11
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, a sociedade está cada vez mais conscientes, exigentes,
seletivos e possuem o poder de ajudar ou não uma empresa a crescer. Clientes são
pessoas que compõem e fazem mercados. Desta forma, a empresa deve conhecer
claramente qual é o seu mercado-alvo, quem são realmente seus clientes e como
tomam suas decisões.As questões envolventes quanto à satisfação dos clientes, e a
qualidade dos serviços prestados, surgem do próprio conceito de Marketing, que
busca constantemente a adequação entre o que é oferecido pela empresa e o que
os clientes necessitam ou desejam.
No mundo globalizado a intenção de tentar prever novas tendências de
mercado, dos novos cenários que se apresentam, os novos desejos ou as novas
necessidades dos clientes e de se antecipar aos novos anseios da sociedade são
essenciais para o sucesso sustentado de uma organização. O marketing surgiu no
sentido de formular estratégias, para que as organizações estejam aplicando
métodos para suprir as necessidades e desejos, que levam ao consumidor obter
satisfação em torno dos produtos e serviços oferecidos.
O presente trabalho contemplará breve descrição do processo da
evolução histórica da qualidade, seu processo de desenvolvimento, aprimoramentos
das ferramentas oferecidas e métodos. Conforme padrões de qualidade solicitados
com
a
crescente
concorrência
e
velocidade
de
inovações
tecnológicas
atuais.Quando o cliente procura algum tipo de produto ou serviço ele tem a
expectativa de encontrar algo que atenda seus desejos, que seja satisfatório, ou até
mesmo que alcance níveis que vão além de suas expectativas e lhes traga
encantamento.
De acordo com essas questões surgiu inicialmente o título do projeto, a
descrição da situação geradora do problema, seguida do objetivo geral e objetivos
específicos. No segundo momento apresenta-se a fundamentação teórica por meio
de referências bibliográficas com conceitos, teorias e definições contextualizando
cientificamente. Logo em seguida, estão descritos procedimentos metodológicos de
pesquisa e analise de dados, com o tipo de pesquisa aplicado, a forma e o local de
coleta de dados, bem como a quantidade de amostra e população a ser estudada.
No último capítulo, estão apresentados os resultados das análises, com a
12
conclusão e sugestões possíveis.
1.1 TEMA
Análise da Gestão da Qualidade de um atacado de ferragens localizado
em Criciúma-SC.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Percebendo a possibilidade de estudo através de pesquisas de
identificação de melhorias em fatores que proporcionem qualidade, e satisfação aos
clientes da Delupo Ferragens, promovendo e mantendo a eficácia nos serviços
prestados, tem-se a questão do problema: Quais fatores influenciam ou impedem
que se atinja a eficácia na satisfação, qualidade e lealdade dos clientes da Delupo
Ferragens?
1.3 OBJETIVOS
Diante do proposto foram definidos os seguintes objetivos de pesquisa:
1.3.1 Objetivo Geral
Avaliar a qualidade dos serviços prestados por um atacado de ferragens
localizado em Criciúma-SC.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Identificar atributos relevantes para o cliente;
b) Verificar o grau de satisfação percebido pelos clientes da Delupo
Ferragens;
c) Verificar a aceitação dos clientes em relação a possível implementação
de inovações.
13
1.4 JUSTIFICATIVA
Na atual realidade em que estamos vivendo, a satisfação das
organizações com clientes é freqüentemente afetada por grandes desafios, o que
gera muitas vezes turbulências. O principal motivo é a relação entre fornecedor e
cliente, onde o cliente é a principal estrutura para sobrevivência de toda
organização, portanto deve-se respeitá-lo de maneira diferenciada dando-lhe o
maior carinho e respeito.
O tema Gestão da Qualidade define que as atitudes e não as palavras
fazem as coisas acontecerem, é preciso conquistar lealdade frente ao cliente,
mostrando as vantagens que a organização lhe proporciona, isso significa que
precisamos desenvolver relações duradouras com nossos clientes.
Com este estudo, busca-se obter canais de relacionamento com os
clientes, inovando e qualificando o atendimento a medida em que a tecnologia
avança, buscando alternativas para que as organizações valorizem cada negociação
e como conseqüência, incrementará a taxa de lealdade dos clientes.
A oportunidade de desenvolver esta pesquisa está diretamente ligada em
avaliar a qualidade dos serviços prestados, e ao mesmo tempo, a empresa
conhecerá melhor seus clientes e o que eles consideram de relevante no momento
da negociação. Com o estudo da Qualidade dos serviços prestados pela Delupo
Ferragens, será possível definir quem são seus concorrentes e também buscar
novas estratégias para conquistar e manter seus clientes ativos e satisfeitos.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
No capítulo que segue, serão descritos fundamentos e conceitos literários,
que embasam o estudo aqui presente, com o intuito de facilitar melhor entendimento
da pesquisa aplicada. Serão apresentados, conceitos para o entendimento da
evolução
da
qualidade,
comportamento
do
consumidor,
marketing
de
relacionamento, segmentação de mercado, expectativas, satisfação juntamente com
o modelo Kano.
2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
A palavra qualidade é um conceito universal e pode ser aplicada na
avaliação de os produtos ou serviços. Para entender o conceito de Qualidade,
precisa-se transcorrer um pouco pela história, buscando interpretar esse conceito e
sua evolução. Assim, para Oliveira (2004, p1), engana-se quem pensa que a
preocupação com a qualidade dos produtos oferecidos aos clientes é coisa recente,
pois por volta de 2150 a.C, já havia preocupação com a durabilidade e
funcionalidade das habitações produzidas na época.
As questões da Qualidade têm existido desde que chefes tribais, reis e
faraós governaram. Durante o século XIII, surgiram as guildas, que eram
corporações formadas por negociantes e artesãos, assim desenvolveu-se a
formação profissional baseada no ensino aos aprendizes de ofícios. Os artesões
eram tanto treinadores como inspetores. Eles conheciam seus negócios, seus
produtos e seus clientes e incorporavam. Qualidade naquilo que produziam.
(GITLOW, 1993).
Na Antiguidade, quando surgiu a Revolução Industrial, a produção de
bens manufaturados se tornou possível pela divisão do trabalho, porém , houveram
problemas com a intercanbialidade, pois o produto deveria ter medidas corretas.
No entanto frente a tantas transformações, “[...} no final do século XIX, nos
EUA, Frederick Taylou foi pioneiro em gerenciamento científico, retirando o
planejamento do trabalho da responsabilidade dos trabalhadores e supervisores, e
colocando-o nas mãos dos engenheiros industriais. (GITLOW, 1993). Por tanto a
organização tem o papel de produzir produtos de qualidade, não mais como uma
15
estratégia de diferenciação no mercado, mais como uma condição de preexistência,
responsabilidade esta dos engenheiros envolvidos no processo.
Nesse contexto, com a segunda Guerra Mundial, houve um grande passo
da tecnologia da Qualidade, onde a necessidade de melhorar ainda mais a
qualidade dos produtos resultou em um aumento nos estudos da tecnologia do
controle da qualidade e em maior troca de informações.
Garvin (1992), dividiu este avanço da qualidade desde a Revolução
Industrial até a década de 90, em quatro Eras da Qualidade que são: Inspeção,
Controle estatístico da Qualidade, Garantia da qualidade, Gestão estratégica da
qualidade.
2.1.1 Era da Inspeção
Na era da inspeção o produto era inspecionado pelo produtor e pelo
cliente, o que ocorreu antes da Revolução Industrial, período em que atingiu seu
auge. Os principais responsáveis pela inspeção eram os próprios artesãos. No início
do século XIX, houve uma grande conquista que foi a criação de um sistema racional
de medidas, gabaritos e acessórios estes dispositivos são responsáveis em colocar
ferramentas em posição ou seguram as peças enquanto estão sendo trabalhadas,
mantendo-as presas para que as operações nas máquinas possam ser realizada
com exatidão e precisão. (GARVIN, 1992; OLIVEIRA, 2004).
No que se refere à inspeção, percebe-se que as medições tornaram-se
mais refinadas e a inspeção passa a ser cada vez mais importante, pois todas as
medidas devirão seguir o mesmo padrão, para poder haver uma troca ou seja um
intercâmbio das peças era necessário o produto estar dentro da uniformidade, ou
seja, que já tenha passado por os aparelhos de medidas e mensurações.
2.1.2 Controle Estatístico de Qualidade
O controle de todo o processo deu-se em perceber que a variabilidade era
um fato concreto na indústria e que ela seria entendida por meio dos princípios da
probabilidade e da estatística. Segundo Garvin (1992), existem técnicas estatísticas
simples para a determinação desses limites, além de métodos gráficos de
16
representação de atores de produção para avaliar se ele ficaria dentro da faixa
aceitável.
Garvin,(1992) coloca que o ano de 1931, foi o período que representou um
grande marco no movimento na questão da qualidade, onde a obra Economic
Control of Quality of Manufactured Produtct, de W.A Shewhart, foi publicada, assim,
grande parte do moderno controle de qualidade pode ser atribuída aquele livro.
Shewhart explicou claramente o sistema de controle de fabricação, criou grandes
técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e propôs diversas
maneiras de se melhorar cada vez mais a qualidade. Shewhart verificou que seria
improvável que duas peças fossem fabricadas precisamente de acordo com as
mesmas especificações. Ainda de acordo com Garvin, (1992), as peças fabricadas
poderiam sofrer um certo grau de variação das matérias-primas, da habilidade dos
operadores e dos equipamentos. Uma peça fabricada por um único operador numa
única máquina provavelmente revelaria alguma variação com o passar do tempo. Do
ponto de vista gerencial, isso exigia uma grande atenção, fez com que o problema
da qualidade fosse repensado. A existência de variação não era mais a questão, era
concreto e que ela continuaria existindo até certo ponto, independentemente das
providências que fossem tomadas. Para distinguir as variações aceitáveis que
indicassem problemas, derivou-se o controle estatístico da qualidade.
2.1.3 Garantia de Qualidade
A garantia de qualidade dár-se pela utilização de vários princípios
necessários em um processo produtivo controlado, dentre eles destaca-se: um
processo de produção controlado, quadro de funcionários treinados e conscientes
dos objetivos da organização, um sistema de informações eficaz, procedimentos
com assistência técnica que diminuem os impactos negativos para a imagem da
empresa e a busca constantes melhorias em todos os aspectos com o produto
durante sua utilização, fazem com que a empresa possa garantir um produto com o
nível de qualidade que atenda e, se possível, supere as expectativas do cliente.
(OLIVEIRA, 2004).
Garvin, (1992 p.22), define a garantia da qualidade como sendo: toda a
cadeia de produção até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais,
especialmente dos projetistas, para prevenir falhas da qualidade.
17
Por tanto para se obter a garantia da qualidade se faz necessário
inspecionar a empresa que oferta produtos ou serviços, analisando a qualidade dos
equipamentos, todos os maquinários envolvidos num processo de fabricação, ou
seja, a Garantia da Qualidade de um produto começa desde todos os pertences que
a empresa possui, eles também terão que estar devidamente qualificados para
poder oferecer um serviço de alta qualidade ao cliente.
Pode-se dizer que Garantia de Qualidade, é um processo no qual a
empresa precisa atuar com precisão, dedicação e empenho, e todas as partes terão
que estar envolvidas para que no processo final os produtos ou serviços saiam com
total qualidade.
2.1.4 Gestão Estratégia da Qualidade
Nas últimas décadas, a gestão da qualidade passou por despercebida,
com poucos avanços e resultados. Mas, com o mercado cada vez mais em
ascensão, as empresas começaram a ter uma nova visão, que incorpora um notável
desvio de perspectiva. Pela primeira vez, diretores e presidência demonstraram
interesse pela qualidade, associando-a, á lucratividade definindo-a de acordo com o
ponto de vista do cliente e ao mesmo tempo exigindo sua inclusão no processo de
planejamento estratégico. Com este notável avanço, diretores e presidentes insistem
em que a qualidade seja vista como uma arma forte e agressiva de concorrência.
(GARVIN, 1992).
Para Oliveira (2004, p. 14), “a qualidade na gestão estratégica, é definida
em relação aos concorrentes e não a padrões fixos e internos. São os clientes e não
os departamentos internos que determinam se um produto é aceitável ou não”.
De acordo com Garvin (1992). A produção sem defeitos, objeto tanto para
garantia da qualidade quanto do controle estatístico da qualidade, era muito limitado
em seu processo. Seria necessário ter uma visão perspectiva mais voltada para fora
para se obter o comprometimento da alta gerência, cujos interesses eram
estratégicos e competitivos. A solução obtida foi definir qualidade do ponto de vista
do cliente.
Na gestão estratégica da qualidade Oliveira, (2004), ressalta que a postura
de alta direção tem de considerar que a qualidade é um conceito abrangente, com
alguns pontos fundamentais:
18
a) Os clientes devem ter sempre a última palavra sobre até que ponto o
produto ou serviço atende suas necessidades ou expectativas.
b) A satisfação está relacionada com os produtos ou serviços que a
concorrência oferece.
c) A satisfação, relacionada com que a concorrência oferece, é adquirida
durante o tempo de duração do produto e não apenas na ocasião da
compra.
d) É necessário um composto com vários atributos para oferecer o
máximo de satisfação a quem o produto irá atender.
Com essa nova perspectiva, algumas exigências passam a ser mais
observadas. A pesquisa de mercado para se avaliar a qualidade exigida pelo cliente
é incrementada (OLIVEIRA, 2004).
Admite-se que a qualidade mais elevada pode conduzir á maior lealdade
do consumidor e, conseqüentemente, traduzir-se em seu retorno efetivo á compra do
produto ou serviço. Essas evidências levaram á conclusão de que a qualidade é
uma arma poderosa contra a concorrência, pois mostrar seus níveis de excelência
exige uma postura diferenciada em relação á qualidade, para a qual a melhoria
continua é fundamental (OLIVEIRA, 2004).
2.2 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
De acordo com Samara (2005), entender o consumidor é uma tarefa muito
importante, pois compreender as necessidades, hábitos e os desejos do consumidor
se faz necessário para conhecermos profundamente o comportamento das pessoas,
ainda atendendo assim as exigências na área da produção e na colocação de
produtos ou serviços capazes de suprir e satisfazer as necessidades, assim
contribuindo para o sucesso dos negócios.
Sâmara, Beatriz afirma que (2005,p.2), o comportamento do consumidor é
caracterizado por um “processo”:
O comportamento do consumidor se caracteriza como processo: um
conjunto de estágios que envolve a seleção, a compra, o uso ou a
disposição de produtos, idéias ou experiências para satisfazer necessidade
e desejos. E esse processo é contínuo, não se limitando apenas no
momento da compra, quando a troca se efetiva. Embora a troca (uma
19
transação em que duas ou mais entidades dão e recebem algo de valor)
seja a essência do marketing, o entendimento mais amplo compreende
todo o processo de consumo, o que inclui os aspectos que influenciam o
consumidor antes, durante e depois da compra.
Conforme Schiffman e Kanuk (2000), o comportamento do consumidor
engloba o estudo de o que compram, por que compram, onde compram, com que
freqüência compra e com que freqüência usa o que compram.
Para Kotler (1998), entender o que o consumidor deseja não é muito fácil,
os compradores várias vezes não demonstrarem realmente o que estão desejando
ou até mesmo mudam de opinião sem mesmo ter consciência disto, por isso é
essencial conhecer antecipadamente os desejos do consumidor e conhecer seus
comportamentos, sendo assim, as empresas podem prever, e direcionar melhor
seus produtos na decisão de compra de modo que agrade o consumidor.
Os profissionais de marketing devem estudar o comportamento do
consumidor, saber como o cliente reage aos estímulos ambientais e de marketing.
Os compradores levam em consideração características que no momento da compra
levam a tomar certas decisões. A tarefa do profissional da área de marketing é
entender o que procede no consciente do comprador na decisão no momento
decisivo da compra.
A figura 1 elucida o modelo de desempenho, atitude e comportamento do
consumidor.
Atidudes
do cliente
atual
Contato
com o
produto
ou serviço
Muito
melhor
que o
esperado
Encantado
Leal
Conforme
o
esperado
Satisfeito
Vulnerável
Insatisfeito
Cliente
Pior que o
esperado
Figura 1: Modelo de Desempenho-Atitude-Comportamento
Fonte: Kotler, Philip, (2002, p.44)
20
Entende-se que o comportamento do consumidor é a decisão tomada pelo
mesmo, em sentido de gastar seu tempo, dinheiro e esforço, itens esses
relacionados ao consumo.
2.2.1 Público Alvo
Toda empresa possui uma clientela variada e de extrema importância. É
necessário manter uma relação construtiva com os mais diferenciados públicos
existentes na empresa, monitorando as atitudes do público da organização e
distribuindo informações e comunicados para construir uma excelente imagem.
Bateson,(2001 p.189) define Público-Alvo para a comunicação em
serviços como:
“O público-alvo deve provir do plano global de marketing e de um bom
entendimento do comportamento do consumidor. O público-alvo de
serviços precisa ser decidido no início do processo, ou toda a fórmula de
serviço pode ficar malformada. Conseqüentemente, definir o cliente-alvo
para serviços é a base da fórmula de serviços. Mas, ao contrário do que
acontece com bens, o público-alvo precisa ser objetivado de maneira muito
mais precisa.”
Do ponto de vista da empresa, a mesma deve procurar relações
mutuamente elevadas com seus públicos-chave, baseadas em troca de serviço. A
empresa deve considerar que benefícios devem oferecer a cada um de seus
públicos, em troca de seus recursos e apoio. Uma vez que a empresa começa a
pensar sistematicamente em cultivar o apoio do público, estará começando a pensar
neste público como um mercado, isto é, um grupo distinto e que possui recursos que
estão dispostos a trocar por benefícios específicos.
Os clientes estão em busca de produtos que satisfaçam as suas
necessidades, e que lhes tragam benefícios. A empresa transmite a sua imagem
através dos seus produtos ao público alvo, produtos estes que lhes tragam bons
resultados.
2.2.2 Processo de compra
Os clientes normalmente possuem três papéis a serem desempenhados
que são: comprar um produto, pagar por ele e usá-lo ou consumi-lo. O usuário é a
21
pessoa que consome ou recebe o benefício do produto. O pagador é a pessoa que
efetivamente paga pelo produto e o comprador é quem vai ao mercado para ver,
comprar e analisar as condições que são oferecidas.(LAS CASAS, 2006).
Mas Las Casas, ainda ressalta que existem vários papéis desempenhados
na compra, assim Las Casas, (2006 p.182), define alguns:
a) Iniciador – é quem dá início ao processo de compra. Pode ser uma
pessoa como a mãe de um comprador, onde a mesma constata que
necessita de algum produto ou serviço.
b) Influenciador – é quem influencia a decisão de compra. Geralmente,
quando a pessoa vai adquirir um produto pela primeira vez, pede ás
pessoas de seu convívio uma opinião sobre que produto comprar,
marca, modelo, e principalmente se for considerada uma pessoa
experiente na área que lhe interessa.
c) Decisor – é quem realmente decide sobre determinada compra,
mesmo que não seja ele o comprador. Muitas vezes, decisor e
comprador são os mesmos no processo, mas não necessariamente é
sempre assim.
d) Comprador – Aquele que realmente adquire o produto ou serviço,
mesmo que não tenha sido influenciador e nem decisor.
e) Usuário – A pessoa que irá consumir o produto é o usuário. No caso,
ele pode não participar de nenhuma etapa anterior, mas irá usá-lo e
sua satisfação é muito importante para dar o feedback necessário.
Ainda no que se refere á processo de compra, Las Casas (2006), relata
que a decisão de compra ela passa por um processo onde muitos fatores
influenciam no momento da compra.
O processo de compra pode ser ilustrado na figura 2:
Necessidade
Informações
Avaliação
Figura 2: Processo de compra e principais influências
Fonte: Las Casas (2006, p.182)
Decisão
Pós-Compra
22
A primeira parte em um processo de compra é a identificação da
necessidade, pois é através da mesma que vem a intenção de compra.
Obter informações necessárias para adquirir um produto o serviço, uma
das fontes mais importantes para a informação dos produtos ou serviços existentes
no mercado é a propaganda. Os consumidores procuram verificar vários anúncios e
comerciais antes de decidirem que produto comprar, ou ainda relatam de
lembranças passadas, que ainda estão na memória do consumidor, porém quando a
se está comprando pela primeira vez, é necessário recorrer a outras fontes que são
as propagandas, folhetos, amigos e conhecidos.
Após obter informações dos produtos, como características, preços e
condições de pagamento, o consumidor passa por um processo de avaliação pelo
qual procura identificar o melhor negócio. Em princípio, todos os consumidores
buscam produtos ou serviços para satisfazer a alguma de suas necessidades ou
desejos que são satisfeitos através de atributos oferecidos pelos produtos ou
serviços existentes no mercado. Todos eles oferecem quantidade e qualidade de
atributos diferentes, portanto, há necessidade de fazer uma comparação entre eles.
(LAS CASAS, 2006).
Após ter passado por processos anteriores, chega a hora da decisão de
compra, é onde o comprador passa a ter disposição para a compra da mercadoria
ou serviço. Mas, o comprador poderá ainda desistir da idéia, por necessitar de mais
informações do produto, ou encontrou oferta com preço menor, é onde os
profissionais de marketing devem estar atentos pra saber quais as causas pelas
quais os clientes estão postergando suas decisões. (LAS CASAS, 2006)
A pós-compra, é essencial em qualquer tipo de instituição, pois com o pósvenda se faz necessário saber se o cliente está feliz com o produto ou serviço, e o
cliente se sentirá importante em saber que a empresa se preocupa com ele.
Dessa forma podemos dizer que em um processo de compra se faz
necessário analisar todos os aspectos envolvidos neste processo, desde os passos
para a decisão de compra até a análise de influências internas e externas que
interferem no processo decisório.
23
2.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO
Relacionar-se é o ato de convívio, de interagir com o outro que, no caso
de uma empresa, é o vendedor, o cliente, o comprador, enfim todas as pessoas que
estão envolvidas numa negociação.
Marketing é um processo, que procura satisfazer as necessidades e
desejos dos consumidores por meio da produção de produtos e serviços. Tem por
tarefa não enganar o cliente, nem falsificar a imagem da empresa, mas sim integrar
o cliente a elaboração de um produto que dará total firmeza a relação.
Para Las Casas (2006), no marketing de relacionamento, procura-se
manter um perfeito casamento entre clientes e fornecedores. Não se trata de
relacionamento para apenas uma vez mas para o maior tempo possível.
O relacionamento é com o cliente, no qual o marketing de relacionamento
é visto como o relacionamento e sua aprimoração com os clientes. Segundo Kotler
(1998, p.06) “Marketing de Relacionamento é colocar o cliente em primeiro lugar
desenvolvendo relacionamentos lucrativos com ele”.
Deste modo, o marketing de relacionamento pode ser definido como a
maneira de uma empresa conhecer os clientes, localizar seus possíveis contatos, e
trabalhar para mantê-las ativas no mercado, investindo sempre na satisfação.
Para Hooley, Graha J, (2005) o marketing de relacionamento procura
converter os clientes em apoiadores da empresa, que tem algum tipo de sentimento
para ela, que seja defensor, e assim recomenda para outras pessoas.
Nos dias atuais, o cliente é quem estão ditando as regras, e as empresas
buscam várias formas de estarem em destaque, uma dessas estratégias é o bom
atendimento. Um atendimento de excelência é uma regra que se deve ser seguida
para quem quer ter sucesso no mercado de trabalho, conhecer o cliente, seus
gostos e prever seus desejos são pontos fundamentais para que na hora da compra
e venda o cliente saia satisfeito (GORDON, 2001).
O marketing de relacionamento está voltado em servir o cliente, em
atender as necessidades por ele enfocado, laçando uma forte parceria entre cliente
e fornecedor.
Em termos gerais, o marketing de relacionamento enfatiza a importância
da retenção dos clientes e a preocupação com a qualidade de todos os
departamentos envolvidos. As estratégias de relacionamento ampliam a definição de
24
cliente, para todos os públicos (como fornecedores, funcionários, influenciadores)
componentes estes que são integrais da oferta dos serviços para o mercado. O
empenho em manter relacionamentos com todos esses consumidores e clientes
constitui a essência do conceito de marketing de relacionamento. (KOTLER, 2002).
2.3.1 Comunicação de Marketing
A comunicação é um diálogo, comunicar-se com o cliente compreende
tanto ouvir quanto falar. É através da comunicação, diálogo que as relações são
construídas e os produtos são concebidos, adaptados e aceitos no mercado.
Os relacionamentos são construídos através de interação e descontração
entre fornecedor e cliente, além de lidar com reclamação e programas de
mensuração de satisfação de clientes, a organização tem oportunidade muito real de
contatar seus clientes diariamente. O relacionamento com os clientes é um meio
muito eficaz de conservar sua lealdade. Esse é o papel de um programa de
comunicação mantido pela empresa.
Ferramentas
de
comunicação
de
marketing
são
especialmente
importantes em um ambiente de serviços por que ajudam a criar imagens positivas e
um sentido de credibilidade, confiança e tranqüilidade. A comunicação é a principal
ferramenta para o sucesso da empresa. Sem uma comunicação eficaz, clientes
potenciais talvez nem tomem conhecimento da existência de uma empresa de
serviços, daquilo que ela tem para lhes oferecer ou de como utilizar seus produtos
para obter o melhor proveito. (LOVELOCK, CHRISTOPHER, 2006).
De acordo com Lovelock, Christopher (2006 P.104), é por meio da
comunicação, que profissionais de marketing informam a clientes ativos ou
potenciais as características e os benefícios de serviços, preços e outros custos, os
canais pelos quais o serviço é entregue e quando e onde ela está disponível.
Programas de comunicação mantém e fortalecem o relacionamento entre
a empresa e seus clientes. Comunicação clara, objetiva com os clientes é de
extrema importância, para quaisquer finalidades, seja para grandes como em
pequenas empresas.
Segundo Kotler, Philip (1980, p.380)
O marketing exige mais do que desenvolver um bom produto, determinar
corretamente seu preço e torná-lo facilmente acessível ao cliente. A
25
empresa que quer mais do que apenas vendas, deve desenvolver um
programa eficaz de comunicação e promoção, toda empresa é forçada,
pela própria natureza dos clientes e da concorrência, a adotar o papel de
comunicador.
Há formas diretas e indiretas de comunicação, dentre as formas diretas
estão o tele-marketing e as vendas diretas. As formas indiretas usam intermediários
para transmitir as mensagens.
No entanto, Mckenna, (1993, p.121) define comunicação como um
diálogo, quando eficaz, as duas partes ganham.
Portanto, a comunicação quando bem compreendida entre fornecedor e
cliente, ambos obtém sucessos e chegam a um mesmo objetivo.
2.3.2 Sistema de Informação de Marketing
De acordo com Kotler, Philip, (1998, p.111) o mesmo define sistema de
informação
de
marketing
como:
consiste
de
pessoas,
equipamentos
e
procedimentos para coletar, selecionar, avaliar e distribuir informações de marketing
que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisões em
marketing.
Um sistema de marketing contém mais elementos do que simplesmente a
organização e seu importante mercado consumidor. Esses elementos adicionais
afetam o modo e o sucesso pelo qual a organização serve seus mercados.
O sistema de informações mais utilizado e mais básico usado pelos
administradores de marketing é o sistema de registros internos. São os relatórios
sobre pedidos, vendas, preços, níveis de estoque, contas a receber, contas a pagar
e assim por diante. Ao analisar estas informações, os administradores de marketing
podem detectar oportunidades e problemas importantes.
O grande desenvolvimento de sistemas de informação ligados ao
marketing é representado através do sistema de informação do cliente, ou banco de
dados de cliente. Muitas organizações de grande porte insistiram em sistemas que
lhes permitem ter um acesso rápido a detalhes de cada relacionamento do cliente
para com a organização.
Stone, Merlin (2002, p. 147), define o sistema de informação como:
Num aspecto mais positivo, os sistemas de informação podem dar uma
grande contribuição para a clareza e a velocidade com que as medidas de
26
desempenho ficam disponíveis. Quanto mais cedo as medidas ficarem
disponíveis, e quanto maior a clareza com que são apresentadas, mais
rapidamente é possível atitude.
Portanto a informação fornecida pelo sistema deve ser bem elaborada e a
pessoa que for operar deverá estar muito bem preparada antes de repassar a
informação para o cliente, evitando assim que o mesmo se irrite, e pense que a
empresa não possui capacidade de operá-lo com eficiência.
No entanto, é necessário que a empresa disponha de pessoas
capacitadas para administrar o processo de sistema de comunicação, colocando
sempre a disposição o rápido atendimento ao cliente, tornando uma integridade, e
maior relacionamento com o cliente.
2.3.3 Composto de Marketing
O composto de marketing também chamado de mix de marketing são as
ferramentas que as empresas se utilizam para poder definir as estratégias e metas
que a empresa irá tomas p ara atingir seu mercado potencial (PEREZ, 2002).
Composto de marketing é o conjunto de ferramentas que a empresa usa
para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. É definido também, como
o grupo de variáveis controláveis de marketing que a empresa utiliza para produzir a
resposta que deseja no mercado-alvo. O composto de marketing consiste em ações
que a empresa pode fazer para derecionar a demanda para seu produto.
(KOTLER,1998),
De acordo com Kotler (1998 p.29), as diversas possibilidades podem ser
reunidas em quatro grupos de variáveis conhecidos e apresentados por 4Ps que
são: produto, promoção, preço e praça.
•
•
•
•
Produto: algo que pode ser oferecido a um mercado, para sua
apreciação, aquisição, uso ou consumo que pode satisfazer um desejo
ou uma necessidade”.
Promoção: promoção de vendas é qualquer atividade que atraia
consumidores, resultando em vendas lucrativas, gerando fluxo de
clientes e formando boa imagem para a empresa;
Preço: que é a soma de dinheiro que os clientes devem pagar para
obter o produto;
Praça: envolve as atividades da empresa que tornam o produto
disponível para os consumidores-alvos .
27
A figura 3 ilustra as atividades específicas do composto de Marketing.
COMPOSTO DE MARKETING
PRODUTO
MERCADO ALVO
Variedade de Produtos
Qualidade
Design
Características
Nome de marca
Embalagem
Tamanhos
PREÇO
Serviços
Garantias
Lista de Preços
Descontos
Condições
Prazo de Pagamento
Condições de Crédito
PRAÇA
PROMOÇÃO
Canais
Cobertura
Variedades
Localização
Estoque
Transporte
Promoção de vendas Devoluções
Propaganda
Força de vendas
Relações Públicas
Marketing Direto
Figura 3: Os 4Ps do composto de marketing
Fonte: Kotler (1998, P.97)
Um programa eficiente de marketing combina todos os elementos do
composto de marketing em um programa coordenado feito para alcançar os
objetivos de marketing da empresa.
2.4 Aplicação do CRM (Customer Relationship Manegement)
É fundamental identificar, aprofundar um sistema e conseqüentemente
aplica-lo, e para que futuramente este lhes traga bons resultados.
A aplicação dar-se-á em todas as organizações interessadas em
desenvolver um atendimento diferenciado ao cliente, como forma de obter sucesso
nos seus empreendimentos.
O
CRM é
um
sistema
com
tecnologias,
suas
promessas
são
absolutamente cativantes, pois é necessário criar um relacionamento intenso,
aumentando sua fidelidade e conseqüentemente melhorando os resultados
financeiros da organização.
28
O CRM pode ser implementado, em várias formas, dentro delas são:
a) Aplicação por áreas da organização: pode ser aplicada em qualquer
empresa, possibilita a implementação em mais de uma área prioritária,
força de vendas e marketing;
b) Aplicação de CRM por processos: permite que o principal foco seja
dado nas tarefas que mais agregam valor, dependendo em que
momento a empresa estiver;
c) Aplicação por tipo de indústria que atende: A solução de CRM
possibilita a implementação de funcionalidades especializados no tipo
de mercado, auxiliando a tomada de decisão com maiores informações
e experiências de decisões passadas.
As empresas devem passar a se estruturar por cada tipo de cliente.
Algumas atitudes tornam-se necessárias como, por exemplo, identificar, atrair e
consultar os clientes mais importantes, calcular parâmetros para cada cliente:
lucratividade, satisfação, acompanhar a lucratividade dos clientes, realizar atitudes
específicas para manter os clientes. Oliveira, Wilson (2000).
2.4.1 Os Objetivos do CRM
Objetivo é o ato de obter informação precisa, a fim de obter resultados. A
análise aprofundada, as características e o comportamento de clientes, é de extrema
importância para o fornecedor, manter-se informado, de acordo com Oliveira (2000,
p.2), “O CRM deve ser visto com um conceito para se obter o melhor
relacionamento com os clientes, e não, como um produto ou uma tecnologia”.
Seu objetivo principal é aumentar o relacionamento, mantendo uma
grande interação entre cliente e fornecedor, mostrando para o cliente que os
produtos e serviços prestados são favoráveis, ganhando assim a sua confiança.
Zenone, Luiz Cláudio, (2003, p.79), afirma que:
Implementar CRM significa criar uma atitude voltada ao cliente, em toda
a organização significa adotar uma estrutura corporativa e processos de
negociações orientados ao cliente, e compreender profundamente quem
é o cliente e o que ele deseja.
Portanto , é necessário identificar todas as necessidades do cliente para
que possa ser desenvolvido um bom trabalho através do CRM.
29
2.4.2 Importância do CRM
O chamado CRM, busca uma nova dimensão dos negócios, um conjunto
de oportunidades estratégicas, no qual o consumidor torna-se o centro de toda
atenção da organização em tempo real.
Muitas empresas se preocupam em fazer sua primeira venda a um cliente,
mas não se dedicam em mantê-lo, ou seja, preservá-lo. Por isso é necessário seguir
algumas etapas e ver realmente se a empresa está apta a desenvolver esse
processo de CRM, ou seja:
a) A empresa se esforça em apenas manter os clientes com maior valor
agregado?
b) É avaliado ou medido o custo de aquisição de novos clientes?
c) A empresa conhece os padrões de compra dos seus clientes?
d) São efetuadas pesquisas de satisfação de cliente?
e) Todos os canais de contato com os clientes estão adequadamente
integrados?
Segundo Madruga, Roberto (2006, p.105):
CRM é a integração de tecnologia e processos de negócios, usada para
satisfazer as necessidades dos clientes durante qualquer interação.
Especificamente, CRM envolve aquisição, análise e uso de conhecimento
de clientes para venda mais eficiente de produtos e serviços.
Pode-se ter uma idéia de como é o processo, e quanto tempo e esforço é
necessário para que a iniciativa CRM, não se perca, a mesma não é uma tarefa
simples, exige muita dedicação, esforço e investimento de uma organização.
2.4.3 Etapas do Processo de CRM
A proposta do CRM é desenvolver um processo conteúdo e evolutivo de
conhecimento e comunicação interativa com os clientes.
O CRM é um ciclo, onde três etapas básicas são continuamente atacadas.
Primeiramente é necessário ter o conhecimento do cliente quem ele é, o
que quer, o que compra?
Segundo, é preciso planejar campanhas de marketing e interação com o
cliente, e finalmente é onde são efetuadas as ações de marketing e venda, e o ciclo
30
se repete continuamente, buscando sempre o aperfeiçoamento do processo. Assim
Oliveira (2000, p.27), diz que nenhuma empresa consegue sobreviver em um
cenário de alta concorrência sem um coerente processo de comunicação entre
clientes.
Portanto é necessário, que a empresa esteja sempre apta a desenvolver
os processos necessários para uma boa comunicação em marketing, envolvendo os
parâmetros do CRM.
A implantação séria do CRM deixa de ser utopia e passa a ser um grande
desafio das organizações.
Conforme, Madruga (2004, p.117), mostra como implementa-lo com
segurança e resultados.
O processo para a implantação de sucesso do CRM é:
1. Planejamento para implantação;
2. Treinamentos de recursos internos;
3. Design e análise da solução;
4. Construção e solução;
5. Treinamento do usuário;
6. Teste e homologação;
7. Produção;
8. Acompanhamento e relatório.
2.4.4 Aplicação do CRM por Finalidade
Existe uma série de ações que, ao serem tomadas, fazem com que
qualquer um ganhe a preferência do consumidor.
De acordo com Madruga, Roberto, (2006, p.121), a aplicação por
finalidade dar-se em três momentos:
a) O CRM operacional, dar-se-á o funcionamento, acesso a qualquer hora
e de qualquer lugar, acompanhamento de serviços, suporte a canais de
relacionamentos, busca avançada, agendamento.
b) O CRM analítico estuda o comportamento do consumidor e predições
sobre futuras compras, administrar campanha de marketing de vendas.
As suas principais funções são: analisar a venda, análise dos serviços
prestados, configuração de produto, campanha para vendas, qualidade
de dados, qualidade do serviço entre outros.
c) O CRM colaborativo: nesta aplicação, todas as funções estão citadas
ao relacionamento, o fornecedor pode ter acesso a base de dados do
31
cliente, visualizando todas as atividades atribuídas.
Verifica-se que deve existir uma grande parceria entre cliente e
fornecedor, é preciso manter esses canais de relacionamento para uma excelente
negociação.
2.4.5 A Customização em Massa e o CRM
Customização é o oferecimento de produtos e serviços ainda mais
amigável com os clientes, oferecendo assim chances de escolhas, é possível que os
consumidores se sintam participativos no processo da venda. Madruga Roberto,
(2006).
O CRM viabiliza a customização em massa, já que o mesmo possui uma
inteligente ligação com o usuário através da web, e é capaz de capturar as
preferências e sincroniza-los no processo produtivo, fazer acontecer da maneira que
o cliente preferir.
A
customização
proporciona
ao
marketing
de
relacionamento
a
possibilidade de ampliar as escolhas dos clientes e sua participação no processo de
elaboração de produtos e serviços.
Madruga, Roberto (2006, p.139) diz que:
A customização deve ser apenas uma entre várias opções de entrega de
valores pelo marketing de relacionamento, uma vez que sua tecnologia e
seu processo de fabricação, por mais que gerem opções de produtos
aliados, ainda limitam as escolhas do consumidor.
No entanto, nem todos os produtos são adaptáveis ao processo de
customização, existe um padrão no qual o consumidor precisa fazer a sua escolha.
2.5 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
No atual mercado globalizado, é notável que as pessoas se diferenciem
entre si, no modo de pensar, agir e interagir com as pessoas, quando as mesmas
passam a negociar, ou seja, comprar produtos ou serviços, tornando-se ainda mais
exigentes, levando em consideração todas as características do produto, e aspectos
em geral tornando-o mais atrativo no mercado.
Segundo Hooley, Graham j, (2005, p.5) afirma que:
32
[...] as empresas e as organizações com maior probabilidade de sucesso
são aquelas que percebem as expectativas, desejos e necessidades dos
clientes e se preparam para satisfazê-los melhor que seus concorrentes.
Cada cliente existe um produto ou serviço que se identifica com as suas
necessidades. As empresas precisam definir um segmento de mercado, definindo o
perfil do cliente, e de como ele vai conseguir ganhar a atenção e confiança dele,
para que isso aconteça, é desenvolvida uma pesquisa de mercado, verificando onde
se pretende negociar e posteriormente é desenvolvido o processo de negociação
para a venda do produto.
Hooley, Graham J. (2005, p. 220) afirma que a segmentação de mercado
permite ao profissional de marketing adequar o produto ou serviço para atender mais
de perto ás necessidades do mercado-alvo, dessa forma, pode ser construída uma
posição competitiva mais forte.
Para Kotler, Philip (1993, p.320) segmentação de mercado é:
Identificar as variáveis de segmentação e segmentar o mercado.
Desenvolver os perfis dos segmentos resultantes.
Avaliar a atratividade de cada segmento.
Selecionar os segmentos alvo.
Identificar os possíveis conceitos de posicionamento para cada
segmento-alvo.
•
Selecionar, desenvolver e associar o conceito de posicionamento
escolhido.
•
•
•
•
•
Devido ao fato de os compradores terem necessidades e desejos próprios,
cada um se constitui em um mercado separado em potencial, portanto, de maneira
ideal, um vendedor poderia projetar um programa de marketing distinto para cada
comprador.
Las Casas (2006, p.249), ainda define segmentação como:
Processo de divisão de um mercado em subconjuntos distintos de
consumidores, com necessidades ou características comuns e de seleção
de um ou mais segmentos aos quais se pode dirigir com um mix ou
composto de marketing distinto.
As empresas precisam ter um embasamento de seus clientes, para que
possam tomar iniciativas no momento em que for desenvolver um produto para ele,
é necessário considerar todos os hábitos e gostos, desenvolvendo assim produtos
que possam suprir as suas necessidades e conseqüentemente laçar uma grande
parceria entre fornecedor e cliente.
33
2.6 EXPECTATIVAS
De acordo com Las Casas, Alexandre Luzzi (2007), para gerar total
satisfação e tornar uma prestação de serviços de qualidade, se faz necessário o
administrador tomar algumas providências, onde a primeira será administrar as
expectativas. Um cliente cria expectativas conforme as palavras de confiança ditas
pelos vendedores de serviços, pelas experiências passadas com a empresa ou
concorrentes ou até mesmo com o comentário de outras pessoas.
A satisfação é função do desempenho percebido e das expectativas. Se o
desempenho ficar longe das expectativas, o consumidor estará insatisfeito. Se o
desempenho atender ás expectativas, o consumidor estará satisfeito e se excedê-las
estará altamente satisfeito e encantado. (KOTLHER ,PHILIP,1998).
No momento em que o um funcionário da empresa prestadora de serviços
estiver frente a frente com o consumidor é o que ocorre a ação. O profissional da
empresa prestadora de serviços é o objeto de comercialização, quanto melhor for o
desempenho do profissional, melhor será o nível da prestação e conseqüentemente
a imagem da empresa será altamente reconhecida.
Por isso, o mais indicado é que seja mantido e treinado um pessoal para
que a empresa possa ter sobrevivência própria, pois ao desenvolver os serviços,
deve-se pensar não somente naquilo que o cliente quer, mas naquilo que ele
espera. As expectativas são de fundamental importância, e muitos grupos de
consumidores têm expectativas diferentes das que o prestador de serviços suponha
que tenha.(LAS CASAS, ALEXANDRE LUZZI 1991).
De acordo com Gianesi, Irineu G.N, (1996, P.82), existem quatro fatores
que podem influenciar as expectativas do cliente: comunicação boca a boca,
necessidades pessoais, experiência anterior e comunicação externa.
34
A figura 4 indica os fatores que influenciam a formação das expectativas
do cliente em relação ao serviço a ser prestado.
Comunicação
Boca a boca
Necessidade
pessoal
Experiência
anterior
Comunicação
externas
Expectativas do
cliente
Figura 4: Fatores que influenciam a formação das expectativas do cliente em
relação ao serviço a ser prestado.
Fonte: Irineu G.N Gianesi, (1996, p.82).
A comunicação boca a boca, quer dizer recomendações que os clientes
recebem de terceiros. Às vezes pela impossibilidade de avaliar o serviço antes da
compra, clientes baseiam-se em recomendações de terceiros para buscar pistas de
qualidade do serviço que pretendem possuir, conseqüentemente, este é um fator
muito importante na formação de expectativas. (IRINEU G.N GIANESI, 1996).
O conhecimento prévio do serviço, através de experiência anterior, pode
influenciar as expectativas que o cliente tem a respeito deste serviço.
As necessidades pessoais dos clientes, portanto, é que são os principais
fatores formadores de suas expectativas, já que é visando atender a estas
necessidades que os clientes procuram um serviço. No momento da avaliar o
serviço, durante ou após o processo de fornecimento, o cliente levará em conta sua
expectativas, as quais podem ser diferentes de suas necessidades, é interessante
lembrar que as expectativas dos clientes podem ser mais ou menos exigentes que
suas reais necessidades, neste caso, a expectativa está sendo influenciada pela
comunicação externa, proveniente do próprio distribuidor de serviço. (IRINEU G.N
GIANESI, 1996).
Se a avaliação do cliente é função de suas expectativas e de sua
percepção do serviço prestado, torna-se importante para o fornecedor do serviço
atuar não só na percepção do serviço prestado, mas também na formação das
expectativas do cliente. O fornecedor de serviço pode influenciar as expectativas dos
35
clientes diretamente, influenciando a experiência do cliente e a comunicação boca a
boca entre clientes.
No entanto, o grande desempenho que uma empresa deve obter é a
satisfação dos clientes, e deste modo, posteriormente obter lucros mais altos
contribuindo assim para o crescimento da sociedade.
2.7 SATISFAÇÃO
Considerando que a satisfação é um estado emocional, sendo que suas
reações pós-compra podem envolver raiva, insatisfação, irritação, indiferença ou
alegria. (CHRISTOPHER, LOVELOCK, 2002).
Os clientes experimentam vários níveis de satisfação ou de insatisfação
após cada experiência de serviço de acordo com a medida na qual suas
expectativas foram atendidas ou ultrapassadas.
Kotler,Philip, (1998, P.53,) define a satisfação como: satisfação é
sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do
desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação ás expectativas da
pessoa.
Clientes apenas satisfeitos ou indiferentes podem ser meramente atraídos
pelos concorrentes. Um cliente encantado, conseqüentemente é mais fácil a
permanecer fiel á empresa que já está negociando.
A satisfação do cliente
desempenha um papel particularmente crítico em ramos altamente competitivos,
onde há uma enorme diferença entre fidelidade de clientes meramente satisfeitos e
a de clientes completamente satisfeitos, ou encantados. (CHRISTOPHER,
LOVELOCK, 2002).
Conforme Christopher, Lovelock (2002), para se obter uma melhorar
satisfação do cliente, uma empresa deve por início descobrir o quanto seus clientes
ativos estão realmente satisfeitos ou insatisfeitos. Existe uma maneira prática de
medir a satisfação é pedir aos clientes que, primeiro, mencionem quais os fatores
são mais relevantes em sua satisfação, e depois, avaliem o desempenho de um
fornecedor de serviço e seus concorrentes nesses fatores.Lovelock (2002,p.50)
elucida que, muitas empresas utilizam uma escala de cinco pontos para medir a
satisfação do cliente, que pode ser: muito insatisfeito, relativamente insatisfeito,
indiferente, relativamente satisfeito, muito satisfeito.
36
Os resultados dessas pesquisas de satisfação visa estimar o número de
clientes que estão satisfeitos com os serviços prestados por uma empresa, bem
como quantos estão insatisfeitos. Por isso é sempre importante medir os níveis de
satisfação de cada cliente, para que possamos descobrir onde estão os erros ou
falhas omitidas pela empresa.
2.7.1 Satisfação Versus Lealdade
Muitas empresas visam á alta satisfação porque os consumidores que
estiverem apenas satisfeitos estarão dispostos a mudar quando surgir uma melhor
oferta. Os plenamente satisfeitos estão menos dispostos a mudar. A alta satisfação
ou encanto cria afinidade emocional, e o resultado é a alta lealdade entre comprador
e vendedor.
O relacionamento entre vendedor e comprador raramente termina quando
uma venda é realizada. Esse relacionamento vai sendo intensificado cada vez mais
após a venda ter sido efetuada e auxilia na decisão de escolha do comprador por
ocasião sua próxima aquisição de novos produtos ou serviços. (SHAPIRO, BENSON
P, 1994).
Reichheld, Frederick (1996, P.2) afirma que um relacionamento forte com
o cliente é essencial para o sucesso do negócio e que fazer negócios com pessoas
nas quais confiamos e que conhecemos é mais previsível e eficiente e, portanto,
mais rentável, do que fazer negócios com estranhos.
Dessa forma podemos compreender que é de fundamental importância
termos uma aproximação clara e objetiva com o cliente, agregando-lhes valores,
onde esses valores geram a lealdade e essa, por sua vez, gera crescimento e
lucros, com estes componentes pode-se obter uma verdadeira essência de qualquer
instituição comercial onde se firma uma grande amizade duradoura e bem-sucedida.
O valor do tempo de vida dos clientes é essencial para uma melhor
compreensão da lealdade.
A lealdade do cliente não é simplesmente criada por meio de estratégias
de vendas, mas é necessário ter um conhecimento completo dos comportamentos e
necessidades do cliente. Stone (2002, p.94) define lealdade como compromisso
físico e emocional assumido por um cliente em troca de suas necessidades a serem
atendidas.
37
No entanto no que se refere á lealdade, pode se dizer que é como um
conjunto de atitudes, crenças e desejos, onde a empresa se beneficia do
comportamento dos clientes fiéis, tornando-os grandes companheiros de trabalho.
2.7.2 A Administração da Lealdade
Para negociar com o cliente durante um período de grande duração, não é
simplesmente dizer até a próxima visita ou até uma próxima compra, é necessário
fazer levar o cliente querer fazer mais negócio com o fornecedor, e manter uma forte
aliança de parceria de ambos.
Stone, Merlin (2002, p.98), afirma que a administração de lealdade
significa não apenas administrar o comportamento, mas também administrar um
estado mental, significa afetar a atitude do cliente.
A lealdade representa a decisão voluntária de um cliente de continuar
prestigiando uma empresa específica durante um período prolongado.
No entanto, administrar a lealdade dos clientes é sempre necessário
mostrar o melhor de si, mostrar capacidade, ter interesse no momento da venda,
mostras para o cliente que ele é quem faz a diferença para a empresa, tendo ele
como um vilão da história.
2.7.3 Satisfação Versus Valor
O conceito de valor é muito importante, pois ajuda a fragmentar mais
ainda os mercados, fazendo com que as empresas ofereçam produtos muito mais
dirigidos aos desejos e ás necessidades de consumidores muito específicos. Com
este procedimento alcançam mais satisfação dos clientes e, conseqüentemente,
aumentam a chance de fidelização.
O consumidor tem a sua disposição um mix muito grande de produtos que
podem satisfazer suas necessidades. Portanto o indivíduo atribui um valor para cada
produto ou serviço oferecidos. Para definição de um preço não é levado em
consideração o mais caro ou o mais barato, também é definido pelo valor que o
consumidor atribui a determinado produto ou serviço e o interesse que tem em cada
ocasião. Kotler e Armstrong (1998).
38
Para Kotler e Armstrong (1998, p.06), “ O valor para o cliente é a
diferença que ele ganha comprando e usando um produto e os custos para obter
esse produto.”
Segundo Kotler (1998, p.06), “A satisfação depende do desempenho do
produto percebido com relação ao valor relativo ás expectativas do comprador”.
A figura abaixo mostra as principais etapas no processo de Satisfação x
Valor.
Necessidade
↓
Desempenho do Produto
↓
Satisfação do Cliente
↓
Valor
Figura 5: Processo de Satisfação x Valor
Fonte: Adaptado de Kotler (1998, p.06).
O consumidor, já tomado de sua decisão pelo produto, ele verifica o
desempenho do produto, que por sua vez ele analisa a capacidade de satisfação em
que o produto poderá fornecê-lo, quanto maior a capacidade de satisfação do
produto mais justo será o preço que terá que pagar para obtê-lo. Portanto o preço
varia conforme a necessidade e satisfação em que o produto proporciona para cada
indivíduo (KOTLER e ARMSTRONG, 1998).
O que importa para uma empresa é a relação custo-benefício, o custo da
criação de valor e o que a empresa ganha com isso, sendo, portanto, uma análise
semelhante á que os clientes fazem para se relacionar e permanecer negociando
com a mesma empresa.
2.7.4 Satisfação Versus Qualidade
A satisfação está diretamente ligada a qualidade dos serviços oferecidos
por uma empresa. O cliente é o principal instrumento no processo organizacional,
pois é através do mesmo que a empresa fica sabendo se está oferecendo serviços
com qualidade ou não.
39
Las Casas, Alexandre Luzzi (2007, p.89) afirma que:
Os serviços oferecidos por uma empresa devem ser cuidadosamente
planejados e, acima de tudo oferecidos com qualidade. Um serviço bem
feito gera satisfação aos clientes atendidos, que voltam a comprar ou
indicam outros de seu relacionamento. Com isso, aumenta a demanda e os
lucros aumentam.
Prestar serviço ao cliente com alta qualidade significa lucros, pois a
tomada de decisão do cliente vai depender do atendimento dado anteriormente, se
as expectativas forem superadas, certamente a compra será diária, e aparecerão
cada vez mais itens a serem negociados.
A qualidade é totalmente ligada a satisfação dos clientes, os produtos
devem oferecer garantias e bom desempenho para que os clientes saiam realmente
satisfeito, qualquer defeito de fabricação, já alteram o seu funcionamento e não
atendem mais aos atributos qualidade.
Kotler (2002, p.41), elucida que “a qualidade é lembrada muito depois que
o preço foi esquecido”.
Ainda para Kotler e Armostrong (2000 p.5):
Qualidade tem um impacto direto no desempenho do produto ou serviço.
Portanto, este conceito está intimamente ligado a valor e satisfação para o
cliente. No sentido mais restrito, qualidade pode ser definida como
“ausência de defeitos”. No entanto, a maioria das empresas centradas no
cliente ultrapassa essa definição restrita, definindo qualidade em termos de
satisfação do cliente.
Assim, para desenvolver serviços com qualidade se faz necessário
adequar-se às tendências da tecnologia, atendendo as exigências do mercado
fazendo assim com que o cliente volte quantas vezes necessário. Ainda para se
desenvolver serviços com qualidade, é necessário que os administradores tenham
uma seqüência de procedimentos como pesquisar e estabelecer uma cultura,
desenvolver treinamento, criar um clima organizacional, entre outros.
Ao consumidor não é suficiente prestar bons serviços, ele deve perceber o
fato. Ao prometer qualidade de desempenho, o cliente deve percebê-lo na sua
execução e o prestador de serviços sempre se certificar de que seu cliente está
ciente do nível de atendimento recebido. (LAS CASAS, ALEXANDRE 1991).
40
Las Casas, Alexandre (1991), ainda relata que, são grandes as
expectativas dos consumidores, e se não bem atendidas, podem causar um futuro
fracasso do empreendimento, a lealdade que foi adquirida ao longo das negociações
anteriores começam a desaparecer, para o consumidor, o que lhe mais importa é a
solução dos seus problemas com o máximo empenho e dedicação, e em curto prazo
de preferência.
2.8 MODELO KANO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Há muitos métodos utilizados para rastrear as exigências desenvolvidas
pelos clientes. O professor Noriaki Kano da Universidade de Tokyo, desenvolveu um
método para verificar as exigências do cliente. Na maioria das vezes as exigências
dos clientes sobre a qualidade dos produtos ou serviços são confusas e difíceis de
perceber, mas estas idéias podem se tornar claras e objetivas a partir da aplicação
do modelo Kano. (SHIBA, GRAHAM, WALDEN, 1997).
De acordo com SHIBA, GRAHAM, WALDEN, (1997), o mesmo afirma que
o diagrama de Kano derivou-se da tabulação das respostas do cliente ao
monitoramento relativo. Existe alguns métodos utilizado no modelo Kano, mas o de
maior relevância é pedir aos clientes que classifiquem suas exigências que pode ser
representadas na figura abaixo.
41
Figura 6: Identificando ECs Unidimensionais, Atrativos e Obrigatórias
Fonte: Shiba, Graham, Walden (1997, p.163).
Descreve-se nas idéias desenvolvidas por Kano, representadas acima na
figura 6, a variação do grau de satisfação, conforme a presença ou ausência de
funcionalidade, segundo os atributos descritos a seguir por (Tontini, 2003 p.48):
a) Atributos
obrigatórios:
Também
chamados
de
atributos
básicos,
preenchem as funções básicas de um produto. Se eles não estiverem
presentes ou se o desempenho for insuficiente, os clientes ficarão
extremamente insatisfeitos. Por outro lado, se estiverem presentes ou
tiverem desempenho suficiente, eles não trazem satisfação. Os clientes
vêem esses atributos como pré-requisitos. Por exemplo, a limpeza é
considerada um item obrigatório ou básico em restaurantes. Um cliente
não se sentirá satisfeito se o restaurante estiver limpo, porém deixará de
freqüenta-lo se a limpeza for abaixo de um determinado nível;
b) Atributos
unidimensionais:
Também
chamados
de
atributos
de
desempenho. Quanto e estes atributos, a satisfação é proporcional ao
nível de desempenho – quanto maior o nível de desempenho, maior será a
satisfação do cliente e vice-versa. O consumo de combustível dos
42
automóveis é um exemplo de atributo nesta categoria. Usualmente os
consumidores demandam esses atributos explicitamente;
c) Atributos atrativos: Também chamados de excitantes, estes atributos são
ponto-chave para a satisfação do cliente. Se tiverem alto desempenho
trarão satisfação superior. Porém, eles não trazem insatisfação se não
forem atendidos. Por exemplo, se ao final de um jantar um restaurante
oferece uma “lembrança” adicional aos seus clientes, isto certamente trará
satisfação. Se o presente não for oferecido, não trará insatisfação.
Atributos atrativos não são nem expressos explicitamente e nem
esperados pelo cliente.
Segundo Shiba, Graham e Walden (1997), Kano colocava que as
exigências Unidimensionais, atrativas e obrigatórias dos consumidores poderiam ser
identificadas e classificadas como tais por meio de um questionário, com perguntas
que podem ser mais bem visualizadas e entendidas na figura 7, a seguir:
1. Gosto assim.
Como se sente se a água é drenada rapidamente
2. Deve ser assim
da cesta?
3. Sou neutro.
4. Posso Suportar.
5. Não gosto assim.
1. Gosto assim.
Como se sente se a água é drenada
2. Deve ser assim
vagarosamente da cesta?
3. Sou neutro.
4. Posso Suportar.
5. Não gosto assim
Figura 7: Tabela de classificação das exigências do cliente.
Fonte: Shiba, Graham, Walden (1997, p.164).
De acordo com a figura 7 para cada atributo que a empresa deseja
proporcionar ao cliente é apresentado duas questões onde o cliente tem cinco
alternativas para resposta, sendo a primeira questão de forma funcional que avalia a
reação do cliente quando o atributo se faz presente e a segunda pergunta na forma
disfuncional que avalia a reação do cliente quando se faz ausente o atributo.
(TONTINI, 2003).
43
As classificações devem ser feitas, considerando os resultados de cada
atributo sendo definido assim por categorias, colocando a exigência do cliente como
Obrigatório, Atrativo, Reverso, Unidimensional, Questionável e Neutro. No Modelo
Kano esses atributos estudados, são avaliados quanto a duas questões uma quanto
a sua existência e outra quanto a sua inexistência. O cliente indica o que sente
através das cinco opções de classificação da figura 8. Apresentamos a seguir ás
categorias segundo modelo Kano, conforme figura 9 que segue:
Disfuncional
2.
Deve
ser
3.
4. Posso
Resposta do consumidor
1. satisfeito
assim
Indiferente conviver
Funcional
5.
Insatisfeito
1. satisfeito
?
A
A
A
U
2. Deve ser
assim
R
N
N
N
O
3. Indiferente
R
N
N
N
O
4. Posso
conviver
R
N
N
N
O
5. Insatisfeito
R
R
R
R
?
Atributo é considerado...
A: Atrativo
O: Obrigatório
R: Reverso
U: Unidimensional
? : Questionável
N: Neutro
Figura 8: Gabarito para extração da classificação dos atributos modelo kano
Fonte: Tontini (2003 p.5)
Conforme Shiba, Graham, Walden (1997) a idéia dominante de cada
exigência do cliente é determinada pela pontuação mais alta, se caso obtiver o
mesmo resultado poderá estar trabalhando com dois segmentos de mercado ou será
necessário explicar com maiores detalhes as questões referentes ás exigências.
Para Tontini (2003) a decisão de cada cliente deve ser extraída e tabulada
para se obter a classificação dos atributos em suas categorias. A figura a seguir
mostra que o atributo limpeza é considerado obrigatório.
44
A tr ib u t o s
1
O
U
A
2
O
U
A
3
U
A
U
...
...
...
M u sica
a o vivo
...
Respondentes
L im p e za S im p a t ia
N*
U
O
* O n d e N é o nu m e ro d e en t re vist ad o s
A
A
U
O
N
R
?
L im p e za
2%
20%
75%
0%
0%
3%
S im p a tia
35%
42%
20%
3%
0%
0%
M u sica ao
vivo
45%
40%
10%
3%
2%
0%
Figura 9: Extração da classificação dos atributos modelo kano
Fonte: Tontini (2003)
Diante da analise das respostas obtidas na ( Fig.09) o atributo limpeza
percebe-se que foi obrigatório para a maioria dos clientes, muitas vezes existe uma
dispersão de respostas e não fica tão fácil obter a categoria do atributo. O atributo
seguinte que é musica ao vivo percebe-se que ocorreu uma dispersão, onde 45%
consideram atrativo e 40% consideram unidimensional, assim apresentando uma
visão segmentada do cliente, ficando dificultoso classificar o atributo como atrativo
ou dimensional (TONTINI,2003).
De acordo com Berger (1993), (TONTINI,2003), existe uma outra maneira
de classificar os atributos com os coeficientes de satisfação e insatisfação, onde
indicam o percentual de clientes que ficam insatisfeitos com a ausência do atributo
ou satisfeitos com a presença de certo atributo.
calculados do seguinte modo:
Assim estes indicadores são
45
CS =
%A + %U
%A + %U +% O + % N
CI = (
%U + %O
) X -1
%A + %U +% O + % N
Conforme as duas formulas acima são calculadas o coeficiente de
satisfação e o coeficiente de insatisfação, sendo que o –1 da formula de insatisfação
reforça o aspecto negativo que esta se medindo. Calculando os atributos limpeza,
simpatia e musica ao vivo obtêm o resultado a seguir.
Tabela 1: Coeficiente de Satisfação do Cliente para Atributos de um Restaurante
% Cs (Coeficiente de satisfação)
% Cs (Coeficiente de insatisfação)
Fonte: Tontini (2003)
Limpeza
Simpatia
Musica ao vivo
0,23
0,77
0,89
-0,98
-0,62
-0,51
Pode-se dizer que através da aplicação do modelo Kano de satisfação do
cliente, será possível conhecer melhor os principais departamentos de uma
empresa, o que facilita uma visão ampla. O modelo Kano visa testar as idéias
inovadoras, e ao mesmo tempo se agrega valores. O mesmo procura medir o grau
de satisfação que um atributo pode trazer a um produto ou serviço, e não o grau de
satisfação atual dos clientes com aquele atributo.
46
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo de metodologia de pesquisa, serão abordados conceitos,
técnicas de pesquisa, abordagens e meios de explanar determinados itens
propostos nos objetivos do trabalho.
Oliveira (1999, p.47), define metodologia como:
“[...] estudo, com critérios metodológicos, das relações existentes entre
causa e efeitos de um fenômeno qualquer, no qual o estudioso se propõe
a demonstrar a verdade dos fatos e suas aplicações práticas”.
Então, com a metodologia da pesquisa, será possível identificar no geral o
que acontece na constituição de alguns processos da organização em estudo.
3.1 TIPOS DE PESQUISA
Inicialmente serão desenvolvidos estudos para a realização da pesquisa
que, conforme Oliveira (1999), tem finalidade de criar vários entendimentos para se
revelar respostas às investigações e questionamentos existentes em toda forma de
conhecimento humano. A pesquisa envolve a sociedade num todo.
A pesquisa, em primeiro momento, será realizada com uso de uma
abordagem bibliográfica, que, segundo Richardson (1999), explica o problema a
partir de referências teóricas que se encontram publicadas em livros, artigos e outros
documentos. Desde modo, esta abordagem consiste, no levantamento e na análise
do que já foi produzido sobre o tema em estudo, o que posteriormente facilitará a
utilização de uma pesquisa de campo com abordagem qualitativa.
Quanto à pesquisa de campo, Oliveira (1999), define como sendo a
observação dos fatos como são ocorridos, gerando assim uma coleta de dados
acerca destes que irão passar por uma análise mais detalhada.
Oliveira (1999, p.117), refere-se ainda, quanto à utilização da abordagem
qualitativa:
“[...] Possuem a facilidade de poder descrever a complexidades de uma
determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas
variáveis,
compreender
e
classificar
processos
dinâmicos
experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo
47
de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo
[...]”.
Observando os conceitos citados anteriormente, pode-se escolher para o
levantamento dos dados, uma pesquisa de campo com abordagem qualitativa, por
possuírem procedimentos mais próximos aos objetivos a serem atingidos, sendo
que, a aplicação dos métodos qualitativos se torna aceitável, como uma forma
indicativa da relação causa e efeito do que se está pesquisando, pois será
necessário correlacionar os dados coletados como acontecem na prática com a
teoria, para se concluir os objetivos finais do estudo. Logo se utilizou de métodos de
pesquisa quantitativa com modelos estatísticos, analisando o evento com a
versatilidade numérica e suas operações. (BAUER e GASKELL, 2006)
Segundo Roesch (1999), a pesquisa quantitativa, ajuda a buscar
tendências como alterações de comportamento e expectativas, falando na sua
abrangência dentro das grandes organizações, busca identificar o interesse no caso
de se ter intenções de mudanças em sistemas ou programas.
A pesquisa com abordagem quantitativa [...] significa quantificar opiniões,
dados nas formas de coleta de informações, assim como também com
emprego de recursos e técnicas estatísticas desde as mais simples como
percentagem, média, moda, mediana e desvio padrão, até as de uso mais
complexo, como coeficiente de correlação, análise de regressão,
normalmente utilizando em defesas e teses. OLIVEIRA (1999 P.115).
Para Marconi e Lakatos (2006) a pesquisa coloca o pesquisador em
contato direto com o material referenciado, dito ou filmado sobre o estudo.
3.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa atua no mercado desde 1971, iniciou suas atividades na cidade
de Tubarão, Santa Catarina, e que a princípio seria apenas uma empresa
distribuidora de lubrificantes e equipamentos para postos de combustível.
Em 1979 a empresa decidiu inserir em sua linha de produtos a venda de
ferramentas e consumíveis industriais, a proposta da empresa foi bem aceita no
mercado, e a empresa decidiu apostar no seguimento comercial metal mecânico e
de ferramentaria, assumindo esse perfil até os dias atuais.
48
Em 1991, a empresa abriu uma filial em Criciúma, sul do estado de Santa
Catarina, com o intuito de melhor atender sua clientela.
Em 1996, a empresa sofreu uma cisão entre a Matriz em tubarão e sua
Filial de Criciúma, os sócios remanescentes da antiga filial de Criciúma decidiram
investir em qualidade de atendimento e diversificação de produtos, que hoje formam
uma linha com mais de 27 mil itens diferentes, a organização conta atualmente com
120 colaboradores diretos e participa de outras empresas, no ramo de assistência
técnica, implementos para indústria moveleira e hotelaria.
Missão da Delupo – Ser uma empresa que transmita a seus clientes, fornecedores e
colaboradores total confiança. Através desta conduta ocupar seu espaço no
mercado nacional como o maior e melhor fornecedor de soluções industriais.
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA
A população pode ser caracterizada conforme Oliveira (1999), como um
conjunto de unidades individuais com características comuns, compostos por
pessoas ou resultados de experimentos. Portanto a amostra, também de acordo com
o autor citado, é um subconjunto selecionado desta população.
Assim, observando estes conceitos, a pesquisa aplicada com os principais
clientes ativos da Delupo Ferragens, mostra uma abordagem de como os clientes
classificam os serviços prestados pela empresa Delupo.
Porém, segundo Barros e Lehfeld (2000), é preciso ter uma amostra
representativa para sancionar as conjeturas e resguardar a cientificidade do estudo.
De conformidade com a afirmação anterior, a pesquisa executada foi
avaliada por meio de amostragem, através de questionários, sendo que todas as
empresas possuem características comuns.
O número de clientes nos municípios de maior fluxo de vendas é de 755
clientes e foram entrevistados 122 clientes da empresa em estudo.
49
3.4 PLANO AMOSTRAL
População
População
Ativa
Amostra
Criciúma
350
56
Içara
100
16
Urussanga
80
13
Morro da Fumaça
75
12
Araranguá
85
14
Forquilhinha
65
11
Total de Entrevistas
755
122
QUADRO 1: Plano Amostral
FONTE: Dados da pesquisa
O número de clientes ativos nos municípios de maior fluxo de vendas é de
755 clientes, e foram entrevistados 122 clientes.
Segundo Barbetta (2003,p.06), com um erro amostral de 8,28%. Todos os
dados foram coletados por telefone no período de 20/04/2010 á 30/04/2010.
3.5 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados é definida por Barros e Lehfeld (2000, p.89), como “[...]
a fase da pesquisa em que se indaga e se obtêm dados da realidade da pela
aplicação de técnicas”.
O questionário foi elaborado com base em uma pesquisa qualitativa onde
foram entrevistados 10 clientes e destes atributos foi selecionado pela gerencia da
empresa 14 atributos para confecção do questionário final (anexo B) para a
realização da pesquisa quantitativa.
50
4 EXPERIÊNCIA DA PESQUISA
Neste capítulo será apresentado o resultado obtido através da pesquisa
realizada, seguida da tabulação das respostas, apresentando as situações que
necessitam de melhorias para a qualidade dos serviços prestados pela Delupo
Ferragens.
4.1 Apresentação e Análise dos Dados
Na tabela 2 estão descritas as cidades onde foram aplicadas as
pesquisas, sendo todas em clientes ativos, totalizando um número de 122
questionários.
TABELA: 2 Cidades dos clientes pesquisados
Alternativa
f
%
Criciúma
56
45,90
Içara
16
13,11
Urussanga
13
10,66
Forquilhinha
11
9,02
Araranguá
14
11,48
Morro da Fumaça
12
9,84
Total
122
100,00
Fonte: Dados da pesquisa
%
C ric iúma
Iç ara
Urus s anga
F orquilhinha
A raranguá
Morro da F umaç a
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
FIGURA 10: Cidades dos clientes entrevistados
FONTE: Dados da pesquisa
A empresa em estudo possui uma clientela diversificada em cidades do
estado de SC, mas as cidades onde há maior fluxo de venda é nas cidades citadas
no gráfico acima. A maioria dos clientes entrevistados pertencem a cidade de
51
Criciúma com (45,90%), até por que a empresa em estudo é localizada na mesma
cidade, assim em seguida aparecem as cidades vizinhas, onde também há grande
comercialização,Içara
apresenta
(13,11%),
Urussanga
(10,66%),
Forquilinha
(9,02%), Araranguá (11,48%) e Morro da Fumaça (9,84%).
Em seguida foi verificado o volume médio mensal de compra dos clientes
ativos onde assim obtemos o seguinte resultado.
TABELA 3: Volume de compras mensal.
Alternativa
f
Até R$ 5.000,00
79
R$ 5.000,00 á 10.000,00
33
R$ 10.000,00 á 20.000,00
9
R$ 20.000,00 á 50.000,00
0
Acima de R$ 50.000,00
1
Total
122
Fonte: Dados da pesquisa
%
64,75
27,05
7,38
0,00
0,82
100
Volume de C ompras
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
A té R $
5.000,00
R $ 5.000,00 á R $ 10.000,00 á R $ 20.000,00 á A c ima de R $
10.000,00
20.000,00
50.000,00
50.000,00
FIGURA 11: Volume de compras
FONTE: Dados da pesquisa
O volume de compras apresentado indica que 64,75% dos clientes
entrevistados efetuam compras que atingem o valor de até R$:5.000,00,
considerando que foram entrevistas muitas microempresas. Em seguida temos
27,05% com o volume de compras de R$:5.000,00 á R$:10.000,00, com o
percentual de 7,38% obteve-se clientes com volume de compra mensal de
R$:10.000,00 á R$:20.000,00, não obteve-se clientes com para o volume de
compras de R$:20.000,00 á R$:50.000,00 e ainda 0,82% com volume mensal acima
de R$:50.000,00
52
Foi perguntado, qual loja de ferragens, ferramentas e equipamentos que
você mais compra?
TABELA 4: Loja de ferragens
Alternativa
Delupo
Minasdrill
Osten
F.G.
Rocril
Total
FONTE: Dados da pesquisa
f
79
18
8
13
4
122
%
64,75
14,75
6,56
10,66
3,28
100,00
L oja de F errag ens
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Delupo
Minas drill
O s ten
F .G .
R oc ril
FIGURA 12: Loja de ferragens
FONTE: Dados da pesquisa
A loja de ferramentas e ferragens mais procurada na região foi a Delupo
Ferragens com 64,75%, sendo que a menos procurada obteve um resultado de
3,28%. Este número da empresa em estudo pode ser melhorado, uma vez que
foram pesquisados 122 clientes da Delupo e que 35,25% (somatória dos percentuais
dos concorrentes) citaram que não compram da Delupo Ferragens.
Foi mensurado o grau de satisfação dos clientes em relação a quatorze
atributos da Delupo Ferragens e avaliado também o grau de satisfação em relação
ao seu desempenho geral.
O desempenho geral foi mensurado utilizando-se de uma escala de Likert
que varia de Insatisfeito, Neutro, Parcialmente satisfeito e Muito satisfeito.
53
TABELA:5 Atributos pesquisados
Cód
Atributos
AT01 Credibilidade dos profissionais da Delupo transmitem credibilidade.
AT02 O vendedor da Delupo apresenta-se adequadamente.
AT03 Para você a Delupo é sinônimo de qualidade.
AT04 A simpatia do atendimento do vendedor Delupo
AT05 A Delupo cumpre com o prometido.
AT06 Facilidade em fazer contato com vendedor Delupo.
AT07 O atendimento e/ou soluções de sua consulta com o vendedor da Delupo
AT08 O vendedor demonstra conhecimento dos produtos.
AT09 A freqüência de visita do vendedor
AT10 Freqüência de visitas do gerente comercial da Delupo.
AT11 A qualidade dos produtos da Delupo.
AT12 Diversidade (Mix) de produtos.
AT13 O prazo de entrega dos produtos.
AT14 Política de preços (mudança de preço, diferenciação, prazo de pagamento)
GER
Desempenho geral da Delupo Ferragens
FONTE: Dados da pesquisa
Os atributos de melhor desempenho são: AT14 (Política de preços) AT11
(Qualidade dos produtos) e AT01 (Credibilidade dos profissionais da Delupo), e os
de menos desempenho são: AT06 (Facilidade em fazer contato com o vendedor
Delupo), AT10 (Freqüência de visitas do gerente comercial da Delupo), e AT02 (O
vendedor da Delupo apresenta-se adequadamente).
Nas próximas páginas serão apresentados a dispersão da qualidade de
cada atributo.
Entretanto, segundo Kotler (2000) não basta satisfazer o cliente, é
necessário encantá-lo. Logo será evidenciado o percentual de clientes que dizem
estar “muito satisfeito”, pois representam a taxa de clientes encantados ou mais do
que meramente satisfeito, e será evidenciado o percentual de cientes que não
tiveram suas expectativas atendidas, e que não estão completamente satisfeitos.
54
TABELA: 6 Desempenho do Atributo Credibilidade
Alternativa
f
%
Insatisfeito
0
0,00
Neutro
4
3,28
Parcialmente Satisfeito
23
18,85
Satisfeito
61
50,00
Muito Satisfeito
34
27,87
Total
122 100,00
FONTE: Dados da pesquisa
AT 01 - C redibilidade
70
60
50
40
30
20
10
0
Ins atis feito
Neutro
P arc ialmente
S atis feito
S atis feito
Muito
S atis feito
FIGURA 13: Credibilidade
FONTE: Dados da pesquisa
No atributo credibilidade 50% dos clientes entrevistados estão satisfeitos
em relação á credibilidade apresentada pela empresa Delupo, 27,87% dos clientes
estão muito satisfeitos e 18,85% estão parcialmente satisfeitos. Entretanto 3,28%
estão neutros em relação a este atributo.
55
Foi avaliado em relação a apresentação do vendedor perante a clientela.
TABELA: 7 Apresentação do Vendedor
Alternativa
f
%
Insatisfeito
1
0,82
Neutro
2
1,64
Parcialmente Satisfeito
13
10,66
Satisfeito
79
64,75
Muito Satisfeito
27
22,13
Total
122 100,00
FONTE: Dados da pesquisa
AT 02- Apres entaç ão do Vendedor
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Ins atis feito
Neutro
P arc ialmente
S atis feito
S atis feito
Muito
S atis feito
FIGURA 14: Apresentação do vendedor
FONTE: Dados da pesquisa
A apresentação do vendedor obteve um percentual de 64,75% dos
clientes satisfeitos quanto a postura do mesmo, seguido do percentual 22,13% que
estão satisfeitos, porém ainda 13,12% encontram-se (insatisfeitos, neutro,
parcialmente satisfeitos), o que requer uma melhor apresentação frente ao cliente.
56
Foi avaliado quanto a qualidade dos serviços prestados pela Delupo
Ferragens.
TABELA: 8 Qualidade dos serviços
Alternativa
f
Insatisfeito
4
Neutro
3
Parcialmente Satisfeito
38
Satisfeito
31
Muito Satisfeito
46
Total
122
FONTE: Dados da pesquisa
%
3,28
2,46
31,15
25,41
37,70
100,00
AT 03- Qualidade dos s erviç os
40,00
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Ins atis feito
Neutro
P arcialmente
S atis feito
S atis feito
Muito
S atis feito
FIGURA 15: Qualidade dos serviços
FONTE: Dados da pesquisa
Neste quesito qualidade dos serviços o cliente encontra-se muito satisfeito
com 37,70%
apresentando o maior nível quanto a qualidade apresentada pela
empresa em estudo, já 31,15% está parcialmente satisfeito quanto a qualidade dos
produtos ou serviços prestados pela mesma, onde a soma de clientes insatisfeitos e
neutros dar-se um percentual de 5,74%, o que indica que podem ser aprimoradas,
com capacitação dos envolvidos na instituição.
57
Delupo.
Foi mensurado quanto a simpatia apresentada pelos vendedores da
TABELA: 9 Simpatia do vendedor
Alternativa
f
Insatisfeito
0
Neutro
2
Parcialmente Satisfeito
13
Satisfeito
53
Muito Satisfeito
54
Total
122
FONTE: Dados da pesquisa
%
0,00
1,64
10,66
43,44
44,26
100,00
AT 04- S impatia do Vendedor
50,00
45,00
40,00
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Ins atis feito
Neutro
P arc ialmente
S atis feito
S atis feito
Muito
S atis feito
FIGURA 16: Simpatia do vendedor
FONTE: Dados da pesquisa
A simpatia do vendedor apresenta um nível elevado á satisfação com um
percentual de 44,26% (muito satisfeito) seguido de 43,44% (satisfeito), não se tem
resultado negativo que representam insatisfação.
58
Foi mensurado quanto ao comprometimento, com os clientes pesquisados.
TABELA: 10 Cumpre com o prometido
Alternativa
f
Insatisfeito
11
Neutro
4
Parcialmente Satisfeito
59
Satisfeito
43
Muito Satisfeito
5
Total
122
FONTE: Dados da pesquisa
%
9,02
3,28
48,36
35,25
4,10
100,00
AT 05- C umpre c om o prometido
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Ins atis feito
Neutro
P arc ialmente
S atis feito
S atis feito
Muito
S atis feito
FIGURA 17: Cumpre com o prometido
FONTE: Dados da pesquisa
O comprometimento com o cliente dar-se em um percentual de 48,36% ,
onde os clientes encontram-se parcialmente satisfeitos, seguido do percentual
35,25% onde clientes estão satisfeitos, logo é apresentado 9,02% com um nível
considerável, onde os clientes estão insatisfeitos para este quesito, o que requer
melhorias para o comprometimento.
59
Foi avaliado quanto ao contato, ou facilidade de fazer contato com os
vendedores da instituição em estudo.
TABELA: 11 Facilidade em fazer contato
Alternativa
f
%
Insatisfeito
0
0,00
Neutro
3
2,46
Parcialmente Satisfeito
32
26,23
Satisfeito
76
62,30
Muito Satisfeito
11
9,02
Total
122 100,00
FONTE: Dados da pesquisa
AT 06- F ac ilidade em F az er C ontato
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Ins atis feito
Neutro
P arc ialmente
S atis feito
S atis feito
Muito
S atis feito
FIGURA 18: Facilidade em fazer contato
FONTE: Dados da pesquisa
A facilidade em fazer contato com a Delupo apresentou como satisfeito
62,30% sendo o maior nível em relação a facilidade em fazer contato. Logo obtevese 26,23% que se encontram em nível de parcialmente satisfeitos para este quesito,
nota-se que se faz necessário uma melhora pois o nível (muito satisfeito) encontrase com o percentual baixo.
60
Foi analisado quanto ao atendimento fornecido pela Delupo Ferragens,
bem como as soluções para os problemas apresentados pelos clientes.
TABELA:12 Atendimento
Alternativa
Insatisfeito
Neutro
Parcialmente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
Total
FONTE: Dados da pesquisa
f
0
3
12
66
41
122
%
0,00
2,46
9,84
54,10
33,61
100,00
AT 07- Atendimento
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Ins atis feito
Neutro
P arc ialmente
S atis feito
S atis feito
Muito
S atis feito
FIGURA 19: Atendimento
FONTE: Dados da pesquisa
O atributo atendimento na visão dos clientes da Delupo, apresenta-se
satisfatório para 54,10%, seguido de muito satisfeito com 33,61%, solicitando de
incrementos nesse atributo para que os clientes possam ter suas expectativas
supridas quanto ao atendimento fornecido pela instituição.
61
Foi questionado quanto ao conhecimento dos produtos pertencentes na
loja, sendo esta uma pergunta importante, pois a loja comercializada mais de 30 mil
itens.
TABELA: 13 Conhecimento dos produtos
Alternativa
f
%
Insatisfeito
1
0,82
Neutro
1
0,82
Parcialmente Satisfeito
17
13,93
Satisfeito
66
54,10
Muito Satisfeito
37
30,33
Total
122 100,00
FONTE: Dados da pesquisa
AT 08- C onhec imento dos P rodutos
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Ins atis feito
Neutro
P arc ialmente
S atis feito
S atis feito
Muito
S atis feito
FIGURA 20: Conhecimento dos produtos
FONTE: Dados da pesquisa
Em relação ao atributo Conhecimento dos produtos, apresentou quanto
satisfeito um percentual de 54,10%, seguido de muito satisfeito com 30,33%, mas
ainda é necessário incrementos neste atributo, onde há um percentual considerável
de 13,93% (parcialmente satisfeito) precisando de melhorias para este atributo.
62
Foi questionado quanto a presença, ou freqüência em que o vendedor
visita seu cliente.
TABELA: 14 Visita do vendedor
Alternativa
f
Insatisfeito
30
Neutro
17
Parcialmente Satisfeito
47
Satisfeito
21
Muito Satisfeito
7
Total
122
FONTE: Dados da pesquisa
%
24,59
13,93
38,52
17,21
5,74
100,00
AT 09- Vis ita do Vendedor
45,00
40,00
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Ins atis feito
Neutro
P arc ialmente
S atis feito
S atis feito
Muito
S atis feito
FIGURA 21: Visita do Vendedor
FONTE: Dados da pesquisa
O atributo visita do vendedor da Delupo, apresenta um percentual
preocupante para a instituição em relação á freqüência de visitas do vendedor, onde
38,52% apresentam-se parcialmente satisfeitos, seguido de 24,59% insatisfeitos,
observa-se que o percentual para a satisfação ficou abaixo.
63
Foi mensurado quanto a presença, ou freqüência em que o gerente
comercial visita seu cliente.
TABELA: 15 Visita do gerente
Alternativa
Insatisfeito
Neutro
Parcialmente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
Total
FONTE: Dados da pesquisa
f
32
39
28
22
1
122
%
26,23
31,97
22,95
18,03
0,82
100,00
AT 10- Vis ita do G erente
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Ins atis feito
Neutro
P arc ialmente
S atis feito
S atis feito
Muito
S atis feito
FIGURA 22: Visita do gerente
FONTE: Dados da pesquisa
O atributo visita do gerente comercial da Delupo, apresenta um percentual
preocupante para a instituição em relação á freqüência de visitas do gerente, onde
26,23% apresentam-se insatisfeitos, seguido de 22,95% parcialmente satisfeito, o
percentual Neutro foi o de maior índice com 31,97%.
64
Foi questionado quanto a qualidade dos produtos fornecidos pela Delupo
Ferragens.
TABELA: 16 Qualidade dos produtos
Alternativa
f
Insatisfeito
0
Neutro
4
Parcialmente Satisfeito
8
Satisfeito
50
Muito Satisfeito
60
Total
122
FONTE: Dados da pesquisa
%
0,00
3,28
6,56
40,98
49,18
100,00
AT 11- Qualidade dos P rodutos
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Ins atis feito
Neutro
P arc ialmente
S atis feito
S atis feito
Muito
S atis feito
FIGURA 23: Qualidade dos produtos
FONTE: Dados da pesquisa
A qualidade dos produtos fornecidos pela Delupo Ferragens, obteve-se
49,18% está muito satisfeito, 40,98% está satisfeito, não apresentando resultado
negativo para este atributo, mas ainda requer melhorias, aprimoramento para este
quesito.
65
Foi questionado quanto o diversidade de produtos que a empresa possui.
TABELA: 17 Mix de produtos
Alternativa
f
Insatisfeito
0
Neutro
1
Parcialmente Satisfeito
4
Satisfeito
39
Muito Satisfeito
78
Total
122
FONTE: Dados da pesquisa
%
0,00
0,82
3,28
31,97
63,93
100,00
AT 12- Mix de P rodutos
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Ins atis feito
Neutro
P arc ialmente
S atis feito
S atis feito
Muito
S atis feito
FIGURA 24: Mix de produtos
FONTE: Dados da pesquisa
O atributo Mix de produtos, apresentou com um percentual de 63,93%
encantado,ou seja, muito satisfeito, seguido de satisfeito com 31,97%, logo obtevese 3,28% para parcialmente satisfeito, não obtendo percentual para insatisfatório
neste atributo.
66
Foi questionado quanto o prazo de entrega dos produtos, se está ou não
atendendo o prazo correto.
TABELA: 18 Prazo de entrega
Alternativa
Insatisfeito
Neutro
Parcialmente Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
Total
FONTE: Dados da pesquisa
f
9
2
59
47
5
122
%
7,38
1,64
48,36
38,52
4,10
100,00
AT 13-P raz o de entreg a
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Ins atis feito
Neutro
P arc ialmente
S atis feito
S atis feito
Muito
S atis feito
FIGURA 25: Prazo de entrega
FONTE: Dados da pesquisa
O prazo de entrega dos produtos,48,38% se encontram parcialmente
satisfeitos neste quesito, isso significa que os produtos adquiridos não estão sendo
entregues geralmente no prazo estipulado pelo cliente, no entanto pode ser sugerida
uma atenção em especial para este atributo, no sentido de buscar melhores níveis
de satisfação, 38,52% este atributo encontra-se satisfatório, e com 7,38% este
atributo encontra-se insatisfatório.
67
Foi abordado quanto a política de preços praticados pela Delupo
Ferragens.
TABELA: 19 Política de preços
Alternativa
f
Insatisfeito
11
Neutro
3
Parcialmente Satisfeito
28
Satisfeito
69
Muito Satisfeito
11
Total
122
FONTE: Dados da pesquisa
%
9,02
2,46
22,95
56,56
9,02
100,00
AT 14-P olític a de P reç os
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Ins atis feito
Neutro
P arc ialmente
S atis feito
S atis feito
Muito
S atis feito
FIGURA 26: Política de preços
FONTE: Dados da pesquisa
A política de preços da Delupo Ferragens está satisfatória para 56,56%
dos clientes ativos, mas ainda pode se observar que 9,02% está insatisfeitos quanto
aos preços aplicados pela Delupo Ferragens, no entanto, é necessário avaliar
melhor a tabela de preços aplicada.
68
Foi avaliado o desempenho geral da loja com maior potencial em
ferragens e ferramentas do Sul Catarinense.
TABELA: 20 Desempenho geral
Alternativa
f
Insatisfeito
4
Neutro
3
Parcialmente Satisfeito
31
Satisfeito
56
Muito Satisfeito
28
Total
122
FONTE: Dados da pesquisa
%
3,28
2,46
25,41
45,90
22,95
100,00
AT 15-D es empenho G eral
50,00
45,00
40,00
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Ins atis feito
Neutro
P arc ialmente
S atis feito
S atis feito
Muito
S atis feito
FIGURA 27: Desempenho geral
FONTE: Dados da pesquisa
Com a analise dos dados tabulados, no quesito desempenho geral, podese dizer que a Delupo Ferragens possui uma grande clientela satisfeita com os
serviços prestados pela empresa, existe um percentual baixo quanto ao
descontentamento, no entanto o desempenho geral da Delupo Ferragens encontrase em nível satisfatório. Se faz necessário ressaltar que também precisa de
melhorias para alcançar um satisfação geral com médias mais elevadas.
69
Na pesquisa foi questionado aos entrevistados sobre que nota daria a
empresa em estudo, sendo avaliada de 0 á 10:
TABELA: 21
Nota de 0 a 10
Alternativa
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
6,0
6,5
7,0
7,5
8,0
8,5
9,0
9,5
10,0
Total
Fonte: Dados da pesquisa
f
0
0
0
0
0
0
3
0
8
0
8
0
15
5
30
10
28
3
12
122
%
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2,46
0,00
6,56
0,00
6,56
0,00
12,30
4,10
24,59
8,20
22,95
2,46
9,84
100,00
Nota de 0 a 10
30,00
25,00
20,00
15,00
36%
10,00
64%
5,00
0,00
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5 9,0 9,5 10,0
FIGURA 28: Nota de o a 10
FONTE: Dados da pesquisa
Considerando como média ponderada de 7,93, onde 36% dos
entrevistados avaliaram a Delupo com nota inferior a média e 64% acima da média.
Recomenda-se futuras pesquisas com o grupo de clientes para verificar de que
forma pode se incrementar esta avaliação.
70
Foi questionado aos clientes, quais os atributos mais relevantes na
escolha de uma loja de ferragens.
TABELA: 22 Atributos mais relevantes na escolha de uma loja de ferragens
Cód.
Atributos
1º
2º
AT14
Política Preços
35
27
AT11
Qualidade Produtos
16
23
AT01
Credibilidade
22
12
AT13
Prazo de entrega
9
14
AT12
Mix de Produtos
13
11
AT05
Cumpre com o prometido
10
7
AT08
Conhecimento dos Produtos
6
7
AT07
Atendimento
6
6
AT04
Simpatia do vendedor
1
5
AT09
Visita do vendedor
1
3
AT03
Sinônimo de qualidade
0
4
AT06
Facilidade contato com vendedor
2
0
AT10
Visita do gerente
0
2
AT02
Apresentação vendedor
1
1
FONTE: Dados da pesquisa
3º
16
23
12
11
8
11
12
9
4
5
1
6
3
1
4º
13
6
13
10
7
8
14
13
7
9
8
1
7
6
PONT.
266
185
161
110
108
91
83
73
34
32
22
21
19
15
Tomado como exemplo o atributo 14 (política de preços), 35 clientes
considera o atributo mais importante, 27 clientes considera o atributo seguido mais
importante, 16 clientes o terceiro e 13 clientes considera o quarto atributo mais
importante.
Na seqüência, foi atribuído peso 4 ao número de avaliações em primeiro
lugar (35 x 4), peso 3 (27x3), peso 2 (16x2), e peso 1 (13x1). A somatória destes
pesos resultou em 266 pontos para o atributo AT14-Política de preços.
Após o cálculo da pontuação por atributo, foi colocado em ordem
decrescente por pontuação.
71
FIGURA 29: Atributos mais relevantes
FONTE: Dados da pesquisa
O atributo considerado mais importante pelos clientes é AT14-Política de
preços, seguido do AT11-Qualidade dos produtos, AT1-Credibilidade e os atributos
considerado menos importante foi AT03-Sinônimo de qualidade, logo do atributo
AT06-Facilidade em fazer contato com o vendedor da Delupo, seguido de AT10Visita do gerente comercial e AT02-Apresentação do vendedor.
72
Foi questionado aos clientes se pudessem deixariam de comprar na
Delupo Ferragens.
TABELA: 23 Intenção Recompra
Alternativa
f
Sim deixaria com
certeza
3
Deixaria
10
Talvez
22
Não Deixaria
55
Não deixaria com
certeza
32
Total
122
FONTE: Dados da pesquisa
%
2,46
8,20
18,03
45,08
26,23
100,00
Intenção Recompra
50,00
45,00
40,00
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Sim deixaria
com certeza
Deixaria
Talvez
Não Deixaria
Não deixaria
com certeza
FIGURA 30: Intenção de Recompra
FONTE: Dados da pesquisa
O grau de vulnerabilidade da Delupo Ferragens é de 28,69%,
considerando que 18,03% dos clientes Talvez deixariam de comprar, 8,20% dos
clientes Deixariam
e 2,46% Deixariam com certeza. A Delupo deve elaborar
estratégias de redução deste grau de vulnerabilidade pois se trata de um percentual
significativo.
73
MODELO KANO
Foi verificado a possível implementação de três novos atributos pela
Delupo Ferragens que são: Assistência técnica, Promoções mensais, Serviço de
moto-boy.
Para verificar se estas idéias são viáveis no mercado, foi utilizado o
questionário segundo o modelo Kano. (Anexo B), onde os clientes respondiam a
estas questões numa escala que varia de 1-Muito satisfeito, 2-Insatisfeito, 3-Neutro,
4-Levemente Insatisfeito e 5-Insatisfeito. A combinação da pergunta positiva com a
negativa classifica o atributo em N-Neutro, O- Obrigatório, A- Atrativo, UUnidimensional e onde Q- caso haja combinação das respostas seja questionáveis.
TABELA: 24 Tabela de classificação das exigências do cliente.
Atributos
Assistência Suporte
Técnico
Promoções
Motoboy
FONTE: Dados da pesquisa
N
O
A
U
Q
TOTAL
27
82
36
16
3
17
17
31
25
62
6
44
0
0
0
122
122
122
O atributo “Assistência suporte técnico” foi considerado N- Neutro por 27
clientes, O- Obrigatório por 16 clientes, A- Atrativo por 17 clientes, U- Unidimensional
por 62 clientes, e Q- onde não houve combinação das respostas questionáveis.
Logo, como as classificações são ambíguas, obteve-se:
O atributo “Moto-boy”, foi considerado N- Neutro por 36 clientes, OObrigatório por 17 clientes, A- Atrativo por 25 clientes, U- Unidimensional por 44
clientes, e Q- onde não houve combinação de respostas questionáveis.
O atributo “Promoções”, é considerado N- Neutro por 82 clientes, OObrigatório por 3 clientes, A- Atrativo por 31 clientes, U- Unidimensional por 6
clientes , e Q- onde não houve combinação de respostas questionáveis.
Por isso, foi calculado o %CS- percentual de satisfação e o %CI –
percentual de insatisfação.
74
TABELA: 25 Classificação Kano
ATRIBUTOS
%CS
AssistênciaSuporte
Técnico
64,75
Promoções
30,33
Motoboy
56,56
FONTE: Dados da pesquisa
%CI
CLASSIFICAÇÃO
KANO
63,93
7,38
50,00
U
A
U
CS =
%A + %U
%A + %U +% O + % N
CI =
%U + %O
%A + %U +% O + % N
O atributo “Assistência suporte técnico” é considerado Unidimensional,
pois se implementado, deixa 64,75% dos clientes muito satisfeitos e se não for
implementado, deixa 63,93% dos clientes insatisfeitos.
O atributo “Promoções”, é considerado Atrativo, por deixar 30,73% dos
clientes muito satisfeitos caso seja implementado mas não deixa um percentual
significativo de cliente insatisfeito apenas 7,38%.
O atributo “Moto-boy é considerado Unidimensional, pois se implementado deixa
56,56% dos clientes muito satisfeitos e se não for implementado, deixa 50% dos
clientes insatisfeitos.
Recomenda-se a Delupo Ferragens, implantar os atributos “Assistência
suporte técnico” e “Moto-boy”, pois são considerados Unidimensionais pelos clientes
e se possível implementar “Promoções” por ser considerado um Atrativo pelos
clientes, entretanto se não for implementado, não se obtém insatisfação significativa
aos clientes.
75
CONCLUSÃO
Neste capítulo são comentados os resultados da pesquisa, a luz dos
objetivos propostos, por meio da literatura utilizada, tornou-se possível compreender
a importância da verificação do grau de satisfação dos clientes em relação a
produtos e serviços fornecidos.
Deste modo primeiramente a discussão sobre consumidores satisfeitos
que tem potencial de divulgar e trazer novos clientes, pela indicação positiva quando
satisfeitos com os serviços ou produtos. De forma contraria mudarem para a
concorrência, isso traz uma necessidade emergencial de busca de vantagens
competitivas, por meio de excelência em produtos e serviços.
A satisfação ou mesmo o encantamento dos clientes, que levam a
fidelização, repetindo assim o consumo disseminado a outros potenciais clientes
aumentando o volume de serviços. Os níveis de satisfação ocorrem num processo
de expectativa do produto ou serviço, seguido da percepção e sentimento a respeito
do que foram experimentados.
O resultado da pesquisa, em relação aos atributos mais relevantes na
escolha de uma loja de ferragens, pode se afirmar que o AT14 “Política de preços”,
AT11 “Qualidade dos produtos” e o AT01 “Credibilidade” foram os classificados
como prioridade pelos clientes entrevistados. Logo os que não apresentam muita
influência no momento da escolha foram os atributos AT06 “Facilidade em fazer
contato com o vendedor”, AT10 “Visita do gerente comercial” e AT02 “Apresentação
do vendedor”.
A analise da empresa através de Índices de Berger Coeficientes de
satisfação e Coeficientes de Insatisfação, com classificação do método Kano,
obteve-se a classificação dos itens pesquisados considerados atributos Obrigatórios,
Unidimensionais, Neutros e Atrativos.
Como sugestões gerenciais, os considerados Obrigatórios devem atender
as expectativas dos usuários, aumentando seu desempenho não aumenta sua
satisfação, no entanto sua ausência gera insatisfação.
Os Unidimensionais, todos devem ser implementados procurando
aumentar bom desempenho, pois quanto melhor o desempenho maior a satisfação.
Os Atrativos podem ser implementados, quando atributos inovadores,
ainda não existentes, mas não necessariamente todos. Os já existentes sugerem-se
76
incrementos e melhoramentos, causam encantamento e podem ser utilizados como
diferencial competitivo.
Neutros podem ficar em segundo plano e não serem priorizados nem
implementados, pois sua ausência ou presença não gera nem satisfação nem
insatisfação.
Contudo segundo Juran e Gryna (1992) o melhoramento do desempenho
destes atributos, por meio de incrementos, influenciam na satisfação geral. Seguindo
as orientações para os atributos classificados segundo método Kano, é possível se
alcançar essas melhorias, elevando a satisfação em relação a cada atributo chegase ao aumento da satisfação com o desempenho geral da empresa Delupo.
A Delupo Ferragens teve como média ponderada de 7.93%, onde
sugerem-se futuramente novas pesquisas que norteiam as melhorias, com bases
nos conceitos utilizados, contemplando os objetivos de se ter ás sugestões para se
tomar medidas necessárias ao melhoramento proativo do desempenho dos produtos
ou serviços no caso aqui estudado, para oferecer o que os consumidores almejam
tendo como resposta a satisfação, encantamento, marketing positivo, novos
consumidores, e excelência em serviços.
77
REFERÊNCIAS
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Florianópolis Ed. UFSC, 2004.
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do cliente/ Irineu G.N Gianesi, Henrique Luiz Corrêa.- São Paulo: Atlas, 1996
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MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de
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78
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OLIVEIRA, Wilson José. Crm e &-business. – Florianópolis, 2000
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica: projetos de
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TONTINI, Gérson. Administração estratégica da qualidade: a chave para a
qualidade e a produtividade. Revista de Negócios, Blumenau, 1996.
79
APÊNDICE
80
UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE
QUESTIONÁRIO DE COLETA DE DADOS
Objetivo: Identificar os problemas que a Delupo Ferragens enfrenta, a fim de propor
melhorias á esta instituição de trabalho.
QUESTIONÁRIO ELABORADO PARA AVALIAR A QUALIDADE DOS
SERVIÇOS PRESTADOS POR UM ATACADO DE FERRAGENS LOCALIZADO
NA CIDADE DE CRICIÚMA-SC.
Nome do entrevistado:
1. EMPRESA:
2. CIDADE:
3. VOLUME DE COMPRA MENSAL EM LOJA DE FERRAGENS, FERRAMENTAS
E EQUIPAMENTOS.
a)
b)
c)
d)
e)
Até R$ 5.000,00
R$ 5.000,00 à R$ 10.000,00
R$ 10.000,00 à R$ 20.000,00
R$ 20.000,00 à R$ 50.000,00
Acima de R$ 50.000,00
4. QUAL A LOJA DE FERRAGENS, FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS QUE
VOCÊ MAIS COMPRA?
5. Qual o nível de satisfação em relação ao desempenho dos atributos da Delupo
ferragens?
AT1
AT2
AT3
AT4
AT5
AT6
AT7
AT8
Credibilidade dos
profissionais da
Delupo transmitem credibilidade.
O vendedor da Delupo apresenta-se
adequadamente.
Para você a Delupo é sinônimo de
qualidade.
A simpatia do atendimento do vendedor
Delupo
A Delupo cumpre com o prometido.
Insatisfeito Neutro
Insatisfeito Neutro
Insatisfeito Neutro
Insatisfeito Neutro
Insatisfeito Neutro
Facilidade em fazer contato com
Insatisfeito Neutro
vendedor Delupo.
O atendimento e/ou soluções de sua
Insatisfeito Neutro
consulta com o vendedor da Delupo
O vendedor demonstra conhecimento
Insatisfeito Neutro
dos produtos.
AT9
A freqüência de visita do vendedor
Insatisfeito Neutro
AT10
Frequencia de visitas
comercial da Delupo.
Insatisfeito Neutro
do
gerente
AT11 A qualidade dos produtos da Delupo.
Insatisfeito Neutro
AT12 Diversidade (Mix) de produtos.
Insatisfeito Neutro
AT13 O prazo de entrega dos produtos.
Insatisfeito Neutro
Parcialmente
satisfeito
Parcialmente
satisfeito
Parcialmente
satisfeito
Parcialmente
satisfeito
Parcialmente
satisfeito
Parcialmente
satisfeito
Parcialmente
satisfeito
Parcialmente
satisfeito
Parcialmente
satisfeito
Parcialmente
satisfeito
Parcialmente
satisfeito
Parcialmente
satisfeito
Parcialmente
satisfeito
Satisfeito
Satisfeito
Satisfeito
Satisfeito
Satisfeito
Satisfeito
Satisfeito
Satisfeito
Satisfeito
Satisfeito
Satisfeito
Satisfeito
Satisfeito
Muito
satisfeito
Muito
satisfeito
Muito
satisfeito
Muito
satisfeito
Muito
satisfeito
Muito
satisfeito
Muito
satisfeito
Muito
satisfeito
Muito
satisfeito
Muito
satisfeito
Muito
satisfeito
Muito
satisfeito
Muito
satisfeito
81
AT14
Política de preços (mudança de preço,
Insatisfeito Neutro
diferenciação, prazo de pagamento)
GER Desempenho geral da Delupo Ferragens Insatisfeito Neutro
Parcialmente
Muito
Satisfeito
satisfeito
satisfeito
Parcialmente
Muito
Satisfeito
satisfeito
satisfeito
6. Dê uma nota de 0 a 10 para a Delupo Ferragens
7. CITE OS QUATROS ATRIBUTOS MAIS RELEVANTES NA ESCOLHA DE UMA
LOJA DE FERRAGENS, FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS.
a)
b)
c)
d)
Atributos mais importante.
Segundo atributo mais importante
Terceiro atributo mais importante
Quarto atributo mais importante
8. Se pudesse, deixaria de comprar na Delupo Ferragens, Ferramentas e
equipamentos?
a)
b)
c)
d)
e)
Sim , deixaria com certeza;
Deixaria
Talvez
Não Deixaria
Não deixaria com certeza
82
9. Avaliação de atributos quanto a presença / ausência.
Como você se sente:
1- Muito satisfeito
2- Satisfeito
Se a Delupo tiver uma assistência, suporte técnico.
3- Neutro
4- Levemente insatisfeito
5- Insatisfeito
1- Muito satisfeito
2- Satisfeito
Se a Delupo não tiver uma assistência.
3- Neutro
4- Levemente insatisfeito
5- Insatisfeito
1- Muito satisfeito
2- Satisfeito
Se a Delupo divulgar as promoções mensais, se sente?
3- Neutro
4- Levemente insatisfeito
5- Insatisfeito
1- Muito satisfeito
2- Satisfeito
Se a Delupo não divulgar as promoções mensais.
3- Neutro
4- Levemente insatisfeito
5- Insatisfeito
1- Muito satisfeito
2- Satisfeito
Se a Delupo disponibilizar de um moto-boy para realizar as
3- Neutro
pequenas entregas, como você se sente?
4- Levemente insatisfeito
5- Insatisfeito
1- Muito satisfeito
2- Satisfeito
Se a Delupo não disponibilizar de um moto-boy para realizar
3- Neutro
as pequenas entregas?
4- Levemente insatisfeito
5- Insatisfeito
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