O Meio Ambiente das
Organizações
Meio Envolvente Contextual
 Meio Envolvente Transaccional

Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
1
Meio Ambiente das
Organizações
Meio Envolvente
Contextual
Contexto
Económico
Meio Envolvente
Transaccional
Clientes
Organização
Fornecedores
Contexto
Sócio-Cultural
Contexto
Tecnológico
Concorrentes
Comunidade
Contexto
Político Legal
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
FREIRE, Adriano, Estratégia - sucesso em Portugal, pág. 66
2
Meio Envolvente Contextual

Condiciona a longo prazo as actividades
da empresa.
Contexto Económico


Determina as trocas de bens e serviços,
dinheiro e informação na sociedade.
Principais variáveis: PIB, taxa de inflação,
taxas de juros, taxa de câmbio, taxa de
desemprego, balança comercial, custos
energéticos
e taxa de poupança
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
3
Meio Envolvente Contextual

Contexto Sócio-cultural


Reflecte os valores, costumes e tradições
da sociedade.
Principais variáveis: Estilos de vida, valores
sociais, taxa de natalidade, estrutura
etária, taxa de analfabetismo, distribuição
geográfica, nível educacional e composição
étnica.
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
4
Meio Envolvente Contextual

Contexto Político-legal


Condiciona a alocação de poder e
providencia o enquadramento legal da
sociedade.
Principais variáveis: estabilidade política,
política económica, enquadramento legal,
legislação laboral, restrições ao comércio,
leis antimonopólio e lobbying
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5
Meio Envolvente Contextual

Contexto Tecnológico


Traduz o progresso técnico da sociedade.
Principais variáveis: inovações
tecnológicas, inovações de processo,
protecção de patentes, incentivos do
governo e normas de qualidade.
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6
Meio Envolvente Transaccional

É constituído pelos elementos que
interagem directamente com a
indústria.
Clientes


Consumidores actuais e potenciais dos
bens e serviços oferecidos pela indústria;
em conjunto, constituem o mercado ou a
procura.
Os clientes
devem
serBilaleagrupados
em
Compilado
por: Fernando
&
Nadim Cassamo
segmentos de
mercado.
7
Meio Envolvente Transaccional

Concorrentes


Competidores actuais e potenciais dos
bens e serviços oferecidos pela indústria;
em conjunto, constituem o mercado ou a
procura.
Devem ser estudadas as capacidades,
objectivos, estratégias e pressupostos dos
concorrentes.
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Nadim Cassamo
8
Meio Envolvente Transaccional

Fornecedores



Agentes económicos que prestam serviços ou vendem
produtos à indústria.
Deve-se analisar todo o tipo de fornecedores de
produtos e serviços requeridos pela indústria.
Comunidade


Organizações, indivíduos e factores que partilham
recursos e têm interesses directa ou indirectamente
relacionados com o mercado e a indústria.
A actividade da empresa tem de ser enquadrada na
comunidade onde opera.
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Nadim Cassamo
9
Estratégia Empresarial
Introdução
Modelo de Estratégia Empresarial
Análise
Estratégica
Formulação
da
Estratégia
Organização
e Implement.
da Estratégia
Análise do Meio
Envolvente
Análise da
Empresa
Missão, Objectivos
Estratégia
Estrutura
Organizacional
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
Política de
Gestão
10
Estratégia Empresarial
Análise Estratégica

Análise do Meio Envolvente (análise externa):
 Análise do meio envolvente contextual;
 Análise do meio envolvente transaccional;
 Análise da atractividade e estrutura da indústria


Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter;
Estrutura da Indústria.
Identificar os Factores Críticos de Sucesso.
Análise da Empresa (análise interna):
 Recursos da empresa;
 Competências Centrais.
Análise SWOT



Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
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Modelo das Cinco Forças
Potencial de
Novas Entradas
Poder
Negocial
dos
Fornecedores
Rivalidade
entre
Concorrentes
Actuais
Pressão de
Produtos
Substitutos
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
Poder
Negocial
dos
Clientes
Fonte: Michel Porter
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Modelo das Cinco Forças




A atractividade a longo prazo de uma indústria
resulta da acção conjunta dos 5 factores.
As cinco forças determinam o interesse de qualquer
sector de actividade e a sua rendibilidade;
Em qualquer negócio, as potencialidades de lucro, no
longo prazo, são função destas cinco forças
competitivas.
Potencial de Novas Entradas


Possibilidade de novas empresas passarem a competir na
indústria.
Quanto maior o potencial de novas entradas, menor é a
rentabilidade estrutural do negócio.
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Nadim Cassamo
13
Modelo das Cinco Forças

Pressão de Produtos Substitutos


Impacte da existência de bens
alternativos que satisfazem as mesmas
necessidades dos consumidores da
indústria;
Quanto maior for a pressão dos
produtos substitutos, menor é a
rentabilidade estrutural do negócio.
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
14
Modelo das Cinco Forças

Poder Negocial dos Fornecedores


Capacidade de os fornecedores
influenciarem os termos em que os seus
produtos ou serviços são vendidos à
indústria;
Quanto maior for o poder negocial dos
fornecedores, menor é a rentabilidade
estrutural do negócio.
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
15
Modelo das Cinco Forças

Poder Negocial dos Clientes


Capacidade dos clientes influenciarem os
termos em que os produtos ou serviços da
indústria são adquiridos;
Quanto maior for o poder negocial dos
clientes, menor é a rentabilidade estrutural
d negócio.
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
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Modelo das Cinco Forças

Rivalidade entre Concorrentes
Actuais


Intensidade competitiva entre as empresas
a operar na indústria;
Quanto maior for a rivalidade entre os
actuais concorrentes, menor é a
rentabilidade estrutural do negócio.
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Nadim Cassamo
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Potencial de Novas Entradas


O potencial de novas entradas é tanto
menor, quanto maiores forem as barreiras
à entrada e a expectativa de retaliação
por parte dos concorrentes à
estabelecidos.
Fontes de barreiras à entrada:

Economias de escala, Diferenciação do
produto, Requisitos de capital, Custos de
mudança, Acesso a canais de distribuição,
Diferenças de custos extra-escala, Política
Compilado por: Fernando Bilale &
governamental.
Nadim Cassamo
18
Pressão de Produtos Substitutos

Produtos substitutos podem afectar
a atractividade de uma indústria
impondo um limite máximo ao preço
de venda cobrado ou um limite
mínimo à remuneração oferecida
pelas empresas do mercado.
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Nadim Cassamo
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Poder Negocial dos Fornecedores


Os fornecedores influenciam a rentabilidade
estrutural da indústria através das suas políticas
de preços de venda, de cobrança, de entrega e de
qualidade dos produtos.
O poder negocial dos fornecedores tende a ser
maior quando:


A indústria fornecedora é dominada por poucas empresa e o
seu grau de concentração é superior ao da indústria cliente;
A indústria fornecedora não enfrenta a pressão de produtos
substitutos;
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
20
Poder Negocial dos Fornecedores




A indústria cliente não é muito importante para o
negócio dos fornecedores;
Os produtos fornecidos são diferenciados ou
existem custos de mudança;
Os produtos fornecidos são relevantes para o
negócio dos clientes;
Os fornecedores estão em condições de integrar
verticalmente a jusante.
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
21
Poder Negocial dos Clientes


Os clientes podem afectar a atractividade
de uma indústria através das suas políticas
de preço de compra e de pagamento e das
suas exigências de qualidade e serviço.
O poder negocial dos clientes tende a ser
maior:

A indústria cliente é dominada por poucas empresas e
as suas comprar representam uma percentagem
elevada das vendas da industria fornecedora;
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
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Poder Negocial dos Clientes






Os produtos adquiridos têm um peso elevado nas
compras totais da indústria cliente;
Os produtos adquiridos são indiferenciados e não existe
custos de mudança;
A rentabilidade estrutural da indústria cliente é baixa;
Os clientes estão em condições de integrar
verticalmente a montante;
Os produtos da indústria fornecedora não são
relevantes para a qualidade dos produtos ou serviços
da indústria cliente;
A indústria cliente dispõe de informação total sobre a
indústria fornecedora.
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
23
Rivalidade entre concorrentes
actuais

Quando a rivalidade entre os actuais
concorrentes de uma indústria envereda
por:



guerras de preços,
campanhas publicitárias comparadas ou
meras extensões dos termos de garantia dos
produtos
A atractividade do negócio tende a deteriorar-se.
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
24
Rivalidade entre concorrentes
actuais

A rivalidade entre os competidores estabelecidos é
mais intensa quando:
 Existe um número elevado de concorrentes ou todos
têm dimensões semelhantes;
 O crescimento do mercado é reduzido;
 Os custos fixos ou de armazenagem são elevados;
 Os produtos da indústria são indiferenciados e não
existem custos de mudança;
 A expansão da capacidade da indústria ocorre em
grandes incrementos;
 O comportamento dos concorrentes é bastante variado;

As barreiras à saídaCompilado
são elevadas.
por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
25
Estrutura da Indústria
Fases do Ciclo de Vida da Indústria
Vendas
da
indústria
Introdução
Crescimento
Maturidade
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
Declínio
Tempo
26
Estrutura da Indústria

Introdução

Poucas empresa operam no mercado.
A generalidade dos consumidores ainda
desconhece as características e benefícios dos
produtos.

As vendas crescem lentamente.


Crescimento



O número de concorrentes e de consumidores
aumenta bastante.
Existem desequilíbrios crónicos entre a oferta e a
procura.
Compilado por:
Fernando
Bilale &
As vendas crescem
mas
instavelmente.
Nadim Cassamo
27
Estrutura da Indústria

Maturidade




Ritmo de crescimento das vendas abranda.
A intensidade competitiva aumenta.
Os concorrentes procuram consolidar as suas
quotas de mercado.
Declínio



As vendas globais do sector diminuem.
Existe excesso de capacidade .
Vários competidores começam a abandonar a
indústria.
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
28
Tipo de Indústrias Típicas

De acordo com a evolução do ciclo de
vida, cada negócio tende a assumir as
características de quatro indústrias
típicas:




Indústria
Indústria
Indústria
Indústria
Emergente
Fragmentada
Concentrada
Declínio
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
29
Análise da Empresa (análise
interna)

Recursos da Empresa



Recursos humanos: número de
trabalhadores, qualificação dos empregados,
grau de motivação e empenho, etc.
Recursos financeiros: capitalização, nível de
endividamento, grau de liquidez, etc.
Recursos organizacionais: sistema de
gestão, processos funcionais, controlo de
gestão, etc.
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
30
Análise da Empresa (análise
interna)
Integração dos Recursos da Empresa
Recursos
Humanos
-Matérias-primas
-Informação
-Equipamento
-Terrenos
Recursos
Financeiros
Recursos
-Integração vertical Organizacionais
-Internacionalização
Fonte: FREIRE, Adriano;
-Diversificação
Compilado por: Fernando Bilale &
Estratégia – Sucesso em Portugal,
-Aquisições
e fusões
Nadim Cassamo
p. 121
-Estratégia
-Estrutura Organizacional
-Políticas de gestão
-Controlo de gestão
31
Análise da Empresa (análise
interna)

Competências centrais:



Da comparação da empresa com os seus competidores
resulta os pontos fortes e fracos da organização.
Um ponto forte é um recurso ou actividade da
empresa que contribui para satisfazer as necessidades
dos clientes melhor que a concorrência.
Os pontos fortes que mais distinguem uma empresa da
concorrência na satisfação das necessidades dos
clientes constituem as suas competências centrais.
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
32
Análise SWOT

A análise SWOT relaciona os pontos
fortes e fracos da empresa com as
oportunidades e ameaças do meio
envolvente, com o objectivo de gerar
medidas alternativas para lidar com as
oportunidades e ameaças
identificadas.
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
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Análise SWOT

Modo de actuação possível da empresa
no mercado face à concorrência:
Pontos Fortes Pontos Fracos
Oportunidades
Opportunities
Ameaças
Threats
Strengths
Weaknesses
Estratégia
Ofensiva
Estratégia de
Reorientação /
Analítica
Estratégia
Defensiva
Estratégia de
Sobrevivência
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
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Análise SWOT

Estratégia Ofensiva:
pretende explorar e localizar novas
oportunidades de produtos e mercados.

Estratégia Defensiva:
visa garantir e conservar o domínio actual de
produtos/mercados.
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
35
Análise SWOT

Estratégia de Reorientação / Analítica:

Estratégia de Sobrevivência:
Garantir o domínio actual e ao mesmo tempo
buscar, localizar e explorar novos produtos
/mercados.
é uma resposta empresarial despreparada,
improvisada e pouco eficaz.
Compilado por: Fernando Bilale &
Nadim Cassamo
36