Strategic Inputs
The Strategic
Management
Process
Chapter 2
The External
Environment
Strategic Intent
Strategic Mission
Chapter 3
The Internal
Environment
Strategy Implementation
Strategic Outcomes
Strategic Actions
Strategy Formulation
Chapter 5
Chapter 4
Competitive Rivalry
Business-Level
and Competitive
Strategy
Dynamics
Chapter 7
Acquisition and
Restructuring
Strategies
Chapter 8
International
Strategy
Chapter 6
CorporateLevel Strategy
Chapter 10
Corporate
Governance
Chapter 11
Organizational
Structure and
Controls
Chapter 9
Cooperative
Strategy
Chapter 12
Strategic
Leadership
Chapter 13
Strategic
Entrepreneurship
Strategic
Competitiveness
Above-Average
Returns
Feedback
1
Análise Externa e Interna
Através do estudo do
contexto interno, as empresas
identificam o que podem
fazer
Recursos únicos,
aptidões e competências
nucleares
(vantagem competitiva
sustentada)
2
Os 3 Factores Condicionantes da Gestão dos
Recursos, Aptidões e Competências Nucleares
 Incerteza sobre as características do
contexto externo, da indústria, da
concorrência e das preferências dos
consumidores
 Complexidade das inter-relações e
dos nexos de causalidade que
condicionam o contexto e as percepções
da empresa
 Conflitos Intra-Organizacionais
entre os decisores
3
Componentes da
Análise Interna
Competências
Nucleares
Descoberta de
Competências Nucleares
Competitividade
Vantagem
Competitiva
Aptidões
4 Critérios de
Vantagem
Competitiva
Recursos
• Tangíveis
• Intangíveis
•
•
•
•
Valiosas
Raras
Difíceis de imitar
Insubstituíveis
Análise da
Cadeia de
Valor
• “Outsourcing”
4
Descoberta de
Competências Nucleares
Recursos
• Tangíveis
• Intangíveis
A empresa tem de optimizar
os seus recursos (activos),
incluindo os humanos e o
valor da marca
Os recursos são inputs do
processo produtivo – activos
fixos, qualificação da mão-deobra, marcas, capacidade
financeira e qualidade de gestão
5
Descoberta de
Competências Nucleares
Aptidões
As aptidões (competências) tornam-se importantes
quando trabalhadas em combinações únicas que
permitam a criação de competências nucleares geradoras
de valor e de vantagem competitiva
6
Descoberta de
Competências Nucleares
Competências
As competências representam o que a empresa faz e a sua
capacidade ou aptidão para integrar recursos por forma a
atingir os objectivos desejados
7
Descoberta de
Competências Nucleares
Competências
Nucleares
As competências nucleares são recursos e aptidões que
funcionam como fonte de vantagem competitiva sobre os
concorrentes
As competências nucleares distinguem a postura competitiva
da empresa
A McKinsey recomenda o uso de três a quatro competências
na definição da matriz estratégica da empresa
8
Competência Nuclear = Aptidão
Estratégica
Recursos
• Inputs do processo
produtivo
Competência
• Integração de um
conjunto coerente
de recursos
Competência nuclear
• Uma aptidão
estratégica
Sastisfaz o critério de
vantagem competitiva
sustentada?
Sim
Não
Competência
• Um recurso (ou equipa)
não-estratégico
9
Implicações no Desempenho
Consequências
Competitivas
Implicações no
Desempenho
Não Não Não Não
Desvantagem
Competitiva
Resultados abaixo
da média
Sim/
Sim Sim Sim Não
Equilíbrio
Competitivo
Resultados
médios
Sim/
Sim Sim Não Não
Vantagem
temporária
Resultados acima
da média
Sim Sim Sim Sim
Vantagem
Sustentável
Resultados bem
acima da média
10
Serviço
Marketing
Procurement
Inovação tecnológica
Gestão de RH
Infra-estruturas
Actividades de Suporte
A Cadeia
De Valor
Logística de Vendas
Operações
Logística de inputs
Actividades primárias
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Serviço
Procurement
Inovação tecnológica
Gestão RH
Normalmente
acontece quando o
fornecedor é
especializado e
capaz de prover
partes do processo
de modo mais
eficiente
Infra-estruturas
Outsourcing é a
aquisição ao exterior
de uma parte da
cadeia de valor
Actividades de suporte
Outsourcing
Marketing & Vendas
Logística de vendas
Operações
Logística de inputs
12
Actividades primárias
Razões para o outsourcing

Apurar o enfoque do negócio
– Permite à empresa concentrar-se em áreas
estratégicas e deixar a terceiros a gestão de
detalhes operacionais

Possibilitar o acesso a competências de
classe mundial
– O recurso ao outsourcing especializado
permite o acesso às melhores competências
numa vasta gama de fases do processo
produtivo
13
Razões para o outsourcing

Acelerar os benefícios da reengenharia
– Permite a obtenção rápida de benefícios
de re-engenharia externos
– Reduz as necessidades de investimento
e torna a empresa mais flexível,
dinâmica e capaz de se adaptar às
rápidas mutações do mercado
14
Razões para o outsourcing

Recursos livres para outros propósitos
– Permite à empresa redireccionar os seus
esforços, das actividades acessórias àquelas
que contribuem directamente para a
percepção de valor.
15
Outsourcing

Mais valor
– A terciarização deve somente ser assegurada
por empresas que possuam uma competência
distintiva na fase relevante do processo
produtivo

Avaliação de recursos e competências
– Não se devem terciarizar as actividades onde a
própria empresa está em condições de criar e
capturar valor

Ameaças do contexto externo
– Não se devem terciarizar as actividades que
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possam ser usadas para neutralizar as ameaças
Outsourcing

Funções estratégicas
– Não se devem terciarizar as funções
relacionadas com os factores críticos de
sucesso

Base de conhecimento empresarial
– Não se devem terciarizar as actividades que
estimulem o desenvolvimento por terceiros de
novas competências
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Competências nucleares:
precauções e recomendações

Nunca se dê como adquirido que as
competências nucleares continuarão a ser
fonte de vantagem competitiva
 Todas as competências nucleares se
podem transformar em factores nucleares
de rigidez
 Os factores estruturais de rigidez já foram,
no passado, competências nucleares e,
hoje, geram inércia e inibem a inovação
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