Capítulo 3
O Contexto Interno: Recursos,
Aptidões e Competências
Nucleares
Michael A. Hitt
R. Duane Ireland
Robert E. Hoskisson
©2003 Southwestern Publishing Company
1
Inputs estratégicos
O Processo de
Gestão
Estratégica
Capítulo 2
O Contexto
Externo
Desígnio e
Missão Estratégica
Capítulo 3
O Contexto
Interno
Strategy Implementation
Strategic Outcomes
Strategic Actions
Strategy Formulation
Chapter 5
Chapter 4
Competitive Rivalry
Business-Level
and Competitive
Strategy
Dynamics
Chapter 7
Acquisition and
Restructuring
Strategies
Chapter 8
International
Strategy
Chapter 6
CorporateLevel Strategy
Chapter 10
Corporate
Governance
Chapter 11
Organizational
Structure and
Controls
Chapter 9
Cooperative
Strategy
Chapter 12
Strategic
Leadership
Chapter 13
Strategic
Entrepreneurship
Strategic
Competitiveness
Above-Average
Returns
Feedback
2
Sustentabilidade da Vantagem
Competitiva

A sustentabilidade de uma vantagem
competitiva é função de:
– Taxa de obsolescência das competências
nucleares em consequência de alterações do
contexto
– A existência de substitutos para as
competências nucleares
– O grau de imitabilidade das competências
nucleares
3
Análise Externa e Interna
Sócio-cultural
Contexto
Industrial
Através do estudo do contexto
externo, as empresas
identificam o que poderão vir
a fazer
Oportunidades e Ameaças
Contexto
Concorrencial
Tecnológico
4
Análise Externa e Interna
Através do estudo do
contexto interno, as empresas
identificam o que podem
fazer
Recursos únicos,
aptidões e competências
nucleares
(vantagem competitiva
sustentada)
5
Os desafios da Análise Interna

Como gerir eficazmente as actuais
competências nucleares enquanto,
simultaneamente, se procuram desenvolver
novas competências?
 Como integrar conjuntos de recursos,
aptidões e competências nucleares no
sentido de criar e oferecer valor aos
clientes?
 Como aprender a mudar rapidamente?
6
Os 3 Factores Condicionantes da Gestão dos
Recursos, Aptidões e Competências Nucleares

Incerteza sobre as características do
contexto externo, da indústria, da
concorrência e das preferências dos
consumidores
 Complexidade das inter-relações e dos
nexos de causalidade que condicionam o
contexto e as percepções da empresa
 Conflitos Intra-Organizacionais entre os
decisores
7
Componentes da
Análise Interna
Competências
Nucleares
Descoberta de
Competências Nucleares
Competitividade
Vantagem
Competitiva
Aptidões
4 Critérios de
Vantagem
Competitiva
Recursos
• Tangíveis
• Intangíveis
•
•
•
•
Valiosas
Raras
Difíceis de imitar
Insubstituíveis
Análise da
Cadeia de
Valor
• “Outsourcing”
8
Descoberta de
Competências Nucleares
Recursos
• tangíveis
• intangíveis
A empresa tem de optimizar
os seus recursos (activos),
incluindo os humanos e o
valor da marca
Os recursos são inputs do
processo produtivo – activos
fixos, qualificação da mão-deobra, marcas, capacidade
financeira e qualidade de gestão
9
Descoberta de
Competências Nucleares
Recursos
• tangíveis
• intangíveis
Recursos tangíveis
• Financeiros
• Físicos
• Tecnológicos
• Organizacionais
Recursos intangíveis
• Recursos Humanos
• Inovação
• Reputação
10
Descoberta de
Competências Nucleares
Aptidões
As aptidões (competências) tornam-se importantes
quando trabalhadas em combinações únicas que
permitam a criação de competências nucleares geradoras
de valor e de vantagem competitiva
11
Descoberta de
Competências Nucleares
Competências
As competências representam o que a empresa faz e a sua
capacidade ou aptidão para integrar recursos por forma a
atingir os objectivos desejados
12
Descoberta de
Competências Nucleares
Competências
Nucleares
● As competências nucleares são recursos e aptidões que funcionam como
fonte de vantagem competitiva sobre os concorrentes
● As competências nucleares distinguem a postura competitiva da empresa
● A McKinsey recomenda o uso de três a quatro competências na
definição da matriz estratégica da empresa
13
Descoberta de Competências
Nucleares
4 Critérios
de Vantagem
Competitiva
•
•
•
•
Valiosa
Rara
Difícil de imitar
Insubstituível
Valiosa: Aptidões que ajudam a empresa a neutralizar
ameaças e a explorar oportunidades
14
Descoberta de
Competências Nucleares
4 Critérios de
Vantagem
Competitiva
•
•
•
•
Valiosa
Rara
Difícil de Imitar
Insustentável
Rara: Competências pouco comuns entre a concorrência
15
Descoberta de
Competências Nucleares
4 Critérios de
Vantagem
Competitiva
•
•
•
•
Valiosa
Rara
Difícil de Imitar
Insubstituível
Difícil de imitar: competências que a concorrência não
consegue recriar facilmente, devido a:
• Condições históricas inigualáveis
• Ambiguidade causal
• Complexidade social
16
Descoberta de
Competências
Nucleares
4 Critérios de
Vantagem
Competitiva
•
•
•
•
Valiosa
Rara
Difícil de Imitar
Insubstituível
Insubstituível: competência sem equivalente estratégico
• Invisível para a concorrência
• Conhecimento empresarial específico
• Relações de confiança entre os diferentes níveis hierárquicos na
empresa
17
Competência Nuclear = Aptidão Estratégica
Recursos
• Inputs do processo
produtivo
Competência
• Integração de um
conjunto coerente
de recursos
Competência nuclear
• Uma aptidão
estratégica
Sastisfaz o critério de
vantagem competitiva
sustentada?
Sim
Não
Competência
• Um recurso (ou equipa)
não-estratégico
18
Implicações no Desempenho
Consequências
Competitivas
Implicações no
Desempenho
Não Não Não Não
Desvantagem
Competitiva
Resultados abaixo
da média
Sim/
Sim Sim Sim Não
Equilíbrio
Competitivo
Resultados
médios
Sim/
Sim Sim Não Não
Vantagem
temporária
Resultados acima
da média
Sim Sim Sim Sim
Vantagem
Sustentável
Resultados bem
acima da média
19
Serviço
Marketing
Procurement
Inovação tecnológica
Gestão de RH
Infra-estruturas
Actividades de Suporte
A Cadeia
de Valor
Logística de Vendas
Operações
Logística de inputs
Actividades primárias
20
Serviço
Procurement
Inovação tecnológica
Gestão RH
Normalmente
acontece quando o
fornecedor é
especializado e
capaz de prover
partes do processo
de modo mais
eficiente
Infra-estruturas
Outsourcing é a
aquisição ao exterior
de uma parte da
cadeia de valor
Actividades de suporte
Outsourcing
Marketing & Vendas
Logística de vendas
Operações
Logística de inputs
21
Actividades primárias
Razões para o outsourcing

Apurar o enfoque do negócio
– Permite à empresa concentrar-se em áreas
estratégicas e deixar a terceiros a gestão de
detalhes operacionais

Possibilitar o acesso a competências de
classe mundial
– O recurso ao outsourcing especializado
permite o acesso às melhores competências
numa vasta gama de fases do processo
produtivo
22
Razões para o outsourcing (cont.)

Acelerar os benefícios da reengenharia
– Permite a obtenção rápida de benefícios
de re-engenharia externos
– Reduz as necessidades de investimento
e torna a empresa mais flexível,
dinâmica e capaz de se adaptar às
rápidas mutações do mercado
23
Razões para o outsourcing (cont.)

Recursos livres para outros propósitos
– Permite à empresa redireccionar os seus
esforços, das actividades acessórias para
aquelas que contribuem directamente para a
percepção de valor.
24
Outsourcing



Mais valor
– A terciarização deve somente ser assegurada por
empresas que possuam uma competência
distintiva na fase relevante do processo produtivo
Avaliação de recursos e competências
– Não se devem terciarizar as actividades onde a
própria empresa está em condições de criar e
capturar valor
Ameaças do contexto externo
– Não se devem terciarizar as actividades que
sirvam para neutralizar as ameaças da
concorrência
25
Outsourcing

Funções estratégicas
– Não se devem terciarizar as funções
relacionadas com os factores críticos de
sucesso

Base de conhecimento empresarial
– Não se devem terciarizar as actividades que
estimulem o desenvolvimento por terceiros de
novas competências
26
Competências nucleares: precauções e recomendações

Nunca se dê como adquirido que as
competências nucleares continuarão a ser
fonte de vantagem competitiva
 Todas as competências nucleares se
podem transformar em factores nucleares
de rigidez
 Os factores estruturais de rigidez já foram,
no passado, competências nucleares e,
hoje, geram inércia e inibem a inovação
27