Abordagem Comportamental
Desenvolvimento Organizacional (DO)
Administração por Objetivos (APO)
Prof. Gustavo Costa
UFRRJ – Jun/06
Abordagem Comportamental
Definições
Teoria Comportamental
(CHIAVENATO, 2003)
Enfoque Comportamental
(MAXIMIANO, 2002)
Behaviorismo
(PRESTES MOTTA, 1998)
Teorias da Motivação e Liderança
(MOTTA & VASCONCELOS, 2002)
Teoria Neoclássica
(CHIAVENATO, 2003)
Behaviorismo
(PRESTES MOTTA, 1998)
Enfoque explicativo
Sociologia da burocracia
Comportamento administrativo e processos
organizacionais de origem individual, grupal
e formal.
Duas formas de se encarar a autoridade
Fenômeno legal
Fenômeno psicológico
Organização como um sistema cooperativo
racional
≠ Diferente da corrente
behaviorista da Psicologia
B.F. Skinner
 Mecânica newtoniana
 Fórmulas estímulo-resposta
 Estática, natureza constante
 Reforço positivo e negativo
Behavioristas da TO
Análise das decisões e dos limites da racionalidade
Qualificações
Hábitos
Valores
Conhecimento
Novo padrão de teoria e pesquisa
Atitude analítica e experimental
LEWIN, LIPPIT & WHITE (1939) Patterns of agressive behavior in
experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10:271-299
Estudo que analisou as reações dos subordinados às
lideranças autocrática e democrática em três climas sociais
diferentes.
Grandes figuras
Herbert Simon (1916-2001)
Organização como um sistema
planejado de esforço cooperativo
Theories of Decision-Making in Economics and Behaioral Science (1959),
Chester Barnard (1886-1961)
Destaca a tomada de decisões como centro da
administração. Autor de The functions of the executive
(1938) e Organization and Management (1937).
Rensis Likert
(1903-81)
Elliot Jaques
(1917~2003)
Democracia
industrial
Chris Argyris
Sistemas e estilos
gerenciais
(1923~)
Aprendizagem
organizacional
Douglas McGregor
(1906-64)
Teorias X e Y
Abraham Maslow
(1908-1970)
A theory of humam motivation, 1943.
N. auto-realização
N. estima
Necessidades
complexas
N. sociais
N. de segurança
N. fisiológicas
Necessidades simples
e fundamentais
lower-order needs
Frederick Herzberg
(1923-2000)
The motivation to work, 1966.
Fatores que caracterizam 1.844
eventos no trabalho que conduzem
à extrema INSATISFAÇÃO
Fatores que caracterizam 1.753
eventos no trabalho que conduzem
à extrema SATISFAÇÃO
Realização
Reconhecimento
O trabalho em si
Responsabilidade
Políticas e administração
da empresa
Supervisão
Relacionamento com o supervisor
Condições de trabalho
Progresso
Crescimento
Todos os fatores
que contribuem
para a insatisfação
com o trabalho
Salário
Relacionamento com os colegas
Vida pessoal
Relacionamento com os subordinados
Status
Segurança
50
40
30
20
31
69
Todos os fatores
que contribuem
para a satisfação
com o trabalho
Motivacionais 81
Higiênicos
19
80% 60 40 20 0 20 40 60 80%
Razão e porcentagem
10
0
10
Freqüência de porcentagem
20
30
40
50
Chris Argyris
(1923~)
Personality and Organization, 1957.
Continuum Maturidade/Imaturidade
Organização
Burocrática / Piramidal
Maturidade
 Passividade
Atividade
 Dependência
Independência
 Pouco
conhecimento
Conhecimento
integrado
 Interesses
superficiais
Interesses profundos e
fortes
 Perspectiva de
curto prazo
Perspectiva de longo
prazo
 Posição de
subordinação
Posição de igualdade
ou de superioridade
 Controle externo e falta
de auto-conhecimento
Auto-conhecimento e
auto-controle
Organização
Humanística / Democrática
Imaturidade
Rensis Likert
(1903-1981)
The Human Organization, 1967.
Sistema Autoritário Coercitivo:
• As decisões são impostas aos
subordinados
• A motivação é caracterizada pela
ameaça
• As responsabilidades são
extremamente centralizadas
• Há pouca ou nenhuma
comunicação e nenhum trabalho
em equipe
Sistema Consultivo:
• A liderança é exercida com
substancial confiança
• A motivação se dá pelas
recompensas e pelo envolvimento
• As pessoas se sentem
responsáveis pelo alcance dos
objetivos organizacionais
• Há comunicação vertical e
horizontal e moderado trabalho
em equipe
Sistema Autoritário Benevolente:
• Há um pouco de confiança na
liderança, mas esta é
condescendente
• A motivação se dá através das
recompensas
• As responsabilidades são mais
compartilhadas pelos níveis
gerenciais
• Há mais comunicação e relativo
trabalho em equipe
Sistema Participativo:
• Existe plena confiança entre
líderes e liderados
• A motivação = recompensas e
alcance dos objetivos estabelecidos
conjuntamente
• As pessoas sentem real
responsabilidade pelos objetivos
da organização
• Há muita comunicação e
significativo trabalho cooperativo
Autoritário
Coercitivo
Autoritário
Benevolente
Consultivo
Participativo
Douglas McGregor
(1906-1964)
The Human Side of Enterprise, 1960.
Teoria X Teoria Y
 As pessoas são preguiçosas e
indolentes;
 Tendem a evitar o trabalho;
 Evitam a responsabilidade para
se sentirem seguras;
 São ingênuas e sem iniciativa;
 São resistentes à mudanças;
 Devem ser persuadidas,
recompensadas, punidas,
coagidas e controladas;
 Às pessoas falta ambição;
 Estilo de Adm. duro e rigoroso
 As pessoas gostam do trabalho
que exercem e são esforçadas e
dedicadas;
 Consideram o trabalho como algo
natural a ser realizado e
prazeroso;
 São auto-controláveis e assumem
responsabilidades;
 São criativas e competentes;
 O trabalho é fonte de satisfação;
 Administrar é um processo de
criar oportunidades;
 Estilo de Adm. dinâmico e
democrático
 Empowerment
Estudos sobre liderança
e motivação
Warren Bennis
Estrutura + Comportamento
P.Blau & R. Scott
Inevitabilidade do conflito e da mudança
Edgard Schein
Cultura Organizacional
Richard Beckhard
Desenvolvimento Organizacional
Peter Drucker
Administração por objetivos
Estrutura  Comportamento
Lawrence & Lorsch
Chris Argyris
Aprendizagem Organizacional
Rensis Likert
Organização humanizada
Robert Blake
Grid Gerencial
Descongelamento
Kurt Lewin
e recongelamento
Katz & Kahn
Org. democrática
Michael Hammer
Peter Senge
Reengenharia
Organizações
que aprendem
Desenvolvimento Organizacional (D.O.)
Estudo do comportamento humano nas organizações
+
Técnicas
utilizáveis para
torná-las mais eficientes
“As técnicas da organização eficiente não podem desenvolver-se
se não progredir a teoria do comportamento humano na
organização”
Simon, Smithburg & Thompson (1956)
D.O.
Conceito
Mudança

Estabilidade 
(Prestes Motta, 1998)
Valorizada
Suspeita
Equilíbrio
dinâmico
Mudança
- condição para a sobrevivência das organizações;
- condição para o desenvolvimento econômico, social e político.
Mudança organizacional é um conjunto de
alterações na situação ou no ambiente de trabalho
de uma organização.
Ambiente técnico
Ambiente social
Ambiente cultural
D.O.
Conceito
(Stephen Robbins, 2002)
Uma série de intervenções de mudança planejada,
com base em valores humanísticos e democráticos,
que buscam melhorar a eficácia organizacional e o
bem-estar dos funcionários.
1.
Respeito pelas pessoas
2.
Confiança e apoio
3.
Equalização do poder
4.
Confrontação
5.
Participação
Valoriza o crescimento humano e organizacional, os
processos colaborativos e participativos e o espírito
investigativo. Conceitos como poder, autoridade, controle e
coerção gozam de pouca estima entre os agentes de
mudança do D.O.
O Ambiente
Existem mudanças que não advêm de
alterações iniciadas pela administração,
mas sim de um processo dialético que
ocorre nas organizações de forma
absolutamente natural, quer a
administração interfira ou não.
Heraclitus de Êfeso (535-475 a.C.)
“There is nothing permanent except change”
Richard Beckhard
Beckhard, R 1969 Organization Development: Strategies
and Models, Addison-Wesley, Reading, MA.
D.O.: “Esforço (1) planejado, (2) que abrange toda a
organização, (3) administrado do alto, (4) para
aumentar a eficiência e a saúde da organização através
de (5) intervenções nos ‘procedimentos’ da organização
e que utiliza os conhecimentos fornecidos pelas ciências
do comportamento”.
Diagnóstico da situação atual
Fórmula da mudança
Planejamento da estratégia para mudança
DxVxF>R
Educação
Consultoria e treinamento
Avaliação
D = Dissatisfaction
V = Vision
F = First Steps
R = Resistance to Change
Warren Bennis
D.O.:
Comportamental
Estratégia educacional adotada para trazer
à tona uma mudança organizacional planejada,
exigida pelas demandas às quais a organização
tenta responder, e que enfatiza o comportamento
baseado na experiência.
Estrutural
1. Aprimoramento das relações interpessoais;
2. Transformação nos valores, para que o fator
humano venha a ser considerado legítimo e digno
de atenção;
3. Aprimoramento do entendimento inter e
intragrupal no sentido de reduzir as tensões;
4. Desenvolvimento de uma equipe administrativa
mais eficiente
5. Desenvolvimento de melhores métodos de
resolução de conflitos
6. Substituição de sistemas mecânicos por orgânicos.
BENNIS, W. Organizational Development: its nature, origins and
prospects. Massachussets, Addison Wesley Publishing Company, 1969.
Paul Lawrence &
Jay Lorsch
D.O.
não é apenas uma estratégia educacional, mas
também uma intervenção nos aspectos estruturais da
organização, isto é, na divisão do trabalho, na rede de
comunicações etc., bem como na estratégia de transações
com o ambiente.
Alterações estruturais planejadas implicam
alterações comportamentais, mesmo que não
previstas.
Organização Organização
formal
informal
Administração por Objetivos (APO)
Peter Drucker (1909-2005)
Administração por objetivos, 1954
Meio de usar os objetivos para motivar as
pessoas, em vez de controlá-las.
Características:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos;
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo;
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais;
4. Ênfase na mensuração e no controle dos resultados;
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos resultados;
6. Participação atuante das gerências;
7. Apoio intensivo do Staff.
O Grid Gerencial
(Blake e Mouton, 1989)
Alta
9 1,9
Laissez-faire
9,9
Preocupação com
as pessoas
8
Comprometimento
e interdependência;
Confiança e respeito
7
6
5,5 Equilíbrio
5
4
3
2
Baixa 1 1,1
1
Baixa
Esforço mínimo
2
3
4
5
1,9
6
Preocupação com
a produção
7
8
9
Alta
Autoritário
O Modelo 3-D
(Reddin, 1971)
Relacionado Integrado
OR
Separado
Dedicado
Missionário Transigente
OT
Desertor
Autocrata
Promotor
Executivo
Burocrata
Autocrata
benevolente
Organizações Orgânicas
Organizações Mecânicas
Organizações Orgânicas
• Desempenho pessoal não é
favorecido;
• A organização informal e o
surgimento de problemas
imprevistos não são considerados;
• Sistemas de controle e autoridade
ultrapassados;
• Não há meios adequados para
resolução de conflitos entre níveis
hierárquicos e grupos funcionais;
• A comunicação é dificultada pelas
divisões hierárquicas;
• Predominam a suspeita e o medo;
• Não existe capacidade de
assimilação do influxo tecnológico;
• O homem transforma-se num ser
psicologicamente condicionado.
• Totalmente focada no desempenho
pessoal;
• A capacidade de resolução de
problemas, flexíbilidade, mudança,
adaptação e transição é valorizada;
• Sistemas de controle e autoridade
internalizados (moderno);
• O conflito é um elemento
importante na dinâmica
organizacional;
• A comunicação flui em diversas
direções;
• Predomina a confiança e o respeito;
• A organização absorve muitas
influências do ambiente;
• O condicionamento é sutil e
inconsciente.
Críticos
C. Wright Mills (1916-1962)
A imaginação sociológica, 1959
Critica a “psicologização” dos problemas
de relações industriais. Para ele o tipo de estudo behaviorista
é fruto da predominância das organizações burocráticas,
legitimando uma ordem social na qual uma elite
relativamente pequena detém o poder.
Dirigentes:
• “inteligente e não inteligente”
• “racional e não-racional”
• “culto e ignorante”
Trabalhadores:
• “satisfeitos e insatisfeitos”
• “eficientes e não-eficientes”
• “de boa moral e má moral”
FIM
Referências Bibliográficas
Skinner, B. F. (1976). About Behaviorism, New York: Vintage Books
Biografias
Herbert Simon (1916-2001)
O psicólogo que quebrou o dogma neo-clássico do gestor como um
decisor "racional", o que lhe valeu o Prêmio Nobel de Economia em
1978 “por sua pesquisa pioneira quanto ao processo de tomada de
decisões nas organizações“, abordava os aspectos referentes aos
limites da racionalidade. Publicou dentre outros estudos
Administrative Behavior (1947), Theories of Decision-Making in
Economics and Behaioral Science (1959), "Rationality as a Process and
ad as Product of Thought" (1978), Models of Thought (1979).
Autor
Conceito de DO/ Mudança Planejada
Beckhard
(1969)
Esforço planejado, que abrange toda a organização, e administrado do alto,
para aumentar a eficiência e a saúde da organização através de intervenções
planejadas nos “procedimentos” da organização e usando os conhecimentos
fornecidos pelas ciências do comportamento.
Bennis
(1972)
Resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por
finalidade mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de
modo que elas possam melhor adaptar-se aos novos mercados, tecnologias e
desafios e ao próprio ritmo vertiginoso da mudança.
Lawrence &
Lorsch
(1972:4)
Modificação que conduzirá a um melhor ajustamento entre a organização e as
demandas do seu ambiente e/ou a um melhor ajustamento entre a
organização e as necessidades dos contribuintes individuais.
Zaltman &
Duncan
(1977:10)
Re-aprendizado do indivíduo ou grupo em resposta a novos requerimentos
percebidos de uma determinada situação, exigindo ação e resultando em
mudança na estrutura e/ou funcionamento de sistemas sociais
Robbins
(1999:404)
Termo usado para compreender um conjunto de intervenções de mudança
planejada construídas sobre valores democrático-humanistas que buscam
aprimorar a eficácia organizacional e o bem-estar do empregado.
Frederick Herzberg
(1923-2000)
The motivation to work, 1966.
REALIZAÇÃO E AUTO-ESTIMA
RECONHECIMENTO
PROVOCAM A
SATISFAÇÃO
SIGNIFICADO DO TRABALHO
DESENVOLVIMENTO
CRESCIMENTO PESSOAL
SEGURANÇA
SALÁRIOS
CONDIÇÕES DE TRABALHO
ESTILO DE SUPERVISÃO
EVITAM A
INSATISFAÇÃO
POLÍTICAS E DIRETRIZES
DA EMPRESA
Fatores Motivacionais
ou INTRÍNSECOS: dizem
respeito ao conteúdo do
trabalho
Relação homem/aquilo o
que faz
Fatores Higiênicos
ou EXTRÍNSECOS: dizem
respeito ao contexto do
trabalho (ambiente)
Relação homem/meio de
trabalho