CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA - UNIPÊ
PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MATHEUS NUNES MORAIS
CULTURA E SUBCULTURA:
Um estudo do setor de Tecelagem da BETA S.A/JP
João Pessoa – PB
2008
MATHEUS NUNES MORAIS
CULTURA E SUBCULTURA:
Um estudo do setor de Tecelagem BETA S.A/JP
Monografia apresentada ao Centro Universitário de
João pessoa - UNIPÊ, como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Professor Ms. Márcio R L Ferreira
João Pessoa – PB
2008
M827c
Morais, Matheus Nunes.
CULTURA E SUBCULTURA: um estudo no setor
de Tecelagem da BETA S.A/JP / Matheus Nunes Morais.
João Pessoa, 2008.
51f.
Monografia (Curso de Administração) –
Centro Universitário de João Pessoa - UNIPÊ
1. Cultura Organizacional. 2. Comportamento
Organizacional. 3. Subcultura I. Título.
UNIPÊ / BC
CDU - 658
MATHEUS NUNES MORAIS
CULTURA E SUBCULTURA:
Um estudo do setor de Tecelagem da BETA S.A/JP
Monografia apresentada ao Centro Universitário de
João pessoa - UNIPÊ, como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em Administração.
APROVADA EM ____/____________/2008
BANCA EXAMINADORA
Prof. Ms. Márcio R L Ferreira
Orientador - UNIPÊ
Profa. Dra. Silvana Medeiros Costa
Examinadora - UNIPÊ
Profa. Dra. Maria Luiza da Costa Santos
Examinadora - UNIPÊ
Dedico aos meus pais, que são um grande
exemplo para mim, pelo apoio constante e
excelente educação.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a DEUS, fonte de estímulo e dedicação.
Aos meus pais, que me aconselharam nos momentos mais importantes da minha vida,
sempre torcendo pelo meu sucesso e estando ao meu lado quando necessário. Sou
eternamente agradecido a eles. Ao meu irmão, futuro administrador.
Aos meus amigos que me acompanham. Alguns mais próximos, outros mais distantes,
mas sempre com algo a contribuir. Agradecimento aos amigos: Otacílio, Olavo e Jomarlos.
Ao professor Márcio Ferreira, pela ajuda fornecida em momentos nebulosos para mim,
onde o apoio clareou meus pensamentos e me guiou diante das idéias.
A todos os professores que lecionaram durante o curso. Tanto aqueles com os quais
tive oportunidade de criar um laço de amizade, quanto aos que tive pouco contato, mas me
concederam um pouco de sua experiência.
À coordenação do curso de administração, no qual as professoras Ilka e Silvana estão
fazendo um ótimo trabalho. Aos nobres, Marcelo, Leverrier e Rosânia, com os quais tenho
grande amizade.
A Isabela, minha namorada, que me ajudou bastante para conclusão da monografia.
Agradeço ao grande amigo Hudson, que ajudou na formatação do trabalho e a Thaís, pelo
apoio prestado.
A empresa Beta S.A, onde tive oportunidade de executar a pesquisa.
O meu muito obrigado a todos!
“Ao acordar pela manhã, você tem duas
opções: voltar a dormir e a sonhar ou levantar
e correr atrás dos seus sonhos. A escolha é
sua!”
Pravs J.
MORAIS, Matheus Nunes. CULTURA E SUBCULTURA: Um estudo no setor de
tecelagem da BETA S.A/JP. 2008.1. 51f. Monografia (Graduação em Administração) Centro
Universitário de João Pessoa – Unipê
RESUMO
A presente pesquisa tem como objetivo compreender a subcultura da empresa BETA S.A,
unidade de João Pessoa. A cultura organizacional é atualmente um dos fatores que favorece
na boa relação entre os funcionários, fornece uma imagem adequada aos clientes internos e
externos, ajuda na realização de projetos com o trabalho em equipe, dentre outras atribuições.
Os princípios adotados pelas organizações são transmitidos, primeiramente, pelos seus
fundadores e logo após pelos seus presidentes, diretores e gerentes, dentre outros. A
comunicação e o comportamento adotados pelo corpo gerencial irão ditar a conduta seguida
pelos funcionários. A boa transmissão das informações faz com que haja solidificação nos
conceitos primordiais da cultura da empresa. O estudo realizado no setor de Tecelagem
utilizou questionário, com perguntas objetivas e análise de documentos internos a fim de
estudar a cultura e a subcultura presente no setor de tecelagem da empresa. Os resultados
evidenciaram que a empresa BETA S.A mantém uma boa relação com seus funcionários e
uma cultura conservadora.
Palavras-chave: Comportamento organizacional. Cultura organizacional. Subcultura.
MORAIS, Matheus Nunes. CULTURE AND SUBCULTURE: A study at weave room
department of BETA S.A Company/JP. 2008.1. 51p. Monograph (Management graduation)
Centro Universitário de João Pessoa – Unipê
ABSTRACT
The present research has as objective to comprehend the subculture of the BETA S.A
company, Joao Pessoa plant. Organizational culture, nowadays, is one of the factors that
favors a good relationship between employees, provides an appropriate image to internal and
external clients, and helps in projects completion with a work group, among other tasks. The
adopted principles by the companies are firstly transmitted by its founders and afterwards by
its presidents, directors and managers, among others. The communication and behavior
adopted by the management group will direct the conduct followed by the employees. A good
transmission of information creates solidification on the primary concepts of culture in the
company. The study realized on the weaving sector used questionnaires with objective
questions and the analysis of internal documents with the aim of study the culture and
subculture of the company. The results showed that the BETA S.A Company keeps a good
relationship between its employees and a conservative culture.
Keywords: Organizational behavior. Organizational culture. Subculture.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Tempo de trabalho na empresa ....................................................................... 39
Gráfico 02 – Idade do funcionário ....................................................................................... 40
Gráfico 03 – Diálogo entre chefe e subordinado ................................................................. 40
Gráfico 04 – Ambiente de trabalho ..................................................................................... 41
Gráfico 05 – Avaliação do trabalho ..................................................................................... 42
Gráfico 06 – Receptividade às novas idéias ........................................................................ 42
Gráfico 07 – Benefícios ....................................................................................................... 43
Gráfico 08 – Conhecimento das políticas da empresa pelos empregados ........................... 44
Gráfico 09 – Meios de comunicação internos ......................................................................44
Gráfico 10 – Valorização do trabalho de funcionário pela empresa ....................................45
Gráfico 11 – Recompensas por desempenho ....................................................................... 45
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Organograma .................................................................................................... 17
Figura 02 – Manual do empregado de uma organização .................................................... 20
Figura 03 – O iceberg da cultura organizacional ................................................................ 22
Figura 04 – Conseqüências e implicações da cultura organizacional ................................. 23
Figura 05 – Um modelo de processo de desenvolvimento organizacional ......................... 30
Figura 06 – Empresa BETA S.A ......................................................................................... 36
LISTA DE SIGLAS
CEO – Presidente executivo (Chief executive officer).
ISO 9001 – Organização internacional para padronização (International standard
organization). Referente a certificação internacional da qualidade.
ISO 14001 – Organização internacional para padronização (International standard
organization). Referente a certificação internacional do meio ambiente.
OHSAS 18001 – Série de avaliação de saúde e segurança ocupacional (occupational health
and safety assessment series). Referente a certificação internacional para saúde e segurança
ocupacional.
BDMG – Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais
SUDENE – Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 13
2 VISÃO GERAL SOBRE CULTURA................................................................... 15
3 A ORGANIZAÇÃO .................................................................................... 16
3.1 O CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO ................................................................. 16
3.2 O PAPEL DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES ................................................... 17
3.3 SOCIALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO................................................................... 18
4 CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................... 21
4.1 CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................... 21
4.2 A IMPORTÂNCIA DA CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES ........................................... 23
4.3 A CULTURA E SEUS DIFERENTES NÍVEIS......................................................... 24
4.4 O APRENDIZADO DA CULTURA PELOS EMPREGADOS .......................................... 26
4.5 AS SUBCULTURAS NAS ORGANIZAÇÕES ......................................................... 28
4.6 MUDANÇA ORGANIZACIONAL..................................................................... 28
4.6.1 Por que mudar a cultura organizacional .................................................. 28
4.6.2 Como mudar a cultura de uma organização.............................................. 29
4.6.3 Resistência as mudanças ..................................................................... 31
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................. 34
5.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA................................................................. 34
5.2 PROBLEMATIZAÇÃO ............................................................................... 34
5.3 OBJETIVOS ......................................................................................... 35
5.3.1 Objetivo geral.................................................................................. 35
5.3.2 Objetivos específicos ......................................................................... 35
5.4 CAMPO EMPÍRICO .................................................................................. 36
5.5 UNIVERSO E AMOSTRAGEM ....................................................................... 37
5.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS........................................................... 37
6 ANÁLISE DE DADOS: A SUBCULTURA DO SETOR DE TECELAGEM DA EMPRESA BETA S.A
........................................................................................................... 39
6.1 DESCREVER OS PRINCÍPIOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL................................. 39
6.2 VERIFICAR O PAPEL DAS PESSOAS PARA A FORMAÇÃO DA CULTURA ....................... 41
6.3 LEVANTAR OS ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS NA CULTURA ORGANIZACIONAL NO
SETOR DE TECELAGEM................................................................................. 43
7 CONCLUSÃO ......................................................................................... 47
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 48
APÊNDICE A ............................................................................................ 50
13
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho busca relatar a importância da cultura organizacional no mundo
dos negócios corporativos nos dias atuais, tomando como referência a empresa BETA S.A e
analisando-a de modo sistemático e objetivo.
A cultura de uma sociedade é determinada de acordo com o meio no qual ela está
inserida. Da mesma forma acontece com as empresas. Segundo Dubrin (2003, p. 352) a
cultura de uma sociedade ajuda a estabelecer a cultura de uma empresa, ou seja, os valores, as
crenças, as atitudes da sociedade adentram na empresa, moldando-a através da educação,
conversas informais e pela mídia.
Em toda organização é necessário que haja estudos para melhor gerenciar as pessoas e
o estudo da cultura organizacional ajuda no gerenciamento, levando a melhores práticas e
melhores resultados. A cultura organizacional é pouco abordado nas empresa, portanto este
projeto de monografia irá tratar este tema, demonstrando sua importância, além das vantagens
e conseqüências.
O desenvolvimento da cultura em uma empresa é bastante importante, pois representa
em resultados positivos para a organização, melhora a eficiência e a eficácia organizacional.
Será abordado no primeiro capítulo o assunto da visão sobre a cultura. Uma
abordagem inicial sobre cultura.
No segundo capítulo será relatado o significado de organização, sua formação, sua
estrutura, o papel das pessoas que compõem o quadro funcional da empresa e como se dá o
início das pessoas nas empresas.
O objetivo do terceiro capítulo – ponto principal do presente trabalho – é conceituar a
cultura organizacional, expor a importância da mesma para as organizações, relatar os tipos de
cultura e avaliar o aprendizado da cultura pelo empregado.
A modificação da cultura organizacional será abordada no quarto capítulo, onde serão
indicados os motivos que levam a essa mudança, como ela é realizada e de que maneira
devem ser solucionados os conflitos gerados pela resistência.
Os procedimentos metodológicos e a análise de dados serão demonstrados no capítulo
cinco e seis, respectivamente.
14
15
2 VISÃO GERAL SOBRE CULTURA
Segundo o professor Roberto Huck (www.arkheia.fapesp.com.br) a origem da palavra
antropologia expressa o estudo do homem ou o tratado do homem. Contudo a Antropologia
Cultural visa estudar o comportamento humano, padronizado e aprendido, chamando-a assim
de cultura. Huck afirma ainda que a Antropologia Cultural subdividiu-se em: lingüística,
arqueologia, etnologia, etnografia, folclore e antropologia aplicada. Contudo, o conceito de
Cultura surgiu em 1871 com o livro “Cultura Primitiva” do antropólogo inglês Edward B.
Tyler, considerado o pai do conceito moderno de cultura. Segundo Tyler, citado por Huck
(www.arkheia.fapesp.com.br) a “cultura é o todo complexo que inclui conhecimentos,
crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo
homem enquanto membro de uma sociedade”. Percebem-se as formas de organização de uma
sociedade e tradições que são transmitidas de geração para geração através do conhecimento
dos mais velhos para os mais jovens. As crianças são expostas às doutrinas existentes na
sociedade através do seu cotidiano.
Para Chiavenato (1999, p. 138) a cultura pode ter dois significados: pode ser o
conjunto de costumes, civilização e realizações de uma sociedade ou época, ou composto de
artes erudição e demais manifestações do intelecto humano coletivo. Com isso, todo indivíduo
é dotado de cultura, pois nascem e crescem dentro de um modelo cultural já constituído. A
análise de cada cultura conta com o relativismo e o subjetivismo de cada pessoa que o
distingue. “As crenças e comportamentos só poder ser compreendidos em relação ao seu
contexto cultural” (CHIAVENATO, 1999, p. 138). Desta forma, cada pessoa julga as crenças
e comportamentos de outras culturas a partir da sua própria cultura.
Já Hoebel e Frost, citado em Rossano Nunes, referem-se à cultura como “a soma total
integrada dos traços comportamentais aprendidos, características dos membros de uma
sociedade, que abrangem todo o seu modo de vida – tecnológica e ideológica”
(www.veritas.com.br). É a simples evolução que há dentro da própria cultura, a diversificação
e o contato com outros modelos de culturas. O ser humano se adapta a sociedade que se
modifica, aprendendo com experiências cotidianas e aderindo ou não aos valores éticos e
sociais, aos comportamentos e as doutrinas que vão surgindo. Há opção de escolha para
adesão de uma característica da nova cultura dentro da cultura existente. Isto torna o ser
humano flexível e adaptável às mudanças.
16
3 A ORGANIZAÇÃO
As organizações iniciaram com a era da administração clássica no século XX quando
empresas seguiram o rumo do aumento da eficiência no nível operacional, na divisão do
trabalho e na ênfase na análise (CHIAVENATO, 2000, p. 29), cujo efeito se deve ao
crescimento acelerado e desordenado das empresas e da necessidade de aumentar a eficácia e
a competência das organizações. As companhias passaram a abranger um número grande de
pessoas. Portanto, no século XX, surgiram à estrutura organizacional, o layout de fábrica e
máquinas, os recursos materiais e humanos, dentre outros conceitos. Da prática iniciaram
estudos, surgindo assim à teoria. A organização necessitava de entendimento, pois sua
estrutura não parava de crescer e foi quando se iniciou diversos estudos organizacionais e
modernas teorias que durante os anos foram aprimoradas e testadas na prática.
3.1 O CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
Toda empresa requer o mínimo de ordem e padronização para seu correto
funcionamento e adequação como organização prestadora de serviços ou de bens de consumo.
Paulo Nunes define organização como:
Qualquer organização como um conjunto de duas ou mais pessoas que
realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, mas de forma
coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente,
com vista a atingir um objectivo pré-determinado através da afectação
eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por
alguém com as funções de planear, organizar, liderar e controlar.
(www.notapositiva.com.br)
Segundo Maximiano (1992), a organização trata de esforços individuais para
realização de propósitos coletivos. Devido a isto, as empresas são também conhecidas como
organizações. O objetivo principal para o bom funcionamento é a boa organização dos
trabalhos, onde há divisão do trabalho e cada um tem um papel fundamental dentro do
desenvolvimento do produto e/ou serviço.
Todavia, para Mintzberg (2006, p. 12), o trabalho organizado origina dois pontos
fundamentais e opostos: a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e a
coordenação dessas tarefas. Desta forma, a organização cria sua base estrutural. Há
organizações que necessitam de várias pessoas e uma estrutura que a solidifique perante suas
17
atividades ou simplesmente duas pessoas dividindo as atividades entre si. Tais atividades da
divisão do trabalho são fundamentais, implicando no surgimento da coordenação das tarefas
como processo de organização frente à expansão da empresa. É o gerenciamento como fonte
de administração do processo e de pessoas.
Figura 01: Organograma.
Fonte: Site da Qualidade da empresa BETA S.A (documento interno).
Montana (2003, p. 170) fala que organizar é reunir recursos físicos e humanos a fim de
realizar os objetivos da empresa. Do mesmo modo, a estrutura organizacional é expresso pelo
organograma da empresa, onde os postos são determinados e transmitidos para o
entendimento de todos.
3.2 O PAPEL DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
O ser humano é composto pelo senso do pensar, chamada de razão e pelos sentidos,
chamada de sentimento, fatores que agregam virtudes ao indivíduo, seja proveniente da
educação, treinamento, experiências, comunicação, dentre outras formas. Virtudes essas que
ajudam a moldar o ser humano e que fazem de sua sensibilidade fator fundamental para
construir o ambiente a sua volta. Portanto, podemos afirmar que o ser humano é um ser
invariável, subjetivo e único, impossível de ser manipulado como se faz com a máquina.
Os novos modelos estruturais organizacionais para o século XXI deverão
incluir valores, princípios e guias axiológicos que dignifiquem todo ser
18
humano que trabalhe. Sem esquecer os interesses que movem as
organizações, complementa-se a função de uma empresa sobre o ambiente
(SOTO, 2002, p. 270).
Sendo assim, toda organização deve prezar pela construção de valores, princípios e
guias para a melhor conduzir seus trabalhadores e de forma a dignificar o trabalho feito,
agregando-lhe valor. Qual colaborador não fornecerá melhor desempenho após receber
elogios por um trabalho bem feito? Qual trabalhador não se sentirá satisfeito ao saber que a
empresa tem metas, objetivos, valores, princípios, políticas, treinamento, etc. e que essas
características fundamentais se fazem cumprir, além de serem bastante apoiadas pelo corpo
gerencial? Estas atitudes são como uma manutenção preventiva para os trabalhadores,
funciona como limpeza e lubrificação em uma máquina, sendo que no colaborador funciona
como efeito motivador.
As pessoas são os recursos mais importantes em uma organização. Elas fazem à
cultura, tomam as decisões, operam as máquinas e analisam o desempenho. Ou seja, geram
resultados para a empresa. O bom condicionamento das operações são as relações
interpessoais perante chefe e subordinado. Uma liderança bem feita trará bons resultados. Já
uma liderança mal feita, a base de ameaças, pouco diálogo e baixa motivação trará péssimos
resultados, afetando a equipe de trabalho juntamente com a empresa no geral. Dentro de um
setor de tecelagem, como é na empresa BETA S.A, os fatores determinantes são empregados
para uma população de 300 pessoas em média, contando na maioria com operadores. Se não
houver um bom gerenciamento, resultará no mal desempenho dos funcionários, na baixa
produção e consequentemente afetará o processo, criando assim um “gargalo” para a empresa.
Portanto as pessoas devem ser a base de sustentação para o bom desempenho da
organização.
3.3 SOCIALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO
De acordo com Chiavenato (1999, p. 146), a missão, a visão os objetivos
organizacionais e a cultura constituem o modelo no qual as pessoas trabalham e se relacionam
nas organizações. As características são fundamentadas a todos os colaboradores, porém são
bastante focadas nos funcionários que estão ingressando na organização. A forma de
integração e socialização se dá para o aculturamento social do novo funcionário, além de
banir antigos hábitos do recém-funcionário. Somados a isto existem os paradigmas que os
19
novos funcionários podem possuir decorrentes de outros empregos anteriores e que as
empresas não apóiam.
Dá-se o nome de socialização organizacional a maneira como a organização
recebe os novos funcionários e os integra a sua cultura, ao seu contexto e ao
seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada as
expectativas da organização (CHIAVENATO, 1999, p. 146).
Robbins (1998, p. 380) trata a socialização como um processo necessário e importante
na empresa cujo objetivo é ajudar os novos contratados a se adaptarem a sua nova cultura.
O momento crucial de socialização é quando um novo funcionário integra o corpo de
funcionários da empresa. O iniciado terá de aprender a cultura da organização e se adequar a
determinados procedimentos e comportamentos que a empresa desejar que ele apresente.
Ainda segundo Robbins (1998, p. 381) a socialização utiliza-se de três passos primordiais: a
pré-chegada, o encontro e a metamorfose.
Estes passos mostram a chegada do novo funcionário até sua completa socialização ao
meio organizacional. A pré-chegada abrange os aprendizados ocorridos anteriormente à
chegada de um funcionário na empresa. Após a chegada do mesmo, dará o encontro que é o
segundo passo da socialização. O encontro refere-se ao aprendizado perante a presença de um
condutor, que irá expor a realidade da organização, possibilitando ao novo empregado a
possibilidade de divergência de realidades. A partir do momento em que o novo funcionário
aceita a realidade da organização e a exerce no seu cotidiano empresarial, ele irá aperfeiçoar
suas maneiras de acordo com a política da empresa. Dessa forma trará uma mudança positiva,
melhorando seu desempenho nas atividades exigidas pelo cargo. Nesse momento ocorre a
terceira fase, a metamorfose.
Segundo Chiavenato (1999, p. 148) a integração divide-se em vários modelos:
Formal ou Informal. O processo formal toma como base a atenção especial dada ao
novo funcionário explicando-lhe sua função, além de detalhes necessários, porém sempre
formal. Já o processo informal não fornece atenção especial, apenas pouca atenção, porém
coloca o funcionário diretamente a frente da sua nova função.
Individual ou Coletivo. O processo de integração pode ser feito unicamente com um
funcionário ou coloca-lhe juntamente com outros que também estão iniciando.
Uniforme ou Variável. Durante a integração até a consolidação do empregado como
funcionário pleno à realização das suas atividades, a empresa pode determinar passos ou não.
Quando há um passo a passo para completar o processo de integração, chama-se de uniforme,
20
quando a empresa não possui este passo a passo para integração do novo funcionário, então se
chama de variável.
Seriado ou Randômico. O processo de integração que utiliza o formato seriado dar-seá pelo treinamento e encorajamento, realçando os passos da integração. Enquanto que o
randômico permite que o novo funcionário fique a vontade e agindo por conta própria
Reforço ou Eliminação. A socialização por reforço apóia determinadas qualidades
presentes no novo funcionário, enquanto que a socialização por eliminação reforça a não
presença de determinada qualidade ou característica, que a empresa não apóie.
Chiavenato (1999, p. 151) refere-se a socialização e a integração como sendo um
elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional. Contudo, a integração pode
ocorrer de um a cinco dias, de acordo com qual necessidade e intensidade a empresa pretende
que o novo funcionário absorva.
Figura 02: Manual do empregado de uma organização.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 152)
Segue acima um modelo de manual do empregado, contendo informações básicas aos
funcionários que Chiavenato (1999, p. 152) considera ser um modelo típico.
21
4 CULTURA ORGANIZACIONAL
Este capítulo refere-se ao entendimento da cultura organizacional. Devido a sua
abrangente influência dentro da organização, torna-se necessário salientar a importância que a
cultura organizacional possui nos resultados da empresa. A conduta de cada pessoa dentro da
empresa é moldada de acordo com as definições da cultura, isso implica no modelo de gestão
e na devida eficácia da empresa.
Portanto, cada empresa possui seu modelo de gestão e cultura própria. Fica a critério
da empresa a forma de definir seus valores e determinar a visão, missão e política a serem
seguidas, além de repassá-las aos empregados e assim criar a cultura da organização. A
imagem que a empresa adquirir perante a sociedade será o reflexo da boa ou má
administração da cultura que foi imposta.
4.1 CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Wagner e Hollenbeck (1999, p. 367) conceituam cultura organizacional com “uma
maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participação na organização, que
mantém os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho”.
Percebe-se que Wagner e Hollenbeck utilizam-se de fatores como informal e
compartilhada, ou seja, a cultura deve ser aceita e compartilhada por todos e estar presente no
cotidiano, nas conversas, nos comportamentos, nas atitudes, entre outros. Porém ele não
retrata no seu conceito a necessidade de fatores formais também influenciarem na cultura
organizacional.
Robbins (1998, p. 374) conceitua cultura organizacional como sendo: “um sistema de
significados partilhados, mantidos por seus membros que distingue a organização de outras
organizações.”Referente ao conceito de Robbins, “sistema de significados partilhados” são
características que formam a essência da cultura. São elas: inovação e tomada de decisão,
atenção a detalhes, orientação para resultados, orientação para pessoas, orientação para
equipes, agressividade e estabilidade.
Chiavenato (1999, p. 138) expressa o conceito de cultura organizacional como sendo
“equivalente ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias,
crenças, costumes, regras, técnicas, etc.”.
22
Conceito de cultura organizacional segundo Schein:
É um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu
como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração
interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável
para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
(apud CHIAVENATO, 1999, p. 139)
Conceito de cultura organizacional segundo Jacques:
É a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas que é
compartilhada por todos os membros da organização e que os novos
membros devem aprender e concordar para serem aceitos no serviço da
organização. (apud CHIAVENATO, 1999, p. 139)
Figura 03: O iceberg da cultura organizacional.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 140)
Desta forma, observa-se que para os autores acima citados, o significado da cultura
organizacional é bastante parecido. Ou seja, a organização estabelece sua forma de acordo
com as decisões do cotidiano, constitui sua personalidade de acordo com as atitudes tomadas
e define seu caráter conforme sua ética e justiça. Existem determinados fatores que podem ser
vistos facilmente, pois estão explícitos, enquanto que outros requerem uma análise detalhada,
pois estão implícitos e são de difícil observação. A figura acima apresenta os aspectos formais
- de fácil identificação - que representam de 10% a 20%, e os informais- de difícil
identificação- que representa o restante. (CHIAVENATO, 1999, p. 140).
23
4.2 A IMPORTÂNCIA DA CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES
Wagner e Hollenbeck (1999, p. 367) definiram quatro funções básicas da cultura na
organização que têm como objetivo principal unir socialmente a organização, ajudando a
reforçar o comportamento da equipe. Serve como uma série de fatores que, quando unidos,
ajudam a explicar como e porque as coisas são do jeito que são. Essas funções são: dar aos
membros uma identidade organizacional, facilitar o compromisso coletivo, promover a
estabilidade organizacional e moldar o comportamento para ajudar os membros a dar sentido
a seus ambientes.
A cultura organizacional é importante para unir as equipes, definir padrões e
procedimentos, estabelecer políticas e princípios, criar e manter missão e visão, moldar
comportamentos, proporcionar eficiência e conquistar resultados. Baseados nos princípios do
seu fundador, a empresa surge com status de única, com definições próprias. Estas
características tornam a empresa diferente das demais.
“Dependendo da sua força, a cultura organizacional de uma empresa pode causar um
impacto penetrante na eficácia da organização” (DUBRIN, 2003, p. 356). A cultura reflete as
decisões da organização, podendo trazer resultados tanto positivos quanto negativos. As
conseqüências dos atos impensados trazem problemas para a administração da cultura.
Portanto, a manutenção, estudo e administração da cultura organizacional são de competência
do corpo gerencial, primordialmente.
Figura 04: Conseqüências e implicações da cultura organizacional.
Fonte: Dubrin (2003, p. 356)
Quando a cultura é bem definida e existe um bom envolvimento e participação dos
funcionários pode proporcionar benefícios financeiros para a empresa. Segundo Denison
24
(apud DUBRIN, 2003, p. 356) “as empresas nas quais os empregados percebiam a existência
de uma ligação entre os esforços individuais e as metas da companhia demonstraram maiores
retornos de investimentos e vendas.” Por mais abrangente que a cultura possa ser na empresa,
ela possui fortes efeitos.
A inovação requer poder de criação dos funcionários e geração de idéias. Portanto, a
qualidade de desenvolvimento do poder criativo faz com que a inovação seja parte da cultura
de uma empresa.
A compatibilidade de fusões e aquisições mostra a reação de várias empresas e suas
culturas. Caso não seja bem gerenciada haverá choque de culturas e irá criar uma série de
problemas. Ao se fundir ou adquirir uma outra empresa, a administração e o controle da
cultura a ser criada deverá ser feita da forma mais moderada possível, impedindo o choque
entre elas.
Segundo O’Reilly, Chatman e Caldwell (apud DUBRIN, 2003, p. 357) “O bom ajuste
empresa/organização resulta em mais comprometimento e maior satisfação com o trabalho.”
Quando a personalidade da empresa se auto-ajusta com a personalidade do empregado, e viceversa, a relação entre pessoa/organização torna-se mais eficiente.
Referente a direção da atividade e liderança, Moran (apud DUBRIN, 2003, p. 358)
fala que na organização a “sua cultura deveria ser o modo como você soluciona os problemas,
cria produtos e trabalha em equipe,(...) ela deveria ser o modo como você lidera”.
4.3 A CULTURA E SEUS DIFERENTES NÍVEIS
Uma empresa molda a cultura através de características que ficarão visíveis quando
colocadas em prática, significando detalhes que a empresa irá valorizar mais. São as práticas
empresarias que determinam o modelo a ser seguido. Portanto, uma empresa pode valorizar a
prática de recompensa por desempenho como fator motivacional, ou pode renegar tal prática e
assumir uma postura de desempenho como mera conseqüência do trabalho bem feito.
Analisaremos abaixo diferentes níveis de cultura, os quais serão definidos pelas empresas de
acordo com suas necessidades.
Cultura Conservadora.
Conforme Chiavenato (1999, p. 143) “as empresas
conservadoras apresentam a rigidez, a manutenção do status quo e o conservantismo, como
características.”
25
“É a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da
organização” (CHIAVENATO, 1999, p. 144). Robbins (1998, p. 375) apresenta um modelo
de organização que se caracteriza bastante com a cultura conservadora, mostra que “decisões
criativas que incorram em mudança significativa ou risco não são estimuladas. Como os
gerentes de projetos fracassados são criticados e punidos abertamente, eles tentam não
implementar idéias que se desviem muito do status quo.”
A estabilidade é importante assim como a adaptabilidade também o é, porém a
estabilidade não pode atuar como fator único e soberano, como se nada que acontecesse ao
redor da empresa pudesse ser modificado. A empresa é um produto do meio, resulta da
maneira como age o mercado. Portanto, há necessidade do equilíbrio entre os dois modelos,
conservador e adaptativo.
Cultura Adaptativa. Da mesma forma que a cultura conservadora, as características de
flexibilidade, valorização de idéias e opiniões, adaptabilidade e cultura de inovação, são
iniciativas demonstradas por empresas com potencial de adaptação. Conforme Robbins (1998,
p. 375), “os gerentes ou empregados que tenham uma boa idéia são estimulados a prosseguir.
E fracassos são tratados como experiências de aprendizado.” Desta maneira, o estímulo à
aprendizagem e às idéias reforçam a criatividade na empresa, além de ser um fator
motivacional ao funcionário, podendo ser valorizado com recompensas. Robbins (1998, p.
375) fala ainda: “atividades do trabalho são projetadas em torno de equipes de trabalho, e
membros de equipes são estimulados a interagir com pessoas de outros níveis e funções.”
Funciona como um modelo estrutural moderno, definido como estrutura matricial, onde há a
criação de comitês. Esses comitês, ou como Robbins chama “equipes”, podem relacionar os
funcionários a outros funcionários, ajudando com o diálogo dentro da organização. Para uma
empresa que busca vantagens competitivas, a criação de comitês para desenvolvimentos de
projetos ou dentre outros fins pode ser vantajoso. Desta forma, a cultura adaptativa mantém o
diálogo entre os funcionários e o constante potencial de geração de idéias.
Uma empresa adaptativa, com alta influência do mercado e nos acontecimentos ao seu
redor não pode frequentemente mudar seus padrões, procedimentos ou sua cultura somente
para seguir o fluxo dos acontecimentos. É necessário possuir certa estabilidade e buscar um
equilíbrio, assim como o conservador também o deve fazer.
Cultura forte. Segundo Robbins (1998, p. 376), cultura forte significa “os valores
centrais da organização são intensamente mantidos e amplamente partilhados. Quanto mais
26
membros aceitam os valores centrais e quanto maior seu compromisso com esses valores,
mais forte é a cultura”.
De acordo com Dubrin (2003, p. 356) “os empregados de uma empresa em que a
cultura é forte seguem seus valores com pouco questionamento”. Mostra assim o quanto a
cultura é disseminada aos funcionários e o quanto seus comportamentos são influenciados
pela cultura da empresa, da mesma forma em que há menos rotatividade dentro dela.
A organização precisa agir mediante o conceito formado de cultura organizacional e
posteriormente transmitir esse conceito aos funcionários de forma clara e coesa, sem deixar
mal-entendidos. Assim, no entanto, o papel dos diretores e gerentes será fundamental para o
molde da cultura forte. A empresa deve ter uma característica que seja seguida corretamente
por cada funcionário e que a torne única. Caso a empresa zele por segurança, então todos
deverão ter total responsabilidade com segurança e o primeiro a demonstrar essa preocupação
deverá ser o presidente, dando exemplo e motivando os demais para agir da mesma forma.
Assim, a empresa terá lealdade e compromisso organizacional perante seus funcionários.
Cultura fraca. Tudo que demonstra ser o oposto da cultura forte é expressa como
cultura fraca. A empresa age de forma impensada, infringindo princípios anteriormente
definido pelos fundadores e que não a defendem mais. Também poderá agir de forma passiva,
ou seja, não existindo princípios, valores, políticas ou mesmo uma estratégia organizacional
onde são formados os objetivos da empresa. A organização não interage com os funcionários,
e vice-versa.
Robbins (1998, p. 378) afirma que “para muitas organizações com culturas fortes, as
práticas que levaram a sucessos anteriores podem levar a fracassos quando estas práticas não
se casam mais tão bem com as necessidades ambientais”. Isto significa que surgiu um novo
desafio, uma barreira que foi criada devido a mudança na necessidade do ambiente.
O papel de um líder é guiar a organização diante de desafios. Como foi dito
anteriormente, caso mude o ambiente haverá necessidade de mudança interna.
4.4 O APRENDIZADO DA CULTURA PELOS EMPREGADOS
Primeiramente, quando se institui uma cultura em uma organização, ela não se acaba.
Uma vez iniciada o processo de definição da cultura, as pessoas vão se adaptando a realidade
do meio em que estão inseridas. Então, o objetivo passa a ser o máximo de entendimento da
cultura pelas pessoas.
27
A socialização e integração mostram uma forma de aprendizado da cultura pelos
empregados recém-chegados na empresa. Porém, como fazer para que os funcionários que já
fazem parte da empresa, e que não mais irão passar pelo processo de integração e
socialização, compreendam a cultura da empresa?
A cultura será transmitida e entendida pelos funcionários através de histórias, rituais,
símbolos materiais e linguagem. Esses componentes são marcados pelo cotidiano em uma
organização e afeta a todos que convivem dentro dela.
As histórias são formadas em torno do fundador da companhia, trata-se de vários
acontecimentos, tais como quebra de regras, dificuldades ou eventos especiais, corte ou
recolocação dos empregados.
Os rituais são séries repetitivas de atividades que expressam os mais importantes
valores em uma organização. Como exemplo, temos as festividades de final de ano,
comemoração de aniversário da empresa, dentre outras festas presentes no cotidiano da
empresa. Esses rituais aproximam os funcionários e realçam os aspectos da cultura da
organização.
Símbolos materiais são compostos pela estrutura física da organização, tais como: a
arquitetura do local, o espaço físico e arranjo dos escritórios, as definições das salas e mesas,
automóveis concedidos pela empresa aos executivos do alto escalão, a mobília requintada, etc.
Estes componentes que definem os símbolos materiais determinam o nível de eqüidade ou
distinção entre as pessoas e o tipo de comportamento almejado pela empresa. Conforme
Robbins (1998, p. 147) o comportamento detalha-se como “assumir riscos ou seguir a rotina,
autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude
conservadora ou inovadora”.
A linguagem significa a identificação dos integrantes de uma cultura ou subcultura. A
linguagem é expressa através da maneira como as pessoas se vestem, os documentos são
utilizados, além da forma como são definidos os termos para os equipamentos, escritórios,
fornecedores, clientes ou produtos. Após um integrante de um grupo aprender a linguagem
utilizada dentro de uma empresa, ele irá aceitar e preservar a cultura presente na mesma.
28
4.5 AS SUBCULTURAS NAS ORGANIZAÇÕES
As subculturas são determinantes para a formação da cultura principal. Surgem através
dos vários departamentos existentes na empresa e são influenciadas pela cultura principal.
Marchiori, citado por Beraldo, comenta a subcultura na organização:
Sendo as organizações formadas por grupos heterogêneos, comumente se
desenvolvem grupos menores que têm características particulares. Assim
podemos encontrar subculturas nas diferentes unidades e áreas da organização,
bem como em sua linha vertical. Estas subculturas são facilmente
identificáveis, basta observar o discurso de um operador da produção e um
analista de marketing, por exemplo. (www.aberje.com.br)
Desta forma, as definições de cultura também podem ser estendidas para as
subculturas, onde a linguagem, as histórias, os comportamentos e atitudes são refletidos de
acordo com o setor no qual o funcionário se engloba.
4.6 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
O propósito da mudança organizacional é trazer meios para a melhoria de vários
pontos organizacionais que afetam o desempenho da empresa como um todo. Há empresas
que possuem determinantes que prejudicam seu resultado afetando o andamento do negócio,
ou seja, a cultura organizacional incompatível com seus objetivos. De acordo com os
conceitos vistos anteriormente neste trabalho monográfico, a relação da mudança
organizacional tende a ajudar na melhoria da eficiência e eficácia organizacional.
4.6.1 POR QUE MUDAR A CULTURA ORGANIZACIONAL
De acordo com Dubrin (2003, p. 358) “a única constante é a mudança”. Deve-se
planejar mudar a cultura quando a própria cultura já não combina mais com o ambiente.
Porém, mudar uma cultura não é fácil, chega a ser um processo longo e difícil. A curto prazo,
a gerência deve pensar que a organização possui uma cultura relativamente fixa.
Chiavenato (1999, p. 146) expressa a mudança da cultura como sendo mais fácil
quando acontecem determinados fatos, como por exemplo:
29
Uma crise dramática acontece quando há perda de um grande cliente, crise por
dificuldade financeira ou dramática mudança conduzida por um concorrente. A crise é o
choque que balança o grau do status quo.
Modificações de liderança. Uma nova liderança na alta gerência que favoreça a um
novo conjunto de valores pode responder a uma crise. A colocação de um novo presidente,
diretor ou gerente na organização pode mudar a conduta e a cultura na empresa.
Numa organização pequena e jovem a cultura que existe pode facilmente ser moldada
ou modificada, os valores tornam-se fáceis de serem transmitidos, ao contrário de uma
corporação grande e complexa.
A cultura fraca pode facilmente ser modificada, ao contrário da cultura forte onde há
um sólido comprometimento entre os membros.
Esta questão determina o grau de necessidade em que uma organização precisa
reavaliar seus conceitos e entrar numa nova filosofia, mudar o seu pensamento e sua cultura.
Porém, a mudança é um processo lento e deve ser estudado durante anos.
O aparecimento de problemas relativo às características descritas acima mostram a
necessidade de haver um estudo da cultura na empresa. Caso seja detectada alguma anomalia
com relação a cultura organizacional presente na empresa, então se faz necessário uma
revisão na cultura da empresa.
4.6.2 COMO MUDAR A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO
Segundo Chiavenato (1999, p. 146) as condições que viabilizam a mudança cultural
são determinadas pela postura positiva adquirida pelo dirigente, demonstrando sua conduta.
Haverá de ser criada novas histórias, símbolos e rituais para substituir os já existentes, bem
como incentivar a criação de novos valores pelos funcionários, fornecendo-lhes recompensas,
tanto pelo bom serviço de colaboração quanto pela aceitação de outros funcionários, redefinir
o processo de integração e socialização de acordo com os novos valores e modificar as
subculturas com recolocação de funcionários, rodízio de cargos e/ou demissões.
De acordo com Dubrin (2003, p. 358) “os vários tipos de mudanças que ocorrem nas
empresas incluem as mudanças na tecnologia, na estrutura organizacional e nas pessoas com
quem se trabalha”.
Para mudar uma cultura organizacional é necessário um planejamento a longo prazo e
utilizando o método formal de desenvolvimento organizacional descrito por Dubrin (2003, p.
371) como “qualquer estratégia, método ou técnica utilizados para tornar as empresas mais
30
eficazes, pela realização de mudanças construtivas e planejadas”. O desenvolvimento
organizacional atuará na mudança da tecnologia e na estrutura da empresa.
O desenvolvimento organizacional utiliza um modelo geral para o processo de
mudança, podendo haver a especificação de acordo com a organização. Segue abaixo um
modelo de desenvolvimento de acordo com Dubrin (2003, p. 373):
Figura 05: Um modelo de processo de desenvolvimento organizacional
Fonte: Dubrin, 2003, p. 373
Para a implementação do desenvolvimento organizacional deverão estar envolvidos o
especialista em desenvolvimento e o staff responsável pela implementação. Segundo Dubrin,
o significado desse modelo é expresso abaixo:
A identificação preliminar de um problema: é o primeiro passo e cabe ao gerente
reconhecer que há um problema afetando na eficácia do trabalho. Há a possibilidade de o
problema estar ligado ao comportamento adotado pelo líder.
O comprometimento gerencial: em seguida, deve-se implementar o programa de
mudança definida após a identificação do problema. Há a possibilidade de haver um feedback
negativo relacionado ao comportamento do gerente.
A coleta de dados e análise: é o estudo do clima no ambiente de trabalho através de
entrevistas, observações e pesquisa escrita. O estudo mostrará o quanto o gerente possui de
abertura e percepção, habilidade de resolver problemas, confiança e se há cooperação com
outros departamentos. O objetivo é desenvolver mudanças construtivas.
31
Feedback de dados: Após a coleta de dados, o gerente e seu staff se reúnem para
discutir o feedback dos dados e comparar com as próprias observações, analisando o resultado
encontrado.
Identificação das áreas-problemas específicas: serão analisadas as áreas-problemas
específicas encontradas pela análise de dados com a ajuda do especialista em
desenvolvimento e, juntamente com o staff e o gerente, serão expostos os pontos fortes e os
fracos encontrados.
Desenvolvimento de estratégias de mudança: os problemas encontrados podem estar
atrelados tanto ao gerente quanto à sua equipe; e o foco deverá ser na descoberta da raiz dos
problemas e no desenvolvimento de etapas de ação.
Iniciação do comportamento: serão definidas soluções para os problemas e criados
planos de ação para o desenvolvimento da estratégia de mudança. Define-se quem, o que,
quando e onde.
A avaliação: esta será o último passo no desenvolvimento da mudança. A análise será
feita através de entrevistas, observações e conversa com o superior do gerente e serão
observadas melhorias nas mudanças de comportamentos.
Dubrin demonstra um modelo de mudança da cultura através do desenvolvimento
organizacional, utilizando da estratégia, planejamento e diálogo. Modelo bastante importante
e plenamente possível de ser feito nas organizações. Entretanto, para organizações que não
possuem abertura ao diálogo, Dubrin (2003, p. 374) apresenta o modelo da consulta do
processo, cujo papel do especialista em desenvolvimento organizacional será em quebrar a
barreira da não-comunicação participando de reuniões nas quais o gerente tem avaliado como
sendo não produtivas. Neste caso, o especialista desafia o status quo com perguntas, nas
supracitadas reuniões, tais como: “por que ninguém responde as perguntas do Larry?” ou “por
que todos acenam com a cabeça, em sinal de concordância, quando o CEO fala?” O objetivo é
a intervenção da mudança em um estilo fechado ao diálogo.
4.6.3 RESISTÊNCIA AS MUDANÇAS
Para iniciar a mudança organizacional é necessário obter apoio para tal realização.
Com isso, Dubrin (2003, p. 362) projetou técnicas para a obtenção de apoio à mudança. São
elas:
32
Permitir discussões e negociações: o diálogo ajuda no processo de mudança.
Conversas, diálogos, discussões, tudo irá gerar condições para a transparência. Há
necessidade de passar as informações corretas para os funcionários e, com isto, captar um
feedback do entendimento deles, gerando interações e negociações entre empresa e
funcionário.
Permitir a participação: com o apoio da empresa para que as pessoas entendam e
participem do processo de mudança será possível superar possíveis barreiras. A participação
no planejamento e implementação favorecerá ao encorajamento dos outros que não são a
favor de mudanças.
Destacar os benefícios financeiros: destacar algum possível retorno financeiro aos
funcionários devido à mudança a ocorrer. Caso aconteçam bonificações, gratificações,
melhorias no salário, ou algo relativo, deverá dar-se ênfase para que uma maior aceitação dos
funcionários possa ocorrer.
Evitar excesso de mudanças: poderão ocorrer distrações, confusões, dentre outros
problemas com o excesso de mudanças ao mesmo tempo. Precisa-se manter o foco na
mudança em questão.
Obter apoio político para a mudança: para a eficácia do projeto de mudança é
necessário haver apoio do topo da hierarquia organizacional. Será preciso, literalmente,
“vender” a idéia, para, somente depois, passá-la para os níveis inferiores da hierarquia.
Prover educação: torna-se mais simples quando há uma troca de informações,
fornecendo educação e comunicação dos meios mais relevantes.
Usar manipulação e cooptação: são as utilizações de pessoas para conseguir apoio às
mudanças. Utiliza-se, principalmente, de funcionários com poder de persuasão para adquirir
mais pessoas à causa da mudança.
Evitar referir-se ao baixo desempenho como a razão da mudança: a causa para a
mudança deverá ser atribuída para um fator externo, e não para um problema próprio. Não
criticar. Ao invés disto, será melhor se houver bom senso ao dizer que a causa da mudança é
devido ao mercado externo.
Usar coerção explícita e implícita: a utilização desta técnica pode causar transtornos
tanto ao empregado como ao empregador. Coagir um funcionário para aderir à mudança pode
causar demissão do mesmo, caso não o faça.
“Quanto mais intensa a mudança, mais intensa tende a ser a resistência resultante”
(WAGNER E HOLLENBECK, 1999, p. 376). Os que não são a favor das mudanças acabam
33
criando desculpas para não haver mudanças. Preferem permanecer com os velhos paradigmas,
com os antigos conceitos e com o atual estado de trabalho, seja por medo à mudança, medo
em não poder ser capaz, medo de perder o emprego, dentre outros fatores. Portanto, quanto
maior for a mudança, maior será a atuação das pessoas contra a mudança.
34
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos são essenciais para o entendimento do processo
investigativo, incluindo a problematização, os objetivos, a descrição do campo empírico, o
universo e amostragem, concluindo com a apresentação do instrumento utilizado no período
de coleta de dados.
5.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
De forma geral, os projetos de pesquisa têm como objetivo gerar novos
conhecimentos, reafirmar ou contrariar entendimentos já existentes, desenvolvendo assim a
aprendizagem tanto na pessoa que realiza a pesquisa quanto no meio em que ela se
desenvolve.
A presente pesquisa é de caráter exploratório, uma vez que a cultura organizacional é
um tema atual, mas pouco abordado nas empresas. A importância deste tema é de ajustar
adequadamente os funcionários à cultura da empresa onde trabalham.
De acordo com Richardson (1999, p. 17) na pesquisa exploratória “os pressupostos
teóricos não estão claros, ou são difíceis de encontrar. Nessa situação, faz-se uma pesquisa
não apenas para conhecer o tipo de relação existente, mas, sobretudo para determinar a
existência de relação”.
O estudo de caso foi caracterizado de forma quantitativa e a coleta de dados foi
realizada através de um questionário aplicado aos colaboradores do setor de tecelagem da
empresa BETA S.A, da cidade de João Pessoa. A pesquisa bibliográfica se deu através de
livros, internet e textos referentes ao tema em questão.
5.2 PROBLEMATIZAÇÃO
Todos os anos surgem empresas pequenas, médias e grandes, da mesma forma,
empresas de pequeno, médio e grande porte vão a falência. Organizações que se formam com
fusões, joint-ventures, holdings, etc. são organizações que necessitam estar revendo seus
conceitos e verificando suas culturas para melhor operar no mundo atual globalizado. Porém,
todas essas empresas precisam de características que as diferenciem das demais empresas e
tragam sintonia entre seu corpo funcional, sua eficiência e eficácia operacional.
35
A empresa BETA S.A passou da condição de indústria nacional brasileira para
indústria multinacional brasileira, com mercado externo competitivo a ser suprido com seus
produtos. Sua cultura foi fundida com a cultura da empresa americana e há necessidade de
revisão e definição dos princípios a serem seguidos. Para uma multinacional brasileira no
ramo têxtil, a empresa se encontra em um patamar de excelência comparada às demais
empresas têxteis no mundo. A unidade de João Pessoa – objeto do presente estudo – pode ter
uma unidade industrial desenvolvida, capaz de competir com os concorrentes a nível mundial,
porém projetos de certificações internacionais nunca saíram do papel. É o caso das normas
internacionais ISO 9001 (qualidade) e 14001 (meio ambiente), ou a OHSAS 18001
(segurança e saúde ocupacional). Essas certificações, conquistadas através de empresas
certificadoras competentes, visam fornecer uma imagem positiva de padrão de excelência,
além de invariavelmente agir dentro da cultura da empresa.
Portanto, a importância de haver um estudo sobre a cultura da empresa, seguindo
teóricos e conceitos são de extrema necessidade.
Problema em questão: Como se dá a subcultura no setor de tecelagem da empresa
BETA S.A?
5.3 OBJETIVOS
5.3.1 Objetivo geral
Analisar a subcultura do setor de tecelagem da empresa BETA S.A, unidade João
Pessoa.
5.3.2 Objetivos específicos
•
•
•
Descrever os princípios da Cultura Organizacional;
Verificar o papel das pessoas para a formação da cultura;
Levantar os aspectos positivos e negativos da Cultura Organizacional no setor de
Tecelagem;
36
5.4 CAMPO EMPÍRICO
A empresa BETA S.A, unidade de João Pessoa, localiza-se na Br 101 Km 3,5, no
3620, Distrito Industrial, CEP 58.082-000. Possui 1 fábrica na Argentina e 11 fábricas no
Brasil, distribuídas em Montes Claros, Natal, João Pessoa, Campina Grande, Macaíba e
Blumenau. A empresa fabrica produtos de cama, mesa e banho, como fios, tecidos, malhas,
camisetas, meias, toalhas de banho e rosto, roupões e lençóis para serem vendidos no mercado
interno e mercado externo. O mercado externo é composto pelos Estados Unidos, Mercosul e
Europa.
A unidade de João Pessoa, fonte de pesquisa do presente projeto de monografia, é
especializada em fabricação de toalhas para o mercado interno e para o mercado americano. A
produção da Tecelagem é de 70 ton/mês, em média.
Foi com José Alencar, fundador, que a empresa teve início em 1975, cuja inauguração
colocou a empresa em um patamar de modernidade sem igual para a época. A inauguração da
fábrica de Montes Claros teve o apoio da Sudene (Superintendência de Desenvolvimento do
Nordeste), do BDMG (Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais) e teve a parceria do
empresário e deputado Luiz de Paula Ferreira.
A unidade de João Pessoa passou a ser da empresa BETA em 1998, sendo
anteriormente possuída pelas empresas Toalia, Santista e Artex. Desde então, a empresa vem
recebendo fortes incentivos de crescimento e desenvolvimento, criando novas estruturas,
adquirindo máquinas e contratando mais pessoas.
Em 2005 foi iniciado um projeto, seria a compra da maior empresa têxtil dos Estados
Unidos. Possuindo 70% do capital acionário da empresa americana, iniciou-se em 2006 o
processo de transferência do maquinário das fábricas dos Estados Unidos para o Brasil e
pequena parcela para a Argentina.
Figura 06: Empresa BETA S.A
Fonte: Site da Qualidade (documento interno)
37
Hoje, a empresa é uma multinacional brasileira do ramo têxtil, com clientes como
Walmart, JCpenney, Kmart, dentre outras. Suas marcas são nacional e internacionalmente
conhecidas, são elas a Artex, Santista, Garcia, Calfat, Paládio, Ouro, Prata, Arcoiris, Fantazia,
Attitude, Jamm, Springmaid, BBB Wamsutta, dentre outras.
Deste modo, a empresa é considerada a maior do ramo no Brasil e uma das maiores do
mundo. Seus principais concorrentes localizam-se na China. Seu parque fabril é compatível
com as indústrias têxteis encontradas no mundo, se não melhores.
5.5 UNIVERSO E AMOSTRAGEM
A empresa BETA S.A possui em média de 2.700 funcionários no todo, juntamente
com uma média de 300 funcionários oriundos de empresas terceirizadas.
A pesquisa de campo foi feita baseada no questionário aplicado no setor de tecelagem,
que conta com aproximadamente 310 funcionários. A tecelagem possui uma equipe de
produção cuja composição das funções engloba a limpeza do ambiente, limpeza do setor,
municiadores de rolos, atadores, tecelões e mecânicos, enquanto que a administração da
produção é composta pela função de gerente, supervisor e treinador.
A amostragem da pesquisa contou com a participação de 62 pessoas, todas da equipe
de produção da tecelagem, formalizando um contingente de 20% da população total do setor.
O questionário foi aplicado na primeira semana de maio, nos dias dois de maio a sete
de maio de dois mil e oito, horário diurno.
5.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
O instrumento de coleta de dados é uma das etapas decisivas e necessárias na
preparação de um projeto de pesquisa, devendo haver sintonia com o trabalho teórico
desenvolvido, a coleta de dados expressará, na prática, os conceitos existentes na teoria.
A coleta de dados desta pesquisa foi feita através de questionário composto por
perguntas objetivas, tendo em vista a análise quantitativa. A coleta contou com a colaboração
do setor de tecelagem.
“Questionário é uma técnica de coleta de informações constituída por indagações
escritas. (...) A elaboração de um questionário pode beneficiar-se com a observância de alguns
38
critérios” (RODRIGUES, 2007, p. 137). Tais critérios são: brevidade, isenção, clareza e
organização.
39
6 ANÁLISE DE DADOS: A SUBCULTURA DO SETOR DE TECELAGEM DA
EMPRESA BETA S.A
O presente capítulo tem como objetivo avaliar os dados referentes ao questionário
(APÊNDICE A) desenvolvido e aplicado no setor de tecelagem com a equipe de produção e
tem o intuito de analisar a subcultura do setor de tecelagem da empresa BETA S.A.
A pesquisa utiliza-se de gráficos para a determinação dos resultados e a junção dos
conceitos apresentados neste projeto de monografia irá determinar os padrões de estudo
quanto aos objetivos propostos.
6.1 Descrever os princípios da cultura organizacional
3%
29%
Até 1 ano;
31%
Entre 1 e 5 anos;
37%
Entre 5 e 10 anos;
Mais de 10 anos.
Gráfico 1 – Tempo de trabalho na empresa.
Fonte: Pesquisa de Campo
O conservadorismo, a inflexibilidade, as mudanças e o aprisionamento aos paradigmas
fazem com que as pessoas com maior tempo de serviço possuam essas características em grau
acentuado. Desta forma, se juntarmos as pessoas que trabalham a mais de cinco anos na
empresa, obtemos o resultado de 34% de trabalhadores.
Já os resultados de jovens trabalhadores no setor, que tem até cinco anos de empresa,
demonstram ser de 66% , de acordo com a pesquisa. Em conseqüência à resposta, a
rotatividade no setor não demonstra ser alta, e sim média. Com isso, a cultura precisa ser
apresentada aos novos funcionários com freqüência, tanto que, de acordo com a pesquisa, o
percentual atinge 29% do total da amostra.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 156), o programa de integração tem como
vantagens a redução da ansiedade das pessoas, redução da rotatividade, economia de tempo e
ajustamento das expectativas.
40
Portanto, um ponto positivo se dá na importância da integração e socialização para o
aprendizado da cultura pelos novos funcionários, além de ser importante o tempo de trabalho
para conhecimento e propagação da cultura, através de seus princípios, principalmente de
acordo com a linguagem.
5%
3%
18%
Menos de 20 anos;
Entre 20 e 30 anos
Entre 30 e 40 anos;
74%
Mais de 40 anos.
Gráfico 2 – Idade do funcionário.
Fonte: Pesquisa de Campo
De acordo com o gráfico demonstrado acima, o setor de tecelagem é composto por
74% de jovens entre vinte e trinta anos de idade, com isso o jovem tende a ser mais receptivo
para o aprendizado, principalmente da cultura.
Mintzberg (2006, p. 51) destaca o treinamento e a doutrinação dos funcionários como
forma de aceitação dos padrões de comportamento. Isso mostra que o treinamento é um fator
chave de aprendizado da cultura e que abrange os princípios da cultura como modelo de
entendimento pelos funcionários.
Portanto, de acordo com o alto número de jovens no setor, a aceitação dos padrões de
comportamento presentes na cultura da organização, ajuda no entendimento e manutenção da
mesma. Inclusive em uma mudança organizacional, o apoio dos jovens será melhor
aproveitado devido possuírem maior aceitação às mudanças.
10%
8%
32%
50%
Gráfico 03 – Diálogo entre chefe e subordinado
Fonte: Pesquisa de Campo
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
41
Marchiori (www.bibliotecavirtual.com.br) fala que “a organização esta mudando em
razão da necessidade de poder ser mais competitiva, mais pró-ativa, tendendo a um maior
nível de comunicação informal do que formal”. Isso implica na necessidade do diálogo entre
chefe e subordinado e entre pessoas no mesmo nível de função também. A pesquisa mostra
que o nível de diálogo dentro da empresa encontra-se bom para 50% dos pesquisados.
Devendo-se ressaltar que 40% dos respondentes avaliaram como regular ou ruim. Com nível
bom, a cultura não enfrenta barreiras para ser difundida.
O diálogo facilita no entendimento da cultura, além de ser importante para demonstrar
clareza nas informações através empresa-pessoa. Os princípios, demonstrados em como as
pessoas aprendem a cultura, mostram no diálogo uma forma de transmissão da linguagem,
diferenciando o setor dos demais setores. O diálogo também ajuda na compreensão de
histórias e rituais.
6.2 Verificar o papel das pessoas para a formação da cultura
18%
0%
65%
18%
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
Gráfico 04 – Ambiente de trabalho.
Fonte: Pesquisa de Campo
O questionário aplicado demonstrou que os funcionários da empresa consideram o
ambiente de trabalho como bom. Do total, 83% dos funcionários classificam como bom e
ótimo, sendo assim, é importante que os funcionários trabalhem com satisfação no ambiente
estabelecido pela empresa. Mostra também que o ambiente influencia na boa realização das
tarefas pelo funcionário, fazendo-o ter maior eficiência no trabalho executado.
Robbins (1998, p. 378) comenta que a “coerência de comportamento é um ativo para
uma organização quando ela enfrenta um ambiente estável. Entretanto, ela pode sobrecarregar
a organização e tornar difícil responder a mudanças no ambiente”. Com isso, o questionário
mostra que a subcultura encontrada no setor de tecelagem possui um ambiente estável.
42
Analisando os gráficos 1, 2 e 3, ao mesmo tempo, percebe-se que o ambiente estável
pode enfrentar dificuldade ao responder a mudanças no ambiente, porém a flexibilidade e
juventude dos funcionários podem ajudar a contornar tal problema.
Concluí-se que o ambiente de trabalho no setor de tecelagem é um aspecto positivo
para o estabelecimento da cultura. O modelo de aprendizado, demonstrado no referencial
teórico, fala que a cultura é transmitida aos funcionários através de histórias, rituais, símbolos
materiais e linguagem, podendo afirmar que o ambiente considerado entre bom e ótimo,
possui condições favoráveis para o desenvolvimento dessas características.
0%
13%
30%
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
57%
Gráfico 05 – Avaliação do trabalho.
Fonte: Pesquisa de Campo
De acordo com 87% dos entrevistados classificaram seu trabalho como sendo bom ou
ótimo. Mostra a satisfação pelo emprego. Considerando os gráficos decorrentes do ambiente
de trabalho e este, concluímos que o nível de satisfação se encontra em alta, favorecendo a
equipe na propagação da cultura. A preocupação em oferecer condições de trabalho aos
funcionários pode ser uma razão pelo resultado encontrado. Desta forma, o setor de tecelagem
demonstra conhecer da importância da satisfação do funcionário quanto ao trabalho
executado, ajudando na composição da subcultura no setor.
5% 7%
30%
58%
Gráfico 06 – Receptividade às novas idéias.
Fonte: Pesquisa de Campo
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
43
As idéias propostas pelos funcionários são de grande importância para empresa devido
a visão com que o funcionário tem do chão de fábrica. Com isto, 58% dos entrevistados
classificaram como regular a receptividade da empresa a novas idéias.
A empresa deve estabelecer seus esforços para o conhecimento das pessoas e seus
comportamentos. Isto ajudará na conversação e na obtenção de novas idéias, além resultar em
retorno
positivo
aos
resultados
da
empresa.
Segundo
Marchiori
(www.bibliotecavirtual.com.br) “toda organização deve desenvolver um espírito crítico e
ações efetivas junto ao público interno.”
De acordo com o resultado encontrado, o setor necessita desenvolver a receptividade a
novas idéias. Pois, no atual momento, o setor demonstra uma característica conservadora, mas
que possui diálogo satisfatório entre chefe-subordinado.
6.3 Levantar os aspectos positivos e negativos na cultura organizacional no setor de
tecelagem
20%
2%
28%
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
50%
Gráfico 07 – Benefícios.
Fonte: Pesquisa de Campo
A empresa oferece como benefícios o serviço médico interno, serviço odontológico,
plano de saúde (AMI Saúde), P.V.R (parcela variável de remuneração), premio por tempo de
serviço, sacolão (cesta básica), P.L.R (participação nos lucros e resultados), convênio com a
CAIXA, convênio com o IESP, produtos BETA, seguro de vida, auxílio-funeral, vestiário
com armários individuais, fardamento e transporte (fonte: documento interno da empresa).
Estes benefícios foram considerados como bons diante pesquisa feita.
Para 70% dos
respondentes, os benefícios foram avaliados como bom ou ótimo. Enquanto que 28%, quase
um terço, classificaram como regular.
44
29%
Sim
71%
Não
Gráfico 08 – Conhecimento das políticas da empresa pelos empregados.
Fonte: Pesquisa de Campo
Com 71%, a pesquisa mostrou que os colaboradores conhecem as políticas da
empresa. O conhecimento da política interna da empresa demonstra o engajamento do setor
quanto as diretrizes.
As políticas tem como objetivo definir a linha de diretrizes que a empresa segue e que
a empresa passa para os funcionários seguirem. São definidas políticas da qualidade, meio
ambiente e segurança. De acordo com o iceberg da cultura organizacional (FIGURA 03) as
políticas são de fácil visualização. Portanto, é considerado um ponto positivo para empresa.
3%
21%
24%
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
52%
Gráfico 09 – Meios de comunicação internos.
Fonte: Pesquisa de Campo
Para Chiavenato (1999, p. 153) “o processo de orientação procura enviar mensagens
claras e proporcionar informação a respeito da cultura da organização”. Portanto, os meios de
comunicação servem de orientação para todos que compõem a empresa. Para 52%, dos
pesquisados, os meios de comunicação utilizados são bons.
Para os colaboradores que possuem acesso ao computador, é possível encontrar alguns
meios de comunicação na empresa como o email, o site da qualidade, onde é exposto notícias
da empresa e muitas coisas relativas a ela e na internet existe o portal do conhecimento, onde
há a interação das várias unidades no Brasil em um único local.
45
Para os colaboradores que não tem acesso ao computador, os meios de comunicação
disponíveis são os quadros de avisos e jornalzinhos, cuja publicação é a cada dois meses.
3%
13%
32%
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
52%
Gráfico 10 – Valorização do trabalho do funcionário pela empresa.
Fonte: Pesquisa de Campo
A pesquisa demonstrou que, em sua maioria (65%), os colaboradores consideram a
valorização do funcionário como regular e ruim. De acordo com Chiavenato (1999, p. 154)
“dar visibilidade as pessoas e propiciar reconhecimento por seus esforços e resultado”,
demonstra um dos princípios do empowerment, ou seja, dar poder as pessoas para que tomem
decisões. Esse princípio engloba o força de valorização a um funcionário, agindo de forma
motivacional e ajudando na construção da cultura.
Concluí-se que a valorização do trabalho pode melhorar, porém é um ponto negativo
para a empresa.
8%
6%
31%
55%
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
Gráfico 11 – Recompensas por desempenho.
Fonte: Pesquisa de Campo
A recompensa por desempenho é importante fator motivacional e impulsionador do
trabalho eficiente. Trabalhando através do resultado do funcionário a recompensa por
desempenho deve ser evidenciado como forma de reconhecimento do mesmo pela empresa.
Então, com 55%, a pesquisa mostra que a empresa BETA possui a recompensa por
46
desempenho em nível regular. Porém a empresa BETA fornece um benefício, o PVR (parcela
variável de remuneração), como sendo um fator de recompensas por desempenho,
funcionando como uma renda extra no salário mensal e se dar de acordo com as variáveis:
eficiência das máquinas, qualidade do produto, acidentes no setor e assiduidade.
47
7 CONCLUSÃO
O trabalho contou com a colaboração da equipe de Tecelagem da empresa BETA, que
participou na concretização da etapa final do trabalho. O questionário aplicado auxiliou na
análise da subcultura do setor de tecelagem da empresa BETA S.A. A pesquisa foi planejada e
executada de acordo com os estudos efetuados no setor de tecelagem, podendo ser
desenvolvida em outras áreas da organização, se não em toda a empresa. O estudo da
subcultura foi um passo para novos estudos.
Este projeto de monografia estabeleceu as metas de responder os objetivos propostos,
assim como sua problemática.
A conclusão referente aos princípios da cultura, neste caso a subcultura, mostra o
quanto as histórias, rituais, linguagem e símbolos materiais são definidos pelo setor de
tecelagem para a concretização da sua subcultura. O diálogo entre chefe e subordinado
mostra-se importante para a transmissão da cultura do setor, resultando em ponto positivo
para a empresa e para o gerente.
A importância das pessoas para a formação da cultura é definida como fundamental. O
ambiente e o trabalho mostram satisfação do funcionário. A partir disto, a manutenção baseiase em como a gerente irá tratar a cultura dentre sua equipe, pois a receptividade as idéias não
são tidas côo ponto flexível, e sim conservadora. Quanto melhor for o tratamento e a abertura
as idéias, melhor será a participação dos funcionários na manutenção da cultura.
Os pontos positivos da cultura no setor de tecelagem são o ambiente favorável, a
satisfação quanto ao trabalho, o bom diálogo entre chefe e subordinado, o conhecimento das
políticas, os benefícios da empresa e o bom meio de comunicação interno. Já os pontos
negativos encontrados são as recompensas por desempenho, a baixa valorização do trabalho e
a falta de receptividade as novas idéias.
A subcultura no setor demonstrou possuir um necessidade de melhoria, apesar de seus
pontos positivos abranger um potencial a mudança caso seja necessário. Além disto, o setor
demonstrou haver uma mistura entre cultura adaptativa e conservadora, pois, de acordo com o
estudo executado, a empresa possui flexibilidade e ao mesmo tempo é conservadora em suas
atitudes. Porém, o setor possui um ambiente estável que facilita novos estudos, melhorias e
mudanças, caso seja necessário.
48
REFERÊNCIAS
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processos
de
mudança.
Monografia
(Graduação).
Disponível
em:
<http://www.aberje.com.br/novo/pub_monografias.asp> Acessado em: 15/04/2008.
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organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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Campus, 2000.
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GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2002
HUCK,
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Cultura
organizacional.
Disponível
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<http://arkheia.incubadora.fapesp.br/arquivos/marketing/breeze/roberto/culturaorganizacional
/index.htm> Acessado em: 25/04/2008.
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MAXIMIANO, Antonio César A. Introdução a administração. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1992.
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. 2ª
ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MONTANA, Patrick J. Administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
NUNES,
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Conceito
de
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Disponível
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<http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/gestao/03conc_organizacao.htm
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Rossano
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Disponível
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<http://gpveritas.org/portal/index.php?option=com_content&task=view&id=19&Itemid=31>
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RICHARDSON, Roberto J. Pesquisa Social: Métodos e técnicas. 3 ed. São Paulo: Atlas,
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ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. 8ª ed. Rio de Janeiro: LTC editora,
1998.
RODRIGUES, Rui Martinho. Pesquisa acadêmica: como facilitar o processo de preparação de
suas etapas. São Paulo: Atlas, 2007.
49
SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2002.
WAGNER, John e HOLLENBECK, John. Comportamento organizacional. São Paulo:
Saraiva, 1999.
APÊNDICES
50
APÊNDICE A – Questionário realizado na empresa BETA S.A
1. A quanto tempo você trabalha na empresa?
Até 1 ano;
Entre 1 e 5 anos;
Entre 5 e 10 anos;
Mais de 10 anos.
2. Quantos anos você tem?
Até 20 anos;
Entre 20 e 30 anos;
Entre 30 e 40 anos;
Mais de 40 anos.
3. Como você classifica o seu ambiente de trabalho?
Ruim;
Regular;
Bom;
Ótimo.
4. Com relação ao seu trabalho, como você o avaliaria?
Ruim;
Regular;
Bom;
Ótimo.
5. Qual a sua opinião sobre os benefícios que a empresa oferece aos funcionários?
Ruim;
Regular;
Bom;
Ótimo.
6. Como você avaliaria a receptividade da empresa com relação às novas idéias propostas
pelos funcionários?
Ruim;
Regular;
Bom;
Ótimo.
7. Você conhece as políticas da empresa?
Sim;
Não.
8. Qual a sua opinião sobre os meios de comunicação internos da empresa (Jornalzinho, Site
da Qualidade, quadros de avisos, etc.)?
Ruim;
Regular;
Bom;
Ótimo.
9. Em sua opinião, a empresa valoriza o trabalho executado pelo funcionário de que forma?
Ruim;
Regular;
Bom;
Ótimo.
10. Com relação às recompensas por desempenho, como você avaliaria a empresa?
Ruim;
Regular;
Bom;
Ótimo.
51
11. Em sua opinião, como você avaliaria a questão do diálogo dentro da empresa entre chefe e
subordinado?
Ruim;
Regular;
Bom;
Ótimo.