NEGOCIAÇÃO
Uma
forma de
manejar as diferenças
Dr. Cleofe Molina
DEFINIÇÃO
NEGOCIAÇÃO é uma discussão
entre duas ou mais pessoas para
chegar a algum acordo
Na discussão, nenhuma das partes
utiliza o poder ou deseja utilizá-lo
em seu próprio benefício
NEGOCIAÇÃO DE COLABORAÇÃO
EFETIVA
A chave é:
Saber o que a outra pessoa quer
Demonstrar a maneira de consegui-lo
Ao mesmo tempo que cada um
consegue o que quer
Adaptado de HERB COHEN, 1985
EXERCĺCIO # 1
COMPROMISSO DO
FACILITADOR
O que pede e promete em função
de um objetivo superior
O QUE SOMOS?
SOMOS SÓCIOS
E
TEMOS UM
OBJETIVO COMUM
ADVERTÊNCIA
Seja qual for o tipo de negociação a
ser enfrentada, nossa maior e
gravíssima desvantagem é:
“A FALTA DE PREPARO”
POR QUE OS NEGOCIADORES
NÃO SE PREPARAM?
• Pensam que não há risco, já que
“apenas se fala”
• A preparação ocupa “muito tempo”
• Não conhecem a forma de prepararse bem
• Não aceitam metodologias
sistemáticas de preparação
REQUISITOS DA PREPARAÇÃO
• Abrange toda a negociação
• Identificar as áreas que podem ser
de maior utilidade
• Analisar os negociadores da outra
parte
• Avaliar os cenários possíveis
• Usar uma lista de comprovação
ELEMENTOS BÁSICOS
•
•
•
•
•
•
•
Os interesses
As opções
As alternativas
A legitimidade
As comunicações
As relações
Os compromissos
OS INTERESSES
Os negociadores apreciarão um
resultado que satisfaça tanto
seus interesses explícitos como seus
interesses implícitos:
• Coisas que necessitamos
• Coisas que nos importam
AS OPÇÕES
As opções são possíveis acordos ou são
partes deles
Quanto mais opções sejamos capazes
de pôr sobre a mesa, maior será a
probabilidade de que uma delas
reconcilie nossos interesses de forma
satisfatória
AS ALTERNATIVAS
Um bom resultado deve ser melhor
que qualquer outra alternativa
presente na mesa de
negociações ou fora dela
“Todas as alternativas foram
consideradas e a decisão
tomada é a melhor”
A LEGITIMIDADE
Não queremos ser tratados de
forma injusta e também não
queremos fazê-lo com os demais
Usaremos normas externas para
dar garantias
AS COMUNICAÇÕES
É imprescindível uma
comunicação de via dupla, pois ambos
negociadores procuram a maneira
de influenciar o outro
Devemos prever o que é que
queremos escutar e o que vamos
dizer
AS RELAÇÕES
Devemos construir relações que
facilitem o acordo
Devemos pensar nas pessoas que se
sentam na mesa de negociações e
na nossa relação permanente com
eles
OS COMPROMISSOS
Devemos pensar nas promessas
concretas que, sendo realistas,
podemos esperar ou fazer, durante
ou no final da negociação
“A qualidade do resultado mede-se
pelo cumprimento das condições de
satisfação”
EXERCĺCIO # 2
SOU MESMO UM BOM
NEGOCIADOR?
Instruções
1. Ler cuidadosamente cada linha
2. Aplicar uma nota na escala
3. Somar os pontos
4. Localizar-se na tabela
5. Reavaliar-se...por via das
dúvidas...
NEGOCIAÇÃO
A verdade...
É
NECESSÁRIO
ESTAR PREPARADO
...........................................................
COMO NOS PREPARAMOS?
•
•
•
•
•
Enfoque sistemático
História prévia
Construção de cenários
Análise dos negociadores
Dimensionar o melhor resultado a
obter por ambas partes
• Antecipar conseqüências do acordo
INTERESSES
Lutaremos entre nós por nossas
demandas?
Por que quero o que quero?
Tenho certeza?
Meus assuntos estão priorizados?
O que desejaria a outra parte se
estivesse no meu lugar?
O que eu desejaria se estivesse em
seu lugar?
OPÇÕES
Haverá algum ganhador e perdedor?
Ambos têm algo a ganhar?
Há interesses compatíveis?
Houve chuva de idéias?
Estamos chegando a um ponto
morto?
ALTERNATIVAS
Devo chegar a um acordo?
Assumi que eles hão de chegar a um
acordo?
O que farei se não houver acordo?
O que farão se não houver acordo?
Ele tem mais poder do que eu?
Sou o mais poderoso?
LEGITIMIDADE
Serei assaltado?
Serei tratado injustamente?
Ajudará se argumento sobre o porquê de
minha proposta ser justa para eles?
Terei de explicar por que estive
de acordo?
Eles terão de explicar?
Seremos ambos criticados ou apenas um?
COMUNICAÇÃO
Sei o que quero escutar?
Estou disposto a escutar de forma
ativa e empática?
Minhas mensagens são claras?
Pensei na forma de falar para
que eles me escutassem?
RELAÇÕES
Nossa relação é difícil?
Será prejudicada com a negociação?
Estou na defensiva e agindo como
antagonista?
É difícil falar de dinheiro?
Trata-se de alguém com quem
trabalharei no futuro?
COMPROMISSO
Tenho em claro o tipo de compromisso
que posso esperar?
Estou próximo do momento de tomar
uma decisão?
Que outra coisa deve ser feita
depois do acordo?
Sei quem tem autoridade em suas
mãos para comprometer-se?
EXERCĺCIO # 3
A GESTÃO DE DESASTRES
1. Formulário individual para
sistematizar informações
2. Trabalho grupal para identificar
fatores comuns
NEGOCIAÇÃO EFETIVA
“ Da guerra de posições à
cooperação...
...para encontrar um aliado
estratégico...”
anônimo.
NEGOCIAÇÃO EFETIVA
1. O problema
2. O método
3. As variantes
4. Algumas perguntas-chave
5. Algumas conclusões
O PROBLEMA
“Negociar em base à posições”
• Produz acordos insensatos
• É ineficiente
• Põe em perigo a relação
• É pior na relação multilateral
• Ser amável não é a solução
• Há uma alternativa
O MÉTODO
• Separar pessoas de problemas
• Ver interesses, não posições
• Identificar opções de mútuo
benefício
• Insistir em critérios objetivos
SEPARAR AS PESSOAS DO
PROBLEMA
Os negociadores são pessoas
Os interesses do negociador:
• O fundo
• A forma
• O ambiente
Não confundir relação com problema
Separe o fundo da forma
AS VARIANTES
São mais poderosos?
Entram no jogo?
Jogam sujo?
O MUNDO DAS PERCEPÇÕES
• Coloque-se no lugar do outro
• Intenções a partir de seus
temores?
• Não culpar o outro
• Comentar as mútuas percepções
• Ser inconsistente com as próprias
percepções
• Envolvê-los no processo
• Ser consistentes com os valores
O MUNDO DAS EMOÇÕES
• Reconhecê-las e compreendê-las
...as deles e as próprias...
• Explicitá-las
• Reconhecê-las como legítimas
• Que a outra parte desabafe
• Não reagir a uma explosão
emocional
• Os gestos simbólicos
O MUNDO DA COMUNICAÇÃO
• Sem comunicação = sem negociação
• Escute e ...escute com atenção...
• Fale para que possa ser entendido
• Fale sobre você, não sobre eles
• Fale com um propósito...
“...MAIS VALE PREVENIR...”
•
As relações são permanentes
•
Enfrentar o problema, não
a pessoa
•
Às vezes...mais vale...um conflito...
CONCENTRAR-SE NOS INTERESSES
• Concentrar-se nos interesses,
não nas posições
• Os interesses definem o problema
• Os interesses podem ser
compartilhados e compatíveis
OS INTERESSES
Como se identificam os interesses?
Por quê?
Por que não?
Qual é o impacto em meus interesses?
Há impacto nos interesses grupais?
Os interesses múltiplos de cada
parte
ANTES DA TORMENTA DE IDÉIAS
• Definir o propósito
• Selecionar os participantes
• Desenhar um ambiente informal
• Identificar um facilitador
DURANTE A TORMENTA DE IDÉIAS
• Acomodar os participantes
um ao lado do outro
• Esclarecer as regras e excluir as
críticas negativas
• Colocar as idéias em comum
• Registrar as idéias de maneira que
todos as observem
DEPOIS
DA TORMENTA DE IDÉIAS
•
•
•
•
Selecionar as idéias mais
prometedoras
Acordar a forma de melhorar as
idéias mais prometedoras
Reservar tempo para avaliar as
idéias e decidir
Informar os participantes no prazo
previsto
OS INTERESSES MAIS PODEROSOS
SÃO AS NECESSIDADES HUMANAS
•
Segurança
•
Bem-estar econômico
•
Necessidade de pertencer
•
Reconhecimento
•
Controle sobre a própria vida
CONCENTRAR-SE
NOS INTERESSES
• Meus interesses
• Seus interesses são parte do
problema
• O problema, depois da resposta
• Olhe para frente, não para trás
• Seja concreto, mas flexível
• Duro com o problema e amável com
as pessoas
INVENTAR OPÇÕES DE MÚTUO
BENEFĺCIO
Elementos para o diagnóstico
•
•
•
•
Opinião prematura
A resposta única
O tamanho da torta não é fixo
A solução do problema deles, não é
apenas problema deles
ELEMENTOS PARA A
INTERVENÇÃO EFICAZ
• Separar o ato de inventar opções,
do ato de julgá-las
• Ampliar as opções em vez de
procurar uma resposta única
• Procurar benefícios mútuos
• Inventar maneiras para facilitar a
decisão do outro
AMPLIAR AS OPÇÕES
• Multiplicar as opções, passando do
particular ao geral
• Observar através dos olhos de vários
especialistas
• Inventar acordos de diferente
intensidade
• Mudar o alcance do acordo proposto
PASSOS BÁSICOS PARA
INVENTAR OPÇÕES
O problema no mundo real
• O que ocorre?
• Quais são os sintomas?
• Quais são os fatos que
desagradam?
• Qual é a melhor situação?
A ANÁLISE TEÓRICA
• Classificar sintomas em categorias
• Identificar os elementos que faltam
• Identificar as barreiras para
solucionar o problema
O QUE PODE SER FEITO?
• Listar as possíveis estratégias
de intervenção
• Identificar atividades e programas
específicos para intervir
• Gerar ambientes para acordar as
melhores intervenções
• Procurar benefícios mútuos
BUSCAR BENEFĺCIOS MÚTUOS
• Identificar os interesses comuns e
complementar as diversidades
• Diferenças de interesses, crenças,
valorização do tempo, previsões, de
aversão ao risco?
• Pergunte-lhes o que preferem!
• Os acordos baseiam-se nos
desacordos
QUE OS CRITÉRIOS SEJAM
OBJETIVOS
O voluntarismo é caro
O senso comum e a eqüidade
Ser razoável e escutar as razões
Nunca ceder diante da pressão
Produzir acordos prudentes de
forma amistosa
RECOMENDAÇÕES PRÁTICAS
• No lugar de quem?
• Qual decisão?
• Escrever rascunhos de rascunhos
• Escrevê-los bem...como se
estivéssemos de acordo...
AS VARIANTES
O que ocorre se são mais
poderosos?
E se não entram no jogo?
E se jogam sujo?
O QUE OCORRE SE ELES SÃO
MAIS PODEROSOS?
Proteger-se
• Os custos de utilizar um mínimo
• Conheça a Melhor Alternativa a
um Acordo Negociado (MAAN)
A insegurança de um MAAN pouco
Conhecido ou desconhecido
Formular um sistema de alarme
UTILIZAR AO MÁXIMO SUAS
VANTAGENS
• Quanto melhor for seu MAAN,
maior será seu poder
• Encontrar ou inventar seu MAAN
• Identificar a melhor idéia e
convertê-la em alternativa real
• Selecionar a melhor opção
• Conhecer o MAAN da outra parte
E SE ELES NÃO ENTRAREM NO
JOGO?
• Concentrar-se nos interesses e não
nas posições
• Como fazer para que aceite entrar
nos interesses?
• Utilizar o procedimento baseado em
um único texto
E SE ELES NÃO ENTRAREM NO
JOGO?
• Mostrar-se aberto à negociação
• Separar as pessoas do problema
• Anunciar negociação por princípios
• Não desqualificar
E SE ELES NÃO ENTRAREM NO
JOGO?
• Evitar fatos ameaçadores
• Não aceitar nem recusar a posição
da outra parte
• Assegurar uma boa comunicação
• As decisões importantes não se
tomam imediatamente
E SE ELES NÃO ENTRAREM NO
JOGO?
• Apresentar as razões antes de
realizar uma proposta
• Apresentar a proposta como UMA
alternativa boa para ambas partes
• Facilitar a saída à outra parte
• Colocar-se no lugar da outra parte
• Fechar a negociação com sinais
claros de conciliação
PROCEDIMENTO BASEADO EM UM
ÚNICO TEXTO
Requer um mediador:
• Com autoridade reconhecida
• Que reúne as necessidades e
interesses das partes
• Propõe uma lista dos interesses de
cada um
• Entrega propostas sucessivas
• Entrega a proposta final para
um SIM ou um NÃO
QUANDO A OUTRA PARTE JOGA
SUJO
As ferramentas sujas:
• Mentiras
• Violência psicológica
• Táticas de pressão
• Ilegais
• Não éticas
• Desagradáveis
QUANDO A OUTRA PARTE JOGA
SUJO
As reações:
• Tolerância
• As mesmas ferramentas
Os resultados:
• Uma das partes se rende
• Ruptura das negociações
QUANDO A OUTRA PARTE JOGA
SUJO
•
•
•
•
•
Reconhecer a táctica
Explicitar o problema
Separar a pessoa do problema
Concentrar-se nos interesses
Inventar opções de mútuo
benefício
• Usar critérios objetivos
ALGUMAS TÁTICAS ENGANOSAS
Engano deliberado
•
•
•
•
Informação falsa
Autoridade ambígua
Intenções duvidosas
Algo menos que a verdade total
não é o mesmo que uma mentira
ALGUMAS TÁTICAS ENGANOSAS
Guerra psicológica
• Situações pessoais e ambientais
tensas
• Ataques pessoais
• O jogo do bom e do mau
• Ameaças
ALGUMAS TÁTICAS ENGANOSAS
•
•
•
•
•
•
Táticas de pressão
Negativa a negociar
Exigências exageradas e crescentes
Táticas de entrincheiramento
O sócio incomovível
Demoras premeditadas
Tome-o ou deixe-o