Universidade Católica de Brasília
Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Coordenação de Pós-Graduação em Lato Sensu em Informática
PROJETO FINAL DE PÓS-GRADUAÇÃO DE LATO SENSU EM INFORMÁTICA
NA ESPECIALIDADE DE MBA EM GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO.
Titulo: Business Intelligence (BI) e a abordagem de
Gestão Balanced Scorecard (BSC) na
Organização.
Autores:
José Francisco Bevilacqua
Yuri Aguiar Bitu
Orientado por: Antenor Turazi
Brasília, DF – Brasil.
Julho de 2003
Universidade Católica de Brasília
Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Coordenação de Pós-Graduação em Lato Sensu em Informática
Titulo: Business Intelligence (BI) e a abordagem de Gestão
Balanced Scorecard (BSC) na Organização
Autores:
José Francisco Bevilacqua
Yuri Aguiar Bitu
Orientador: Antenor Turazi
MONOGRAFIA SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO PROGRAMA DE PÓSGRADUAÇÃO EM INFORMÁTICA DA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA
COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO
TÍTULO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM LATO SENSU EM INFORMÁTICA NA
ESPECIALIDADE DE MBA EM GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO.
Aprovado por:
______________________________________________
Presidente/Orientador - Prof. Antenor Turazi, MsC – UFPB/UCB
______________________________________________
Prof. Zalkind Rocha, Msc - UFRN
______________________________________________
Prof. Rogério Alvarenga, PhD - UFRJ
Brasília, DF – Brasil.
Julho de 2003
OFERECIMENTO
Dedicamos esse trabalho, a nossas esposas Bárbara Caldwell Bitu e Maria
Margarida Mariani e ao filho Rafael Mariani Bevilacqua pela compreensão a
respeito dos longos períodos de privação dos preciosos momentos em família e
pelo apoio, carinho e amor que não faltaram nos momentos mais difíceis desta
longa jornada que compôs este MBA.
AGRADECIMENTOS
A todos os Mestres que tiveram a paciência e competência de mostrar
novos caminhos em nossa longa jornada deste MBA e em especial ao nosso
mestre e orientador Antenor Turazi pelo respeito, profissionalismo e amizade
dedicada a todos os alunos.
Aos nossos colegas de MBA e de trabalho que tanto nos engrandeceram
com seu apoio e que por vezes tiveram que relevar algumas rusgas e
brincadeiras, em especial ao Luiz Artur Camilo de Carvalho, onde suas
considerações sobre Sistemas de Informação em seu projeto de MBA, nos foi de
muita valia.
Aos nossos colegas da área de Controladoria financeira da Eletronorte, Luis
Cláudio Araújo de Almeida e Inácio Cauduro Hansen, que nos ajudaram,
informando sobre o andamento do Data Warehouse departamental (financeiro), já
iniciado, e também os nossos agradecimentos aos colegas do Planejamento
Estratégico que estão empenhados no desenvolvimento do projeto de BSC
(Balanced Scorecard) da Eletronorte.
Não poderíamos deixar de agradecer a Superintendência de TI e a
Gerencia de Sistemas Corporativos da Eletronorte, que nos deram a oportunidade
de fazer este MBA, que tanto nos engrandeceu; e também a Sra. Nilce Peixoto de
Araújo, da área de treinamento, pelo seu apoio.
RESUMO
Neste mundo globalizado e na era do conhecimento, cresce o
volume de dados e multiplicam-se as fontes de dados tornando-se
armazéns de dados isolados que dificultam a análise como um todo.
A habilidade das corporações em transformar grande volume de
dados em informações relevantes para a empresa, suportando os
processos de decisão estratégica gera vantagens competitivas.
Esta habilidade, chamada de Business Intelligence (BI), apoiada por
ferramentas tecnológicas adequadas, permite organizar dados dispersos
em uma empresa, de forma a torná-los inteligíveis e depois estudá-los com
o objetivo de gerar Conhecimento – Inteligência – a serem utilizados no
desenvolvimento de estratégias e ações em beneficio do negócio.
Com base nisso, esses amontoados de dados existentes, gerados
através de Sistemas legados, Enterprise Resource Planning (ERP) e fontes
externas, tem levado as organizações a despender esforços na construção
de uma ferramenta de apoio para monitorar e acompanhar a evolução das
decisões tomadas.
O objetivo deste trabalho é conscientizar a todos os escalões da
Eletronorte da importância do Projeto de Business Intelligence (BI) em
andamento, para a busca de novas oportunidades de negócio no mercado
de energia elétrica, onde os gestores teriam respostas rápidas e seguras
das Informações corporativas existentes para a tomada de decisão,
melhorando com isso a posição da Empresa neste mercado cada vez mais
competitivo.
Os Data Warehouse são fundamentais em qualquer projeto de
Business Intelligence (BI) a ser elaborado, pois a partir destas informações,
armazenadas em formato simples, podem ser realizadas todas as analises
para a tomada de decisões estratégicas relacionadas à Organização.
Esta nova tecnologia vem sendo vislumbrada pela maioria das
empresas, mas os custos relativos a uma implementação de Data
Warehouse (DW) de âmbito geral nas corporações é muito alto bem como o
tempo a ser despendido, por isso a necessidade de se adotar uma solução
economicamente viável optando-se pelo Data Warehouse (DW)
Departamental, os chamado Data Mart (DM). Portanto, o Business
Intelligence (BI) não é somente uma questão de tecnologia ou modismo,
mas sim de negócio.
Não podemos deixar de falar sobre a escolha correta de uma
abordagem de Gestão para a execução bem-sucedida das estratégias
empresariais, onde o Planejamento Estratégico da Eletronorte acredita que
o Balanced ScoreCard (BSC) se enquadre nestas expectativas.
No capítulo I será abordado o tema: Gestão do Conhecimento e os
Sistemas de Informação, seus conceitos básicos e uma visão geral sobre o
que é Conhecimento, o que são Sistemas de Informação nas Organizações
e também sobre os conceitos de BI – Business Intelligence, DW – Data
Warehouse e BSC – Balanced Scorecard, conceitos componentes deste
novo modelo de negócio.
No capítulo II será mostrado um breve histórico da empresa
Eletronorte, área de atuação e Plano Estratégico da TI 2002 a 2004.
No capítulo III terá como objetivo relatar o porquê da Eletronorte
optar por uma solução de Business Intelligence (BI) e pela abordagem de
Gestão Balanced ScoreCard (BSC) , assim como seus objetivos principais.
Será feita uma pequena abordagem sobre a ferramenta EIS, primeira
tentativa para solucionar os problemas dos usuários finais do Sistema R3
da SAP, e também sobre a ferramenta Oracle9iAS Discovery, já adquirida
pela empresa mas no momento não utilizada. Será mostrado a opção
momentânea da Controladoria Empresarial da Eletronorte pelo EXCEL,
Planilha eletrönica da Microsoft, como ferramenta de implementação desta
nova cultura da Informação na Organização. Será feita uma abordagem em
relação aos Resultados e Benefícios esperados bem como as Perspectivas
futuras, com ênfase no Business Warehouse da SAP e no Projeto
Eletronorte de Business Inteligence (BI) e Balanced ScoreCard (BSC).
No capítulo IV será relatada a conclusão sobre a solução de
Business Intelligence (BI) e a abordagem de Gestão Balanced ScoreCard
(BSC) em andamento na Eletronorte.
ABSTRACT
In this interactive world and the age of the knowledge, the volume of data
grows and is multiplied the sources of data becoming warehouses of isolated data
that make it difficult analyze it as a whole.
The ability of the corporations in transforming great volume of data into
excellent information for the company, supporting the processes of strategical
decision generates competitive advantages. This ability, called Business
Intelligence (BI), supported for adjusted technological tools, allows to organize
given dispersed in a company, of form to become them intelligible and later
studying them with the objective to generate Knowledge? Intelligence? to be used
in the development of strategies and action in I benefit of I negotiate it. With base
in this, these accumulated of existing data, generated through Systems legacies,
ERP and external sources, motivated the organization to expend efforts in the
construction of a support tool to monitor and to follow the evolution of the taken
decisions.
The objective of this work is to show the possibility to be effected ad-hoc
consultations, that is, iterative executed consultations of form and also elaboration
of reports, graphs, forecast and analyzes hypothetical of the data collected in Data
Warehouse (DW).
The Warehouse Date is basic in any project of Business Intelligence (BI) to
be elaborated, therefore to leave of these information, stored in simple format, all
could be carried through analyze them for the taking of strategical decisions related
the Organization. This new technology comes being glimpsed for the majority of
the companies, but the relative costs to an implementation of Data Warehouse
(DW) of general scope in the corporations are very high as well as the to be
expended time, therefore the necessity of if adopting a economically viable solution
opting itself to the Departmental DW, the call Data Mart (DM).
Therefore, Business Intelligence (BI) is not only a technology question, but
is also a business decision.
BIOGRAFIA DOS AUTORES
JOSÉ FRANCISCO BEVILACQUA, formado em Análise de Sistemas pela
PUCCAMP – Pontifícia Universidade Católica de Campinas, atuou na Análise e no
Desenvolvimento dos projetos: Consumidores e Manutenção de Equipamentos de
usinas nas Centrais Elétricas do Norte do Brasil – Eletronorte S/A, atuou na
Administração de rede (LAN) na mesma empresa e atualmente atua no Suporte
ao ERP - SAP/R3 (Basis) nos vários módulos componentes, também na
Eletronorte S/A.
Mora em Brasília, e pode ser contactado pelo endereço e-mail: [email protected].
YURI AGUIAR BITU, formado em Processamento de dados pela Universidade
Católica de Brasília. Atualmente é analista/desenvolvedor de aplicações da Web e
tecnólogo da internet, tem ampla bagagem no design e desenvolvimento de
aplicações de ponta da internet de empresas por onde passou, CAIXA, Banco do
Brasil, MEC e atualmente presta consultoria para ANATEL.
Mora em Brasília e pode ser contactado pelo seu endereço de e-mail
[email protected].
SUMÁRIO
RESUMO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
I. INTRODUÇÃO
1.1 Gestão do Conhecimento e Sistemas de Informação
1.1.1 Conceitos básicos de Gestão do Conhecimento
1.1.1.1 O que é Dado?
1.1.1.2 O que é Informação?
1.1.1.3 O que é Conhecimento?
1.1.2 Visão geral: Dados, Informação e Conhecimento
1.1.3 Gestão do Conhecimento
1.1.4 Administração de Dados
1.1.5 Sistemas de Informação nas Organizações
1.1.6 Componentes de Sistemas de Informações
1.2 Business Intelligence
1.2.1 Introdução
1.2.2 Data Warehouse ou Data Mart como diferencial
Competitivo
1.2.3 Data Mart: Top-down ou Botton-Up
1.2.4 Data Mining
1.2.5 Metadados
1.2.6 Ferramentas / Arquitetura OLAP
1.2.6.1 Algumas características dessas ferramentas
1.2.6.1.1 Consultas ad-hoc
1.2.6.1.2 Slice-and-Dice
1.2.6.1.3 Drill Down/Up
1.2.6.1.4 Geração de Queries
1.3 Balanced Scorecard
1.3.1 O papel das ferramentas de software no BSC
05
11
12
13
14
14
14
14
15
16
17
17
18
21
24
24
25
28
29
30
32
32
32
32
32
33
33
36
II. A EMPRESA ELETRONORTE
2.1 Breve histórico
39
III. OPÇÃO DA ELETRONORTE POR UMA SOLUÇÂO DE BI E PELA
ABORDAGEM DE GESTÃO BSC
3.1 Motivação
3.2 Objetivo
3.3 EIS (SAP/R3)
3.4 Aplicação da ferramenta Oracle9iAS Discoverer
3.4.1 Discoverer Plus/Discoverer Desktop
3.4.2 Discoverer Viewer
40
41
41
44
45
45
3.4.3 Discoverer Administrator
3.4.4 Discoverer End User Layer
3.4.5 Resultados da Aplicação da Ferramenta Oracle9iAS
Discoverer
3.5 Excel via R3 (SAP), Sistemas legados e Dados externos
3.6 Resultados, benefícios esperados e perspectivas futuras
3.6.1 Resultados e benefícios esperados
3.6.2 Perspectivas futuras
3.6.2.1 SEM (BI-SAP)
3.6.2.2 Projeto Eletronorte de BSC
IV. CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
45
45
45
46
48
48
48
49
50
51
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1.1: Visão Integrada do papel dos Sistemas de Informações
Figura 1.1.2: Atividades dos Sistemas de Informação
Figura 1.2.1: Exemplo de arquitetura Top-Down
Figura 1.2.2: Exemplo de arquitetura Bottom-Up
Figura 1.3.1: Visão geral Balanced Scorecard
Figura 1.3.2: Exemplo do Balanced Scorecard
Figura 1.3.3: Realidade / Balanced Scorecard
Figura 3.3.1: A Arquitetura do SAP-EIS
Figura 3.3.2: O Aspecto
Figura 3.3.3: Estrutura do Aspecto para obtenção de dados para o EIS
Figura 3.3.4: Apresentação de relatórios com o SAP-EIS
Figura 3.3.5: Árvore de aplicação (relatórios) EIS – SAP/R3
Figura 3.5.1: Tela na Intranet sobre o Data Mart (área financeira)
Figura 3.5.2: Tela na Intranet sobre a Controladoria (área financeira)
12
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1.1: Dados, Informações e Conhecimento.
13
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BIC:
BPSM:
BSC:
BSCOL:
CIO:
CEO:
CRM:
DM:
DSS:
DW:
EIS:
ERP:
ETL:
EUL:
JIT:
MICR:
MRP:
OCR:
OLTP:
OLAP:
PDCA :
SAP-R3
SGBDR:
SI:
SIBC:
SEM:
SW:
TI:
TQM:
Business Information Collection
Business Process Management System
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard Collaborative
Chief Information Officer
Chief Executive Officer
Customer Relationship Management
Data Mart
Decision Support System
Data Warehouse
Environment Information System
Enterprise Resource Planning
Extração, Transformação e Carga
End User Layer
Just In Time
Magnetic Ink Character Recognition
Manufacturing Resources Planning
Reconhecimento de Caracteres Óticos
On-Line Transaction Processing
On-Line Analytical Processing
Plan, Do, Act, Check
Conjunto Integrado de Aplicações Analíticas da SAP chamado de R3
Sistema Gerenciador de Banco de Dados Relacional
Sistemas de Informação
Sistema de Informação Baseado em Computadores
Strategic Enterprise Management
Softwares
Tecnologia da Informação
Total Quality Management
14
1. INTRODUÇÃO
1.1 Gestão do Conhecimento e Sistemas de Informação
O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no inicio da década de 90 em que a
Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da
estratégia empresarial.
1.1.1. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento
Sem compreender os conceitos de dado, informação e conhecimento não
conseguiremos mostrar o processo de Gestão do Conhecimento.
1.1.1.1. O que e dado?
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é
utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações.
Genericamente, pode ser definido como um:
“Conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos”.DAVENPORT[3].
É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são
dotados de relevância, propósitos e significados, mas são importantes porque são a matéria
prima essencial para a criação da informação. (Gestão do Conhecimento: Uma experiência
para o sucesso empresarial - 2001). SANTOS[16].
“Defino dados como observações sobre o estado do mundo. Por
exemplo: existem 697 unidades no armazém. A observação desses fatos brutos, ou
entidades quantificáveis, pode ser feita por pessoas ou por uma tecnologia apropriada. Da
perspectiva do gerenciamento da informação é fácil capturar, comunicar e armazenar os
dados. (Tabela 2.1)”. DAVENPORT[3].
1.1.1.2. O que é a informação?
Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível
ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da
produção humana.
“São dados impetrados, dotados de relevância e propósito” HSM Management[6]. É um
fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material
necessário para extrair e construir o conhecimento. . (Gestão do Conhecimento: Uma
experiência para o sucesso empresarial - 2001). SANTOS[16].
15
Definir informação não é uma tarefa fácil. Se partirmos da clássica distinção entre
dados, informação e conhecimento, encontramos certa imprecisão. Informação, além do
mais, é um termo que envolve todos os três, e ainda serve como conexão entre os dados
brutos e o conhecimento que eventualmente pode ser obtido. Esses termos às vezes são
utilizados de forma inadequada e confusa, o que podemos constatar quando verificamos
que durante muito tempo as pessoas se referiam a dados como informação; agora, vêemse obrigadas a lançar mão de conhecimento para falar sobre a informação.DAVENPORT[3].
O significado da informação e seus propósitos exigem, de imediato, a redefinição
não apenas das tarefas que são realizadas com a ajuda desta informação, mas também
dos processos que as utilizam como insumos.
HSM Management[6] considera informação “dados dotados de relevância e
propósito”. Pessoas transformam dados em informação. Ao contrário dos dados a
informação exige análise. Este é o grande desafio imposto aos especialistas da T.I.
Relevância e propósito são atributos especificados por pessoas e por mais simples que seja
a entidade informacional – preço, impostos, clientes, produtividade – alguém sempre vai
discordar de sua definição. Outro complicador é que a absoluta fidelidade na transferência
da informação é muito difícil. Pense nas “rádios peões” existentes nas empresas.
1.1.1.3. O que é Conhecimento?
Conhecimento é o estágio mais avançado da informação, mais valioso, mais difícil de
gerenciar. É valioso precisamente porque se trata de uma informação que recebeu um
contexto, um significado, uma interpretação. Algum indivíduo ou um grupo refletiu sobre
conhecimento, acrescentou a ele sua própria sabedoria, considerou suas implicações mais
amplas. O conhecimento, muitas vezes é tácito – existe simbolicamente na mente humana
e é difícil de explicitar. O homem tenta insistentemente incorporar conhecimento às
máquinas, mas os resultados ainda são tímidos e sua aplicação restrita.
O Conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados.
O
conhecimento não é puro nem simples; mas é uma mistura de elementos, é fluido e
formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de
ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é
complexo e imprevisível. (Gestão do Conhecimento: Uma experiência para o sucesso
empresarial – 2001). SANTOS[16].
“O conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica
à medida que interage com o meio ambiente” DAVENPORT[3].
Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam, em grande
parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações.
“O conhecimento, diferentemente
compromisso”. NONAKA e TAKEUSHI [12].
da
informação,
refere-se
a
crenças
e
16
O Conhecimento humano pode ser classificado em dois tipos: Conhecimento
explicito e Conhecimento tácito. NONAKA e TAKEUSHI [12].
Conhecimento explicito é o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive
em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais etc.,
facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e
facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição
filosófica ocidental.
Conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo de
conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência
individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas,
sistema de valor, intuições, emoções e habilidades. É considerado como uma fonte
importante de competitividade entre as Organizações. Só pode ser avaliado por meio da
ação.
Portanto, os conhecimentos explicito e tácito são unidades estruturais básicas que se
complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento
na organização de negócio.
1.1.2. Visão geral – Dados, Informação e Conhecimento:
Dados
Informação
Conhecimento
Simples observações sobre o Dados dotados de relevância e
Informação valiosa da mente
estado do mundo
propósito
humana
Inclui reflexão, síntese,
contexto.
•
Facilmente estruturado
•
Requer unidade de análise
•
De difícil estruturação
•
Facilmente obtido por
máquinas
•
Exige consenso em relação
ao significado
•
De difícil captura em
máquinas
•
Freqüentemente quantificado •
Exige necessariamente a
mediação humana
•
Freqüentemente tácito
•
Facilmente transferível
•
De difícil transferência
Tabela 1.1.1.: Dados, Informações e Conhecimento.
Fonte: DAVENPORT [3].
17
A evolução no processo dados-informação-conhecimento exige cada vez mais o
envolvimento humano. Os computadores são ótimos para nos ajudar a lidar com dados,
mas quando evoluímos para informação a adequação diminui, tornando-se crítica com o
conhecimento.
Os dirigentes das empresas, hoje,
“... estão cada vez mais interessados em capturar idéias – explicações ou
contextualizações de resultados financeiros, melhores práticas, mercado e inteligência
competitiva, soluções para os problemas dos clientes, aprendizado de uma conferência, e
até mesmo atitudes de valores” DAVENPORT [3].
1.1.3. Gestão do Conhecimento
A Gestão do Conhecimento é o processo sistemático de identificação, criação,
renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma
organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite a
organização saber o que ela sabe.
A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua
eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em
relação a seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclo de vida de produtos e
serviços, saber identificar as fontes de informações, saber administrar dados e
informações, saber gerenciar seus conhecimentos. (Gestão do Conhecimento: Uma
experiência para o sucesso empresarial – 2001) SANTOS[16].
1.1.4. Administração de Dados
Saber administrar dados é trabalhar o dado como recurso estratégico da
organização, representando a empresa independentemente dos processos das diferentes
unidades que utilizem o dado, respeitando as múltiplas visões derivadas do mesmo dado,
permitindo seu compartilhamento, considerando as características dos níveis de informação
necessários: operacional – tático – estratégico e disponibilizando estruturas de dados de
forma organizada; propiciando com isso, a construção da base para sistemas de
informação flexíveis e integrados. SERRA[18].
“A administração(Gestão de dados) de dados pode ser definida como uma função da
organização responsável por desenvolver e administrar centralizadamente estratégias,
procedimentos, pratica e planos capazes de fornecer dados corporativos necessários,
quando necessários, revestidos de integridade, privacidade, documentação e
compartilhamento”. SERRA[18] .
A administração de dados em uma organização pode ter uma atuação ampla,
participando efetivamente do Planejamento Estratégico Empresarial junto a direção das
empresas onde permitiria detectar, entre outros, as necessidades de informação futuras,
18
pois estaria planejando melhor suas bases de dados em atendimento aos negócios da
corporação e atuando fortemente na administração dos dados informatizados e os não
informatizados espalhados pelos diversos setores da organização.
Portanto, ao administrador de dados, cabe: procurar identificar, descrever
(documentar) e modelar (estruturar) os dados-chave a serem armazenados e gerenciados
(manipulados), alem de cuidar das adaptações impostas pelo SGBDR (Sistema
Gerenciador de Banco de Dados Relacional) e dos aspectos de desempenho e segurança.
1.1.5. Sistemas de Informação em Organizações
A tecnologia da informação esta redefinindo os fundamentos dos negócios.
Atendimento ao cliente, operações, estratégias de produto e de marketing e distribuição
dependem muito, ou às vezes até totalmente, dos Sistemas de Informação(SI). A tecnologia
da informação e seus custos passaram a fazer parte integralmente do dia-a-dia das
empresas.
É indiscutível que toda empresa têm dois problemas genéricos: como gerenciar as
forças e grupos internos que geram seus produtos e serviços, e como lidar com clientes,
legislações, concorrentes e tendências gerais sócios econômicas em seu ambiente. A
principal razão pela qual são construídos os sistemas de informação é para resolver
problemas organizacionais e para reagir a uma mudança no ambiente LAUDON[9]. Alguns
sistemas de informação tratam unicamente de problemas internos, alguns de assuntos
puramente externos e outros cumprem os dois papéis. São classificados costumeiramente
pela especialidade funcional a que se destinam e pelo tipo de problema.
Nenhum sistema sozinho rege todas as atividades de uma empresa. As empresas
têm diferentes tipos de sistemas de informação para enfocar diferentes níveis de problemas
e diferentes funções dentro da organização. Os sistemas em nível estratégico ajudam os
gerentes seniores a planejar as ações de longo prazo. Os sistemas táticos auxiliam os
gerentes de nível médio a supervisionar e coordenar as atividades diárias da empresa. Os
especialistas e funcionários de escritório utilizam sistemas de conhecimento para projetar,
racionalizar serviços e lidar com documentos, enquanto os sistemas operacionais tratam
das atividades diárias de produção e serviço (figura 1.1.1).
19
Problema
Organizacional
Nível Organizacional
Gerência Sênior
Estratégico
Gerência Média
Tático
Conhecimentos
Operações
Trabalhador do
Conhecimento
Produtos e Serviços
Figura 1.1.1 – Visão Integrada do papel dos Sistemas de Informações
Fonte: LAUDON [9].
Um sistema pode ser definido como um conjunto de partes coordenadas que
concorrem para a realização de um conjunto de objetivos, segundo um plano. Qualquer
sistema pode ser encarado como um subsistema de um maior, sendo isso denominado
hierarquia de sistemas POLLONI [15].
Segundo LAUDON [9]:
“Um sistema de informação (S.I.) pode ser definido como um conjunto de
componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar,
armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a
coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e outras organizações”.
Um sistema é um grupo de componentes inter-relacionados que trabalham juntos
rumo a uma meta comum recebendo insumos e produzindo resultados em um processo
organizado de transformação. Um sistema dessa ordem, às vezes chamado de sistema
dinâmico, possui três componentes ou funções básicas em interação:
20
AMBIENTE
ORGANIZAÇÃO
ENTRADA
PROCESSA
-MENTO
SAÍDA
REALIMENTAÇÃO
Figura 1.1.2 Atividades dos Sistemas de Informação
Fonte: LAUDON [9].
O conteúdo dos sistemas de informações varia de empresa para empresa, face às
necessidades específicas de cada entidade. Em geral contêm informação sobre pessoas,
lugares e coisas de interesse no ambiente ao redor da organização e dentro da própria
organização. Sua principal tarefa é transformar a informação em uma forma utilizável para a
coordenação do fluxo de trabalho de uma empresa, auxiliando a tomada de decisões em
todos os níveis e a previsão e solução de assuntos complexos.
Três atividades básicas compõem um sistema de informações: entrada (ou input),
processamento e saída (ou output). A entrada envolve a captação ou coleta de fontes de
dados brutos de dentro da organização ou de seu ambiente externo. São exemplos de
dados: total de unidades vendidas ou compradas, datas, descrição de clientes e produtos.
A entrada envolve a captação e reunião de elementos que entram no sistema para
serem processados.
O processamento envolve processos de transformação que convertem
insumo(entrada) em produto. Entre os exemplos se encontram um processo industrial, o
processo da respiração humana ou cálculos matemáticos.
A saída envolve a transferência de elementos produzidos por um processo de
transformação até seu destino final. Produtos acabados, serviços humanos e informações
genéricas devem ser transmitidos a seus usuários
Os sistemas de informação também armazenam informação sobre sob várias
formas, até que ela seja necessária para o processamento e a saída. A realimentação (ou
feedback) é a saída que retorna aos membros adequados da organização para ajudá-los a
refinar ou corrigir os dados de entrada.
21
Deve-se ressaltar que um sistema de informação pode ser formal ou informal,
organizacional ou individual, baseado em computadores (SIBC) ou não. LAUDON [9]. Os
SIBC são sistemas formais que se baseiam em definições de dados de procedimentos,
mutuamente aceitos e relativamente fixos, para a coleta, armazenamento, processamento e
distribuição de informação. Por exemplo, um arquivo manual de nomes e endereços de
clientes ou um catálogo alfabético por cartões em uma biblioteca é um sistema de
informação formal, pois é estabelecido por uma organização e está de acordo com regras e
procedimentos organizacionais; isto quer dizer que cada entrada no sistema tem o mesmo
formato de informação e o mesmo tipo de conteúdo.
Os sistemas informais, ao contrário, não têm essas características. Não há acordo
sobre que informação existe, como será armazenada e o que será armazenado ou
processado. Muitos não deixam de ser importantes – na realidade, são muito poderosos e
flexíveis. Exemplos desses sistemas informais são as redes de boato no escritório, grupos
de amigos, estudantes e ainda pessoas com interesses comuns que trocam informações
livremente sobre um grande número de assuntos, tópicos e personalidades mudando-os
constantemente.
Os SIBC são montados com a finalidade de resolver problemas importantes na
organização. De acordo com POLLONI[15], um SIBC eficaz, deve:
1. “Produzir informações realmente necessárias, confiáveis, em tempo hábil e com
custo condizente, atendendo aos requisitos operacionais e gerenciais de
tomada de decisão”;
2. Tem por base diretrizes capazes de assegurar a realização dos objetivos, de
maneira direta, simples e eficiente;
3. Integrar-se à estrutura da organização e auxiliar na coordenação das diferentes
unidades organizacionais (departamentos, divisões, diretorias etc.) por ele
interligadas;
4. Ter um fluxo de procedimentos (internos e externos ao processamento)
racional, integrado, rápido e de menor custo possível;
5. Contar com dispositivos de controle interno que garantam a confiabilidade das
informações de saída e adequada proteção aos dados controlados pelo
sistema;
6. Finalmente, ser simples, seguro e rápido em sua operação ““.
1.1.6. Componentes de Sistemas de Informação
Os mais poderosos sistemas de informação da atualidade usam tecnologia de
computação para executar parte das funções de processamento, isto não quer dizer que
apenas investindo em computadores teremos excelentes sistemas. Um sistema bem
22
sucedido tem dimensões organizacional e humana atreladas aos componentes técnicos.
Ele existe para atender as necessidades organizacionais, incluindo problemas
apresentados pelo ambiente externo criado por tendências políticas, demográficas,
econômicas e sociais LAUDON [9].
As organizações devem moldar seus sistemas de informações de acordo com suas
necessidades, hierarquias, estrutura funcional e sua cultura específica. Diferentes níveis e
diferentes especialidades em uma organização criam interesses e pontos de vista
diferentes, que freqüentemente conflitam entre si. Os sistemas de informação devem
responder e resolver estes conflitos internos além de problemas criados pelo ambiente
externo.
As pessoas são os usuários dos sistemas de informação sob o enfoque
fornecimento de insumos e utilização de seus produtos, tudo integrado ao seu ambiente
trabalho. Suas atitudes a respeito de seus empregos, empregadores ou da tecnologia
computação podem ter um efeito poderoso sobre sua capacidade de usar sistema
informação de modo produtivo.
de
de
de
de
Os sistemas de informação sempre foram necessários para processar dados
gerados por – e utilizados em – operações das empresas. Esses sistemas de apoio às
operações produzem uma diversidade de produtos de informação para uso interno e
externo. Entretanto, eles não enfatizam a produção de produtos de informação específicos
que possam ser mais bem utilizados pelos gerentes. Normalmente, e requerido
processamento adicional por sistema de informação gerencial. O papel dos sistemas de
apoio às operações de uma empresa é eficientemente processar transações, controlar
processos industriais, apoiar comunicações e colaboração e atualizar bancos de dados da
empresa.
Os sistemas de processamento de transações são um exemplo importante de
sistemas de apoio às operações que registram e processam dados resultantes de
transações das empresas. Eles processam transações de dois modos básicos. No
processamento em lotes, os dados das transações são acumulados durante um certo
tempo e periodicamente processados. No processamento em tempo real (ou on-line), os
dados são processados imediatamente depois da ocorrência de uma transação. Os
sistemas de ponto-de-venda, por exemplo, em muitas lojas de varejo utilizam terminais
eletrônicas no caixa para capturar e transmitir eletronicamente dados de vendas por
conexões de telecomunicações para centros regionais de computação para processamento
imediato (tempo real) ou a cada noite (lote).
Os sistemas de controle de processo monitoram e controlam processos físicos. Uma
refinaria de petróleo, por exemplo, utiliza sensores eletrônicos conectados a computadores
para monitorar continuamente os processos químicos e fazer ajustes imediatos(em tempo
real) que controlam o processo de refino. Os sistemas colaborativos aumentam as
comunicações e a produtividade de equipe de projeto, por exemplo, podem usar correio
eletrônico para enviar e receber mensagens eletrônicas e videoconferência para realizar
reuniões eletrônicas e coordenar suas atividades.
23
A tecnologia é o meio pelo qual os dados são transformados e organizados para uso
das pessoas. Não necessariamente um sistema de informação é computadorizado,
podendo ser um sistema manual, tal como um arquivo de fichários, porém os computadores
substituíram a tecnologia manual de processamento de grandes volumes de dados e de
trabalhos complexos de processamento. Os sistemas baseados em computadores têm
como componentes técnicos:
-
O hardware de computador: é o equipamento físico usado para as tarefas de
entrada, processamento e saída em um sistema de informação. É composto pela
unidade de processamento do computador e nos vários dispositivos de entrada
(teclado, “scanner”, “mouse”, “touch screens”, automação de dados – fonte, MICR
– magnetic ink character recognition, dispositivos de reconhecimento de
caracteres ópticos – OCR, dispositivos de controle de voz, sensores), saída
(impressora, plotters, terminais de vídeo e outros tipos de dispositivos) e
armazenamento (fita magnética, disco magnético e disco ótico), além dos meios
físicos que interligam estes dispositivos.
-
O software do computador: consiste em instruções pré-programadas que
coordenam o trabalho dos componentes do hardware para que executem os
processos exigidos pelos vários sistemas de informação.
-
A tecnologia de armazenamento: serve para organizar e armazenar os dados
utilizados por uma empresa. A tecnologia de armazenamento inclui os meios
físicos para armazenar os dados, assim como o software que rege a organização
de dados nesses meios físicos.
-
A tecnologia de comunicação: usada para conectar pontos diferentes do
hardware e para transferir dados de um ponto a outro via redes.
Segundo LAUDON [9]:
“... A tecnologia mais avançada de computação é essencialmente sem valor a menos
que as empresas possam fazer uso da tecnologia e a menos que os indivíduos se sintam à
vontade ao usá-la”.
Na perspectiva sócio técnica, a tecnologia da informação, as organizações e os
indivíduos passam por um processo de ajuste e descobertas mútuas, à medida que os
sistemas são desenvolvidos. Em vários exemplos, a tecnologia deve ser alterada para se
adequar às necessidades específicas de cada organização. Quase sempre as mudanças
nas organizações devem ser criadas e depois implementadas. E, naturalmente, uma
considerável quantidade de re-treinamento de empregados deve ocorrer para que seja
desenvolvido um sistema útil e bem sucedido.”
Quando os sistemas de informação se concentram em fornecer informação e apoio
para a tomada de decisão eficaz pelos gerentes, eles são chamados sistemas de apoio
gerencial. Fornecer informação e apoio para a tomada de decisão por parte de todos tipos
de gerentes (dos altos executivos aos gerentes de nível médio e até os supervisores) é uma
tarefa complexa. Em termos conceituais, vários tipos principais de sistemas de informação
24
apóiam uma serie de responsabilidade administrativa do usuário final (1) sistemas de
informação gerencial, (2) sistemas de apoio a decisão e (3) sistemas de informação
executiva.
Os sistemas de informação gerencial fornecem informação na forma de relatórios e
exibições em vídeo para os gerentes. Os gerentes de vendas, por exemplo, podem utilizar
seus terminais de computador para obter visualizações instantâneas sobre os resultados de
vendas de seus produtos e acessar relatórios semanais de analise de vendas que avaliam
as vendas realizadas por cada vendedor. Os sistemas de apoio a decisão fornecem suporte
computacional direto aos gerentes durante o processo de decisão. Os gerentes de
propaganda podem utilizar um pacote de planilhas eletrônicas para realizar analise de
simulação quando testam o impacto de orçamentos alternativos de propaganda sobre as
vendas previstas para novos produtos. Os sistemas de informação executiva(EIS) fornecem
informações critica em quadros de fácil visualização para uma multiplicidade de gerentes.
Os altos executivos, por exemplo, podem utilizar terminais acionados pelo toque para
visualizarem instantaneamente textos e gráficos que destacam áreas fundamentais de
desempenho organizacional e competitivo.
1.2 BUSINESS INTELLINGENCE
1.2.1 Introdução
Em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, não importando o tipo de
negócio que se gerencie, a utilização estratégica da informação é a melhor maneira de se
obter vantagens competitivas. Ao contrário, se a informação não é utilizada da maneira
correta, compromete-se a agilidade e eficiência da empresa, tornando-a menos competitiva
e fadada ao fracasso.
O Business Intelligence ou Inteligência Empresarial tem como principal objetivo
disponibilizar informações da maneira e formato correto e no tempo certo para que a
empresa possa tomar decisões melhores e mais rápidas. Ele é um conjunto de ferramentas
e aplicativos que possibilitam aos tomadores de decisão organizar, analisar, distribuir e agir
sobre as informações relevantes ao negócio da empresa. Seus benefícios são:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Antecipar mudanças no mercado;
Antecipar ações dos competidores;
Descobrir novos ou potenciais competidores;
Aprender com os sucessos e as falhas dos outros;
Conhecer melhor suas possíveis aquisições ou parceiros;
Conhecer novas tecnologias, produtos ou processos que tenham impacto no seu
negócio;
Conhecer sobre política, legislação ou mudanças regulamentais que possam afetar o
seu negócio;
Entrar em novos negócios;
Rever suas próprias práticas de negócio;
25
•
Auxiliar na implementação de novas ferramentas gerenciais e etc.
As informações operacionais das empresas estão nos sistemas chamados OLTP OnLine Transaction Processing. Estes aplicativos são classificados como sistemas
transacionais e controlam toda a parte operacional da empresa, temos como exemplo:
emissão de nota fiscal, controle de estoque, folha de pagamento, vendas, Call Center, etc..
Estes aplicativos foram desenvolvidos com intuito de agilizar os processos da empresa, e
não como fonte de dados para a tomada de decisão. Assim, as informações estão
armazenadas no banco de dados de uma maneira não apropriada à análise de dados. Além
deste problema, os dados dos sistemas transacionais muitas vezes não possuem dados
históricos com mais de 6 meses. Criou-se então bancos de dados com todas as
informações históricas dos sistemas transacionais, modelados para a tomada de decisão,
são os chamados Data Warehouse ("Armazém de dados").
1.2.2 Data Warehouse ou Data Mart (DW departamental) como diferencial
competitivo
Os Data Warehouse (DW) são fundamentais em qualquer projeto de Business
Intelligence, pois é a partir das informações deles que são realizadas todas as análises e
são tomadas as decisões estratégicas da empresa.
O Data Warehouse é o armazenamento de dados da organização em um formato
mais simples, onde podemos obter análises estatísticas e informações que estavam
"escondidas" dentro do banco de dados do sistema operacional.
Segundo William Inmon, considerado o pai da tecnologia, Data Warehouse é um
conjunto de dados orientados por assuntos, não volátil, variável com o tempo e integrado,
criados para dar suporte à decisão.
A orientação por assunto, nada mais é do que o direcionamento que se dá da visão
que será disponibilizada, do negócio da empresa, por exemplo: numa empresa de telecom,
o principal assunto é o cliente, e esses clientes podem ser, residenciais, empresas,
telefonia pública, etc. Então, quando um arquiteto de Warehouse for desenhar o modelo do
mesmo, deve levar em consideração essas premissas, e dividir as visões de acordo com o
que o decisor quer ver. Observe que tudo irá girar em torno dos assuntos, seja qual for a
visão que se quer ter, ou seja, a visão financeira da empresa, também irá girar em torno
disso, seja a inadimplência, o faturamento, a lucratividade, etc.
A volatilidade refere-se ao Warehouse não sofrer modificações como nos sistemas
tradicionais, por exemplo:
No sistema de faturamento de uma empresa, todos os dias têm inclusões e
alterações, de novos clientes, novos produtos e consumo. Já no Warehouse, acontecem
somente cargas de dados e consultas, ou seja, falando tecnicamente, há somente “selects”
e “inserts”, e não há “updates”. Em resumo, num sistema de apoio à decisão existem
26
basicamente duas operações, a carga e consulta, nada mais que isso.
Variável com o tempo é uma característica ímpar no Warehouse. Ele sempre retrata
a situação que estamos analisando, num determinado ponto do tempo, e nesse caso, gosto
de utilizar a analogia com as fotografias. Pegue uma fotografia sua, quando recém nascido,
depois, pegue outra quando você tinha 5 anos, e compare. Com certeza muitas
modificações ocorreram, mas ela retrata exatamente a sua situação naquele exato
momento do tempo, e isso acontece da mesma forma com o Data Warehouse. Nós
guardamos fotografias dos assuntos em determinados pontos do tempo, e com isso é
possível poder traçar uma análise histórica e comparativa entre os fatos.
A integração talvez seja a parte mais importante desse processo, pois ela será
responsável por sincronizar os dados de todos os sistemas existentes na empresa, e
colocá-los no mesmo padrão. Como sabemos, o Warehouse extrai dados de vários
sistemas da empresa, e em alguns casos, dados externos, como a cotação do dólar.
Porém, geralmente os dados não estão padronizados, devido aos problemas que citamos
acima, e é necessário integrar antes de carregarmos no DW. Um exemplo clássico é o do
sexo, onde num sistema esse dado está guardado no formato M para masculino, e F para
feminino, já no outro, o mesmo dado está guardado, como 0 para masculino e 1 para
feminino. Isso geraria um grande problema na hora da análise, porém na fase de ETL
(Extração, Transformação e Carga), isso tudo vira uma coisa só, ou seja, todos os formatos
são convertidos num único padrão, que é decidido com o usuário final e então carregado no
Warehouse.
Como pudemos ver o Warehouse permite ter uma base de dados integrada e
histórica, para análise dos dados, e isso pode e deve se tornar um diferencial competitivo
para as empresas. Tendo uma ferramenta desse porte na mão, o executivo pode decidir
com muito mais eficiência e eficácia. As decisões serão embasadas em fatos, e não em
intuições, poderão ser descobertos novos mercados, novas oportunidades, novos produtos,
podem-se criar uma relação mais próxima com o cliente, pois a empresa terá todas as
informações sobre ele, a simples cliques de mouse, identificar insatisfações, com seus
produtos e serviços, e serem melhoradas.
O maior beneficiado com um Warehouse geralmente é o departamento de vendas.
Qual é o diretor comercial que não gostaria de saber rapidamente, se o market share de
sua empresa evoluiu no último semestre? Se após a implementação da nova estratégia de
vendas, a empresa aumentou a participação no mercado? Se o nível de receita tem
aumentado, ou se mantido?
Obtendo essas informações rapidamente e de forma estruturada, a empresa sairá na
frente, descobrindo os problemas com seus produtos possibilitando corrigi-los com mais
velocidade, irá saber se seus clientes estão satisfeitos e poderá definir novas estratégias
para expansão no mercado. Numa economia globalizada e veloz como a nossa, essas
tecnologias são um grande diferencial competitivo, e nós já temos vários casos de sucesso,
aplicando-as.
27
Mas o ponto mais importante nessa mistura de tecnologias, é da empresa poder
direcionar todo seu capital intelectual, para a sua devida função, que é pensar. Os gerentes
e diretores, poderão ter as informações rapidamente, e também terão mais tempo para
melhorarem todos seus processos e analisarem mais os seus dados, que depois de
armazenados num Warehouse, deixarão de serem dados, e passarão a ser valiosas
informações.
Todos nós sabemos que os bancos de dados são de vital importância para as
empresas e também estamos cientes de que sempre foi difícil analisar os dados neles
existentes. Tudo isso porque geralmente as grandes empresas detêm um volume enorme
de dados e esses estão em diversos sistemas diferentes espalhados por ela. Não
conseguíamos buscar informações que permitissem tomarmos decisões embasadas num
histórico dos dados.
Em cima desse histórico podemos identificar tendências e posicionar a empresa
estrategicamente para ser mais competitiva e conseqüentemente maximizar os lucros
diminuindo o índice de erros na tomada de decisão. Pensando nisso, introduziu-se um
novo conceito no mercado, o Data Warehouse (DW). Esse consiste em organizar os dados
corporativos da melhor maneira, para dar subsídio de informações aos gerentes e diretores
das empresas para tomada de decisão. Tudo isso num banco de dados paralelo aos
sistemas operacionais da empresa.
Para organizar os dados, são necessários novos métodos de armazenamento,
estruturação e novas tecnologias para a geração e recuperação dessas informações. Essas
tecnologias já estão bem difundidas oferecendo muitas opções de ferramentas para
conseguirmos cumprir todas essas etapas.
Essas tecnologias diferem dos padrões operacionais de sistemas de banco de dados
em três maneiras:
•
•
•
Dispõem de habilidade para extrair, tratar e agregar dados de múltiplos sistemas
operacionais em Data Marts ou Data Warehouse separados;
Armazenam dados freqüentemente em formato de cubo (OLAP) multidimensional
permitindo rápido agregamento de dados e detalhamento das análises (drill down);
Disponibilizam visualizações informativas, pesquisando, reportando e modelando
capacidades que vão além dos padrões de sistemas operacionais freqüentemente
oferecidos.
Um DW permite a geração de dados integrados e históricos auxiliando os diretores
decidirem embasados em fatos e não em intuições ou especulações, o que reduz a
probabilidade de erros aumentado a velocidade na hora da decisão. Cerca de 88% dos
diretores admitem que dedicam quase 75% do tempo às tomadas de decisão apoiadas em
análises subjetivas (Aspect International Consulting, 1997), menosprezando o fato de que
por volta de 100% deles tem acesso a computadores.
Conhecer mais sobre essa tecnologia permitirá aos administradores descobrir novas
maneiras de diferenciar sua empresa numa economia globalizada, deixando-os mais
seguros para definirem as metas e adotarem diferentes estratégias em sua organização,
28
conseguindo assim visualizarem antes de seus concorrentes novos mercados e
oportunidades atuando de maneiras diferentes conforme o perfil de seus consumidores.
1.2.3 Data Mart: Top-down ou Botton-Up
Os primeiros projetos sobre Data Warehouse (DW) referiam-se a uma arquitetura
centralizada. Embora fosse interessante fornecendo uniformidade, controle e maior
segurança, a implementação desta abordagem não é uma tarefa fácil. Requer uma
metodologia rigorosa e uma completa compreensão dos negócios da empresa. Esta
abordagem pode ser longa e dispendiosa e por isto sua implementação exige um
planejamento bem detalhado. Com o aparecimento de data mart ou warehouse
departamental, a abordagem descentralizada passou a ser uma das opções de arquitetura
data Warehouse. Os Data Marts podem surgir de duas maneiras. A primeira é top-down e a
outra é a botton-up.
•
•
Top-down: é quando a empresa cria um DW e depois parte para a segmentação, ou
seja, divide o DW em áreas menores gerando assim pequenos bancos orientados
por assuntos departamentalizados.
Botton-up: é quando a situação é inversa. A empresa por desconhecer a tecnologia,
prefere primeiro, criar um banco de dados para somente uma área. Com isso os
custos são bem inferiores de um projeto de DW completo. A partir da visualização
dos primeiros resultados parte para outra área e assim sucessivamente até resultar
num Data Warehouse.
A tecnologia usada tanto no DW como no Data Mart é a mesma, as variações que
ocorrem são mínimas, sendo em volume de dados e na complexidade de carga. A principal
diferença é a de que os Data Marts são voltados somente para uma determinada área, já o
DW é voltado para os assuntos da empresa toda. Portanto, cabe a cada empresa avaliar a
sua demanda e optar pela melhor solução. O maior atrativo para implementar um data Mart
é o seu custo e prazo. Segundo estimativas, enquanto um Data Mart custa em torno de
US$ 100 mil a US$ 1 milhão e leva cerca de 120 dias para estar pronto, um DW integral
começa em torno dos US$ 2 milhões e leva cerca de um ano para estar consolidado.
Exemplo de arquitetura Top-Down:
29
Top-Down
Data Warehouse
Data Mart
Data Mart
Data Mart
Figura 1.2.1 - Exemplo de arquitetura Top-Down
Exemplo de arquitetura Bottom-Up:
Bottom-Up
Data Mart
Data Mart
Data Mart
Data Warehouse
Figura 1.2.2 - Exemplo de arquitetura Bottom-Up
1.2.4 Data Mining
Qualquer sistema de Data Warehouse (DW) só funciona e pode ser utilizado
plenamente, com boas ferramentas de exploração. Com o surgimento do DW, a tecnologia
de Data Mining (mineração de dados) também ganhou a atenção do mercado.
Como o DW, possui bases de dados bem organizadas e consolidadas, as
ferramentas de Data Mining ganharam grande importância e utilidade. Essa técnica,
orientada a mineração de dados, oferece uma poderosa alternativa para as empresas
30
descobrirem novas oportunidades de negócio e acima de tudo, traçarem novas estratégias
para o futuro.
O propósito da análise de dados é descobrir previamente características dos dados,
sejam relacionamentos, dependências ou tendências desconhecidas. Tais descobertas
tornam-se parte da estrutura informacional em que decisões são formadas. Uma típica
ferramenta de análise de dados ajuda os usuários finais na definição do problema, na
seleção de dados e a iniciar uma apropriada análise para geração da informação, que
ajudará a resolver problemas descobertos por eles. Em outras palavras, o usuário final
reage a um estímulo externo, a descoberta do problema por ele mesmo. Se o usuário falhar
na detecção do problema, nenhuma ação é tomada.
A premissa do Data Mining é uma argumentação ativa, isto é, em vez do usuário
definir o problema, selecionar os dados e as ferramentas para analisar tais dados, as
ferramentas do Data Mining pesquisam automaticamente os mesmos a procura de
anomalias e possíveis relacionamentos, identificando assim problemas que não tinham sido
identificados pelo usuário. Em outras palavras, as ferramentas de Data Mining analisam os
dados, descobrem problemas ou oportunidades escondidas nos relacionamentos dos
dados, e então diagnosticam o comportamento dos negócios, requerendo a mínima
intervenção do usuário, assim ele se dedicará somente a irem em busca do conhecimento e
produzir mais vantagens competitivas.
Como podemos ver, as ferramentas de Data Mining, baseadas em algoritmos que
forma a construção de blocos de inteligência artificial, redes neurais, regras de indução, e
lógica de predicados, somente facilitam e auxiliam o trabalho dos analistas de negócio das
empresas, ajudando as mesmas a conseguirem serem mais competitivas e maximizarem
seus lucros.
1.2.5 Metadados
Desde que surgiram os bancos de dados sempre se falou sobre a importância da
documentação dos sistemas e dos próprios bancos. Com o surgimento do conceito de Data
Warehouse, isso não diminuiu a importância, pelo contrário, aumentou e muito.
As Corporações estão exigindo cada vez mais funcionalidades dos sistemas de TI
(Tecnologia da Informação), e repositórios de metadados não são nenhuma exceção a esta
regra. Mas o que são metadados?
Acima vimos que sempre houve preocupação com a documentação dos sistemas e
bancos de dados das corporações, sabemos que no Data Warehouse documentar tudo é
vital para a sobrevivência do projeto, pois o DW pode ser um projeto gigantesco e se não
houver uma documentação eficiente ninguém conseguirá entender nada.
Os metadados são definidos como dados dos dados. Só que a complexidade desses
dados no Data Warehouse aumenta muito. Num sistema OLTP gera-se documentos
somente sobre o levantamento dos dados, banco de dados e o sistema que alimenta o
mesmo. No Data Warehouse além do banco, gera-se uma documentação muito maior.
31
Além de falar sobre o levantamento de dados e o banco, temos ainda o levantamento dos
relatórios a serem gerados, de onde vem os dados para alimentar o DW, processos de
extração, tratamento e rotinas de carga dos dados. Ainda podem gerar metadados as
regras de negócio da empresa e todas as mudanças que elas podem ter sofrido, e também
a freqüência de acesso aos dados.
Segundo Inmon os metadados englobam o DW e mantém as informações sobre o
que está onde. Ele ainda define quais informações os metadados mantém:
•
•
•
•
•
•
•
•
A estrutura dos dados segundo a visão do programador;
A estrutura dos dados segundo a visão dos analistas de SAD;
A fonte de dados que alimenta o DW;
A transformação sofrida pelos dados no momento de sua migração para o DW;
O modelo de dados;
O relacionamento entre o modelo de dados e o DW;
O histórico das extrações de dados;
Acrescentamos ainda os dados referentes aos relatórios que são gerados pelas
ferramentas OLAP assim como os que são gerados nas camadas semânticas.
Os metadados podem surgir de vários locais durante o decorrer do projeto. Eles
provêm de repositórios de ferramentas case, os quais geralmente já estão estruturados,
facilitando a integração da origem dos metadados e o repositório dos mesmos. Essa fonte
de metadados é riquíssima.
Outros dados que devem ser guardados no repositório de metadados, é o material
que surgirá das entrevistas com os usuários. Destas entrevistas podem obter-se
informações preciosas que não estão documentadas em nenhum outro lugar além de
regras para validação dos dados depois de carregados no Data Warehouse.
Como pudemos ver, o volume de metadados gerados é muito grande. Existem hoje
algumas ferramentas que fazem única e exclusivamente o gerenciamento dos metadados.
Elas têm algumas características peculiares.
Falando de uma maneira simplista, essas ferramentas conseguem mapear o dado
em todas as etapas de desenvolvimento do projeto, desde a conceitual até a de
visualização dos dados em ferramentas OLAP/EIS.
Agora vamos discutir os desafios arquitetônicos mais complexos que surgem ao
implementarmos um repositório de metadados que requer funcionalidade mais avançada.
Enquanto a maioria dos repositórios não tenta implementar estas características, eles
representam o tipo de funcionalidade que é exigida através das corporações.
As fontes metadados, (ferramentas de modelagem de dados, ferramentas de
extração, transformação e carga, etc.) devem ser integradas no repositório por várias
necessidades. Uma arquitetura de metadados bidirecional permite que os dados
modificados na fonte possam ser alterados também no repositório automaticamente.
Esta arquitetura é altamente desejável por duas razões chaves. Primeiro: permite a essas
32
ferramentas compartilhar metadados. Isto é desejável no mercado de ferramentas de apoio
de decisão. A maioria das corporações que construíram um sistema de apoio a decisão não
pensou na integração das ferramentas. Estas não são integradas, por isso, não se
comunicam facilmente. Até mesmo essas ferramentas que podem ser integradas
tradicionalmente requerem bastante programação manual para compartilhar
dados.Segundo: metadados bidirecional é atraente para corporações que querem
implementar um repositório de metadados em toda empresa.
Como vimos os metadados são importantíssimos para o sucesso de um DW. Ao
começarmos qualquer projeto devemos sempre nos preocupar com os mesmos, pois são
eles que servirão de bússola para nos guiar pelo emaranhado de tabelas, relatórios e dados
quando estivermos perdidos.
1.2.6 Ferramentas / Arquitetura OLAP
As ferramentas OLAP (On-Line Analytical Processing) são as aplicações que nossos
usuários finais têm acesso para extraírem os dados de suas bases com os quais gera
relatórios capazes de responder as suas questões gerenciais. Elas surgiram juntamente
com os sistemas de apoio a decisão para fazerem a extração e análise dos dados contidos
nos Data Warehouses e Data Marts.
1.2.6.1 Algumas características dessas ferramentas:
1.2.6.1.1. Consultas ad-hoc
Segundo Inmon “são consultas com acesso casual único e tratamento dos dados
segundo parâmetros nunca antes utilizados, geralmente executado de forma interativa e
heurística”.
Isso tudo nada mais é do que o próprio usuário gerar consultas de acordo com suas
necessidades de cruzar as informações de uma forma não vista e com métodos que o
levem a descoberta daquilo que procura.
1.2.6.1.2. Slice-and-Dice
Essa característica das ferramentas OLAP é de extrema importância. Com ela nós
podemos analisar nossas informações de diferentes prismas limitados somente pela nossa
imaginação. Utilizando esta tecnologia conseguimos ver a informação sobre ângulos que
anteriormente inexistiam sem a confecção de um DW e a utilização de uma ferramenta
OLAP.
1.2.6.1.3. Drill Down/Up
33
Consiste em fazer uma exploração em diferentes níveis de detalhe das informações.
Com o Drill Down você pode “subir ou descer” dentro do detalhamento do dado, como por
exemplo analisar uma informação tanto diariamente quanto anualmente, partindo da
mesma base de dados.
1.2.6.1.4. Geração de Queries
A geração de queryes no OLAP se dá de uma maneira simples, amigável e
transparente para o usuário final, o qual precisa ter um conhecimento mínimo de informática
para obter as informações que deseja.
Cada uma destas tecnologias e técnicas tem seu lugar no mercado de DSS
(Decision Support System) e apóia diferentes tipos de análises. É importante lembrar que
as exigências do usuário devem ditar que tipo de Data Mart você está construindo. Como
sempre, a tecnologia e técnicas devem estar bem fundamentadas para atenderem da
melhor maneira possível essas exigências.
Os Data Warehouses/Data Marts, servem como fonte de dados para estas
aplicações, assegurando a consistência, integração e precisão dos dados. Os sistemas
transacionais não conseguem responder essas questões por isso, é necessária a criação
de um ambiente de apoio de decisão robusto, sustentável e confiável.
1.3 Balanced Scorecard
CLIENTE
Para alcançar nossa visão,
como deveríamos ser vistos
pelos nossos clientes?
APRENDIZADO E
CONHECIMENTO
Desenvolvimento de
competências
FINANÇAS
VISÃO E
ESTRATÉGIA
PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazer nossos
acionistas e clientes, em que
processos de negócios devemos
alcançar a excelência?
Figura 1.3.1 – Visão geral Balanced Scorecard.
Para ser bem sucedido
financeiramente, como
deveríamos ser vistos
pelos nossos acionistas?
34
Em 1992, em um artigo a quatro mãos publicado na Harvard Business Review, David
Norton e Robert S. Kaplan cunharam o termo "Balanced Scorecard (BSC)" e apresentaram
ao mundo corporativo uma metodologia de gestão de estratégia que vem ganhando
crescente aceitação. Hoje os dois especialistas estão á frente da Balanced Scorecard
Collaborative, entidade que propaga o conceito de BSC e certifica ferramentas de TI que se
propõem a seguir a metodologia.
Uma das grandes preocupações da gerência é como acompanhar e assegurar que
os objetivos de sua estratégia estão sendo alcançados. Em uma época onde a agilidade
estratégica é fortemente cobrada, as dúvidas do tipo: “Como garantir que a estratégia
definida está correta?” e “Como verificar se ela não precisa de correções e ajustes?” são
perguntas que constantemente emergem entre a camada gerencial.
De 1992, quando o conceito foi desenvolvido, até por volta de 1996, a metodologia
foi testada apenas em caráter experimental. Em 2001 Balanced Scorecard(BSC) ganhou
evidência mundial e em 2002 já era possível listar muitos "cases" consistentes, mas no
Brasil poucos mereciam o apêndice "de sucesso". A partir deste ano, espera-se que
iniciativas de utilização do BSC como ferramenta de Gestão tornem-se mais comuns em
nosso país.
Nesse contexto se enquadra o BSC como uma ferramenta de apoio para monitorar e
acompanhar a evolução das decisões tomadas. No centro do Scorecard reside a definição
da estratégia adotada ou que se pretende adotar; à sua volta são definidos os quatro
aspectos que devem ser trabalhados para garantir o sucesso e o alcance das metas
estabelecidas. Os quatro aspectos são: Finanças, Processos Internos, Cliente, Aprendizado
e Crescimento.
Finanças - esse aspecto descreve as características financeiras que devem ser
alcançadas para que a estratégia seja considerada um sucesso.
Trata a elaboração de um plano financeiro que apresenta o montante de recursos a
serem investidos e o mapeamento do retorno desse investimento.
Processos Internos - envolve a identificação de quais processos internos devem ser
trabalhados para que as metas sejam alcançadas. Esse aspecto envolve a compreensão
dos processos atuais, a identificação da interdependência entre áreas, quando existir; além
da construção dos processos na forma 'TO BE' para atender às novas demandas.
Cliente - esta dimensão deve se preocupar no “como” os clientes interno/externo vão
perceber os produtos da nova estratégia.
É essencial que a equipe do projeto dedique um esforço considerável para trabalhar
as formas de aguçar a percepção correta dos clientes sobre os esforços e produtos
gerados.
Aprendizado & Crescimento - esta dimensão trata a disponibilidade de conhecimento
e capacidade interna em viabilizar o projeto e, caso esses não estejam disponíveis, o que
35
deve ser feito para que haja a transferência de conhecimento sobre o tema via agentes
externos.
Exceções à parte, a fase de projetos maduros como regra deve demorar mais alguns
anos para se firmar. "BSC ainda não decolou no Brasil. É um mercado que esta' verde",
afirma Júlio Moravia, vice-presidente de negócios da Relacional, consultoria especializada
em TI. "Consciência de BSC hoje todo mundo tem", diz Roberto Rinaldi Jr., sócio-diretor da
ProBusiness, consultoria voltada para processos de negócios. "Mas isso na teoria. Na hora
de fazer, ainda falta conhecimento.".
O custo de um projeto de BSC varia muito e é determinado por fatores como o
tamanho da empresa, a ferramenta de TI, a presença de uma consultoria e a base préexistente de sistemas. De qualquer forma, a conta que a empresa deve fazer ao decidir por
um projeto de BSC está longe de ser uma matemática direta. Em tempos de crise é preciso
manter a companhia focada naquilo que e essencial - exatamente o que a metodologia
possibilita. Determinar o quanto isso vale para a empresa é a melhor forma de calcular o
valor de um projeto de BSC. Mas, antes de fechar a conta, é preciso lembrar de descontar o
risco de fracasso: cerca de metade das implantações não gera os resultados esperados.
Em resumo, os problemas com o Balanced ScoreCard (BSC) no Brasil são:
- Os projetos maduros, vão demorar alguns anos para se firmar,
- O Balanced ScoreCard (BSC) ainda não decolou,
- O Mercado brasileiro ainda esta “verde”,
- A Teoria em relação ao BSC, todo mundo tem consciência,
- Mas na Prática, ainda falta Conhecimento,
- Metade das implantações de BSC não geram os resultados esperados e
- A conta do Projeto de BSC é diferente da matemática direta.
No uso do Balanced Scorecard, há uma regra clara: todas as dimensões devem ter
os seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas muito bem definidas e explícitas, de
forma que possam ser quantificadas e medidas objetivamente. A forma de implementar um
Balanced Scorecard deve aplicar um cicio de PDCA (Pian, Do, Act, Check) para cada uma
das quatro etapas.
O Ballanced Scorecard vem se firmando como a metodologia mais importante para a
execução bem-sucedida de estratégias empresariais, tendo sido escolhido pela Harvard
Business Review como uma das mais importantes práticas de gerenciamento criadas nos
últimos 75 anos. Uma pesquisa da consultoria Bain & Co. Constatou que praticamente
metade das empresas dos Estados Unidos e da Europa que apareceram na Fortune 1000
adotaram o Balanced Scorecard.
Certamente, um dos principais motivos do sucesso do Balanced Scorecard deriva,
em grande parte, do rigor do modelo que estabelece relações de causa-efeito entre os
objetivos estratégicos traçados pela organização e promove vínculos coerentes entre esses
objetivos e os indicadores, as metas e as ações necessárias para alcançá-los. O outro
ingrediente responsável por seu sucesso é a eficácia do modelo, comprovada pelos
resultados obtidos na implementação da estratégia de centenas de empresas.
36
Segue abaixo um exemplo da eficiência operacional da estratégia de controle de
vôo:
Tema estratégico:
Eficiência operacional
Objetivos
Indicador
Meta
- Rentabilidade
- Mais clientes
- Menos aviões
- Valor de mercado - Renda por assento - Arrendamento de
aeronaves
MAIS CLIENTES
MENOS AVIÕES
- Vôo no horário - Taxa de chegada
Perspectiva do cliente
- Preços mais
- Pontual avaliação
baratos
do cliente(pesquisa
VÔO PONTUAL
de mercado)
PREÇO MAIS BAIXO
- Rápida
- Tempo em solo
Perspectiva de processos internos
preparação em - Partida Pontual
solo.
RÁPIDA PREPARAÇÃO DO AVIÃO NO
SOLO.
Perspectiva financeira
RENTABILIDADE
Perspectiva de aprendizado e
conhecimento
- Treinar
pessoal de
terra.
% de equipe de
terra treinada
-
Iniciativa
30%
20%
5%
- Gerenciamento
da qualidade
- Programa de
fidelidade
30 minutos
90%
- Programa de
otimização da
duração do ciclo.
Ano 1 70% - Programa de
Ano 3 90% treinamento da
Ano 5 100% equipe de terra.
PREPARAÇÃO DO PESSOAL DE TERRA
Figura 1.3.2 – Exemplo do Balanced Scorecard.
1.3.1 O papel das ferramentas de software no BSC
É exatamente na implementação da estratégia que as ferramentas de software
podem desempenhar um papel importante, viabilizando um projeto de Balanced Scorecard.
Dependendo do tamanho e da complexidade da empresa, elas podem ser imprescindíveis,
fazendo a diferença entre o sucesso e o fracasso do projeto. Por exemplo, se a empresa
tiver várias unidades dispersas geograficamente, como no caso da Eletronorte, sem o apoio
de sistemas informatizados, a velocidade das mudanças nos negócios tornará impossível
que a consolidação das informações e as mudanças de rumo sejam feitas com a agilidade
necessária em todas as subsidiárias, sem falar nos problemas de padronização dos
procedimentos de implantação.
A primeira fase de um projeto de Balanced Scorecard é a construção do modelo
estratégico: a escolha dos objetivos, sua tradução nas quatro perspectivas (financeira, do
cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento), o desenho das relações
de causa-efeito entre eles, a escolha dos indicadores para a sua mensuração, o
estabelecimento das metas a serem atingidas e a definição das ações e iniciativas que
devem ser executadas para sua realização.
A segunda fase é a da implementação da estratégia, na qual deve-se fazer com que
tudo o que foi definido no modelo ganhe vida e seja efetivamente incorporado ao cotidiano
da organização - e é aí que a ferramenta de software pode tornar-se decisiva. A
implementação envolve a comunicação da estratégia para os vários níveis hierárquicos; a
37
definição dos grupos de permissão de acesso às informações; os métodos de cálculo dos
indicadores, bem como a definição de suas fontes de dados, dos procedimentos de
atualização e de sua periodicidade; a criação de um espaço para discussão, troca de
informações e esclarecimento de dúvidas e a existência de mecanismos para correção de
rumos. Sem esquecer que tudo isso deve ser documentado - de um lado, uma mudança de
estratégia ou de meta não pode ser feita sem que, posteriormente, se possa recuperar as
informações sobre suas razões e, do outro, proceder a alterações nos cálculos dos
indicadores, sem que se saiba o que foi mudado, induz a erros de análise, principalmente
quando se toma como base séries históricas.
O argumento é que, embora sejam importantíssimos, os indicadores financeiros não
bastam. Não é possível pilotar um avião olhando só para o ponteiro de combustível, embora
este seja um indicador que não pode ser desconsiderado. Da mesma forma, a empresa
precisa estar atenta a diversos aspectos para saber se vai chegar a algum lugar.
É importante frisar que Balanced Scorecard não é algo isolado. Existem diversas
outras metodologias de indicadores de performance, como Activity Based Costing ou
SixSigma. Mas BSC é o mais influente membro desse grupo atualmente.
O BSC é um remédio para um mal que atinge muitas organizações: a dificuldade
para fazer a estratégia chegar às idéias operacionais, o que acaba se traduzindo em
problemas para tirar o planejamento do papel.
A tecnologia é uma engrenagem fundamental para colocar o BSC em movimento,
mas não basta. BSC é uma metodologia ampla que envolve diversos componentes e mexe
com a própria cultura de uma corporação. Justamente por ser tão complexa e envolver toda
a estrutura empresarial, uma iniciativa desse calibre deve partir da alta direção e, se
possível, do próprio presidente, sob risco de servir somente para encher os bolsos de
consultorias e fornecedoras de software. Um projeto de BSC precisa nascer bem
apadrinhado para vingar. Trata-se de uma iniciativa que, por definição, tem de ser “topdown", ou seja, vir de cima.
No entanto, ao decidir levar a cabo uma estratégia desse tipo, cedo a presidência da
companhia perceberá que a implantação precisa de indicadores, que nada mais são do que
os dados da empresa. Esta é a hora em que o projeto de BSC bate à porta do
departamento de tecnologia. E o executivo de informática deve estar pronto não apenas
para escutar, mas para sugerir caminhos. "O BSC oferece uma grande oportunidade para
que o CIO participe diretamente das discussões estratégicas", afirma David Norton, um dos
pais da metodologia.
38
Figura 1.3.3 – Realidade / Balanced Scorecard.
Portanto, uma ferramenta para Balanced Scorecard deve ser capaz de:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Prover a visualização da estratégia nas quatro perspectivas do modelo;
Identificar os objetivos estratégicos em cada uma das perspectivas;
Associar indicadores aos objetivos;
Estabelecer relações de causa-efeito entre os objetivos;
Vincular indicadores e metas;
Relacionar as iniciativas e ações associá-las aos objetivos estratégicos;
Antecipar tendências e hipóteses de negócios.
Fazer consultas, gerar relatórios e fazer previsões e simulações de modelagem
de negócios
Apesar deste arsenal teórico fantástico, deveremos questionar se o BSC é um
modismo passageiro ou uma poderosa abordagem de Gestão, pois ainda hoje, no
mundo da administração há um enorme arsenal de siglas e expressões, em ingles,
via de regra, que significaram (ou significam) importantes abordagens de gestão,
capazes de atrair adeptos-apologistas e de representar uma fonte abundante para
um outro tanto de Organizações e Gestores. (Gazeta Mercantil – 03/10/2002).
No capítulo 2 será feita uma abordagem sobre a empresa Eletronorte, área de
atuação e Plano Estratégico da TI 2002 a 2004.
39
2. A ELETRONORTE
2.1 Breve histórico
A Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. – Eletronorte foi oficialmente instalada
em 1973, como subsidiária da Eletrobrás, com atuação nos estados e territórios da Região
Norte, bem como as partes de Mato Grosso, acima do paralelo 18, e de Goiás, ao norte do
paralelo 15. Posteriormente, a Lei de Itaipu incluiu no espaço de atuação da Eletronorte o
estados de Tocantins e todo a área de Mato Grosso.
De acordo com os documentos de constituição, a Eletronorte tinha como objeto
social a realização de estudos e projetos; a concessão de financiamentos; a construção e
operação de usinas e linhas de transmissão de energia elétrica; e, a coordenação dos
programas de energia elétrica na Amazônia Legal. Ainda segundo os seus estatutos, a
Eletronorte pode associar-se à empresas de energia elétrica, adquirir-lhes o controle
acionário ou criar novas empresas na região e, ainda, prestar serviços técnicos às
empresas de energia elétrica em sua área de atuação. Progressivamente, a Empresa foi
ampliando a sua presença na Amazônia, assumindo a condição de “agente indutor do
desenvolvimento regional”.
A Eletronorte, subsidiária da Eletrobrás, tem a incumbência de:
- Realização de estudos e projetos, construção e operação de usinas produtoras e
Linhas de Transmissão de energia elétrica, bem como a celebração dos atos decorrentes
destas atividades;
- Coordenação de programas de energia elétrica na região Amazônica podendo
associar-se a empresas de energia elétrica, adquirir-lhes o controle acionário ou criar novas
empresas nessa região,
- A prestação de serviços técnicos e especializados para a Eletrobrás e para
empresas de energia elétrica relativamente aos problemas da Região Amazônica ou com
elas relacionadas. (Plano Estratégico –2002 a 2004).
Neste mundo globalizado e em constantes mudanças, a Eletronorte, procurando
adaptar-se as novas exigências, sempre cumprindo o seu compromisso com a Amazônia
legal, reestruturou suas operações, sua organização e seu quadro profissional para atender
a estas novas demandas (necessidades).
Em relação a Tecnologia da Informação (TI), no âmbito do Plano Estratégico traçado
pela empresa no período de 2002 a 2004, dentre outros itens, destacamos:
-Apoio ao desenvolvimento de Bases de Conhecimento em projeto Portal;
-Investimento em novas formas de trabalho em plataforma WEB;
-Implantação de soluções Sistêmicas e integradas no ambiente Corporativo e
Departamental.
40
Portanto, em atendimento as estes novos desafios traçados para a Organização em
relação à área de TI, optou-se por uma solução de Business Inteligence (BI) em conjunto
com a área de Controladoria financeira, onde o Data Warehouse (DW) departamental –
Financeiro, estaria sendo priorizado como projeto piloto.
No capítulo 3 será mostrado a motivação, objetivos e iniciativas da empresa
Eletronorte em optar por uma solução de Business Intelligence (BI) e pela abordagem de
Gestão Balanced ScoreCard (BSC). Será feita uma menção sobre a ferramenta EIS,
aplicação standard do sistema R3 da SAP e também sobre a ferramenta Oracle9iAS
Discovery, componente do pacote Oracle Enterprise. Será mostrado a opção momentânea
da Controladoria Empresarial da Eletronorte pelo EXCEL, como ferramenta de
implementação desta nova cultura da Informação na Organização. Será feita uma
abordagem em relação aos Resultados e Benefícios esperados bem como as Perspectivas
futuras com relação ao Business Warehouse da SAP e ao Projeto Eletronorte de Business
Inteligence (BI) e Balanced ScoreCard (BSC).
3. OPÇÃO DA ELETRONORTE POR UMA SOLUÇÂO DE BI E PELA ABORDAGEM DE
GESTÃO BSC
3.1 Motivação
Nossos depósitos de conhecimentos e informações corporativos, vastos e sem
aplicação, têm pouco poder quando entopem relatórios, arquivos e bancos de dados. Hoje
em dia, informações não faltam. Faltam ferramentas para entregar a informação certa às
pessoas certas no tempo certo.
Do Electric Power Research Institute
A Inteligência Empresarial (BI – Business Intelligence), é um termo cunhado pelo
Gartner Group, nos anos 80, e descreve as habilidades das corporações para acessar
dados e explorar as informações contidas em um Data Warehousing (DW) analizando-as e
desenvolvendo percepções e entendimentos a seu respeito, o que as permite incrementar e
tornar mais pautada em informações a tomada de decisão. Dentro dos produtos de IE
temos os SAD, os EIS, e ferramentas de consulta e formatação de relatórios entre outros
Pelo histórico da Eletronorte, pode-se comprovar que a empresa tem investido
sempre em Tecnologia de Informação para facilitar a gestão do negócio, sendo reconhecida
pela revista Information Week, especializada na divulgação de novas tecnologias, como
uma das 100 empresas brasileiras que mais investem na inovação de TI, mas verificou-se a
inexistência de um sistema de informação que possibilite a gestão e a eficácia das
informações corporativas para apoiar os principais processos e a gestão do seu
desempenho para que as decisões sejam obrigatoriamente tomadas de forma menos
insegura, mais pragmática e definitiva.
41
Um dos maiores desafios para o corpo gerencial é a criação de um espírito para
antecipar tendências e desenvolver a perspectiva de oportunidades futuras. Isso é muitas
vezes motivado por uma necessidade de aprender, mas também pelo medo de falhar.
Como a Eletronorte tem um Banco de Dados informacional (depósito de dados)
consistente que possibilita que estes dados corporativos da empresa sejam pesquisados
para realizar análises e fazer relatórios como suporte aos tomadores de decisão, utilizandose para isso de uma solução de Business Intelligence como ferramenta de eficácia da
gestão.
Aspectos interessantes da Utilização de Ferramentas BPSM (Business Process
Management Systems) para a otimização de ERPS, como o SAP e também sobre outros
tipos de Sistemas de Informações Gerenciais como ferramenta de eficácia de Gestão da
Organização.
3.2 Objetivo
Através de habilidades que a Corporação tem em acessar dados e explorar suas
informações e tendo como objetivo principal à tomada de decisão; buscando com isso
novas oportunidades de negócio no mercado de energia.
Para uma melhoria mais acentuada da posição da Corporação no mercado de
energia, é que o corpo gerencial da empresa tem vislumbrado a necessidade do uso de
uma solução de Business Intelligence como ferramenta de eficácia de apoio à gestão.
O resultado esperado após o desenvolvimento deste projeto é uma resposta rápida e
consistente das informações corporativas hoje existentes, mostradas através de um
Sistema de Informações Gerenciais que possibilite o apoio aos tomadores de decisão.
3.3 EIS (SAP/R3)
O EIS (SAP/R3) foi a primeira tentativa para solucionar os problemas dos usuários
finais do Sistema R3, com independência, sem a necessidade da participação direta da
área de Desenvolvimento do Sistema R3 (ABAP) na elaboração de relatórios específicos
dos módulos.
O EIS (SAP/R3) deve conter informações sobre os fatores de sucesso críticos para a
empresa. Podem-se transferir dados dos vários sistemas SAP-EIS para um SAP-EIS
consolidado.
O EIS (SAP/R3) é uma aplicação standard, que se pode utilizar para preparar e
atualizar o próprio Sistema de Informações personalizado, sem necessidade de codificação.
42
Figura 3.3.1 – A arquitetura do SAP-EIS
O ASPECTO é o conceito central do SAP-EIS, onde divide o SAP-EIS em áreas de
dados comerciais independentes.
Figura 3.3.2 – O ASPECTO
43
Figura 3.3.3 – Estrutura do ASPECTO para obtenção de dados para o EIS
Os relatórios no SAP-EIS correspondem a pastas de relatórios e relatórios de
pesquisa.
Figura 3.3.4 – Apresentação de relatórios com o SAP-EIS
44
Figura 3.3.5 – Árvore de aplicação (relatórios) EIS – SAP/R3
Problemas verificados:
-Somente a base de dados do Sistema R3 poderia ser pesquisada; os Sistemas
legados e dados externos não poderiam participar desta elaboração,
-Complexidade e morosidade na definição dos procedimentos para obtenção dos
dados componentes da preparação do EIS.
3.4 Aplicação da Ferramenta Oracle9iAS Discoverer
Esta iniciativa de utilizar a ferramenta Oracle9iAS Discoverer foi inicialmente
motivada pela perspectiva de se extrair informações da base de dados do Sistema R3,
inseridas no Banco de Dados Oracle, pela compatibilidade, rapidez e segurança com que
estas informações seriam disponibilizadas para os usuários finais dos módulos
componentes do Sistema R3 e também por pertencer ao pacote Oracle Enterprise,
adquirido pela Eletronorte.
A Oracle9iAS Discoverer é uma ferramenta de consulta para usuários finais que
prover análises e relatórios. Os usuários podem rapidamente acessar os dados da empresa
com uma interface amigável. Isso faz com que os usuários estejam bem informados sobre a
política de negócios da empresa. Esta ferramenta foi desenvolvida para uma arquitetura
cliente/servidor ou para uma arquitetura web. A Oracle9iAS Discoverer e subdividida em 4
45
módulos: Discoverer Desktop, Discoverer Plus, Discoverer Viewer, Discoverer Administrator
e a Discoverer End User LayerTM residente no banco.
3.4.1 Discoverer Plus/Discoverer Desktop
Discoverer Plus/Discoverer Desktop habilita aos analistas de negócio a gerar
consultas, gráficos e tirar relatórios. A Discoverer Desktop roda em arquitetura
cliente/servidor. Os usuários podem resgatar análises e publicá-las na web. Esta ferramenta
já é reconhecida por ser de fácil uso, ter uma boa performance e navegabilidade.
3.4.2 Discoverer Viewer
Discoverer Viewer habilita aos usuários de negócio a rodar suas aplicações
fornecendo relatórios e gráficos. A Discoverer Viewer é uma verdadeira ferramenta
inteligente em que requer apenas um browser para expor os seus relatórios. A interface da
web é bastante familiar para que usa a internet regularmente, utilizando-se a mesma
performance. A Discoverer Viewer ainda possibilita que você possa ajustar seus relatórios
usando parâmetros específicos dentro de um ambiente web integrado ao seu business
intelligence. Além de permitir a publicação de relatórios gerados dinamicamente na web
usando diferentes formatos como HTML, PDF ou XML.
3.4.3 Discoverer Administrator
A Discoverer Administrator é usado para a manutenção e administração por usuários
finais. O gerenciamento de performance da Discoverer ocorre em uma variedade de tarefas
incluindo a manutenção de áreas de negócio, pastas, criação de tabelas de resumo e
controle de acesso de usuários. Tem o objetivo também de prover a capacidade para
gerenciar rapidamente o ambiente de usuários.
3.4.4 Discoverer End User Layer
A Discoverer End User Layer (EUL) é baseada no servidor, com pouca manutenção,
com um repositório de dados poderoso e consultas para data warehouses e sistemas
OLTP. A EUL também tem a performance de automaticamente redirecionar consultas para
outras tabelas relacionadas. Sendo compartilhada em cliente/servidor, a EUL possui baixa
manutenção e administração sendo controlada por um administrador.
3.4.5 Resultados da Aplicação da Ferramenta Oracle9iAS Discoverer
•
Pode ser criado qualquer relatório rapidamente sem a intervenção de um
administrador;
46
•
•
•
•
•
•
•
Criação de mais de 25 gráficos diferentes;
Máxima flexibilidade para impressão;
Uso de parâmetros para reaproveitar a mesma consulta;
Facilidade em importar os dados para Excel;
Facilidade de formatar o relatório: fonte, cor, tamanho;
Pode-se usar em stand alone;
Utilizável com XML para gerar interface com outros bancos.
O Oracle 9iAS Discoverer é uma ferramenta intuitiva e fácil de usar que permite a
criação e análise de relatórios e consultas através da web, baseada em usuários de todos
os níveis da empresa que necessitem acesso imediato à informação.
Problema verificado:
-Treinamento dos Administradores Oracle e Usuários finais nesta ferramenta
demandariam tempo e recursos,
3.5 EXCEL via R3 (SAP), Sistemas legados e Dados externos
A maioria das gerências empresariais não tem idéia de qual o tipo de informação
realmente é necessária para a tomada de decisão, pois normalmente estão focados no seu
dia a dia operacional (seus próprios sistemas e planilhas têm sido suficientes) e nas
necessidades externas à Corporação e não internas e estratégicas. Para se criar uma
cultura de informações compartilhadas na Eletronorte e ao mesmo tempo conscientizar as
gerências da necessidade de se ter objetivos claros e precisos em relação às informações a
serem disponibilizadas, tais como, dados realizados, dados planejados e metas, não teria
realmente como implementar de maneira rápida e fácil o BI na empresa se não estivesse
pensando em utilizar ferramentas de domínio publico e de fácil manipulação, o que poderia
comprometer a agilidade e a eficiência da empresa.
Um software disponível e de baixo custo, o qual faz parte da maioria dos
computadores deste mundo globalizado, o OFFICE da Microsoft, especificamente a planilha
eletrônica - EXCEL, foi escolhido, neste momento de mudanças, como ferramenta de
implementação desta nova cultura da Informação na Organização.
As informações geradas pelos Sistemas legados, ERP (SAP-R3) e fontes externas
poderiam ser facilmente transformadas em informações que poderiam alimentar esta
planilha eletrônica, fornecendo opções variadas de pesquisa.
A Controladoria Empresarial da Eletronorte, assessoria ligada à Diretoria EconômicoFinanceira, consciente das limitações do projeto de BI a ser implementado na empresa e
por conhecer profundamente o software EXCEL, optou por esta alternativa, disponibilizando
de maneira rápida na Intranet da organização vários gráficos e relatórios gerenciais da
47
atividade econômico financeira da Eletronorte, contribuindo com isto, de maneira efetiva,
para a cultura da informação no âmbito da empresa.
Figura 3.5.1 – Tela na Intranet sobre a Controladoria (área financeira)
Figura 3.5.2 – Tela na Intranet sobre o Data Mart (área financeira)
48
3.6 Resultados, Benefícios esperados e Perspectivas futuras
3.6.1 Resultados e benefícios esperados
A idéia inicial sempre foi a criação de um projeto de Data Mart (DM) da área
financeira, alavancada pelas necessidades da Controladoria da empresa, ávida por
Informações para assessoramento à Diretoria Econômico-Financeira em detrimento de
suas atribuições básicas e especificas, dentre as quais destacamos, o desempenho
Organizacional.
Este pequeno Data Warehouse forneceria suporte à decisão de todos os gestores da
empresa que necessitem de informações econômico-financeiras, focando suas ações para
maior eficiência na gestão dos recursos financeiros.
A opção pelo Data Mart não foi somente pelo custo mais baixo e de tempo menor de
implementação, mas também por causa dos correntes avanços tecnológicos.
O Data Mart da área financeira, servirá de teste para a Organização para a exploração
futura dos benefícios do Data Warehouse, servindo de modelo a outras áreas da empresa
que teriam que desenvolver seus próprios projetos de Data Warehouse departamental, os
chamado Data Mart, demonstrando através das Informações geradas e disponibilizadas na
Intranet da Corporação, sua contribuição efetiva para a cultura da Informação no âmbito da
Organização.
Essa opção da Eletronorte por Data Marts, se revela uma situação realista em
relação a outras empresas, pois foi constatado que 70% a 80% de todos os projetos de BI
existentes nas Corporações , na verdade, são Data Marts.
3.6.2 Perspectivas futuras
A idéia de se começar pequeno, mas pensando grande, é uma alternativa para as
Corporações não imediatistas, que vislumbram em futuro próximo o “FULL HOUSE” ou
Data Warehouse completo em sua Organização.
A idéia da Eletronorte, é ter no futuro um projeto de BI completo, atendendo todas as
necessidades de Informação das áreas da empresa de onde serão extraídas as
informações dos diversos sistemas corporativos, criando-se automaticamente um Banco de
Informações Empresariais, as quais serão utilizadas pelas diversas gerências da empresa
para o acompanhamento, gestão e simulação das estratégias empresariais em consonância
com a utilização do BSC – Balanced Scorecard.
O Banco de dados gerado para os Data Marts da Eletronorte não mais serão
alimentados manualmente, como hoje é feito, mas sim utilizando ferramentas adequadas,
tais como a Oracle9iAS Discoverer, que faz parte do pacote Oracle Enterprise, já adquirido
pela empresa, e que se vislumbra, pela implantação e performance do mesmo em outras
Organizações, seja adequado neste momento sua utilização para teste, nesta busca por
alternativas, pois é uma ferramenta disponível, de consulta para usuários finais e que
possibilita a estes usuários acessarem rapidamente os dados da empresa com uma
49
interface amigável e também para que possam estar bem informados sobre a política de
negócios da Organização.
Outras possibilidades existem, tais como as aplicações Hyperion para Business
Performance Management, as quais são voltadas para o processo completo de definição de
estratégias, modelagem de negócios, planejamento e monitoramento de performance,
geração de relatórios, e análise.
Neste mundo globalizado, e em constantes mudanças, temos uma infinidade de
ferramentas disponíveis, mas é imprescindível que a empresa opte por um caminho e que
este caminho seja trilhado até que sejam encontradas outras tecnologias compatíveis às
escolhidas e que elas se mostrem eficientes na sua utilização e que agreguem valor ao
conhecimento já estabelecido.
3.6.2.1 SEM (BI-SAP)
O SAP Strategic Enterprise Management (SEM) é um conjunto integrado de
aplicações analíticas, que se apóia no Business Warehouse (BW), data Warehouse
formado a partir do SAP R3. Um dos módulos do SEM é o Corporate Performance Monitor
(CPM), que é composto por dois produtos para gerenciamento estratégico: o Balanced
Scorecard e o Management Cockpit.
É possível consolidar scorecards de unidades de negócio em um scorecard
corporativo. Outro módulo do SEM, o Business Information Collection (BIC), possibilita
atrelar documentos aos indicadores e captar documentos não estruturados como as
informações da Web.
Com uma interface gráfica sóbria e bem organizada, o produto permite o acesso
direto aos relatórios do BW (Business Warehouse - ferramenta OLAP) relacionados e um
objetivo, a montagem de séries cronológicas e a atribuição de avaliações por parte do
responsável pelo indicador. Pode-se também analisar a composição de um indicador e das
informações transacionais que o compuseram, utilizando a base operacional do SAP-R3.
A camada de apresentação é bem flexível e o usuário pode escolher os objetos que
quer exibir simultaneamente e ajustar seu tamanho, o que possibilita, por exemplo, a
visualização de vários diagramas de causa-efeito ao mesmo tempo para comparação.
Outra capacidade é o drill down dinâmico que comporta várias formas de
visualização, que também podem ser configuradas. Por exemplo, na visualização em forma
de árvore, o usuário pode escolher que informações devem aparecer nas caixinhas.
A solução da SAP tem interface sóbria, elegante e flexível permitindo ao usuário
escolher os objetos que quer exibir simultaneamente e ajustar seu tamanho.
50
3.6.2.2 Projeto Eletronorte de BSC – Balanced ScoreCard
O Projeto de BSC da Eletronorte está sendo preparado em 5 (cinco) fases:
-Revisão do planejamento estratégico 2003/2004 com foco na utilização do BSC, como
ferramenta metodológica de divulgação para toda empresa e revisão dos indicadores
existentes em relação às metas a serem alcançadas, será utilizada uma consultoria externa
especializada em planejamento estratégico e BSC.
-Analise de ferramentas (SW’s) existentes no mercado
acompanhamentos de gestão empresarial, que deverá contemplar:
especializadas
em
- Uma ferramenta capaz de automatizar a utilização da metodologia de BSC com
o objetivo de descrever, implementar e gerenciar estratégia em todos os níveis, alinhando
os objetivos, as iniciativas e os indicadores a estratégia empresarial. Fornecendo uma
visão integrada do desempenho, o alinhamento de programas complexos de mudanças e o
gerenciamento da organização voltado para a estratégia;
- Uma ferramenta de gestão dos indicadores financeiros, alocação de capital,
definição orçamentária etc, todas orientadas a geração de valor para o acionista,
determinando a definição de medições interconectadas, numa cadeia de causa e efeito que
facilitem as tomadas de decisões, a identificação dos fatores controladores de valor e o
impacto deles no valor corporativo global (Gestão da Controladoria);
- Gestão do PNQ – Premio Nacional de Qualidade do Governo Federal, em
consonância com as estratégias empresarias e;
- Gestão das ISO’s relacionadas com as estratégias empresariais.
-Contratação de consultoria especializada em SW’s para implementação do
gerenciamento da estratégia empresarial visando:
- A reformulação das estratégias para alcançar os objetivos;
- Implementação das estratégias, com uma serie de ações que deverão ao longo do
tempo resultar nos objetivos a serem alcançados.;
- Mensuração dos indicadores de desempenho, que sinalizarão se os esforços
empreendidos estão produzindo os efeitos esperados.
- Adequação das estratégias, indicadores, metas e objetivos a serem alcançados
por meio de simulações propiciadas pelo SW de BSC.
- Em paralelo a utilização cada vez maior da gestão empresarial utilizando BSC,
será alavancada a necessidade da efetivação da criação do BI corporativo. De onde
serão extraídos as informações dos diversos sistemas corporativos, criando-se
51
automaticamente um Banco de Informações Empresariais, as quais serão utilizadas pelas
diversas gerencias da empresa para o acompanhamento, gestão e simulação das
estratégias empresariais utilizando ao BSC, não mais alimentado manualmente mas
automaticamente.
A seguir, será apresentada a conclusão desta monografia sobre a solução de
Business Intelligence (BI) e a abordagem de Gestão Balanced ScoreCard (BSC) em
andamento na Eletronorte.
4. CONCLUSÃO
Não adianta tentarmos implementar o melhor imaginado, mas sim implementarmos o
melhor possível.
Em relação à implementação de BI na Eletronorte, acreditamos deva acontecer com
outras corporações, optou-se por um projeto de Data Mart de uma área especifica, pois o
projeto de Data Warehouse é um projeto dispendioso, moroso e que possivelmente nem
todos os escalões da Organização estariam sensibilizados e envolvidos neste intento.
A Eletronorte esta começando pequena em seu projeto de BI, mas pensando grande,
pois a Organização vislumbra em um futuro próximo o “FULL HOUSE” ou Data Warehouse
completos, onde várias áreas da Organização, tais como, Orçamento, Contabilidade,
Manutenção (grandes equipamento de usina), Materiais, etc, estariam preparadas a
desenvolver seus próprios Data Mart, através do exemplo e do conhecimento gerados
neste projeto piloto de Data Warehouse departamental da área de finanças, que alem de
fornecer as informações necessárias à área Financeira, também serviria de incentivo e
caminho a estas áreas acima citadas, ávidas por Informações corporativas.
Outro futuro desafio, seria sensibilizar o grupo de empresas do setor elétrico, que faz
parte do grupo Eletrobrás, a utilizar o BI da Eletronorte como modelo para uma futura
padronização do mesmo dentro do setor elétrico nacional.
Em relação à escolha da melhor ferramenta de desenvolvimento do Data Mart, não
são imprescindíveis, inicialmente, na elaboração de um projeto de BI, poderíamos até optar
por uma captação de dados manual, gerando as informações necessárias. O que
gostaríamos de salientar com isso é que o projeto de BI dentro da Organização não é uma
questão de ferramenta, mas sim de negócio, e que a escolha de ferramentas adequadas
não seriam necessárias inicialmente, mas imprescindíveis em futuro próximo. Imaginamos
o que realmente é importante, é o empenho da Organização na elaboração de um projeto
consistente e realista de Business Intelligence (BI) que possibilite a tomada de decisão
rápida e consistente, sem o empirismo do passado recente.
Sobre as abordagens de Gestão, muitas delas foram lançadas a algum tempo no
mercado e ainda estão sendo utilizadas, tais como, JIT - Just In Time, TQM - Total Quality
Management , MRP - Manufacturing Resources Planning , etc, enfim, uma infinidade de
52
siglas que deixaram rastros de conhecimento importantes dentro das Organizações no que
tange as questões relacionadas com pessoas e cultura organizacional.
Acreditamos também que esta nova abordagem de Gestão, o BSC - Balanced
Scorecard, apesar de não podermos afirmar categoricamente, terá o mesmo destino destas
abordagens acima citadas, pois acreditamos que o BSC seja também uma poderosa
ferramenta de Gestão e não apenas um modismo passageiro, apesar de ainda não ter
“decolado” aqui no Brasil em relação a sua utilização por outros países do primeiro mundo,
com cases de sucesso. Esta crença esta embasada na:
-Forte base teórica (proposta por professores renomados, tais como: Robert Kaplan
e David Norton - Haward Business School),
-Foco no relacionamento das perspectivas
(que são grandes vetores de
desempenho),
-Foco na implementação e também, indiretamente, na formulação da estratégia,
-Possibilidade de lidar com o desempenho futuro (através do uso de indicadores de
tendência, capazes de revelar problemas latentes) e
-A criação de mecanismos para zelar pela integridade do conceito através do
Instituto BSCOL – Balanced Scorecard Collaborative (que se incumbe de difundir as
melhores praticas em BSC e certificar os softwares que possam implementar o conceito).
Portanto, mesmo que o BSC tivesse o destino de outras abordagens de Gestão do
passado, mesmo assim, diríamos que seu ciclo e sua fundamentação, como a de outras
abordagens de Gestão, atravessariam gerações.
Para o futuro também deveríamos considerar a importância que uma Gestão de
Dados fortemente estruturada dentro da Organização poderia contribuir, de modo decisivo.
A responsabilidade por desenvolver e administrar estratégias, procedimentos, práticas e
planos capazes de fornecer os dados corporativos são peças fundamentais para garantir a
integridade, privacidade, documentação e compartilhamento dessas informações.
Acreditamos firmemente que o resultado que a Organização alcança é fruto da
estratégia que adota, pois através da qualidade da Informação que circula, isto é, a
qualidade do dado, do sistema de informação e do ambiente computacional existentes, a
empresa poderá optar pelo rumo a ser seguido, através de decisões consistentes e
coerentes que efetivariam sua permanência neste mercado cada vez mais competitivo e
globalizado.
Esperamos que este trabalho contribua de modo efetivo para que todas estas
iniciativas hoje existentes de BI e BSC na Organização se solidifiquem cada vez mais e que
sugestões por nós apresentadas, tais como, a utilização da ferramenta Oracle9iAS
Discoverer, a criação de uma equipe fortemente estruturada de Gestão de Dados e a
disseminação da Informação no âmbito da organização, seja instrumento de análise por
parte dos integrantes componentes do projeto de BI e BSC da Eletronorte como uma
possibilidade concreta.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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