UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ – REITORIA DE PLANEJAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE “
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Claudia Maria Dos Santos Moura
Orientador
Prof. Mestre Robson Materko
RIO DE JANEIRO
FEVEREIRO / 2001
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ – REITORIA DE PLANEJAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Claudia Maria Dos Santos Moura
Orientador
Prof. Mestre Robson Materko
Trabalho monográfico apresentado como
Requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Reengenharia e Gestão em
Recursos Humanos.
RIO DE JANEIRO
FEVEREIRO/ 2001
Agradecimentos
Agradeço a todos os meus amigos e ao
meu professor, orientador que durante esses meses,
contribuíram de forma significativa
dessa monografia.
na elaboração
Dedicatória
Dedico este meu trabalho a minha família,
principalmente a meus queridos pais, aos meus avôs Juca e Eliza que em
outra dimensão espiritual me confortaram, a minha tia Irani e ao meu marido
que me deram forças para que eu pudesse chegar ao final dessa missão.
“O conhecimento é a capacidade, que o ser humano
possui, de mudar sua vida a partir do pensamento, e
esta capacidade foi sempre fundamental à existência
humana, uma vez que ela permite mudar rapidamente
padrões individuais e sociais, de modo a adaptar-se às
mudanças ambientais”.
(Castro D. M., Unicamp, 1995)
Sumário
Introdução ............................................................................ 08
1- Organizações que aprendem............................................ 10
2 – Criação do Conhecimento Organizacional .................. 14
2.1 – Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito........ 16
4 - As Leis da Quinta Disciplina............................................. 20
5- Gestão do Conhecimento ,Capital Humano: Vantagem
Competitiva ............................................................................ 27
Conclusão ................................................................................ 31
Referências Bibliográficas..................................................... 32
Resumo
Resumo
Organizações que aprendem são organizações que sabem valorizar o
conhecimento de seus funcionários para o seu próprio benefício bem como para
os que nela trabalham . Nos dias de hoje, onde usá-la cabe à organização
valorizar e estimular seus funcionários a difundir os próprios conhecimentos aos
seus companheiros de trabalho e expandir cada vez mais os seus.
Por se tratar de um tema atual, criou– me interesse em pesquisar ,
através de artigos, noticiários e livros .
Será abordada a Gestão do Conhecimento mostrando como
a
informação foi sendo utilizada na história e como é vista atualmente pelas
organizações. utilizando-se o pensamento sistêmico como uma disciplina, onde
existem vários tipos de compensação , reforço e equilíbrio.
O que são as organizações que aprendem, onde os conhecimentos
pessoais entram para contribuir na formação de uma empresa que aprende ,
como desenvolver seu domínio pessoal dentro da empresa e com esta deve
estimular seus funcionários a crescer .
Liderar uma organização que aprende requer certas características,
por esta razão devem-se dar valor ao líder como gerente , como projetista e com
um professor. Já a questão da falta de tempo , deve ser vista com muita cautela
pelos gerentes e o conhecimento
individual deve ser reconhecimento pelas
organizações.
É fundamental estimular o aprendizado e difundi-lo para benefício da
organização que competem no mercado mundial.
Introdução
“Reparta o seu conhecimento. É uma forma de alcançar a imortalidade.”
Dalaí Lama
(s/d)
São muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso
econômico mais importante para a competitividade das empresas e dos países.
Este trabalho se preocupa em discutir vários elementos constituintes da Gestão
do Conhecimento no ambiente empresarial e avaliá-los, de forma exploratória, no
contexto das empresas que atuam no Brasil.
Para melhor fundamentar esta discussão analisa-se a literatura que
trata dos processos individuais e coletivos relacionados à criatividade, ao
aprendizado e à importância do conhecimento tácito e da intuição. Em seguida,
são avaliadas várias dimensões da prática gerencial e da organização do trabalho
que facilitam e/ou estimulam os processos de geração, difusão e apropriação de
conhecimento no ambiente empresarial.
Entre as dimensões analisadas, encontram-se: o papel da alta
administração,
a
cultura
organizacional,
as
características
da
estrutura
organizacional, as políticas de administração de recursos humanos, os sistemas
de informação, as práticas de mensuração e divulgação de resultados e os
processos de aprendizado por meio de alianças com outras empresas.
A partir das conclusões sobre as melhores práticas em cada uma
destas dimensões, existência de três grupos de empresas : Empresas que
Aprendem; Empresas Tradicionais e Pequenas Atrasadas.
O primeiro grupo, as Empresas que Aprendem, é constituído pelas
empresas que apresentaram o maior grau de aderência às práticas selecionadas
de Gestão do Conhecimento e também a maior tendência a terem um
desempenho empresarial superior, medido pela posição de mercado e,
principalmente, pelo ganho recente de market share. Verifica-se, que este grupo
apresenta uma maior concentração de empresas estrangeiras e de grande porte,
assim como empresas com maior envolvimento com o mercado externo e
atuando em setores de ponta.
O segundo grupo, as Empresas Tradicionais, em que comparação
com aquelas do primeiro grupo, apresentam menor aderência às práticas
selecionadas de Gestão do Conhecimento, vêm tendo um desempenho recente
não tão favorável,apresentando
menor comprometimento com o mercado
externo, além de apresentarem capital predominantemente nacional (privado e
estatal).
O terceiro Grupo, as Pequenas Atrasadas, inclui empresas com baixo
grau de adesão às práticas associadas à "Gestão do Conhecimento". Estas se
caracterizam de maneira oposta às empresas do primeiro grupo, terem capital
predominantemente nacional, serem as empresas que indicaram menor ganho
recente de market share, colocarem-se, com maior freqüência, em terceiro lugar
ou inferior em termos de posição de mercado e não exercerem atividade
exportadora.
As conclusões do trabalho sugerem que as práticas gerenciais, que
foram relacionadas a uma efetiva Gestão do Conhecimento e, conseqüentemente,
ao estímulo ao aprendizado, à criatividade e à inovação no contexto
organizacional,
estão
fortemente
associadas
a
melhores
desempenhos
empresariais. Neste sentido, constituem-se como particularmente relevantes as
seguintes práticas gerenciais: liderança e cultura voltada para a experimentação,
para a inovação e para a busca de grandes desafios; trabalho em equipes
multidisciplinares; criação de diferentes oportunidades para o estabelecimento de
contatos pessoais como forma de desenvolver, difundir e assimilar o
conhecimento tácito dos funcionários; acesso generalizado à informação e ao
conhecimento organizacional; estímulo à diversidade e ao desenvolvimento
pessoal e profissional; e, finalmente, ampla inserção individual e organizacional
no ambiente externo à organização.
Organizações Que Aprendem
“Seja em pesquisa e desenvolvimento, na gerência da empresa ou em
qualquer outro aspecto do negócio, a força ativa é “pessoas”. E pessoas
têm vontade própria, mente própria e uma forma de pensar própria. Se os
próprios funcionários não estiverem suficientemente motivados a
questionar as metas de crescimento e o desenvolvimento tecnológico...
simplesmente não haverá crescimento, ganho de produtividade ou
desenvolvimento tecnológico”.
Peter Senge
(1998)
O aprendizado é o processo através do qual as organizações
adquirem, inovam ou disseminam o conhecimento . Logicamente, este é
um
processo normal e amplamente praticado nas empresas. Porém, é na maioria
das vezes contingêncial, raramente planejado e administrada de forma a ocorrer
na hora certa e de maneira organizada ,concomitantemente com os objetivos da
organização.
Segundo
Kim (1993,apud Robbins,2000,p.476), “uma organização
que aprende é uma organização que desenvolveu a capacidade contínua para
adaptar-se e mudar”. Tal como os indivíduos aprendem, o mesmo acontece com
as
organizações.
“Todas
as
organizações
aprendem,
quer
escolham
conscientemente ou não, sendo um requisito fundamental para a continuidade de
sua existência”.
Já Kofman (1993,apud Robbins ,2000,p.77) estabelece que:
“Os proponentes da organização que aprende a encaram
como remédio para os três problemas fundamentais
inerentes
às
organizações
tradicionais:fragmentação,competição e imediatismo. O
primeiro problema, a fragmentação baseada na
especialização cria “paredes” e “chaminés” que separam
funções
diferente
em
feudos
independentes
e
freqüentemente em guerra. O s membros da equipe
gerencial competem entre si para mostrar que tem razão,
quem sabe mais ou é mais convincente. As divisões
competem entre si quando deveriam cooperar para
compartilhar conhecimento. O terceiro , o imediatismo,
desvia a atenção da administração para a resolução de
problemas tenta desfazer-se de alguma coisa, ao passo
que o criador tenta fazer alguma coisa nova para
existência. Uma ênfase no imediatismo afasta a inovação e
a melhoria contínua, em seu lugar, incentiva as pessoas a
correrem para apagar incêndios”.
Existem três tipos de aprendizado organizacional: aprender como
melhorar o conhecimento existente ; aprender a criar um novo conhecimento e
disseminar ou transferir o conhecimento para outras áreas da organização.
O aprendizado organizacional assim como o aprendizado individual,
ocorre em quatro estágios : compreensão, conscientização ,ação e análise.
Essas tarefas coletivas, indicam o desafio de se criar uma organização
que aprende, uma vez que implicam em uma melhoria significativa na qualidade
dos relacionamentos e em uma comunicação eficaz , que deve ser franca e direta.
O processo de aprendizagem organizacional possui formas distintas: o
processo que leva à reflexão, chamado do ciclo “aprender” e o processo que leva
à ação, chamado de ciclo “aprender-agir”. Embora ambos possam acontecer no
mesmo momento, o primeiro é aquelas aonde as pessoas buscam novas
maneiras de aprender, novas maneiras de colocar este aprendizado em prática
ou de mudar os processos atuais. Já o ciclo “aprender-agir” é aquelas aonde as
pessoas fazem uso de um conhecimento adquirido na prática.
“Nenhuma organização que aprende se constrói da noite
para o dia. O sucesso emana de atitudes cultivadas com
zelo, de comprometimento e de processos gerenciais que
acumulem resultados gradualmente e com firmeza . O
primeiro passo é promover um ambiente propício ao
aprendizado”
(David A. Gavin, p. 51).
As organizações que aprendem são particularmente hábeis no
aprendizado do conhecimento organizacional, e para tanto utilizam práticas
diferenciadas que proporcionam “insights” para os diversos grupos, criando uma
participação ampla na geração do conhecimento e na produção de mudança.
Podemos dizer então, que nessas organizações o aprendizado é
intencional, eficaz e coerente ao objetivo e à estratégia da organização; é
oportuno, pois prevê ameaças, desafios e oportunidades; as pessoas se
consideram capazes de agregar continuamente novas formas de criar resultados,
tornando a organização mais flexível e ágil ao lidar com as incertezas e assim, as
mudanças caminham ao lado do aprendizado.
A responsabilidade de criar a visão do conhecimento é função da alta
gerência. É ela quem deve capacitar os colaboradores de uma empresa a terem
um senso de direcionamento que os tornem aptos a compreender a importância
das tarefas que desenvolvem dentro da organização. Através deste processo,
consegue-se obter um nível de comprometimento superior de cada indivíduo com
seu cargo e sua empresa, bem como o aumento de sua realização pessoal.
Dentro deste conceito, cria-se melhores condições para que as pessoas
expressem seus pontos de vista, idéias e intuições, o que muitas vezes podem
render valiosos “insights” para a empresa, resultando na geração do
conhecimento. Este é o modelo que contraria a empresa que limita o ser humano
a simplesmente desempenhar suas rotinas diárias de maneira sistemática, e em
muitos casos quase que roboticamente.
As organizações que funcionam desta
maneira não abrem espaço para que seus colaboradores “descubram” seus
verdadeiros talentos e dons, desperdiçando recursos e diminuindo seu grau de
realização pessoal, à medida que estes percebem que o sistema apresenta- se
inteiramente fechado às novas propostas.
Para o desenvolvimento de um senso de compromisso com a empresa
também é preciso que o conhecimento já existente não seja transmitido de uma
maneira “engessada” inflexivel, ou seja, nunca afirmando que seja realmente
correto e definitivo. Uma pequena janela que se abre para a dúvida pode instigar
as pessoas a correrem atrás de um novo desafio: encontrar uma nova maneira
de se executar velhas rotinas, por exemplo. Gerou-se então um aprimoramento
nos processos organizacionais, que pode
ser convertido em vantagem
competitiva para a organização. Este tema passa a ter cada vez mais relevância,
tanto que muitas empresas já desenvolvem métodos para mensurar a quantidade
e qualidade das informações que a alta gerência passam para outros membros,
tanto internos quanto externamente a companhia. Cada vez mais é necessário
que todos, mas fundamentalmente a alta direção , tenha consciência de que não
se pode desperdiçar o potencial latente de se criar conhecimento existente dentro
de cada mente, sem discriminação hierárquica .
Criação do Conhecimento Organizacional
“Gestão do Conhecimento é, em seu significado atual, um esforço para
fazer com que o conhecimento de uma organização esteja disponível para
aqueles que dele necessitem dentro dela, quando isso se faça necessário,
onde isso se faça necessário e na forma como se faça necessário, onde isso
se faça necessário e na forma como se faça necessário, com o objetivo de
aumentar o desempenho humano e organizacional”.
Terra
2000
A abordagem da filosofia ocidental ao conhecimento está relacionada
com o modo que os teóricos organizacionais tratam o conhecimento. A divisão
cartesiana entre sujeito e objeto, conhecedor e conhecido, geraram uma visão da
organização como mecanismo para processamento de informações, onde a
organização processa informa a partir do ambiente externo, para se adaptar a
novas circunstâncias. Esta visão é eficaz ao explicar como as organizações
funcionam, mas não explica a inovação. Quando as organizações inovam, criam
novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto
os problemas quanto às soluções, recriando o seu meio.
Precisamos de uma nova teoria da criação do conhecimento
organizacional, que sistematize relações, esclareça os seus vínculos , avalie seus
resultados e aplicações para explicar a inovação, bastante diferente da
abordagem ocidental tradicional. O ponto fundamental desta teoria é a distinção
entre o conhecimento tático e o explícito. O segredo para a criação do
conhecimento está na mobilização e conversão do conhecimento tático. Como
esta teoria tem sua preocupação com a criação do conhecimento organizacional
e não individual estará preocupada com os níveis de entidades criadoras do
conhecimento (grupal, individual,organizacional e interorganizacional), tendo sua
própria ontologia. Esta teoria tem as duas dimensões epistemológicas e
ontológicas da criação do conhecimento. Nessa fusão, surge a espiral da criação
do conhecimento, que surge quando ocorre a interação entre o conhecimento
tácito e o conhecimento explícito.
O conhecimento é a capacidade das pessoas de desempenhar nas
empresas, as mais diversas tarefas . Todas os profissionais que trabalham em
uma empresa possuem o chamado conhecimento organizacional que é a
capacidade de realizarem coletivamente tarefas que não seriam capazes de
realizar isoladamente.
O conhecimento pode ser explícito ou tático. É considerados explícitos
aquele conhecimento que está documentado através de manuais, procedimentos
escritos, arquivos de computador, desenhos técnicos, etc... Já o conhecimento
tático é aquele que não está documentado e depende da capacidade individual,
incluindo o instinto, a compreensão e a capacidade analítica. Deve-se notar que
os dois tipos de conhecimento são importantes para as organizações pois eles
se completam, sendo que o conhecimento tácito é fundamental para
que o
conhecimento explícito seja colocado em prática de maneira adequada e
eficiente.
Conhecimento Tácito e Conhecimento Explicito
O conhecimento tácito e o conhecimento explícito são mutuamente
complementares, eles não são entidades totalmente separadas, interagem uns
com as outras e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos . O
ser humano é criado dentro de uma atmosfera onde se expande e se integra ao
meio social. Essa interação é chamada de conversão social e é através dessa
conversão que o conhecimento tácito e explícito se difundem tanto em termos
quantitativos quanto qualitativos.
Existem quatro posturas distintas de conversão do conhecimento
partindo-se do princípio que o conhecimento é criado pelo meio de interação entre
o conhecimento tácito e o explícito.
Socialização é o processo de compartilhamento de experiências e, a partir , da
criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas
compartilhadas.
A combinação do conhecimento explícito com o explícito é um
processo de sistematização de conceitos em sistema de conhecimento. Esse
modo de conversão do conhecimento envolve a combinação de conjuntos
diferentes
de conhecimento explícito. Os indivíduos trocam e combinam
conhecimentos através de meios como documentos reuniões, conversas ao
telefone ou redes de comunicação computadorizadas. As reconfigurações
existentes através da classificação, do acréscimo, da combinação e da
categorização do conhecimento explícito podem levar a novos conhecimentos.
No contexto dos negócios, consta-se a conversão do conhecimento
através da combinação, quando os gerentes de nível médio desmembram e
operacionalizam visões empresariais, conceitos de negócios ou conceitos de
produto. A gerência de nível médio desempenha um papel crítico na criação de
novos conceitos através da rede de informações e conhecimentos codificados.
N Kraft General Foods, fabricante de derivados do leito e alimentos processados,
dados do sistema sobre varejistas nos pontos de venda são usados não apenas
para descobrir o que vende e o que não vende, mas também para criar novas
maneiras de vender, ou seja, novos sistemas de método de venda. A empresa
desenvolveu um programa de marketing que faz uso intensivo das informações
coletas.
Na alta gerência da organização , o modo de combinação é realizado
quando os conceitos intermediários são combinados e integrados a conceitos
principais a fim de gerar um novo significado para estes últimos.
A externalização do conhecimento tácito em conhecimento explícito
consiste em um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos
explícitos, bem como um processo de criação do conhecimento perfeito, na
medida em que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de
metáforas, analogias , conceitos, hipóteses ou modelos.
O modo de externalização da conversão do conhecimento é visto
geralmente no processo de criação do conceito e é provocado pelo diálogo ou
pela reflexão coletiva.
A externalização é a chave para a criação do conhecimento, pois cria
novos conceitos e explícitos a partir do conhecimento tácito. A eficácia e eficiência
da conversão do conhecimento tácito em explícito esta relacionada com o uso da
metáfora, analogia e modelo. O conhecimento tácito pode ser expresso na
medida do possível pela metáfora.
A metáfora é uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma
coisa imaginando outra simbolicamente. É também uma ferramenta importante
para a criação de uma rede de novos conceitos. Esse
processo criativo e
cognitivo continua à medida que pensamos nas semelhanças entre os conceitos
e sentimentos um desequilíbrio, contradição ou incoerência em suas associações,
o que leva à descoberta de um novo significado ou à formação de um novo
paradigma.
Metáfora e analogia muitas vezes se confundem . A associação
através da analogia é realizada pelo pensamento racional e concentra-se nas
semelhanças estruturais entre as duas coisas, daí as diferenças. Por outro lado, a
associação de duas coisas pela metáfora é motivada pela intuição e por imagens
holísticas e não tem como objetivo encontrar diferenças entre elas.
Desta forma, a analogia nos ajuda a entender o desconhecido
através do conhecido e elimina a lacuna entre imagem e o modelo lógico. Os
modelos são geralmente gerados a partir de metáforas quando são criados novos
conceitos no contexto dos negócios.
A internalização é o processo de incorporação do conhecimento
explícito no conhecimento tácito. É intimamente ligado ao aprender fazendo.
Quando são internalizadas nas bases do conhecimento tácito dos indivíduos sob
a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado, as experiências
através da socialização, externalização e combinação tornam-se ativos valiosos.
No entanto, para viabilizar a criação do conhecimento organizacional, o
conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado com os outros membros
da organização, iniciando assim nova espiral da criação do conhecimento.
Para que o conhecimento explícito se torne tácito, são necessárias a
verbalização e a diagramação do conhecimento sob a forma de documentos,
manuais ou histórias orais. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem
suas experiências, aumentando assim seu conhecimento tácito. Além disso,
documentos manuais facilitam a transferências do conhecimento explícito para
outras pessoas, ajudando-as a vivências indiretamente as experiências dos outros
.
A espiral do conhecimento tem como objetivo compartilhar o
conhecimento tácito.Isoladamente contudo, constitui uma forma limitada de
criação do conhecimento. A não ser que se torne explícito, o conhecimento
compartilhado não pode ser facilmente alavancado pela organização como um
todo. Além disso, a mera combinação de diferentes informações explícitas em um
todo novo na realidade não amplia a base de conhecimento existente na empresa.
Porém quando há
interação do conhecimento explícito em conhecimento tácito,
surge a inovação.
A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e
dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Essa interação
é moldada pelas mudanças entre
diferentes modos de conversão do
conhecimento que, por sua vez, são induzidos por vários fatores.
Em primeiro lugar, o modo de socialização normalmente começa
desenvolvendo um campo de interação. Esse campo facilita o compartilhamento
das experiências e modelos mentais dos membros. O modo de externalização é
provocado pelo diálogo ou
pela reflexão coletiva significativos, nos quais o
emprego do uma metáfora ajuda os membros da equipe a articularem o
conhecimento tácito oculto, que de outra forma é difícil de ser comunicado. A
modo de combinação é provocado pela colocação do conhecimento recém criado
e do conhecimento já existente proveniente de outras seções da organização em
uma rede .
Os conteúdos do conhecimento interagem entre si na espiral de criação
do conhecimento,gerando o compartilhamento
desejos dos consumidores podendo
do conhecimento
sobre os
transformar em conhecimento conceitual
explícito sobre o conceito do novo produto . O conhecimento operacional baseado
na experiência muita vezes dá origem a um novo ciclo de criação do
conhecimento.
As Leis da Quinta Disciplina
Desde de cedo aprendemos a separar e dividir os problemas para
facilitar a execução de tarefas e o tratamento de assuntos complexos. Com isso,
freqüentemente deixamos de ver as conseqüências dos nossos atos e perdemos,
também , o sentido de conexão com o todo maior.
Precisamos resgatar a nossa capacidade de ver o mundo como um
sistema de forças entrelaçadas e relacionadas entre si. Ao fazermos isso
estaremos em condições de formar as organizações de aprendizagem. Nas quais
as pessoas tomarão posições objetivas,aprenderão a criar os resultados
desejados e a usar nos e elevados padrões de raciocínio. Enfim, onde as pessoas
aprenderão continuamente a aprender em grupo.
Se uma organização de aprendizagem fosse uma inovação no campo
de engenharia, os seus componentes seriam chamados de “tecnologias” ,
mas
como é uma inovação no campo do comportamento humano,seus componentes
devem ser vistos como “disciplinas”. Disciplina, nesse contexto, significa um
conjunto de teorias e técnicas que devem ser estudadas e dominadas para serem
posta em prática.
Para Peter Senge (1998) muitos dos problemas enfrentados nas
empresas são decorrentes das ações tomadas para solucionar outros no
passado. Se identificássemos isso, evitaríamos a perda de tempo buscando as
causas dos impasses pelos quais estamos passando no momento. Como
descobrir a causa , se as vendas de uma empresa caem vertiginosamente no
mês? Simples, a grande promoção do mês passado fez com que os compradores
habituais gastassem todas seus reservas com produtos em liquidação.
Existe um processo para solução de problemas que parte do princípio
de que quanto mais se é exigido, mais todos devem concentrar esforços para
ajudar a tomar a melhor decisão possível. Mas sabe-se que pelo exemplo do
feedback de compensação isto não funciona. Muitas empresas, quando percebem
a queda nas vendas de um determinado produto, investem pesado em
propaganda e baixam os preços. Isso pode solucionar temporariamente o
problema, mas os gastos extraordinários fazem com que se deixe de investir na
qualidade dos serviços como prazo de entrega e padrão de qualidade do produto.
No futuro essa queda faz com
queda faz com que os consumidores fiquem
insatisfeitos e deixem de comprar. Assim quanto mais se vendem mais clientes se
perde.
O feedback de compensação causa um intervalo de tempo entre o
beneficio em curto prazo e o prejuízo em longo prazo. Uma solução sempre
parece maravilhosa quando cura os
primeiros sintomas. As coisas podem
melhorar, ou até o problema ser resolvido, mas depois de alguns anos ele pode
voltar ou podem surgir novos problemas até piores. Como uma úlcera adquirida
pelo excesso de comprimidos para dor de cabeça.
As pessoas gostam de utilizar as soluções conhecidas para resolver
seus problemas, optando por aquilo que conhecem melhor. As soluções nem
sempre são fáceis de se encontrar, afinal se assim fossem outros já a teriam
achado. Por isto, Senge (1998,p.92) afirma :
“Insistir cada vez mais na busca de soluções familiares ,
deixando que os problemas básicos persistam ou se
acentuem, é um indício claro de que o pensamento não –
sistêmico está sendo adotado – o que chamamos
freqüentemente, de síndrome de ö que precisamos aqui é
um martelo maior”.
A solução fácil ou familiar não é apenas ineficaz, mas perigosa,
podendo criar dependências. Em longo prazo isso pode gerar a necessidade de
doses cada vez maiores de
“transferência
de
solução.
responsabilidade
A este fenômeno damos o nome de
a
um
interventor”.
Transfere-se
a
responsabilidade da solução de um problema para alguém como mais poder que
nós, claro que tudo ficará resolvido no momento, mas após algum tempo
estaremos menos aptos ainda a resolvê-lo.
“O ritmo ideal para solução de problemas é muito lento do que o mais
rápido possível“ diz Senge, (1998,p.94). Quando o crescimento se torna
excessivo, o próprio sistema buscará compensá-lo , diminuindo o ritmo e ,
colocando em risco a sobrevivência da organização. Mas deve-se evitar temer a
intervenção sistêmica para que isso não o impeça de agir, ou seja , não fazer
nada, ao invés de tomar decisões que possam provocar um efeito contrário ou até
piorar as coisas .
Por traz de todos os problemas está uma característica fundamental
dos sistemas humanos complexos: “causa” e “efeito” não estão próximos no
tempo e espaço. Se existe um problema na linha de produção, costuma - se
buscar a causa na produção. Para Senger (1998) a origem de nossas dificuldades
não está na intensidade do problema nem nos adversários fortes, mas em nós
mesmos. Existe uma grande diferença entre a natureza de uma realidade e o que
pensamos a respeito dela . Para corrigir este engano devemos abandonar a idéia
de que causa e efeitos estão próximos no tempo e espaço.
Em geral a solução de um problema difícil é uma questão de descobrir
onde está a maior alavancagem, uma mudança que , com o mínimo de esforço,
resultaria em melhoria duradoura e significativa. O problema é que as mudanças
de alavancagem não são óbvias para a maioria dos envolvidos no sistema, até
que se entendam as forças que fazem parte desse sistema e que elas não estão
“próximas no tempo e no espaço” dos sintomas óbvios do problema.
Muitas vezes, dilemas complexos deixam de ser apenas dilemas e
passam a ser resultado do raciocínio instantâneo, e não do pensamento baseado
em processo, podendo ser visto de forma diferente quando se analisa
coincidentemente a mudança em longo prazo . A verdadeira alavancagem
consiste em ver como opções de escolha do tipo ou isto ou aquilo, podem ser
transformadas ao longo do tempo.
Ainda de acordo com Senge (1998) os sistemas vivos têm integridade ,
ou seja seu caráter depende de um todo. Mesmo nas organizações, para se
resolver certos problemas gerenciais mais complexos é necessário ver o sistema
inteiro responsável. Mas isto não é uma unanimidade, muitos problemas podem
ser resolvidos analisando-se exclusivamente as áreas diretamente envolvidas. O
chamado “princípio dos limites do sistema” consiste em examinar as interações
mais importantes para o problema em questão, independentemente dos limites da
organização. As organizações são projetadas de forma que dificulta a prática
desse princípio, reforçando as divisões de empresa. Quando não conseguimos
identificar o ponto de alavancagem de um determinado problema, a razão pode
estar no fato de que este ponto encontra-se nas interações, que não são
identificadas quando se analisa apenas a parte envolvida.
Segundo Senge (1998,p.99): “o pensamento sistêmico é uma disciplina
para ver o todo que pode ser maior que a soma das partes, é um quadro
referencial para haver ação mútua, ao invés de eventos”. Nos dias de hoje
pensamento sistêmico é mais necessário que nunca, pois nos tornamos cada vez
mais desamparados diante de tanta complexidade. Talvez a humanidade possa,
na atualidade, gerar mais informações do que o homem pode absorver, gerar uma
interdependência muito maior do que o homem pode administrar e de acelerar as
mudanças com uma velocidade muito maior do que o homem pode acompanhar.
A complexidade pode minar a confiança e a responsabilidade, mas o
pensamento sistêmico é o antídoto para essa sensação de impotência. O
pensamento sistêmico é uma disciplina para se ver as estruturas subjacentes às
situações complexas e para discernir entre mudanças de alta e de baixa
alavancagem. Para isso o pensamento sistêmico nos oferece uma linguagem que
começa com a reestruturação do
modo como pensamos. O pensamento
sistêmico é a pedra fundamental que determina como as organizações que
aprendem pensam a respeito do seu universo.
A realidade é constituída de círculos, mas nós vemos linhas retas. E é
ai que começam nossas imitações ao raciocínio sistêmico. Isso se deve ao fato
de que o pensamento é derivado de nossa linguagem, que é responsável pela
formação da percepção. O que enxergamos depende do que estamos preparados
para ver.
No cotidiano usamos a palavra feedback no sentido de ter uma opinião
a respeito de algo que fizemos , ou seja feedback positivo é algo encorajador, e
negativo significa algo ruim.Já no pensamento sistêmico, feedback é um conceito
mais amplo, tem o sentido de fluxo de influência recíproca ,uma vez que toda e
qualquer influência é, ao mesmo tempo,causa e efeito jamais tendo um único
sentido.
Embora seja muito simples, o círculo de feedback derruba idéias
extremamente fortes, como a casualidade e o antropocentrismo, além de
complicar a ética da responsabilidade.
Ao dominar o pensamento sistêmico, abandonamos a premissa de que
existe um indivíduo ou agente individual responsável. A perspectiva de feedback
sugere que todos compartilhem a responsabilidade dos problemas gerados por
um sistema . Isso não quer dizer necessariamente que todos os envolvidos
podem exercer o mesmo poder de engajamento a longo prazo ,modelos mentais
para detectar as falhas na nossa maneira atual de ver o mundo para mudar o
sistema . O aprendizado em grupo permite que as pessoas enxerguem além dos
limites das suas perspectivas pessoais motivando-as a pesquisar continuamente
suas ações .
Devemos deixar de lado certos conceitos simplistas sobre causalidade
e responsabilidade, que funcionam bem em certas ocasiões, mas que quando
lidamos com problemas de complexidade dinâmica, passam a ser perda de
tempo.
Existem dois tipos distintos de processos de feedback: de reforço e de
equilíbrio. Os processos de feedback de reforço (ou de ampliação) são os
propulsores de crescimento. Já o feedback de equilíbrio (ou de estabilização)
entra em ação sempre que existe um comportamento orientado para uma meta.
Quando alguém faz parte de um sistema de feedback de reforço, pode
não perceber como as pequenas ações podem evoluir transformando-se em
grandes mudanças, para melhorar ou para pior. Ver o sistema permite influenciar
seu funcionamento.
Porém quando se está em um sistema de equilíbrio, busca-se a estabilidade , e
estando de acordo com a meta do sistema, o indivíduo ficará satisfeito. Caso
contrário, se sentirá frustrado em todos os seus esforços para mudar as coisas, a
não ser que possa mudar a meta do sistema ou enfraquecer sua influência. Em
um sistema de equilíbrio existe uma coesão que tenta manter o objetivo. Embora
conceitualmente
simples,
os
processos
de
equilíbrio
podem
gerar
um
comportamento surpreendente e problemático, caso não sejam detectados a
tempo . Isso não é tão raro de acontecer, uma vez que os círculos de equilíbrio
são muito mais difíceis de serem identificados do que os círculos de reforço,pois ,
na maioria das vezes parece que nada está acontecendo.
Para Peter Senge(1998) as defasagens entre as ações e as
conseqüências estão por toda parte nos sistemas humanos, podendo distanciarnos de nossa metas também podem resultar em instabilidade e colapso,
principalmente quando são prolongadas.
Em geral, o ponto de vista sistêmico é orientado em direção ä visão de
longo prazo. Por isso as defasagens e os círculos de feedback são tão
importantes. Com freqüência,podem ser ignorados em curto prazo, pois são
inconseqüentes e só voltam para assombrar em longo prazo.
Finalizando, o raciocínio sistêmico torna compreensível o aspecto mais
sutil da organização de aprendizagem, uma nova forma pela qual os indivíduos
vêem a si próprio e o mundo. No cerne da organização de aprendizagem existe a
mudança de mentalidade, a qual implica deixarmos de nos ver separadamente do
mundo para passamos a nos considerar parte integrante dele. Percebemos que
os nossos problemas não são causados por alguém ou alguma coisa externa e
sim através dos nossos atos. As organizações que aprendem tornam-se lugar
onde os indivíduos criam sua própria realidade e a transformam. “Dê-me uma
alavanca e um ponto de apoio... e moverei o mundo”.
Gestão do Conhecimento , Capital Humano como
Vantagem Competitiva
“ Numa economia onde a única certeza é a incerteza, apenas o
conhecimento é fonte segura de vantagem competitiva”.
Ikujiro Nonaka
(2000)
As empresas não podem mais esperar que os produtos e práticas que
fizeram seu sucesso no passado possam mantê-las viável no futuro. Pressões de
preço não deixam espaço para a produção ineficiente. O ciclo de desenvolvimento
de um produto e sua introdução no mercado dura cada vez menos tempo. Hoje as
empresas necessitam de qualidade, valor, bom atendimento, inovação e
velocidade de chegada ao mercado para que possam ter sucesso, e esses fatores
serão ainda mais críticos no futuro.
Cada vez mais as empresas serão diferenciadas com base naquilo que
sabem , podemos então definir que as empresas prósperas da próxima década
como “uma organização que sabe como fazer bem e rápido novas coisas”.
O que faz as organizações funcionarem é o conhecimento. O
conhecimento não é algo novo. Novo é reconhecer o conhecimento como um
ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cercá-lo do mesmo
cuidado dedicado à obtenção de valor de outros ativos mais tangíveis.
O conhecimento deve levar em consideração sua principal matéria
prima que é o capital intelectual que inova e viabiliza a melhoria da organização.
Em seu livro “Capital Intelectual” Thomas Stewart (1998), menciona que
o aspecto mais importante de um processo de gestão do conhecimento é o
Capital Estrutural, ou seja, de forma bem resumida, como a empresa gerencia
este conhecimento. Já Paulo Henrique (2001) discorda desse ponto vista leva em
consideração o gerenciamento do conhecimento esta relacionado de formar direta
com sua própria fonte geradora – a mente humana. Afirma Prussak e Davenport
(1998) que: “Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada,
valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma
estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações” .
Segundo eles o conhecimento é uma mistura de vários elementos; é fluído e
formalmente estruturado ; é intuitivo e portanto difícil de colara em palavras ou de
ser entendido em termos lógicos.
O mais importante é que este conhecimento existe dentro das pessoas,
faz parte da complexidade e imprevisibilidade humana e é entregue através de
meios estruturados, tais como livros e documentos, e de contatos pessoa a
pessoa que vão desde conversas até relações de aprendizado.
Outro aspecto importante do conhecimento é a experiência. O
conhecimento desenvolve-se ao longo do tempo através da experiência. Um dos
principais benefícios da experiência é que ela proporciona uma perspectiva
histórica para olhar e entender novas situações e eventos. O conhecimento
nascido da experiência reconhece padrões que nos são familiares e pode fazer
inter-relações entre aquilo que está acontecendo agora e aquilo que antes
aconteceu.
A importância da experiência no conhecimento é indicar a capacidade
do conhecimento de lidar com a complexidade. Embora seja tentador buscar
respostas simples para problemas complexos e lidar com incertezas fingindo que
elas não existem, geralmente decide-se melhor sabendo mais do que sabendo
menos, ainda que o “menos” possa parecer mais claro e mais definido. Certeza e
clareza geralmente surgem quando se ignoram fatores essenciais.
O capital humano leva em consideração os valores e crenças numa
discussão sobre o conhecimento. Na verdade, os valores e crenças das pessoas
exercem forte impacto sobre o conhecimento organizacional , pois determinam,
em grande medida, aquilo que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir de
suas observações.
Crescemos na Era Industrial mas ela se foi, suplantada pela Era da
Informação. Estamos deixando para trás um mundo econômico cujas principais
fontes de riqueza eram físicas. A terra, recursos naturais como petróleo, minério e
energia, e o trabalho humano e mecânico eram os ingredientes pelos quais se
gerava riqueza. Nessa nova era, a riqueza é o produto do conhecimento - não
apenas o conhecimento científico, mas a notícia, a opinião, a diversão, a
comunicação, as idéias e os serviços , tornaram-se as matérias-primas básicas e
os produtos mais importantes da economia.
A informação e o conhecimento são as armas competitivas mais
poderosas de nossa era. O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os
recursos naturais, grandes indústrias ou contas bancárias. Em todos os setores,
as empresas bem-sucedidas são as que têm as melhores informações ou as que
as controlam de forma mais eficaz.
Mas, Capital Intelectual não significa um grupo de Ph.D´s trancados em
um laboratório ou num Staff de Diretores com MBA’s. O capital intelectual é a
soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe propicia vantagem
competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e contadores
estão familiarizados com propriedades, fábricas, equipamentos, dinheiro - o
capital intelectual é intangível. É o conhecimento da força de trabalho: o
treinamento, é a equipe de funcionários, é a rede eletrônica que transporta a
informação, é a cooperação, o aprendizado compartilhado entre a empresa e
seus clientes.
Hoje as empresas precisam aprender a gerenciar o conhecimento.
Alguém que saiba andar e correr no chão tem de aprender novas habilidades para
nadar e mergulhar e se movimentar dentro d’água da mesma forma. As
habilidades necessárias para o sucesso de indivíduos e empresas em seu novo
ambiente e na economia do conhecimento são em muitos casos, diferentes
daquelas com as quais estão acostumados.Em resumo, a empresas não podem
mais esperar que os produtos e praticas de sucesso do passado garantam seu
futuro, cada vez mais elas serão diferenciadas com base naquilo que sabem.
Em busca de novos fatores de eficiência, as empresas globais
terceirizaram grande parte do trabalho de produção para países onde o custo da
mão-de-obra é relativamente baixo. Cada vez mais as atividades baseadas no
conhecimento e voltadas para o desenvolvimento de produtos e processo estão
tornando-se as principais funções internas das empresas e aquelas com maior
potencial de obtenção de vantagem competitiva.
O que podemos notar é que as vantagens relativas a produtos e
serviços são cada vez mais difíceis de se sustentarem, o conhecimento, em
contrapartida, pode propiciar uma vantagem sustentável. Com o tempo, os
concorrentes quase sempre conseguem igualar a qualidade e o preço do atual
produto ou serviço do mercado. Quando isso acontece, porém, a empresa rica em
conhecimento e gestora do conhecimento terá passado para um novo nível de
qualidade, criatividade e eficiência.
A vantagem do conhecimento é sustentável porque gera retornos
crescentes e dianteira continuadas. Ao contrário dos ativos materiais que se
desgastam à medida que são usados: idéias geram novas idéias, conhecimento
compartilhado permanece com o doador ao mesmo tempo em que enriquece o
recebedor. A vantagem do conhecimento é uma vantagem sustentável!
Conclusão
Neste trabalho foi apresentado o tema Gestão do Conhecimento
abordando alguns aspectos contemporâneos. Como a informação foi ganhando
importância para as civilizações, e como foi mudando o modo de se passar à
frente os conhecimentos adquiridos.
Em seguida foram abordadas as leis da Quinta disciplina, dando-se
ênfase ao pensamento sistêmico, que pretende analisar a organização como um
todo. Mais adiante foi tratado os aspectos gerais das empresas que aprendem,
onde os indivíduos que nelas trabalham é que devem adquirir conhecimentos
para que a
organização cresce. Foi apresentado o domínio pessoal como
disciplina de crescimento e aprendizado pessoais como foi mostrado o que é
necessário para se liderar uma organização que aprende, onde há uma nova
visão de liderança muito focada em tarefas sutis e de maior prioridades. O líder foi
tratado como um projetista , que são capazes de projetar suas ações; regentes
que
conseguem determinar o rumo da orquestra; e professores que estimulam
todos a aprender, foram apresentados como modelos de liderança.
E finalmente foi abordada a questão da falta de tempo dos gerentes
para disseminar o aprendizado.
O conhecimento pessoal deve ser valorizado dentro das organizações
nos dias atuais. Deve-se estimular seus funcionários na busca incessante de
informação e a propagação para benefício da empresa. Aquelas organizações
que continuarem a desconsiderar a capacidade de seus funcionários intelectual,
criativa e intuitiva tendem a serem sucumbidas nesse contexto globalizado.
Cabe aos gerentes mudar dentro das estruturas organizacionais as
posturas tradicionais, protegendo o conhecimento adquirido e gerando parceria
externa com as demais empresas com o objetivo comum de crescimento.
Referências Bibliografiacas
SENGE, Peter , A Quinta Disciplina, Editora Best Seller, São Paulo, 1990
Qualidade, Revista, Editora Banas, nº 107, 2001
JUNIOR,Moacir, Gestão Estratégica do Conhecimento:Integrando
Aprendizagem,Conhecimento e Competência, Editora Atlas, São Paulo,2001
BOLGAR, Paulo, Gestão do Conhecimento e Capital Humano,Comunidade
Virtual ,2001
TERRA, Jose Cláudio Cyrineu, Gestão do Conhecimento: O Grande Desafio
Empresarial , Editora Negocio,2000
Havard Business Rewiew ,Gestão do Conhecimento ,Editora Campus,2000
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka, Criação do Conhecimento na
Empresa,Editora Campus, 1997
RODRIGUEZ, Martius Vicente, Gestão do Conhecimento ,IBPI,2000
MOTTA, Paulo R., Transformação Organizacional ,RJ ,Ed.Qualitymark,1997
GUERREIRO, Ramos Alberto .,A Nova Ciência das Oragnizações,RJ,
Fundação Getulio Vargas, 1981
Conhecimento,Tecnologia e Organização:
Evolução, Conflitos e Perspectivas
Sumário - O século XX se encerra em um cenário de mudanças, impasses e
perplexidades. Essas mudanças podem ser observadas na transformação das
organizações, no trabalho e na educação. Este artigo aborda as principais
mudanças que caracterizam a segunda metade do século XX e suas
conseqüências e aplicações no campo da Administração. Mais especificamente,
são discutidas as novas perspectivas abertas pela Tecnologia da Informação e da
Comunicação e seus impactos nas organizações. É dada atenção especial à
função do Conhecimento nas empresas como elemento de competitividade e ao
papel da Tecnologia da Informação e da Comunicação no suporte à Gestão do
Conhecimento.
Este trabalho busca abordar as principais mudanças que caracterizam a segunda
metade do século XX e suas conseqüências e aplicações no campo da
Administração. Na primeira parte é traçado um quadro de referência histórico e
conceitual no qual essas mudanças serão discutidas. Na segunda parte, são
discutidas as novas perspectivas abertas pela Tecnologia da Informação e da
Comunicação e seus impactos nas organizações, num contexto acirradamente
competitivo. Na terceira e última parte é dada atenção especial à função do
Conhecimento nas empresas como elemento de competitividade, e ao papel da
Tecnologia da Informação e da Comunicação no suporte à Gestão do
Conhecimento.
Evolução: A Passagem para a Era do Conhecimento
O final do século XX, como no fim do século anterior, é marcado por impasses e
perplexidades. A tônica das reflexões gira em torno da mudança em todos os
níveis sociais. A sociedade parece viver, em escala global e mais do que nunca,
uma série de profundas e inéditas transformações. Cabe a reflexão, no entanto,
de que a destruição do passado, isto é, a destruição dos mecanismos sociais que
vinculam nossa experiência pessoal à das gerações passadas, tem sido uma
característica neste final de século XX.1
Assim sendo, as transformações operadas durante este século podem ser mais
bem compreendidas numa visão histórica, comparando-se qualitativamente a
sociedade do seu início com a da última década. Nessa visão, três aspectos
fundamentais podem ser ressaltados. Primeiro, o mundo deixou de ser
eurocêntrico. A Europa, paulatinamente, deixa seu papel central do final do século
XIX: a população declina, a produção mingua, os centros industriais se mudam
para outro lugar. Os Estados Unidos passam a ser a grande economia propulsora
da produção e do consumo em massa. O segundo aspecto importante é a
mundialização, o processo que paulatinamente foi transformando o mundo na
unidade básica de operações, suplantando a era das "economias nacionais". A
característica fundamental deste final de século XX é a tensão entre a aceleração
desse processo e a incapacidade das instituições e dos indivíduos em geral de se
adaptarem a ele. O terceiro aspecto fundamental é a desintegração dos padrões
de relacionamento social humano, e com ela a quebra do elo entre gerações. Daí
a ruptura entre passado e presente dando a dimensão da escala de mudança
global.
Se a tradição pode ser vista como o texto constitutivo de uma sociedade, texto
segundo o qual o presente se encontra interpretado e tratado, então a perda do
vínculo com a tradição traz a aparente desordem que sentimos na interpretação
do presente. Na verdade, é o pensamento moderno que opera rupturas, que
afasta a tradição portadora de permanência e apreende tudo sob o aspecto do
movimento, sendo deste, ao mesmo tempo, seu instrumento e expressão.
O conceito de mudança é central ao entendimento da evolução que a sociedade,
em geral, e as organizações, em particular, estão passando nessa segunda
metade do século. Este conceito tem sido usado e abusado nos diversos meios
de comunicação, bem como na extensa bibliografia atual sobre organizações. A
Informática, o Marketing e as diversas disciplinas de Comunicação têm se
apoderado do conceito de mudança e, em diversos momentos, têm traído seu
sentido original. Percebe-se, assim, que o movimento geral que substituiu a crítica
pela promoção comercial não deixou de afetar a filosofia. Assim, cabe retomar o
sentido original de "mudança", no caminho da análise da evolução das
organizações.
A idéia de mudança remete a origens filosóficas pré-socráticas em Heráclito
(século V a.C.) e Parmênides (século V a.C.). São duas visões antagônicas da
mudança. Para Heráclito, a tensão, o combate entre os opostos, à mudança e a
dialética são os princípios do universo (ao contrário, por exemplo, da harmonia
pitagórica), enquanto o Logos (a Razão) governa o mundo e mantém a sua
ordem. O ser está em permanente mutação. Já para Parmênides, o ser é uno,
inalterável, eterno, imóvel e indivisível. A mudança seria então uma ilusão dos
sentidos. Parmênides opõe a razão à percepção e à opinião.
A mudança se tornou uma categoria central no mundo atual, intimamente
associada com o comportamento das pessoas na sociedade e nas organizações.
A origem do termo "comportamento" data de cerca de 1490 e significava
conformidade a ordens exteriores. Hoje, as pessoas se comportam de acordo
com persuasões organizadas, e o indivíduo tornou-se uma criatura que se
comporta. Nessa linha, ocorre uma deturpação da noção de conduta humana que
se tornou característica básica das sociedades contemporâneas, numa
culminação de uma experiência histórica, a esta altura já velha de três séculos,
que tenta criar um tipo nunca visto de vida humana associada, ordenada e
sancionada pelos processos auto-reguladores de mercado.Nesse experimento o
indivíduo teria ganhado uma ilusória melhoria material e perdido, em troca, o
senso pessoal de auto-orientação. Isso se reflete nas organizações atuais em
uma "síndrome comportamentalista", ancorada em uma pronunciada "fluidez da
individualidade",9 segundo a qual a natureza humana seria inconstante e estaria
em contínua transição, numa visão que remete a Montaigne e antes a Heráclito. A
fluidez da individualidade está relacionada com a forma de representação pela
qual a sociedade capitalista se legitima, e dá espaço a uma forma de conduta
humana que se conforma a critérios utilitários, na qual o bom e o mau são
convenções e a imparcialidade substitui a verdade. Como conseqüência,
retomando o pensamento de Hobbes, o cidadão se conforma a prescrições
externas, não sendo livre para deliberar, e portanto verdadeiramente incapaz de
ação.10
Há assim uma fé errônea na absoluta transitoriedade das coisas. Whitehead já
defendia que não é concebível a mudança pela mudança, o fluxo do nada para o
nada. A idéia de fluxo de Whitehead é de que o caráter da realidade é composto
por organismos que permanecem através do fluxo das coisas. Assim, para mudar
é preciso antes ser. A origem dessa noção generalizada de transitoriedade está
em parte na ciência a partir do século XVII, que vê o universo como partículas em
movimento. Por outro lado, essa noção é também fruto da interiorização acrítica,
pelo indivíduo, da auto-representação da sociedade moderna.11
Do ponto de vista da percepção do cidadão comum, este final de século pertence
ao movimento, pertence à mudança. Tanto em extensão, quanto em intensidade,
as transformações envolvidas na modernidade são mais profundas do que a
maioria das mudanças características dos períodos anteriores. É importante
perceber que a percepção tanto de aceleração, quanto de descontinuidade,
advém do "descolamento" das relações sociais, isto é, a extração das relações
sociais dos contextos locais de interação e sua reestruturação em outras escalas
de espaço-tempo.12 Assim sendo, para além das mitificações que abundam na
bibliografia atual em Administração e na mídia impressa e televisada, a idéia geral
de mudança, em movimento nessa segunda metade do século XX , é crucial para
o entendimento da dinâmica da sociedade e das organizações. Não só mais
mudanças estão acontecendo, e mais rápido, mas também nossas percepções
das mudanças se tornam mais aguda pela simultaneidade entre acontecimento e
notícia propiciada pela Tecnologia da Informação e da Comunicação.
Vistas na ótica do presente, as mudanças são descontínuas e não parecem
seguir um padrão.13 Essas mudanças são particularmente incisivas no mundo do
trabalho. A tecnologia está automatizando cada vez mais atividades, reduzindo as
necessidades de pessoal. As empresas estão "terceirizando" cada vez mais
atividades. Os serviços públicos estão sendo privatizados. Nessas novas
condições, o emprego está desaparecendo e as pessoas estão buscando novas
maneiras de trabalhar. A organização está se transformando de uma estrutura
composta de cargos em um campo de "trabalho que precisa ser feito".14
Na Administração começa-se a falar em uma Era do Conhecimento, do Capital
Intelectual e da Inteligência Competitiva. O que torna o momento atual inédito,
sob a ótica das organizações, é o fato de que enquanto terra, trabalho, matériasprimas e até o capital podem ser considerados recursos finitos, o conhecimento é
inexaurível.15 Nessa perspectiva, todas as áreas da organização precisam ser
repensadas. A moeda está perdendo seu caráter material, transformando-se em
uma mensagem: a moeda eletrônica.16
O trabalho é profundamente afetado. Uma das transformações mais importantes
ligadas à revolução industrial se refere à realidade do tempo de trabalho, pela
divisão do tempo em horas e dias "úteis" em contraposição a uma visão cíclica do
tempo na tradição. Nos sistemas industrializados ocidentais, o quadro temporal do
trabalho nas empresas está no centro das questões econômicas, culturais e
tecnológicas, numa tendência à flexibilização e à redução do tempo de
trabalho.17 A situação atual dessas questões é fruto de uma tendência, iniciada
na década de 1970 com a crise do petróleo, de novas relações entre a
organização e o meio externo, e de mundialização da economia e dos mercados.
Na Era do Conhecimento busca-se o "homem global", o homem integrado. Onde
o homem global está envolvido, não existe trabalho. O trabalho aparece com a
divisão do trabalho e com a especialização das tarefas. Com a Tecnologia da
Informação, o homem volta a se envolver - como nas sociedades tribais completamente em seus papéis. Nessa nova organização, o homem se
transforma em coletor de informações, num conceito inclusivo de "cultura". No
mundo deste final de século, nômade e sem emprego, o homem se volta para a
busca de conhecimento e o desenvolvimento dos processos criativos.18 Isso leva
conseqüentemente à previsão de que, principalmente na área de serviços, o
emprego irá desaparecer e com ele o homem trabalhador, mudando a visão de
"classe trabalhadora" como entendida até então.19 Pretende-se que, na nova
fase das organizações, os problemas sociológicos clássicos - o trabalhador como
apêndice da máquina, o trabalhador como escravo dos produtos do seu trabalho,
e o trabalhador sem possuir verdadeiramente os frutos do seu trabalho20 - sejam
superados.
A educação também é afetada, na medida em que passa a ser cada vez mais
direcionada para a descoberta, ao invés de apenas no sentido tradicional da
instrução.21 Para as organizações empresariais isso é uma necessidade hoje. O
homem global, munido de uma instrução abrangente e flexível, que lhe conferisse
mobilidade social e organizacional, sempre foi uma utopia. Hoje está se tornando
uma realidade, através das novas tecnologias de educação continuada e na
ênfase crescente no trabalho intelectual.22
A passagem para a Era do Conhecimento se dá na medida de uma maior
valorização da interconexão entre as áreas de atuação humana e no
"destronamento" da matéria. Na tecnologia, na economia e na política, a riqueza
sob forma de recursos físicos vem perdendo valor e significação. O poder do
conhecimento das pessoas vem ultrapassando a força bruta das coisas.23
Conflitos: A Tirania do Mercado
A entrada em cena do Conhecimento nas organizações remete à Teoria do
Capital Humano, que se apresenta sob duas perspectivas. Primeiro, na
perspectiva de uma mão-de-obra mais qualificada. E segundo, no auto
desenvolvimento
pelo
trabalhador
de
um
capital
pessoal
levando
à
empregabilidade. Essa teoria é uma derivação da teoria econômica neoclássica, e
seu ressurgimento, em parte, se deve à crise do modelo taylorista e, por outro
lado, à redefinição das relações de trabalho e do papel do sistema educacional. A
idéia de que o aperfeiçoamento da força de trabalho eleva a eficiência do trabalho
e do capital remete às obras de Adam Smith e Karl Marx. A ofensiva neoliberal da
década de 1980-1990 retomou a Teoria do Capital Humano, reforçada pelo
trabalho de Gary Becker, professor da Universidade de Chicago e Prêmio Nobel
de Economia em 1992. Becker usou essa teoria para explicar que as diferenças
de salário são responsabilidade dos próprios trabalhadores.24 A crítica à Teoria
do Capital Humana data da década de 70 e aponta o utilitarismo imediatista
decorrente de sua aceitação irrestrita.
Um ponto importante a considerar no atual contexto mundial são as
desigualdades. As transformações não se dão, nem podem se dar, de forma
homogênea sobre um conjunto heterogêneo de culturas, riquezas naturais,
sistemas políticos e diferenciadas capacidades produtivas. O quadro abaixo
exemplifica algumas diferenças marcantes, comparando renda per capita,
porcentagem de analfabetos e acesso ao saneamento básico em diferentes
países do mundo.
Outro ponto de conflito marcante, presente na passagem para a Era do
Conhecimento, é o desemprego tecnológico. As inovações tecnológicas
historicamente são responsáveis por desemprego, por vários motivos. Um
aspecto a se considerar é o do aumento da produtividade com as novas
tecnologias e a conseqüente racionalização dos processos e redução da
necessidade de mão-de-obra. Naturalmente, existem efeitos compensatórios,
como a criação de novos produtos, serviços e mercados. Assim sendo, não é
trivial determinar-se o impacto da tecnologia no emprego. Outro elemento a ser
considerado é a mudança na estrutura ocupacional e no perfil da força de
trabalho. Quando a tecnologia elimina posições de trabalho de um determinado
perfil profissional, geralmente cria outras posições - em maior ou menor
quantidade - em outro ponto da indústria, para empregar trabalhadores com outro
perfil profissional. De qualquer forma, constata-se que os trabalhadores menos
qualificados, ou com qualificações obsoletas, são mais atingidos pelo desemprego
tecnológico.25 Por outro lado, tendências recentes na organização dos processos
de trabalho têm incorporado estratégias de redução da divisão técnica do
trabalho, da individualização das tarefas e da rígida separação entre concepção e
execução, buscando o enriquecimento das tarefas e abrindo espaço para a
intervenção dos executores na modificação dos próprios processos de trabalho
com maior autonomia.26
Tudo isso se dá sob a "tirania do mercado globalizado", sob uma reestruturação
produtiva, com aumento do fluxo de capitais internacionais e aceleração
tecnológica. As conseqüências desse processo de globalização, seu caráter
parcial-globalização do capital, mas não do trabalho, por exemplo - e as suas
bases ideológicas, têm levado à percepção de paradoxos. Em paralelo com uma
crescente desregulamentação econômica, está ocorrendo um processo de
regionalização, aspectos não necessariamente antagônicos e, por vezes,
convergentes. Enquanto que a globalização leva a uma homogeneização dos
mercados, a regionalização leva a uma diferenciação dos produtos. O global e o
local determinam-se reciprocamente, às vezes de forma congruente, outras de
forma descontrolada. Cada país apropria de forma diferenciada o movimento
geral de globalização.27
No contexto globalizado atual, a empresa cessa de ser a célula básica da
sociedade industrial moderna e se torna combatente no mercado internacional,
transformando tecnologias novas em processos de produção e adaptando-se a
um meio ambiente de mudanças constantes e pouco previsíveis.28 O ambiente é
de disputa, de competição: fazer cada vez mais, melhor, mais barato.
Sob a tirania do mercado e o signo da inovação, um intenso debate tem-se
travado em torno das implicações desse processo para o ser humano em geral e
o trabalhador em particular. Há um conflito de visões. De um lado, uma visão
pessimista em que o homem é substituído pela máquina, com a conseqüente
redução do emprego. De outro lado, numa posição otimista em relação às
aplicações das novas tecnologias, aponta-se para a liberação do ser humano das
tarefas menos nobres (braçais e repetitivas) e sua dedicação às funções mais
elevadas (culturais e de lazer), em virtude do aumento da produtividade e do
tempo livre.29É importante observar que, enquanto variável social, a tecnologia
pressupõe formas de aplicação diversas a partir de condicionantes que presidem
sua introdução, podendo gerar efeitos diferenciados, dependendo de fatores
como regime político onde se inserem as empresas, tradições culturais,
desempenho econômico e formas de organização dos trabalhadores.30
Para as organizações, o fato é que produtividade e tecnologia convergem. Mais
ainda, segundo pesquisas recentes, essa convergência é mais incisiva em países
que investem adequadamente em
educação e pesquisa.31 E num ambiente globalizado, a dimensão internacional
da difusão tecnológica é muito maior. Pesquisas recentes mostram que um quarto
dos benefícios dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, feitos pelas
sete maiores economias, são apropriados por seus parceiros comerciais.32 Isso
dá uma medida da interdependência entre os desenvolvimentos tecnológicos
implementados em uma parte do mundo e seus reflexos em uma economia
globalizada.
Por outro lado, graças à tecnologia e às conexões eletrônicas entre clientes e
fornecedores, está havendo uma redução de custos de negociação e uma
facilidade maior para otimização das transações, numa nova abordagem de
parceria nas cadeias de valor agregado.33
Além disso, o desenvolvimento de novas tecnologias de transporte e
telecomunicações está constantemente redefinindo as fronteiras efetivas entre o
local, o nacional e o internacional. Os desenvolvimentos recentes em Informática
e Telecomunicações estão viabilizando o trabalho a distância, o que irá afetar a
oferta de mão-de-obra no nível local e internacional, seu preço e sua
capacitação.34
No final do século XX estes conflitos estão longe de ser superados. Os avanços
da Tecnonologia da Informação e da Comunicação e as novas formas e técnicas
organizacionais, em um contexto capitalista global, colocam em questão a
centralidade do trabalho. Após três séculos de sociedade industrial, o trabalho
está passando a assumir um conteúdo crescentemente intelectual, com o
aumento da importância da informação. Isso está levando a uma revisão das
correlações entre trabalho, emprego, identidade social e individual, e ao
surgimento de novas formas de construção de identidade e de socialização. Por
outro lado, as novas formas de ocupação da força de trabalho - como o trabalho
temporário, terceirização, etc. - estão ainda longe do conceito de trabalho humano
livre da esfera da necessidade de sobrevivência.35
A questão ética permeia a atuação organizacional hoje de forma crítica. Ética
deriva do termo grego que significa costumes.36Na passagem para a Era do
Conhecimento, seria ético considerar o Conhecimento como mais um recurso a
serviço do capital ? Seria o conhecimento gerenciável? Vive-se um momento de
recuperação da importância do r homem nas organizações, etiquetada de "capital
humano", "capital intelectual" e "inteligência competitiva". A perspectiva humana
vê a organização como um conjunto de indivíduos e grupos que têm objetivos de
auto-realização. Essa perspectiva concentra-se na ligação do indivíduo com o
trabalho, ressaltando os fatores de motivação, liderança e demais aspectos
psicossociais. Assim os indivíduos a organização - e não a tecnologia e nem o
mercado - são o centro de referência nessa perspectiva.37 Como acomodar os
conflitos e contradições inerentes ao momento atual? Essas são questões ainda
em aberto.
Nos pilares da chamada "sociedade da informação" está à tecnologia e seu
principal agente é a empresa.38 As empresas, principalmente as de grande porte,
parecem não ter outra alternativa a não ser se tornarem baseadas em informação.
As empresas baseadas em informação requerem muito mais especialistas gerais
do que as tradicionais. Para lidar com informação relevante para os objetivos
organizacionais, as essoas necessitarão de mais conhecimento.39 O papel do
conhecimento no trabalho só agora começa a ser reconhecido. E o papel do
trabalho na vida do indivíduo e da sociedade é um dos aspectos no qual a
sociedade moderna está mais confusa.40
No entanto, é cada vez mais aceito que o Conhecimento é crucial para o
crescimento e a criação de empregos. Hoje o Conhecimento exerce um papel
central no processo econômico. O investimento inatingível está crescendo muito
mais rápido do que o investimento físico. Indivíduos com mais conhecimento
obtêm empregos mais bem remunerados. Empresas com mais conhecimento são
mais bem-sucedidas em seus mercados. Nações com mais conhecimento são
mais produtivas. Esse papel estratégico está por trás dos investimentos
crescentes em conhecimento por parte dos indivíduos, empresas e países. As
economias mais desenvolvidas estão se tornando cada vez mais baseadas em
conhecimento.41
Perspectivas: A Tecnologia para a Gestão do Conhecimento
Novas formas de organização estão surgindo. As organizações são criadas para
executar estratégias de negócio. Diferentes estratégias têm levado a diferentes
tipos de organização. A necessidade de uma organização reconfigurável advém
do declínio da sustentabilidade de sua vantagem competitiva. Quando as
vantagens não duram muito, também não duram as organizações que as
exercem. Tradicionalmente, para competir, as empresas desenvolviam esforços
de planejamento e orçamento, desenvolvimento de novos produtos e serviços,
criação de sistemas de informação, sistemas de seleção, acompanhamento,
treinamento e compensação de recursos humanos, todos projetados e alinhados
entre si e com a estratégia e estrutura da empresa. Hoje esse modelo não
funciona tão bem porque as fórmulas de sucesso não duram. As vantagens, em
torno das quais a empresa projeta sua atuação, são rapidamente copiadas e
superadas.42 É o conhecimento que a organização detém, juntamente com a sua
capacidade
de
aprendizado
coletivo,
que
permitem
à
organização
se
"reconfigurar" adequadamente, e a tempo, no ambiente atual de mudança
permanente.
Naturalmente, as simplificações excessivas, tão comuns na Administração, devem
ser evitadas. As organizações são muitas coisas ao mesmo tempo, e a forma de
abordá-las irá condicionar a ação sobre elas. Imagens e metáforas - como
Inteligência Competitiva, Era do Conhecimento, Capital Intelectual, por exemplo não são somente construtos de interpretação ou formas de se encarar a
realidade: fornecem também uma estrutura para a ação.43 Assim, ao focarmos a
Gestão do Conhecimento, estamos mais buscando um novo caminho de ação do
que tentando simplificar as diversas dimensões organizacionais.
Uma pesquisa recente sobre a implantação da Gestão do Conhecimento em
empresas européias, publicada pela revista Information Strategy Online, ligada à
conceituada The Economist, traz algumas informações interessantes para
reflexão. Para 73 % das pessoas pesquisadas - entre gerentes e executivos - a
Gestão do Conhecimento é vista como:
Uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização
do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização.44
Mesmo considerando o estado embrionário em que a Gestão do Conhecimento
se encontra nas organizações em todo mundo, este percentual de concordância
em torno de uma definição indica um amadurecimento em relação ao tema. Vale
lembrar que, pelo menos do ponto de vista acadêmico, este é um campo novo, na
confluência entre teoria da organização, estratégia gerencial e sistemas de
informação, que lida principalmente com aqueles aspectos críticos para a
adaptação e sobrevivência da empresa, diante de um ambiente de mudança
crescente e descontínua.
Para as empresas mais inovadoras, o conhecimento coletivo já é reconhecido
como uma competência fundamental para a performance organizacional, e se
baseia nas habilidades e experiências individuais em relação ao trabalho
realizado. É comum encontrar, na literatura especializada, essas questões
associadas a organizações do aprendizado, reengenharia de processos,
corporações virtuais, novas formas de organização, educação para o trabalho,
criatividade, inovação e tecnologia da informação. Para muitos autores a Gestão
do Conhecimento é um ponto importante de confluência entre a cultura
administrativa da empresa e a tecnologia de informação que ela utiliza.
Segundo a pesquisa da Information Strategy Online, 89 % dos entrevistados
acredita que o conhecimento é a chave para o poder nos negócios. As áreas
críticas de conhecimento apontadas pelos executivos europeus são: preferências
e necessidades dos clientes, desempenho da companhia, concorrência,
aplicações de tecnologia, uso da informação existente, setores e nichos de
mercado e regulamentações externas.
As organizações necessitam de uma abordagem que veja a organização como
uma comunidade humana, cujo conhecimento coletivo representa um diferencial
competitivo em relação à concorrência. É no conhecimento coletivo que se
baseiam as competências competitivas essenciais. Numa empresa de petróleo,
esse diferencial pode ser um entendimento mais apurado dos padrões geológicos
pelos engenheiros de perfuração. Numa companhia de gás, pode ser o
conhecimento
técnico
empregado
pelo
pessoal
de
campo.
Para
um
supermercado, pode ser uma compreensão mais abrangente dos hábitos de
consumo dos clientes. Já numa empresa de telemarketing, pode ser a
sensibilidade especial e a capacidade de empatia com o consumidor no momento
do atendimento. Em qualquer caso, esse conhecimento coletivo é aprimorado
criando-se redes informais de pessoas que realizam trabalhos afins, pessoas que
eventualmente estão dispersas em diferentes unidades de negócio.
O objetivo aqui é colocar em contato grupos de profissionais expostos a classes
de problemas e tentativas comuns de solução que, através da troca de
experiências e informações, aumentem e refinem o conhecimento coletivo. Os
problemas de relações humanas no trabalho nesse tipo de rede são cruciais para
a Gestão do Conhecimento. E para 83 % do universo pesquisado, a Gestão do
Conhecimento não é uma pura e simples extensão da Tecnologia da Informação.
Assim sendo, o desafio para a área de Tecnologia da Informação é identificar,
encontrar e/ou desenvolver, e implementar tecnologias e sistemas de informação
que apóiem a comunicação empresarial e a troca de idéias e experiências, que
facilitem e incentivem as pessoas a se unirem, a participarem, a tomarem parte
em grupos, e a se renovarem em redes informais. A empresa precisa dar meios
para que se formem comunidades de trabalho, e não apenas para que as
pessoas se comuniquem burocraticamente. Assim, o desafio para a área de
tecnologia passa a ser migrar de uma posição de suporte a processos para o
suporte a competências. É preciso sair do patamar do processamento de
transações, da integração da logística, do workflow e do comércio eletrônico, e
agregar um perfil de construção de formas de comunicação, de conversação e
aprendizado on the job, de comunidades de trabalho, e de estruturação e acesso
às idéias e experiências.
O papel a ser desempenhado pela Tecnologia da Informação é estratégico: ajudar
o desenvolvimento do conhecimento coletivo, e do aprendizado contínuo,
tornando mais fácil para as pessoas na organização compartilharem problemas,
perspectivas, idéias e soluções. Mas é preciso salientar que a Gestão do
Conhecimento é uma questão essencialmente de pessoas e processos. Muitas
empresas têm se frustrado com seus investimentos em comunicações e redes.
Fora da perspectiva da Gestão do Conhecimento, por exemplo, a adoção de
groupware tem fracassado em favorecer o trabalho realmente de equipe, gerando
apenas intermináveis listas de discussão pouco úteis para a empresa. Da mesma
forma, não é preciso ser adivinho para prever que a proliferação de intranets vai
gerar principalmente inúmeros pequenos web sites nas empresas, que
adicionarão pouco valor aos negócios.
Concluindo, as tecnologias úteis para a Gestão do Conhecimento são aquelas
que propiciam a integração das pessoas, que facilitam a superação das fronteiras
entre unidades de negócio, que ajudam a prevenir a fragmentação das
informações e permitem criar redes globais para o compartilhamento do
conhecimento, por exemplo, para a criação de bases de dados de clientes e para
o entendimento do comportamento do consumidor.