FACULDADE SUL FLUMINENSE
JOGOS EMPRESARIAIS E A RELAÇÃO COM O COMPORTAMENTO DO
COLABORADOR COM A REDUÇÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES.
GEAN JUNIOR REZENDE DE AZEVEDO
VOLTA REDONDA/2010
1
FACULDADE SUL FLUMINENSE
JOGOS EMPRESARIAIS E A RELAÇÃO COM O COMPORTAMENTO DO
COLABORADOR COM A REDUÇÃO DE CONFLITOS NAS
ORGANIZAÇÕES.
Trabalho de Conclusão de Curso submetido ao
Corpo Docente da Faculdade Sul Fluminense pelo
aluno Gean Junior Rezende de Azevedo como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Graduação em Administração.
VOLTA REDONDA/ 2010
2
JOGOS EMPRESARIAIS E A RELAÇÃO COM O COMPORTAMENTO DO
COLABORADOR COM A REDUÇÃO DE CONFLITOS NAS
ORGANIZAÇÕES.
GEAN JUNIOR REZENDE DE AZEVEDO
Trabalho Final de Curso Apresentado ao Curso de Administração da Faculdade Sul
Fluminense como Parte dos Requisitos Necessários à Obtenção do título de Graduado
em Administração.
Professora Orientadora: Giovana Pampanelli
Aprovado por
_____________________________________________________________________
Profº Eric Ricardo Calhau de Castro - PhD
_____________________________________________________________________
Profª Giovana Azevedo Pampanelli Lucas - Msc.
VOLTA REDONDA/2010
3
Dedico este presente trabalho a todos
aqueles que estiveram comigo durante
toda a minha jornada e aos discentes da
FaSF, objetivando ajudar-lhes a sentir o
gosto pela pesquisa.
4
Agradeço a Deus, por ter me fornecer
forças para chegar até aqui e agradeço
também a professora Giovana Azevedo
Pampanelli Lucas, pela sua paciência e
dedicação.
5
Ninguém pode voltar atrás e fazer um novo
começo, mas, qualquer um pode começar e
fazer um novo fim.
(Chico Xavier).
6
RESUMO
Os Jogos Empresariais vem mostrando que é uma das novas estratégias para se gerir
uma empresa, aumentando a eficácia de agentes que proporcionam essas mudanças.
Apresentando uma relação entre os jogos empresariais com o comportamento
profissional do colaborador podemos tomar que essa comparação gera redução de
conflitos no ambiente de trabalho, tornando-se necessário motivar cada vez mais os
colaboradores e reduzir a repressão dentro das organizações, gerando assim, a
valorização do potencial de cada um dos indivíduos, permitindo-os expressar suas idéias
e tornando-as mais competentes, independentes e motivadas. Além disso, as empresas
vivem mudando seus modos de gerir pessoas, vivem redefinindo seus mercados, suas
estratégias e repensando em suas estruturas e para dar conta desse mundo em constante
transformação, as empresas precisam de um ambiente de trabalho adequado para que
possam alcançar o nível de competência desejado.
Palavras-chave: Estratégias – Jogos Empresariais – Comportamento – Jogos de
Empresa – Competência – Habilidades.
.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 8
CAPÍTULO I - JOGOS EMPRESARIAIS, COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS ........................... 10
1.1
– Origem e evolução dos jogos empresariais ...................................................... 10
1.2
– Conceito dos jogos empresariais. ..................................................................... 12
1.3
– Conflitos organizacionais. ................................................................................ 13
1.4
– Comportamento Organizacional ....................................................................... 14
CAPÍTULO II - JOGOS EMPRESARIAIS COMO FERRAMENTA
ESTRATÉGICA ........................................................................................................... 17
2.1
– Jogos Empresariais na área comportamental. ................................................... 17
2.2
– Aplicando os jogos empresariais. ..................................................................... 20
2.3
– Atingindo resultados com os jogos empresariais. ............................................ 24
CAPÍTULO III - ESTUDO DE CASO ....................................................................... 27
3.1
– Caracterização da empresa ............................................................................... 27
3.2
– Relato do caso................................................................................................... 28
3.3
– Análise crítica ................................................................................................... 29
CONCLUSÃO ............................................................................................................... 31
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 33
ANEXOS........................................................................................................................ 34
8
INTRODUÇÃO
E um cenário de alta competitividade as organizações devem buscar métodos mais
eficazes para melhorar seus processos. Entretanto, o maior patrimônio das organizações
são as pessoas que ali trabalham e o desenvolvimento de habilidades técnicas,
habilidades comportamentais e competências passou a ser um fator determinante para o
sucesso dos negócios da organização.
Com isso, os jogos empresariais podem se tornar uma ferramenta estratégica para suprir
a necessidade de melhorar os processos da empresa, haja vista que, os jogos são
ferramentas eficazes para o desenvolvimento do pessoal.Isto porque o jogo realiza
interações e coloca em prática habilidades técnicas do colaborador, pois, simula
situações de cotidiano da empresa desde uma simples comunicação até na resolução dos
conflitos internos e externos.
Sendo assim cabe indagar: Como a aplicação dos jogos empresariais pode contribuir
para melhorar o comportamento dos colaboradores, evitando conflitos?
Este trabalho pretende apresentar uma relação entre os jogos empresariais com o
comportamento profissional do colaborador com a redução de conflitos no ambiente de
trabalho.
O objetivo dos jogos empresariais nas organizações atuais são para contribuir cada vez
mais para a melhoria da qualidade de vida no trabalho. As organizações atuais tendem
cada vez mais alertar para a necessidade de haver uma nova visão sobre os indivíduos
enquanto colaboradores, para que assim possa se dar uma maior atenção às diferenças
que incentivam cada um na organização.
Os colaboradores não são todos iguais, por isso, as organizações buscam cada vez mais
estudar o comportamento desses novos colaboradores, partindo da analise de que a
melhoria da produtividade, não tem apenas a ver com o capital físico, tecnológico, e
9
humano da empresa, mas também incluírem preocupações com a identidade psicológica
da organização.
As empresas antes de qualquer coisa, precisam se convencer de que um ambiente com
produtividade ativa é um ambiente de sintonia entre funcionários, fortalecendo e
construindo relacionamentos que logo mais, compartilharam dos objetivos da empresa.
O presente trabalho acredita na necessidade de realizar um estudo mais aprofundado,
visando enriquecer as informações e os assuntos que influenciam tal questão
apresentada e o desenvolvimento de um raciocínio organizado que irá relacionar os
jogos empresariais com os conflitos existentes na organização.
10
CAPÍTULO
I
-
JOGOS
EMPRESARIAIS,
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Este primeiro capítulo visa apresentar como surgiram os conceitos sobre o jogos
empresarias, desde de sua origem e as etapas de sua evolução até os dias atuais.
1.1 – Origem e evolução dos jogos empresariais
A origem dos jogos é tão antiga quanto o homem, desde os primórdios da historia da
humanidade. Quando o homem ainda não sabia falar, fazia o uso de jogo dos gestos e
sons para comunicar-se. Impressões arqueológicas e as pinturas rupestres demonstram
que, na antiguidade os jogos já existiam. Gregos e Romanos jogavam o pião atual e, no
Século IX a.C., foram encontradas bonecas em túmulos de crianças. Nas ruínas incas do
Peru arqueólogos descobriam vários brinquedos infantis, entretanto, não se conhece
precisamente a origem dos jogos.
A análise da origem dos jogos como modelos de simulação, constatou-se que eles são
oriundos de simulação com fins de treinamento para área militar. De acordo com Keys e
Wolfe (apud GOMES, 2009) sua origem remota de 3000 anos a.C., com a simulação de
guerra Wei-Hai, na China, e com um jogo Chaturanga, na Índia. Jogos de tabuleiro,
representando exércitos, serviam de modelos para os prussianos, como forma elaborar
estratégias e táticas aplicáveis que poderiam ser aplicadas em batalhas reais. Os
primeiros jogos tinham como foco o treinamento de soldados, como exemplo de
protótico, pode-se citar o kriegspiele, desenvolvido na Alemanha.
Segundo Gomes (2009), A precursora dos jogos de empresariais no mundo foi a
American Management Association (A.M.A.), na década de 50 nos EUA, com o
desenvolvimento do seu primeiro jogo de empresa, intitulado Top Management
Decision Simulation, no qual, o objetivo é oferecer aos executivos uma ferramenta de
treinamento similar a de que dispunham os militares. A partir daí, em 1963 os jogos
empresariais começaram a ser aprimorados, com a utilização de recursos tecnológicos
que traziam uma grande evolução em vantagem em relação à demanda de processos e
de tempo.
11
Com o propósito de visualizar sinteticamente a essa evolução, Gomes (2009) elaborou
uma ilustração que apresenta a evolução dos Jogos Empresariais.
Figura 01: Evolução dos jogos empresariais
Fonte: (GOMES, 2009).
Na década de 1950, os jogos caraterizou-se pela ausência de recursos tecnológicos,
sendo assim, sua aplicação e desenvolvimento foi composta por jogos manuais através
de grandes ilustrações que inviabilizavam a elaboração de modelos mais
complexos.Essa ausência tornava o processamento da informações lento, acarretando
em grandes erros por conta dos cálculos que eram realizados de forma manual ou
auxilio de calculadoras.
A segunda geração dos jogos empresariais teve início por volta de 1960, quando
surgiram recursos tecnológicos como os computadores elaborados para mainframes. A
utilização deste recursos possibilitou uma agilidade de processamento entretanto, a
utilização dos mainframes tinha um elevado custo e assim tornava o acesso limitados a
grandes organizações.
O
surgimento
da
terceira
geração
evoluiu
depois
do
lançamento
dos
microcomputadores, no final da década de 1970. Tal evolução favoreceu para o
desenvolvimento de jogos mais complexos com alto nível de exatidão fazendo com que
seu desenvolvimento fosse flexível e com processamento ágil. Com a utilização desta
12
tecnologia gerou um aperfeiçoamento na tomada de decisão. A aplicação dos jogos
através de microcomputadores acarretou em uma redução custo, fazendo assim, um
melhor aproveitamento por parte da organização.
A quarta geração dos jogos empresariais, surgido aproximadamente em 1990 já
atribuindo a Internet no desenvolvimento, permitindo que aplicação do jogo possa ser
realizado a distância sem perder a confiabilidade e exatidão.
De acordo com Tanabe (apud GOMES,2009), as primeiras organizações a usufruírem
dos jogos empresariais foram as universidades na década de 1980 pela Universidade
Federal do Rio Grande do Sul e a Fundação Getúlio Vargas. Já Gramigna (2007),
afirma que os jogos eram importados dos EUA e traduzidos para o Português.
Atualmente, já exitem organizações e consultores especializados no assunto, alem de
desenvolver simuladores com aplicação através do microcomputador, temos também
consultores que desenvolvem jogos empresariais que simula o ambiente empresarial,
tanto nos aspectos interno e externo que permite um análise das possíveis conseqüências
decorrentes de decisões adotadas.
1.2 – Conceito dos jogos empresariais.
Na década de 1960, precisamente em 1961 quando foi realizada a Business Games
Conference, realizada na Tulane University em New Oleans nos EUA os jogos são:
(...) uma simulação planejada que encaixa os jogadores em um
sistema negócios simulado, onde eles devem tomar de tempos
em tempos decisões de chefia. Suas escolhas geralmente
afetam as condições do sistema onde a decisão subseqüente
deve ser tomada. Dessa maneira a interação entre a decisão e o
sistema é determinada por um processo de apuração que não
sofre a influência dos argumentos dos jogadores. (NAYLOR,
1971, 23, apud LACRUZ, 2004).
Já Gramigna (2007) defende que para compreender o conceito do jogo, precisamos
utilizar a imaginação para defini-lo. Assim temos:
O jogo é uma atividade espontânea, realizada por mais de uma
pessoa, regida por regras que determinam quem vencerá. Estas
13
regras incluem o tempo de duração, o que é permitido e
proibido, valores das jogadas e indicadores sobre como
terminar a partida. (GRAMIGNA, 2007, 3).
Tanabe (apud GOMES, 2009) em sua dissertação, pioneira em conceituação de jogos
empresariais no Brasil, da uma ênfase na operacionalidade, como se vê a seguir:
O jogo de empresas é, assim, uma seqüência de tomadas de
decisões que determinam mutações no estado patrimonial e
reditual das empresas fictícias, à luz das quais os participantes
tomam novas decisões, sucessivamente, repetindo um ciclo por
um certo número de vezes. Ele pressupõe o consurso (sic) de
um grupo de participantes, subdividido num numero
conveniente de equipes incumbidas de gerir empresas fictícias;
de um administrador do jogo, elemento neutro, incumbido da
coordenação do exercício e de processar cálculos e de um
conjunto de equações que substituem todos os demais
componentes do sistema simulado que não estejam
explicitamente representado (sic), por pessoas, no jogo.
(TANABE, 1977, 5 apud GOMES,2009).
Na visão de Rocha (apud LACRUZ, 2004), o jogo de empresa é uma simulação do
ambiente empresarial, tanto em seus aspectos internos e externos da organização que
permite a avaliação e análise das possíveis conseqüências.
Diante do exposto percebe-se que os conceitos apresentados pelos autores coincidem
para afirmação de que os jogos empresariais, são modelos dinâmicos, que representam a
realidade do ambiente empresarial de forma simulada. Outro fator de coincidência é a
interatividade do conhecimento científico empresarial para a vivência do ambiente
organizacional onde é possível vincular o jogo com a tomada de decisão.
1.3 – Conflitos organizacionais.
As raízes dos conflitos são tão antigas quando a humanidade e fazem parte da evolução
dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de
qualquer sistema seja ele social, político e organizacional.
Montana e Charnov apud GODOY, 2005) definem o conflito como sendo a divergência
entre duas ou mais partes ou entre duas ou mais posições. Os autores também relatam
que o conflito é uma força constante dentro de uma organização.
14
Sendo assim, Montana e Charnov (apud GODOY, 2005) elaboraram este pensamento
que pode ser observado a seguir:
Os conflitos – as divergências entre duas ou mais partes ou
entre duas ou mais posições – não são necessariamente ruins
para uma organização: eles podem liberar energias criativas
para a solução de problemas e levar verdadeiras inovações
dentro da organização. A administração deveria considerar os
conflitos como uma força constante dentro da organização
moderna e gerenciá-los. (MONTANA e CHANOV, 2001 apud
GODOY, 2005)
Complementando o pensamento de Montana e Charnov (apud GODOY, 2005),
Nascimento e Sayed (2002) identificam o conflito com uma visão positiva para a
organização.
O conflito é fonte de idéia novas, podendo levar a discussões
abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo,
pois permite a expressão e exploração de diferentes pontos de
vista, interesses e valores. (NASCIMENTO e SAYED, 2002,
57.)
No cotidiano de uma organização, os conflitos são necessários em alguns momentos
para que não aja um processo de estagnação por parte dos colaboradores. Em tese, os
conflitos não são necessariamente negativos, mas a maneira como é administrado, ele
pode ocasionar certas reações. Reações que, muitas das vezes, atrapalham o andamento
dos processos e faz com que o ambiente trabalhado fique com um clima indesejável.
Assim, o conflito dentro de um ambiente de trabalho não é um impulsionador de
agressões, disputas ou ataques físicos, mas um processo que começa através da
percepção das pessoas e termina com uma adoção de uma solução positiva para que
atinja os resultados e alcance o sucesso.
1.4 – Comportamento Organizacional
Embora não se saiba precisamente quando foram criadas as primeiras teorias e práticas
que constituem o comportamento organizacional, Quadros e Trevisan (2002) afirmam
que foi por volta do século XVIII e XIX, em plena revolução industrial. As invenções
de máquinas para produzir em larga escala fez com nessa época fossem criadas novas
15
formas de trabalho exigindo um número de maior de trabalhadores e, assim, fez com os
métodos gerencias da época ficassem obsoletos. Entretanto as organizações da época
que demandarem mão-de-obra especializada para atender à manutenção dos
equipamentos ficaram mais difíceis de fazer uma gestão, pois, haviam poucos gerentes
para executar a função conforme métodos e técnicas do século XVII.
A partir daí, Quadros e Trevisan (2002) relatam que foram criadas quatro abordagens
modeladas por pesquisa e prática administrativas que deram importância significativa
para influência no desenvolvimento do comportamento organizacional.
A primeira foi à administração cientifica desenvolvida por Fayol, Taylor e Ford que
teve com objetivo a concentração e o aumento da eficiência do comportamento nos
processos de produção.
A segunda refere-se em princípios da administração tendo como foco o aumento da
eficiência dos procedimentos que eram executados pelos cargos de gerência para
alcançar os resultados, incluindo as pessoas que enfatizavam estímulo para o
desenvolvimento e satisfação. Esta abordagem foi chamada de relações humanas.
Já a terceira abordagem constituiu em um sistema ou estrutura unificada de um
subsistema inter-relacionada sujeito ao ambiente dentro da organização, denominado de
sistemas abertos.
Atualmente, percebe-se que o comportamento organizacional evoluiu bastante através
de orientação nas estruturas e processos para obter uma perspectiva grande em termos
de subsistemas, organizações e ambientes, contribuindo para uma compreensão na
solução de problemas de trabalho.
Em tese, Quadros e Trevisan (2002) elaboraram um conceito sobre comportamento
organizacional, como se vê a seguir:
16
A compreensão do comportamento individual e dos grupos em
situação de trabalho constitui o campo de estudo do
comportamento organizacional. De modo particular investiga as
questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e
processo de grupo, aprendizagem, percepção, atitudes,
processos de mudanças, conflito e dimensionamento de
trabalho, entre outros temas que afetam os indivíduos e as
equipes nas organizações. (QUADROS e TREVISAN 2002;
01).
Enfim, a descobertas e a utilização das teorias desenvolvidas ao longo do tempo
contribuíram para elaborar um recurso válido que assegura uma sólida competitividade
na gestão do capital humano.
17
CAPÍTULO
II
-
JOGOS
EMPRESARIAIS
COMO
FERRAMENTA
ESTRATÉGICA
Este capítulo irá tratar como os jogos empresariais podem auxiliar nos conflitos do
cotidiano de uma organização.
2.1 – Jogos Empresariais na área comportamental.
Como foi observado no capítulo anterior, os jogos empresariais são ferramentas que
auxiliam os processos de tomada decisão, pois eles vão atuar em um sentido
comportamental do colaborador, a fim de que os conflitos provocados por relações
interpessoais sejam banidos.
Gramigna (2007) defende que existem algumas características fundamentais para os
jogos empresariais em geral:
A primeira característica é a possibilidade de modelar a realidade da empresa: o cenário
do jogo deve reproduzir situações semelhantes as do dia-a-dia. A segunda são os papéis
claros: O jogo é desenvolvidos de acordo comum sistema de papéis, que também podem
ser classificados como: Papéis estruturados (Os participantes recebem orientações
detalhadas sobre o comportamento que deverá atuar durante o desenvolvimento do
jogo); papéis semi-estruturados (O facilitador indica de forma genérica a maneira como
cada um deve exercer o sue papel); e os Papéis desestruturados (O facilitador apresenta
o problema e o próprio grupo determina quem faz o que e de qual forma. Assim todos
assumem um papel familiar).
A terceira característica, ainda segundo Gramigna (2007), são as Regras Claras: O
facilitador deve apresentar as regras do jogo para que os participantes as compreendam.
Ao apresentar as regras o facilitador pode usar alguns recursos adicionais, como
cartazes, flip-chart, lousa ou transparências, entretanto, as regras devem ser fixadas em
um local visível para o grupo. O mais importante é que sejam claras, expressas em
linguagem acessível a todos de forma que permissões e proibições possam ser
entendidas.
18
A quarta se refere às condições para um jogo ser atrativo e envolvente: A maneira em
que o facilitador apresenta o contexto do jogo determinara o nível de envolvimento dos
jogadores. O uso adequado do tom de voz, da modulação e do ritmo atrai a atenção. Em
contradição o facilitador que transmite um desânimo, faz o uso de tom de voz baixo,
que evita olhar para o grupo e coloca-se atrás de uma mesa pode causa o afastamento e
a apatia geral entre os participantes. O cenário descrito na introdução do jogo é
determinante no estimulo à imaginação. O facilitador deve dar ênfase á apresentação
inicial de qualquer atividade, situando o grupo a dar asas a imaginação.
Essas características fundamentais são para qualquer tipo de jogos empresariais. A
escassa biografia sobre a teoria dos jogos impede que haja um referencial único para
classificar essa metodologia.
Gramigna (2007:8), a título de sugestão apresenta algumas classificações de jogos
empresariais:
Jogos de comportamento:
São aqueles cujo tema central permite que se trabalhem temas
voltados a habilidades comportamentais. Nestes jogos, o
facilitador enfatiza aspectos como: cooperação, relacionamento
inter e intragrupal, flexibilidade, cortesia, afetividade, confiança
e autoconfiança, dentre outras. Esses tipos de jogos compõe
programas de desenvolvimento pessoal. (GRAMIGNA, 2007:
9).
Jogos de processo:
Nestes jogos, dá-se maior ênfase ás habilidades técnica. São
preparados de tal forma que, para atingir seus objetivos, as
equipes passam por processos simulados como planejar e
estabelecer metas; negociar; aplicar princípios de comunicação
efetiva; analisar, criticar, classificar, organizar e sistematizar;
liderar e coordenar grupo; administra tempo e recursos;
estabelecer métodos de trabalho; montar estratégias para
tomada de decisão; organizar processos de produção; montar
esquemas de venda e marketing; administrar finanças;
empreender idéias, projetos e planos. O jogos de processo
diferem dos de comportamento por sua proposta de enfatizar.
Têm como objetivo principal a preparação técnica do grupo
para operacionalizar ações. Além disso, fazem parte de
programas específicos de desenvolvimento gerencial,
19
desenvolvimento de equipes e outros similares.(GRAMIGNA,
2007; 9).
Por fim a autora fala dos Jogos de mercado:
Reúnem as mesmas características dos jogos de processos, mas
são direcionados a atividades que reproduzem situações de
mercado como: concorrências; relação empresa-fornecedores;
tomada de decisão com risco calculado; terceirização e
implementação no mercado; parceria empresa-forncedor;
relacionamento fornecedor-consumidor; pesquisa de mercado;
estratégias e expansão no mercado; negociação em larga escala.
(GRAMIGNIA, 2007: 9).
A classificação visa somente facilitar a diferenciação na didática dos jogos e os recursos
a utilizar na aplicação. Aja vista que não há possibilidade de separar “comportamentos e
atitudes” de “processos e mercado”. O ser humano é indivisível, mesmo ao participar de
um jogo de mercado e não deixará de lado a sua sensibilidade e emoção ou suas
habilidades técnicas.
Neste trabalho será apresentado como os jogos empresariais que classificados como
jogos de comportamento podem auxiliar os conflitos dentro da organização.
Os jogos empresariais para o comportamento organizacional vão atuar no sentido de
trabalhar e desenvolver competências e habilidades comportamentais do colaborador
como relacionamento interpessoal, atitudes, autoconfiança, afetividade, cooperação,
valores e liderança. Entretanto, existe uma importante ligação entre o processo de
desenvolvimento destas habilidades a aplicação das habilidades para serem executadas
em uma atividade cotidiana dentro de uma organização.
Estas habilidades são desenvolvidas para que haja uma interação do colaborador no
ambiente organizacional, fazendo que eleve seu desempenho em questões pertinentes
aos processos da empresa. É importante ressaltar que cada colaborador tem um
comportamento diferente e com aplicação dos jogos empresariais vão desenvolver um
ou mais comportamentos que sejam importantes para a organização e seus
colaboradores.
20
Atualmente, o mercado de trabalho requer uma habilidade comportamental importante
que é a liderança compartilhada. A liderança compartilhada é uma habilidade que atua
no colaborador fazendo com que se sintam uma peça importante da organização, pois
são atribuídos responsabilidades a cada colaborador e todos ficam focados ao resultado
e não refém do líder com se vê na liderança normal.
Existem jogos que nivelam esta habilidade e outras, a fim de que todos se
comprometam ao atingir o resultado e faz com que cada colaborador seja responsável
por qualquer atitude contribuindo ou não para o sucesso do trabalho.
No próximo tópico, será apresentado como são aplicados os jogos empresariais que
desenvolvem habilidades comportamentais dos colaboradores.
2.2 – Aplicando os jogos empresariais.
No tópico anterior, foi observado como é classificado os jogos empresariais, conforme
expõe Gramigna (2007) em seu livro. Já neste segundo item, será desenvolvido a
aplicação do jogo no comportamento organizacional. Para começar, será abordado sobre
o papel do facilitador.
O facilitador é o profissional que conduz a aplicação do jogo, este profissional deverá
ter experiência em desenvolver atividades comportamentais. Desenvolver atividades
que trabalhem com o comportamento do colaborador demanda conhecimentos e prática,
pois no momento da aplicação, podem aflorar sentimentos e emoções nos colaboradores
que devem ser trabalhados no momento que eles afloram.
Observa-se que o facilitador também aplica jogos de outras classificações que também
demandam conhecimento e prática, mas em se tratando de comportamento e emoções, a
experiência é um fator imprescindível na aplicação.
Gramigna (2007:41) defende que o facilitador deverá conhecer o grupo para
desenvolver a atividade, pois através disto, o facilitador usa uma metodologia
participativa para selecionar e identificar talentos e proporcionar ao grupo a chance de
21
passar por um processo de desenvolvimento e crescimento pessoal. Ele deverá atuar
como um educador.
Através disto, o facilitador deve conduzir o grupo de forma livre para que haja uma
interação entre os participantes do grupo através de um clima harmonioso baseado em
confiança. A Condução das atividades deve ser feita de tal forma que possibilite aos
participantes a descoberta e a expressão de suas reais necessidades.
Primeiramente, o facilitador deve identificar as reais necessidades do grupo e da
organização, através de uma análise do ambiente onde o colaborador atua e evidenciar
as falhas para que seja trabalhado e assim alcançar os objetivos e metas internas da
organização. Entretanto, nesta fase, o facilitador deve agir com ética, pois, através desta
análise que o facilitador irá elaborar um planejamento desde a escolha do jogo até a sua
aplicação.
Após a análise, chega a hora verificar qual jogo e quais os recursos a utilizar.
Atualmente, usam-se vários recursos como o microcomputador, mas, geralmente jogos
que trabalham com comportamentos são aplicados em grupos e de preferência em uma
ambiente externo à organização. Cabe ressaltar que os ambientes para aplicação dos
jogos empresariais comportamentais são de extrema importância, pois, ali que podem
ser esboçadas as reações por parte dos participantes e diversos consultores que aplicam
os jogos relatam que o resultado de um jogo aplicado fora da empresa tem um resultado
melhor, pois os colaboradores se sentem mais a vontade e interagem mais com o grupo
e com o jogo.
Vários estudos comprovam que além dos jogos proporcionarem mudanças no sentido
comportamental, ele também resgata a essência do ser humano e, conseqüentemente, a
auto-estima.
Chega-se na hora de aplicar o jogo, esta fase é chamada de vivência. A vivência vai
caracterizar o jogo em si mesmo; a fazer, realizar e ou construir. Depois de escolher o
jogo, o facilitador apresenta o jogo aos participantes, mas, todo jogo detém de alguma
atividade e, segundo Gramigna (2007:16), existem seis tipos de atividades que abaixo
serão apresentadas:
22
A primeira são as atividades de construção: esta atividade tem como característica
básica a liberdade de criação dos jogadores, mediante o desafio lançado pelo facilitador,
o grupo se organiza para elaborar um modelo de resolução para o problema proposto.
Alguns exemplos são: Criar novos produtos para uma empresa simulada; Montar
protótipos a partir de informações básicas e definir campanhas de Marketing
A segunda são as atividades de reprodução de modelos: As atividades de reprodução
caracterizam-se pela impossibilidade de os jogadores fugirem dos padrões apresentados.
Por exemplo: Montar quebra-cabeça; Reproduzir produtos a partir de modelos
preestabelecidos.
O terceiro são Atividades de montagem de estratégia: Montagens de estratégias devem
ser utilizadas em grupo que tenham poder de decisão e bom nível de informações sobre
o tema central proposto. Por exemplo: Lançar produtos no mercado a partir de
planejamento de estratégias; Montar estratégias de venda; Participar de atividade que
simulam mercados financeiros.
Já o quarto, são Atividades de negociação: tem o seu real objetivo de reproduzirem, o
mais fielmente possível, a realidade da empresa em que atuam os participantes. Alguns
exemplos: Simular negociação sindical; Simular venda de produtos.
A quinta Atividade são aquelas chamadas às decisórias: que são, importantes
providenciar gabaritos de avaliação para feedback. Cada jogador deve ter claras as
conseqüências de suas decisões. Por exemplo: Optar entre duas situações aparentes
similares; Atuar em mercados simulados, com prazo estabelecido para tomar decisões;
Realizar uma seqüência de tarefas urgentes e importantes, decidindo o que é prioritário.
E, por último são as atividades livres para desenvolver o processo criativo: Os
participantes reagem de maneira favorável às atividades livres. Nela, o facilitador
propõe a elaboração das suas vivências pelos participantes, a partir de objetivos traçados
previamente. Um exemplo clássico de um jogo de processo criativo é o das cordas
23
pedagógicas de Andre Lapierre1. O recurso para aplicar o jogo é nada mais do que vinte
cordas coloridas, com o comprimento variando de um metro a um metro e meio.
Os participantes são divididos em grupos iguais e devem realizar em um prazo
estipulado, criar um jogo para aplicar no outro grupo. Cabe ressaltar que, neste jogo,
pode-se identificar habilidades com liderança, criatividade, espírito de equipe,
comunicação, planejamento.
Em tese, os jogos empresariais que atuam no comportamento tem uma vivência em
todas as atividades, entretanto, o foco principal de um jogo de comportamento é
trabalhar com as habilidades, competências e atitudes, mas não pode-se diferenciar os
jogos de mercado e de processo como exposto no item anterior.
Pode-se citar um exemplo de um jogo que possibilita uma interação de muitas
habilidades como liderança, criatividade e diversas competências como planejamento,
comunicação, tomada de decisão, flexibilidade é o jogo “A construção da Árvore”, cujo
objetivo é elaborar uma construção de uma árvore em equipe. Este jogo pode ser
aplicado em uma hora, com até quinze participantes para que haja uma interação efetiva
e uma condução fácil para o facilitador, principalmente, no momento dos participantes
relatarem sobre o sobre. A construção desta árvore é feita através de poucos materiais e
de fácil aquisição e podem ser encontrados em qualquer papelaria. Os recursos são
TNT, cartolina, cola, grampeador, papel crepom nas cores de um árvore.
Diversos consultores empresariais que aplicam jogos empresariais relatam que para
desenvolver habilidades e competências os jogos que necessitam de materiais simples
são os que apresentam melhores resultados, mas cabe lembrar, que esses jogos tem um
resultado ainda melhor quando desenvolvidos em um ambiente externo a organização.
Após a vivência do jogo, o facilitador inicia a fase de relato. Esse momento é oferecido
para compartilhar sentimentos, reações, emoções que os participantes sentiram no jogo.
Gramigna (2007:18) defende que:
1
O Francês Andre Lapierre é o criador do método da psicomotricidade relacional e fundador da
Sociedade Internacional de Análise Corporal da Relação
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Os jogos que propiciam um clima de alta tensão e, mesmo
sendo atividades simuladas, implicam grande movimento dos
participantes na tentativa de resolver problemas ou desafios
lançados. Ao participar intensamente no processo, eles não
conseguem esconder suas dificuldade e habilidades, o que afeta
diretamente o emocional de cada um deles. (GRAMIGNA,
2007: 18)
Esta fase é mais delicada, pois, é neste fase onde as reações, sentimentos e emoções são
esboçadas e, neste momento, o facilitador deverá agir como pacificador. A educação
que as pessoas recebem quando criança, as estimula a racionalidade, o que faz
incentivar a fugir dos sentimentos.
Existem algumas ferramentas para esta fase, uma delas é o espaço de perguntas. Onde o
facilitador faz perguntas que avaliem as reações dos participantes como, por exemplo: O
que acharam do jogo?; Como se sentiram exercendo o papel X ou Y?; Que sentimentos
prevaleceram em sua equipe?
Como foi explícito neste tópico, a aplicação dos jogos demanda alguns recursos, desde
materiais de papelaria até um microcomputador. Além de recursos, o conceito sobre o
jogo, as etapas para desenvolver e a experiência do facilitador são fatores relevantes que
deve-se considerar para o sucesso do resultado.
2.3 – Atingindo resultados com os jogos empresariais.
No tópico anterior foi apresentado a aplicação dos jogos. Já o ultimo tópico deste
capítulo, será apresentado os benefícios que os jogos empresariais podem trazer para a
organização, mudança que ele proporciona nos programas internos de RH e a aceitação
por parte dos colaboradores da organização.
Atualmente, administrar uma empresa requer muito mais do que o exercício das funções
básicas de gerência, como planejar, organizar e controlar. As ameaças do mercado,
vindas dos clientes, da concorrência e em decorrência das mudanças no contexto
socioeconômico demandam habilidades humanas em alto grau de refinamento por parte
do quadro de pessoal das organizações.
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Estas ameaças permitem considerar estudos como o resultado da convergência de
diversas escolas de pensamento, valendo-se, sobretudo da Psicologia, Sociologia,
Economia, Antropologia e outras ciências.
Quadros e Trevisam (2002: 2) relatam que “Tanto quanto as pessoas são complexas, as
teorias que refletem o que elas estudam também são complexas em explicar suas ações”.
Pode-se dizer, então, que o comportamento organizacional é um campo de estudo que
ajuda o administrador a compreender competências, habilidades e atitudes do
colaborador dentro do ambiente de trabalho.
Estas ações ou atitudes do colaborador dentro do ambiente de trabalho podem
manifestar um talento, técnica ou habilidade, em especial, que o colaborador possa ter
para desenvolver algumas atividades especificas e, quem sabe, iniciar pesquisas em
benefício da própria organização.
Mas, na maioria das vezes, as atitudes do colaborador acabam sendo manifestações
sobre o clima do ambiente de trabalho, ressentimento, relações interpessoais e, com
isso, acabam por gerar conflitos, haja vista que o conflito atrapalha o andamento dos
processos da empresa. Entretanto, há diversos autores que defendem o conflito com uma
visão positiva por tratar de um processo de interação de interesses, valores, sonhos,
desejos e necessidades e o conceito da administração de conflito também tem a mesma
premissa, podendo levar o conflito à uma fonte de idéias, ou seja discussões abertas. O
conflito só passa a ser negativo quando a troca de agressões em vez de discussões
abertas sobre rotina de trabalho, entre outras.
O papel dos jogos empresariais nos conflitos organizacionais, ajudam a equilibrar as
relações interpessoais, relações de poder por parte da supervisão e demonstrar aos
colegas de trabalho que cada um tem seus desejos, valores e etc., e os mesmos deverão
ser respeitados. Os jogos também propiciam a formação de alianças com objetivo de
ganhar esforços para criar uma atmosfera afetiva entre os colegas de trabalho, esclarecer
as percepções de cada um, focalizar em necessidades individuais e compartilhadas,
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construir um poder positivo e compartilhado, capacidade de aprender com o passado, e
com isso, gerar benefícios mútuos para desenvolver ações efetivas na organização.
Além disso, os jogos empresariais em si ensinam ao colaborador a capacidade de se
comunicar e saber ouvir posições contrárias à sua (individual), competição,
colaboração, acomodação e compromisso.
Para concluir este último tópico do capítulo, pode-se dizer que a aplicação constante dos
jogos empresariais nas organizações, desde aplicações para desenvolvimento de
habilidade técnica até a comportamental são extremamente importantes, uma vez que
as, pessoas maior patrimônio da empresa, estejam satisfeitas, fazendo com que a
organização atinja o tão esperado sucesso.
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CAPÍTULO III - ESTUDO DE CASO
Este capítulo tem como objetivo apresentar um estudo de caso da Ciasc , serão vistos a
caracterização da empresa, o relato sobre a aceitação da empresa perante os Jogos
Empresariais, e a análise crítica.
3.1 –Caracterização da empresa
O Ciasc – Centro de Informação de automação de Santa Catarina é uma empresa de
economia mista, cuja sua atuação e como prestador de serviços de Tecnologia da
Informação e Comunicação, e provedor oficial de Internet para o Governo do Estado de
Santa Catarina.
Em 13 de agosto de 1975 foi criada a Companhia de Processamento de Dados do Estado
de Santa Catarina – PRODASC, com um contingente de 82 empregados e um
patrimônio de TIC2 que consistia em um mainframe IBM com 48 Kbytes de memória
principal e um total de 500 programas batch.
Naquela ocasião, as atribuições principais da Empresa eram relacionadas a
processamento de dados, tratamento de informações e assessoramento técnico para os
órgãos da Administração Pública e entidades privadas.
Já na década de 1980, a Prodasc ampliou suas atividades e passou a desenvolver
sistemas de informações integradas do Governo do Estado o que ocasionou em 13 de
julho de 1987 uma profunda reforma estatutária, com a Empresa assumindo um novo
papel na administração estadual, passando a se chamar Centro de Informática e
Automação do Estado de Santa Catarina S.A. – CIASC.
Já no ano de 1992, o Ciasc abriu seu capital social para os administradores e
empregados, com o percentual de 10% aprovado em Assembléia Geral Extraordinária,
possibilitando a 151 pessoas se tornarem acionistas, numa demonstração de confiança,
eficiência e efetividade da Empresa.
2
TIC - Tecnologias da Informação e Comunicação. Sigla para designar a informática e sua
potencialização com os recursos de comunicação.
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A CIASC tem com missão “Ser agente da política de governo na reestruturação e
descentralização do estado, como responsável pela ação de modernização tecnológica,
propiciando à Administração Pública maior eficiência e transparência, e à sociedade
maior participação e inclusão digital.
3.2 – Relato do caso
Mudança têm sido sua marca e no rastro das mudanças, a empresa responde pela
modernização tecnológica em todas as áreas da administração pública.
Visando a efetividade no atendimento das necessidades do cidadão por parte do
Governo do Estado, o que pressupõe o eficiente funcionamento de um conjunto de
componentes que englobam TIC, concentra suas atividades no tripé Data Center, Rede
de Governo e Sistemas de Informação. O Ciasc está em busca da modernidade e passa
por uma total reestruturação em sua filosofia de trabalho, terceirizou serviços, enxugou
seu quadro de pessoal, implantou programas de emissão voluntária, e estabeleceu
políticas de redução de preços, dinamizou sua estrutura funcional, investiu em pesquisas
de novas tecnologias, implantou um programa de participação nos lucros e introduziu
programas de incentivo à participação do corpo funcional nas tomadas de decisão.
O investimento no seu quadro de pessoal veio acompanhado da valorização das pessoas
através de treinamentos e desenvolvimento.
Os jogos empresariais foram usados com um recurso para trabalhar, além dos aspectos
comportamentais, todos os conceitos que norteiam a moderna administração.
O fator decisório para a administração do Ciasc incluir os jogos empresariais na
estratégia de reestruturação funcional da empresa é o fato dos jogos empresariais
“proporcionar ao empregado uma vivência, na prática, do seu comportamento do dia-adia, em relação ás pessoas que o cercam tendo assim um melhor feedback da
organização”. Outro fator relevante para a organização são as vantagens do jogo,
destaca-se a maior participação pessoal e, conseqüentemente, maior facilidade no
aprendizado.
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A idéia de aplicar os jogos empresariais é para desenvolver e destacar habilidades como
liderança, relações interpessoais, análise crítica, negociação e algumas competências
como planejamento e administração do tempo.
Os jogos empresariais que foram aplicados são jogos elaborados especialmente para o
Recursos Humanos do Ciasc. Os nomes dos jogos aplicados são Cirandinha S.A.,
Transbrasiliana Castanheira de Transportes S.A. e alguns recursos Desiguais.
3.3 – Análise crítica
Após a introdução dos jogos empresarias na estratégia de reestruturação do quadro de
pessoal do Ciasc, a diretoria de Recursos Humanos observou a evolução no contexto
relacional dos empregados que diminuíram alguns conflitos dentro do ambiente de
trabalho. Com isso, os serviços prestados pelo Ciasc tiveram uma evolução espontânea,
pois, todos os empregados acreditaram que ao realizar atividades em equipe, o potencial
das pessoas são aumentados.
Além disso, o Ciasc conseguiu algo inesperado em se tratando de empresa de economia
mista, que é cumprir os prazos estabelecidos pelos clientes na hora de desenvolver os
serviços que geralmente em empresas do setor publico à uma morosidade em cumpri
com os serviços
Outra questão também levantada pela a Diretoria e que com a aplicação dos jogos
empresariais, trouxeram um “gás, uma injeção ânimo e motivação para os empregados”
fazendo assim, com que todos os empregados desde do nível operacional até o
estratégico, focassem seus esforços no resultado final do produto ou serviço que eles
produziam. Isso fez com que a empresa ganhasse credibilidade mercado.
Além disso, a principal acionista da empresa, que é o Governo do Estado de Santa
Catarina, identificou a reestruturação funcional de tal forma que a incentivou a liberar
recursos financeiros em seu orçamento anual para desenvolver novas tecnologias em
comunicação e processamento de informações.
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A diretoria de Recursos Humanos do Ciasc acredita que os jogos vieram para ficar,
como uma “ferramenta de um potencial incrível” a ser usada em seus treinamentos e
projetos futuros da empresa.
Para concluir este último capítulo, Galileu Galilei (1564-1642), físico e astrônomo
italiano escreveu a seguinte frase: “Nada podemos ensinar a um homem, a não ser
descobrir suas próprias potencialidades.” E nisto os jogos empresariais ajudaram e
muito a Ciasc.
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CONCLUSÃO
Ao longo deste trabalho, procurou-se discutir o que é Jogos Empresariais e qual sua
relação com o comportamento do colaborador e a redução de conflitos nas
organizações. Para isso, assumiu-se que o conceito, como proposto por Tanabe (apud
GOMES, 2009), sofreu uma evolução histórica, porém hoje pode ser definida da
seguinte forma: uma seqüência de tomada de decisões que determinam as mutações no
estado patrimonial e reditual das empresas fictícias, à luz das quais os participantes
tomam novas decisões, sucessivamente, repetindo um ciclo por um certo número de
vezes.
No estudo de caso descreveu-se que CIASC, acredita na evolução do relacionamento
dos empregados e que tal relacionamento diminui conflitos dentro do ambiente de
trabalho. E que os jogos empresariais são uma ferramenta de vital importância para
estabelecer uma harmonia no ambiente de trabalho, animando e motivando seus
colaboradores. A motivação é o despertar da organização, e como tal, deve ser sua
principal meta, motivar é abrir portas para outros fatores importantes. Em um mercado
competitivo sobrevivem aqueles que sabem lidar com as situações estressantes com
calma e equilíbrio, enxergando a tudo com maior maturidade e discernimento. A
verdadeira motivação só é efetivamente conseguida, quando os colaboradores
conseguem realizar suas necessidades e seus objetivos de vida, dentro e através da
própria organização.
Assim, todos os empregados desde o nível operacional até o estratégico, focaram seus
esforços no resultado final, pois a motivação pode ser considerada um fator de
desenvolvimento e produtividade do colaborador nas realizações de tarefas dentro das
organizações, pois interfere diretamente na produtividade. Quanto mais motivação, seja
ela interna ou externa, maior a produtividade.
Os Jogos Empresariais só são possíveis serem aplicados em ambientes em que a
confiança esteja no centro das relações da organização, onde prevaleça à ética e o
respeito mútuo entre os colaboradores, onde haja esforço continuo para compatibilizar
objetivos pessoais com os objetivos empresariais.
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Os colaboradores precisam estar motivados em relação a seu trabalho para, só assim,
agregar real valor à sua organização e, conseqüentemente ao mercado de trabalho.
Assim, os Jogos Empresariais estão diretamente relacionados com o desempenho dos
colaboradores quanto mais motivados, eles estão, melhor é o seu desempenho.
De acordo com o trabalho apresentado conclui-se que administração dos conflitos
existentes numa organização, são controladas e muita das vezes eliminadas por
ferramentas concretas utilizadas, considerando assim os aspectos extraídos de conceitos
sobre
os
jogos
empresariais,
administração
de
conflitos
e
comportamento
organizacional.
Para finalizar, ressalta-se que o papel do facilitador tem forte importância na condução
dos jogos na medida em que são despertados sentimentos, emoções diversos que podem
influenciar no comportamento e atitudes do colaborador. Nesse sentido o facilitador
deve estar preparado enfrentar com segurança as diversas manifestações no transcorrer
do jogo.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
GRAMIGNA, Maria Rita. Jogos de Empresa. São Paulo: Pearson, 2007.
GOMES, Jairo de Pontes, O uso de jogos empresariais no desenvolvimento de
competências gerenciais de empreendedores varejistas paraibanos. Dissertação de
Mestrado Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa, 2009. Disponível em
http://dominiopublico.qprocura.com.br. Acesso em 09/09/2010
GODOY, Paulo de, Teoria da agência e os conflitos organizacionais: A influência
das transferências e das promoções nos custos de agência em uma instituição
bancária. Dissertação de Mestrado, Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2005.
Disponível em http://dominiopublico.qprocura.com.br. Acesso em 08/09/2010.
NASCIMENTO E SAYED, Eunice Maria Nascimento & Kassem. Administração de
conflitos Curitiba, Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002.
QUADROS E TREVISAN, Dante e Rosi Mary. Comportamento organizacional.
Curitiba, Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002.
LACRUZ, Adonai José. Jogos de Empresas. São Paulo: Caderno de Pesquisas em
Administração, 2004 v. 1.1, nº.4,p. 93-109 – Trimestral. Disponível em:
http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/embaixo.htm. Acesso em 08/09/2010.
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ANEXOS
JOGO COOPERATIVO: OS DEZ DESAFIOS
Este jogo apresenta em sua estrutura a reprodução de um cenário empresarial em todos
os seus processos mais importantes. Pode ser usado para abrir um tema, reforçar
conceitos ou promover a conscientização de papéis. Já foi aplicado em diversa empresa,
pois, faz partes de programas de capacitação por competências, com grande
envolvimento dos participantes e excelentes resultados. Por tratar-se de atividade lúdica,
estimula as pessoas a colocar suas competências em ação e favorece o surgimento de
link com o cotidiano empresarial.
OBJETIVO:
Vivenciar situações do cotidiano empresarial onde as competências são fundamentais no
alcance de resultados, através de: Planejamento compartilhado; Negociação; Visão
Sistêmica; Comunicação assertiva; Relacionamento Interpessoal; Administração de
Conflitos; Gestão de recursos; Liderança compartilhada.
APLICABILIDADE:
Desenvolvimento gerencial e de equipes, cujos temas a serem reforçados abordem uma
das competências citadas no objetivo.
TEMPO ESTIMADO:
2 a 3 horas
NÚMERO DE PARTICIPANTES:
Até 40
MATERIAL NECESSÁRIO:
Kit contendo papel fantasia, cartolina, pincel atômico, cola, tesoura, papel crepom e
outros materiais que permitam usar a criatividade.
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Cartazes com orientações às equipes.
Roteiro de pontuação para o facilitador.
DISPOSIÇÃO DO GRUPO:
Duas ou três equipes organizadas distantes umas das outras, em mesas com cadeiras.
O material todo fica no centro da sala, acondicionado em uma caixa ou mala.
DESENVOLVIMENTO:
Após informar sobre o cenário do jogo, o facilitador repassa as informações por escrito
ao grupo e deixa que tomem as iniciativas.
Marca o tempo de 60 minutos para o cumprimento dos desafios e ao final deste tempo,
simula o papel de cliente, avaliando os resultados e fornecendo feedback.
O resultado poderá ser:
Fechamento de contrato parcial (quando alguns critérios de qualidade não forem
cumpridos).
Contrato permanente (critérios obedecidos)
O facilitador poderá definir um percentual mínimo de cumprimento dos critérios de
qualidade.
FECHAMENTO
Levantar sentimentos surgidos durante o empreendimento;
Oferecer espaços para identificação de dificuldades e facilidades para cumprir os
desafios
Discutir sobre as principais competências disponibilizadas pelas pessoas durante o jogo.
Estimular comentários sobre a cooperação como fator positivo no alcance de resultados
Analogias do jogo com a vida real (puxar do grupo)
Identificação de “sacadas”, aprendizados, “insigth” surgidos a partir da vivência.
Fechar a atividade solicitando ao grupo para elaborar uma construção coletiva
(PAINEL) Com frases sobre cooperação.
Preparar uma breve fala sobre funcionamento de equipes/times de sucesso, incentivando
o grupo a colocar na prática o que foi aprendido durante o jogo.
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