Gestão de Projetos
TÓPICO
Introdução ao tema
1
Prof. Alexandre Reis Graeml
Agenda:
 Objetivos de desempenho
 Fatores que afetam os objetivos
 Critérios qualificadores e ganhadores
de pedidos
 Análise de competitividade
 Ferramentas básicas de melhoria
Antes de ir adiante...
Vamos fazer a sua
ficha policial.
Prepare-se, não
esqueça de arrumar
o cabelo e passar um
perfuminho...
Objetivos de desempenho
Fatores competitivos
 Preço baixo
 Qualidade alta
 Entrega rápida
 Entrega confiável
 Produtos e serviços
inovadores
 Ampla gama de
produtos e serviços
 Habilidade de mudar
quantidade e prazo
Objetivos de desempenho
 Custo
 Qualidade
 Velocidade (tempo)
 Confiabilidade
 Flexibilidade
(produto/serviço)
 Flexibilidade (mix de
produtos)
 Flexibilidade (volume)
SLACK (capítulo 2)
Objetivos de desempenho
Fatores competitivos
 Preço baixo
 Qualidade alta
 Entrega rápida
 Entrega confiável
 Produtos e serviços
inovadores
 Ampla gama de
produtos e serviços
 Habilidade de mudar
quantidade e prazo
Indique uma empresa...
 ____________
 ____________
 ____________
 ____________
 ____________

____________

____________
SLACK (capítulo 2)
Ações que contribuem para o atingimento
dos “objetivos de desempenho”
Fazer certo as coisas
Proporciona
Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez
Proporciona
Vantagem em tempo (velocidade)
Fazer as coisas em tempo
Proporciona
Vantagem em confiabilidade
Mudar o que você faz
Proporciona
Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais barato
Proporciona
Vantagem em custo
SLACK (capítulo 2)
Efeitos internos e externos
dos objetivos de desempenho
Efeitos externos
dos cinco objetivos
de desempenho
Preço baixo, margem
alta ou ambos
Custo
Tempo de
entrega
reduzido
Alta produtividade
total
Confiabilidade
Rapidez
Produção
rápida
Efeitos internos
dos cinco objetivos
de desempenho
Processos
isentos de erro
Qualidade
Produtos/serviços
sob especificação
SLACK (capítulo 2)
Entrega
confiável
(pontual)
Operação
confiável
Habilidade
para mudar
Flexibilidade
Freqüência de lançamento
de novos produtos/serviços
Ampla variedade de produtos/serviços
Ajustes de volume e entrega
Aspectos que afetam a importância
dos objetivos de desempenho
Influência dos
clientes da organização
Influência dos
concorrentes da organização
Quais são os fatores ganhadores
de pedidos, qualificadores e
menos importantes para eles?
Como a operação reage a
mudanças no comportamento
dos concorrentes
Importância relativa
de cada objetivo de
desempenho para a
operação produtiva
Estágio dos produtos e
serviços da organização
em seu ciclo de vida
Produtos e serviços estão no
estágio de introdução,
crescimento, maturidade ou
declínio?
SLACK (capítulo 3)
Influência dos clientes
Os critérios ganhadores de pedidos são os que direta e
significativamente contribuem para a realização de um
negócio, para conseguir um pedido.
São a razão-chave para comprar o produto ou serviço.
Os critérios qualificadores não são determinantes do
sucesso competitivo, mas determinam o nível mínimo de
exigência para que o produto ou serviço seja
considerado como uma alternativa.
Melhoras nos critérios qualificadores acima do nível
mínimo de qualificação provavelmente não acrescentam
benefício competitivo relevante.
SLACK (capítulo 3)
Influência dos clientes
Critérios ganhadores
de pedidos
Benefício
Competitivos
Desempenho
Critérios
qualificadores
Benefícios
Competitivos
Desempenho
Critérios pouco
relevantes
Benefícios
Competitivos
Desempenho
SLACK (capítulo 3)
O impacto da concorrência
Preço
SLACK (capítulo 3)
Volume de vendas
Ciclo de vida do produto/serviço
Introdução
O produto/serviço
acaba de ser
lançado no
mercado
Crescimento lento
das vendas
Crescimento
Maturidade
Declínio
O produto/serviço
ganha aceitação
no mercado
Necessidades do
mercado começam
a ser atendidas
Crescimento
rápido do volume
de vendas
Estabilização das
vendas atingindo
um patamar
Necessidades do
mercado
amplamente
atendidas
Declínio das
vendas
SLACK (capítulo 3)
Competitividade


O que significa ser competitivo?
– Ser melhor do que a concorrência naquilo que o
mercado valoriza
Principais critérios competitivos:
– Custo
– Qualidade
– Velocidade de entrega
– Confiabilidade
– Flexibilidade (volume, mix, entrega, produto)
– ________________
SLACK (capítulo 3)
Compromisso entre critérios
alteração no
curto prazo
critério B
critério B
critério A
critério A
Exemplo: velocidade de atendimento
vs. utilização de recurso
Compromisso entre critérios
critério B
critério B
critério A
critério A
mas no longo
prazo....
pode-se mover os pivôs via alterações de processo
Trabalho em Equipe
Equipes 1 e 2:
Vocês acabam de montar um
restaurante.
Definam os objetivos
ganhadores de pedidos, os
objetivos qualificadores e os
objetivos secundários, para a
elaboração da estratégia
competitiva da empresa.
Equipe 3:
Vocês querem encontrar um
lugar para almoçar. Definam os
fatores de desempenho que vão
definir a sua escolha.
Desempenho em relação ao que o cliente
valoriza (escala de 9 pontos)
Ganhadores
de pedidos
Qualificadores
Menos
importantes
Forte 1. Proporciona vantagem crucial
Médio 2. Proporciona vantagem importante
Fraco 3. Proporciona vantagem útil
Forte 4. Deve ter bom padrão
Médio 5. Deve atender ao padrão médio
Fraco 6. Pode estar pouco atrás da média
Forte 7. Pode tornar-se importante
Médio 8. Raramente considerado pelo cliente
Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente
Desempenho em relação à concorrência
(escala de 9 pontos)
Melhor que os Forte 1. Bem melhor que os concorrentes
concorrentes Médio 2. Melhor que os concorrentes
Fraco 3. Pouco melhor que os concorrentes
Igual aos
concorrentes
Forte 4. Pouco melhor
Médio 5. Mais ou menos igual
Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes
Pior que os
concorrentes
Forte 7. Normalmente um pouco pior
Médio 8. Sempre pior que os concorrentes
Fraco 9. Muito pior que os concorrentes
Exemplo (Empresa Alfa)
A empresa Alfa é uma desenvolvedora de software que está particularmente
interessada em melhorar o nível dos serviços que oferece a seus clientes.
Como primeiro estágio do seu processo de aprimoramento dos serviços, ela
conversou com os seus clientes mais importantes e, com base nisso, idealizou
uma lista dos aspectos que eles mais valorizavam.
qualidade das soluções técnicas: adequabilidade às necessidades dos clientes dos
softwares desenvolvidos pela empresa.
qualidade da comunicação com clientes: freqüência e utilidade da informação que
fornece aos clientes durante o desenvolvimento e após a conclusão do serviço.
qualidade da documentação pós-projeto: utilidade das instruções e documentação que
entrega aos clientes juntamente com o software.
velocidade de entrega do produto: tempo entre a solicitação do desenvolvimento de
um programa por parte do cliente e a entrega do software pronto.
confiabilidade de entrega: habilidade de estimar com precisão a data de conclusão e
entrega do projeto.
flexibilidade de entrega: habilidade de acelerar ou reduzir a velocidade do
desenvolvimento.
flexibilidade de especificação: habilidade de mudar o programa sendo desenvolvido
para atender aos requisitos revisados do cliente.
preço: valor cobrado do cliente pelo produto.
Empresa Alfa
Importância dos aspectos para os clientes
Ganhador
de pedidos
Qualificador
Pouco
importante
1 2 3 4 5 6 7 8 9
solução técnica
x
comunicação
x
documentação
x
velocidade de entrega
x
confiabilidade de entrega
x
flexibilidade de entrega
x
flexibilidade de especificação
x
preço
x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Empresa Alfa (Benchmarking)
Desempenho em relação aos concorrentes
Melhor
solução técnica
comunicação
documentação
velocidade de entrega
confiabilidade de entrega
flexibilidade de entrega
flexibilidade de especificação
preço
Igual
Pior
1 2 3 4 5 6 7 8 9
x
x
x
x
x
x
x
x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Empresa Alfa (Benchmarking)
Desempenho em relação aos concorrentes
Pouco
Ganhador
Qualificador
importante
de pedidos
1 2 3 4 5 6 7 8 9
solução técnica
x
comunicação
x
documentação
x
x
velocidade de entrega
x
confiabilidade de entrega
x
flexibilidade de entrega
x
flexibilidade de especificação
x
solução técnica
preço
x
1 2 3 4 5 6 7 8 9 comunicação
documentação
velocidade de entrega
confiabilidade de entrega
flexibilidade de entrega
flexibilidade de especificação
preço
Melhor
Igual
Pior
1 2 3 4 5 6 7 8 9
x
x
x
x
x
x
x
x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Matriz importância x desempenho
(zonas de prioridade de melhoramento)
Ruim
Desempenho
em relação
à concorrência
Bom
Monte, agora, a matriz importância x desempenho para a
empresa Alfa, levando em conta a tabela de importância
para os clientes e a tabela de desempenho em relação à
concorrência.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9
Baixa
8
7
6
5
4
Importância para
os clientes
3
2
1
Alta
Ruim
Desempenho
em relação
à concorrência
Bom
Matriz importância x desempenho
(zonas de prioridade de melhoramento)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Solução
técnica
Documentação
Flexibilidade de especificação
Flexibilidade de entrega
Confiabilidade de entrega
Velocidade de entrega
Custo
Comunicação
9
Baixa
8
7
6
5
4
Importância para
os clientes
3
2
1
Alta
Ruim
Desempenho
em relação
à concorrência
Bom
Matriz importância x desempenho
(zonas de prioridade de melhoramento)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Excesso?
Adequado
Melhoramento
9
Baixa
8
7
6
Ação urgente
5
4
Importância para
os clientes
3
2
1
Alta
Exercício – Matriz Importância x Desempenho
Monte uma matriz importância x
desempenho para uma empresa
que faz reparos em computadores
através de um serviço expresso de
reparos, que está sob avaliação.
Indique quais deveriam ser as
prioridades para o melhoramento
deste serviço, levando em
consideração a importância dada
pelos clientes para os diversos
objetivos de desempenho e o
estudo comparativo da empresa
com a concorrência.
Importância x desempenho
Desempenho em relação
aos concorrentes
Importância para os clientes
Ganhadores
pedidos
chegada pontual
Qualificadores
1 2 3 4 5 6 7 8 9
x
x
reparo em meia-hora
x
utilidade dos serviços
x
variedade de
equipamentos coberta
pelos serviços
prestatividade do
pessoal no contato
inicial
Pouco
importantes
x
chegada pontual
Melhor Igual
Pior
1 2 3 4 5 6 7 8 9
x
reparo em meia-hora
x
utilidade dos serviços
x
x
variedade de
equipamentos coberta
pelos serviços
prestatividade do
pessoal no contato
inicial
x
Algumas ferramentas de
planejamento e ação
Abordagens relevantes:




Fatores críticos de sucesso / Pareto (80%/20%)
Espinha de peixe
PDCA
5W + 2H
Fatores-Chave de Sucesso
Lei de Pareto (20%/80%)
Apenas uma pequena parte das causas é
responsável pela maior parte dos efeitos.
 Por isso, é fundamental concentrar esforços
no que é mais importante, ou seja, nos
Fatores-Chave de Sucesso (FCS).
 Uma das formas de fazer isso é através da
metodologia ABC.

Exemplos de FCS




Supermercado: localização, acesso, variedade,
preço, atendimento.
Fábrica de tecidos: qualidade da matéria-prima,
qualidade do processo, preço, padronagem,
acesso à rede de varejo.
Fábrica de medicamentos: processos de
marketing, inovação na linha de produtos,
confiabilidade institucional.
Companhia aérea: rotas disponíveis, horários,
serviços de bordo, preço, imagem de segurança,
custos operacionais.
Diagrama “espinha de peixe””
Materiais
(matéria-prima)
Maquinário
(equipamento)
Medidas
(ações/políticas)
Problema
a ser
resolvido
Mão-de-obra
Métodos
(processos)
PDCA

Processo de natureza cíclica, desenvolvido por
Deming, composto de 4 fases:
– PLAN - planejamento das ações de um dado problema,
baseado em uma situação definida por um conjunto de
informações.
– DO - desenvolvimento/execução da ação.
– CHECK - verificação dos resultados em relação às ações
pretendidas.
– ACT - ajuste do processo, com base nas
observações experimentais, pela adoção
de ações corretivas.
PDCA
P
A
METAS GLOBAIS
E ESTRATÉGIAS
D
C
P
A
D
PLANOS DE AÇÃO C
E PROJETOS
P
ROTINA
D
A
C
Maiêutica Socrática e os 5W+2H
Sócrates – 470 a.C. – 399 a.C.
O QUE?
Definições
QUANDO?
Cronograma
POR QUE?
Objetivos
PARA
QUEM?
Público
ONDE?
Local
QUANTO?
Investimento
COMO?
Métodos
Gestão de Projetos
TÓPICO
Universo da Gestão de Projetos
2
Prof. Alexandre Reis Graeml
Agenda:
 Áreas de preocupação da GP
 Elementos de um projeto
 Sucesso e insucesso em projetos
 Qualidades de um gerente de projetos
 Ciclo de vida do projeto
Universo do conhecimento da
gestão de projetos
Para o Project Management Institute, gerenciar
projetos consiste em considerar oito áreas:
 escopo
 comunicação
 tempo
 recursos humanos
 custo
 contratos e fornecimentos
 qualidade
 gerência de risco
Elementos/características de um projeto
 objetivo: um resultado final definido em termos de
custos, prazos e qualidade.
 complexidade: relacionada ao número de tarefas
que precisam ser coordenadas no projeto.
 unicidade: um projeto não é, em geral, repetitivo.
 incerteza: todo projeto envolve riscos.
 natureza temporária: concentração de recursos
temporária.
 ciclo de vida: os recursos mudam durante o ciclo
de vida de um projeto (dividi-lo em fases).
(SLACK, 1996)
Sucesso na gerência de projetos
Projeto é um empreendimento com começo e fim
definidos.
Seu sucesso depende de:
 respeito aos prazos e orçamentos previstos
 atendimento à qualidade especificada
 satisfação das expectativas do contratante
Projetos estão normalmente associados a
operações do tipo baixo volume/alta variedade.
Fatores Críticos de Sucesso
de Projetos (FCS)
 concentrar-se em garantir o bom funcionamento
das interfaces (comunicação)
 preocupar-se em montar a melhor equipe possível
 planejar e definir marcos intermediários
 elaborar planos de contingências
 administrar conflitos
 preparar-se para o inesperado
 aprimorar as habilidades comportamentais
 controlar e avaliar resultados
Fatores Críticos de Sucesso
de Projetos (FCS)
 metas claramente definidas
 gerente de projeto competente
 apoio da alta administração
 membros do grupo de projeto competentes
 suficiente alocação de recursos
 canais de comunicação adequados
 mecanismos de controle
 capacidades de realimentação
 respostas aos clientes
 mecanismos de ataque de problemas
 continuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade)
SLACK (1996)
Comunicação dentro do projeto
Possíveis motivos para o
insucesso de projetos
 incompetência
 ampliação do escopo
 falta de experiência
 imprevistos (previsíveis/imprevisíveis)
 conflitos
 falta/má distribuição de recursos
 insatisfação/desistência dos clientes
 aspectos burocráticos
Qualidades do Gerente de Projetos
As características importantes a um gerente de projeto:
 conhecimento e experiência coerentes com as
necessidades do projeto
 experiência estratégica e liderança
 experiência técnica na área do projeto
 competência interpessoal e habilidade com pessoas
 histórico de realizações anteriores
(SLACK, 1996)
Ciclo de vida do projeto
Todo projeto ocorre em quatro fases:
 fase conceitual - identificação de necessidades,
estabelecimento da viabilidade, definição de
alternativas, desenvolvimento de orçamentos e
cronogramas e definição da equipe de trabalho.
 fase de planejamento - programação
de RH, materiais e financeira, estudos
e análises, geração de protótipos,
análise de resultados e obtenção de
aprovação da execução.
(DINSMORE, 1992)
Ciclo de vida do projeto (continuação)
 fase de execução - execução das atividades
programadas, monitoração e controle.
 fase final - encerramento do projeto, aceitação,
treinamento do pessoal operacional e realocação
dos recursos.
(DINSMORE, 1992)
Ciclo de vida do projeto
Estágio 1
Compreensão do
ambiente do projeto
Estágio 2
Definição do
projeto
Mudanças
Estágio 3
Planejamento
do projeto
Ações corretivas
Estágio 4
Execução
técnica
Estágio 5
Controle do
projeto
SLACK (1996)
Gestão de Projetos
TÓPICO
Compreensão do ambiente
e definição do projeto
3
Prof. Alexandre Reis Graeml
Agenda:
 Fatores externos que afetam o projeto
 Riscos decorrentes dos fatores externos
 Objetivo do projeto
 Escopo do projeto
 Estratégia do projeto
Ciclo de vida do projeto
Estágio 1
Compreensão do
ambiente do projeto
Estágio 2
Definição do
projeto
Mudanças
Estágio 3
Planejamento
do projeto
Ações corretivas
Estágio 4
Execução
técnica
Estágio 5
Controle do
projeto
(SLACK, 1996)
O ambiente do projeto
Geografia
Usuários
Economia
Consumidores
Governo
Projeto
Concorrentes
Outros projetos
Recursos
Subcontratados
Estratégia da empresa
Fornecedores
Cultura nacional
(SLACK, 1996)
Riscos para as empresas
advindos do ambiente
Choques de um modelo de empresa
inovador e predominante (Wal-Mart, para
as lojas de departamento tradicionais)
Choques de produtos e
serviços revolucionários
dos concorrentes
(entregas da FedEx)
Choques tecnológicos
(aviões a jato, para os
fabricantes de hélices)
Organização
Choques sobre o
ambiente empresarial
(movimentos
ecológicos para
criadores de visom)
Choques econômicos
(crise do petróleo, para
a indústria automotiva)
O ambiente do projeto
Encontre um artigo de jornal ou de revista (ou na Internet)
que fale sobre problemas enfrentados por uma empresa ou
projeto, devido a diferenças culturais.
Dê a sua opinião sobre como tais problemas poderiam ser
evitados ou minimizados.
au,
au
aef
ruff,
ruff
O Ambiente do Projeto
Aspectos culturais:
 idade = sabedoria - em muitas culturas orientais é
difícil para um jovem engenheiro discutir alternativas
que lhe pareçam mais apropriadas com seus
chefes, dificultando a melhoria contínua.
 Volkswagen no Brasil – a empresa admite que
ainda tem dificuldades na conciliação do jeitinho
brasileiro com a organização dos alemães.
Normalmente, tem prevalecido a desorganização
dos brasileiros com a inflexibilidade dos alemães
(Exame 6/09/00).
Ciclo de vida do projeto
Estágio 1
Compreensão do
ambiente do projeto
Escopo do projeto
Estágio 2
Definição do
projeto
Objetivos do projeto
Estratégia do projeto
Mudanças internas ou externas
Estágio 3
Planejamento
do projeto
Ações corretivas
Estágio 4
Execução
técnica
Estágio 5
Controle do
projeto
(SLACK, 1996)
Objetivos de desempenho do projeto
Qualidade
(Projeto de um novo avião)
Custo
(Projeto de
preço fixo)
Tempo
(Colheita de
uma lavoura)
Avaliação dos recursos existentes
Nunca inicie um projeto sem haver feito uma boa
previsão de todos os recursos necessários.
Objetivos do projeto
Bons objetivos são claros e mensuráveis. Um método
útil para a definição de objetivos é desmembrá-los em
três partes:
 propósito – o “POR QUÊ” do projeto.
 resultado final – o “O QUÊ” do projeto.
 critérios de sucesso – Como será avaliado o projeto.
Objetivos do projeto
Exemplo: projeto “Melhorar o processo produtivo X”
 propósito - garantir que se atinjam as metas
estabelecidas para o nível de produção
 resultado final - um relatório que identifique as
causas de perda de produção e recomende formas
de melhorar o desempenho
 critérios de sucesso - o relatório deve ficar pronto
até o dia 10/10, possibilitando a melhoria da produção
em 20 ton/mês e com custo inferior a R$ 20.000,00
(5W+2H ajuda na definição dos critérios de sucesso)
(SLACK, 1996)
Objetivos do Projeto
Exercício:
O seu projeto envolve fazer um café da manhã para
o seu “cliente”. Discuta com ele o propósito, os
resultados finais e os critérios de sucesso para este
projeto.
O Escopo do Projeto
 Identifica o conteúdo e os produtos ou resultados
do projeto.
 Estabelece fronteiras e tenta definir uma linha
divisória entre o que cada parte do projeto vai
fazer e o que não vai fazer.
 Clareia as responsabilidades de todos os
envolvidos no projeto.
O Escopo do Projeto
A definição dos seguintes aspectos colabora na
determinação do escopo do projeto:
 que partes da organização são afetadas?
 qual o período de tempo envolvido?
 que processos de negócios serão envolvidos?
 que recursos serão utilizados?
 quais as responsabilidades dos envolvidos?
Estimativa de tempos e recursos
Classe de estimativa
Propósito da estimativa
5
4
3
2
1
Triagem econômica
Avaliação de opção
Estabelecimento do orçamento do projeto
Aprovação do projeto
Controle do projeto
Ilustrativa
Orçamento/indicativa
Orçamento
Firme
Definitiva
Acuidade
Classe da estimativa
Classe 5 = 50% de acuidade
Classe 1= 10% de acuidade
Redução progressiva do número de
alternativas até se obter a versão final
Conceito
Grande número de
opções de projeto
Filtro de avaliação
e escolha
Incerteza em
relação ao
projeto final
Tempo
Um
projeto
Especificação final
do projeto
Certeza em
relação ao
projeto final
Objetivos do Projeto
O problema da ancoragem...
1.
1. Você
Você acha
acha que
que aa Turquia
Turquia tem
tem mais
mais ou
ou menos
menos de
de
35
35 milhões
milhões de
de habitantes?
habitantes?
2.
2. Qual
Qual éé aa sua
sua estimativa
estimativa da
da população
população da
da Turquia?
Turquia?
3.
3. Você
Você acha
acha que
que aa Turquia
Turquia tem
tem mais
mais ou
ou menos
menos de
de
100
100 milhões
milhões de
de habitantes?
habitantes?
4.
4. Qual
Qual éé aa sua
sua estimativa
estimativa da
da população
população da
da Turquia?
Turquia?
A Estratégia do Projeto
 Define como os objetivos serão atingidos
 Define como os níveis de desempenho propostos
serão atingidos
 Define as fases do projeto
 Estabelece marcos intermediários importantes
para a vida do projeto
Análise FOFA (SWOT)
AMBIENTE EXTERNO
Oportunidades
-
Ameaças
AMBIENTE INTERNO
Forças
-
Fraquezas
-
Oportunidades

São forças ambientais incontroláveis pela organização, que
podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.

É preciso estar atento para captá-las e transformá-las em
objetivos rentáveis.

Relacionam-se com:
– necessidades de mercado:

diversificação de produtos

redefinição de negócios
– crescimento/sobrevivência
– potencialidades ocultas
Ameaças

São forças ambientais incontroláveis pela organização, que
criam obstáculo à sua ação estratégica, que às vezes podem
ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil.

São variáveis que podem afetar desfavoravelmente o desempenho organizacional, devido às condições adversas que
originam. Devem ser eliminadas, minimizadas ou evitadas.

As limitações e ameaças
favorecem a descoberta de
novas oportunidades.

Limitações bem definidas,
aumentam a probabilidade de
se descobrir as ações corretas
a serem tomadas.
Análise do Ambiente Interno
Forças e Fraquezas
A empresa/equipe de projeto possui certo nível de
controle sobre:
– Custos de produção
– Habilidades de marketing
– Competências dos empregados
– Recursos financeiros
– Tecnologia disponível
– Imagem da empresa / marca
Análise voltada para
o próprio umbigo
Forças

São características que podem
influenciar positivamente no
desempenho da organização.

Pontos fortes representam
diferenciação conseguida pela
organização que lhe proporciona
uma vantagem operacional no
ambiente competitivo.
Fraquezas

São características internas que
podem influenciar negativamente o
desempenho da organização no
mercado.

Pontos fracos proporcionam uma
desvantagem operacional à
empresa no ambiente competitivo.
Janela de Oportunidade Estratégica
As empresas dispõem de
um período de tempo limitado
para realizarem os “ajustes”
chave necessários entre as
exigências do mercado e suas
competências particulares,
para poderem aproveitar as
oportunidades oferecidas.
Gestão de Projetos
TÓPICO
Planejamento do projeto
4
Prof. Alexandre Reis Graeml
Agenda:
 Passos do planejamento
 Work Breakdown Structure
 Diagramas de Gantt
 Motivos para realizar planejamento
 Planejamento técnico e gerencial
 Avaliação de incerteza e complexidade
Ciclo de vida do projeto
Estágio 1
Compreensão do
ambiente do projeto
Identificação das atividades
Estágio 2
Definição do
projeto
Mudanças
Prev. tempos e recursos
Identif. dependências
Estágio 3
Planejamento
do projeto
Ações corretivas
Limitações de programação
Preparação da programação
Estágio 4
Execução
técnica
Estágio 5
Controle do
projeto
SLACK (1996)
Planejamento do Projeto
ESTUDO DE CASO:
Lemming Television
Flo Brown conseguirá realizar todas as tarefas necessárias a
tempo de garantir que a nova série de programas turísticos vá
ao ar no verão?
Que atividades precisam ser monitoradas com maior rigor,
para garantir que o projeto atinja seus objetivos a contento?
Os Passos do Planejamento do Projeto
Identificar atividades
Estimar tempos e recursos
Identificar relações e dependências
Identificar limitações de programação
Preparar a programação
Estrutura desmembrada de
atividades de um projeto (WBS)
Nível
Servir café da manhã
na cama
0
1
2
Produzir copo
de suco de
laranja
Obter
suco
3
Slack, p. 520
Obter
copo
Produzir ovos
quentes em
um porta-ovos
Produzir
ovo quente
Obter
ovo
Obter
água
Obter
porta-ovos
Produzir
torradas
com manteiga
Produzir
torrada
Obter
pão
Obter
manteiga
Arrumar a
bandeja
Obter louça
e talheres
Obter
bandeja
WBS – Work Breakdown Structure
Tela do software
WBS Chart Pro
versão shareware
limitação:
50 tarefas/30 dias
(www.criticaltools.com)
WBS – Work Breakdown Structure
Tela do software
Microsoft Project
apresentando as
atividades, subatividades e
tarefas.
Identificação de
relacionamentos/dependências
7 min
Laranja
Pão
Água
Bandeja
Torrada
Manteiga
Ferver água
4 min
Ferver ovo
7 min
Plano de projeto inicial para um projeto simples (Slack, p. 523)
Quarto
Alocação de recursos
(limitações de programação)
7 min
Laranja
Pão
Torrada
Água
4 min
Manteiga
Ferver água
Ferver ovo
7 min
Bandeja
Recursos humanos
Quarto
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
Tempo
6
7
8
9
Alocação de recursos
(limitações de programação)
Laranja
Pão
Água
Torrada
Manteiga
Ferver água
Ferver ovo
Quarto
Recursos hum anos
Bandeja
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
Tem po
6
7
8
9
Plano revisado
com alocação
de recursos de
forma mais
balanceada
(redução de
custos)
Alocação de recursos
(fixação da programação)
Laranja
Pão
Água
Torrada
Ferver água
Manteiga
Ferver ovo
Quarto
7
Plano com
recursos
nivelados e
torrada quente
(redução de
custos e melhoria da qualidade)
Recursos hum anos
Bandeja
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
Tem po
6
8
9
Superposição de etapas (fast track)
Quando o tempo não for um fator importante, as
diversas etapas de um projeto podem ser realizadas
seqüencialmente (em série), sem que seja
necessária preocupação maior com a coordenação
de atividades.
Mas a maior parte dos projetos têm limitação de
tempo, exigindo que se superponham etapas.
Superposição de etapas (fast track)
Método em série
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Método em paralelo (com superposição de etapas)
Tarefa 1
Economia
de tempo
Tarefa 2
Tarefa 3
Recursos necessários para projeto
Exercício: O planejador chefe de uma firma que movimenta terra na preparação para
construção de estradas identificou as atividades, sua duração e o número de máquinas
perfuradoras requeridas para cada estágio da preparação de um trecho difícil de uma
rodovia. Agora, ele precisa determinar o número mínimo de máquinas necessárias
para executar a obra.
Atividade
Duração (dias)
Atividades
precedentes
Núm. máquinas
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
5
10
1
8
10
9
3
7
4
3
5
8
4
B
B
B
A, D
A, D
F
F
C, J
H, E, I, K
C, J
3
5
4
2
3
1
5
4
9
7
1
2
10
Mais um exercício...
Exercício: Você precisa realizar a sua mudança para um novo
apartamento. A tabela a seguir indica as atividades-chave, sua
duração e precedências.
 Prepare um gráfico de Gantt mostrando todas as atividades.
 Identifique as atividades do caminho crítico.
 Determine a folga disponível para cada uma das atividades
que não fazem parte do caminho crítico.
 Considerando que cada atividade exige a quantidade de
pessoas indicada na última coluna (“Pessoas”), quantas
pessoas são necessárias para realizar o evento, se as
atividades forem todas executadas o mais cedo possível (sem
restrição do número de “voluntários" necessários)?
 É possível “balancear” melhor a utilização de recursos
humanos, de modo a utilizar menos pessoas, sem afetar o
tempo total do projeto?.
Mais um exercício (cont.) ...
Atividade
Tempo
Precedentes
Pessoas
A Providenciar caixas e jornais para embrulhar peças
1 hora
-
1
B Encaixotar livros
2 horas
A
1
C Embalar e encaixotar louças
4 horas
A
1
D Desmontar estante
1 hora
B, I
2
E Identificar embalagens
1 hora
B, C, G
1
F Carregar a pickup
2 horas
D, E, J, N, O, P
3
G Encaixotar roupas
2 horas
A
1
H Pedir pickup emprestada
0,5 horas
-
1
I
Convocar amigos para ajudar com a mudança
0,5 horas
-
1
J
Desligar e descongelar a geladeira
1,5 horas
-
1
K Providenciar pizza e cerveja para os ajudantes e comer
1 hora
M
1
L Transportar a mudança
1 hora
F
1
M Descarretar e empilhar tudo na sala para arrumar depois
1 hora
L
3
0,5 horas
H
1
O Desmontar armário da cozinha
2 horas
C, I
2
P Desmontar armário de roupas
1 hora
G, I
2
0,5 horas
K
1
N Buscar a pickup
Q Devolver pickup
A precedência das informações
Ao desenvolver o “quebra-cabeças" abaixo, Einstein disse que 98% da população do mundo não
seria capaz de resolvê-lo. Será que você consegue? Como em um problema de Gestão de Projetos,
basta determinar com critério as precedências (neste caso, de informações, não de tarefas).
– Há cinco casas de cinco cores diferentes;
– Em cada casa mora uma pessoa de uma nacionalidade diferente;
– Esses 5 proprietários bebem diferentes bebidas, fumam diferentes tipos de cigarros e têm um
certo animal de estimação;
– Nenhum deles tem o mesmo animal, fuma o mesmo cigarro ou bebe a mesma bebida.
– A questão é: Quem tem um peixe?
1. O inglês vive na casa vermelha.
2. O sueco tem cães como animais de
estimação.
3. O dinamarquês bebe chá.
4. A casa verde é vizinha, à esquerda, da casa
branca.
5. O dono da casa verde bebe café.
6. A pessoa que fuma Pall Mall cria pássaros.
7. O dono da casa amarela fuma Dunhill.
8. O homem que vive na casa do centro bebe
leite.
9. O norueguês vive na primeira casa.
10. O homem que fuma Blends vive ao lado do
que tem gatos.
11. O homem que cria cavalos vive ao lado do
que fuma Dunhill.
12. O homem que fuma Bluemaster bebe
cerveja.
13. O alemão fuma Prince.
14. O norueguês vive ao lado da casa azul.
15. O homem que fuma Blends é vizinho do
que bebe água.
O Planejamento do Projeto
O planejamento serve para:
 determinar o custo e a duração do projeto
 determinar o nível de recursos necessário
 ajudar a alocar trabalho e monitorar o andamento
das atividades
 definir quem é responsável pelo que
 ajudar a avaliar o impacto de qualquer mudança
sobre o projeto
Planejamento de projetos
(técnico x gerencial)
O planejamento inclui a fixação de objetivos, previsão
de recursos, antecipação de dificuldades e esboço de
soluções. São dois os enfoques: técnico e gerencial.
Planejamento técnico
 conhecer a situação
 definir objetivos
 fixar a estratégia
 identificar recursos
 definir tempos e fixar
datas limite (prazos)
 identificar as atividades  rever todo o trabalho
 seqüenciar atividades
Planejamento de projetos
(técnico x gerencial)
Planejamento gerencial
 realizar a articulação
política
 realizar auditoria
gerencial
 selecionar pessoas-chave  tomar medidas
corretivas
 definir esquema de
comunicação
 identificar necessidades
de treinamento
 executar treinamento
 monitorar aspectos
comportamentais
 realizar
aconselhamento
Seleção de pessoas e
formação de equipe
ESTUDO DE CASO:
Missão Difícil – Harvard Manage Mentor
A missão que Joel aceitou envolvia a formação de uma equipe
para melhorar os serviços prestados nos mercados da América
do Sul. O projeto receberia prioridade máxima e um orçamento
bem generoso. O primeiro passo era formar a equipe. Por ter
um perfil altamente analítico, Joel elaborou uma matriz para
que pudesse escolher as pessoas certas.
Analise as opções de Joel e sugira uma solução para o seu
problema de formação da equipe.
Os perfis psicológicos e a forma
como as pessoas tomam decisões
Seleção de pessoas e
formação de equipe
Planilha de definição de papéis e
responsabilidades - Harvard Manage Mentor
1. Liste abaixo os papéis/responsabilidades de cada membro da equipe:
Nome do membro da equipe
Papéis/Responsabilidades
Seleção de pessoas e
formação de equipe
Planilha de definição de papéis e
responsabilidades - Harvard Manage Mentor
2. Papéis ou áreas específicas de responsabilidade que não estão claras:
Aspectos do meu papel que ainda estão obscuros:
Aspectos do papel de outros membros que ainda estão obscuros:
3. Papéis que se sobrepõem ou que entram em conflito:
4. Papéis que deveriam ser compartilhados dentro da equipe:
5. Papéis ou responsabilidades complementares que deveriam ser assumidos pela equipe:
Planejamento de projetos
(técnico x gerencial)
Planejamento técnico
 o que fazer?
 quando fazer?
Planejamento gerencial
 como fazer?
 quem fará?
É muito difícil fazer previsões.
Especialmente quanto ao futuro... Mark Twain
 Qual uso esta companhia poderia ter para um
brinquedo elétrico?
Presidente da Western Union, rejeitando a oferta
de Graham Bell de vender a patente do telefone.
 Não gostamos da sua música. Os conjuntos de
guitarra estão em baixa.
Decca Records, rejeitando os Beatles em 1962.
 O cavalo está aqui para ficar. O automóvel é
apenas uma novidade, uma moda passageira.
Presidente do Michigan Savings Bank, em 1903, para o advogado de
Henry Ford que, ignorando o conselho, comprou $5000 em ações da
Ford para vender alguns anos depois por $12,5 milhões.
É muito difícil fazer previsões.
Especialmente quanto ao futuro... Mark Twain
 O rádio não tem futuro.
Lord Kelvin, Presidente da Royal Society, em 1897.
 As aeronaves são interessantes brinquedos, mas
não têm valor militar.
Marechal Ferdinand Foch, em 1911, futuro comandante na 1a. GG.
 Não há razão para uma pessoa ter um computador
em casa.
Keneth Olsen, Presidente e fundador da Digital Equipment Corp., 1977.
 Tudo o que podia ser inventado já foi inventado.
Charles H. Duell, Diretor de patentes dos EUA, 1899.
Incerteza x complexidade
Os projetos podem ser classificados, de acordo com
o grau de incerteza (com relação ao atingimento dos
objetivos de custo, prazo e qualidade) e o grau de
complexidade (com relação ao tamanho, valor e
número de pessoas).
 a incerteza afeta o planejamento do projeto
 a complexidade afeta o controle do projeto
SLACK (1996)
Gerência de projetos em
ambiente de incerteza
Pesquisa
básica
Tratado de
Maastricht
Expedição à
Antártica
Campanha
Campanha das Nações
militar
Unidas
Exploração
de petróleo e
gás
Comporta Túnel do
do Tâmisa Canal da
Mancha
Aeroporto
Desenvolv.
de produto
Campanha
publicitária
Autoestrada
Indústria
química
Auditoria de
empresa
Escrita de
um romance
Espaçonave
Giotto
Airbus
Transportador
de petróleo
Fábrica de
carros
Casamento
Individual
Grupo
Organização
Multiorganização
Nacional
Multinacional
SLACK (1996)
Gerência de projetos em
ambiente de incerteza
Agora ache seus próprios exemplos...
Gerência de projetos em
ambiente de incerteza
Quando o ambiente de projeto é de rápida mudança, ou
incertezas, deve haver flexibilidade para renegociar seu
escopo, custos e prazos.
A incerteza é inimiga de um planejamento estável.
Aspecto de
planejamento de
projetos
Incerteza
Alta
Baixa
Objetivos de
planejamento
em evolução
determinados
Extensão do
planejamento
mal definida
clara
Delineamento do
plano
vago
definido
SLACK (1996)
Análise e gerência do risco
Boa Decisão x Bom Resultado
Quando não há incerteza, a boa decisão
leva sempre ao bom resultado.
Você consegue
descobrir onde
estão as bombas,
neste campo
minado?
Boa Decisão x Bom Resultado
Qual a melhor decisão agora?
Ela leva necessariamente ao melhor
resultado?
Quando há incerteza, tudo pode
acontecer.
O decisor pode ser racional e
tomar decisões corretas, mas
ser, simplesmente, azarado.
Boa Decisão x Bom Resultado
Uma boa decisão não fornece necessariamente o
melhor resultado.
Boa decisão é o melhor que se pode fazer e
bom resultado é o que se deseja obter
(ou seja, o melhor que se pode esperar).
Praticamente todas as decisões envolvem “loterias”,
que só são resolvidas depois de tomada a decisão.
Análise Bayesiana
do Risco
ESTUDO DE CASO:
Vinícola Freemark Abbey
Qual a melhor decisão com relação à colheita da safra de uvas
para a produção de vinho, em virtude da tempestade que se
aproxima, na tradicional região vinícola do Vale Napa, na
Califórnia?
Elaboração de planos de contingência
 Eliminar fontes de possíveis fracassos
 Designar um “advogado do diabo”
 Utilizar listas de verificação, revisões e ensaios
Gestão de Projetos
TÓPICO
Execução do projeto
(Gerenciando o dia-a-dia)
5
Prof. Alexandre Reis Graeml
Agenda:
 Gestão da mudança
 Administração da resistência
 Correção de rumo (ações reativas)
 Gestão de pessoas
Ciclo de vida do projeto
Estágio 1
Compreensão do
ambiente do projeto
Estágio 2
Definição do
projeto
Mudanças
Estágio 3
Planejamento
do projeto
Ações corretivas
Estágio 4
Execução
técnica
Estágio 5
Controle do
projeto
(SLACK, 1996)
Execução sem uma boa compreensão
da tarefa pode ser catastrófica!
Um jovem executivo estava saindo do escritório
quando viu o presidente da empresa em frente à
máquina de picotar papéis, com um documento na
mão.
- Por favor - diz o presidente - isto é muito importante,
e minha secretária já saiu. Você sabe como funciona
esta máquina?
- Lógico! - responde o jovem executivo. Ele liga a
máquina, enfia o documento e aperta um botão.
- Excelente! Muito obrigado - agradece o presidente eu preciso só de uma cópia. Onde sai?
Implementando a Mudança






Que recursos são necessários?
Quem mais, dentro da organização, precisa
aprovar a solução e o que será necessário para
a sua aprovação?
O que é necessário que aconteça para a
solução ser implementada?
Quais são os passos deste processo?
Quem estará envolvido e o que deverá fazer?
Quando acontecerão as diferentes fases da
implementação?
Planejamento e Gestão da Mudança
Empurrão
inicial
Estado
presente
Estados
futuros
Ímã para manter o
Visão
comprometimento
Modelo de Beckhard
A visão de uma situação futura, interessante para a maioria
dos stake-holders pode ser utilizada como um ímã
concentrador de energias para manter o comprometimento.
Definição de marcos intermediários
 Conhecer os objetivos globais
 Definir marcos intermediários
 Utilizar estrutura analítica
 Separar o projeto em “pacotes de trabalho”
gerenciáveis
O Modelo de Levin-Schein
Em projetos que provocam grandes mudanças
organizacionais, o ideal é que a implantação seja feita aos
poucos, o que facilita o gerenciamento da mudança. Um
modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento"
da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”.
Gestão da mudança:
Qualidade x Reengenharia
Qualidade
Reengenharia
Processos
atuais
Bons, a princípio
Inadequados, a
princípio
Estratégia de
mudança
Incremental
(passo a passo)
Geral e radical
Freqüência da
mudança
Contínua
Pontual
Processos
existentes
Do zero
De todos
De cima para baixo
(Top-down)
Estilo
Por consenso
Por imposição
Foco
Um processo
por vez
Todos os processos,
simultaneamente
Risco
Baixo
Alto
Cultural
Estrutural/
Cultural
Ocasional
Chave
Ponto de
partida
Participação
Tipo de
mudança
Papel da TI
Reengenharia dos Processos




é uma mudança fundamental nos processos do
negócio, com reorganização estrutural, normalmente
eliminando hierarquias, a partir da instituição de
equipes multifuncionais;
tem foco nos clientes (internos e externos);
compreende o repensar dos processos da organização,
visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo
dos produtos/serviços;
Novos sistemas de informação e medição, com
tecnologia de ponta, melhorando o compartilha-mento
de informações e o processo de decisão.
Reengenharia dos Processos
Administração de conflitos e resistência
Situações de mudança geram conflitos
Três motivos para a resistência:
 as pessoas se sentem confortáveis com o status quo;
 elas não entendem o motivo da mudança; ou
 têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a mudança.
Os “Atores” Organizacionais
e Seus Papéis na Mudança
A identificação de todos os possíveis impactados pela decisão, da
forma e intensidade como a decisão os impacta, do seu interesse
em colaborar ou atrapalhar e da sua capacidade de fazê-lo é um
exercício fundamental para garantir o sucesso da implementação
da mudança.
comprometimento
stake
mudança
benefício resistência capacidade disponibili- nível
ações
holder
necessária percebido percebida (baixa,
dade (baixa, nenhum deixa
ajuda a
faz
recomenmédia, alta) média, alta)
acontecer acontecer acontecer dadas
Os “Atores” Organizacionais
e Seus Papéis na Mudança
Vamos tentar preencher essa tabela para a mudança da
previdência social no Brasil?
comprometimento
stake
mudança
benefício resistência capacidade disponibili- nível
ações
holder
necessária percebido percebida (baixa,
dade (baixa, nenhum deixa
ajuda a
faz
recomenmédia, alta) média, alta)
acontecer acontecer acontecer dadas
Recursos Humanos
Há três perspectivas diferentes da gestão dos recursos
humanos para projetos:
 aspecto administrativo (recrutamento, administração de
salários, benefícios, férias etc.)
 alocação de mão-de-obra (número de pessoas e
qualificação necessária)
 aspecto motivacional e de comportamento
(treinamentos necessários, gerenciamento do
ambiente de trabalho e conflitos)
Estilos pessoais e a formação de equipes
Acúmulo de informações
PERCEPÇÃO
Avaliação das informações
JULGAMENTO
Sensação
(prático)
Sensação-Sentimento
ex.: RH
Sensação-Pensamento
ex.: contador
Sentimento
(sensível)
Pensamento
(racional)
Intuição-Sentimento
ex.: marketing
Intuição-Pensamento
ex.: produção
Intuição
(intuitivo)
Ações a serem executadas
antes da execução do projeto
(podem ter impacto significativo, posteriormente)
 realizar contratos de utilização dos softwares
necessários ao projeto
 prever a multifuncionalidade dos membros da
equipe (capacidade de atuar em várias partes de
um mesmo projeto)
 investir na segurança dos dados (firewall, anti-vírus)
 escolher as ferramentas para o projeto
Ações a serem executadas
antes da execução do projeto (cont.)
(podem ter impacto significativo, posteriormente)
 prever os recursos necessários e definir metas
 migrar para a nova plataforma do sistema
operacional
 decidir entre uma tecnologia emergente, com
grandes perspectivas e outra mais madura e
confiável
 realizar uma reunião expondo a importância do
cumprimento dos prazos pela equipe
Ações a serem executadas
antes da execução do projeto (cont.)
(podem ter impacto significativo, posteriormente)
 atribuir tarefas de acordo com habilidades
individuais
 avaliar a capacitação da equipe para atender os
requisitos do projeto
 realizar planejamento com o nível de detalhamento
adequado
 realizar reuniões com o cliente para garantir que
ambas as partes tenham um bom entendimento do
projeto
Gestão de Projetos
TÓPICO
Controle do projeto
6
Prof. Alexandre Reis Graeml
Agenda:
 Medição do desempenho
 Ações corretivas
Ciclo de vida do projeto
Estágio 1
Compreensão do
ambiente do projeto
Estágio 2
Definição do
projeto
Mudanças
Estágio 3
Planejamento
do projeto
Ações corretivas
Estágio 4
Execução
técnica
Estágio 5
Controle do
projeto
(SLACK, 1996)
Estratégias e Indicadores
Os sistemas de medição
de desempenho
constituem os elos de
ligação entre os objetivos
e a execução prática das
atividades nas empresas.
Indicadores de Desempenho
80
Sem o velocímetro, quem conseguiria respeitar
as placas de sinalização de velocidade máxima?
Como gerenciar uma empresa (ou projeto) sem referenciais?
“Imagine um sujeito pilotando um avião. De tempos
em tempos, ele precisa conferir uma série de dados altitude, velocidade, combustível, direção - para
garantir que chegará ao seu destino com segurança.
O sucesso da empreitada depende dos instrumentos
e dos mostradores instalados na cabine de comando.
Todos precisam ser observados em conjunto. Se o
piloto se basear em apenas um deles, corre o risco
de tirar a aeronave da rota ou precisar rever seu
plano de vôo. Sem contar na possibilidade de
provocar um acidente”.
Revista Exame, ed. 719, ano 34, n. 15, 26/07/00
“Medidas são necessárias: se não
podemos medir, não podemos
controlar. Se não podemos controlar,
não podemos gerenciar. Se não
podemos gerenciar, não podemos
melhorar”.
Davenport, Thomas. Reengenharia
de Processos. Harvard Business
School Press, Campos. R. J: 1994.
“Os contadores conservadores que
atribuem valor zero a muitos benefícios
intangíveis preferem estar precisamente
errados do que vagamente certos.
Os administradores e gerentes
modernos não precisam e não devem
seguir o seu exemplo.”
KAPLAN, Robert e NORTON, D. P."Putting the balanced
scorecard to work". Harvard Business Review, Sep./Oct.
1993.
“Sem que sejam estabelecidas metas e objetivos
para o negócio, este caminha sem direção. Mas de
nada adianta existirem os objetivos se não houver
formas de verificar o seu atingimento. É por isso
que se procura definir indicadores, para auxiliar na
medição da extensão em que a empresa está
conseguindo realizar aquilo que se propõe. Afinal,
gerenciar significa monitorar os valores dos
indicadores disponíveis, intervindo para corrigir
desvios de rumo, quando tais indicadores não
apontam para os resultados pretendidos.”
GRAEML, A. R. Sistemas de Informação - o alinhamento da
estratégia de TI com a estratégia corporativa. São Paulo : Atlas,
2000
“Os pilotos têm uma forma particular de avaliar o
desenvolvimento de uma determinada região.
Quando estão sobrevoando uma cidade, observam
os telhados das casas. Se as telhas são novas,
concluem que a região foi desenvolvida
recentemente. No final do ano passado, sobrevoei,
juntamente com os principais diretores da TAM, as
principais cidades nas quais operamos e, com base
no que vimos, traçamos nossos planos de
expansão.”
Comandante Rolim, da TAM, em mensagem proferida aos clientes
a bordo dos vôos da companhia no início de 2001.
Padrões de desempenho
São utilizados como referência, na avaliação do
nível de desempenho atualmente atingido.
Podem ser:
 Padrões de desempenho históricos
 Padrões de desempenho alvos
 Padrões de desempenho da concorrência
 Padrões de desempenho absolutos
Desempenho do projeto x
requisitos do mercado
Confiabilidade
Velocidade
Custo
Desempenho da
produção
Exigência do
mercado
Qualidade
Flexibilidade
Desempenho do projeto x
requisitos do mercado
Confiabilidade
Velocidade
Custo
Desempenho da
produção
Exigência do
mercado
Qualidade
Flexibilidade
Desempenho do projeto x
requisitos do mercado
É necessário acompanhar de perto as mudanças do
ambiente, para garantir que o desempenho do projeto
reflita as necessidades do mercado a cada momento.
Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco
valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar
valor.
Desdobramento dos
objetivos de desempenho
Cada um dos objetivos de desempenho é composto de
medidas menores.
Por exemplo:
Eficiência na transformação de materiais
Custo
Produtividade da mão-de-obra
Eficiência de compras
Etc.
Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Qualidade
 Número de defeitos por unidade
 Nível de reclamação de consumidor
 Nível de refugo
 Alegações de garantia
 Tempo médio entre falhas
 Escore de satisfação do consumidor
Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Velocidade
(tempo)
 Tempo de cotação para o consumidor
 Lead-time de pedido
 Freqüência de entregas
 Tempo de atravessamento real
versus teórico
 Tempo de ciclo
Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Confiabilidade
 Porcentagem de pedidos entregues
(da produção,
com atraso
não do produto)  Atraso médio de pedidos
 Proporção de produtos em estoque
 Desvio médio de promessa de
chegada
 Aderência à programação
Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Flexibilidade
 Tempo necessário para desenvolver
novos produtos/serviços
 Faixa de produtos ou serviços
 Tempo de mudança de máquina
 Tamanho médio de lote
 Tempo p/ aumentar a taxa de atividade
 Capacidade média / capacidade máx.
 Tempo para mudar programações
Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Custo
 Tempo mínimo de entrega/
tempo médio de entrega
 Variação contra orçamento
 Utilização de recursos
 Produtividade da mão-de-obra
 Valor agregado
 Eficiência
 Custo por hora de operação
Características desejáveis dos indicadores
Idealmente, as medições devem ser:
 Objetivas no sentido de serem obtidos os mesmos
resultados, caso duas pessoas distintas realizem a
medição (a subjetividade da opinião de cada uma não
deve ter qualquer impacto sobre os resultados
obtidos).
 Comparáveis, indica que medições distintas devem
apresentar as mesmas unidades e escalas, podendo
ser colocadas lado a lado para uma avaliação
comparativa de desempenho.
 Acessíveis, significa que os dados necessários
devem ser de fácil obtenção.
 Válidas, indica que as medições devem realmente
se referir àquilo que se propõem medir.
GRAEML (2000)
Balanced Score Cards
Perspectiva financeira
Perspectiva dos clientes
 retenção de clientes
 market share
 nível de satisfação
 relacionamento
 etc.





lucratividade
ROI
fluxo de caixa
histórico de vendas
etc.
Perspectiva da inovação





taxa de melhoria
níveis de habilidade
aproveit. da P&D
% de novos produtos
etc.





Perspectiva interna
tempos de ciclo
índice da qualidade
retrabalho
produtividade
etc.
BSC e o Alinhamento Estratégico
Medidores do Balanced Scorecard
Visão
Finanças
Clientes
Proc. Internos
Crescimento/
Inovação
Estratégias
Os balanced scorecards representam uma forma eficiente de
obter um alinhamento consistente entre a visão estratégica da
direção e a sua execução tática pelo restante da organização.
Os indicadores e medidores deixam de ser instrumentos
meramente de controle para se tornar meios de comunicar os
objetivos da empresa a todos os seus integrantes.
Nível de auto-confiança
Para cada uma das dez questões a seguir, preencha valores INFERIOR e SUPERIOR de estimativa, de
modo que você tenha 90% de certeza de que a resposta correta esteja dentro do intervalo. O desafio está
em não especificar um intervalo muito estreito (excesso de auto-confiança) que provoque erro, nem um
intervalo muito largo (excesso de falta de confiança), que perca a precisão da informação. Um
preenchimento cuidadoso deve resultar em 10% de erro, ou seja, apenas uma resposta fora dos limites.
Descrição da quantidade desconhecida
Limite
inferior
Limite
superior
Real
Distância direta (por avião) entre Londres e Tóquio.
9585km
km
9585
Peso (em kg) de um Boeing 747 (Jumbo) vazio.
176904kg
kg
176904
Longevidade média (em anos) de uma girafa.
anos
1010anos
Comprimento (em km) do rio Nilo.
6671
6671
kmkm
Diâmetro (em km) da Lua.
3476km
km
3476
Número de línguas oficiais da Comunidade Européia.
11 11
Número de membros da Academia Brasileira de Letras.
40
Tempo (em dias) da gestação de um elefante asiático.
645
dias
645
dias
Profundidade máxima (em metros) dos oceanos.
11033
11033
mm
Ano de nascimento de Wolfgang Amadeus Mozart.
1756
1756
40
Gestão de Projetos
TÓPICO
Considerações finais
7
Prof. Alexandre Reis Graeml
Agenda:
 O que ficou desse curso?
 Como vou colocar esses conhecimentos
em prática?
Atividades de gestão em TI
São as seguintes as atividades gerenciais da
informática:
(* = áreas que podem envolver projeto)
 *Gerenciamento de aplicativos - desenvolvimento,
atualização e implantação
 Gerenciamento de serviços - atividades
repetitivas e rotineiras
 *Gerenciamento de recursos - rede, infraestrutura
 Administração geral do departamento
Atividades de projeto em TI
 Criação
 Levantamento de necessidades
 Projeto lógico (design)
 Programação
 Testes
 Implantação
 Encerramento
Dificuldades de projetos em TI
 complexidade do empreendimento
 dificuldade de visualizar claramente o
produto
 dificuldade de comunicação entre executor
e cliente/usuário
Evolução do desenv. de sistemas
Aplicações simples/pequeno porte
(mono-usuário)
 até a década de 70:
6 meses de desenvolvimento para
main-frame
 atualmente:
poucas semanas
Evolução do desenv. de sistemas
Aplicações complexas
(o tempo maior é gasto na comunicação
entre as pessoas)
 até a década de 70:
2 anos
 atualmente:
economia de 30% em tempo
Ciclo do Negócio x Ciclo de Desenvolvimento
dos Sistemas
Tempo em anos
1
Ciclo do negócio
15 anos atrás
atualmente
Ciclo da tecnologia
15 anos atrás
atualmente
Ciclo prometido para o desenvolvimento de sistemas
15 anos atrás
atualmente
Ciclo real do desenvolvimento de sistemas
15 anos atrás
atualmente
2
3
4
5
Fases da Gestão de Projetos em TI
 até 1965 - Era da improvisação
- sem metodologia de desenvolvimento
- sem planejamento
- sem acompanhamento
Fases da Gestão de Projetos em TI
Atkins (1980) considerava que os projetos mal-sucedidos
gerados nesta fase passavam pelas seguintes etapas:
 Aceitação imediata
 Entusiasmo selvagem
 Desilusão
 Confusão total
 Caça aos culpados
 Punição de inocentes
 Promoção de não-participantes
Fases da Gestão de Projetos em TI
 1965 até 1985 - Metodologias de
desenvolvimento de sistemas
obediência aos prazos, custos e padrões
de qualidade
(Excesso de burocracia, com prazos
igualmente longos e custos elevados)
Pontos positivos:
- divisão do projeto em etapas e
- introdução de reuniões de revisão
Fases da Gestão de Projetos em TI
 depois de 1985 - Melhoria da comunicação com o usuário
surgimento das ferramentas de
prototipação
Minicurrículo do facilitador
Prof. Alexandre Reis Graeml
Engenheiro Eletricista (Eletrônica e Telecomunicações) – CEFET-PR
Mestre em Administração de Sistemas de Informação – FGV-EAESP
Pesquisador do Fisher Center for the Strategic Use of Information
Technology (Universidade da Califórnia, em Berkeley)
Doutor em Administração da Produção – FGV-EAESP
Autor do livro Sistemas de Informação: o alinhamento da estratégia de
TI com a estratégia corporativa (Ed. Atlas).
- FIM -