LIDERANÇA ENXUTA
Baseado, com modificações, numa palestra
do sistema de saúde da Universidade de
Michigan (UMHS)
Baseado nas observações e reflexões do
professor de UMHS, John Shook
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Transformação para Enxuta
Experiência até agora…
–Sistema enxuto funcionará em
qualquer lugar, mas
• Muitas empresas tentaram…
• Nem todas as empresas são
bem sucedidas,
• Na verdade, a maioria não é.
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Por quê empresas falham na
transformação enxuta
• Definição restrita
– ferramentas
– corte de custo, redução de tamanho,
terceirização
• Definição mais ampla
– pensamento sistemático, holístico
– empresa inteira, sistema de negócio
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Transformação Enxuta
Algumas lições aprendidas
Técnicas
sistema
pensamento
•Escolha das ferramentas
não é suficiente
•As ferramentas compõem um
sistema
foco sobre o fluxo de valor para
criar um sistema
• Uma forma de pensamento está
subjacente às ferramentas e
sistema
Aprender o pensamento
através da prática
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cartoon copyright © U de M
4
De “Enxuto” para
“Aprendizagem”
• Pode-se sustentar que o que a Toyota
conseguiu nos seus tempos iniciais
que a capacitou a continuar a
prosperar é simplesmente que ela
aprendeu a aprender.
• Mas como podemos replicar isto?
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Pensamento enxuto como o método
científico aplicado no trabalho diário
Método científico
• Observação
• Hipótese
• Intervenção
• Resultados/reflexão
• Revisar hipótese
• Nova intervenção…
• Resumo estruturado
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Pensamento enxuto
• Vá ver, perguntar why,
respeitar pessoas
• Planejar
P
• Do (executar)
D
• Check/refletir
C
• Ajustar
A
• Repetir o ciclo PDCA…
• Relatório A3, Mapa de
fluxo de valor
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Liderança: três modelos
Já trabalhou para alguns desses?
É você um desses??
• Estilo "Ditador“ mais antigo:
“Faça isso do meu jeito…”
• Estilo "Empoderamento“ mais novo:
“Faça-o do seu jeito... ”
• Estilo Enxuto:
“Siga-me, veremos isto juntos…”
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Lições de liderança da Toyota
• “Lidere a organização como se você não
tivesse poder.”
– Kan Higashi para Gary Convis…
• “Nunca diga a ninguém exatamente o
que fazer…Você retira a responsabilidade
pelo resultado.”
– Mr Ushikawa para John Shook
• Lidere sendo um construtor de consenso
– sobre problemas, causas raízes, estratégias,
contramedidas,
planos
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Liderança
A técnica “por quê”?
•Na Toyota, o “ônus da prova” é claramente do subordinado
para justificar por quê a ação proposta é necessária.
•Gerentes naToyota raramente dizem “Sim” facilmente – eles
normalmente perguntam simplesmente “por quê?”
1. “por quê as coisas foram erradas; qual é a causa raiz?”
2. “por quê você propõe isso?”
• Uma enorme diferença na determinação do foco
organizacional.
•Cada justificativa é baseada na prática real, nos resultados das
atividades reais.
•Isto aplica para cada um e a cada decisão, garantindo uma
verdadeira aprendizagem organizacional a cada passo.
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Liderança
Tomada de decisão
solução de problema
Tomada de decisão e todas ações relacionam com o
planejamento e solução de problema.
É assumdo que haverão problemas, que nada irá de
acordo com o plano.
“Não problema é problema.”
Para o sistema funcionar, problemas devem ser expostas e
tratados imediatamente. Escodimento de problemas irá
destruir o sistema.
Autoridade é gerada por assumir responsabilidade pelo
sproblemas, construir consenso sobre suas causas, as
estratégias para resolvê-los, e cada um dos nossos papéis
no plano
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10
Liderança
Controle com Flexibilidade
O jeito da Toyota dá foco, direção, “controle” extraordinários
Sem desculpas – o outro lado de “não censurar”
Enquanto ao mesmo tempo dá a máxima flexibilidade – Por
que ninguém diz a ninguém exatamente o que fazer.
Tremenda confiança na iniciativa individual
Ainda, ninguém pode se mover “livremente” sem justificar
cada ação para seu gerente.
Isto é uma tremenda diferença na determinação do foco
empresarial.
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Desculpas…
Barry Melrose (Treinador de Hockey
canadense):
“O trabalho do treinador é tirar todas as
desculpas do jogador – sem problemas de
viagem, sem problemas de equipamento,
sem más práticas, sem planos ruins de
jogo – de modo que não haja para onde o
jogador possa olhar a não ser no espelho.”
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Liderança na Toyota
P-D-C-A
Toyota diria que não é nada mais do que ciclo
de administração PDCA que aprenderam do Dr.
Deming.
Ainda asisim, isto é exatamente a coisa que a
maioria das empresas não parece estar
fazendo.
Seguramente uma das razões principais é a
maneira que lideramos e administramos.
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Ciclo PDCA
Entender a situação
Hipótese
Ajustar
Refletir
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Agir
Planejar
Verificar
estudar
Fazer
Tentar
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Um sistema para aprendizagem
operacional
• O que sabemos sobre como as pessoas aprendem?
As pessoas aprendem:
– Através da experiência
– Através de erros
– Através de tentativa e erro
• Como podemos estruturar oportunidades para
pessoas aprenderem de modo que elas aprendam
mais naturalmente?
• PDCA como um modelo para APRENDIZAGEM
OPERACIONAL
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Problema e ferramentas PDCA para diferentes
níveis
Papel
PDCA tool: (HK)
Policy Management
Deve prover visão e incentivo
Ferramenta
PDCA: A3 ou
VSM
Deve liderar
a mudança atual
Problema:
MURI, MURA
Alta
Gerência
Impacto
Gosta de resultados
Problema:
MURA, MURI
Gerência
intermediária
Ferramenta PDCA:
Trabalho padronizado
Requer ferramentas e
Suporte para liderar
Problema:
MUDA
Linha da frente
Deve “Fazer”
Gosta de
envolvimento
Chave para sucesso: gerência intermediária
e supervisores de linha de primeiro nível
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Muri – sobrecarga
Mura – carga irregular
Muda – desperdício
Shook
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O desafio de qualquer sistema de produção:
Casar capacidade com demanda
MUDA (Excesso que vira
desperdício)
Capacidade
Demanda
MURI (sobrecarrega)
MURA (Instabilidade, •Conheça a sua demanda
irregularidade)
•Saiba a sua verdadeira capacidade
•Crie flexibilidade para possibilitar o ajuste
entre elas
Tempo
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Projeto de sistema para controlar os
3 Ms – Muda, Mura e Muri
MUDA = Desperdício
MURA = Variação, flutuação, irregularidade
MURI = sobrecarrega
1. Projetar o sistema com capacidade suficiente para para
satisfazer os requisitos do cliente sem sobrecarregar
pessoas, equipamento, ou métodos.
2. Esforçar-se para reduzir variação/flutuação para um
mínimo.
3. Lutar para eliminar as fontes de desperdício!
Primeiramente a qualidade, depois custo – primeiro parar
de despachar refugo (lixo)
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Exercício aqui e agora
Responder individualmente a
seguinte questão em 3
minutos
Qual é a forma mais comum
de desperdício num
trabalho que já teve ou
numa atividade que você
esteja bem familiarizado?
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O que é “Lean”?
Um verdadeiro sistema enxuto
deveria ser:
• Simples e Prático
• Resolver consistentemente os
problemas reais do negócio
– a cada nível da empresa
– em cada atividade da empresa
– Em tempo real
– Na causa raiz
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“Vá ver”
“Dados são naturalmente importantes,
mas eu coloco maior ênfase nos fatos.”
-Taiichi Ohno
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Detecção do anormal já!
Detectar normal do anormal
– já!
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Sabemos que a metade do plano está errado ,
não sabemos qual metade. Temos que olhá-lo
desenrolar, detectar o normal do anormal já, e
arrumá-lo.
• As empresas tradicionais pensam de um plano
- como uma previsão do que acontecerá.
• As empresas pensam de um plano
- como um experimento para ser realizado
- para nos dizer o que não sabemos sobre o
trabalho
Planos são inúteis, planejamento é essencial.
(Eisenhower)
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Um resumo do pensamento enxuto
•
Fazer nosso trabalho todos os dias da maneira padrão
que nós criamos
–
•
Esteja alerta às coisas que estão indo erradas
–
•
Para este paciente ou colega de trabalho
Descubra e resolva as causas raízes do problema
–
•
Elas sempre vão erradas!
Solucione o problema agora
–
•
Não na forma que o trabalho evoluiu!
De modo que isso nunca aconteça de novo!
Solução de problemas:
–
–
–
1. Vá e Veja
2. Pergunte por quê 5 vezes
3. Respeite as pessoas
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Mr. Cho
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www.lean.org www.med.umich.edu/mqs
O pensamento enxuto é
exatamente…
…simples e prático, resolve consistentemente
problemas reais em tempo real, na fonte.
…não salta para soluções.
…elimina o problema agora.
…duro quanto ao problema, suave com as pessoas.
…líder diz, “Siga-me. Vamos ver isso juntos”.
…liderando por ser conhecedor, orientado a fatos,
negociador experiente, sentimento forte (pelas metas da
organização) mesmo assim flexível; liderando por
influência e persuasão.
…não dizer às pessoas exatamente o que fazer.
…tendo uma responsabilidade individual clara.
John Shook
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Pensamento enxuto: Guia de solução
de problemas
1.
2.
3.
4.
Qual é o problema?
Quem são os donos do problema?
Qual é o plano?
Qual é o estado atual do plano? Como isto será
monitorado?
5. Qual treinamento de trabalhador é necessário?
6. Como este problema se relacionna com as
metas mais importantes da organização?*
7. Qual desenvolvimento de líder é necessário?
Adaptado de John Shook. Faza as perguntas em ordem.
*Como uma variação,
6 pode ser perguntado como segunda. J Billi
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Produção industrial e TI em
relação aos desperdícios
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