mensal das vendas
01/02/12 - 31/07/12
Lucro mencionado
M15
Visualizar o retorno gerado com a divulgação na revista
01/08/12 - 01/08/12
Computador com software necessário
M16
Tomar nova decisão: anunciar ou não nesta revista
01/08/12 - 10/08/12
Computador com software necessário
Colaborador B
Colaborador A
e
Colaborador B
Fonte: Dados da pesquisa
47
48
Tabela 9 – Plano de ação para Engenharia
ENGENHARIA - 30% de LV
O QUE FAZER?
Padronizar o
gerenciamento e as
execuções para cada
projeto
Eliminar os erros de
qualidade dos produtos
Em vista a qualidade e
custo baixo:
Desenvolver um novo
produto por bimestre
&
Criar alternativas de
solução para os
produtos existentes
Transferir e organizar
o setor de montagem
no galpão novo
ATIVIDADE / COMO FAZER?
QUAL O PERÍODO?
QUAIS RECURSOS SERÃO
NECESSÁRIOS?
QUEM
PARTICIPARÁ?
E1
Fazer levantamento da maneira que foram executados os projetos anteriores
01/02/11 - 01/02/11
Computador com registro dos projetos
executados
E2
Comparar e eleger, para cada atividade, a maneira mais eficiente já executada
02/02/11 - 02/02/11
Computador com registro dos projetos
executados
E3
Criar sistemática para execução dos projetos: orçamento, fluxograma e
cronograma
03/02/11 - 05/02/11
Computador com registro dos projetos
executados
E4
Revisar todos os check-list de inspeção existentes
01/01/11 - 05/01/11
Computador com software necessário
Colaborador B
E5
Criar check-list para os equipamentos, a partir da revisão
05/01/11 - Contínuo
(desenvolvimento de
novos produtos)
Computador com software necessário
Colaborador A
e
Colaborador B
E6
Realizar inspeção, em todos os equipamentos, diretamente no fornecedor
fabricante com auxílio do check-list
05/01/11 - Contínuo (após
vendas dos projetos)
Check-list, gabaritos, trena e paquímetro
E7
Em caso de não-conformidade encontrada, informar o responsável da
empresa fabricante e registrar as anomalias, conforme procedimento do
check-list
Após atividade E6
Check-list, gabaritos, trena e paquímetro
E8
Retornar ao fabricante para verificar correção do erro de qualidade
encontrado
Após atividade E7, com
intervalo de 1 dia
Check-list, gabaritos, trena e paquímetro
E9
Pesquisar em revistas atualizadas, jornais, artigos e pela internet, assuntos
referentes ao sistema de automatização
Computador com internet, jornais, revistas
dos mercados de plástico e de equipamentos
indústrias
Colaborador A
e
Colaborador B
E10
Nas visitas aos clientes potenciais, verificar o sistema instalado e entendê-lo
-
Colaborador A
E11
Projetar as informações coletadas, desenhando os possíveis equipamentos
E12
Encaminhar os desenhos técnicos aos fornecedores fabricantes
01/01/11 - contínuo
(quando necessário)
Colaborador A
e
Colaborador B
Colaborador B
e
Fornecedor Fabricante
Computador com software necessário
Telefone e e-mail
Colaborador A
e
Colaborador B
E13
Testar protótipos
Galpão Industrial
E14
Avaliar se satisfaz a condição almejada
Computador com software necessário
E15
Atualizar, em caso positivo, os registros com produtos novos e/ou existentes
Computador com software necessário
Colaborador B
E16
Transferir todos os pertences da empresa do escritório atual para o galpão
industrial
01/12/10 - 05/12/10
Frete
E17
Organizar este espaço de trabalho com auxílio de uma ferramenta
administrativa que vise a organização e a limpeza
Após atividade E16
Necessidades da ferramenta escolhida
Colaborador A
e
Colaborador B
48
Fonte: Dados da pesquisa
49
Tabela 10 – Plano de ação para Suprimentos
SUPRIMENTOS - 15% de LV
O QUE FAZER?
Reduzir preço na
compra dos
componentes
Desenvolver 3 novos
fornecedores,
instalados na mesma
região da Alimbag,
para confecção dos
produtos
Desenvolver 1 novo
fornecedor, instalado
na mesma região da
Alimbag, para
desenvolvimento dos
sistemas de automação
ATIVIDADE / COMO FAZER?
QUAL O PERÍODO?
QUAIS RECURSOS SERÃO
NECESSÁRIOS?
QUEM
PARTICIPARÁ?
S1
Consulta de diversas empresas que fornecem os componentes necessários
para os projetos de automatização
01/01/11 - 20/01/11
Internet, revistas e jornais
Colaborador B
S2
Contato com estas empresas, cadastrando os produtos e seus respectivos
valores
21/01/11 - 31/01/11
Telefone, e-mail e computador
Colaborador B e
Fornecedores
Potenciais
S3
Cadastrar as empresas que possuem os produtos necessários, informando
estes itens e seus respectivos valores
01/02/11 - 05/02/11
Computador com software necessário
Colaborador B
S4
Negociar, após venda de um projeto, os componentes necessários
05/02/11 - Contínuo (após
venda dos projetos)
Computador software necessário, telefone e
e-mail
Colaborador B e
Fornecedores
S5
Atualizar mensalmente a planilha de preços
05/02/11 - contínuo
Computador com software necessário,
telefone e e-mail
Colaborador A e
Colaborador B
S6
Consulta de diversas empresas de caldeirarias instaladas nesta região
01/01/11 - 15/01/11
Computador e internet
S7
Contato com estas empresas
20/01/11 - 01/02/11
Telefone e e-mail
S8
Filtragem destas empresas, refugando as que não atendem as premissas dos
projetos de automatização
20/01/11 - 02/02/11
Telefone e e-mail
S9
Delegar um projeto para cada novo fornecedor potencial executar
02/02/11 - Contínuo (após
venda dos projetos)
Desenho técnico dos equipamentos do
projeto
S10
Acompanhar a fabricação no fornecedor potencial
Durante a fabricação
Check-list, gabaritos, trena e paquímetro
S11
Consulta de diversas empresas de automação instaladas nesta região
01/04/11 - 02/04/11
Computador e internet
Colaborador A
S12
Contato com estas empresas
03/04/11 - 04/04/11
Telefone e e-mail
Colaborador A e
Fornecedores
Potenciais
S13
Filtragem destas empresas, refugando as que não atendem as premissas dos
projetos de automatização
05/04/11 - 05/04/11
Telefone e e-mail
Colaborador A
S14
Delegar um projeto para cada novo fornecedor potencial executar
06/04/11 - Contínuo (após
vendas dos projetos)
Informações do projeto específico
S15
Acompanhar o projeto de automação
Durante a fabricação
Informações do projeto específico
Colaborador A
e
Fornecedores
Colaborador B
e
Fornecedores
Potenciais
Fonte: Dados da pesquisa
49
50
Tabela 11 – Plano de ação para Informática
INFORMÁTICA - 1% de LV
O QUE FAZER?
Manter o site
atualizado
Implantar sistema ERP
já instalado
ATIVIDADE / COMO FAZER?
QUAL O PERÍODO?
QUAIS RECURSOS SERÃO
NECESSÁRIOS?
QUEM
PARTICIPARÁ?
I1
Buscar notícias referentes ao mercado plástico e a economia brasileira, nos
meios de comunicação
01/01/11 - contínuo
Internet, revistas do mercado plástico e
jornais
I2
Atualizar semanalmente o site com as notícias encontradas
Após atividade I2
Computador com internet
I3
Divulgar, sempre que for desenvolvido, os produtos novos/existentes na
hospedagem do site
01/01/11 - contínuo
Computador
I4
Estudar/entender o sistema instalado
01/01/11 - 15/01/11
Computador com o sistema ERP instalado
Colaborador B
I6
Solicitar treinamento com a empresa que instalou o sistema
15/01/2011 - 16/01/2011
Telefone e e-mail
I7
Realizar treinamento
17/01/2011 - 17/02/2011
Computador com o sistema ERP instalado
Colaborador B e
Equipe ERP
I8
Utilizar o sistema e, em caso de dúvidas, registrar para esclarecimento com a
equipe de treinamento
17/02/2011 - contínuo
Computador com o sistema ERP instalado
Colaborador B
QUAL O PERÍODO?
QUAIS RECURSOS SERÃO
NECESSÁRIOS?
QUEM
PARTICIPARÁ?
01/01/11 - 15/12/11
Agência financeira
Colaborador A
Colaborador A
e
Colaborador B
Fonte: Dados da pesquisa
Tabela 12 – Plano de ação para Finanças
FINANÇAS - 5% de LV
O QUE FAZER?
Investir em ativos para
auxiliar na montagem
dos equipamentos
ATIVIDADE / COMO FAZER?
F1
Arrecadar 5% do lucro com vendas mensalmente
F2
Visualizar necessidade atual da empresa em qual(is) ativo(s) necessita
investir
01/12/11 - 02/12/11
-
Colaborador A e
Colaborador B
F3
Pesquisar as empresas fabricantes/representantes do(s) equipamento(s)
necessário(s)
03/12/11 - 15/12/11
E-mail, jornais e revistas
Colaborador B
F4
Negociar preço dos equipamentos das empresas encontradas
15/12/11 - 17/12/11
Telefone e e-mail
Colaborador B e
Fornecedores
Potenciais
F5
Investir, caso haja reserva monetária suficiente, no(s) equipamento(s)
20/12/11 - 21/12/11
Reserva gerada
Colaborador A
Fonte: Dados da pesquisa
50
51
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As empresas que desenvolvem projetos de automatização necessitam potencializar a
área de engenharia, acompanhando avanços tecnológicos para otimizar constantemente seus
produtos. No entanto estas organizações, através dos trabalhos de marketing, devem entender
as necessidades de seus clientes, visualizando em quais aspectos, em nível de automatização,
seus processos produtivos necessitam de melhorias.
O planejamento estratégico, nesse sentido, amplia o conhecimento da empresa para
realizar suas atividades com uma visão holística, desempenhando de forma a tomar decisões
eficientes para seu crescimento. Saberá qual ação executar para atingir eficientemente suas
metas.
Assim sendo, este trabalho buscou implantar, com auxílio da proposta de modelo
conforme a figura 6, o planejamento estratégico para a empresa Alimbag cuja administração
não havia mapeado as estratégias e nem quantificado os objetivos de longo prazo. Foram
realizadas as etapas de análise, formulação e implantação.
Em vista disso, descreveu-se o negócio da empresa estudada considerando sua
realidade atual. Foi analisado o ambiente em que está inserida identificando e quantificando
diversos fatores. Realizaram-se comparativos entre a Alimbag e alguns concorrentes do
mercado e, diante disso, foram definidos os pontos fracos e fortes desta empresa e as ameaças
e oportunidades deste mercado.
Em seguida, definiu-se a missão e a visão da Alimbag, os objetivos a serem
alcançados e as estratégias necessárias para atingir estes objetivos.
A pergunta chave da atual pesquisa, todavia, buscando identificar as ações necessárias
para transformar uma microempresa competitiva diante de um mercado altamente
tecnológico, foi resolvida em função dos planos de ação elaborados ao final deste estudo. Tais
ações foram mapeadas para serem executadas conforme perfil dos funcionários presentes na
empresa estudada, dividindo-se por cinco áreas: Marketing, Engenharia, Suprimentos,
Informática e Finanças.
Assim sendo, pode-se determinar as ações necessárias para o crescimento da Alimbag
tornando-a competitiva nos prazos estabelecidos, conforme cada plano proposto. Tais planos,
neste contexto, puderam ser criados em virtude da elaboração dos orçamentos a serem
investidos em cada um dos cinco setores, uma vez delimitados os objetivos e estratégias a
serem seguidos.
52
Por outro lado, evidentemente, a dificuldade encontrada para implantar o planejamento
estratégico foi à falta de informações atualizadas do mercado do ramo plástico e de suas
necessidades para otimizar as fabricações. Contudo, com a realização da prospecção de
mercado através de ligações para as indústrias potenciais ao uso dos sistemas de
automatização, atendeu as necessidades do estudo. Podem-se perceber, frente a isso, empresas
com interesse em adotar um projeto específico em seus processos produtivos, enquanto outros
manifestaram restrições ou apresentaram motivos em não utilizar.
As recomendações para outros trabalhos de pesquisa requer o monitoramento com as
execuções das atividades elaboradas no plano, capaz de identificar o comportamento da
empresa estudada frente ao planejamento estratégico implantado com o atual trabalho.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
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ANEXOS
ANEXO A – Check list – Lado 1
ANEXO A – Check list – Lado 2
56
ANEXO A – Check list – Lado 1
57
ANEXO A – Check list – Lado 2
58
APÊNDICES
APÊNDICE A – Roteiro para abordagem por telefone
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APÊNDICE A – Roteiro para abordagem por telefone