UNIJUI – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da
Comunicação
Curso de Administração
SATISFAÇÃO NO TRABALHO: UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA
METALBAUER DE PANAMBI-RS
Trabalho de Conclusão de Curso
MARIANE GONÇALVES
Orientador: Amauri Luis Lampert
Panambi, Junho de 2014
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MARIANE GONÇALVES
SATISFAÇÃO NO TRABALHO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA
METALBAUER DE PANAMBI-RS
Trabalho de conclusão de curso em Administração
da Universidade Regional do Noroeste do Estado do
Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito a
obtenção da Graduação em Administração.
Orientador: Amauri Luis Lampert
Panambi, Junho de 2014
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“Maior que a tristeza de não haver vencido é a vergonha de não ter lutado!”
Rui Barbosa
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por me proporcionar a vida, e sempre ter iluminado
meus passos ao longo dos meus estudos.
A minha mãe querida, que me apoiou e esteve ao meu lado em todos os momentos.
Sempre proporcionando uma palavra de força, e por alegrar meus dias.
Ao meu pai, obrigada por ter me educado, pessoa que tenho como exemplo de vida,
dedicação e superação.
Ao meu irmão, e amigo querido. Obrigada por me apoiar a seguir em frente, e me
transmitir confiança que sou capaz.
Ao meu mestre Amauri Luis Lampert. Muito obrigada pela sua dedicação ao longo
do semestre. Pelo teu esforço em transmitir o conhecimento aos alunos. Saiba que tem minha
profunda admiração como pessoa e o profissional que és.
Agradeço a todos que de alguma forma estiveram ao meu lado nesta etapa da minha
vida.
A todos vocês muito obrigada!
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SATISFAÇÃO NO TRABALHO: UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA
METALBAUER DE PANAMBI-RS
Mariane Gonçalves
1
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Referência do trabalho: Trabalho de Conclusão de Curso
Referência do autor: [email protected]
Resumo: A satisfação no trabalho pode ser representada pelo quanto de esforços o indivíduo
esta disposto a empenhar dentro da organização que atua. Segundo Davis e Newstrom, “a
administração necessita de informações a respeito da satisfação no trabalho dos empregados,
de modo a tomar decisões pertinentes, tanto no sentido de prevenir como no de resolver
problemas com os funcionários” (1992, p. 130). Assim o foco é como motivar os
colaboradores, estruturar estratégias que visam elevar os níveis de satisfação dentro da
empresa.
Palavras-chave: Satisfação no trabalho. Colaborador. Organização.
Introdução: Uma organização que busca manter-se competitiva no mercado deve ter um
planejamento organizacional definido. Definir os objetivos organizacionais, a missão e visão
da empresa possibilita que todos que nela atuam tenham o mesmo direcionamento. As pessoas
que trabalham na organização são as peças fundamentais, elas empenham esforços diários.
Desta forma o estudo tem como objetivo identificar como se apresenta a satisfação no
trabalho dos colaboradores em relação: aos colegas, ao salário, à chefia, com a natureza do
trabalho e com as promoções.
Metodologia: O estudo tem por objetivo do estudo é identificar como se apresenta a
satisfação no trabalho dos colaboradores em relação: aos colegas, ao salário, à chefia, com a
natureza do trabalho e com as promoções. O questionário compreende 25 questões, destas 5
questões direcionadas para cada dimensão. Os entrevistados tiveram 7 opções de respostas,
para cada pergunta uma resposta, onde 1 representa totalmente insatisfeito, 2 muito
insatisfeito, 3 insatisfeito, 4 indiferente, 5 satisfeito, 6 muito satisfeito e 7 totalmente
satisfeito. Em relação a interpretação quanto maior o grau, maior será o índice de satisfação,
sendo 1 a 3,9 sinalizam insatisfeito, de 4 a 4,9 indiferença e de 5 a 7 satisfeito.
Resultados e discussão: A pesquisa foi direcionada aos colaboradores da empresa
MetalBauer de Panambi-RS. A fim de apresentar características dos entrevistados, sem citar o
nome, foram abordadas as variáveis de gênero, idades, estado civil, tempo de trabalho, grau
de escolaridade e tempo de atuação na empresa. Após interpretar os dados, é possível relatar
que em relação a satisfação aos colegas de trabalho o índice de 5,2 demonstra satisfação. Já
em relação a chefia índice de 4,6, a natureza do trabalho 4,9 e salários 4,2 demonstra
indiferença. Por fim a satisfação com as promoções índice de 3,8 foi à única dimensão que
apresenta insatisfação. De modo geral a satisfação no trabalho da organização obteve média
4,6 – indiferença. A satisfação no trabalho é uma ferramenta que possibilita identificar o
quanto satisfeito o colaborador esta com a organização que atua. Os resultados encontrados
constatam que em alguns pontos a gestão precisa ficar atenta, no que se refere ao
comportamento organizacional. Os índices de indiferença e insatisfação precisam ser
6
avaliados, e um planejamento ser estruturado, com estratégias que possibilitem modificar o
cenário atual.
Conclusões: Conclui-se que, um indivíduo que atua motivado, tem a tendência de ter maior
comprometimento organizacional. Buscando assim seu desenvolvimento profissional, e
proporcionando o crescimento da organização que atua.
Referências Bibliográficas: DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento
humano no trabalho: uma abordagem psicológica. São Paulo. 1992.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 12
1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................... 14
1.1.
Apresentação do tema ................................................................................................ 14
1.2.
Questão do estudo ...................................................................................................... 15
1.3.
Objetivos .................................................................................................................... 15
1.3.1. Objetivo Geral ........................................................................................................ 15
1.3.2. Objetivos Específicos ............................................................................................. 15
1.4.
Justificativa ................................................................................................................ 16
2. REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 17
2.1.
Comportamento Organizacional ................................................................................ 17
2.1.1. Indivíduo .................................................................................................................... 20
2.1.2. Grupo ......................................................................................................................... 22
2.1.3. Organização ............................................................................................................... 23
2.2.
Satisfação no trabalho ................................................................................................ 24
2.2.1. Satisfação e desempenho ........................................................................................ 28
2.2.2. Satisfação e rotatividade......................................................................................... 29
2.2.3. Satisfação e absenteísmo ........................................................................................ 30
2.2.4. Insatisfação ............................................................................................................. 30
2.3.
Motivação .................................................................................................................. 31
2.3.1. Motivação Básica e Questões de Recompensa ...................................................... 32
2.3.2. Motivação e realização ........................................................................................... 33
2.3.3. Reconhecimento ..................................................................................................... 34
2.4.
Programa de remuneração variável ............................................................................ 34
2.4.1. Programa de remuneração por habilidades e competências ................................... 36
2.5.
Fatores de estresses .................................................................................................... 37
2.6.
Satisfação quanto aos colegas de trabalho ................................................................. 37
2.7.
Satisfação com o salário ............................................................................................ 38
2.8.
Satisfação com a chefia.............................................................................................. 38
2.9.
Satisfação com a natureza do trabalho ....................................................................... 39
2.10. Satisfação com as promoções .................................................................................... 39
8
3. METODOLOGIA .............................................................................................................. 41
3.1.
Classificação do estudo .............................................................................................. 41
3.2.
Universo amostral ...................................................................................................... 43
3.3.
Coleta de dados .......................................................................................................... 43
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS............................................................... 45
4.1.
Histórico e caracterização da organização ................................................................. 45
4.2.
Caracterização e perfil da amostra ............................................................................. 49
4.3.
Sistematização das informações de satisfação dos colaboradores da MetalBauer .... 53
4.4.
Análise dos resultados de satisfação dos colaboradores da empresa MetalBauer ..... 57
4.4.1. Satisfação quanto aos colegas de trabalho ............................................................. 58
4.4.2. Satisfação quanto ao salário ................................................................................... 59
4.4.3. Satisfação com a chefia .......................................................................................... 60
4.4.4. Satisfação em relação à natureza do trabalho......................................................... 61
4.4.5. Satisfação em relação às promoções ...................................................................... 63
4.5.
Melhorias e sugestões ................................................................................................ 65
CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 67
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 70
ANEXO A ................................................................................................................................ 72
ANEXO B ................................................................................................................................ 74
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Elementos-chave do comportamento organizacional .............................................. 18
Figura 2 - Pirâmide de Maslow ................................................................................................ 26
Figura 3 - Foto da empresa ....................................................................................................... 46
Figura 4 - Organograma da empresa MetalBauer .................................................................... 48
10
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Gênero .................................................................................................................... 49
Gráfico 2 - Faixa etária ............................................................................................................. 50
Gráfico 3 - Estado Civil ............................................................................................................ 50
Gráfico 4 - Nível de escolaridade ............................................................................................. 51
Gráfico 5 - Cargo atual ............................................................................................................. 52
Gráfico 6 - Tempo de serviço na instituição............................................................................. 52
Gráfico 7 - Tempo de serviço no cargo .................................................................................... 53
Gráfico 8 - Satisfação quanto aos colegas de trabalho ............................................................. 54
Gráfico 9 - Satisfação quanto ao salário ................................................................................... 55
Gráfico 10 - Satisfação em relação à chefia ............................................................................. 55
Gráfico 11 - Satisfação em relação à natureza do trabalho ...................................................... 56
Gráfico 12 - Satisfação em relação às promoções .................................................................... 57
Gráfico 13 - Gráfico Sistematizador dos Resultados de Satisfação ......................................... 58
11
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Número de Funcionários da MetalBauer ............................................................... 47
12
INTRODUÇÃO
A motivação é essencial para realizar atividades diárias dentro de uma organização,
bem como na vida pessoal. Através de estudos ao longo dos tempos pode-se dizer que o
entusiasmo e a persistência são fatores que influenciam o desenvolvimento de atividades no
ambiente de trabalho.
Com a concorrência acirrada entre as organizações, é necessário que o gestor esteja
preparado para enfrentar os constantes desafios que o esperam. Um desafio a ser levado em
conta é a continua evolução da tecnologia, processo de grande importância para o
desenvolvimento do negócio. Outro desafio maior ainda é o comportamento organizacional.
Administrar pessoas é a grande chave para o sucesso de uma empresa, pois cada
pessoa é única com seu perfil, cultura e valores. Portanto, é necessário um estudo
comportamental a fim de identificar o perfil profissional e pessoal de cada pessoa, e, a partir
daí, descobrir a forma de motivar a todos respeitando suas diferenças.
Conforme Chiavenatto:
Administrar não significa executar tarefas ou operações, mas sim fazer com que elas
sejam executadas por outras pessoas em conjunto. O administrador não é aquele que
faz, mas sim o que faz fazer. A administração faz as coisas acontecerem através das
pessoas, levando as organizações ao sucesso (CHIAVENATTO 1999, p 6).
Este estudo apresenta a satisfação dos colaboradores da empresa Metalbauer, em
uma análise da satisfação com colegas, salário, chefia, natureza do trabalho e promoções.
O presente trabalho traz contribuições significativas para os administradores da
organização, pois com os resultados da pesquisa realizada pode-se manter e melhorar o atual
planejamento estratégico em recursos humanos, ou rever as estratégias atuais.
A pesquisa está estruturada em quatro capítulos e a conclusão. O primeiro capítulo
expõe a contextualização do estudo englobando a apresentação do tema e questão do estudo,
objetivo geral e específicos, tema e a justificativa.
No segundo capítulo apresenta-se o referencial teórico, base para o desenvolvimento
deste trabalho, focando no tema satisfação no trabalho, dentro das cinco dimensões.
A metodologia estudada compõe o terceiro capítulo, apresentando o tipo de pesquisa
que foi desenvolvida, a coleta de dados, análises e interpretação dos dados coletados.
13
O quarto capítulo apresenta os dados coletados juntamente com suas interpretações,
traz a caracterização da amostra e suas respectivas particularidades e as recomendações da
acadêmica. Por fim, está exposta a conclusão, mencionando os objetivos e relatando seu
alcance ou não, e a percepção da acadêmica em relação ao estudo desenvolvido durante o
semestre sobre o tema.
14
1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Neste capítulo apresenta-se o histórico da empresa, o tema, questão do estudo e os
objetivos geral e específicos.
1.1. Apresentação do tema
As organizações estão inseridas em um contexto que sofre alterações constantes,
desta forma verifica-se a necessidade de estar em desenvolvimento contínuo e melhoramento
de suas estratégias competitivas.
Neste sentido, inúmeras são as variáveis que precisam estar em análise sobre olhar
crítico, como o desenvolvimento de novos produtos, infraestrutura, tecnologia e recursos
humanos. O foco até então estava em um produto de qualidade ou equipamento de alta
tecnologia, mas isto hoje está mudando, uma atenção em especial é dada ao comportamento
organizacional.
Um profissional como fator de escolha de trabalho não leva apenas o salário que irá
receber, pois outros fatores influenciam na decisão da empresa em que vai atuar. A satisfação
é levada em conta na decisão, pois um funcionário motivado exercerá sua tarefa não apenas
como uma obrigação, mas com prazer e realização.
Para Robbins (2008, p. 6), “uma pessoa que tem um alto nível de satisfação com seu
trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquanto uma pessoa insatisfeita
apresenta atitudes negativas”. A insatisfação gera a falta de motivação do trabalhador, assim,
um dos impactos será a baixa produtividade. É de expressivo valor que cada trabalhador
venha a produzir mais e sempre com a qualidade exigida pela empresa.
Portanto, o estudo realizado tem como tema identificar como se apresenta o nível de
satisfação no trabalho em relação à: satisfação com os colegas, satisfação com o salário,
satisfação com a chefia, satisfação com a natureza do trabalho e satisfação com as promoções.
Esta análise possibilita apresentar aos gestores da organização os níveis de satisfação de seus
colaboradores, resultado este que dá sustentação para a elaboração de estratégias de recursos
humanos.
15
1.2. Questão do estudo
A insatisfação de um indivíduo com seu trabalho vêm a influenciar suas atitudes na
organização. Ela reproduz reflexos no comportamento dos colaboradores, impactando no
desempenho profissional, como exemplo na sua produtividade. Desencadeando assim
variados desalinhamentos organizacionais.
Uma pesquisa proporciona investigar os fatores que influencia na satisfação e a
insatisfação no trabalho. Possibilita aos administradores a observação dos índices, a fim de
formular estratégias de melhorias na área de gestão de pessoas.
Deste modo a questão do estudo é: como se apresenta a satisfação no trabalho dos
colaboradores da empresa MetalBauer de Panambi-RS.
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo Geral
Desenvolver um estudo para identificar como se apresenta a satisfação no trabalho
dos colaboradores em relação: aos colegas, ao salário, à chefia, com a natureza do trabalho e
com as promoções.
1.3.2. Objetivos Específicos
•
Verificar os índices de satisfação com os colegas;
•
Identificar o grau de satisfação com o salário;
•
Pesquisar o grau de satisfação com a natureza do trabalho;
•
Investigar o índice de promoções;
•
Avaliar o índice de satisfação com a chefia;
•
Propor melhorias.
16
1.4. Justificativa
O estudo tem importância para a empresa em questão, pois é necessário conhecer o
nível de satisfação de seus colaboradores. Através da pesquisa o colaborador é estimulado a
transmitir seus sentimentos. Muitas vezes ele não possui abertura junto ao seu gestor, isto
acarreta atitudes negativas que, em determinado momento, poderão ter impacto junto à equipe
de trabalho. A insatisfação traz consequências que afetam o desempenho do profissional e da
organização.
Após ter identificado o nível de satisfação, torna-se indispensável para uma
organização fazer uma avaliação destes índices e perceber sua devida importância. O
desempenho individual de cada colaborador garante qualidade no desenvolvimento da
empresa, por isso, percebe-se a necessidade de possuir estratégias por parte da gestão na área
de recursos humanos.
Quando uma organização apresenta índices desfavoráveis de níveis de satisfação, ou
seja, a maioria dos colaboradores esta insatisfeita em relação a algum aspecto, este índice
afetará o desempenho de toda organização. Os indivíduos, nesta situação, tendem a declinar
seu comprometimento organizacional.
Outro fator de relevância se dá em função da empresa ainda não ter passado por um
estudo na área do comportamento organizacional, com foco na satisfação no trabalho. Assim
esta pesquisa possibilita aos gestores visualizar a satisfação de seus funcionários, e considerar
as variáveis do estudo a fim de manter as estratégias de gestão de pessoas que dão resultados
positivos, ou ser o momento de revê-las para realinhar as metodologias.
A escolha da empresa se deu em função da relação de amizade existente com os
sócios, que possibilitou acesso às informações. Ao apresentar o tema aos administradores da
organização, foi aprovada a realização do estudo e salientou-se que ainda não havia sido
realizada uma pesquisa de satisfação junto a seus funcionários, o que gerou interesse no
assunto, com vistas a contribuir para com as estratégias de gestão de pessoas.
Assim como o resultado do estudo contribuirá com o desenvolvimento da empresa,
também serviu como experiência para a autora, pois o trabalho desenvolvido individualmente
possibilita agregar bagagem e principalmente empregar os conhecimentos aprendidos ao
longo do curso. O assunto oportuniza a escolha de uma futura especialização acadêmica.
17
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico fundamenta o trabalho desenvolvido, com base nas teorias escritas
pelos autores descritos nas referências bibliográficas.
2.1. Comportamento Organizacional
O comportamento organizacional tem como finalidade estudar a organização em três
âmbitos, são eles: o indivíduo, o grupo e a organização. O resultado obtido neste estudo
propiciará aos administradores avaliar o desempenho da organização, possibilitando melhorar
os aspectos abaixo do nível esperado.
O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto
que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das
organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia
organizacional (ROBBINS, 2008, p.6).
Segundo Davis e Newstrom (1992, p. 5), o comportamento organizacional “é uma
ferramenta humana para o benefício do homem. Ele se aplica amplamente ao comportamento
das pessoas em todos os tipos de organizações, tais como negócios, governo, escolas e
organizações de serviços”.
Dubrin orienta:
Um benefício importante do estudo do comportamento organizacional proporciona
informações que pode ser aplicadas aos problemas organizacionais. Uma meta
importante do comportamento organizacional é melhorar a eficácia da organização,
isto é, a extensão pela qual uma organização é produtiva e satisfaz as exigências de
suas partes interessadas (DUBRIN 2003, p. 7).
Desta forma os principais elementos do comportamento organizacional são as
pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente. Quando um grupo de pessoas se organiza para atuar
em uma empresa precisa haver interação entre os elementos citados acima para que haja
desenvolvimento. Além das forças internas a empresa sofre influência de forças externas. A
Figura 01 demonstra os elementos chaves do comportamento organizacional.
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Figura 1 - Elementos-chave do comportamento organizacional
Fonte Davis e Newstrom (1992, p.5).
Pessoas: as pessoas representam o sistema social interno da organização. Elas
consistem de indivíduos e grupos, tantos grupos grandes como os pequenos.
Estrutura: a estrutura define os relacionamentos formais das pessoas dentro das
organizações. Diferentes cargos são necessários para se realizar todas as atividades
de uma organização. Existem administradores e empregados, contadores e
trabalhadores da linha de produção.
Tecnologia: a tecnologia oferece recursos com os quais as pessoas trabalham e
afetam as tarefas que elas desempenham. Elas não podem realizar muito com as
mãos vazias.
Ambiente: todas as organizações operam dentro de um ambiente externo. Nenhuma
organização existe sozinha (DAVIS E NEWSTROM 1992, p. 5-6).
Quando a administração preocupa-se com o comportamento organizacional ela
desenvolve um melhor colaborador, e proporciona seu crescimento como profissional. Para
Davis e Newstrom (1992, p.10), “os cargos modelam as pessoas conforme são
desempenhados, desta forma, a administração deve estar preocupada com os efeitos dessas
atividades sobre a pessoa como um todo”.
O resultado de um sistema eficaz de comportamento organizacional é a motivação
que, quando combinada com as habilidades e capacidades do empregado, resulta na
produtividade humana. A motivação bem-sucedida pode conseguir um desempenho
humano acima da média. Ele constrói um relacionamento de mão dupla que se
apoiam mutuamente significando que a administração e o empregado se influenciam
e beneficiam mutuamente (DAVIS E NEWSTROM,1992, p.28).
Gerenciar a diversidade de força de trabalho dentro de uma organização é um grande
desafio aos administradores. Por isso, o estudo do comportamento humano contribui com o
melhoramento do desempenho da organização, o que possibilita elevar o desempenho de toda
a organização e aumentar o nível de satisfação no trabalho.
19
No entendimento de Robbins (2008, p. 21), “umas das principais preocupações no
estudo do comportamento organizacional é a produtividade. Precisamos descobrir quais são
os fatores que influenciam a eficiência e a eficácia dos indivíduos, dos grupos e da
organização como um todo”.
Dentro de uma organização encontram-se indivíduos das mais variadas culturas, que
trazem consigo seus costumes, suas crenças e seus valores. Para Robbins (2008, p. 11), “o que
é motivador para você pode não ser para eles. Se seu estilo de comunicação é franco e direto,
para eles pode parecer desconfortável e ameaçador”. São fatores que precisam ser
identificados e compreendidos, a fim de serem trabalhadas as diferenças da melhor forma
possível.
Robbins (2008, p. 14) orienta no sentido de que, “o desafio para as organizações,
portanto, é conseguir acomodar os diferentes grupos de pessoas, atendendo aos seus diferentes
estilos de vida, necessidades familiares e modos de trabalhar”. Desta forma, este
gerenciamento deve ser conduzido a compreender as diferenças existentes e conduzir a força
de trabalho numa mesma linha, ou seja, a fim de alcançar o melhor desempenho da
organização. Caso o gerenciamento do comportamento organizacional ocorra de forma
inadequada, isto resulta em perdas para a empresa, como por exemplo, o aumento da
rotatividade, conflitos internos.
Complementando a ideia de Robbins (2008, p.2), “o reconhecimento da importância
das habilidades interpessoais dos executivos está estreitamente relacionado com a necessidade
das organizações de conseguir e reter funcionários com alto nível de desempenho”. Como
manter um profissional competente motivado é o desafio, a empresa necessita ter ciência que
se não conseguir a motivação dos mesmos, logo ele poderá deixar de fazer parte da
organização e buscar novos desafios, na maioria das vezes buscará na concorrência que vai
oferecer o que na atual ele não recebe.
Para uma organização atingir um elevado nível de competência, não basta trabalhar o
indivíduo isoladamente, pois ele faz parte do sistema. Portanto, os gestores precisam também
estar atentos aos grupos dentro da organização. Para Dubrin (2003, p. 13), “desenvolver
habilidade no comportamento organizacional significa aprender a trabalhar eficazmente com
indivíduos, grupos e forças organizacionais”.
Alcançar metas e atingir objetivos é o desejo de todo gestor, para isso, é preciso
observar não apenas a parte operacional de uma organização, mas principalmente a
comportamental, pois esta é a chave para o sucesso. Segundo Robbins (2005, p. 2), “os
executivos realizam trabalhos por meio do trabalho de outras pessoas. Eles tomam decisões,
20
alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir determinados
objetivos”.
No entendimento de Wagner III e Hollenbeck:
Muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma
organização como a fonte primeira de vantagem competitiva sustentável. Se a sua
empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las, dispõe de uma fonte
de vantagem competitiva que dificilmente será alcançada por outras empresas
(WAGNER III e HOLLENBECK 1999, p. 5).
Uma empresa não se torna diferenciada apenas pelo produto ou serviço que oferece
ao mercado, mas também como este bem é oferecido. Neste ponto que se percebe que os
indivíduos são considerados uma vantagem competitiva, pois são eles que alcançaram os
resultados planejados.
2.1.1. Indivíduo
Uma organização é composta por vários indivíduos de diferentes perfis. Assim, é
fundamental um estudo que identifique estas diferenças para que o gestor possa gerenciar os
comportamentos com o objetivo de alcançar resultados positivos. Portanto, “a base do
comportamento organizacional é o estudo do comportamento individual, pois nenhum grupo
ou organização é tão poderoso (a) que possa desconsiderar as características individuais.”
(2008, Pizolotto e Drews, p. 22).
Conforme Davis e Newstrom (1992), cada indivíduo possui seu perfil, cabe ao
administrador saber respeitar suas diferenças e trabalhar em cima delas extraindo o melhor de
cada um, a fim de atingir um desempenho excelente de sua organização.
A noção de diferenças individuais vem originalmente da psicologia. Desde o dia do
nascimento, cada pessoa é única e as experiências individuais depois do nascimento
tendem a torná-las ainda mais diferentes. Diferenças individuais significam que a
administração pode conseguir a motivação entre os empregados tratando-os de
maneiras diferentes. Se não fosse por causa das diferenças individuais, algum padrão
ou receita da maneira como lidar com empregados poderia ser adotado (DAVIS e
NEWSTROM, 1992, p.10)
Além da diferença de perfis, “as pessoas diferem muito em relação as suas
características biográficas, e essas diferenças, por vezes, afetam o desempenho, a
produtividade, o absenteísmo, a rotatividade, a cidadania, a satisfação” (Pizolotto e Drews,
2008, p. 23). Estas diferenças também exercem sua força no comportamento. Se analisarmos a
21
questão da idade, por exemplo, um colaborador jovem que está iniciando no emprego, terá
pensamentos e atitudes diferentes de um que possui mais de vinte anos de empresa. Este
cenário pode gerar futuros conflitos que precisam ser gerenciados e amenizados.
No entendimento de Davis e Newstrom (1992, p.27), “as pessoas também trazem
com elas para a organização seus objetivos psicológicos, sociais e econômicos, os quais elas
expressam individualmente e coletivamente”. Tendo o conhecimento de que as pessoas
passam boa parte de seu dia dentro da organização que atua, seria inevitável que ela transmita
aos demais seus sentimentos, suas opiniões, suas experiências. A conduta que um indivíduo
exerce na empresa poderá produzir efeitos positivos que contribuem com o desenvolvimento
individual, coletivo e organizacional. Ao contrário de uma conduta negativa que pode gerar
conflitos no grupo, prejudicando a harmonia do coletivo.
Toda organização é formada por indivíduos com diferentes personalidades e
características. Cada um, assim, contribuirá com suas qualidades para desempenhar seu papel
dentro da empresa e alcançar os objetivos propostos. Logo, é preciso existir respeito por cada
indivíduo, não devendo o gestor querer mudar atitudes das pessoas e moldá-las da sua
maneira de pensar. Basta ele saber gerenciar o comportamento, havendo um contato com estas
pessoas a fim de alinhar o desempenho esperado pela organização. Conforme Robbins (2008,
p.7), “existem algumas consistências fundamentais no comportamento de todos os indivíduos
que podem ser identificadas, e então, modificadas para refletir as diferenças individuais”.
Assim vem se trabalhando dentro das organizações a competência. Esta é uma forma
estratégica
de
aprimorar
o
desempenho
dos
colaboradores,
proporcionando
seu
desenvolvimento profissional em conjunto com o desenvolvimento da empresa. De acordo
com Fleury e Fleury (2004, apud PIZOLOTTO et al 2008 , p. 27 ), “competência consiste
num saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo”.
Uma forma de se trabalhar as competências individuais é através do conceito estudado
na administração, sendo o Conhecimento, Habilidade e Atitudes (o C-H-A). Leme (2005):
Conhecimento, habilidade e atitudes (o “CHA”), que são os diferenciais de cada
pessoa e têm impacto em seu desempenho e consequentemente nos resultados de seu
trabalho. O Conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas
universidades, nos livros, no trabalho e na escola da vida. A Habilidade é o saber
fazer, é tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos no dia-a-dia. E a Atitude é
o querer fazer, que nos leva a trabalhar os nossos comportamentos (2008, apud
PIZOLOTTO et al , p. 28).
22
Outra característica individual que influência a organização está relacionada aos
valores que cada pessoa traz consigo. Segundo Robbins (2005), “os valores são importantes,
pois ajudam a compreender as atitudes, os comportamentos e as motivações das pessoas e das
diferentes culturas” (2008, apud PIZOLOTTO et al , p. 31). Estes valores vão acompanhar o
indivíduo ao longo de sua vida, na organização ou grupo social em que estiver inserido,
através de suas atitudes, seus posicionamentos, enfim, no seu agir.
2.1.2. Grupo
Robbins (2005, p. 211) conceitua, “um grupo é definido como dois ou mais
indivíduos, interdependentes e interativos, que se juntam visando à obtenção de um
determinado objetivo”.
Ainda segundo Robbins, os grupos podem ser formais ou informais:
Por grupos formais entendemos aqueles que são definidos pela estrutura da
organização, com atribuições de trabalho que estabelecem tarefas. Nestes grupos, o
comportamento das pessoas é estipulado e dirigido em função das metas
organizacionais. Em contraste, os grupos informais são alianças que não são
estruturadas formalmente nem determinadas pela organização. Esses grupos são
formações naturais dentro do ambiente de trabalho, que surgem em resposta à
necessidade de contato social (ROBBINS 2005, p. 211).
O trabalho em grupo tem como objetivo a união dos esforços, com a finalidade de
alcançar as metas organizacionais, bem como os objetivos profissionais. Uma comunicação
adequada proporciona o bom andamento das tarefas, pensar no coletivo é fundamental para
trabalhar em um ambiente agradável.
Dentro dos grupos, devido à diversidade de perfis, acabam ocorrendo os conflitos.
Não basta apenas tem um bom relacionamento, mas estar preparado para aceitar ideias
distintas. Assim, “é inerente à vida de cada pessoa e parte indissociável da natureza humana,
pois as pessoas são diferentes e isso faz com que dificilmente tenham interesses e objetivos
idênticos” (2008, apud PIZOLOTTO et al , p. 65).
Com os diversos perfis profissionais agrupados dentro de uma organização, a relação
entre os mesmos precisa ter um acompanhamento por parte do gestor imediato, bem como a
área de gestão de pessoas. A relação interpessoal, quando saudável, contribui
significativamente para o crescimento da empresa. Mas para alcançar esta posição, o
23
indivíduo necessita respeitar o espaço e opinião do outro, vivenciar a empatia no seu local de
trabalho.
2.1.3. Organização
Segundo Robbins, “uma estrutura organizacional define como as tarefas são
formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas” (2005, p. 401). Assim para constituir
uma organização, são necessários duas ou mais pessoas, que juntamente trabalham visando
atingir objetivos coletivos, organizada através de processos, tarefas e responsabilidades
atribuídas.
Em meio a tanta competição, as empresas devem manter-se em constante evolução,
aprimorando a cada dia o seu desempenho. O termo desenvolvimento organizacional
necessita estar presente nas empresas. Segundo Robbins (2005) “o desenvolvimento
organizacional é um termo empregado para englobar uma série de intervenções de mudanças
planejadas, com base em valores humanos e democráticos” (2008, apud PIZOLOTTO et al, p.
100).
Em síntese, competir significa o desenvolvimento contínuo das estratégias
empresariais, com o intuito de estar à frente dos concorrentes. Desta forma, a estrutura da
organização precisa melhorar as estratégias organizacionais, com o objetivo de ser eficiente e
competitiva.
Entre as pessoas e a organização existe uma relação de cooperação conforme Davis e
Newstrom (1992), desta forma ambos possuem seus objetivos e somam forças para
alcançarem:
As organizações têm objetivos humanos. Elas são formadas e mantidas em bases de
algum interesse mútuo entre os seus participantes. As pessoas veem as organizações
como um meio de ajudá-las a atingirem os seus objetivos, enquanto as organizações
necessitam das pessoas para ajudarem na consecução dos objetivos organizacionais
(DAVIS e NEWSTROM, 1992, p.12).
O conceito trazido por Robbins (2005), em relação à satisfação confirma
definitivamente a relação entre produtividade e o nível de satisfação:
Quando os dados relativos à satisfação e à produtividade são coletados para a
organização como um todo, e não no nível individual, descobrimos que as
24
organizações com funcionários mais satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que
aquelas com funcionários menos satisfeitos (ROBBINS, 2005, p.68).
Assim, consequentemente, a satisfação no trabalho produz impacto na produtividade
da organização. Colaboradores satisfeitos se comprometem de forma mais efetiva com os
objetivos organizacionais.
2.2. Satisfação no trabalho
No conceito de Robbins (2005, p. 61), “o termo satisfação no trabalho se refere à
atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que realiza”. Grande parte das
organizações não vê à satisfação no trabalho como uma ferramenta estratégica.
Conforme Siqueira:
Satisfação no trabalho representa a totalização do quanto o indivíduo que trabalha
vivencia experiências prazerosas no contexto das organizações. Assim todas as
cinco dimensões de satisfação no trabalho compreende um foco, uma fonte ou
origem de tais experiências prazerosas. Identificar os níveis de satisfação significa
avaliar o quanto os retornos oferecidos pela organização na forma de salários e
promoções, a convivência com os colegas e com a chefia, e a realização das
atividades propiciam ao profissional sentimentos gratificantes (SIQUEIRA 2008, p.
267).
Wagner III e Hollenbeck destaca que:
A maioria das organizações não está no “ramo da satisfação no trabalho”. Por isso às
vezes é difícil fazer com que os gerentes percebam a importância de compreender e
melhoras as atitudes e os sentimentos dos seus funcionários para com o trabalho
(WAGNER III e HOLLENBECK 1999, p. 120).
Segundo Davis e Newstrom (1992, p. 130), “a administração necessita de
informações a respeito da satisfação no trabalho dos empregados, de modo a tomar decisões
pertinentes, tanto no sentido de prevenir como no de resolver problemas com os
funcionários”.
Quando estudamos a satisfação no trabalho, estudamos, em conjunto, as atitudes de
um colaborador, pois o nível de satisfação é que determinará as atitudes de uma pessoa.
Conforme Robbins (2005, p.61), “uma pessoa que tem um alto nível de satisfação com seu
trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquanto uma pessoa insatisfeita
apresenta atitudes negativas”.
25
As atitudes determinarão o envolvimento que a pessoa terá com a empresa. Para
Robbins (2005, p.61), “os funcionários com alto nível de envolvimento com o trabalho se
identificam profundamente com ele, e realmente preocupam-se com o tipo de trabalho que
realizam”. Quando o nível de comprometimento é maior, as pessoas buscam desempenhar
suas atividades com maior prazer, e com mais atenção, pois estão determinadas a executar seu
papel com comprometimento, visando maior qualidade.
Para Robbins (2005, p. 69), “funcionários satisfeitos parecem mais propensos a falar
bem da organização, a ajudar os colegas e a ultrapassar as expectativas em relação ao seu
trabalho”.
Funcionários satisfeitos costumam ser mais amáveis, alegres e atenciosos – traços
apreciados pelos clientes. Como os funcionários satisfeitos tendem a permanecer
mais tempo no emprego, há maior probabilidade de os clientes encontrarem rostos
familiares e receberem o atendimento que já conhecem. Estes aspectos são
responsáveis pela construção da satisfação e da lealdade dos clientes (ROBBINS
2005, p. 70).
Os colaboradores são a linha de frente de uma organização, pois eles têm o contato
diário com os clientes. São responsáveis pelo sucesso ou fracasso da empresa. Realizar um
bom atendimento ao cliente não se resume em apenas ser simpático e vender, mas superar a
sua expectativa em relação ao produto. No entanto para que se concretize um bom
atendimento, o colaborador precisa ser reconhecido pelo esforço, através de gratificações, ou
de recompensas, enfim, conforme as estratégias que a empresa adota.
Conforme Wagner III e Hollenbeck:
A insatisfação também é uma causa maior de declínio do compromisso
organizacional, o grau com que as pessoas se identificam com a organização que as
emprega. Compromisso implica vontade de investir uma grande dose de esforço em
favor da organização e intenção de ficar muito tempo na empresa. (WAGNER III E
HOLLENBECK, 1999, p. 125).
Manter a satisfação de um colaborador não é uma tarefa fácil, é um trabalho que
precisa ser desenvolvido junto a cada pessoa, e um esforço contínuo e diário pela parte da
gerência. Ao longo dos anos os funcionários vêm mudando suas atitudes, pois antigamente
era comum ficar por décadas trabalhando na mesma empresa, isto mudou, atualmente
permanecem em média no máximo cinco anos, esta dependência vem se perdendo já que o
mercado abre novas oportunidades de trabalho, Wagner III e Hollenbeck (1999).
26
Ainda segundo Wagner III e Hollenbeck (1999) a rotatividade não se torna apenas
um custo para a empresa, mas o seu desempenho irá diminuir, pois o tempo que demandou
para ensinar o colaborador e o investimento de conhecimento será perdido.
Os estudos iniciais sobre a motivação trazem uma teoria das necessidades, essa que
seria a base das motivações. A teoria denominada Teoria de Maslow elenca cinco
necessidades que precisam ser atendidas. Segundo Robbins 2005, as necessidades movem-se
para o topo, sendo que jamais cada necessidade será atingida por completo. A figura 02 ilustra
as etapas da teoria.
Figura 2 - Pirâmide de Maslow
Fonte Dubrin (2003, p. 112)
Segundo este autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco
necessidades. São elas:
Fisiológicas: tais como a necessidade de água, ar, alimento, repouso e sono.
Segurança: as necessidades relacionadas à obtenção de um ambiente seguro, sem
ameaças ambientais.
Sociais e de amor: incluem pertencer a um grupo, afiliar-se a pessoas, dar e receber
amor e atividade sexual.
Estima: incluem auto respeito baseado em realização genuína e respeito aos outros,
prestígio, reconhecimento e apreciação.
Auto realização: no topo da hierarquia estão as necessidades de auto realização e
desenvolvimento pessoal e a necessidade de crescer até o máximo do potencial
(DUBRIN, 2003, p.111).
Outra teoria conhecida é a Teoria das Necessidades de McClelland, que foi
desenvolvida por David McClelland. A teoria enfoca três necessidades: realização, poder e
associação. Elas são definidas da seguinte maneira:
Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em relação a
determinados padrões, de lutar pelo sucesso.
Necessidade de poder: necessidade de fazer as outras pessoas se comportarem de
uma maneira que não o fariam naturalmente.
27
Necessidade de associação: desejo de relacionamentos interpessoais, próximos e
amigáveis (ROBBINS, 2005, p. 158).
Esta teoria busca a realização pessoal, onde o indivíduo busca superar o que já foi
realizado por alguém. Robbins (2005) descreve esta teoria sendo os indivíduos que preferem
grandes desafios ou invés de acomodar-se na sua rotina diária.
No entendimento de Wagner III e Hollenbeck (1999):
Toda empresa que deseja realmente reforçar as atitudes de seus funcionários precisa
realizar regularmente pesquisas sobre satisfação para monitorar tendências e
mudanças nessa área. Em todo caso, por uma série de razões, um programa contínuo
e sistemático de pesquisa deve ser um componente destacado de qualquer estratégia
de recursos humanos. Em primeiro lugar, ele permite à empresa monitorar
tendências no decorrer do tempo. Em segundo, fornece um meio para avaliar
empiricamente o impacto de mudanças de política (por exemplo, introdução de um
novo sistema de avaliação de desempenho) ou de pessoal (por exemplo, um novo
presidente) nas atitudes dos trabalhadores (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999,
p. 136).
O coração de uma organização são as pessoas, sem a sua atuação não seria possível
alcançar nenhum objetivo.
A motivação é essencial ao funcionamento organizacional. Não importa quanta
tecnologia e equipamentos uma organização tenha, essas coisas não podem ser
colocadas em uso a menos que sejam liberadas e guiadas por pessoas que estejam
motivadas (DAVIS e NEWSTROM, 1992, p.11).
Para Davis e Newstrom (1992, p.28), “o resultado de um sistema eficaz de
comportamento organizacional é a motivação que, quando combinada com as habilidades e
capacidade do empregado, resulta na produtividade humana”. A motivação pode conseguir
alavancar o desempenho de um colaborador, permite a realização das tarefas e potencialização
do profissional.
Um estudo da satisfação no trabalho pode trazer vantagens para uma organização. O
mesmo precisa ser estruturado de forma adequada e através do levantamento das informações
obtidas planejarem meios de motivar os colaboradores. Para Davis e Newstrom (1992, p.
130), “um método típico utilizado é o levantamento da satisfação no trabalho, também
conhecido como levantamento de moral, opinião, clima ou qualidade de vida no trabalho”.
Robbins (2005, p. 69) orienta neste sentido, “os funcionários de melhor desempenho
tendem mais a permanecer na organização, porque recebem reconhecimento, elogios e outras
recompensas que os levam a ter vontade de continuar no emprego”.
28
Para Davis e Newstrom (1992, p. 11), “todo trabalho, embora simples, dá direito à
pessoa que o realiza um respeito adequado e reconhecimento de suas aspirações e
habilidades”. Portanto, os indivíduos de uma organização precisam ser tratados com respeito e
dignidade. Eles atuam na organização grande parte de seu dia, não apenas em busca da
remuneração, mas ali transmitem seus valores, seus sentimentos, suas vitórias e suas derrotas.
O indivíduo não pode ser tratado apenas como instrumento econômico.
Desta forma, para Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 142), “a satisfação no trabalho
é um estado emocional agradável que resulta da percepção de que o trabalho ajuda a pessoa a
atingir os resultados valorizados”.
Quando o colaborador não esta satisfeito, acaba se retraindo e tendo atitudes que irão
desfavorecer seu desempenho. Assim, para Wagner III e Hollenbeck (1999, p.137), “além de
observar de perto os empregados e realizar pesquisas, também é conveniente que os gerentes
estejam atentos a fontes bem conhecidas de satisfação e stress”.
Uma pesquisa de satisfação abre muitos caminhos, pois neste momento o
colaborador pode expressar suas opiniões. Conforme Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 138),
“a capacidade de uma pessoa lidar com experiências de trabalho insatisfatórias ou estressantes
também aumenta quando há uma oportunidade de falar sobre problemas e queixas”.
Segundo Robbins (2005, p. 67), “o contrato informal de lealdade que existia há 20
anos entre empregados e empregadores está seriamente abalado”. A ideia de que o
colaborador permanece por boa parte se sua vida profissional em uma mesma organização
está ficando obsoleta.
Portando Robbins (2008, p. 62), afirma que “comprometimento organizacional é
definido como a situação em que o trabalhador se identifica com uma empresa e seus
objetivos, desejando manter-se parte dessa organização”.
2.2.1. Satisfação e desempenho
Em relação à teoria da fixação de objetivos, as evidências confirmam positivamente a
importância dos objetivos. Pois os objetivos específicos melhoram o desempenho do
indivíduo, e que os objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram o desempenho, e que o
feedback também conduz aos melhores desempenhos. O estabelecimento de objetivos
específicos vão estimular mais do que apenas estabelecer uma meta subjetiva, um simples
“faça o que melhor puder” (Robbins 2005).
29
Para que o desempenho atingido seja de nível elevado, é preciso que alguns fatores
sejam conduzidos, como a capacitação e a aceitação dos objetivos. A aceitação de objetivos
mais difíceis consequentemente exige um desempenho maior por parte do colaborador. Esta
teoria auxilia na avalição do desempenho e produtividade, pois ajuda a entender o porquê dos
trabalhadores não se sentirem motivados, e acabarem mantendo um nível de baixa
produtividade, nem melhorando seu desempenho para continuar no emprego (Robbins 2005).
Segundo Davis e Newstrom:
Quando o empregado é produtivo e a organização percebe isto, recompensas são
distribuídas, resultando isto na satisfação das necessidades e impulsos do
empregado. Embora não haja respostas simples para a questão da motivação, um
importante ponto de partida reside na compreensão das necessidades do empregado
(DAVIS e NEWSTROM 1992, p. 47).
Outro fator de importância em relação ao desempenho e produtividade são as
condições de trabalho oferecidas aos indivíduos pela organização. Estas condições precisam
ser favoráveis para exigir um desempenho alto. Segundo Robbins (2005), o desempenho pode
ser prejudicado se os materiais e equipamento são deficientes, ou se o acesso a informações é
difícil.
2.2.2. Satisfação e rotatividade
A satisfação no trabalho influencia na rotatividade, pois um funcionário insatisfeito
tem maior tendência a pedir demissão. Quando o nível de rotatividade de uma organização é
alto, esta sofre com algumas consequências negativas, como, por exemplo, elevados custos
com seleção, recrutamento e treinamento.
De acordo com Robbins (2005, p.22), “um índice alto de rotatividade causa uma
ruptura na eficiência da organização quando pessoal experiente e treinado vai embora da
empresa e é necessário encontrar substitutos e prepará-los devidamente”.
Por outro lado, segundo Robbins:
Se as pessoas “certas” estão deixando a empresa – os funcionários não essenciais -, a
rotatividade poder ser um aspecto positivo. Ela pode criar a oportunidade para a
substituição de uma pessoa de fraco desempenho por outra mais capacitada ou
motivada, aumentar as chances de promoções e trazer ideias novas para a
organização (ROBBINS 2005, p. 22).
30
2.2.3. Satisfação e absenteísmo
A satisfação no trabalho influência o absenteísmo, visto que pessoas menos
satisfeitas são mais propensas a faltar ao emprego. Estas faltas, muitas vezes sem
justificativas, acabam também prejudicando o desempenho da organização. Este fator pode
demonstrar rejeição ao trabalho, insatisfação com o salário e com as condições de trabalho, e
até mesmo por fatores emocionais.
Robbins destaca:
O fluxo de trabalho é interrompido e frequentemente decisões importantes precisam
ser postergadas. Nas organizações que dependem da produção na linha de
montagem, o absenteísmo é mais que uma interrupção; ele pode resultar em uma
drástica perda na qualidade e, em certos casos, até na completa paralisação da
fábrica. Níveis de absenteísmo acima do normal, em qualquer caso, causam um
impacto direto sobre a eficiência e a eficácia da organização (ROBBINS 2005, p.
21)
O principal ponto é identificar a causa do elevado índice de faltas e atrasos, pois são
variados os motivos que levam a estas atitudes, nem sempre são por motivos banais, o
colaborador pode estar passando por problemas de doenças e por isso apresenta tantos
atestados. Após descobrir os motivos um diálogo aberto com o indivíduo poderá resolver a
questão é necessário o entendimento por parte da empresa da situação para encontrar a
melhor forma de lidar com o problema.
Assim como a rotatividade, o absenteísmo também gera custos para a organização,
pois diminui a produtividade e reduz a qualidade no serviço. Existem alternativas que pode
ser aplicadas, como integração, estimulação a educação, distribuição de recompensas por
baixo absenteísmo.
2.2.4. Insatisfação
Ter conhecimento de tudo que ocorre dentro de uma organização é fundamental para
a gerência. Além de ter o controle do processo de produção, de vendas, da área financeira, a
atenção não pode ser reduzida no que diz respeito ao comportamento de seus colaboradores.
Desta forma, é necessário estar atento às mudanças de atitudes dos colaboradores. A
insatisfação pode ser expressa de várias maneiras, para Robbins (2005, p.70), “em vez de
31
pedir demissão, os funcionários podem reclamar, tornarem-se insubordinados, furtar algo da
empresa ou fugir de suas responsabilidades de trabalho”.
Para as empresas bem-sucedidas tornou-se essencial fazer do ambiente de trabalho
um local agradável, pois ele torna mais fácil o relacionamento interpessoal e melhora a
produtividade. Ainda reduz acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade.
De acordo com Wagner III e Hollenbeck:
Insatisfação e stress fazem mais do que gerar custos diretos para as organizações em
termos de programas de assistência médica. São a fonte também de custos indiretos,
notadamente na forma de absenteísmo e rotatividade. A insatisfação é umas das
principais razões para o absenteísmo, um problema organizacional muito caro
(WAGNER III E HOLLENBECK 1999, p. 125)
Ter a percepção que o indivíduo não está satisfeito é fundamental para a gestão de
uma organização. A compreensão que um gestor necessita ter é de que não basta apenas
trabalhar em um ambiente limpo, mas sim, em um ambiente agradável com relacionamento
benigno entre empresa e colaborador.
2.3. Motivação
A motivação é um elemento importante, pois colaboradores que atuam motivados
impulsionam o crescimento das empresas. Desta forma, podem-se observar dois tipos de
motivação, á intrínseca, que se baseia na motivação de força interior do indivíduo, e a
extrínseca, que se baseia em forças do ambiente que ele vive.
Robbins (2005) define motivação como o processo responsável pela intensidade,
direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. E
esta motivação focada no âmbito organizacional possui três elementos chave: intensidade,
direção e persistência. A intensidade refere-se o quanto esforço a pessoa será agregado, um
dos principais elementos atrelado à motivação. O esforço sem uma direção pode não gerar os
melhores resultados, assim é alinhado atitudes que beneficiaram a empresa. E por fim a
persistência, ou seja, por quanto tempo o indivíduo manterá seu esforço, sendo que se estiver
motivado sustentará seus objetivos até que sejam atingidos.
Procurar identificar as necessidades de cada colaborador se torna primordial na
administração de líder. Isto permite alinhar os objetivos individuais aos organizacionais, a fim
de proporcionar motivação em cada profissional e garantir o desenvolvimento da organização.
32
O ambiente que o indivíduo vive, ou seja, o ambiente familiar e social terá
influencias em relação à motivação. De acordo com Davis e Newstrom (1992, p. 47), “cada
indivíduo tem tendência a desenvolver certas forças motivacionais como produto do ambiente
cultural no qual vive, afetando a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e
encaram suas vidas”.
Uma das teorias relacionadas à motivação é a Teoria da Expectativa. Ela sustenta que
a força exercida em determinada ação dependerá do resultado que trará. Em outras palavras
um funcionário sente-se motivado a gastar certo esforço quando acredita que isso ira resultar
em recompensas, como por exemplo, gratificação, promoção, etc. (Robbins 2005).
Segundo Robbins (2005), nem todo colaborador é motivado pelo dinheiro, nem todo
mundo deseja um trabalho desafiador. Logo a responsabilidade da gerência esta em identificar
a diversidade de necessidades dentre os profissionais e buscar adequar-se as mesmas com o
objetivo de motivá-los.
Dentro de uma organização são variadas as atividades e procedimentos que precisam
ser executados. Com a diversidade de perfis alocados, alguns atuaram em cargos de gerencia,
e outros na área da produção. Há então tarefas repetitivas que necessitam ser realizadas, e que
não podem ser alteradas, tornando-as não muito desafiadoras. Conforme Robbins (2005):
Isso deixa poucas opções. Pode-se não ter muito o que fazer, além de criar um bom
clima de trabalho para tornar tolerável uma situação desagradável. Isto pode incluir
o oferecimento de um ambiente físico limpo e atraente, amplas pausas de descanso,
possibilidade de socialização com os colegas durante estas pausas e supervisores
capazes de sentir empatia pelos subordinados (ROBBINS 2005, p.202).
2.3.1. Motivação Básica e Questões de Recompensa
As organizações estão estruturas com o propósito de alcançar objetivos e
principalmente gerar lucros, desta forma os indivíduos que nela atuam são as peças
fundamentais para que isso ocorra. A motivação exerce influência no desempenho do
colaborador na organização. Relacionado ao alcance de metas esta o nível de
comprometimento dos envolvidos, que produzindo forças juntamente com o grupo garanta
sucesso na empresa.
Entrelaçado ao comprometimento está à motivação do profissional. O nível de
satisfação que influência nas suas atitudes, assim não basta apenas atingir as metas, é
33
necessário oferecer um preparado ao indivíduo a fim de capacitá-lo, fazendo com que seu
desenvolvimento seja contínuo.
Robbins (2005), explica:
... precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua intensidade. O
tipo de esforço que devemos buscar á aquele que vai em direção aos objetivos da
organização e que são coerentes com eles. Finalmente, a motivação tem uma
dimensão de persistência. Esta é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue
manter seu esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até
que os objetivos sejam atingidos (ROBBINS, 2005, p. 132).
O que motiva determinado indivíduo, poderá não motivar os demais. Também
ocorre em relação às recompensas, o que atraia e satisfaz um profissional, não
necessariamente satisfará todos. Assim não apenas o dinheiro trará contento, questões como
capacitação, aprendizado e evolução da carreira também tem influência.
2.3.2. Motivação e realização
Pessoas
motivadas
buscam
a
realização,
demostram
interesse
no
seu
desenvolvimento, na sua capacitação e na conquista de seus objetivos. Mesmo nos momentos
críticos da rotina do trabalho, focam seus esforços na resolução das demandas, buscam
alternativas viáveis para a solução de problemas.
De acordo com Davis e Newstrom (1992, p. 47), “motivação para a realização é uma
força que algumas pessoas têm para vencer desafios e obstáculos na busca de objetivos”.
Ainda conforme Davis e Newstrom:
Um certo número de características define um empregado orientado para a
realização. Trabalham com mais afinco quando percebem que irão ter um crédito
pessoal por seus esforços, quando existe apenas o risco moderado de fracasso e
quando recebem um retorno específico pelo desempenho passado. Enquanto
administradores tende a confiar em seus subordinados, receber e compartilhar
abertamente ideias. Propor objetivos mais desafiantes e esperam que seus
subordinados também se orientem no sentido da realização
(DAVIS e
NEWSTRON, 1992, p. 47-48)
34
2.3.3. Reconhecimento
O reconhecimento pode ser um forte agente motivacional, empresas que percebem
isto e aplicam esta prática utilizando seus próprios programas. A intenção de reconhecer o
desempenho individual proporciona não apenas o sucesso do indivíduo, mas em conjunto o
sucesso organizacional. Um exemplo a ser citado seria a homenagem perante toda a empresa
dos colaboradores que tiveram mais desempenho em um determinado período, e juntamente a
entrega de brindes.
No entendimento de Robbins:
Os programas de reconhecimento dos funcionários podem tomar diferentes
formatos. Eles vão desde um “muito obrigado” espontâneo e em particular até
programas formas explícitos, nos quais tipos específicos de comportamento são
encorajados e os procedimentos para a conquista do reconhecimento são
identificados claramente. O reconhecimento pode ser de várias formas. Você pode
cumprimentar um subordinado em particular pelo seu bom desempenho. Pode
também enviar um bilhete ou uma mensagem por e-mail com um elogio para algo
positivo que o funcionário tenha feito. Para os funcionários com forte necessidade
de aceitação social, o elogio pode ser feito em público. Para reforçar a coesão e a
motivação dos grupos, pode-se celebrar o sucesso das equipes (ROBBINS 2005, p.
162).
Esta forma de motivação que estimula o compromisso do indivíduo é uma estratégia
que busca não somente o ganho organizacional, mas também o individual, pois a questão
salarial deixa de ser vista de forma isolada e a atenção é voltada para o bem estar dos
colaboradores. Uma empresa não se torna competitiva apenas pela quantidade que produz,
mas é necessário produzir mais com custos menores e com alto nível de qualidade e é este o
principal objetivo do reconhecimento.
2.4. Programa de remuneração variável
Com a competitividade que as organizações estão envolvidas, não basta apenas
oferecer remuneração fixa, pois uma forma de incentivar o colaborador consiste em dispor de
um programa de remuneração variável. Para que sejam alinhados os objetivos individuais em
relação aos objetivos organizacionais e o alcance dos mesmos garante um plus na
remuneração mensal.
35
Desta forma para Robbins (2005) o diferencial desta forma de remuneração é que em
vez de pagar apenas pelo cargo exercido ou pelo tempo de casa, um percentual poderá ser
recebido com base na medida do desempenho individual ou organizacional. Portanto o valor a
ser recebido será variado conforme o desempenho alcançado.
Este tipo de remuneração produz nos indivíduos ambição de esforço a fim de alcançar
o que foi proposto, e consequentemente produz sentimento de reconhecimento dentre os
indivíduos, assim segundo Robbins (2005, p. 193), “com o passar do tempo, os funcionários
começam a perceber que aqueles que têm melhor desempenho desfrutam de uma remuneração
maior”.
Um dos programas utilizados é o plano de remuneração por unidade de produção,
neste exemplo a remuneração é oferecida conforme a quantia que for produzida, em alguns
casos o colaborador irá receber apenas a quantia que produzir. Em outros casos recebe um
salário fixo e é acrescentado pelo que for produzido, assim incentiva os trabalhadores a
produzir cada vez mais. Outro programa seria o plano de participação nos lucros, onde o
indivíduo receberia um percentual em relação ao lucro da organização.
Já o plano de participação nos resultados, é um dos mais utilizados recentemente, que
proporciona ao colaborador receber certo valor em dinheiro, este oriundo do atingimento do
planejado para determinado período. Esta remuneração de fato proporciona motivação entre
os indivíduos, pois é o esforço empregado para o atingimento dos objetivos é reconhecido
(ROBBINS 2005).
A remuneração pode ser considerada uma estratégia de gestão de pessoas, claro que
se usada de forma correta, não basta apenas escolher um programa de remuneração e aplicá-lo
em qualquer organização, é preciso realizar um estudo da viabilidade da estrutura do
programa que seja compatível com a necessidade da mesma.
Um programa de remuneração que não atenda as necessidades da organização pode
trazer resultados negativos, pois ao invés de contribuir com a motivação, desmotivará alguns
indivíduos. Outro aspecto que deve ser levado em conta, segundo Robbins (2005) é
expectativa dos colaboradores, pois a remuneração é variável desta forma, é preciso ter
cautela e não acreditar que será garantido o recebimento de determinado valor pelo mesmo
período, sendo que alguns já se programam e investem o valor mesmo antes de receber.
Segundo Robbins (2005, p.194), “com as recompensas vinculadas ao desempenho da
equipe, os funcionários fazem esforços extras para ajudar no sucesso de suas equipes”.
Portanto a remuneração variável traz vários benefícios para a organização, não somente em
36
relação à motivação individual, mas ela proporciona a união da equipe, pois o individualismo
não é a essência do programa e sim o espírito de equipe, a ética e a transparência.
Atualmente muitas empresas já adotam um plano de remuneração variável, pois se
constatou que sua utilização resulta em um poder motivacional de grande potência. Um
detalhe importante trata-se da forma que será avaliado o desempenho da equipe, este processo
precisar ser esclarecido e exemplificado aos envolvidos, isso proporciona uma melhor
comunicação entre gerencia e colaboradores e transparência no programa aplicado.
2.4.1. Programa de remuneração por habilidades e competências
Sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo, as empresa precisam buscar
seus diferenciais, sendo assim a remuneração por habilidade possibilita o constante
desenvolvimento dos indivíduos, bem como o aperfeiçoamento de suas competências.
Segundo Robbins (2005, p. 196), “além de estimular os trabalhadores a ampliarem seu leque
de competências, esses planos trazem outros benefícios”.
Para colaborador atual não basta apenas desempenhar sua rotina diária, executando a
mesma tarefa sem analisar o impacto que a mesma tem para o conjunto, é fundamental seu
desenvolvimento contínuo, tornando-se um funcionário flexível e que venha a agregar valor a
empresa. Para Robbins (2005, p. 196), os programas “facilitam a comunicação dentro das
organizações, por que as pessoas passam a entender melhor o trabalho da outras”.
O conhecimento técnico, ou seja, a habilidade é primordial na vida profissional, mas
as competências tem um grande destaque, pois são elas que os tornam diferenciados dos
demais. Competências esta ligada ao comportamento individual, ou seja, as atitudes e a
postura do indivíduo frente à empresa, em relação à execução de suas tarefas, e o
comprometimento que apresenta. Dessa forma, as competências que serão trabalhadas com
cada indivíduo são definidas e alinhadas em conjunto às estratégias da organização com a
finalidade de alcançar os objetivos propostos.
37
2.5. Fatores de estresses
Com um ambiente cada dia mais competitivo, as organizações tornam-se um
ambiente gerador de estresse, o que geram vários tipos de desgastes físicos e emocionais.
Segundo Cohen e Fink:
Em qualquer estágio da vida, o estresse pode afetar o desempenho. Os que
experimentam muito pouco estresse podem não pôr em ação o melhor de sua
atenção e energia, os que sofrem demais podem ficar paralisados, repetir
comportamentos inúteis ou dispersar seus esforços (COHEN e FINK 2003, p.189).
Identificar os sintomas de estresses, através de alguns sinais é imprescindível, podese observar que a pessoa se mostra irritável, não se concentra no trabalho, perde os prazos,
não se relaciona socialmente, etc. Já outros aspectos podem ser ocultos, como ansiedade,
perturbações estomacais, dor de cabeça, exaustão, distração ao exercer as tarefas. Desta
forma, segundo Cohen e Fink (2003), fica por parte da empresa a responsabilidade a
preocupação em relação este fator, pois além de desenvolver pessoas e supervisionar a
execução de tarefas, os colaboradores se desenvolvem como indivíduos totais, não apenas
como fazedores de tarefas.
2.6. Satisfação quanto aos colegas de trabalho
Para Robbins (2005, p. 74), “o trabalho requer a convivência com colegas e
superiores, a obediência a regras e políticas organizacionais, o alcance de padrões de
desempenho”. Trabalhar em grupo, e gerenciar um grupo não são tarefas fáceis, elas exigem
muita atenção nas atitudes e reações de cada indivíduo, pois se conflitos começarem a ocorrer
um intermediador precisa estar atento pois em um grupo que não exista união dificilmente
terá sucesso.
A relação entre colegas de trabalho é um fator importante que precisa ser gerenciado,
pois uma organização precisa estar engajada a fim de atingir os objetivos propostos. Um
ponto principal é a cordialidade entre os indivíduos, tratar os colegas com respeito e educação
é um grande passo para que haja uma convivência harmoniosa. Para Davis e Newstrom (1992,
p.16), “as pessoas encontram maior satisfação no trabalho quando existe cooperação e
trabalho em equipe. Elas estão aprendendo, crescendo e contribuindo”.
38
Os indivíduos devem ter maturidade suficiente para saber separar a vida pessoal da
profissional, para que suas atitudes não venham a gerar conflitos, um diálogo de forma aberta
é um meio para uma relação estável. Ser comprometido com a organização contribui para as
relações organizacionais, assim desempenhar sua função da melhor forma, sempre sendo
transparentes nas suas atitudes influência no nível de satisfação com os colegas.
2.7. Satisfação com o salário
Satisfação com o salário sempre será um item em discussão, pois os colaboradores
em sua opinião sempre poderia ganhar um pouco mais do que ganha atualmente, já para o
empregador pagar mais seria um custo elevado. Robbins 2005, “a motivação será alta à
medida que as recompensas recebidas pela pessoa, por seu bom desempenho, satisfazerem as
suas necessidades dominantes coerentes com suas metas individuais” (p.171).
A empresa precisa estabelecer metas para o grande grupo, afim de todos se unirem
em busca do sucesso. Traçar metas individuais, pois assim o indivíduo se sente disposto a se
desenvolver em busca de resultados positivos que irão gerar resultados em sua remuneração.
O salário é sem dúvida um dos fatores de motivação, fica nas mãos da organização a
responsabilidade de estruturar as faixas salarias e deixar claro aos colaboradores para que
possam se desenvolver a fim de atingir e elevar sua remuneração. Caso a empresa não esteja
atenta a esse fator certamente contribuirá de forma negativa ao nível de comprometimento de
seus colaboradores. Entre os profissionais existe a perspectiva de progresso salarial, esse fator
influência na escolha da empresa para atuar.
2.8. Satisfação com a chefia
A relação entre organização e empregado primeiramente precisa ser de respeito, de
ambos os lados, a partir daí será construído as demais relações necessárias para a convivência.
Um gestor que atua de forma correta com seus colabores, vai garantir por parte deles um
maior comprometimento.
Segundo Robbins (2005, p. 78), “se você não vê justiça em seu chefe, nos
procedimentos da empresa ou na sua política de remuneração, sua satisfação com o trabalho
decai consideravelmente. Entretanto quando você percebe que os processos e resultados da
empresa são justos, a confiança é criada”.
39
A interação entre chefia e subordinado contribui significativamente com o alcance de
resultados, um diálogo aberto, com troca de opiniões e conhecimentos influência em um bom
relacionamento. Um mau relacionamento é um dos influenciadores de demissão, é preciso
ficar atento a atitudes que cultivam um bom convívio, de um lado o chefe espera esforço por
parte do colaborador, do outro lado o profissional aguarda reconhecimento dos resultados.
Assim os feedbacks são essências neste relacionamento, pois cultiva o diálogo e contribui
para o desenvolvimento individual e organizacional através da construção de estratégias.
2.9. Satisfação com a natureza do trabalho
A maioria das pessoas escolhe a sua profissão, e muitas se sentem orgulhosas do que
fazem. Mas nem todos tem a oportunidade de escolher seu caminho, por força do destino
começam a trabalhar em um ramo e neste ficam até o final de sua carreira. Primeiramente é
necessário gostar de seu trabalho, não somente da empresa, mas de sua atividade, aquilo que o
indivíduo se propõe há realizar todo dia.
Para Davis e Newstrom (1992, p. 126), “quando os empregados estão insatisfeitos
em seus cargos e tais sentimentos são fortes e persistentes, torna-se necessário compreender
que impacto isto pode ter em seus comportamentos subsequentes”.
Quando um colaborador já não está mais satisfeito com a natureza de seu trabalho,
passa a não ter mais ânimo em desempenhar tal função, este sentimento produzirá atitudes
negativas para a empresa. Conforme Davis e Newstrom (1992, p. 126), “a preocupação é
determinar se o empregado insatisfeito irá mais provavelmente falta ou chegar tarde, ou então
reduzir os níveis de produtividade, cometer furtos ou demitir-se da organização”.
2.10.
Satisfação com as promoções
Dentro de uma organização a palavra promoção é uma das mais esperadas dentre os
colaboradores, mas para que ela ocorra esperasse um desempenho de qualidade do indivíduo,
esta seria a percepção da maioria, onde a promoção seria consequência do merecimento. Um
fator que é percebido no mercado, segundo Robbins (2008), no que diz respeito à prática da
promoção é a questão da promoção justa, ou seja, ela ocorrer após um desempenho individual,
de habilidades, e atitudes diferenciadas do profissional.
40
Segundo Robbins (2005, p. 17), “se a empresa tiver um sistema de recompensas
percebido pelos funcionários como algo pelo qual “vale a pena” ter um bom desempenho,
essas recompensas vão reforçar e encorajar a continuação do bom desempenho”. Desta forma
o indivíduo seria instigado a buscar desenvolvimento.
As promoções dentro de uma organização contribuem para que um colaborador
venha a ter motivação para desenvolver-se em busca de novos desafios. Essa motivação
segundo Davis e Newstrom:
Quando a administração leva em conta o comportamento organizacional, o faz
tentando desenvolver um melhor empregado, como também querendo desenvolver
uma pessoa melhor em termos de crescimento e realização assim não só o
empregado terá ganhado, mas principalmente a empresa, pois além de elevar o nível
de qualidade e desempenho terá ao seu lado um profissional competente e
comprometido (DAVIS e NEWSTROM 1992, p.10).
Ao promover um colaborador, este deve ter o conhecimento necessário, mas
principalmente atitudes percebidas pela gestão, de que sua nova posição produzirá efeitos
positivos para a empresa. Desta forma, não apenas o colaborador acaba por ser motivado, em
outras palavras acaba ganhando, mas a empresa também sentirá os reflexos no seu
desenvolvimento.
41
3. METODOLOGIA
Os procedimentos metodológicos deste estudo foram divididos em quatro etapas. No
primeiro momento realizou-se a classificação do estudo, em seguida o universo amostral, em
um terceiro momento os índices resultantes da coleta de dados e para finalizar a análise de
dados.
3.1. Classificação do estudo
Esta pesquisa quanto à natureza define-se como uma pesquisa aplicada:
Visa a gerar conhecimentos para aplicação prática voltadas à solução de problemas
específicos da realidade. Envolve verdades e interesses locais. A fonte das questões
de pesquisa é centrada em problemas e preocupações das pessoas e o propósito é
oferecer soluções potenciais para os problemas humanos. A pesquisa aplicada
refere-se à discussão de problemas, empregando um referencial teórico de
determinada área de saber, e à apresentação de soluções alternativas (apud
TEIXEIRA, ZAMBERLAN e RASIA, 2009, p.112).
Segundo Vergara (2004) propõem-se dois critérios para classificar o tipo de estudo,
ou seja, quanto aos fins, os quais determinam a maneira como o estudo é realizado e quanto
aos meios, os quais determinam os meios utilizados para a realização da pesquisa.
Este estudo estrutura-se quanto aos fins em pesquisa Exploratória e pesquisa
Descritiva. Uma pesquisa pode ser considerada de natureza exploratória quando tem se o
objetivo de aprofundar-se em um assunto ou temática de modo a torná-lo mais claro. Este tipo
de pesquisa tem como finalidade a proposição de ideias ou de métodos, lembrando que não
necessariamente venham a ter efetividade, assim será avaliado entre as teorias e conceitos
existentes qual melhor que ira adaptar-se ao problema, ou questão de estudo.
Segundo Gil:
Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Seu
planejamento tende a ser bastante flexível, pois interessa considerar os mais variados
aspectos relativos ao fato ou fenômeno estudado (GIL 2010, p. 27)
Uma técnica normalmente utilizada em pesquisas exploratórias são os estudos de
casos, sendo este o estudo de um fenômeno complexo, quando o conhecimento do
investigador é reduzido, busca-se o de levantamento de dados qualitativos e quantitativos.
42
Já a pesquisa descritiva tem como objetivo principal identificar, registrar e analisar as
informações obtidas. Neste tipo de pesquisa não ocorre interferência do investigador, apenas
se descobre os dados e como ocorrem dentro de um sistema, é possível citar pesquisa
mercadológica e de opinião como exemplos de pesquisas descritivas. A pesquisa exploratória
se fez necessário para identificar o nível de satisfação dos colaboradores da empresa
MetalBauer, foi realizada a coleta de dados para processamento de informações fundamentais
com a intenção de atingir o objetivo proposto.
Conforme Gil:
A pesquisa descritiva têm como objetivo a descrição das características de
determinada população. Podem ser elaboradas também com a finalidade de
identificar possíveis relações entre variáveis. São em grande número as pesquisas
que podem ser classificadas como descritivas e a maioria das que são realizadas com
objetivos profissionais provavelmente se enquadra neste categoria (GIL 2010,
p.27):
Quanto aos meios, ou seja, os procedimentos técnicos do estudo se dividem em:
pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, pesquisa de campo e estudo de caso.
A pesquisa bibliográfica, “abrange todo o referencial teórico já tornado público em
relação ao tema de estudo, como publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros,
pesquisas, monografias, teses” (LAKATOS; MARCONI, apud TEIXEIRA, ZAMBERLAN E
RASIA, 2009, p.118).
Pesquisa documental de modo geral, são documentos e/ou materiais que ainda não
foram analisados, mas que, de acordo com a questão e objetivos da pesquisa, podem ter valor
científico.
Em relação à pesquisa de campo:
Esta estratégia de pesquisa procura muito mais o aprofundamento das questões
propostas do que a distribuição das características da população, segundo
determinadas variáveis”. Apresenta maior flexibilidade, podendo ocorrer mesmo que
seus objetivos sejam reformulados ao longo da pesquisa. É desenvolvida no próprio
local em que ocorrem os fenômenos, utilizando-se técnicas de observação direta.
(GIL, apud TEIXEIRA, ZAMBERLAN e RASIA, 2009, p.118).
Estudo de caso conforme Gil (2010, p. 37), “consiste no estudo profundo e exaustivo
de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa
praticamente impossível mediante outros delineamentos já considerados”.
O método propõe ao investigador definir uma situação ou um problema relacionado
ao meio organizacional, assim parte-se para uma avaliação do caso, em seguida propor
43
soluções e por fim fazer uma avaliação dos resultados mais produtivos. Cabe ao investigador
à tarefa de propor as soluções após ter identificado as etapas do processo.
Quanto à abordagem esta pesquisa classifica-se como uma pesquisa qualitativa e
quantitativa:
Pesquisa Qualitativa, defende que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o
sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do
sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a
atribuição de significados são requisitos básicos no processo de pesquisa qualitativa.
Pesquisa Quantitativa: considera que tudo pode ser quantificável, o que significa
traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Requer
o emprego de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda,
mediana, desvio-padrão coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.).
MINAYO (1994), GIL (1999), SILVA E MENEZES (2001, p. 20), OLIVEIRA
(1997, p. 115-117) e RICHARDSON et al (1985, p. 29-46) (apud Teixeira,
ZAMBERLAN e RAISA, 2009, p. 113).
3.2. Universo amostral
O universo amostral deste estudo são os colaboradores da empresa MetalBauer da
cidade de Panambi-RS. “Uma população é o agregado, ou a soma, de todos os elementos que
compartilham algum conjunto de características comuns, conformando o universo para o
problema da pesquisa” (apud Teixeira, Zamberlan e Rasia, 2009, p. 158).
Os participantes que responderam o questionário foram profissionais de diversas
áreas. Atualmente a organização conta com um quadro total de 61 colaboradores. A amostra
para análise dos dados trabalhada foi de aproximadamente 33%, ou seja, 20 respondentes.
3.3. Coleta de dados
Segundo Malhotra (2001), questionário é um conjunto formal de perguntas cuja
finalidade é obter informações dos entrevistados. “Um bom questionário é aquele capaz de
coletar os dados necessários para atingir os objetivos específicos da pesquisa. As perguntas
devem estar diretamente relacionadas ao propósito do projeto” (apud Teixeira, Zamberlan e
Rasia, 2009, p. 154).
O questionário aplicado aborda questões sobre a satisfação dos colaboradores com
relação aos colegas, ao salário, a chefia, a natureza do trabalho e às promoções. A fim de
apresentar características dos entrevistados, sem citar o nome, foram abordadas as variáveis
44
de gênero, idades, estado civil, tempo de trabalho, grau de escolaridade e tempo de atuação na
empresa.
Questionário, com questões fechadas baseadas no modelo de Siqueira (2008) Anexo
A. A escala de satisfação no trabalho é uma medida multidimensional, construída e validada
com o objetivo de avaliar o grau de contentamento do trabalhador frente a cinco dimensões do
seu trabalho. O grau ou nível de contentamento será apresentado a partir de cinco dimensões,
sendo elas satisfação com os colegas de trabalho (cinco itens), satisfação com o salário (cinco
itens), satisfação com a chefia (cinco itens), satisfação com a natureza do trabalho (cinco
itens) e satisfação com as promoções (cinco itens). Em relação à interpretação quanto maior o
grau, maior será o índice de satisfação, sendo 1 a 3,9 sinalizam insatisfeito, de 4 a 4,9
indiferença e de 5 a 7 satisfeito.
Os entrevistados tiveram 7 opções de respostas, sendo para cada pergunta uma
resposta, onde 1 representa totalmente insatisfeito, 2 muito insatisfeito, 3 insatisfeito, 4
indiferente, 5 satisfeito, 6 muito satisfeito e 7 totalmente satisfeito. Abaixo segue conceito da
escala:
Na escala de Likert as respostas para cada item variam segundo o grau de
intensidade. Essa escala com categorias ordenadas, igualmente espaçadas e com
mesmo número de categorias em todos os itens, é largamente utilizada em pesquisas
organizacionais que investigam as práticas da GQT (Gestão pela Qualidade Total)
(SARAPH et al., 1989), (BADRI, 1995), (TAMIMI, 1995) e (ALEXANDRE,
2001a).
Os questionários foram entregues ao departamento humano, que distribuiu entre os
colaboradores da empresa, o período destinado a responder foi de 06 a 14 de março 2014.
Cabe a observação que foi esclarecida que não seria necessário o preenchimento do nome dos
participantes apenas os dados que foram solicitados.
45
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
O capítulo abaixo apresenta a análise dos dados. “A fase do tratamento do material
leva o pesquisador à teorização sobre os dados, o que gera o confronto entre a abordagem
teórica anterior e o que a investigação de campo revela de singular como contribuição” (apud
Teixeira, Zamberlan e Rasia, 2009, p. 169).
A fim de realizar as análises e interpretação dos dados quantitativos foi utilizada uma
escala de satisfação no trabalho-EST Anexo B, codificados com o uso do programa Excel, e
são apresentados em forma de gráficos para posterior análise dos índices apurados. A escala
de satisfação deve ser computada em cinco escores médios Siqueira (2008). Assim, “o cálculo
de cada escore médio será obtido somando-se os valores assinalados pelos respondentes em
cada um dos itens, e a seguir divide-se este valor pelo número de itens da dimensão”. A soma
deve ser divida por cinco, estes dados representaram o nível de satisfação e qualidade no
ambiente de trabalho.
4.1. Histórico e caracterização da organização1
A Metalbauer foi fundada em 15 de outubro de 1987, pelo senhor Adilo Bauer. É
uma empresa de pequeno porte, localizada na Rua Professor Felizardo, nº 212, no Bairro
Jardim Paraguai, na cidade de Panambi no Rio Grande do Sul. Possui ainda uma filial de
atendimento em Rio Verde no estado de Goiás, sendo atuante no mercado nacional e países
do Mercosul.
Empresa familiar, atualmente administrada por seus fundadores Cláudio Bauer,
Clarice Bauer de Oliveira e Gladis Bauer do Nascimento, filhos do Sr. Adilo. Conta
atualmente com 61 colaboradores.
1
Histórico fornecido pela empresa
46
Figura 3 - Foto da empresa
Fonte: Departamento Financeiro da empresa MetalBauer
Atua no ramo metal-mecânico, produzindo peças de reposição da linha agrícola
utilizadas em máquinas colheitadeiras na separação e limpeza de grãos. Seus principais
clientes são empresas montadoras de implementos agrícolas e rodoviários, e proprietários
rurais de pequeno, médio e grande porte.
Os referenciais estratégicos definidos pela organização são: Objetivos: “Contribuir
para o resultado final de seus clientes e máxima rentabilidade de seus sócios.” Missão:
“Crescer de maneira sustentável atendendo nossos clientes com qualidade.” Visão:
“Produzir produtos desenvolvidos tecnologicamente para atender nossos Clientes.” Política
da qualidade: “Produzir produtos competitivos obtendo lucro e satisfação dos clientes,
através do desenvolvimento dos colaboradores e melhoria contínua do sistema de gestão da
qualidade.” Objetivos da qualidade: satisfazer os Clientes; desenvolver a competência dos
colaboradores; obter Lucro; melhorar continuamente o Sistema de Gestão da Qualidade.
A Metalbauer está no mercado a mais de 20 anos. Inicialmente, sua atividade era
voltada apenas para conserto de peneiras. Com o passar dos anos, fez-se necessária à
aquisição de mais equipamentos e máquinas para o desenvolvimento da empresa. Com o
avanço na área mecânica e com a demanda crescente, a organização passou a atender a outras
necessidades de seus clientes, passando a produzir novas peças e produtos. Isto gerava a
necessidade de ampliação do espaço físico bem como investimento em tecnologia que
permitisse ganho de escala.
47
Assim a empresa deixava de ser apenas uma microempresa, e vinha em constante
crescimento, ganhando destaque entre os concorrentes. Atualmente, produz e industrializa
peças para diversas marcas de máquinas colheitadeiras, nacionais e importadas. Especializouse no segmento de separação e limpeza de grãos, isto é, peneiras, saca palhas, bandejões e
caixas de peneiras. A carteira de clientes são basicamente agricultores, cooperativas,
indústrias e distribuidoras de peças agrícolas. A organização atua em todo o território
brasileiro e parte da América Latina, em países como Paraguai e Bolívia.
Atualmente conta com uma equipe de 61 colaboradores, conforme demonstrado no
Quadro 1:
Quadro 1 - Número de Funcionários da MetalBauer
AJUDANTE DE PRODUÇÃO
AJUDANTE GERAL
AUDITOR DE QUALIDADE
CONSULTOR DE VENDAS
CONTROLLER
DESENHISTA
DESENHISTA PROJETISTA
FATURISTA
FERRAMENTEIRO
LÍDER FERRAMENTARIA
MONTADORA DE PENEIRAS
OPERADOR DE GUILHOTINA
OPERADOR DE MÁQUINA LASER
OPERADOR DE PRENSA
OPERADOR DE PRENSA VIRADEIRA
ORÇAMENTISTA
PINTOR
SÓCIO
SUPERVISOR DE PRODUÇÃO
SOLDADOR
VENDEDOR
TOTAL
11
2
1
1
2
1
3
1
4
1
2
1
4
2
3
1
2
3
1
13
2
61
Fonte: Departamento Recursos Humanos da empresa MetalBauer
O quadro acima apresenta um número maior na função de ajudante de produção com
11 colaboradores e 13 soldadores, as demais se encontram na faixa de 1 a 4 colaboradores,
isto se da em função da área de atuação da empresa que trabalha no ramo metal mecânico.
48
Abaixo na Figura 4 está demonstrado o organograma da empresa, sendo o pai o
diretor e os filhos gerentes. Por tratar-se de uma empresa familiar, a estrutura de hierarquia se
mantem ao longo dos anos.
Figura 4 - Organograma da empresa MetalBauer
DIRETOR
Adílo Bauer
Gerente
Administrativo
Gerente
Financeiro
Gerente
Custos
Gerente
Processos
Gladis
Nascimento
Clarice Oliveira
Cláudio Bauer
Cláudio Bauer
Fonte: Departamento Recursos Humanos da empresa MetalBauer
Nesta trajetória de constante crescimento, a empresa busca desenvolver-se,
aprimorando seus produtos e acompanhando as inovações tecnológicas do mercado que atua,
ou seja, mercado agrícola. Assim na atualidade possui três produtos patenteados:
•
Sistema de peneiras aperfeiçoado para colheitadeiras de grãos – atribuído o
número de registro de patente MU8303321-5;
•
Bandejão aperfeiçoada para colheitadeiras de grãos – atribuído o número de
registro de patente MU8303402-5;
•
Saca palha de alto rendimento para colheitadeiras – atribuído o número de
registro de patente MU8500965-2
Outra conquista a ser destaca, refere-se à Certificação ISO 9001, alcançada após
atingir o aprimoramento de seus processos, garantindo maior confiabilidade junto a seus
clientes.
49
4.2. Caracterização e perfil da amostra
Em relação à caracterização da amostra, abaixo será apresentado os dados coletados
da variável gênero, idade, estado civil, tempo de serviço na instituição e tempo de serviço no
cargo. Dentre as resposta dos 20 questionários respondidos, 14 são do gênero masculino e 6
do gênero feminino, equivalente a 70% e 30% respectivamente, com base no Gráfico 1 e na
relação fornecida pela área de recursos humanos confirma-se que a maioria dos colaboradores
que hoje atuam são do gênero masculino.
Gráfico 1 - Gênero
Analisando o Gráfico 2, onde apresenta-se o percentual da faixa etária da empresa,
obteve-se o maior percentual na faixa etária de mais de 40 anos, este um total de 50% das
pessoas. Em seguida um percentual de 40% na faixa de 31 a 40 anos correspondentes a 8
pessoas e em menor concentração sendo de 10% entre a faixa dos 22 aos 30 anos, 2 pessoas
respectivamente.
50
Gráfico 2 - Faixa etária
De acordo com o gráfico 3 - estado civil, observa-se um percentual maior em relação
a casados ou em união estável, este 80%, ou seja, 16 indivíduos. Na sequência tem-se 15%
dos entrevistados que são solteiros, correspondentes a 3 indivíduos, e por último um
percentual de 5% que não responderam, ou seja 1 indivíduo.
Gráfico 3 - Estado Civil
O gráfico 4 a seguir apresenta o nível de escolaridade dos entrevistados. O percentual
maior concentra-se na escolaridade ensino médio respectivamente 50%, correspondente a 10
51
indivíduos. Ensino fundamental um percentual de 25% correspondentes a 5 indivíduos,
superior incompleto correspondente a 20% sendo 4 indivíduos e 5% superior completo
correspondente a 1 indivíduo.
Gráfico 4 - Nível de escolaridade
50%
25%
20%
5%
ensino médio
ensino fundamental superior incompleto superior completo
Em relação ao cargo atual gráfico 5, atuam como operador de máquina e auxiliar de
produção um percentual de 20% para cada função. Na função de vendedor e soldador 15%,
respectivamente. Na atividade de ferramenteiro e pintor, um percentual de 10% para cada
função, e por fim 5% como ferramenteiro e 5% que não respondeu.
52
Gráfico 5 - Cargo atual
20%
20%
15%
15%
10%
10%
5%
5%
Analisando o Gráfico 6, que demonstra o tempo de serviço na instituição, 40% ou
seja 8 colaboradores trabalham até 2 anos na organização. Já entre 3 e 10 anos são 30%, um
total de 6 colaboradores. Na faixa de 11 a 17 anos um total de 25%, correspondente a 5
colaboradores, e 1 que não respondeu.
Gráfico 6 - Tempo de serviço na instituição
O Gráfico 7 exibe o percentual de tempo de serviço no cargo. A faixa de até 2 anos
no cargo corresponde a 45% dos colaboradores. Entre 3 a 10 anos um total de 30%
colaboradores. No período de 11 a 17 anos são 20%, e 5% dos participantes não responderam.
53
Gráfico 7 - Tempo de serviço no cargo
Ao analisar o gráfico de tempo de serviço na instituição em relação ao gráfico tempo
de serviço no cargo, percebe-se que a variação de percentual é baixa. Ou seja, os
colaboradores permanecem por um bom tempo na organização na mesma função.
4.3. Sistematização das informações de satisfação dos colaboradores da MetalBauer
Este capítulo apresenta a análise dos resultados obtidos por meio do questionário
composto pelas 25 questões. Dentre as questões foi abordado o tema satisfação no trabalho, o
qual é apresentado através de cinco dimensões. As dimensões estudadas foram: satisfação
quanto aos colegas de trabalho, quanto ao salário, quanto à chefia, em relação à natureza do
trabalho e quanto às promoções, que cada dimensão é composta por cinco perguntas
aleatórias.
O Gráfico 08 apresenta a satisfação quanto aos colegas de trabalho, compreende as
questões de número 1, 6, 14, 17 e 24, o resultado demonstra média de 5,5, significando
satisfação dos colaboradores.
54
Gráfico 8 - Satisfação quanto aos colegas de trabalho
Esta média demonstra que existe espírito de equipe dentre os colegas, estão
satisfeitos com a maneira com que se relacionam, e esta relação proporciona amizade e cria
laços entre os colaboradores. Deste modo este vínculo afetivo faz com que exista a confiança
entre os colegas.
Em seguida, o Gráfico 9, apresentam-se os índices em relação ao salário. Conforme
média resultante de 4,2 verifica-se que os colaboradores estão indiferentes. Em relação às
questões 5, 8, 15 e 21 a média é de indiferentes, já na questão 12 quando são questionados
sobre o seu salário em relação ao custo de vida a média caia para 3,6, resultado indica
insatisfação.
55
Gráfico 9 - Satisfação quanto ao salário
O Gráfico 10 demonstra a satisfação em relação à chefia, o resultado da média de 4,6
significando indiferença. Ao analisar as questões que compõe esta dimensão de forma isolada
percebe-se que a questão 22 onde se questiona em relação à maneira como o chefe me trata
apresenta uma média de 5,0 esta de satisfação.
Já em relação à maneira como meu chefe organiza o trabalho no meu setor, pergunta
número 2, exibe a média de 3,9 estando assim insatisfeitos. O item sobre o interesse do meu
chefe pelo meu trabalho na questão 9 demonstra média de 4,6, faixa da indiferença, bem
como em relação a capacidade profissional do meu chefe com a mesma média.
Gráfico 10 - Satisfação em relação à chefia
56
Quando questionados sobre a satisfação em relação à natureza do trabalho, os
respondentes deveriam responder as questões 7, 11, 13, 18 e 23 que englobam a dimensão
estudada no Gráfico 11, logo a média expressa um percentual de 4,9, esta de indiferença.
Gráfico 11 - Satisfação em relação à natureza do trabalho
Dentre esta dimensão percebe-se que a questão 7, referente o grau de interesse que as
tarefas despertam resultou uma média de 5,1 demostrando assim satisfação neste item. Na
questão seguinte onde se questiona a capacidade do chefe absorvê-lo a média encontrada foi
de 4,7 o que representa indiferença.
Na pergunta sobre a oportunidade em fazer o tipo de trabalho que é realizado a média
obtida foi de 4,8 o que representa indiferença dos entrevistados nesta questão. Em relação às
preocupações exigidas pelo meu chefe o índice demonstra satisfação com a média de 5,2. Na
questão 23 que menciona a variedade de tarefas que são realizadas resultou uma média de 4,7,
correspondente à indiferença.
A satisfação em relação às promoções, as questões de referência desta dimensão
foram a número: 3, 4, 10, 16 e 20. A média geral obtida neste item é de insatisfação, ou seja
3,8.
57
Gráfico 12 - Satisfação em relação às promoções
Na pergunta que são questionados o número de vezes que já foram promovidos, a
média de respostas resultou em 3,9 demonstrando insatisfação. Na próxima pergunta onde
questionados sobre as garantias que a empresa oferecer a quem é promovido novamente
mostra resultado de insatisfação sendo este média de 3,7.
A questão de número 10 que questiona a maneira como a empresa realiza as
promoções de seu pessoal apresenta média 4,2 sendo esta de indiferença. Ao questionar os
colaboradores em relação às oportunidades de serem promovidos nesta empresa, a média
resultou 3,6, correspondente a insatisfação. Por fim a questão de número 20 onde foram
indagados em relação ao tempo de espera para receber uma promoção mais uma vez apresenta
média de indiferença de 3,8.
4.4. Análise dos resultados de satisfação dos colaboradores da empresa MetalBauer
Nesta etapa será exposta a análise dos resultados encontrados na pesquisa de
satisfação dos colaboradores da empresa MetalBauer. Pesquisa esta composta por cinco
dimensões sendo, satisfação quanto aos colegas de trabalho, satisfação quanto ao salário,
satisfação em relação à chefia, satisfação em relação à natureza do trabalho e satisfação em
relação às promoções.
Representado no Gráfico 13 as médias das cinco dimensões de estudo, em seguida
estão expostas as respectivas análises de cada média obtida.
58
Gráfico 13 - Gráfico Sistematizador dos Resultados de Satisfação
De modo geral, a satisfação no trabalho na organização apresenta uma média de
indiferença. De forma individual, a satisfação quanto aos colegas demonstra média de
satisfação. Quanto ao salário, a chefia e a natureza do trabalho os colaboradores estão
indiferentes. E em relação as promoção encontram-se insatisfeitos.
4.4.1. Satisfação quanto aos colegas de trabalho
De acordo com o Gráfico 13, que apresenta a média de satisfação quanto aos colegas
de trabalho, a pesquisa demonstrou uma média de 5,5, representando um resultado de
satisfação. Isto demonstra que há contentamento na relação entre os colegas, existe confiança,
espírito de equipe e cooperação.
A convivência dentro de uma organização exige das pessoas que nelas atuam o
condicionamento e seguimento de regras, e principalmente atitudes que promovam um
relacionamento de cordialidade e respeito. Robbins (2005, p.74) destaca que, “o trabalho
requer a convivência com os colegas e superiores, a obediência a regras e políticas
organizacionais, o alcance de padrões de desempenho”. Trabalhar em um ambiente que
cultiva a cordialidade propicia união entre os envolvidos, no caso de uma organização,
contribui com o crescimento do negócio, juntamente com o atingimento de objetivos do
colaborador.
59
Indivíduos trazem para o grupo suas características pessoais, como desejos, ideias,
valores e experiências, e compartilham estes na empresa que atuam, onde transferem variadas
percepções e peculiaridades. Este envolvimento agrega conhecimento na construção das
relações dos indivíduos e proporciona união.
Por outro lado, as diferentes concepções promovem a divergência de opiniões e
visões, ocorrendo conflitos de ideias que precisam ser monitoradas por um intermediador. No
entendimento de Davis e Newstrom (1992, p.27), “as pessoas também trazem com elas para a
organização seus objetivos psicológicos, sociais e econômicos, os quais elas expressam
individualmente e coletivamente”. Na mesma visão Robbins (2005), “os valores são
importantes, pois ajudam a compreender as atitudes, os comportamentos e as motivações das
pessoas e das diferentes culturas” (2008, apud PIZOLOTTO, et al, p. 31). Este papel de
intermediar cabe ao administrador da empresa ou, conforme a estrutura organizacional, ao
gestor imediato de cada área.
Para o bom andamento de uma organização são vários os fatores que precisam ser
analisados e monitorados, dentre as cinco dimensões estudadas a satisfação quanto aos
colegas de trabalho tem importante relevância. As pessoas são essenciais para o andamento da
empresa, e se nela atuassem colaboradores que fossem individualista, desrespeitosos e sem
espírito de colaboração seria impossível existir convivência.
A média obtida através do questionário demonstra contentamento por parte dos
colaboradores com relação aos colegas de trabalho, explana o sentimento de colaboração que
existe na organização. Assim, segundo Davis e Newstrom (1992 p. 16), “as pessoas
encontram maior satisfação no trabalho quando existe cooperação e trabalho em equipe. Elas
estão aprendendo, crescendo e contribuindo”.
Complementando a ideia de Davis e Newstrom, (1992, p. 12), “as pessoas veem as
organizações como um meio de ajudá-las a atingirem os seus objetivos, enquanto as
organizações necessitam das pessoas para ajudarem na consecução dos objetivos
organizacionais”.
4.4.2. Satisfação quanto ao salário
Uma empresa que deseja ter em seu quadro funcional pessoas competentes e
habilidosas precisa oferecer uma boa remuneração. No entanto, apenas o dinheiro não garante
plena satisfação. Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 5) explicam que “muitos especialistas
60
consideram atualmente as pessoas que formam uma organização como a fonte primeira de
vantagem competitiva sustentável”. Um bom salário não deixa de ter sua relevância, mas
outros fatores como relação com as colegas e com a chefia também tem influência.
O fator remuneração é um assunto que promove muita discussão, pois para
estabelecer o seu valor motivacional precisa avaliar outros fatores para se chegar a alguma
definição. Neste sentido, é preciso atenção por parte das empresas ao definir seus planos de
cargos e salários, pois os colaboradores estão atentos a essas práticas. Outro fator de
responsabilidade da gerência é identificar as diversas necessidades, pois para Robbins (2005
p.201) “nem todo mundo é motivado por dinheiro”.
Na mesma linha de pensamento, Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 5) afirmam que
“se a sua empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las, dispõe de uma fonte
de vantagem competitiva, que dificilmente será alcançada por outras empresas”.
Todos desejam dinheiro não apenas para suprir as necessidades fisiológicas e de
segurança, mas com a finalidade de satisfazer as necessidades sociais e de autorealização.
Assim, segundo Robbins (2005 p. 177) “a motivação será alta à medida que as recompensas
recebidas pela pessoa, por seu bom desempenho, satisfazerem as suas necessidades
dominantes com suas metas individuais”.
Na empresa MetalBauer, o índice de satisfação no quesito salário alcançou um valor
médio de 4,2. Este índice corresponde à indiferença por parte dos colaboradores, podendo ser
avaliado de múltiplas maneiras. Uma maneira compreende que parte dos colaboradores está
de acordo com o salário que recebe, em conformidade com a função desempenhada ou com
seu desempenho. Por outro lado, parte dos colaboradores discorda com o salário recebido e
comparado ao seu esforço no trabalho.
4.4.3. Satisfação com a chefia
A qualidade na relação do colaborador com a chefia tem influência diretamente no
comprometimento do funcionário com suas atividades. O comportamento de um líder frente a
sua equipe de trabalho é fundamental para induzir a satisfação no trabalho. Suas práticas
contribuem para a motivação da equipe e possibilita conquistar respeito e credibilidade entre
os demais.
A chefia traz consigo a responsabilidade de liderar o grupo com a finalidade de
apresentar resultados positivos junto à gerência. Para isto é preciso manter um bom
relacionamento com toda a empresa, ter atitudes de cordialidade e atenção. Para Davis e
61
Newstrom (1992, p. 130), “a administração necessita de informações a respeito da satisfação
no trabalho dos empregados, de modo a tomar decisões pertinentes tanto no sentido de
prevenir como no de resolver problemas com os funcionários”.
Atitudes justas por parte do gestor despertam a confiança e proporciona o
engajamento. Robbins (2005, p. 78) destaca que, “se você não vê justiça em seu chefe, nos
procedimentos da empresa ou na sua política de remuneração, sua satisfação com o trabalho
decai consideravelmente”.
O líder deve ter um contato contínuo com os colaboradores, auxiliando o
aperfeiçoamento das atividades diárias e no desenvolvimento do profissional. Davis e
Newstrom (1992, p. 28) destacam que, “o resultado de um sistema eficaz de comportamento
organizacional é a motivação que, quando combinada com as habilidades e capacidade do
empregado, resulta na produtividade humana”.
Outra função relativa ao cargo é o modo como organiza o trabalho do setor que é
responsável. A distribuição das tarefas, ou seja, o delegar responsabilidades disponibiliza
maior tempo ao gestor à dedicação de atividades de longo prazo e principalmente a
planejamento estratégico. Ao delegar uma atividade de forma correta, faz com que o
colaborador sinta-se valorizado, também estimula o desenvolvimento do profissional e
contribui com o desenvolvimento de uma equipe qualificada. Robbins (2008, p. 21) traz a
concepção que, “umas das principais preocupações no estudo do comportamento
organizacional é a produtividade. Precisamos descobrir quais são os fatores que influenciam
na eficiência e a eficácia dos indivíduos, dos grupos e da organização como um todo”.
A relação que o gestor mantem com seus colaboradores terá impacto na satisfação
em trabalhar em determinada organização. Parte-se do princípio que as pessoas passam boa
parte do seu dia dentro da empresa. Desta forma, Robbins (2008, p. 14) destaca que “o desafio
para as organizações, portanto, é conseguir acomodar os diferentes grupos de pessoas,
atendendo aos seus diferentes estilos de vida, necessidades familiares e modos de trabalhar”.
4.4.4. Satisfação em relação à natureza do trabalho
Determinar a natureza do trabalho que será realizado por todos os dias é uma
responsabilidade de cada indivíduo, pois caso não esteja satisfeito com o tipo de atividade
exercida não será a empresa a culpada por isto. Um profissional deve ser maduro suficiente
para identificar que não esta mais feliz com o ramo escolhido. Não é justificável descontar
suas frustações na organização que atua.
62
A escolha da profissão para alguns não é uma tarefa fácil, quando jovens se reflete
qual a carreira a seguir. Definir a profissão a percorrer é uma escolha para vida, pois uma
escolha incorreta reproduzir para o indivíduo no futuro uma frustação.
A dimensão satisfação em relação à natureza do trabalho resultou na média 4,9, está
significando indiferença. Ao analisar detalhadamente as questões que correspondem a esta
dimensão verifica-se que em relação ao grau de interesse que as tarefas despertam o índice de
5,1 demostra satisfação.
O interesse pelas tarefas exercidas contribui para o desempenho individual, bem
como afeta o desempenho da organização. A motivação será responsável pela intensidade,
direção e persistência dos esforços. No âmbito organizacional estes elementos agregam
resultados positivos, pois as atitudes do colaborador beneficiaram a empresa, pois manterá seu
foco nos objetivos que deve alcançar (Robbins, 2005). O desempenho de um profissional esta
ligado aos objetivos que a ele foram propostos. Robbins (2008, p. 62) explica que,
“comprometimento organizacional é definido como a situação em que o trabalhador se
identifica com uma empresa e seus objetivos, desejando manter-se parte dessa organização”.
A fixação de objetivo contribuirá com o melhoramento do desempenho do indivíduo,
pois acaba estimulando a fazer o seu melhor. Para Robbins (2005), a proposta de estabelecer
objetivos deve ser conduzida de forma correta para alcançar resultados positivos. Para um
desempenho eficiente, o colaborador precisa ter o entendimento do que a empresa espera dele,
e assim aceitar os objetivos propostos. Esta ferramenta auxilia a organização na avaliação, por
exemplo, da produtividade.
A pergunta 18 questiona em relação às preocupações exigidas pelo chefe também
obteve resultado de 5,2 correspondente à satisfação. O empenho que o colaborador tem com a
empresa contribui com o comprometimento que executa as atividades. Robbins (2005, p. 61)
argumenta que, “os funcionários com alto nível de envolvimento com o trabalho se
identificam profundamente com ele e, realmente, preocupam-se com o tipo de trabalho que
realizam”.
Na organização são variadas as tarefas que precisam ser executadas. Dentre as
diversas áreas, alguns atuam em cargos de gerência e os demais em área da produção. No caso
da empresa MetalBauer, a sua existência depende essencialmente da produção. Robbins
(2005), explica que há tarefas repetitivas que necessitam ser realizadas, e que não podem ser
alteradas, tornando-as não muito desafiadoras. Davis e Newstrom (1992, p. 11) explicam,
“todo trabalho, embora simples, dá direito à pessoa que o realiza um respeito adequado e
reconhecimento de suas aspirações e habilidades”. Na mesma linha de pensamento, Wagner
63
III e Hollenbeck, (1999, p. 142), “a satisfação no trabalho é um estado emocional agradável
que resulta da percepção de que o trabalho ajuda a pessoas atingir os resultados valorizados”.
A pergunta 23 questiona em relação à variedade de tarefas que se realiza, esta obteve média
de 4,7 corresponde à indiferença. Sendo necessária diariamente a execução da mesma
atividade, Robbins (2005, p. 202) destaca que “isso deixa poucas opções, pode-se não ter
muito que fazer, além de criar um bom clima de trabalho para tornar tolerável uma situação
desagradável”.
4.4.5. Satisfação em relação às promoções
No contexto atual, promover um colaborador dentro das organizações deve ocorrer
de forma estratégica. As promoções contribuem para a motivação profissional, instiga a busca
pelo conhecimento. Consequentemente colabora para o atingimento dos objetivos
organizacionais. Assim para Robbins (2005, p. 76), “qualquer que seja o nível de satisfação,
os funcionários de melhor desempenho tendem mais a permanecer na organização, porque
recebem reconhecimento, elogios e outras recompensas que os levam a ter vontade de
continuar no emprego”.
Para a organização definir quem será promovido é um desafio. As medidas que a
empresa adota para realizar promoções devem ser definidas e estruturadas, pois ao promover
um colaborador este deverá demonstrar competências para ocupar a função e desempenhá-la
de maneira eficiente. Uma promoção contribui para a motivação em busca de novos desafios.
Dentre as cinco dimensões, a satisfação com as promoções foi à única que obteve
média de insatisfação, ou seja, 3,8. A insatisfação ocorre com o número de vezes que os
colaboradores são promovidos, com as oportunidades e com o tempo de espera para receber
uma promoção.
A maneira como a empresa realiza as promoções impacta na percepção dos demais
colaboradores. Quando questionados em relação à maneira como são realizadas as promoções
de seu pessoal, na questão 10, obteve média de indiferença. Segundo Robbins (2005, p. 17),
“se a empresa tiver um sistema de recompensas percebido pelos funcionários como algo pelo
qual “vale a pena” ter um bom desempenho, essas recompensas vão reforçar e encorajar a
continuação do bom desempenho”.
Portanto para, Davis e Newstrom, (1992, p. 10) “quando a administração leva em
conta o comportamento organizacional, o faz tentando desenvolver um melhor empregado,
64
como também querendo desenvolver uma pessoa melhor em termos de crescimento e
realização”.
Conforme Robbins (2008), nas organizações promoção é algo muito esperado, dentre
os colaboradores esperasse que ela ocorra de forma justa. Seria uma consequência do
merecimento, após um desempenho individual de habilidades, conhecimentos e atitudes
diferenciadas. Na mesma visão, Davis e Newstrom (1992, p. 47). “um certo número de
características define um empregado orientado para a realização. Trabalham com mais afinco
quando percebem que irão ter um crédito pessoal por seu esforços”.
A busca por aprimoramento técnico e desenvolvimento de habilidades com a
finalidade de alcançar destaque entre os demais colegas de trabalho, e receber uma promoção
traz benefícios para a empresa. Possuir colaboradores qualificados agrega valor à organização.
Para o colaborador ser reconhecido pelo seu esforço e dedicação, resultando em uma
promoção o faz sentir-se valorizado. Complementando Robbins (2008, p. 69), “funcionários
satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da organização, a ajudar os colegas e a
ultrapassar as expectativas em relação ao trabalho”.
Segundo Davis e Newstrom (1992, p. 47), “quando o empregado é produtivo e a
organização percebe isto, recompensas são distribuídas, resultando isto na satisfação das
necessidades e impulsos do empregado”. Caso contrário, se a empresa não observar o
desempenho do colaborador, resultará em frustação, provocando em alguns casos baixa
produtividade e insatisfação. Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 125) chamam a atenção para
o fato de que, “a insatisfação também é uma causa maior de declínio do compromisso
organizacional, o grau com que as pessoas se identificam com a organização que as emprega”.
Conforme Robbins (2005), a insatisfação pode ser expressa de diversas formas. No
entendimento de Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 125), “insatisfação e stress mais do que
gerar custos diretos para as organizações em termos de programas de assistência médica. São
a fontes também de custos indiretos, notadamente na forma de absenteísmo e rotatividades”. É
necessário estar atento às mudanças de atitudes dos colaboradores.
Um estudo da satisfação traz vantagens para a empresa, conforme Davis e Newstrom
(1992, p. 130), “um método típico utilizado é o levantamento da satisfação no trabalho,
também conhecido como levantamento de moral, opinião, clima ou qualidade de vida no
trabalho”. Na mesma linha de pensamento Wagner III e Hollenbeck, (1999, p. 138), “a
capacidade de uma pessoa lidar com experiências de trabalho insatisfatória ou estressantes
também aumento quando há oportunidade de falar sobre problemas e queixas”.
65
Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 120) alerta que a maiorias das organizações não
estuda a satisfação de seus colaboradores, “por isso às vezes é difícil fazer com que os
gerentes percebam a importância de compreender e melhorar as atitudes e os sentimentos dos
seus funcionários para com o trabalho”.
4.5. Melhorias e sugestões
Com base nos índices obtidos através da pesquisa de satisfação junto a empresa
MetalBauer, o capítulo propõe a apresentação de sugestão e melhorias. Os índices que
obtiveram resultados de indiferença e insatisfação recebem sugestões, que venham a
contribuir com a administração da empresa.
Satisfação: salário, promoções.
Estruturar um planejamento de cargos e salários. Este alinhamento interno pode ter a
remuneração estabelecida segundo o cargo em que o colaborador atua, conforme as
atividades exercidas e as responsabilidades atribuídas, por exemplo. Por se tratar de uma
empresa de porte médio, a estruturação deste tipo de plano precisa estar alinhada ao
planejamento orçamentário. Alinhado a uma estruturação de cargos e salários, dois fatores
são essenciais para sua elaboração. O primeiro fator está ligado aos salários ofertados no
mercado, a empresa irá oferecer uma remuneração compatível, pois assim estará
semelhante aos padrões praticados. O segundo fator seria a política estar em equilíbrio com
o orçamento da organização. Pois as finanças da empresa precisam estar em situação que
possibilite aumentar a remuneração de determinado colaborador.
Uma avaliação mensal por parte de cada gestor imediato, este avaliando alguns itens que
impactariam no recebimento de uma cesta com alimentos, ou um vale alimentação.
Ponderação de critérios como: disciplina, pontualidade, responsabilidade, qualidade no
trabalho realizado, colaboração com a equipe.
Um plano de participação nos resultados é um dos mais utilizados recentemente. Esta
remuneração proporciona motivação, união entre a equipe, pois com a força de cada um
será alcançado os objetivos. É necessário um estudo de viabilidade para estruturação do
plano, para que tenha contribuições positivas junto à organização. Um plano desadequado
pode trazer resultados negativos junto à equipe.
66
Proporcionar um suporte de planejamento do orçamento familiar. Apresentar uma
cartilha, ou em forma de curso, enfim, oportunizar aos indivíduos o conhecimento para
que sejam capazes de planejar sua vida financeira e organizar o orçamento familiar. Uma
forma que demonstra interesse da empresa para com a vida dos colaboradores fora da
organização.
Satisfação: chefia
Sabendo que a motivação é essencial ao funcionamento da empresa, e que mesmo com
tecnologia e equipamentos necessários uma organização sem pessoas não teria sentido,
alcançar índices elevados de satisfação no trabalho é um desafio. Outra sugestão seria um
trabalho de capacitação junto aos líderes das equipes. Oportunizar as pessoas que estão
em contato diário com os colaboradores, agregar conhecimento que proporcione
desempenhar um papel de agente motivador. Ao sentir-se motivado no âmbito
organizacional, o colaborador acredita que seus esforços valem a pena. O reconhecimento
pode ser um agente motivacional, assim os indivíduos com foco no resultado, produzem
forças juntamente com sua equipe, tornando a empresa competitiva e produzindo com
maior qualidade.
Satisfação: natureza do trabalho
O índice de satisfação em relação à natureza do trabalho obteve uma média de
indiferença. Portanto uma sugestão aos administradores seria um estudo aprofundado no
aspecto natureza do trabalho. Uma forma de trabalhar este aspecto poderia ser através de
uma entrevista com cada colaborador. Questionamentos em relação ao contento com a
atual atividade exercida, se o colaborador tem interesse em desempenhar outras
atividades, se está disposto a aprender uma nova tarefa.
67
CONCLUSÃO
As organizações atuais estão sujeitas a mudanças constantes, o mercado exige
evolução nos procedimentos. A concorrência acirrada entre as empresas faz com que as
mesmas busquem um posicionamento estratégico, com a finalidade de se manterem
competitivas. O desafio para um administrador consiste em estruturar um planejamento
estratégico consistente que, permita continuar fornecendo um produto ou serviço de
qualidade.
Ao estruturar uma empresa, as pessoas destinadas a sua administração precisam ter a
percepção de todas as áreas que contemplam o universo organizacional. O estudo na área do
comportamento organizacional é um amplo campo de aprendizagem, um instrumento que
proporciona informações sobre o comportamento do indivíduo, dentro de um grupo, que
pertence a uma organização.
Entender o comportamento dos colaboradores fornece uma base para guiar os
esforços com o intuito de atingir objetivos. Alcançar resultados positivos é a finalidade de
toda empresa, e são as pessoas que nelas atuam a chave para o sucesso.
No contexto organizacional, a satisfação no trabalho representa o quanto realmente o
colaborador esta comprometido com seu trabalho, representa também o seu desempenho
profissional. Identificar o nível de satisfação é compromisso do gestor. As informações
obtidas através de uma pesquisa de satisfação possibilita rever as estratégias de gestão de
pessoas, e contribuir com melhorias que proporcionem maior envolvimento dos
colaboradores.
Todo o processo de pesquisa é uma ferramenta importante para uma empresa que
deseja desenvolver-se. Os resultados fornecem uma visão ampla e específica de determinada
área estudada. Visualizar oportunidades entre as informações obtidas contribui com o
processo de tomada de decisão.
Quando uma pessoa esta satisfeita com seu trabalho apresenta atitudes positivas,
colaborando com o seu crescimento profissional e da empresa. Ao contrário de atitudes
negativas, que é uma das causas do declínio do comprometimento organizacional.
O ambiente organizacional além de proporcionar crescimento profissional, também
influência na construção de relações pessoais, pois por conviver boa parte do dia com as
mesmas pessoa faz com que sejam criados laços afetivos, de amizade e respeito. Por outro
lado há diferentes perfis, com variadas características, e percepções diferentes. Estes podem
gerar conflitos interpessoais por não possuírem objetivos idênticos. Novamente é papel do
68
gestor identificar dentro do grupo os perfis profissionais, para que possa gerenciar os conflitos
organizacionais.
Este estudo teve como objetivo verificar os índices de satisfação no trabalho da
empresa Metalbauer de Panambi-RS, em relação a cinco dimensões proposta por Siqueira
(2008). Buscou analisar a satisfação em relação aos colegas de trabalho, ao salário, à chefia, à
natureza do trabalho e às promoções. Para a realização da pesquisa utilizou-se um
questionário (Anexo A), o qual foi ponderado e interpretado conforme a escala de satisfação –
EST (Anexo B).
De acordo com os dados obtidos, a satisfação quanto aos colegas de trabalho
apresentou satisfação. Em relação à satisfação quanto ao salário, quando a chefia e quanto à
natureza do trabalho a média foi de indiferença, por fim a satisfação em relação às promoções
demonstra insatisfação. De modo geral a satisfação no trabalho conforme gráfico 13, revela
um índice de 4, 6, na escala de satisfação demonstra indiferença.
Os resultados encontrados ilustram o nível de satisfação no trabalho dos
colaboradores. Portanto é fundamental que a gestão tenha um posicionamento em relação a
sua equipe, elaborando uma forma de elevar os índices que se encontram abaixo da média
desejada, ou seja, de satisfação.
Fazer com que as pessoas venham até a empresa trabalhar motivadas é determinante
para desenvolver uma empresa bem sucedia. Oferecer um ambiente agradável e harmonioso,
onde se tenha vontade de estar ao longo do dia. Quando se esta feliz, consequentemente a
produtividade será maior. Ao contrário um colaborador que já não sente satisfação em atuar
na empresa terá pensamentos negativos que até podem influenciar e prejudicar a equipe.
Pode-se concluir que á uma relação de cooperação entre empresa e colaborador.
Ambos precisam um do outro para atingir seus objetivos. Para isto a relação entre os mesmo
precisa ser sólida e construtiva. É responsabilidade de um administrador de empresas
aprimorar o desenvolvimento organizacional. Quando se trata de gestão de pessoas, a
satisfação no trabalho deve ter destaque, pois os membros da equipe quando motivados
promovem seu crescimento profissional, ao mesmo tempo o desenvolvimento da empresa.
Cada organização possui suas particularidades, é necessário entender a cultura da
mesma, os valores e as crenças que estimulam os comportamentos. A partir dai estruturar um
planejamento estratégico, com a finalidade de proporcionar mudanças que tragam resultados
positivos para empresa. Gerenciar a organização, com o intuito de influenciar o envolvimento
do empregado, motivar as pessoas que nela trabalham e demonstrar o reconhecimento pela
atuação do indivíduo. O foco na satisfação dos colaboradores é uma ferramenta que permite
69
entender o comportamento dos indivíduos. Na sequência desenvolver práticas que contribuam
com o comprometimento dos mesmos e que proporcione tornar a empresa mais eficaz.
Por fim, o estudo desenvolvido foi capaz de alcançar os objetivos propostos. A
pesquisa de satisfação deu a oportunidade dos colaboradores demonstrarem sua opinião dentre
as cinco dimensões. Após a definição das cinco dimensões, dentro da escala de satisfação,
foram apresentadas as melhorias e sugestão para a empresa que oportunizou o
desenvolvimento do trabalho.
70
REFERÊNCIAS
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Campus, 1999.
COHEN, Alian R.; FINK, Stephen, Comportamento Organizacional: Conceitos e Estudos
de Casos. 6ª tiragem. 2003.
DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho: uma
abordagem psicológica. São Paulo. 1992.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo,
Editora Afiliada, 2003.
GIL, Antonio Carlos, Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas SA,
2002.
______, Antonio Carlos, Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 5 ed. São Paulo: Atlas SA,
2010.
LOPES, Manuel Carlos Domingues. Remuneração habilidades e competências. 2008.
Disponível em: < http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=250>. Acessado em
11 de Nov de 2013.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: Uma Orientação Aplicada. 3º ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
PIZOLOTTO, Maira Fátima; DREWS, Gustavo Arno. Comportamento Organizacional.
Unijuí, 2008. Série Livro texto
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11ª ed. São Paulo, Ed. Prentice
Hall, 2005.
_______, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo, 2008.
SIQUEIRA, M. M. M. (ORG). Medidas de Comportamento Organizacional: ferramentas
de diagnóstico e gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008.
71
SIQUEIRA, Wagner. A motivação para a realização. 2008. Disponível em
<http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/a-motivacao-para-arealizacao/56709/>. Acessado em 12 de nov de 2013.
TEIXEIRA, Enise Barth. ZAMBERLAN, Luciano. RASIA, Pedro Carlos. Pesquisa em
Administração. Rio Grande do Sul, Ed. UNIJUI, 2009.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 5ª Ed.
São Paulo. Ed: Atlas S.A. 2004.
WAGNNER III, John A. e HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional.
Editora Saraiva, 1999.
72
ANEXO A
Escala de satisfação no trabalho – EST
As frases abaixo falam a respeito de alguns aspectos do seu trabalho atual. Indique o
quanto você se sente satisfeito ou insatisfeito com cada um deles. Dê suas respostas
anotando, nos parênteses que antecedem cada frase, aquele numero (de 1 a 7) que melhor
representa sua resposta.
1 = Totalmente insatisfeito
2 = Muito insatisfeito
3 = Insatisfeito
4 = Indiferente
5 = Satisfeito
6 = Muito satisfeito
7 = Totalmente satisfeito
No meu trabalho atual sinto-me...
1 - ( ) Com o espírito de colaboração dos meus colegas de trabalho.®
2 - ( ) Com o modo como meu chefe organiza o trabalho do meu setor.
3 - ( ) Com o número de vezes que já fui promovido nesta empresa. ®
4 - ( ) Com as garantias que a empresa oferece a quem é promovido.
5 - ( ) Com o meu salário comparado com o quanto eu trabalho.®
6 - ( ) Com o tipo de amizade que meus colegas demonstram por mim.®
7 - ( ) Com o grau de interesse que minhas tarefas me despertam.®
8 - ( ) Com o meu salário comparado à minha capacidade profissional.®
9 - ( ) Com o interesse de meu chefe pelo meu trabalho.
10 - ( ) Com a maneira como esta empresa realiza promoções de seu pessoal.®
11 - ( ) Com a capacidade de meu trabalho absorver-me.®
12 - ( ) Com o meu salário comparado ao custo de vida.
13 - ( ) Com a oportunidade de fazer o tipo de trabalho que faço.
14 - ( ) Com a maneira como me relaciono com os meus colegas de trabalho.
15 - ( ) Com a quantia em dinheiro que eu recebo desta empresa ao final de cada mês.
16 - ( ) Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa.®
17 - ( ) Com a quantidade de amigos que eu tenho entre meus colegas de trabalho.
18 - ( ) Com as preocupações exigidas pelo meu trabalho.
19 - ( ) Com o entendimento entre eu e meu chefe.®
20 ( ) Com o tempo que eu tenho de esperar para receber uma promoção nesta empresa.
21 - ( ) Com o meu salário comparado aos meus esforços no trabalho.®
22 - ( ) Com a maneira como meu chefe me trata. ®
23 - ( ) Com a variedade de tarefas que realizo.®
24 - ( ) Com a confiança que eu posso ter em meus colegas de trabalho. ®
25 - ( ) Com a capacidade profissional do meu chefe. ®
73
Para finalizar, preencha os seguintes dados complementares:
Idade:________ anos
Gênero: ( ) Masculino ( ) Feminino
Escolaridade:
( ) Ensino médio
( ) Superior incompleto
Estado civil: _____________
Cargo atual: ______________
Tempo de serviço na instituição:_______ anos.
Tempo de serviço no cargo:______ anos.
( ) Superior
( ) Pós-Graduação
74
ANEXO B
Dimensões, Definições, Itens e Índices de Precisão da Escala de Satisfação no Trabalho - EST
Dimensões
Satisfação com os
colegas
Definições
Contentamento com
a colaboração, a
amizade, a confiança
e o relacionamento
mantido com os
colegas de trabalho.
Itens
Resultados
Satisfação com o
salário
1, 6, 14,
17 e 24
4 e 4,9 - Indiferença
Satisfação com a
chefia
Satisfação com a
natureza do trabalho
5, 8, 12,
15 e 21
4 e 4,9 - Indiferença
Satisfação com as
promoções
24
MÉDIA
5,1
5,5
5,8
5,8
5,1
5
8
12
15
21
4,1
4,4
3,6
4,6
4,1
5,5
4,2
5 e 7 - Satisfação
2
9
19
22
25
3,9
4,6
4,7
5
4,6
7
11
13
18
23
5,1
4,7
4,8
5,2
4,7
1 e 3,9 - Insatisfação
2,9, 19,
22 e 25
4 e 4,9 - Indiferença
4,6
5 e 7 - Satisfação
1 e 3,9 - Insatisfação
7,11, 13,
18 e 23
4 e 4,9 - Indiferença
4,9
5 e 7 - Satisfação
Resultados
Contentamento com
o número de vezes
que já recebeu
promoções, com as
garantias oferecidas
a quem é promovido,
com a maneira de a
empresa realizar
promoções e com o
tempo de espera
pela promoção.
17
1 e 3,9 - Insatisfação
Resultados
Contentamento com
o interesse
despertado pelas
tarefas, com a
capacidade de elas
absorverem o
trabalhador e com a
variedade das
mesmas.
14
5 e 7 - Satisfação
Resultados
Contentamento com
a organização e
capacidade
profissional do chefe,
com o seu interesse
pelo trabalho dos
subordinados e
entendimento entre
eles.
6
1 e 3,9 - Insatisfação
Resultados
Contentamento com
o que recebe como
salário se comparado
com o quanto o
indivíduo trabalha,
com sua capacidade
profissional, com o
custo de vida e com
os esforços feitas na
realização do
trabalho.
1
3
4
10
16
20
3,9
3,7
4,2
3,6
3,8
1 e 3,9 - Insatisfação
4 e 4,9 - Indiferença
3, 4, 10,
16 e 20
3,8
5 e 7 - Satisfação