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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI
DEOSIR FLÁVIO LOBO DE CASTRO JÚNIOR
ESTRATÉGIAS PARA A HOTELARIA EXECUTIVA CATARINENSE: UMA ANÁLISE
ENTRE AS CAPACIDADES MERCADOLÓGICAS, DIFERENCIAÇÃO DE
SERVIÇOS E DESEMPENHO
TESE
Biguaçu
2013
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI
DEOSIR FLÁVIO LOBO DE CASTRO JÚNIOR
ESTRATÉGIAS PARA A HOTELARIA EXECUTIVA CATARINENSE: UMA ANÁLISE
ENTRE AS CAPACIDADES MERCADOLÓGICAS, DIFERENCIAÇÃO DE
SERVIÇOS E DESEMPENHO
TESE
Tese apresentada como requisito parcial para
a
obtenção
do
título
de
Doutor
em
Administração e Turismo, na Universidade do
Vale do Itajaí, Programa de Pós-Graduação
em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo
Biguaçu
2013
ii
DEOSIR FLÁVIO LOBO DE CASTRO JÚNIOR
Esta Tese foi julgada adequada para a obtenção do título de Doutor em
Administração e Turismo e aprovada pelo curso de Doutorado em Administração, da
Universidade do Vale do Itajaí.
Área de Concentração: Estratégia e Gestão das Organizações
Biguaçu, 14 de Março de 2013.
Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto
Coordenador do Programa – PPGA
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo
Universidade do Vale do Itajaí – PPGA
Orientador
Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto
Universidade do Vale do Itajaí – PPGA
Coorientador
Prof. Dr. Maurício Fernandes Pereira
Universidade Federal de Santa Catarina - CPGA
Prof. Dr. Ely Laureano Paiva
Fundação Getúlio Vargas – São Paulo
Prof. Dr. Miguel Angel Verdinelli
Universidade do Vale do Itajaí - PPGA
iii
AGRADECIMENTOS
Inicialmente agradeço a Deus, apesar de tradicional é um agradecimento muito
sincero e verdadeiro! O Deus que conheci há tempos estava na forma de dois anjos
e respondiam pelos nomes de Papai e Mamãe! Muito Obrigado! Ao senhor Deosir
Flávio Lobo de Castro (In memoriam) e à senhora Marimar do Socorro Grangeiro de
Castro (In memoriam)! Obrigado pela vida, pelo amor incondicional e carinho, pelos
ensinamentos, pelo conforto emocional e fisico, pelas orientações e pela torcida de
vocês! Desculpem-me pelos sacrifícios, pelas preocupações quanto ao meu
temperamento! Saibam que, onde estiverem, vocês são os meus heróis, ídolos e
exemplos em vida e após ela! AMO e respeito vocês até hoje e SEMPRE!
Saudades, eternas saudades de meus amados pais! Eternamente OBRIGADO!
AMO VOCÊS!
Sou eternamente grato também a minha amada esposa, Ana Paula Oliveira de
Castro! Aqui agradeço pela compreensão da difícil fase que é o doutoramento.
Obrigado por ser minha parceira na vida! Obrigado por cuidar de mim, e de nossos
filhos com tanta dedicação e carinho, além das deliciosas comidas! Obrigado pelos
nossos filhos! Eu te AMO! Você é minha eterna paixão, minha mulher!
A minha amada filha, Amanda Oliveira de Castro, minha princesa, patinadora,
bailarina, student of english, ‘monstrinha’ mais bela do Monster-High! Na verdade,
peço-lhe desculpas pela ausência e distância que fui obrigado a lhe impor. Fiz por
amar você, amar mais que tudo nesta vida! Fiz pensando em seu futuro e conforto!
Voltei, meu amor! E obrigado por demonstrar tanto amor e carinho por mim! Eu te
AMO! Era uma vez um pai que agarrou a filha... e nunca mais soltou! Hoje é dia SIM!
É muito bom ser seu Pai, minha amada filha!
Ao meu amado filho, Vinícius Oliveira de Castro, que pela sua pouca idade não
entendia o sacrifício realizado do pai, e legitimamente me cobrava a presença pela
porta, desculpe-me. O bagunceiro e carinhoso deste pai! Meu ‘grudadinho’, meu
spider-man, meu ‘Michael Jackson’ e meu melhor amigo! Papai te AMA! Estaremos
juntos meu filho, para todo o SEMPRE! Pai e filho, meu amor! Vamos ‘domí’? Meu
filho, minha vida! Vini é ‘dúúúú’ Paaai!!! É muito bom ser seu Pai! Você e sua irmã
são os melhores presentes que a vida gentilmente me deu! OBRIGADO!
iv
Agradeço também a minha amada irmã, Cláudia Grangeiro de Castro, testemunha
ocular de minha história! Todos os nossos dias juntos foram excelentes, mas jamais
estaremos separados! Conte comigo maninha, estamos juntos e eu te AMO!
Obrigado pelo apoio, carinho e por sempre torcer por mim! Minha maior ‘puxa-saco’!
Agradeço aos meus amados sobrinhos, Gabriel Castro da Silva (meu afilhado) e a
linda Carolina Castro da Silva, vocês me alegram o coração! Vão ter que aguentar o
tio!
Aos meus sogros, Lionete Mota de Oliveira e Osmar Francisco de Oliveira! Vocês
dois são mais que sogros, mais que pais e mais que avós! São as nossas riquezas,
recanto de carinho e atenção! Meu Muito Obrigado, por nos socorrer em todos os
momentos, e de todas as formas! Certamente sem o apoio de vocês esta jornada
não seria concluída assim! Obrigado, também, por deixarem eu casar com sua filha!
Ao meu orientador Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo, meu muito obrigado! Quando
ninguém mais me desejava orientar, o senhor não só abraçou a este desafio, assim
como abraçou ao aluno! Obrigado pelo tratamento sempre fraternal e pelos
ensinamentos acadêmicos! Obrigado por acompanhar-me e sempre acreditar em
mim nesta jornada! Da primeira orientação a qualificação, dois meses. Final da tese,
mais dois meses. Só consegui concluir o doutorado em três anos e seis dias pela
sua forma de orientar! MEU MUITO OBRIGADO!
Ao Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto, meu coorientador de fato e direito! Da mesma
forma, enfrentou o indigesto desafio, e muito me auxiliou! Obrigado pelas sugestões
de temas para a nova tese! Confesso que me senti acompanhado e protegido! Muito
obrigado pelas orientações! Com elas, ficou muito mais fácil e rápido!
Aos Professores Doutores, Maurício Fernandes Pereira, Ely Laureano Paiva e
Miguel Angel Verdinelli, por suas contribuições cruciais, pontuais e sempre
oportunas. Obrigado pela flexibilidade em sua agenda de compromissos!
Certamente não só contribuíram para o melhor, e correto desenvolvimento da
presente tese, mas também constituíram um enorme ensinamento! Muito Obrigado!
v
No início, era mais um colega da turma de doutoramento, hoje é com orgulho que o
chamo de AMIGO! IRMÃO! BROTHER! BBzão! Espero ter sua amizade pelo resto
de minha vida. Muito Obrigado! Valeu Prof. Dr. Elvis Silveira-Martins! Tenha a minha
eterna gratidão, por sempre me socorrer em diversas ocasiões! Valeu pelos
ensinamentos e pela sua torcida incondicional! Nunca conheci uma pessoa tão boa
com todos, e tão desapegada. Obrigado, por me abrir a sua casa e pela presença de
sua amorosa esposa, ‘Cissa’! Agradeço a você por tudo, e saiba que não existem
palavras que me socorram e expressem o meu agradecimento! Somente meus atos
futuros poderão lhe agradecer apropriadamente, brother!
Aos amigos e colega, Profª. Drª. Maria da Graça Nogueira (minha guerreira) e ao
Márcio N. Miura (Mr. Base de dados), que em determinados momentos foram
verdadeiros irmãos, apoiando-me e orientando-me, sem exigirem nada em troca. Ao
Grande Eloy Antônio Fenker, sempre lembrarei a sua alegria de levar a vida!
Agradeço e registro o meu agradecimento a vocês! Minha turma! QUE TURMA!
Beijos e agradecimentos ao meu Tio/Amigo e grande Rubro-Negro, Márcio Ronaldo
de Castro, e as minhas Tias Cida e Joana, pela parceria de uma vida! Com vocês,
senti o que é querer bem! Muito Obrigado, SEMPRE! Eu os AMO!
Aos meus amados primos/irmãos/amigos! Irmãos Sérginho e Kico, meus eternos
consultores da língua inglesa, caçulinha Arthur, meu “quase avô” Nando,
primas/irmãs Edmea, Vivi, Kelly, Paulinha... em suma a todos os Castros! Obrigado
por tudo, eu AMO muito vocês! Lembrem-se o mundo não têm quatro cantos...
Aos meus eternos amigos de uma vida, que entenderam (alguns certamente
adoraram) a minha ausência. Ricardo Luiz Rauen, Patrícia Boeing Nogueira,
Cristiane Olinger Philippi Araujo, Jalmir Rogério Aust, Carlos A. ‘Dedei’ Oening,
Marcelo Silveira, Fernando Jacó Anderle, Galera das antigas do “Se não guenta por
que veio?” (Tonel, Vika, Bulão, Lídio, Fernando-Nó7, Lelo, Alfredão, Zimmermann),
Amizade incondicional, verdadeira e eterna!
À Thaís M. Martin, parceira e anjo da guarda da escrita escorreita, sempre com os
meus prazos exíguos me socorreu, meu muito obrigado!
vi
Aos amigos e colegas, hoje mestres, Thiago, Léo (Leonardo Pereira), aos Tapejaras
(Adriano e Matheus), Ana Lúcia, Nilana, Estevão, Vilsiane, Matusa, Lineu, e aos
demais colegas que certamente esqueci, sorry! Obrigado pela amizade e parceria!
Às sempre queridas Caroline Rosa, Maria de Lurdes dos Santos, Cristina Leal e o
‘Boa vida’ Wagner Leite, pelo apoio e pronto auxílio em todas as oportunidades que
precisei! Aos professores do programa, meu muito obrigado pelos ensinamentos!
Ao meu amigo que nunca me viu, Professor Josimar Costa. Sem seus
conhecimentos, certamente não teria conseguido modelar a mediação deste modelo.
Pessoas como o Prof. Josimar Costa renovam a crença segundo a qual pessoas de
bem são essenciais! Meus filhos te agradecem meu amigo!
Aos meus amigos do IFSC, campus Florianópolis-continente, Vinicius de Lucca
Filho, Fabíola Martins dos Santos, Fabiana Calçada de Lamare Leite, Rafael, Flavia,
Luciano, Jucélio e demais amigos, meu muito obrigado! (Faltou espaço).
Ao Clube de Regatas do Flamengo, que certamente não me desviou a atenção, sem
fortes emoções em 2012, para que fosse possível a concretização da tese! Em
2013... Oh, meu Mengão, eu gosto de você! Quero cantar ao mundo inteiro.... a
Alegria de ser Rubro-Negro! Cante Comigo Mengão! Acima de tudo Rubro-Negro!
A Estação Primeira de Mangueira! Minha escola de coração! 2014 será nosso!
A Coca-Cola Company, em especial a Coca-Cola Brasil e seus distribuidores. Uma
parceira em grande parte de minha vida! Em especial durante os dias, as tardes, as
noites e as madrugadas da tese! Muito Obrigado, engordei fácil uns 5 kilos!
Certamente, deixei de incluir nesta seção algumas das muitas pessoas que
contribuíram para que este desafiador projeto fosse concretizado. Isso não significa
que não reconheça a sua ajuda, é velhice da braba mesmo! Sorry! Amanhã
lembrarei e não me perdoarei, podem ficar tranquilos!
Primeira aula: 08/03/2010. Defesa da tese: 14/03/2013. 3 anos e seis dias!!!
vii
RESUMO
A presente pesquisa busca compreender os antecedentes do desempenho, tema
recorrente para os pesquisadores da área de estratégia, em consonância com aquilo
apontado por Day (2011). As pesquisas de Carvalho (2011) e Morgan e Katsikeas
(2012) apontam para futuros estudos das capacidades dinâmicas, mais
especificamente estudos empíricos das capacidades mercadológicas em relação ao
desempenho. Nesta tese, pesquisaram-se as capacidades mercadológicas e
desempenho, a diferenciação de serviços foi pesquisada como variável interna da
organização e mediadora desta relação. Dessa forma, o presente trabalho objetivou
estudar a relação entre as capacidades mercadológicas, diferenciação de serviços e
o desempenho dos hotéis executivos em Santa Catarina. Para mensurar cada
relação, buscaram-se subsídios nas escalas de DeSarbo et al. (2005) para as
capacidades mercadológicas; a escala de Carvalho (2011) com relação a
desempenho hoteleiro, e foi desenvolvido, testado e validado um instrumento de
pesquisa e uma escala, no tocante a diferenciação de serviços em suas três
dimensões: Pessoas, Processos e Ambiente. Esta pesquisa é quantitativa,
utilizando-se da estratégia survey, seu universo compreendeu a hotelaria executiva
em Santa Catarina, e a amostra intencional abarcou 153 Hotéis nas maiores
cidades, com contribuição ao PIB de Santa Catarina. Para a análise dos dados, em
um primeiro momento recorreu-se à análise fatorial exploratória; na sequência,
executou-se a análise fatorial confirmatória, buscando verificar o quão bem as
variáveis mediam o construto. O trabalho adotou a modelagem de equações
estruturais, por meio do software AMOS™ 16.0, como conjunto de técnicas de
análise de dados obtidos por meio do levantamento realizado junto a gestores de
hotéis executivos. Entre os resultados, podem ser citados aqueles de cunho
metodológico, como a validação de escalas e os testes de hipóteses, que revelaram:
i) as capacidades mercadológicas têm relação positiva com o desempenho
organizacional; ii) as capacidades mercadológicas são preditoras da diferenciação
de serviços; iii) as capacidades mercadológicas possuem uma relação positiva com
a diferenciação de serviços, em suas três dimensões; iv) a diferenciação de
serviços, em duas dimensões: Pessoas e Ambiente, tem relação positiva com o
desempenho; e v) a diferenciação de serviços, em suas três dimensões, media a
relação das capacidades mercadológicas e desempenho.
Palavras
Chaves:
Capacidade
Desempenho e Hotelaria.
mercadológica,
Diferenciação
de
serviços,
viii
ABSTRACT
This research aims to understand the antecedents of performance, a recurring theme
for researchers in the field of strategy, according to Day (2011). The research of
Carvalho (2011), and Morgan and Katsikeas (2012), points to future studies of
dynamic capabilities, specifically empirical studies on how marketing capability
relates to performance, a subject that is the theme of this thesis. Service
differentiation was investigated as an internal variable of the organization and a
mediator of this relationship. This study therefore investigates the relationship
between marketing capabilities, service differentiation and performance of executive
hotels in Santa Catarina. In order to evaluate each relationship, we used the scales
of DeSarbo et al. (2005) as support. In relation to marketing capabilities, Carvalho's
scale (2011) for hotel performance was developed, tested and validated as a survey
tool, and as a scale for service differentiation in three dimensions: People, Processes
and Environment. This research is quantitative, using the survey strategy. The study
universe consisted of executive hotels in Santa Catarina, and the intentional sample
included 153 Hotels in major cities, contributing to the GDP of the state of Santa
Catarina. The data analysis began with exploratory factorial analysis, followed by
confirmatory factorial analysis, seeking verify how well the variables measured the
construct. The study adopted the modeling of structural equations, using the software
AMOS™ 16 as a set of data analysis techniques obtained through a survey
conducted with managers of executive hotels. Among the results were those of a
methodological nature, such as the validation of the scales and tests of the
hypothesis, which revealed: i) marketing capabilities are positively related to
organizational performance, ii) marketing capabilities are predictors of service
differentiation iii) marketing capabilities are positively related to service differentiation
in three dimensions, iv) service differentiation in two dimensions: People and
Environment, is positively related to performance; and v) service differentiation in
three dimensions mediates the relationship between marketing capability and
marketing performance.
Key Words: Marketing capability, Service differentiation, Performance and
Hospitality.
ix
DEDICATÓRIA
Dedico esta pesquisa aos meus maiores amores,
a minha amada esposa, companheira, cúmplice e
amiga, Ana Paula Oliveira de Castro, e
aos meus amados filhos, Amanda e Vinícius,
fonte inesgotável de amor incondicional!
Se Deus inventou algo melhor que filhos,
certamente guardou para ele!
Vocês três são o que realmente me importa
nesta vida! Eu os AMO!
x
EPÍGRAFE
Mais vale ter amigos, que dinheiro!
(Deosir Flávio Lobo de Castro (In memoriam) – Meu saudoso Pai e meu melhor amigo)
xi
LISTA DE SIGLAS
AFC – Análise Fatorial Confirmatória.
AFE – Análise Fatorial Exploratória.
Amb – Dimensão de Ambiente – (Construto Diferenciação de Serviços).
AMOS™ - Analysis of Moment Structure.
Cam – Capacidades Mercadológicas (Construto).
Des – Desempenho (Construto).
DS – Diferenciação de Serviços.
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.
IED - Investimentos Estrangeiros Diretos no Brasil.
IFSC – Instituto Federal de Santa Catarina.
PAS - Pesquisa Anual de Serviços.
Pes – Dimensão de Pessoas – (Construto Diferenciação de Serviços).
PIB - Produto Interno Bruto.
PNAD - Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio.
Pro – Dimensão de Processos – (Construto Diferenciação de Serviços).
SERVQUAL – Metodologia de avaliação da qualidade de serviços.
SPSS® - Statistical Package for Social Sciences.
xii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Tipo da hotelaria executiva………………………………...………... 55
Gráfico 2 – Cidades respondentes………………………………………..……... 56
Gráfico 3 – Quantidade de Unidades Habitacionais (UHs)……………………. 57
Gráfico 4 – Função dos respondentes……………………………………..……. 58
Gráfico 5 – Tempo dos respondentes no hotel pesquisado…………………… 59
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo Conceitual…………………………………...………………… 33
Figura 2 – Modelagem de Equação Estrutural – Modelo Conceitual………… 51
Figura 3 – Modelo do construto Capacidade Mercadológica........................... 90
Figura 4 – Modelo do construto Diferenciação de serviços: Dimensão
pessoas............................................................................................................ 93
Figura 5 – Modelo do construto Diferenciação de serviços: Dimensão
processos......................................................................................................... 96
Figura 6 – Modelo do construto Diferenciação de serviços: Dimensão
ambiente.......................................................................................................... 98
Figura 7 - Correlação do construto diferenciação de serviços em suas três
dimensões...................................................................................................... 101
Figura 8 – Modelo do construto Desempenho............................................... 104
Figura 9 - Primeiro Modelo Proposto............................................................ 106
Figura 10 - Segundo Modelo Proposto......................................................... 108
Figura 11 - Modelo Validado......................................................................... 123
xiv
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Dimensões da diferenciação de serviços. .............................................. 24
Quadro 2 – Composto Expandido de Serviços.......................................................... 25
Quadro 3 - Variáveis e Medidas – Capacidades Mercadológicas ............................. 43
Quadro 4 - Variáveis e Medidas – Diferenciação de Serviços .................................. 44
Quadro 5 - Variáveis e Medidas – Desempenho ....................................................... 45
Quadro 6 – Valores mínimos esperados para a AFE ................................................ 48
Quadro 7 - Resultados esperados em testes de ajustes de modelo. ........................ 49
Quadro 8 - Indicadores e Medidas de Desempenho ................................................. 52
Quadro 9 – Desempenho na hotelaria. ..................................................................... 54
Quadro 10 - Estatística Descritiva – construto Capacidades Mercadológicas .......... 60
Quadro 11 - Matriz Componentes – Construto Capacidade Mercadológica ............. 60
Quadro 12 - Estatística Descritiva – construto DS – dimensão Pessoas .................. 61
Quadro 13 - Matriz Componentes – DS – Dimensão Pessoas.................................. 61
Quadro 14 - Estatística Descritiva – construto DS – dimensão Processos ............... 62
Quadro 15 - Matriz Componentes – DS – Dimensão Processos............................... 62
Quadro 16 - Estatística Descritiva – construto DS – dimensão Ambiente ................. 63
Quadro 17 - Matriz Componentes – DS – Dimensão Ambiente ................................ 63
Quadro 18 - Matriz Componentes – DS – Dimensão Ambiente ................................ 64
Quadro 19 - Estatística Descritiva – construto Desempenho .................................... 65
Quadro 20 - Matriz Componentes – Construto Desempenho.................................... 65
Quadro 21 – Medidas e vaores esperados ............................................................... 66
Quadro 22 – Comunalidade e Carga Fatorial – Capacidades Mercadológicas ......... 67
Quadro 23 - Matriz Anti-imagem - (MSA) - Capacidades Mercadológicas ................ 67
Quadro 24 - KMO e Teste de Bartlett - Capacidades Mercadológicas ...................... 68
Quadro 25 - Estatísticas de confiabilidade - Capacidades Mercadológicas .............. 68
Quadro 26 - Correlação inter-itens - Capacidades Mercadológicas .......................... 68
Quadro 27 - Correlação item-total ............................................................................. 69
Quadro 28 - Variância total explicada (Capacidades Mercadológicas) ..................... 69
Quadro 29 - Comunalidade e Carga Fatorial – DS - Dimensão Pessoas.................. 71
Quadro 30 - Matriz Anti-imagem - (MSA) – DS - Dimensão Pessoas ....................... 71
Quadro 31 - KMO e Teste de Bartlett - DS - Dimensão Pessoas .............................. 72
xv
Quadro 32 - Estatísticas de confiabilidade - DS - Dimensão Pessoas ...................... 72
Quadro 33 - Correlação inter-itens - DS - Dimensão Pessoas .................................. 73
Quadro 34 - Correlação item-total ............................................................................. 73
Quadro 35 - Variância total explicada - DS - Dimensão Pessoas ............................. 73
Quadro 36 - Matriz de Correlação (PROCESSOS) ................................................... 74
Quadro 37 - Matriz de Correlação (Processos) ......................................................... 75
Quadro 38 - Comunalidade e Carga Fatorial – DS - Dimensão Processos ............... 76
Quadro 39 - Matriz Anti-imagem - (MSA) – DS - Dimensão Processos .................... 76
Quadro 40 - KMO e Teste de Bartlett - DS - Dimensão Processos ........................... 77
Quadro 41 - Estatísticas de confiabilidade - DS - Dimensão Processos ................... 77
Quadro 42 - Correlação inter-itens - DS - Dimensão Processos ............................... 77
Quadro 43 - Correlação item-total – DS – Dimensão Processos .............................. 78
Quadro 44 - Variância total explicada - DS - Dimensão Processos .......................... 78
Quadro 45 - Matriz de Correlação – DS – Dimensão Ambiente ................................ 79
Quadro 46 - Comunalidade e Carga Fatorial – Dimensão: Ambiente ....................... 80
Quadro 47 - Matriz Correlação – DS – Dimensão de Ambiente (2)........................... 80
Quadro 48 - Comunalidade e Carga Fatorial – DS - Dimensão Ambiente ................ 81
Quadro 49 - Matriz Anti-imagem - (MSA) – DS - Dimensão Ambiente ...................... 81
Quadro 50 - KMO e Teste de Bartlett - DS - Dimensão Ambiente ............................ 82
Quadro 51 - Estatísticas de confiabilidade - DS - Dimensão Ambiente..................... 82
Quadro 52 - Correlação inter-itens - DS - Dimensão Ambiente................................. 82
Quadro 53 - Correlação item-total – DS – Dimensão Ambiente ................................ 83
Quadro 54 - Variância total explicada - DS - Dimensão Ambiente ............................ 83
Quadro 55 - Comunalidade e Carga Fatorial – Desempenho ................................... 84
Quadro 56 - Matriz Anti-imagem - (MSA - Desempenho).......................................... 85
Quadro 57 - KMO e Teste de esfericidade de Bartlett (Desempenho) ...................... 85
Quadro 58 - Estatísticas de confiabilidade (Desempenho) ....................................... 85
Quadro 59 - Correlação inter-itens – DS - Desempenho ........................................... 86
Quadro 60 - Correlação item-total – DS - Desempenho............................................ 86
Quadro 61 - Variância total explicada – DS - Desempenho ...................................... 87
Quadro 62 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória ...... 87
Quadro 63 - Variáveis e Medidas – Capacidades Mercadológicas ........................... 88
Quadro 64 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória ...... 88
Quadro 65 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração .............................. 89
xvi
Quadro 66 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significância ........ 89
Quadro 67 - Variáveis e Medidas – Diferenciação de Serviços ................................ 91
Quadro 68 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória ...... 91
Quadro 69 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração .............................. 92
Quadro 70 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significância ........ 92
Quadro 71 - Variáveis e Medidas – Diferenciação de Serviços ................................ 94
Quadro 72 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória ...... 94
Quadro 73 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração .............................. 95
Quadro 74 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significa ............... 95
Quadro 75 - Variáveis e Medidas – Diferenciação de Serviços ................................ 96
Quadro 76 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória ...... 97
Quadro 77 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração .............................. 97
Quadro 78 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significa ............... 98
Quadro 79 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória ...... 99
Quadro 80 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração para DS em
suas três dimensões. ................................................................................................ 99
Quadro 81 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significa ............. 100
Quadro 82 - Variáveis e Medidas – Desempenho ................................................... 102
Quadro 83 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória .... 102
Quadro 84 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração ............................ 103
Quadro 85 – Coeficiêntes padronizados e teste de significa ................................... 103
Quadro 86 – Índices de ajuste da primeira simulação do modelo geral .................. 107
Quadro 87 – Estimativas de cargas do primeiro modelo estrutural ......................... 107
Quadro 88 – Índices de ajuste da segunda simulação do modelo geral ................ 109
Quadro 89 – Estimativas de cargas do segundo modelo estrutural ........................ 109
Quadro 90 – Resumo das relações hipotéticas testadas ........................................ 121
xvii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................... 1
1.1 Contextualização do tema: ............................................................................. 1
1.2 Caracterização do Segmento Estudado ........................................................ 5
1.3 Justificativa e Problema de pesquisa ........................................................... 7
1.3.1 Originalidade ..................................................................................... 8
1.3.2 Contribuição teórica e empírica ......................................................... 9
1.3.3 Relevância....................................................................................... 10
1.3.4 Problema de pesquisa ..................................................................... 13
1.4 Objetivos ........................................................................................................ 15
1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................. 15
1.4.2 Objetivos Específicos ...................................................................... 15
1.5 Estrutura do trabalho .................................................................................... 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................ 17
2.1 Capacidades Mercadológicas ...................................................................... 17
2.1.1 Origem das Capacidades Mercadológicas ...................................... 17
2.1.2 Função das Capacidade Mercadológica ......................................... 19
2.2 Diferenciação de Serviços............................................................................ 22
2.2.1 Origem das dimensões da diferenciação dos serviços ................... 23
2.2.2 Contribuições sobre as dimensões da diferenciação de serviços ... 26
2.2.2.1 Diferenciação de Serviços - Pessoas ........................................... 27
2.2.2.2 Diferenciação de Serviços - Processos ........................................ 29
2.2.2.3 Diferenciação de Serviços – Ambiente ......................................... 30
2.3 Modelo conceitual e a relação entre construtos, e hipóteses. .................. 32
2.3.1 Modelo Conceitual Inicial ................................................................ 32
2.3.2 Relação entre construtos e hipóteses ............................................. 34
3 METODOLOGIA ............................................................................... 39
3.1 Design da pesquisa ...................................................................................... 39
3.1.1 Abordagem e tipo da pesquisa ........................................................ 39
3.1.2 Estratégia da pesquisa .................................................................... 39
3.2 Universo e Amostra ...................................................................................... 40
3.3 Coleta dos Dados .......................................................................................... 41
xviii
3.4 Variáveis e Medidas ...................................................................................... 42
3.5 Análise dos Dados ........................................................................................ 45
3.6 Modelagem .................................................................................................... 51
3.7 Desempenho.................................................................................................. 52
4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ....................................... 55
4.1 Caracterização das Empresas Pesquisadas............................................... 55
4.2 Análise descritiva e análise fatorial exploratória da unidimensionalidade
dos dados ............................................................................................................. 59
4.2.1 Análise descritiva e teste unidimensional: construto Capacidade
Mercadológica .................................................................................................... 60
4.2.2 Análise descritiva e teste unidimensional: construto Diferenciação de
Serviço ................................................................................................................ 61
4.2.2.1 Análise descritiva e teste unidimensional: DS - Dimensão Pessoas
............................................................................................................................ 61
4.2.2.2 Análise descritiva e teste unidimensional: DS - Dimensão
Processos ........................................................................................................... 62
4.2.2.3 Análise descritiva e teste unidimensional: DS - Dimensão
Ambiente............................................................................................................. 63
4.2.3 Análise descritiva e teste unidimensional: construto Desempenho . 64
4.3 Análise Fatorial Exploratória - AFE ............................................................. 65
4.3.1 AFE - Construto Capacidades Mercadológicas ............................... 66
4.3.2 AFE - Construto Diferenciação de Serviços .................................... 70
4.3.2.1 AFE - Construto DS: Dimensão Pessoas ..................................... 70
4.3.2.2 AFE - Construto DS: Dimensão Processos .................................. 74
4.3.2.3 AFE - Construto DS: Dimensão Ambiente ................................... 79
4.3.3 AFE - Construto Desempenho ........................................................ 84
4.4 Análise Fatorial Confirmatória - AFC .......................................................... 87
4.4.1 AFC - Construto Capacidades Mercadológicas............................... 88
4.4.2 AFC - Construto Diferenciação de serviços em suas dimensões .... 90
4.4.2.1 AFC - Construto DS: Dimensão Pessoas ..................................... 91
4.4.2.2 AFC - Construto DS: Dimensão Processos .................................. 93
4.4.2.3 AFC - Construto DS: Dimensão Ambiente ................................... 96
4.4.2.4 AFC - Modelo de mensuração do construto Diferenciação de
xix
serviços............................................................................................................... 99
4.4.3 AFC - Construto Desempenho ...................................................... 102
4.5 Modelo Estrutural ........................................................................................ 104
4.6 Teste de Hipóteses ..................................................................................... 111
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................ 124
5.1 Implicações Gerenciais .............................................................................. 127
5.2 Limites de Pesquisa .................................................................................... 128
5.3 Recomendações.......................................................................................... 129
Referências ....................................................................................... 130
APÊNDICE A - Protocolo de pesquisa ............................................................ 158
APÊNDICE B - Protocolo de pesquisa em Hotelaria. ..................................... 159
APÊNDICE C- Instrumento de pesquisa ......................................................... 161
APÊNDICE D - Cronograma.............................................................................. 166
ANEXO 1 – Resumo ajuste de modelo: Relatório AMOS ............................... 167
ANEXO 2 – Relatório Estimativas AMOS: Modelo Validado .......................... 169
ANEXO 3 – Resumo ajuste modelo Diferenciação de Serviços: Relatório
AMOS .................................................................................................................. 180
ANEXO 4 – Relatório Estimativas AMOS: Modelo Diferenciação de Serviços
............................................................................................................................. 182
.
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do tema:
O estudo de Andrade e Noriler (2005) apresenta que na formulação de
estratégias, comumente, inicia a partir da consideração das condições do ambiente
externo e, sobretudo, da análise do setor em que a empresa está inserida.
Andrade e Noriler (2005) confirmam que para se conseguir resultados
superiores à media do mercado, se faz necessários que os recursos e capacidades
organizacionais possam caracterizar-se como fontes reais de vantagem competitiva
sustentáveis. Os recursos organizacionais devem ser valiosos, devem ser duráveis,
para compensar o investimento exigido; devem ser raros, devem ser difíceis de
imitar ou substituir, para evitar que outras empresas utilizem outros recursos que
possam produzir o mesmo efeito (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Andrade e Noriler (2005) informam que, de posse da teoria dos recursos e
capacidades, a empresa deve buscar as oportunidades de mercado que explorem
suas competências essenciais, o que permite o desenvolvimento de vantagens
competitivas sustentáveis para alcançar o desempenho desejado.
Britto et al. (2006) conceituam as capacidades organizacionais como sendo a
capacidade de coordenar e gerenciar recursos cria de tal forma que uma é
dependente da outra. Ressaltam que não adianta uma organização possuir
empregados talentosos e alta tecnologia, se esses recursos não são coordenados e
gerenciados para a execução de uma rotina administrativa.
Ainda de acordo com Britto et al. (2006) é essencial a empresa desenvolver
além das capacidades relacionadas às atividades fim das rotinas administrativas e
produtivas. Sendo fundamental para as organizações necessitam desenvolver a
capacidade de reinventar as competências, ou seja, são necessárias capacidades
dinâmicas. Obrigatoriamente focar seus processos empresariais que transformam e
recriam os recursos, criando rotinas estratégicas e organizacionais fomentadoras de
novas competências.
Silva e Ayres (2008) afirmam que as capacidades da empresa são
combinações exclusivas de seus recursos tangiveis e intangíveis. Para a obtenção
do desempenho e dos resultado desejados, a empresa é capaz de fazer para ser
aplicado na produção de seus bens e servicos. Conclui-se, então, que o valor de
2
uma organização não se origina apenas em seus recursos tangiveis, mas também
em seus recursos intangiveis.
Estudos que objetivam compreender de que maneira a administração das
organizações conseguem aumentar o desempenho não são novidades em
pesquisas sobre gestão. Ainda assim, continuam sendo muito populares entre os
pesquisadores que buscam aumentar a sua compreensão sobre a forma com que se
dá essa relação, até os dias atuais.
Nesse sentido, emergem as capacidades dinâmicas, como alternativa aos
gestores para a melhoria dos resultados. Tal competência procura analisar as fontes
de recursos considerados estratégicos, além dos métodos que as empresas operam
em seus ambientes (dinâmicos e heterogêneos), gerando vantagem competitiva
para a sua organização.
Segundo Burlamaqui e Proença (2003) e Floriani, Borini e Fleury (2009), a
origem do termo capacidades organizacionais, que dentre as outras capacidades
apresenta-se a capacidade mercadológica, está nos estudos sobre a economia
evolucionista. Os diferentes tipos de capacidades estudadas por diversos autores
possuem um ponto em comum, o fato de serem vistas como uma variante dos
estudos da visão da firma baseada em recursos (RESOURCE-BASED VIEW –
RBV); dentre esses estudos, apresentam-se as pesquisas de Kotabe, Srinivasan e
Aulakh (2002), Vorhies e Morgan (2005), Krasnikov e Jayachandran (2008),
Carvalho (2011) e Day (2011).
Teece, Pisano e Shuen (1997) apresentam o quadro das capacidades
dinâmicas, onde é analisado as fontes e os métodos de criação de riqueza e captura
por empresas da iniciativa privada que operam em ambientes de rápida mudança
tecnológica. A vantagem competitiva das empresas é visto como processos distintos
(formas de coordenação e combinação), moldadas pelas posições da empresa
(específica) de ativos (como portfolio da empresa de ativos difftcult para comércio de
conhecimento e ativos complementares), e o caminho de evolução (s) que tenha
aflopted ou herdado.
Teece, Pisano e Shuen (1997) entendem e conceituam capacidades
dinâmicas em dois aspectos fundamentais, que não eram o principal foco de
atenção na estratégia em perspectivas anteriores.
O termo dinâmico, refere-se à capacidade de renovar competências de modo
a alcançar congruência com o ambiente de negócios mudando; certas respostas
3
inovadoras são necessárias quando o tempo de colocação no mercado e timing são
cruciais, a taxa de mudança tecnológica é rápida ea natureza da futura concorrência
e mercados difíceis de determinar (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).
O termo capacidades enfatiza o papel fundamental da gestão estratégica em
apropriadamente adaptar, integrar e reconfigurar intemos e externos habilidades
organizacionais, recursos e competências funcionais para corresponder às
exigências de um ambiente em mudança (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).
Não se distanciando do conceito original de Teece, Pisano e Shuen (1997),
Allred et al. (2011) definem capacidades dinâmicas como sendo a habilidade e os
conhecimentos acumulados que permitem às empresas coordenar atividades e fazer
uso de seus ativos para desenvolver valor e vantagem competitiva.
Estudos anteriores (DUTTA; NARASIMHAN; RAJIV, 1999; MORGAN et al.,
2003; DESARBO et al. 2005; SONG et. al. 2008; BRUNI; VERONA, 2009; WANG;
AHMED, 2007; ALVES; ZEN; PADULA, 2011; CARVALHO (2011) estudaram
capacidades mercadológicas das indústrias e empresas serviços de maneira igual,
sem observar as suas diferentes características. Estes estudos não pesquisaram,
também, a diferenciação de serviços como mediadora da relação das capacidades
mercadológicas ao desempenho.
Verificar empiricamente um modelo que abarque, a partir desses conceitos
científicos, uma contribuição para maior compreensão de como as organizações
atuais verificam e utilizam seus recursos, como forma de atingir seus objetivos e
quais ações possibilitam que empresas consigam a diferenciação em seu ambiente
competitivo e dinâmico.
Com o desenvolvimento da diferenciação do produto existe a redução da
elasticidade da demanda, possibilita à cobrança de um preço Premium por parte da
empresa, associando a qualidade de seus produtos e serviços com a marca da
empresa, com isso afetando o seu desempenho organizacional.
Isso se dá especificamente com as empresas de serviços, por não
apresentarem e entregarem produtos tangíveis, que são de fácil percepção da
diferenciação por meio de seus atributos.
Ressalta-se as quatro características que são exclusivamente desse mercado
de serviços como sendo: i) Perecibilidade (não se pode estocar); ii) inseparabilidade
(os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente); iii) variabilidade (a
competência de quem executa o serviço é individualizada); e iv) intangibilidade (não
4
pode ser tocado e comparado pelos seus atributos), sendo a oferta dos serviços
uma configuração intencional do gestor (BERRY, 1980; LEVITT 1980; LOVELOCK,
1983).
Mondo e Costa (2010) afirmam que a Hotelaria, assim como em outras
indústrias de serviços em que os diferentes produtos não podem ser vistos e
julgados previamente pelo usuário, dificultando a sua diferenciação. Dessa forma, o
desafio é ainda maior para as empresas de serviços que, na busca por diferenciar
suas ofertas de seus concorrentes, são dependentes de experiências anteriores ou
da confiança no fornecedor.
Quadros (2010) caracteriza a atividade comercial da hospedagem, possuir o
foco em seu produto segundo as exigências do mercado, doutrinando seus atores
para o adequado ajuste, sob o risco da não permanência no segmento. Os
empreendimentos
que
trabalham
diretamente
com
serviços
e
revelam
a
preocupação com a satisfação dos consumidores devem valer-se de um diferencial
competitivo.
Alguns estudos confirmaram os elementos de diferenciação dos serviços, e a
qualidade nas operações de serviços são percebidas pelos clientes (BITNER;
CARL,1985; LEHTINEN; LEHTINEN, 1991; ZEITHAML; BITNER, 2003; LEE, 2005;
SARQUIS, 2006).
Os estudos de Watson, Pitt e Kavan (1998) e Bitner, Booms e Tetreault
(1990) detalham as expectativas da qualidade de serviços e as ações da
organização em seus três níveis e dimensões da qualidade de serviços:
estratégico/ambiente físico, tático/processos e operacional/pessoas.
Sugere-se, portanto, que a capacidade mercadológica e a diferenciação de
serviços possam auxiliar os gestores da hotelaria, contribuindo com a organização
nesta competição de mercado, ao desenvolver e manter a sua vantagem
competitiva. Dessa forma, podem alcançar um desempenho superior ao de seus
concorrentes.
A presente tese foi guiada a contribuir com um modelo que auxilie a
compreensão e entendimento da relação das capacidades mercadológicas com o
desempenho organizacional, além de verificar a existência da mediação desta
relação com a diferenciação de serviços.
Ressalta-se que na presente tese, entende-se por mediação, o apresentado
por Venkatraman (1989). A significância da mediação, é vista como sendo a
5
existência de efeitos indiretos entre as variáveis preditoras e as variáveis preditas. A
variável mediadora é responsável portanto, por uma parte da relação entre a
preditora e a dependente.
1.2 Caracterização do Segmento Estudado
O segmento estudado é denominado atualmente, dentro da hotelaria, como
sendo hotelaria executiva, ou também conhecida como hotel de negócios. Os
diferenciais deste tipo de hotelaria encontram-se na adequação de suas instalações
às necessidades de seus clientes e na efetividade dos serviços prestados.
Ayres, Daemon e Fernandes (1998) apontam alguns diferenciais da hotelaria
executiva. Pode-se destacar as diferenciações no sistema de comunicações
eficiente, a prestação de serviços express tais quais: check-in, check-out, room
service e laundry service 24 horas, que são exemplos de alguns serviços da
hotelaria executiva. A reprodução de ambientes na forma de escritórios virtuais, com
equipamentos e espaços preparados para a realização de eventos e congressos é a
estratégia desse tipo de hotelaria.
Os hotéis de negócio ou hotelaria executiva destinam-se basicamente para
pessoas de negócios que os usam para permanências curtas e estão, em geral, nos
centros das cidades (SERSON, 1999).
A hotelaria executiva é caracterizada por atender basicamente à demanda
gerada por viagens de trabalho, feiras, convenções e eventos em geral. A
localização desse tipo de hotelaria se dá em grandes centros comerciais e
industriais ou de serviços, próximos aos aeroportos e rodoviária. Ela oferece
serviços e facilidades para executivos, como salas privativas para reuniões,
computadores, fax e secretárias. Hotéis executivos são fortemente voltados ao
público gerado por empresas, atendendo suas necessidades nas viagens de
negócios, nos treinamentos e reuniões de seus executivos ou vendedores (ELLER,
2002; VALE, 2003).
Há muito tempo, o turismo de negócio não diz respeito unicamente a viagens
de vendas e ao transporte de mercadorias. Atualmente, além do comércio de
produtos, envolve conferências para troca de informações, eventos dispendiosos
para lançamento de vários produtos, fins de semana para sobrevivência para
motivar ou recompensar a equipe, e curso de treinamento intensivo. É, dessa forma,
6
um segmento que movimenta milhões de dólares gerando milhares de empregos
diretos e indiretos (SWARBROOKE; HORNER, 2002).
A importância do turismo de negócio para a economia mundial e para o Brasil,
ressaltada pela FECOMÉRCIO (2011), verifica-se pelo fato de que este mercado
está em expansão também no Brasil. Dentre os turistas internacionais,
aproximadamente 23% estão na categoria da hotelaria executiva, sua estadia é
motivada por negócios, eventos e convenções internacionais. Enquanto o turista do
lazer gasta por dia, em média, U$$ 70,00, o turista de negócios gasta U$$ 150,00.
Schwegler (2006) informa que na região da grande Florianópolis, os serviços da
hotelaria executiva ainda eram pouco explorados até o ano de 2006. A hotelaria
executiva é uma tendência mundial de globalização, devido à formação de blocos
econômicos e outros fatores, que mostram que cada vez mais se fortalecem as
relações entre as mais diversas regiões. Dessa forma, observa-se um aumento
significativo nas viagens de negócios.
Knupp (2012), ao estudar a classificação dos hotéis no Brasil, reafirma o
dinamismo desse setor. Os diferentes padrões de coordenação pelos tipos de
gestão de rede ou independente provocam constantes mudanças; a regulação do
Estado nesse segmento hoteleiro específico, e a grande movimentação econômicofinanceira afetam o setor da hotelaria e também são afetados por ela. A
intensificação da concorrência e a diversificação de destinos turísticos, aliados à
consolidação de grandes centros de negócios são outras razões de tal dinamismo
no setor hoteleiro.
No que tange à concorrência, mesmo com a entrada de grandes redes
hoteleiras internacionais no Brasil, por volta dos anos 1990, esse setor ainda é
formado, na sua maioria, por pequenas empresas caracterizadas por serem
estabelecimentos familiares (VALOR ECONÔMICO, 2010).
Knupp (2012) aponta que, a princípio, as redes hoteleiras internacionais
podem ter uma vantagem nesta concorrência em relação aos demais meios de
hospedagem independentes ou familiares, uma vez que apresentam serviços
padronizados e, muitas vezes, globalmente reconhecidos.
A concorrência no setor hoteleiro só faz aumentar; segundo uma pesquisa
elaborada pela Jones Lang LaSalle Hotels, de acordo com dados de 2011, 198
projetos hoteleiros estão em construção ou em fase adiantada de planejamento,
sendo afiliados às principais redes hoteleiras que operam no Brasil. Esses hotéis
7
incluem 30.451 apartamentos, e estão concentrados principalmente nos segmentos
econômico e superior. (MADER; GORNI; CUNTO, 2012).
Contudo, nem todas as notícias são alvissareiras sobre o segmento hoteleiro,
o mesmo estudo de Mader, Gorni e Cunto (2012) afirma que o setor não passou
imune à crise mundial disparada no final do ano de 2008, sendo que o Brasil
recebeu, em 2009, 4,9% menos turistas estrangeiros do que no ano anterior. Com a
economia em crise há bastante tempo na Argentina e na Europa, as negociações do
Mercosul e o mercado de negócios no Brasil e especificamente no sul do Brasil
foram afetados.
O mercado financeiro brasileiro reduziu pela quarta semana consecutiva a
previsão de crescimento da economia, desta vez de 2,99% para 2,72%, de acordo
com a pesquisa Focus divulgada pelo Banco Central. Isso se deu após a divulgação
do PIB do primeiro trimestre de 2012, que veio abaixo das estimativas da maior
parte do mercado. A projeção era de 3,23%, há aproximadamente quatro semanas.
(AGÊNCIA BRASIL, 2010).
O setor hoteleiro é dinâmico, uma vez que o desenvolvimento econômico é
influenciado pelo empreendedor e pelo fomento inovador provocado por este.
Destaca-se que a inovação nos processos de produção é condição crucial e
fundamental para a competitividade. Para os autores, Almeida e Andalécio (2012), a
importância dos serviços tem aumentado sua representatividade dentro da economia
mundial. O turismo e a hotelaria têm destaque por constituírem um acontecimento
social e por contemplarem os três setores da economia, o primário, o secundário e o
terciário.
A
maior
concentração
da
hotelaria
executiva,
pelas
características
apresentadas, está nas principais cidades, das capitais regionais de Santa Catarina
(Joinville, Florianópolis, São José, Blumenau) e na cidade de Balneário Camburiú.
Nessas cidades concentram-se as principais indústrias e comércio no estado de
Santa Catarina.
1.3 Justificativa e Problema de pesquisa
A justificativa desta pesquisa está fundamentada na originalidade, na
contribuição tanto teórica quanto empírica, e em sua relevância.
8
1.3.1 Originalidade
No que tange à originalidade, observa-se que, nas pesquisas identificadas
sobre as capacidades mercadológicas (DeSARBO et al. (2005), utilizaram apenas
das variáveis mercadológicas genéricas, sem observar as características das
empresas serviços em sua diferenciação (BOOMS; BITNER, 1981).
Por esse motivo, justifica-se combiná-las e estudar seus efeitos isolados e
conjuntos sobre o desempenho organizacional, fazendo uma análise detalhada e
levando em consideração as dimensões principais de cada construto.
Para verificar a existência da capacidade mercadológica, diversas pesquisas
utilizaram basicamente do composto mercadológico, sendo conhecido como 4P’s;
Produto;
Preço;
Ponto
de
distribuição
e
Propaganda/Promoção
(DUTTA;
NARASIMHAN; RAJIV,1999; FAHY ET AL, 2000; MORGAN ET AL, 2003; ZOU;
FANG; ZHAO, 2003; VORHIES; MORGAN, 2005; RATNATIMGA; EWING, 2005).
Elementos com Segmentação, orientação para o mercado e comportamento
do consumidor, também foram utilizados em pesquisas para se verificar a relação da
capacidade mercadológica com o desempenho (MORGAN; VORHIES; MANSON,
2009; MURRAY; GAO; KOTABE, 2011; DAY, 2011; MORGAN; KATSIKEAS;
VORHIES, 2012).
A proposta da presente tese reside no fato de que as capacidades
estratégicas, mais especificamente entre as capacidades mercadológicas, a
diferenciação de serviço, e o desempenho, não foram encontrados um estudo sobre
a existência de relações.
A relação da capacidade mercadológica com o desempenho mediada pela
diferenciação de serviços, ou também a relação da diferenciação de serviços com o
desempenho, não foi encontrada na pesquisa bibliométrica realizada.
Segundo Vieira (2009) os estudos com variáveis de mediação possuem mais
de 50 anos. Uma variável pode ser considerada mediadora no momento em que
influencia a relação entre as variáveis dependentes e as variáveis independentes de
um modelo nas equações de regressão, o que contribui para o maior conhecimento
das relações.
Testar a teoria da diferenciação de serviços de Booms e Bitner (1981), que
apresenta três dimensões como variáveis controláveis pela firma, sendo esta as
dimensões mediadora da relação entre as capacidades mercadológicas e o
9
desempenho organizacional, busca contribuir neste contexto teórico.
Sendo assim, esta é a primeira vez que se reunem todos esses construtos e
se testam as relações entre eles.
1.3.2 Contribuição teórica e empírica
Em relação às contribuições teóricas, autores como Day (2011) e Morgan e
Katsikeas (2012) observaram a ausência ou escassez de estudos, e cobram mais
estudos sobre as capacidades mercadológicas, o que evidencia a necessidade de
mais pesquisas para contribuir com compreensão das capacidades mercadológicas
e ações estratégicas para se conseguir o melhor desempenho.
Edvardsson e Mattsson (1993) e Pitt, Jeantrout (1994), em seus estudos
sobre prestação de serviços, mostram que os gestores recebem a função para dar o
apoio ao processo nesta interação de estratégia e operação. Deve-se projetar
estrategicamente os serviços, objetivando que o processo desta operação seja mais
eficaz e eficiente nas configurações de seus recursos. Naturalmente, o uso empírico
de uma agenda de pesquisa em serviços poderia ser estendido para estabelecer a
relação das práticas de gestão.
Harrington e Aakehurst (2000) e Yang (2007) destacam que a importância
estratégica da gestão tem crescido nos últimos anos. No entanto, embora as
implicações competitivas de aderir a uma agenda de serviços tenham sido muito
mencionadas na literatura, as evidências de uma revisão de estudos publicados
sugerem que serviços e aspectos da estratégia foram abordados como questões
separadas por pesquisadores.
Além das orientações teóricas anteriormente apresentadas, Bitencourt (2009)
pesquisou, no contexto brasileiro, o que pode ser considerado o principal percalço
enfrentado pela gestão, a privação do link que integra as estratégias e as práticas
organizacionais.
Os pesquisadores Luo (2001, 2002) e Silveira-Martins (2012) defendem a
necessidade de explorar as capacidades dinâmicas presentes na organização para
que esta possa enfrentar o mercado globalizado e incerto.
Dentre as capacidades dinâmicas, autores como Morgan et al. (2003),
Vorhies e Morgan (2005), Day (2011) e Morgan e Katsikeas (2012) verificam a
importância das capacidades mercadológicas para o desempenho da firma, e, em
10
seu entendimento, cobram mais estudos empíricos sobre essa relação para
aprofundar os conhecimentos e comparar os resultados encontrados.
Vieira (2009) afirma que, embora na literatura internacional seja farta a
respeito da modelagem de equações estruturais, os resultados da estimação dos
modelos nacionais ainda são considerados pobres. Diante dessas circunstâncias,
torna-se necessário verificar a utilização das variáveis mediadoras, fazendo uso
conjugado com a pouca utilização da modelagem de equações estruturais.
1.3.3 Relevância
Morgan et al. (2003) e Zou, Fang e Zhao (2003) postulam que a aquisição e a
utilização de conhecimentos relevantes são a chave para a compreensão do
desempenho
organizacional.
A
análise
dos
processos
das
capacidades
mercadológicas associada à diferenciação de serviços em relação ao desempenho é
fundamental para entender como as empresas podem adaptar-se a um ambiente em
constante evolução.
A pesquisa de Vorhies e Morgan (2005) baseada na teoria da aprendizagem
organizacional tem sido identificada como uma importante fonte de vantagem
competitiva sustentável. No entanto, apesar das advertências generalizadas para os
gestores, a aferição das capacidades mercadológicas como uma rota para a
vantagem competitiva sustentável, tem recebido escassa atenção empírica.
Segundo pesquisadores como Helfat (1997), Morgan et al. (2003) e Zou,
Fang e Zhao (2003), as capacidades dinâmicas permitem às empresas criarem ou
readequarem novos produtos e processos e responder às condições de mercado.
Constata-se,
portanto,
que
as
pesquisas
empíricas
adicionais
sobre
o
desenvolvimento de capacidade dinâmica se faz necessário. Tal tarefa nunca é fácil
em um ambiente estático, tornando-se um desafio ainda maior porque as empresas
competem em ambientes cada vez mais complexos e dinâmicos. No entanto, há
relativamente pouca evidência empírica para apoiar ou refutar várias proposições
importantes em relação ao desempenho organizacional na hotelaria executiva
catarinense.
Moorman e Slotegraaf (1999) e Day e Moorman (2010) investigaram o
domínio estratégico de recursos de marketing. Para a execução do composto
mercadológico ou 4 P’s (Produto; Preço, Ponto de Distribuição e Promoção) são
11
inerentemente limitado. A perspectiva estratégica de marketing como uma
responsabilidade amplia o domínio para incluir os recursos para a criação de valor
para o cliente.
Day (2011) apresenta que os gestores estão sendo desafiados por uma
grande quantidade de dados que está muito além da capacidade das organizações
compreendê-las e utilizá-las corretamente. Existe a dificuldade das estratégias em
acompanhar os efeitos da tecnologia, da exigência dos clientes, da proliferação dos
meios de comunicação, canais e pontos de contato com o cliente, ou das
possibilidades de microssegmentação.
Nas revisões de Newbert (2007) e Vorhies et al. (2009) Murray, Gao e Kotabe
(2011) dos artigos sobre RBV, surpreendentemente não há estudos empíricos que
tenham examinado o papel importante das capacidades mercadológicas (ou seja, a
ação estratégica) sobre o desempenho. Segundo Morgan e Katsikeas (2012),
embora a literatura há muito tempo tenha destacado a importância da
implementação da estratégia mercadológica no desempenho da empresa, esta
questão tem recebido atenção empírica escassa.
Lipparini, Cazzola e Pistarelli (2000) as competências da empresa residem na
capacidade de empregar recursos, frequentemente combinados, por meio dos
processos organizacionais, em função de um objetivo específico.
O desafio é cada vez maior, visto que a complexidade o dinamismo dos
mercados aumentam e a capacidade das organizações é limitada para responder as
demandas de um novo pensamento sobre as capacidades mercadológicas, em
ambiente dinâmico e heterogêneo (DAY, 2011).
Ainda sobre a relevância do tema, Mattar (1999) explica que um tema é
considerado relevante quando está ligado a uma questão teórica que mereça
atenção na literatura especializada, podendo também estar ligado a questões
importantes para um ou mais segmentos da sociedade.
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE (2011a), informa que o
setor de serviço tem se mostrado de grande importância e relevância para a
sociedade, gerando empregos em diversos segmentos e renda para diversas
regiões do Brasil. Em 2009, o setor de serviços continuou a ser destaque no Brasil pela
sua importância. Responsável por 68,5% do Produto Interno Bruto (PIB) e por mais
de 70% dos empregos formais.
Além disso, foi a atividade econômica que mais recebeu investimentos
12
estrangeiros diretos: em torno de 45% das aplicações externas no setor produtivo.
Informações da Agencia Brasil (2010) apresenta o PIB Brasileiro de 2010, em
valores correntes ano 2010, PIB 3.675 bilhões no seu total, a Agropecuária com
180,8 bilhões, a Industia com 841 bilhões e os Serviços 2.113,80 Bilhões IBGE
(2011a).
Na década de 90 a participação do setor de serviços no Brasil era
responsável por 62% do Produto Interno Bruto (PIB). Foi estimada a existência de
879.691 empresas no setor, responsáveis pela receita operacional líquida de R$ 680
bilhões de reais e gerando mais de 9,2 milhões de empregos. Já no ano de 2009, o
setor continuou sendo destaque, pois superou os 68,5% do PIB e os 70% dos
empregos formais. Em 2010, dos R$ 3,675 trilhões de reais, o setor de serviços foi
responsável por R$ 2.113,80 bilhões (IBGE, 2009-2010), demonstrando a
importância do setor de serviços para geração de empregos, renda e riquezas
(IBGE, 2011b).
A hotelaria em Santa Catarina ofertou em 2010, 224 empresas hoteleiras
(incluindo flats, apart-hotel e condohotel) com 13.451 unidades habitacionais,
totalizando 32.924 leitos. O número de turistas internacionais foi de 128.421 em
2010, crescendo para 179.303 em 2011 (FIESC, 2012).
A relevância da presente pesquisa encontra-se no grande aumento do
número de hotéis, número de vagas ofertadas e a competição devido à alta
exigência de seu mercado-alvo. A formulação de estratégia e a utilização de seus
recursos buscam a vantagem competitiva, atendendo as necessidades de seu
mercado consumidor com maior eficácia e eficiência que seus competidores.
A FECOMÉRCIO (2011) aborda a importância do turismo no Brasil e no
mundo, apresenta o resultado da pesquisa realizada pela International Congress and
Convention Association, que apresenta o Brasil com o nono colocado em eventos
corporativos. Sobre o impacto direito do turismo, representou 3,3% do PIB,
alcançando R$ 129,6 bilhões em 2011. No que tange à realização de negócios,
eventos e convenções internacionais, o país vem se destacando no mundo.
A Hotel News (2012a), revista especializada em hotelaria, informa que neste
mercado dinâmico e heterogêneo, além do impacto dos fatores climáticos,
econômicos, financeiros tradicionais, ganham dois novos fatores grande eventos e
negócios. No último triênio registra-se um crescimento de 128% para negócios e
eventos.
13
A Hotel News (2012b), publicou entrevista com Chris Hunsberger, vicepresidente executivo de Produtos e Inovação da rede Four Seasons, na busca da
antecipação das necessidades de quem viaja a negócios. Seus hotéis sempre foram
uma casa longe de casa, para os hóspedes que estão viajando a trabalho e devem
ser visto como um escritório longe do seu escritório.
Apresentam-se as inovações e estende-se os serviços para além do hotel,
nos carros e limusines, ajudando os hóspedes a maximizar sua produtividade. A
rede oferece ainda outras facilidades para os viajantes de negócios, como check-in,
reserva de restaurante ou spa via skype; serviço básico de internet no quarto; e iPad
com acesso aos serviços do hotel nos carros e nos quartos (HOTEL NEWS 2012b).
A Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (FIESC, 2012)
disponibilizou os dados com a participação dos setores no PIB catarinense no
período dos anos de 2004 até 2009. O setor de serviço em Santa Catarina ficou
responsável respectivamente em 57,1% em 2007; 57,5% em 2008 e 59,0% em
2009, pelo PIB deste estado.
1.3.4 Problema de pesquisa
Existem na literatura diferentes definições para ambiente organizacional.
Alguns estudos observam no ambiente externo a fonte do desenvolvimento
estratégico, enquanto outros estudos observam o ambinete interno como sendo
responsável pelo desenvolvimento estratégico e desempenho.
Compreender
os
antecedentes
do
desenvolvimento
do
desempenho
organizacional é tradicional e continua atual, mantendo-se importante. Os poucos
estudos que buscam a compreensão das capacidades mercadológicas como ações
estratégica para o desenvolvimento do desempenho, dificultam a comparação entre
resultados e seu aprofundamento teórico.
Day (2011) apresenta um problema ainda não respondido em pesquisas
estratégicas, no que tange à necessidade no contexto organizacional das
capacidades mercadológicas adaptáveis, modelos de negócios e alinhamento
organizacional.
Percebe-se que os posicionamentos sobre as capacidades mercadológicas
não são unânimes. Autores com Wang e Ahmed (2007), Alves, Zen e Padula (2011)
reforçam que novos estudos devam ser desenvolvidos, pois essa temática ainda não
14
alcançou sua maturidade em termos de pesquisas.
O problema encontrado por Teece, Pisano e Shuen (1997), aborda a função
da incerteza que cerca a atividade econômica; o termo capacidades enfatiza o papel
fundamental
da
gestão
estratégica
em
adaptar,
integrar,
e
reconfigurar
competências organizacionais internas e externas, seus recursos para corresponder
às exigências de um ambiente em mudança. A vantagem competitiva das empresas
está relacionada com os seus processos gerenciais, a posição moldada pela sua
situação patrimonial e os caminhos estratégicos disponíveis para isso
Segundo Hrebiniak (2008) dentre os problemas críticos da realização da
estratégia empresarial, administrar as mudanças, é uma tarefa árdua, que cabe aos
gestores desenvolver as capacidades e ser capazes de identificar e gerir as
mudanças.
Isso se dá uma vez que o ambiente organizacional e suas dimensões
continuam sendo frequentemente um interessante tema de estudos organizacionais.
As capacidades, ou seja, aquelas capazes de renovar competências quando existem
mudanças no ambiente de negócios, enfatizam a criação de novas capacitações, o
aprendizado social e coletivo das organizações.
Apesar do embasamento encontrado na literatura, autores como Morgan et al.
(2003), Vorhies e Morgan (2005), Day (2011) e Morgan e Katsikeas (2012) verificam
a importância da capacidade mercadológica para o desempenho da firma, e, em seu
entendimento, mais estudos empíricos sobre essa relação são necessários.
Após revisão teórica sobre as capacidades dinâmicas e principalmente a
partir do questionamento apresentado por Day (2011) - ‘Mas em que as capacidades
de marketing realmente importam?’ -, algumas dúvidas se apresentaram.
A capacidade mercadológica gera melhor desempenho? A diferenciação de
serviços gera melhor desempenho? A capacidade mercadológica se relaciona de
que forma com a diferenciação de serviço? Existe predição entre as relações das
capacidades mercadológicas, diferenciação de serviços e o desempenho? A
capacidade mercadológica é mediada pela diferenciação de serviços para gerar
melhor desempenho? Alguma variável da diferenciação possui uma relação superior
na mediação para gerar um melhor desempenho?
15
A partir dos questionamentos supra-apresentados surge a questão de
pesquisa.
Qual a relação entre as capacidades mercadológicas e diferenciação de
serviços, com o desempenho na hotelaria executiva em Santa Catarina?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo Geral
- Analisar a relação entre as capacidades mercadológicas, diferenciação de serviços
e o desempenho dos hotéis executivos em Santa Catarina.
1.4.2 Objetivos Específicos
– Identificar as variáveis relacionadas as capacidades mercadológicas;
– Detectar as variáveis relacionadas a diferenciação de serviços;
– Observar as variáveis relacionadas ao desempenho;
– Especificar as características do setor da hotelaria executiva em Santa Catarina;
– Testar se a relação entre capacidade mercadológica e desempenho é mediada
pela diferenciação de serviços.
16
1.5 Estrutura do trabalho
Buscando atender os objetivos apresentados no primeiro capítulo da
introdução, esta tese apresenta a seguinte estrutura:
Capítulo 1: neste capítulo, são feitas a introdução ao tema da tese, a
formulação do problema de pesquisa, os objetivos geral e específico, a justificativa,
originalidade, relevância e contribuição teórico-empírica.
Capítulo 2: apresenta-se neste capítulo a fundamentação teórica, os
fundamentos teóricos sobre os principais conceitos que norteiam o presente projeto
de tese, e, a partir deles, elaborou-se o modelo conceitual que testará as suas
relações. Inicialmente, são apresentados conceitos referentes à capacidade
mercadológica (DeSARBO et al., 2005). Em seguida, será discutida a evolução dos
estudos sobre o desenvolvimento da diferenciação de serviços, por meio de suas
variáveis controláveis, Booms e Bitner (1981).
Capítulo 3: neste capítulo, será apresentado o design da pesquisa. O design é
composto pela abordagem da pesquisa, o tipo de pesquisa, a estratégia da
pesquisa, o universo e a amostra a ser pesquisada, apresentação das variáveis e
medidas, a dinâmica da coleta de dados, a exposição das técnicas estatísticas
descritivas de análise do material empírico a serem utilizadas e pela análise
multivariada de dados, além do modelo estrutural detalhado neste capítulo.
Capítulo 4: são descritos os procedimentos utilizados para o desenvolvimento
e validação das escalas de mensuração dos construtos do modelo. Está retratado o
tratamento dos dados coletados em campo, a caracterização do segmento e das
empresas pesquisadas com as variável de controles, as análises descritivas com
médias, desvio padrão, curtose a assimetria; a análise fatorial exploratória
(Comunalidades, Carga fatorial, Medida de adequação da amostra (MSA), KMO,
Teste de esfericidade de Bartlett, Alfa de Cronbach, Correlação inter-itens e
Correlação item-total); a análise fatorial confirmatória (Qui² (x²); Qui²/GL (x²/GL); CFI;
NFI; TLI e RMSEA); o teste do modelo estrutural proposto, e os teses das hipóteses
da presente tese.
Capítulo 5: neste último capítulo apresenta-se as considerações finais da
pesquisa, assim como os principais resultados obtidos, as implicações teóricas e
práticas, bem como as limitações da pesquisa e sugestões para futuros estudos.
.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, serão apresentados os fundamentos teóricos sobre os
principais conceitos que norteiam a presente tese, e, a partir deles, será exibido o
modelo conceitual e as hipóteses que sobre suas relações. Inicialmente, são
demonstrados estudos referentes às capacidades mercadológicas e diferenciação
de serviços.
2.1 Capacidades Mercadológicas
A partir da revisão teórica, para a presente tese, entende-se por capacidade
mercadológica, como sendo a competência interna superior, que identifica as
necessidades do cliente e o comportamento do seu consumidor, além dos fatores
que influenciam a sua escolha por produtos e serviços, apresentando como
consequência um desempenho superior a média de seus concorrentes.
2.1.1 Origem das Capacidades Mercadológicas
Barney (1991), na mesma direção de Wernerfelt (1984), entende que o
conjunto de recursos da firma não é somente uma lista de fatores, mas o processo
de interação entre eles, bem como seus efeitos sobre a organização. Ao se
elaborarem as estratégias que possuem por objetivo gerar vantagens competitivas,
três recursos recebem o destaque, sendo eles: i) os recursos físicos de capital, ii) os
recursos de capital humano, e iii) os recursos de capital organizacional
compreendendo todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos,
conhecimento, e outros. Dessa forma, capacidades organizacionais, capacidades
estratégicas e capacidades dinâmicas são observadas como sendo o terceiro
recurso, que objetiva gerar a vantagem competitiva.
A perspectiva da capacidade dinâmica advém da ampliação da visão baseada
em
recursos
(RBV),
que,
desde
a
década
de
1990,
vem
avançando
consideravelmente em termos de pesquisas. Para Desarbo et al. (2006) Ambrosini e
Bowman (2009), Allred et al. (2011) e Roberts e Grover (2012), dentre as
capacidades dinâmicas, encontram-se as capacidades mercadológicas.
Ainda, Ambrosini e Bowman (2009), Vale e Lopes (2010), Allred et al. (2011)
18
e Roberts e Grover (2012) destacam que pesquisas demonstram como as alianças
podem, de fato, ser enxergadas como um tipo específico de capacidade dinâmica, à
medida que possibilitam a renovação e a reconfiguração dos recursos empresariais.
Barney (1991) destaca a importância da combinação de recursos complementares
resultantes da associação entre diferentes empresas.
Alicerçados na perspectiva de que a gestão dos recursos, como pressupõe a
RBV, é preditora do desempenho, estudos como o estudo seminal de Wernerfelt
(1984) têm sido desenvolvidos procurando testar essa associação e, principalmente,
procurando identificar seu real impacto sobre o desempenho das firmas.
Covin (1991) corrobora as expectativas sobre os atributos estratégicos e
sobre a correlação com o desempenho, dadas as diferentes posturas estratégicas.
Yeung e Ready (1995), verificaram a relevância da liderança no processo de
gestão. Cabe a organização abranger a competência de articular uma visão tangível,
valores e estratégia na organização, para ser um catalisador para a mudança
estratégica e cultural, e atingir resultados. Desta forma, capacitar sua equipe e
apresentar uma forte orientação ao cliente, é função do gestor.
Grant (1996) utilizou como teoria central a análise dos mecanismos por meio
dos quais o conhecimento está integrado no âmbito das empresas, a fim de criar
capacidade em ambientes dinâmicos do mercado. Quatro proposições são
apresentadas: i) natureza da firma, ii) capacidade e estrutura, iii) mecanismos de
integração (direção e de rotina), e iv) capacidade e vantagem competitiva.
A partir das pesquisas de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) e Day (1994),
DeSarbo et al. (2005) estudaram as capacidades mercadológicas e apresentam as
capacidades estratégicas em cinco categorias: i) relacionamento, ii) tecnológica, iii)
mercadológica, iv) tecnologia da informação, e v) gerencial.
Observou-se que a vantagem competitiva sustentável em condições de uma
concorrência dinâmica requer reconfiguração contínua e uma integração flexível,
quer por meio da extensão das capacidades, dentre as capacidades mercadológicas
existentes para abranger novos conhecimentos, quer por meio do conhecimento
existente na reconfiguração de novos padrões de integração, mercado, e
comportamento de seu consumidor.
Brunaldi, Jungles e Gimenez (2007) propõem que a estrutura da firma e o
comportamento organizacional são componentes essenciais para a implementação
de estratégias, sendo lógico que um desempenho superior aos concorrentes estará
19
subordinado à forma com que esses elementos se alinham aos requisitos da
estratégia específica. Dessa forma, o alinhamento das capacidades mercadológicas
se faz fundamental para a firma continuar competitiva em seu mercado.
Weerawardena (2003) e Song et. al. (2008) sustentam que a capacidade
mercadológica inicia-se com o conhecimento do gestor sobre o seu mercado, a
concorrência e os clientes. As habilidades em segmentação de mercado e a efetiva
programação mercadológica estão relacionadas ao desempenho das organizações.
Nesta pesquisa de Alves, Zen e Padula (2011), verificaram com qual
frequência as capacidades aparecem nas pesquisas realizadas pelo mundo
acadêmico. Na ordem decrescente aparecem as Capacidades Tecnológicas,
seguidas das Organizacionais (BARNEY, 1991), Dinâmicas (TEECE; PISANO;
SHUEN, 1997), e Centrais (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Dentre as capaciadades dinâmicas, encontra-se a capacidade dinâmica, que
para Dutta, Narasimhan e Rajiv (1999) diz respeito a competência superior em
identificar as necessidades do cliente, desta forma entendendo melhor o
comportamento do seu consumidor, além dos fatores que influenciam a sua escolha
por produtos e serviços, apresentando como consequência um desempenho
superior aos seus concorrentes.
2.1.2 Função das Capacidade Mercadológica
Fahy et al. (2000), em seus estudos, demonstraram a importância das
capacidades mercadológicas em assegurar a prosperidade das organizações. Os
recursos também fornecem suporte para uma explicação da heterogeneidade,
demonstrando uma associação positiva entre as capacidades de marketing e de
desempenho da organização.
Kotabe, Srinivasan e Aulakh (2002) destacam que por meio da capacidade
mercadológica de uma empresa é possível diferenciar seus produtos e serviços de
seus concorrentes. Dessa forma, as empresas cobram preços premium para
melhorar o desempenho. Explicam os autores que com um melhor arranjo das
capacidades mercadológicas e a sua orientação para o cliente, seus produtos e
serviços podem alcançar uma maior eficiência.
Morgan et al. (2003) afirmam que a barreira à imitação competitiva, seja ela
no nível de experiência, conhecimento ou de informação de mercado, pode ser
20
particularmente forte no contexto das capacidades mercadológicas, as quais são
baseadas no mercado, na eficaz maneira de aquisição e no dinamismo do mercado.
Slotegraaf e Dickson (2004) ressaltam que pesquisadores de estratégia têm
exaltado as capacidades, como sendo fundamentais para a vantagem competitiva. A
literatura de estratégia apresenta que o sucesso da empresa e o seu desempenho
estão atrelados às capacidades mercadológicas. Essa perspectiva reside nos
processos das incerteza envolvidas nas capacidades mercadológicas, que exigem
as seguintes habilidades: i) antecipar a forma de um futuro incerto, ii) demonstrar
habilidade na geração de alternativas para operar eficazmente em ambientes em
mudança, e iii) demonstrar habilidade na implementação de novos planos de forma
rápida e eficiente.
Vorhies e Morgan (2005) afirmam que a capacidade mercadológica também
fornece um ponto de partida para pesquisas que podem ser úteis no monitoramento
das empresas e suas capacidades em comparação com seus concorrentes e o seu
próprio desempenho anterior. Além disso, resultados indicam o valor potencial de
pesquisas intersectoriais, pequenas empresas de alto desempenho como referência
de capacidades mercadológicas.
Wang e Ahmed (2007), ao analisarem os recursos e a capacidades da firma,
apresentam uma ordenação hierárquica, onde esses recursos são os alicerces da
organização e a base para suas capacidades centrais. Para a geração da vantagem
competitiva, destacam os autores que, em um ambiente dinâmico, os recursos e as
capacidades não persistem por muito tempo e assim não podem ser fonte de
vantagem competitiva sustentável, necessitando se reorganizar, no que tange à
configuração desses recursos. Residindo nestas características a fincão das
capacidades mercadológicas.
Song, Nason e Benedetto (2008) afirmam que, para se criar valor econômico,
sustentar uma vantagem competitiva e alcançar rentabilidade superior à dos
concorrentes, uma organização requer uma ampla gama de capacidades. A
capacidade mercadológica, está inserida nesta categoria de capacidades comuns a
muitas organizações foram identificados e utilizados em pesquisas anteriores
(DeSARBO et al. 2006). As capacidades mercadológicas incluem o conhecimento da
concorrência e dos clientes, além das habilidades de segmentação dos mercados,
publicidade, precificação e na integração atividade de marketing. Confirmou-se,
também, que comportamentos estratégicos diferentes têm competências distintivas
21
na alocação de recursos mercadológicos (SONG; NASON; BENEDETTO, 2008).
Krasnikov e Jayachandran (2008) destacam o efeito da capacidade
mercadológica no desempenho da empresa, em comparação com a de outras
capacidades como capacidades tecnológicas, capacidades relacionais, capacidades
de inovação. Os resultados mostram que, em geral, capacidade mercadológica tem
um forte impacto sobre o desempenho da empresa e sobre o desenvolvimento e
recursos de operações.
Bruni e Verona (2009) e Vorhies, Morgan e Autry (2009) apresentam que as
capacidades mercadológicas podem contribuir para uma compreensão mais
detalhada das práticas de gestão e o desempenho, baseadas em novas
configurações e concluem o trabalho identificando suas limitações e fornecendo
orientações proveitosas para futuras pesquisas sobre o tema. Empresas que
desenvolvem como estratégia de mercado, serviços diferenciados seus gestores
buscam por clientes que deseja mais benefícios que os ofertados pelos seus
concorrentes. Clientes estes estão dispostos a pagar um preço superior que as
ofertas indiferenciadas da concorrência (VORHIES; MORGAN; AUTRY, 2009).
Moorman e Slotegraaf (1999) investigaram o domínio estratégico de recursos
de marketing, a execução do composto mercadológico são considerados limitado.
Nesta perspectiva estratégica, a responsabilidade amplia o domínio para incluir os
recursos para a criação de valor para o cliente.
Lembram Murray, Gao e Kotabe (2011), que a RBV aborda as origens da
vantagem competitiva, argumentando que as diferenças de desempenho entre as
empresas de resultado de recursos podem ser usadas para criar idiossincráticas,
inimitável capacidades internas. Os recursos acumulados são de conhecimentos e
habilidades de uma empresa que lhe possibilitam utilizar e melhorar o valor aos seus
consumidores, por meio de seus recursos mercadológicos.
Murray, Gao e Kotabe (2011) informam que a entrega da diferenciação ocorre
quando a empresa é capaz de criar algo que é geralmente considerado como sendo
original das ofertas dos concorrentes. A posição diferenciada é uma vantagem,
devido ao aumento da fidelidade à marca por parte dos clientes e como
consequência, a resultante diminuição da sensibilidade ao preço, por parte dos
consumidores.
Segundo Day (2011), as teorias estáticas e capacidades, são tentativas de
explicar as diferenças sustentáveis no desempenho das empresas que competem
22
em seus mercados. Considerando que a vantagem competitiva pode ter escassez
de recursos em determinado momento, as vantagens sustentáveis exigem as
capacidades para criar, ajustar e manter o estoque relevante de capacidades.
Day (2011) aponta para o fato de que os recursos do composto
mercadológico são quase inteiramente estáticos. Assim, a capacidade de
desenvolvimento de novo produto envolve e explora os investimentos em pesquisa e
desenvolvimento, mas não se estende a imaginar novas formas de entregar valor ao
cliente ou chegar ao mercado através de novos canais.
Morgan e Katsikeas (2012) informam que, teoricamente, as capacidades
mercadológicas podem contribuir para o desempenho, permitindo que empresas
concebam e executem estratégias de criação de valor. Portanto, o papel das
capacidades mercadológicas sugerem que os processos de planejamento tenham o
foco interno, assim como o foco em seu mercado pode melhorar a aplicação efetiva
do resultante da estratégia planejada. Examinar tais questões pode fornecer uma
rica e interessante fonte teórica e administrativamente relevante, se sugere a
realização de novas pesquisas.
Com as capacidades mercadológicas, é possível desenvolver novos serviços,
assim com reconfigurar os já existentes. Desta forma, entregar a diferenciação dos
serviços ao seu mercado consumidor. A diferenciação dos serviços serão abordados
a seguir.
2.2 Diferenciação de Serviços
Diversas visões da diferenciação foram apresentadas à comunidade
acadêmica. Porter (1980) destaca que dentre as posições que uma empresa poderia
assumir, para ter ganhos de mercado está a posição de diferenciação. Sendo a
diferenciação o ato da criação de especificidade no produto ou serviço.
Mintzberg (1973, 1988) defende a ideia da formulação da estratégia e
apresenta a estratégia da diferenciação pode se dar por cinco estratégias distintas.
Sendo as opções estratégicas:
Diferenciação por preços mais baixos - preços
inferiores aos praticados pela concorrência a fim de ganhar quota de mercado;
Diferenciação por imagem - para criar uma forma artificial de diferenciação;
Diferenciação por suporte - aspectos que vão além do produto e que podem
aumentar a satisfação do cliente; Diferenciação pela qualidade - características
23
intrínsecas objetivando criar diferenciação significativa no produto, a fim de melhorálo; e a Diferenciação por design - buscando produtos com características e
funcionalidades únicas. Abordando elementos tangíveis na competição de mercado.
Para Lovelock e Yip (1996) a diferenciação nos serviços, em seu estudo na
hotelaria, se dá pela oferta de serviços suplementares, podendo ser agrupados em
oito categorias: informação, consulta, order-taking, hospitalidade, manutenção,
exceções, faturamento e pagamento. Os serviços suplmentares estão circundando o
serviço principal, como uma coroa de pétalas.
Entretanto, como já proposto por Lovelock (1983), Parasuraman, Zeithaml e
Berry (1985) e Grönroos (1996, 2003) para o fato de que avaliar os serviços é mais
difícil para o cliente, em relação aos bens tangíveis. Ficando este desafio da
diferenciação para gestão das empresas serviços. A diferenciação dos produtos se
dá por alteração das suas características e seus atributos, ou seja, suas
características intrínsecas, tais como formas, tamanho, cor, material. O que não é
possível nos serviços porser intangível.
Os estudos realizados por Holmlund e Soren (1996) e posteriormente
Holmlund (2001), afirmam que a lucrativa no período de longo prazo que se pode
atingir com o foco nos clientes atuais em substituição da concentração em atrair
novos clientes. Para isso as organizações buscam se diferir constantemente.
Nesta presente pesquisa, a diferenciação de serviço é conceituada como
sendo o ato de relacionar um montante de diferenças significativas para distinguir o
serviço prestado por uma empresa, dos serviços prestados pela sua concorrência.
Para que a estratégia de diferenciação de serviços traga o resultado satisfatório, a
empresa deve contar com efetividade operacional, intimidade com o consumidor
(para conhecer suas reais necessidades) e a liderança em termos de produto.
2.2.1 Origem das dimensões da diferenciação dos serviços
Levitt (1980) recomenda que a organização que deseja obter uma posição
competitiva diferenciada no mercado escolha inicialmente o seu mercado-alvo, para
então decidir a estratégia de diferenciação em relação aos demais concorrentes. O
autor destaca que um bem tangível, os serviços e até mesmo a commodity podem
ser diferenciados quando se analisa a oferta como um todo e não apenas a oferta do
produto genérico. A diferenciação de serviços é mais frequente na imagem, no
24
design da organização, nos procedimentos operacionais e no seu composto de
serviços.
Booms e Bitner (1981) indicam que o principal o desafio aos gestores no que
tange ao marketing de serviços, é pensar criativamente sobre o seu composto de
marketing. Expandido o composto para serviços, que são normalmente produzidos e
consumidos simultaneamente na unidade produtiva na empresa, interagindo
diretamente com o pessoal da empresa e nos processo de produção. O Quadro 1
apresenta a compreensão de cada uma das dimensões da diferenciação de
serviços.
Quadro 1 – Dimensões da diferenciação de serviços.
Dimensão
Pessoas
Processos
Ambiente
Compreensão da dimensão
São considerados todos os agentes que desempenham um papel no
processo de execução de um serviço e, neste sentido, influenciam as
percepções do comprador, nominalmente, os funcionários da empresa, o
cliente e outros clientes no ambiente de serviços.
São os procedimentos, mecanismos e os roteiros efetivos de atividades
através dos quais o serviço é executado – os sistemas de execução e de
operação dos serviços.
São as evidências físicas no quais os serviços são executados e onde a
empresa interage com o cliente, assim como qualquer componente tangível
que facilite o desempenho ou a comunicação dos serviços.
Fonte: adaptado de Booms e Bitner (1981)
Bitner e Obermiller (1985) informam que, desde 1970, a literatura reflete o
interesse, atenção, preocupação e dedicação nas atitudes dos funcionários de
serviços. Preza-se pela formação de atitudes adequadas, pela preocupação em
mudar as atitudes inadequadas e pela forma de mensuração de atitudes, com
relação às prestações de serviços. Os autores, buscando uma síntese sugerem que
as seguintes perguntas ainda não foram respondidas, em relação ao serviço: i)
pistas centrais, pistas periféricos, são o quê?; ii) como a influência dos processos
pode afetar o serviço?; iii)
existem diferenças entre pontos fortes, atitudes e
processos?; iv) são interativos os processos central e periférico?; e v)
pode o
processo central estimular os processos periféricos?
A presente tese busca contribuir com a comprovação sobre a relação da
diferenciação de serviços nas atitudes e dos processos.
Em suma, Bitner e Obermiller (1985) e Bitner, Booms e Tetreault (1990)
informam que o consumidor ao julgar um serviço profissional, um serviço
25
considerado caro, um serviço desconhecido, ou até mesmo um restaurante novo,
pode ser forçado a formar avaliações sem a utilização de uma informação
objetivamente útil e experiências anteriores. Em tais casos, os consumidores podem
também depender de pistas periféricas como seria o caso da decoração, as
características do ambiente físico.
Brown et al. (1991) informam que o mix de marketing (Produto; Preço, Ponto
de distribuição e Promoção/Propaganda) desenvolvido por McCarthy em 1960, é um
dos conceitos mais amplamente aceitos na visão mercadológica. Desde então as
capacidades mercadológicas tem sido definidas como sendo a gestão das variáveis
controláveis pela empresa, objetivando satisfazer o seu mercado-alvo e alcançar as
metas organizacionais.
Zeithaml e Bitner (2003) informam que além dos 4Ps tradicionais do composto
de marketing o serviço deve gerenciar outras três variáveis que possibilitam a
diferenciação dos serviços. No Quadro 2, será detalhado o composto de serviços.
Quadro 2 – Composto Expandido de Serviços
Pessoas
Funcionários
Recrutamento
Treinamento
Motivação
Recompensas
Trabalho em equipe
Clientes
Educação
Treinamento
Evidência Física (Ambiente)
Projeto das Instalações
Equipamentos
Sinalização
Roupas dos funcionários
Outros tangíveis
Relatórios
Cartão de visitas
Declarações
Garantias
Processo
Roteiro de atividades
Padronização
Customização
Envolvimento de clientes
Número de passos
Simples
Complexo
Fonte: Zeithaml e Bitner (2003, p. 41)
De acordo com Chang e Chelladurai (2003), e Sarquis (2006) as
organizações de serviços existe uma maior complexidade para se desenvolverem
estratégias como diferenciação, segmentação e posicionamento da marca, uma vez
que seus clientes possuem características diversificadas, pois o serviço é valorizado
de maneira diferente e o atendimento de suas necessidades é demasiadamente
diversificado sendo de maior dificuldade a sua mensuração.
Como defendido na presente tese, a partir das capacidades mercadológicas
ao se reconfigurar as variáveis controláveis pela firma (pessoas, processos e
ambiente) é possível apresentar a diferenciação em um ambiente tão heterogêneo e
26
dinâmico.
Da mesma forma que o composto mercadológico tradicional com os seus
4Ps, o composto de serviço são combinados e serão abordados com mais
profundidade nos próximos tópicos. Pessoas, Processo e Ambiente, também
denominado como evidências físicas, elementos tangíveis, aqui sempre tratados
como Ambiente físico.
2.2.2 Contribuições sobre as dimensões da diferenciação de serviços
Segundo Lees e Dale (1988), a característica da intangibilidade dificulta a
implantação da diferenciação dos serviços. Para o desenvolvimento da diferenciação
de serviços, deve-se atuar em três frentes: avaliação da execução das tarefas;
melhoria do ambiente; e questões relativas a processos.
Para Lehtinen e Lehtinen (1991), a abordagem das três dimensões da
qualidade deve ser utilizada: i) qualidade física (ambiente); ii) qualidade interativa
(pessoas); e iii) qualidade da empresa (processos).
Watson, Pitt e Kavan (1998) afirmam que, para se alcançar a qualidade que o
serviço exige, é necessária uma intervenção em cada um dos três níveis:
estratégico, tático e operacional. No nível estratégico, a gestão estabelece as bases
para a qualidade do serviço, desenvolvem os planos que afetam diretamente a
estratégia corporativa para assegurar o ambiente e os sistemas. No nível tático, é
necessário projetar e implementar os processos para se prestar um serviço com
qualidade. Finalmente, no nível operacional, é onde ocorre o encontro de pessoas,
demonstrando que o treinamento do pessoal se faz obrigatório no serviço, para que
se esteja preparado para atender as expectativas dos seus clientes.
Nielsen e Host (2000) e Smith (2000) com base em pesquisas sobre serviços
prestados aos clientes, relacionam a qualidade e a diferenciação dos serviços às
melhorias
estruturais
(ambiente),
fatores
educacionais
(pessoas)
e
equipamentos tecnológicos (processos). Observa-se dessa forma que a
aos
a
diferenciação podem estar: i) estrutura: tangível e intangível; ii) nos processos: são
relacionados com o acesso, conveniência, tangível instrumental/ ferramental/
tecnologia; e iii) no resultado: benefício percebido.
Harrison-Walker (2002) confirmam os achados de Lehtinen e Lehtinen (1991)
e Mels, Boshoff e Nel (1997), segundo os quais a qualidade do serviço parece
27
consistir de dois fatores: qualidade de interação e tangíveis. Para isto, as dimensões
de pessoas e processo são necessárias para uma melhor qualidade de interação e
os elementos ou evidências físicas apresentam no seu ambiente que tangibiliza o
serviço.
Os principais resultados da pesquisa de Sheppard (2003) e Lee (2005) foram
sobre as percepções dos clientes no que tange às estruturas, ao ambiente e aos
processos, nas sequências de serviços.
Ibáñez, Hartmann e Calvo (2006) pesquisaram um Quadro conceitual que
analisa o efeito da qualidade do serviço percebido, a satisfação do cliente, a
confiança no fornecedor e os custos de mudança percebida na fidelização dos
clientes. Três dimensões distintas de qualidade de serviço percebida são
identificadas: i) qualidade técnica dos funcionários; ii) qualidade técnica dos serviços
periféricos; e iii) qualidade de serviço do processo (qualidade de serviço funcional).
Consequentemente, os funcionários desempenham um papel crucial no sucesso de
serviços da empresa e a diferenciação da oferta de seus concorrentes.
Outras pesquisas que encontraram apenas uma ou duas das dimensões da
diferenciação de serviços e que não foram até o presente momento apresentadas
virão na sequência, separadas por sua dimensão: Pessoas, Processos, Ambiente
Físico.
2.2.2.1 Diferenciação de Serviços - Pessoas
Willborn (1986) e Shrednick, Shutt e Weiss (1992), ao estudar a qualidade de
serviços, concluiu que a garantia da qualidade de uma empresa serviço é uma tarefa
de seus gestores. Logo, o destaque encontra-se na capacitação das pessoas para
garantir a qualidade tangendo a garantia de padrão, da gestão dos serviços e da
imagem organizacional.
Boaden e Dale (1992) concluíram que os principais aspectos da gestão de um
processo de diferenciação são representados em quatro aspectos assim descritos: i)
organização; ii) mudança na cultura; iii) utilização de sistemas e técnicas que
atingem a qualidade técnica e funcional; e iv) medição e feedback. A mudança
cultural afeta diretamente as pessoas, seu desempenho organizacional.
Edvardsson e Mattsson (1988, 1993, 1996), Ross (1995) e Dickens (1996)
destacam que nas indústrias de serviços, pessoas são definidas como sendo um
28
sub-conjunto importante na indústria de serviços que lidam com a prestação de
serviços aos consumidores com o objetivo de provocar mudanças benéficas nos
consumidores, sendo um fator de diferenciação na oferta de serviços.
Riesenberger (1998) analisa o contexto da globalização, com clientes,
concorrentes e fornecedores globais, ciclos de vida dos produtos/serviços estão se
tornando cada vez mais curtos, exigindo processos mais rápidos e complexos,
sincronizados com demandas de clientes em constante mudança. Para o autor, esta
capacidade poderá virar um sucesso por meio das pessoas e cultura corporativa irão
desempenhar um papel mais crítico para a diferenciação dos serviços.
Lewis e Gabrielsen (1998) e Haring e Mattsson (1999) acreditam que as
características contextuais são as principais determinantes do comportamento
comunicativo nos encontros de serviços. Em encontros de serviços, a qualidade da
comunicação frente a frente depende da capacidade de ambos, dos clientes e dos
funcionários para compreender e interpretar cada um dos motivos para a interação.
Essa competência é avaliada pelos clientes em relação aos funcionários na
prestação de serviço, em sua interação, fazendo a diferença.
Broderick (1999), com a contribuição da teoria de papéis, argumenta que uma
melhor gestão dos recursos interativos na interface de serviços, entre a empresa e
seu cliente. Com um foco mais claro sobre o desempenho e as dimensões
interpessoais mercadológicas dos serviços, essa contribuição pode ser incorporada
como sendo um fator de diferenciação de serviços.
Os estudos de Illeris (2002), Ackfeldt e Wong (2006) e White (2006), afirmam
a importância das pessoas nos encontros de serviços. Foram abordados estudos
sobre a relação entre estados de humor, emoções, percepções de qualidade de
serviço e a lealdade do consumidor em um contexto de serviço. Para estes autores,
o setor de serviço, a qualidades nas habilidades interpessoais são mais importantes
do que habilidades técnicas, sendo um diferencial competitivo.
Bienstock
e
DeMoranville
(2006)
apresentam
o
comportamento
organizacional, que descreve as atitudes dos empregados que têm o potencial de
melhorar a eficácia organizacional e, assim, aumentar a percepção do cliente da
qualidade do serviço a diferenciando de seus concorrentes.
Harris e Fleming (2007), Luoh e Tsaur (2009) e Davies (2009) informam que
pesquisas indicam que a personalidade de serviço, conceituada como sendo o
conjunto de características humanas associadas com a empresa de serviços,
29
desempenha um papel importante, existindo indicações ainda de que a congruência
entre a personalidade do cliente e o serviço de personalidade. As características dos
prestadores de serviços, tais como gênero e atratividade física, concluindo que
realmente desempenham um papel significativo nos encontros entre cliente e
fornecedor do serviço, exigindo a qualidade interacional.
Para Browning et al. (2009), Agarwal, Malhotra e Bolton (2010), e Wang
(2010), apontaram o conhecimento, as habilidades e as atitudes de seus
empregados como sendo uma fonte emergente de vantagem competitiva para
indústrias de serviços. As organizações de alto desempenho de serviços estão
ativamente buscando as melhores práticas em todas as áreas de recrutamento e
seleção, treinamento e comunicação, desenvolvimento e trabalho em equipe.
Sichtmann, Selasinsky e Diamantopoulos (2011) e Snell e White (2011)
sugerem que empresas de serviços devam empreender esforços significativos na
qualificação das competências e na qualificação do cliente interno como fonte de
diferenciação e melhor desempenho organizacional.
2.2.2.2 Diferenciação de Serviços - Processos
Estudo de Oakland (1986), conclui que o processo é apresentado como
sendo uma forma de diferir-se de seus concorrentes e entregar a satisfação ao seu
consumidor. É durante o processo que o cliente verifica se a sua expectativa do
serviço, torna-se por meio de sua percepção o serviço desejado e pode comparar
com os serviços da concorrência.
De acordo com Edvardsson (1988) Smith (1994) e Edvardsson e Olsson
(1996), o ponto de partida é a construção da qualidade e da diferenciação de serviço
passa
pelos
seus
processos.
Argumenta-se
que
a
principal
tarefa
do
desenvolvimento de serviços é criar as condições prévias e genéricas para o
serviço.
Segundo Hsieh e Hsieh (2001), também foram empiricamente encontrados
efeitos positivos e significativos na padronização do trabalho e na realização do
mesmo, com a qualidade de serviço percebida pelos clientes.
Para Karatepe, Avci e Arasli (2004) apresentam os resultados empíricos que
revelam que a normalização e padronização nos serviços exercem um efeito e uma
relação positiva e significativa sobre o desempenho nas tarefas.
30
De acordo com Ibáñez, Hartmann e Calvo (2006), e Williams e Saunders
(2006) os resultados sugerem que para aumentar a satisfação do cliente e a
diferenciação dos serviços é necessário se concentrar na qualidade do processo de
serviço. É a partir dessas interações que os consumidores julgam a medida em que
o fornecedor de serviços se preocupa com eles. A criação de valor é a diferenciação
para o consumidor.
Huang, Chu e Wang (2007) comprovaram, por meio de sua pesquisa, que os
processos internos afetam a qualidade de serviço. Concluíram que: i) existe uma
relação positiva entre a perspectiva de aprendizado e crescimento, na perspectiva
de processos internos; ii) existe uma relação positiva entre a perspectiva de
processos internos e a perspectiva do cliente; e iii) existe uma relação positiva entre
a perspectiva do cliente e as perspectivas financeiras. Comprovaram que os
processos internos afetam a qualidade de serviço que diferencia as ofertas no setor
de serviços.
Chang (2008) e Barrutia, Charterina e Gilsanz (2009), objetivando elucidar por
meio das pistas dos serviços, o valor e a qualidade ao cliente descobriu que o cliente
percebe e explora a composição interna da relação da qualidade de serviço e trazem
uma intenção estratégica no planejamento de design de serviço, pois podem
oferecer a diferenciação de sua concorrência.
O correto planejamento dos processos internos e a sua execução apresentam
a intenção da entrega de valor aos seus consumidores, que julgam o processo com
um diferencial entre os competidores.
2.2.2.3 Diferenciação de Serviços – Ambiente
Para Watson, Pitt e Kavan (1998), o ambiente além de propiciar a execução
dos serviços, tangibiliza o serviço aos olhos do consumidor, que poderá perceber a
diferenciação entre os competidores. Llosa, Chandon e Orsingher (1998) destacam
que a dimensão tangibilidade (evidências físicas) é claramente percebida pelos
clientes, e é seguida pela dimensão da empatia. Nas conclusões dos autores, o
ambiente é a principal dimensão utilizada pelos consumidores para diferir os seus
fornecedores de serviços.
Halliday (2000) e Anitsal e Paige (2006) verificam a dimensão das evidências
físicas é a parte visível aos clientes e impactam na satisfação geral do consumidor e
31
o desempenho da organização. Concluem também em sua pesquisa que: i) a
qualidade percebida no ambiente está positivamente relacionada ao nível de
percepção do apoio oferecido pelo contato com empregado; ii) a qualidade
percebida do ambiente está positivamente relacionada com a extensão percebida da
participação do cliente; iii) o nível de percepção do apoio oferecido por um
funcionário de contato está positivamente relacionado à extensão percebida da
participação do cliente; e iv) a extensão percebida da participação do cliente está
positivamente relacionada à qualidade global percebida pelo cliente.
Bebko, Sciulli e Garg (2006) relacionaram o julgamento do consumidor sobre
a confiabilidade apresentanda pelo fornecedor. Como resultado, encontraram que os
consumidores parecem estar dispostos a julgar apenas por uma imagem, que para o
consumidor representa uma promessa do serviço gerando a expectativa de
satisfação, o elemento físico (ambiente) é utilizado para de diferenciar de seus
concorrentes.
De acordo com Wang (2009) a diferenciação dos serviços passa pela
percepção da qualidade do serviço recebido por parte do cliente. Um provedor de
serviços pode aumentar a probabilidade de ter seus serviços recomendados para os
outros consumidores se parecer entregar o benefício. Ambientes adequados que
tangibilizam os serviços são um diferencial na escolha de uma empresa por parte
dos clientes, aumentando as chances de ser recomendado para novos clientes.
Kassim e Zain (2010) apresentam como sendo resultados importantes para as
faculdades de administração e universidades, que inicialmente devem empreender
esforços significativos e não poupar investimentos no seu ambiente. Essas
evidências físicas consistem em, por exemplo, aumentar o tamanho de suas salas
de aula, fornecendo maior conforto e dando a garantia da dimensão do ambiente,
que são muito valorizados pelos alunos. Os elementos tangíveis apresentam a
segurança na visão dos consumidores de serviços. Fornecendo elementos que
procuram auxiliar o tomador de decisões a investir os seus recursos na busca de um
melhor desempenho organizacional.
Tchetchik, Fleischer e Finkelshtain (2008) e Estevão, Ferreira e Braga (2011),
para pesquisar a diferenciação em um ramo específico da hotelaria, pesquisaram
além das margens de lucro as seguintes características na hotelaria: elementos de
luxo, número de unidades habitacionais , amenidades especiais, jardim e paisagem,
número de anos desde a criação da empresa, refeição incluída, educação e
32
tamanho das unidades habitacionais.
Ahmad, Solnet e Scott (2010) verificaram em seus estudos que a
diferenciação na hotelaria passa pelos funcionários e suas competências. Foi
pesquisado as dimensões de Equipe seletiva, descrição do trabalho claro,
orientação, treinamento extensivo, segurança no emprego, o desenvolvimento de
carreira, avaliação de desempenho, remuneração, Comunicação, Capacitação e
flexibilidade funcional.
Hung e Lin (2012) e Li e Krit (2012) ao estudarem a qualidade dos serviços,
satisfação, lealdade e imagem da marca na hotelaria, utilizaram-se dos
questionários dos estudos de diversos autores (PARASURAMAN et al., 1988;
CHENGWEI, 2010,
BELL et al., 2005; BRADY;
CRONIN, 2001; SHARMA;
PATTERSON, 1999; NG et al., 2011, BIGNÉ et al., 2001; ZEITHAML et al., 1996;
LOUREIRO; KASTENHOLZ, 2010; MOORMAN; ZALLMAN; DESHPANDE, 1992;
SUDHAHAR et al., 2006; BLOEMER et al., 1999; OLORUNNIWO; HSU; UDO, 2003;
OLORUNNIWO; HSU, 2006; QIN et al., 2010; KELLER; LEHMAN, 2006; KAYAMAN;
ARASH, 2007).
2.3 Modelo conceitual e a relação entre construtos, e hipóteses.
A partir da revisão realizada com os principais autores que tratam dos temas
capacidade mercadológica, e diferenciação de serviços será apresentado o modelo
conceitual resultante desta pesquisa.
O modelo relaciona estes construtos, que são as variáveis independentes,
tendo como variável dependente o desempenho.
2.3.1 Modelo Conceitual Inicial
O modelo conceitual, conforme é apresentado na Figura 1, representa
graficamente as relações que serão testadas a um conjunto de procedimento
estatístico em conformidade com a metodologia apresentada a seguir.
33
Figura 1 - Modelo Conceitual
Capacidades
Mercadológicas
Pessoas
Processos
Desempenho
Fonte: Elaborado pelo autor (2012)
Ambiente
34
2.3.2 Relação entre construtos e hipóteses
As relações entre os construtos de capacidade mercadológica, diferenciação
de serviços e desempenho serão abordados no texto a seguir. Dessas relações,
surgem as hipóteses, que serão apresentadas na sequência.
De acordo com Dutta, Narasimhan e Rajiv (1999), uma empresa com uma
forte capacidade mercadológica exibe desempenho superior, pois consegue
identificar as necessidades do cliente e entender o seu comportamento como
consumidor, além dos fatores que influenciam as suas escolhas. O posicionamento
desses autores é compatível com o de Morgan et al. (2003).
Segundo esses últimos autores, as capacidades mercadológicas dizem
respeito à capacidade de conceber estratégias que alinhem adequadamente os
recursos disponíveis que possibilitam à empresa atingir os seus objetivos
estratégicos.
Ademais, Song et. al. (2008) sustentam que a capacidade mercadológica, a
partir do conhecimento da organização sobre a concorrência, os clientes, suas
habilidades em segmentação de mercado e a efetiva programação mercadológica,
está relacionada com o maior desempenho das organizações. Seguindo essa
mesma linha de pensamento, Bruni e Verona (2009) grafam que as capacidades
mercadológicas podem contribuir para uma melhor e mais detalhada compreensão
das práticas da gestão como um todo, favorecendo o desempenho da organização.
Não obstante, observa-se que esses posicionamentos não são unânimes.
Outros autores reforçam que novos estudos devam ser desenvolvidos, pois essa
temática ainda não alcançou sua maturidade em termos de pesquisas (WANG;
AHMED, 2007; ALVES; ZEN; PADULA, 2011). Assim, este estudo se propõe a
estudar a seguinte hipótese.
H1: Capacidades mercadológicas têm relação com
desempenho.
Barney (1991) partilha da visão de Wernerfelt (1984), que acredita que o
conjunto de recursos da firma não é somente uma lista de fatores, mas o processo
de interação entre esses recursos e seus efeitos sobre a organização.
35
Grant (1996) utilizou como teoria central a análise dos mecanismos por meio
dos quais o conhecimento está integrado no âmbito das empresas, a fim de criar
capacidade em ambientes dinâmicos do mercado. Quatro proposições são
apresentadas: i) natureza da firma, ii) capacidade e estrutura, iii) mecanismos de
integração (direção e de rotina), e iv) capacidade e vantagem competitiva.
Nielsen e Host (2000), com base em suas pesquisas, relacionam a qualidade
dos serviços às melhorias estruturais (ambiente), fatores educacionais dos
funcionários (pessoas) e aos equipamentos tecnológicos (processos).
Ao revisar a literatura sobre capacidades dinâmicas e recentes trabalhos
empíricos sobre o impacto do conhecimento de mercado e a derivação ao conceito
de capacidades mercadológicas, Bruni e Verona (2009) investigaram como o
conhecimento do mercado pode beneficiar as empresas. Os autores fornecem uma
descrição de variáveis-chave envolvidas na criação de conhecimento do mercado.
Destacam como essas atividades podem apoiar a criação ou mudanças das
configurações dos produtos e as mudanças no processo de desenvolvimento de
novos produtos.
Kotabe,
Srinivasan
e
Aulakh
(2002)
concluem
que
a
capacidade
mercadológica de uma empresa reflete-se na sua capacidade de diferenciar
produtos e serviços de concorrentes. Assim, as empresas podem cobrar preços
premium pelo melhor desempenho, pelo melhor arranjo das capacidades
mercadológicas e orientação para o cliente e suas necessidades, seus produtos e
serviços. Tudo isso pode alcançar uma maior eficiência. Assim, emerge a seguinte
hipótese a ser avaliada.
Kelemen e Papasolomou-Ddoukakis (2004) pesquisaram o marketing interno
e seu funcionamento como um mecanismo de mudança de cultura nas
organizações, observando que em vez de serem homogêneos e unidos em torno da
imagem de consumo e de serviços, são na verdade fragmentados, ambíguos e
contestados por uma variedade de partes interessadas na organização.
H2: Capacidades mercadológicas têm relação com
Diferenciação de Serviços na dimensão Pessoas.
H3: Capacidades mercadológicas têm relação com
Diferenciação de Serviços na dimensão Processos.
36
H4: Capacidades mercadológicas têm relação com
Diferenciação de Serviços na dimensão Ambientes.
De acordo com Porter (1991), uma empresa, seguindo a estratégia de
diferenciação, fornece algo único, que é valioso para os compradores além de
simplesmente oferecer um preço baixo. Isso permite que a empresa comande um
preço premium (preço acima da média na indústria), que muitas vezes pode resultar
em favorecimento a um desempenho superior.
Por outro lado, em empresas que comercializam serviços, e que por
conseguinte têm como característica principal a intangibilidade, a implantação da
diferenciação de serviços é dificultada, o que pode impactar diretamente na
perfomance da organização. Dessa forma, para o desenvolvimento da diferenciação,
deve-se atuar em três frentes: avaliação da execução das tarefas; melhoria do
ambiente; e questões relativas a processos (LEES; DALE,1988).
Entretanto, como afirma Morrison (1998), o mercado de serviços, em
específico o de turismo, é altamente segmentado e frequentemente operado por
uma diversidade de pequenas empresas, que oferecem uma variedade de locações,
de qualidade da infraestrutura física (ambiente), voltadas para mercados de nichos
especiais e, assim, gerando diferenciação para o seu segmento de atuação.
De acordo com Armisted et al. (1999a, 1999b), a chave para atingir a eficácia
organizacional é administrar os processos operacionais essenciais, valendo-se de
fatores-chave como velocidade, custo, flexibilidade e confiabilidade, os quais
atendem as necessidades dos clientes e, portanto, as necessidades estratégicas da
organização.
Nesse mesmo sentido, observa-se que na dinâmica do ambiente da indústria
de viagens e turismo, estas precisam da diferenciação para serem bem sucedidas e
obterem desempenho superior (NAIPAUL; PARSA, 2000). Em suma, produtos e
serviços diferenciados, em geral, apresentam uma rentabilidade acima da média ou
alta rentabilidade (ROBINSON; CLARKE-HILL; CLARKSON, 2002).
Vorhies, Morgan e Autry (2009) apresentam que as empresas que são
desenvolvedoras das opções, quanto à sua estratégia de mercado, da diferenciação
de seus serviços, cabem aos gestores identificar a quais grupos de clientes que
desejam os benefícios distintos, cobrando por seus serviços, geralmente por um
preço maior do que as ofertas indiferenciadas.
37
Diante dessa contextualização, procurar-se-á o estudo da seguinte hipótese:
H5: Diferenciação de Serviços na dimensão Pessoas
tem relação com o desempenho.
H6: Diferenciação de Serviços na dimensão Processos
tem relação com o desempenho.
H7: Diferenciação de Serviços na dimensão Ambientes
tem relação com o desempenho.
Conforme apresentado as relações entre os construtos com base nos autores
anteriormente, que relacionaram os construtos: i) as capacidades mercadológicas
possui relação com o desempenho das organizações (WITT; STEWART, 1996;
MORGAN, et al. 2003), ii) capacidades mercadológicas possui relação com a
diferenciação de serviços (BARNEY, 1991; KOTABE; NIELSEN; HOST, 2000;
SRINIVASAN; AULAKH, 2002; ANITSAL; PAIGE, 2006), e iii)
diferenciação de
serviços possui relação com o desempenho, (PORTER, 1980; BOOMS; BITNER,
1981; WATSON; PITT; KAVAN, 1998; LLOSA; CHANDON; ORSINGHER, 1998;
HALLIDAY, 2000).
Destarte em se confirmando estas relações, aceita-se que as capacidades
mercadológicas são preditoras da diferenciação de serviços e do desempenho
(BOOMS; BITNER, 1981); aceita-se que o desempenho é predita pelas capacidades
mercadológicas e predita pela diferenciação de serviços , entendendo desta forma
que a diferenciação de serviço é preditora do desempenho e predita das
capacidades mercadológicas (SONG; NASON; BENEDETTO, 2008; ), portanto
mediando a relação entre as capacidades mercadológicas e o desempenho.
Vieira (2009) apresenta o conceito para mediação das relações como sendo a
implicação da suposição do relacionamentos entre as variáveis envolvidas. Portanto
a variável mediadora é aquela que, deve estar presente na equação de regressão, e
diminui a magnitude do relacionamento entre uma variável independente e uma
variável dependente.
Para a presente tese entende-e que o construto capacidades mercadológicas
é a variável independente, existindo a predição entre as relações com a
diferenciação de serviços e o construto desempenho. O construto diferenciação é
38
preditora do desempenho e predita do construto capacidades mercadológicas.
Logo uma variável pode ser considerada mediadora no momento em que
influencia a relação entre a variável independente e a variável dependente, desta
maneira a sua inserção na equação estrutural neutraliza, ou mesmo reduz, a força
do impacto da variável independente sobre a dependente.
Dessa maneira, surge a seguinte hipótese a ser analisada:
H8: Capacidades mercadológicas têm relação com o
desempenho mediado pela diferenciação de serviços
em sua dimensão Pessoas
H9: Capacidades mercadológicas têm relação com o
desempenho mediado pela diferenciação de serviços
em sua dimensão Processos
H10: Capacidades mercadológicas têm relação com o
desempenho mediado pela diferenciação de serviços
em sua dimensão Ambiente
Após serem apresentadas as hipóteses a serem testadas, apresenta-se a
metodologia proposta para a tese.
39
3 METODOLOGIA
A metodologia empregada nesta tese está em conformidade com o que afirma
Demo (1995), utilizando-se desta disciplina instrumental, que verifica as condições
necessárias para a competência científica e que critica os caminhos alternativos a
serem percorridos pela pesquisa científica. Oliveira (2003) entende a metodologia
como sendo o próprio processo, por meio do qual se aplicam uma diversidade de
métodos, técnicas, instrumentos e equipamentos para coletar os dados de campos.
3.1 Design da pesquisa
O design da pesquisa é composto pelo seu tipo de abordagem, pelo tipo e
estratégia, pelo universo e amostra, pelas variáveis e medidas, pela dinâmica da
coleta de dados, pela apresentação das técnicas estatísticas descritivas de análise
do material empírico que foram utilizadas e pela análise multivariada de dados, além
do modelo estrutural.
3.1.1 Abordagem e tipo da pesquisa
Cervo e Brevian (1996), Oliveira (2003) e Marconi e Lakatos (2010) afirmam
que o estudo pelo paradigma positivista apresenta as seguintes características:
abordagem quantitativa, que é o caso da pesquisa descritiva, definida como
quantitativo-descritivo, uma vez que a presente tese verificou as hipóteses,
procurando efeitos e seus resultados, descrevendo as características quantitativas
da população estudada e, no que tange à descoberta de variáveis pertinentes a
determinada situação/questão, apontando as relações relevantes entre as variáveis.
Neste estudo, a visão funcional é utilizada uma vez que se busca determinar
em que grau os construtos se correlacionam conforme o modelo desenvolvido na
presente tese.
3.1.2 Estratégia da pesquisa
Como estratégia, esta pesquisa utilizou-se da survey. Freitas et al. (2000)
informam que pode ser descrita como um meio de obtenção de dados ou
40
informações - sobretudo via questionários - sobre características, ações ou opiniões
de determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma populaçãoalvo.
Tendo em vista que esses aspectos atendem às necessidades para o alcance
dos objetivos deste estudo, a estratégia de pesquisa adotada é a survey para a
obtenção dos dados, e está diretamente associada ao tipo de análise e objetivo
desejado, exercendo um importante papel nas pesquisas empíricas. Por
conseguinte, foi empregada para a coleta dos dados, valendo-se de escalas ordinais
e os resultados foram descritos e analisados.
3.2 Universo e Amostra
O universo escolhido para a presente pesquisa consistiu nos hotéis
executivos, nas maiores cidades das capitais regionais catarinenses. Desta forma,
os hotéis escolhidos por conveniência encontravam-se nas cidades com maior
número de hotéis executivos, com maior volume de negócios e eventos em Santa
Catarina. As cidades de Joinville, Florianópolis, São José, Blumenau e a cidade de
Balneário Camburiú, pela proximidade com a cidade de Itajaí e pela quantidade de
hotéis executivos e eventos, também foram pesquisadas.
Segundo os dados da FIESC (2012), as cidades de Santa Catarina que estão
entre os principais municípios catarinenses com maiores valores de PIB total em
2009 são: Joinville (1º), Itajai (2º), Florianópolis (3º), Blumenau (4º) e São José (7º).
Uma vez que os hotéis executivos são direcionados aos hóspedes que estão
de passagem na cidade por motivos de negócios, as cidades escolhidas possuem
grandes centros comerciais e industriais. Joinville é a cidade em Santa Catarina que
possui a maior concentração desse tipo de hotelaria.
Além do universo a ser pesquisado e o tamanho da amostra, consideraram-se
os objetivos do estudo e a técnica adequada.
Gosling e Gonçalves (2003) informam que na busca da vantagem competitiva
e da melhor produtividade, pesquisadores utilizam técnicas quantitativas aplicadas
para modelar a realidade e buscar a previsibilidade. A técnica denominada de
modelagem de equações estruturais é considerada essencial para a estratégia e
mercadologia.
Pilati e Laros (2007) afirmam que os procedimentos e técnicas de tratamento
41
de dados são relevantes para o contexto de produção e progresso do conhecimento
em diversas áreas do saber. Explicam os autores que os modelos de equações
estruturais são um conjunto de técnicas de uma mistura de análise fatorial e análise
de regressão, que permitem aos pesquisadores testar estruturas fatoriais de
instrumentos de medida psicométrica.
O tamanho amostral é crucial para a estimativa e interpretação dos resultados
da modelagem de equações estruturais. Recomenda-se levar em conta quatro
fatores que impactam na necessidade de se obter uma amostra maior, para fins de
estimar o erro amostral: (1) má formação do modelo; (2) tamanho do modelo; (3) não
cumprimento da normalidade; e, (4) procedimento de estimação.
Para a utilização da Modelagem de Equações Estruturais (MEE), Farias e
Santos (2000) e Hair et al. (2005) informam que empiricamente deve-se variar entre
5 a 10 respondentes por parâmetro no modelo. Ao se utilizar 5 respondentes para
cada um dos 27 indicadores do modelo, totaliza-se a necessidade da obtenção de
135 questionários.
Hair et al. (2005) e Brei e Liberali (2006) apresentam que o número mínimo de
elementos que compõem a amostra deve ficar entre 100 e 150, quando se utiliza a
estimação de máxima verossimilhança (maximum likehood) no cálculo dos
parâmetros. Ficando a presente pesquisa ao final com uma amostra intencional
totalizando 153 hotéis respondentes, acima do mínimo de 135 e dentro do intervalo
entre 100 e 200 casos, evita-se um tamanho amostral demasiadamente grande e
muito sensível.
3.3 Coleta dos Dados
Antes da coleta de dados da pesquisa foi realizada a utilização da ferramenta
do questionário pré-teste, um total de seis hotéis, sendo quatro em Florianópolis e
dois na cidade de São José, nos dias 17/11/2012 e 18/11/2012. Após a análise da
ferramenta e descarte desses seis questionários, verificou-se que a ferramenta
estava apta para a coleta dos dados da pesquisa.
A coleta dos dados foi obtida por meio do levantamento/survey junto aos
gestores dos hotéis executivos nas cidades de Joinville, Blumenau, Balneário
Camboriú, Florianópolis e São José.
O pesquisador foi a campo coletar os dados, escolhendo-se previamente os
42
hotéis que reuniam as características de hotel executivo. A listagem dos hotéis a
serem pesquisados foi desenvolvida pelo pesquisador antes de ir a campo e após
análise dos dados disponíveis na internet e nos sites dos hotéis possíveis de serem
partícipes da presente pesquisa. Foram coletados 50 questionários para a realização
da análise fatorial exploratória no período de 19/11/2012 até 23/11/2012.
Esses 50 questionários coletados com gestores da hotelaria foram
distribuídos da seguinte maneira: 10 questionários coletados na cidade de Joinville,
10 coletados na cidade de Blumenau, 10 na cidade de Balneário Camboriú, 10 na
cidade de Florianópolis, e 10 na cidade de São José.
Realizou-se a análise fatorial exploratória, e foram feitos alguns ajustes de
semântica e inserção de três questões para a dimensão de Processos e a inserção
de duas questões para a dimensão Ambiente. Após os ajustes, foram coletados 153
questionários, validados no período de 28/11/2012 até 07/12/2012.
3.4 Variáveis e Medidas
Para a identificação das variáveis que apoiarão a mensuração do construto
Capacidades Mercadológicas, foi considerado o estudo Desarbo et al. (2005). As
razões da escolha dessa escala fundamentam-se em dois pontos: ela apresenta
uma escala consistente em outras pesquisas, sendo ainda de fácil auto aplicação; e
possui valor no diagnóstico para os estrategistas organizacionais, sendo validado
em outras pesquisas e inclusive no contexto da hotelaria no Brasil (SONG et. al,.
2008, CARVALHO, 2011).
Outra decisão prática a ser tomada diz respeito ao número intervalar, se será
par ou ímpar a escala. Farias e Santos (2000), e Hair et al. (2007) informam que as
escala com 5 ou 7 intervalos são as mais utilizadas, a ainda assim o número ímpar
pode concentrar no centro pela possibilidade de se sentir neutro na pesquisa.
Na busca da proximidade com a realidade hoteleira executiva, realizou-se
primeiramente uma pesquisa tipo Focus Group, no dia 06/11/2012, e coletaram-se
50 questionários para a análise fatorial exploratória. Após o resultado do
comportamento do questionário, fez-se necessária outra rodada da pesquisa tipo
Focus Group, realizada no dia 26/11/2012, junto a dois professores turismólogos do
Instituto Federal de Santa Catariana com experiências profissionais na hotelaria (a
professora doutora e o professor doutorando, cujas teses abordam o turismo e
43
hotelaria em Santa Catarina) e quatro gestores da hotelaria executiva.
Optou-se pela escala tipo Likert com 7 intervalos. Estudos anteriores que
utilizaram as mesmas variáveis também executaram com a escala tipo Likert com 7
intervalos (CONANT; MOKWA; VARADARAJAN, 1990; NARVER; SLATER, 1990;
PELHAM; WILSON, 1996). No Quadro 3 é apresentado o construto capacidades
mercadológicas e os itens que a compõe.
Quadro 3 - Variáveis e Medidas – Capacidades Mercadológicas
CONSTRUTO
CAPACIDADES
MERCADOLÓGICAS
ITEM
Cam1 - Conhecimento das características do consumidor.
Cam2 - Conhecimento sobre os principais concorrentes.
Cam3 - Habilidade de segmentar e atingir mercados.
Cam4 - Habilidades de estabelecimento de preços
Cam5 - Capacidade de percepção dos mercados
Fonte: Desarbo et al. (2005)
No que tange à mensuração do construto da diferenciação de serviço, foi
desenvolvida especificamente para esta pesquisa um questionário totalizando vinte
questões, objetivando compreender as dimensões das variáveis controláveis pelos
gestores que apresentam a diferenciação de serviços de Booms e Bitner (1981): i)
pessoas, ii) processos e, iii) Ambiente. Essas questões desenvolvidas para esta
pesquisa podem ser observadas no Quadro 4.
Para a dimensão Pessoas, foram utilizados como referência para o
desenvolvimento das questões, o conceito de competência (conhecimento,
habilidade e atitude) de McClelland (1973, 1990) além dos estudos de Morrison
(1998), Fleury e Fleury (2001) Ahmad, Solnet e Scott (2010) e Li e Krit (2012).
Para a dimensão Processos, foi utilizado como referência os estudos de
Morrison (1998), Armistead et al. (1989, 1999a, 1999b), Ahmad, Solnet e Scott
(2010) e Estevão, Ferreira e Braga (2011) para o desenvolvimento das questões que
abordam: velocidade, custo, flexibilidade e confiabilidade dos processos.
Para a dimensão Ambiente hoteleiro foram utilizados, para o desenvolvimento
das questões, os estudos de Morrison (1998), Clark e Chen (2008), Tchetchik,
Fleischer e Finkelshtain (2008).
Dessa forma, o questionário desenvolvido buscou adaptar a realidade
hoteleira executiva e a teoria de Booms e Bitner (1981), para diferenciação de
serviços.
44
Quadro 4 - Variáveis e Medidas – Diferenciação de Serviços
Processo
Ambiente
DIFERENCIAÇÃO DE
SERVIÇOS
Pessoas
CONSTRUTO DIMENSÃO
ITEM
Pes1 – Treinamento da equipe operacional em Alimentos e
Bebidas.
Pes2 – Treinamento da equipe operacional de Governança.
Pes3 - Treinamento da equipe operacional de Recepção.
Pes4 - Treinamento da equipe Administrativa.
Pes5 – Capacitação, formal ou informal, da equipe da Recepção
em línguas estrangeiras (Espanhol, Inglês, Italiano, Alemão,
etc)
Pro1 - Procedimento Operacional Padrão (POP) para resposta
e agilidade de atendimento na Recepção
Pro2 - Procedimento Operacional Padrão (POP) para rapidez
na higienização da Unidade Habitacional
Pro3 - Procedimento Operacional Padrão (POP) focada na
eficiência de custos na Governança
Pro4 - Procedimento Operacional Padrão (POP) focado na
flexibilidade e ajuste rápido as exigências do mercado
Pro5 - Procedimento Operacional Padrão (POP) para
recrutamento e seleção de colaboradores
Pro6 - Procedimento Operacional Padrão (POP) para
Manutenção responsável por obter o máximo do equipamento
Pro7 - Procedimento Operacional Padrão (POP) baseado na
qualidade pela satisfação do seu cliente
Pro8 - Procedimento de comercialização: (Site, Portal de
internet e Operadoras de Turismo on-line)
Amb1 - Manutenção do Ambiente da Estrutura Física: (Parede,
Elétrica, Hidráulica, Carpete, Louça, Pintura, etc)
Amb2 - Manutenção no Ambiente da Unidade Habitacional:
(Colchão, Enxoval, TV, Refrigeração e Wi-Fi)
Amb3 - Oferta do Espaço para Eventos: (Conforto, Cadeiras,
Mesas e Estrutura Física)
Amb4 - Oferta de equipamentos e instalação desportiva:
(Piscina, Musculação, Esteira, Quadras de esporte, etc)
Amb5 - Oferta do ambiente para Alimentos e Bebidas:
(Conforto, Espaço, Cadeiras, Equipamentos, Louça, etc)
Amb6 - Satisfação com a terceirizada pelos Alimentos e Bebidas
Amb7 - Disponibilidade de estacionamento do hóspede
Fonte: Elaborado pelo autor (2012)
Para a mensuração do construto desempenho, será utilizado o questionário
desenvolvido e validado por Carvalho (2011) na realidade da hotelaria no Brasil.
Essas informações podem ser mais bem observadas no Quadro 5.
Para a mensuração do construto desempenho, será utilizado o questionário
desenvolvido e validado por Carvalho (2011) na realidade da hotelaria no Brasil.
Essas informações podem ser mais bem observadas no Quadro 5.
45
Quadro 5 - Variáveis e Medidas – Desempenho
CONSTRUTO
ITEM
Des1 - Vendas totais
Des2 - Taxa de Ocupação
DESEMPENHO
Des3 - Margem de lucro sobre as vendas totais
Des4 - Vendas por unidade habitacional
Des5 - Diária média
Fonte: Carvalho (2011)
Após a apresentação, as variáveis e medidas dos construtos aplicados neste
estudo, apresentam-se as análises a que os dados foram submetidos.
3.5 Análise dos Dados
Para a realização da etapa das análises dos dados, alguns softwares e
técnicas estatísticas específicas para cada construto e/ou suas relações foram
utilizados. Dentre os softwares utilizados estão a planilha Excel®, o software SPSS®
18 (Statistical Package for the Social Science) e software AMOS™ 16 (Analysis of
Moment Structures).
Inicialmente, verificou-se a necessidade do pré-tratamento no banco de dados
buscando a detecção de dados ausentes, outliers e também de possíveis erros na
digitação.
Uma análise descritiva objetivou a visão geral da distribuição de frequência
das respostas dos dados coletados. Para isso, foi necessário além do cálculo da
média, o cálculo do desvio padrão e valores de assimetria e curtose.
Em Hair et al. (2007), é possível verificar que a análise de assimetria serve
para mensurar a partida de uma distribuição simétrica ou equilibrada. Já na análise
de curtose é a medida do pico ou achatamento da distribuição.
De acordo com Hair et al. (2005), por meio da análise dos valores de
assimetria e curtose, é possível avaliar a normalidade. Uma distribuição
positivamente assimétrica possui valores fora do intervalo de -1 até +1.
Entretanto, segundo as pesquisas de Reichelt (2007) e Kline (2011),
dificilmente as distribuições de dados em uma escala serão absolutamente normais,
e certos índices de não normalidade são aceitos estatisticamente. Valores para a
assimetria abaixo de 3 são considerados aceitáveis, assim como valores de curtose
46
abaixo de 8.
A análise fatorial é uma técnica estatística multivariada que objetiva investigar
ou reconhecer os padrões em um conjunto de variáveis. Representada pelas
correlações ou de covariâncias, entre as variáveis de uma determinada base de
dados.
Na análise fatorial exploratória são definidas apenas possíveis relações de
forma geral, nesta análise o pesquisador não busca confirmar ou comprovar
quaisquer relações, permitindo que o método e os dados definam a natureza das
relações. A resultante da análise fatorial exploratória é obtida por meio de um
conjunto menor de variáveis, chamadas variáveis latentes ou fatores. Dessa forma, é
possível saber o quanto cada variável está associada a cada fator e o quanto o
conjunto de fatores selecionados segundo algum critério explica a variabilidade geral
dos dados originais. Hair et al. (2005).
Na presente pesquisa, os dados foram submetidos às análises de
confiabilidade, assim como também foram avaliadas as escalas utilizadas. A medida
de adequação da amostra (MSA) sendo esta a medida calculada tanto para a matriz
de correlação quanto para cada variável individual, permitindo avaliar a adequação
da aplicação da análise fatorial; a comunalidades, que é a quantidade total de
variância que uma variável original compartilha com todas as outras variáveis;
variância extraída pelo fator, do teste de esfericidade de Bartlett que verifica e
fornece a probabilidade de correlações significantes, do teste Alfa de Cronbach, e
das correlações inter-itens e item-total. Esses testes são comuns para a realização
da análise fatorial exploratória. Hair et al. (2009).
No presente trabalho, inicialmente, foi mensurada a unidimensionalidade de
cada construto para a realização da análise fatorial exploratória, que será
apresentada a seguir.
Para Hair et al. (2005), a unidimensionalidade é a característica de um
conjunto de indicadores que possui apenas um traço inerente ou conceito comum.
Utilizou-se o software SPSS® 18.0, e os indicadores relativos a cada construto
foram submetidos aos testes e análises para verificar se todos os indicadores
ajustavam-se a um único fator.
Após a avaliação e verificação da unidimensionalidade e confiabilidade das
escalas, passou-se a rodar a análise fatorial exploratória com os indicadores dos
conjuntos de construtos. Foram identificados quais os indicadores de tipo reflexivos,
47
sendo esses os indicadores que refletem o construto e obrigatoriamente devem ter
correlação, e que melhor se comportam na mensuração do conceito. Os valores
mínimos esperados para a realização da análise fatorial exploratória estão em
acordo com Hair et al. (2009).
Para tanto, examinaram-se as cargas fatoriais, que representam as
correlações entre os indicadores medidos e a variável latente. O valor aceito, em
módulo, foi de 0,7, o que representa uma comunalidade de aproximadamente 50%.
A medida de adequação da amostra (MSA) foi empregada também para decidir,
conjuntamente com a carga fatorial no primeiro fator extraído, quais os itens que se
manteriam para as análises subsequentes.
Os testes de esfericidade de Bartlett e a medida de adequação de Kaiser,
Meyer e Olkin, denominado KMO, também foram realizados nesta análise fatorial
exploratória. O Alfa de Cronbach, medida usada confiabilidade para um conjunto de
dois ou mais indicadores de construto. Os valores variam entre 0 e 1,0. Quanto mais
próximo a 1,0, maior a confiabilidade. Em todos os casos, a variância extraída pelo
fator deveria superar o mínimo estabelecido de 50%.
Com o objetivo de melhor distinguir os fatores latentes gerados, procedeu-se
à rotação dos fatores, por meio do método Varimax. Na presente pesquisa, os
resultados de rotação apresentados estão baseados todos em rotação Varimax.
Carvalho (2011) ressalta que a restrição que se tem aos métodos de rotação
oblíqua está exatamente na possibilidade de que os fatores extraídos sejam
correlacionados.
A seguir, no Quadro 6, são apresentados os valores mínimos esperados para
as medidas de comunalidades, carga fatorial, medida de adequação da amostra
(MAS), KMO, Teste de esfericidade de Bartlett, Alfa de Cronbach, Correlação interitens e Correlação item-total.
Inicialmente foram testados os modelos de mensuração parciais, referentes a
cada variável latente, e depois foi construído o modelo de mensuração geral para os
construtos incluindo as dimensões consideradas. Para Hair et al. (2005) na
validação do modelo estrutural objetiva-se determinar se as relações são suportadas
pelos dados, de acordo com os objetivos do estudo.
Após a definição das variáveis que melhor se ajustaram com cada fator, por
meio da análise fatorial exploratória, foi realizada a análise fatorial confirmatória.
Para esta análise, utilizou-se o software AMOS™ 16.0 com a intenção de
48
verificar a validade dos construtos no modelo de mensuração.
Quadro 6 – Valores mínimos esperados para a AFE
MEDIDAS
Comunalidades
Carga fatorial (para n até 200)
Medida de adequação da amostra (MSA)
KMO
Teste de esfericidade de Bartlett
Alfa de Cronbach
Correlação inter-itens
Correlação item-total
VALORES MÍNIMOS ESPERADOS
0,50
0,70
0,50
0,50
p ≤ 0,05
0,70
0,30
0,50
Fonte: Hair et al. (2009)
Inicialmente, foram testados os modelos de mensuração parciais, referentes a
cada variável latente, e depois foi construído o modelo de mensuração geral para os
construtos incluindo as dimensões consideradas. Para Hair et al. (2005), na
validação do modelo estrutural, objetiva-se determinar se as relações são
suportadas pelos dados, de acordo com os objetivos do estudo.
A análise fatorial confirmatória é uma técnica recomendável para a pesquisa
que se encontra em estado avançado e se quer provar uma teoria já disponível
sobre os processos latentes. Essa análise procura comprovar os conceitos
analisados, especificando que variáveis medidas se correlacionarão com quais
fatores ou variáveis latentes e quais destas últimas se relacionam entre si.
Com o conhecimento sobre as relações entre os construtos, procedeu-se à
validação individual de cada um dos construtos, de acordo com a análise de
adequação dos índices de ajuste e a busca de evidências de validade convergente.
A análise fatorial confirmatória envolveu a análise dos índices de ajuste e
análise da validade convergente. Os índices de ajuste para medidas absolutas que
foram utilizados nesta pesquisa são: valores do qui-quadrado, qui-quadrado dividido
pelos graus de liberdade e a raiz do erro quadrático médio de aproximação
(RMSEA). Os índices de ajuste de medidas incrementais absolutas que foram
utilizados nesta pesquisa são: CFI, NFI e TLI.
Como parâmetros aceitáveis, temos a significância qui-quadrado dividido
pelos graus de liberdade maior do que a significância do teste (p > α) e o valor da
relação menor ou igual a cinco, além do RMSEA com valor inferior a 0,100. Para as
medidas incrementais CFI, NFI e TLI, maior ou igual a 0,90 (HAIR et al., 2005).
49
A análise fatorial confirmatória buscou verificar se as variáveis observadas
realmente são significativas para mensurar os construtos. Para tanto, foram
verificados os seguintes índices de ajuste do modelo (FIT): Qui² (x²), Qui²/GL (x²/GL),
CFI, NFI e TLI e RMSEA.
Explicando os índices, o qui-quadrado (Qui² ou x²), considerado por Hair et al.
(2005) a mais fundamental medida de ajuste geral, consiste na estatística da razão
da verossimilhança, a única medida de qualidade de ajuste com caráter estatístico
disponível em MEE (modelagem de equações estruturais).
O qui-quadrado normalizado é a razão entre o qui-quadrado dividido pelos
graus de liberdade (Qui²/GL ou x²/GL), que informa se o um modelo está
superajustado ou ainda se o modelo não está ainda verdadeiramente representativo
com os dados observados, devendo ser melhorados.
O índice de ajuste comparativo (CFI) representa a comparação entre o
modelo estimado e um modelo nulo ou de independência. O índice de Tucker-Lewis
(TLI) é visto como meio de avaliar a análise fatorial, estendido ao MEE combinando
um índice comparativo entre os modelos proposto e nulo.
O índice da raiz do erro quadrático médio de aproximação (RMSEA) busca
corrigir a tendência do teste qui-quadrado em rejeitar qualquer modelo específico,
logo a discrepância por grau de liberdade (HAIR et al., 2005).
Os resultados esperados para cada um dos testes de ajustes de modelo será
apresentado no Quadro 7.
Quadro 7 - Resultados esperados em testes de ajustes de modelo.
Indicador
Resultado Esperado
X² (Qui²)
X²/Graus de Liberdades (Qui²/GL)
P
CFI
TLI
RMSEA
p>α
< 3,000
> 0,050
> 0,900
> 0,900
< 0,100
Fonte: adaptado do Hair (2005)
No que se refere ao resultado esperado para o X² (qui-quadrado), constata-se
que o erro da medida é o grau em que os valores observados não são
representativos dos valores ‘verdadeiros’. Técnicas multivariadas, com a exceção da
análise de agrupamentos e escalonamento multidimensional, baseiam-se na
50
inferência estatística dos valores ou relações de uma população. A abordagem mais
comum é especificar o nível do erro Tipo I, também conhecido como alfa (α). O erro
Tipo I é a probabilidade de rejeitar a hipótese nula (HAIR et al., 2005).
Em uma prova de significação, o que se submete à comprovação é sempre a
Hipótese Nula. Rejeitar a Hipótese Nula significa automaticamente aceitar a
Hipótese Alternativa. Portanto, consiste Erro do tipo I quando se rejeita a hipótese
nula, sendo ela verdadeira. O nível de significação é fixado a priori, geralmente em
0,05 ou 0,01.
Os índices de ajuste que foram utilizados são: valores do qui-quadrado, quiquadrado dividido pelos graus de liberdade, CFI, NFI e TLI. Como parâmetros
aceitáveis, temos a significância qui-quadrado dividido pelos graus de liberdade
maior do que a significância do teste (p > α) e o valor da relação menor ou igual a
três, CFI, NFI e TLI maior ou igual a 0,90 (HAIR et al., 2005).
De acordo com Brei e Neto (2006), no que tange às medidas de ajuste
incrementais (NFI; CFI e TLI), os autores comentam que não existem limites
definidos para seus valores na aceitação de modelos, podendo ser utilizados apenas
para comparação entre modelos alternativos.
A relação entre os construtos das capacidades mercadológicas, do construto
diferenciação de serviços (Pessoas, Processos e Ambiente físico), após os devidos
tratamentos nos dados, com desempenho das organizações será verificada por meio
da modelagem de equações estruturais.
Com essa técnica, é possível separar as relações para cada conjunto de
variáveis dependentes além de apresentar dois momentos, o modelo estrutural, que
apresenta os caminhos; e o modelo de mensuração.
Para verificar a mediação, foi examinada a estrutura de inter-relações
expressas em uma série de equações, similares a uma série de equações de
regressão múltipla. Essas equações descrevem todas as relações entre os
construtos (variáveis dependentes e independentes) envolvidos na presente análise,
permitindo desta forma a distinção de quais variáveis independentes preveem as
variáveis dependentes (Vieira, 2009).
A presente tese foi elaborada em conformidade com as recomendações de
Brei e Liberali (2006), cumprindo as etapas para se aplicar o modelo de equações
estruturais: i) desenvolveu-se um modelo baseado nas teorias; ii) elaborou-se a
construção de um diagrama de caminhos das relações casuais; iii) executou-se a
51
conversão do diagrama de caminhos para um conjunto de modelos de mensuração
e estrutural; iv) apresentou-se o tipo de matriz para entrada de dados e estimação
do modelo estrutural; v) verificou-se a identidade do modelo estrutural; vi) avaliaramse os critério de ajuste do modelo; e vii) interpretou-se a modificação do modelo.
Na sequência, apresenta-se a modelagem inicial da tese, os elementos do
construto desempenho e as análises e tratamento dos dados.
3.6 Modelagem
A seguir, na Figura 2, é apresentada a modelagem conceitual da equação
estrutural.
Figura 2 – Modelagem de Equação Estrutural – Modelo Conceitual
Cam1
Cam2
Cam3
Cam4
Cam5
Capacidades
Mercadológicas
Pes1
Pro1
Amb1
Pes2
Pro2
Amb2
Pes3
Pessoas
Processo
Pro3
Ambiente
Amb3
Pes4
Pro4
Amb4
Pes5
Pro5
Amb5
Desempenho
Des1
Des2
Des3
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2012).
Des4
Des5
52
3.7 Desempenho
Gupta e Govindarajan (1984) sugerem que o desempenho deve ser
pesquisado além do aspecto financeiro, o domínio operacional e da efetividade deve
ser observado como uma ferramenta de longo prazo. Sendo a ‘importância’
multiplicada pela ‘satisfação’.
Perin e Sampaio (1999) procuram, em sua pesquisa, demonstrar a validade
do uso de indicadores subjetivos (de percepção) e objetivos do tipo self-report, como
alternativa viável para o caso de inexistência de dados secundários confiáveis.
Apesar dessas dificuldades, a eficácia empresarial está no centro da administração
estratégica e de aspectos mercadológicos. Para os autores, é obrigatório pesquisar
em dados primários junto aos respondentes, uma vez que foi comprovado que não
diferem de dados secundários publicados.
No Quadro 8, são apresentados os indicadores, as referências, as medidas e
observações pertinentes à mensuração (PERIN; SAMPAIO, 1999).
Quadro 8 - Indicadores e Medidas de Desempenho
INDICADORES
REFERÊNCIAS
MEDIDAS
Deshpandé, Farley e Webster
Subjetiva
(1993)
Participação de Pelham e Wilson (1996)
Subjetiva
Mercado
Jaworski e Kohli (1993)
Objetiva
Day e Wensley (1988)
Não Esp.
Narver e Slater (1990)
Retorno sobre
Ativos (ROA)
Slater e Narver (1994a)
Dess e Robinson (1984)
Kahn (1998)
Retorno sobre Venkatraman e Ramanujam (1987)
Investimentos
(ROI)
Hulland (1995)
Langerak e Commander (1998)
Day e Wensley (1988)
Langerak e Commander (1998)
Kahn (1998)
Slater e Narver (1994b e 1995)
Lucratividade
Deshpandé, Farley e Webster
(lucro sobre
(1993)
vendas)
Han, Kim e Srivastava (1998)
Pelham e Wilson (1996)
OBSERVAÇÕES
Escala de 3 pontos
Escala de 7 pontos
% no mercado principal
Escala não especificada
Escala de 7 pontos: consideram
Subjetiva
equivalente ROI e retorno sobre ativos
líquidos
Subjetiva
Escala não especificada
Subjetiva e Escala de 5 pontos
Objetiva
Objetiva self-report em 2 pontos no tempo
Subjetiva
Escala de 5 pontos
Obj e Subj
Escala de 5 pontos e Dados secundários
Subjetiva
Objetiva
Não Esp.
Objetiva
Subjetiva
Não Esp.
Escala não especificada
Percentual sobre vendas
Escala não especificada
Percentual sobre vendas
Escala de 5 pontos
Escalas não especificadas
Subjetiva
Escala de 3 pontos
Obj e Subj
Medida objetiva de relatórios financeiros
Escala de 7 pontos – considera 5
medidas: lucros operacionais, lucro /
vendas, fluxo de caixa, ROI e ROA
Subjetiva
53
INDICADORES
Crescimento
REFERÊNCIAS
MEDIDAS
Conant, Mokwa e Varadarajan
Subjetiva
(1990)
Deshpandé, Farley e Webster
Subjetiva
(1993)
Han, Kim e Srivastava (1998)
Obj e Subj
Pelham e Wilson (1996)
Performance de
Kahn (1998)
Mercado
Venkatraman e Ramanujam (1987)
Narver e Slater (1990)
Slater e Narver (1994)
Slater e Narver (1994b e 1995)
Taxa de
Crescimento de Pelham e Wilson (1996)
Vendas
Hulland (1995)
Langerak e Commander (1998)
Dess e Robinson (1984
Kahn (1998)
Langerak
e Commander (1998)
Qualidade de
Produto
Pelham e Wilson (1996)
Deshpandé, Farley e Webster
Tamanho
(1993)
Slater e Narver (1994)
Slater e Narver (1995)
Sucesso
Langerak e Commander (1998)
Relativo de
Novos Produtos
Pelham e Wilson (1996)
Satisfação do
Consumidor
Performance
Geral
Subjetiva
OBSERVAÇÕES
Escala de 7 pontos
Escala de 3 pontos
Medida objetiva de relatórios financeiros
Escala de 7 pontos – considera 3
medidas:
crescimento
de
vendas,
crescimento por funcionário e participação
de mercado
Subjetiva
Escala de 5 pontos
Subj e Obj
Subjetiva
Subjetiva
Não Esp.
Subjetiva
Subjetiva
Objetiva
Subj e Obj
Subjetiva
Subjetiva
Subjetiva
Escala de 5 pontos - Dados secundários
Escala de 7 pontos
Escala não especificada
Escalas não especificadas
Escala de 7 pontos
Escala não especificada
Percentual sobre vendas
Escala de 5 pontos / Objetiva self-report
Escala de 5 pontos
Escala tipo Likert não especificada
Escala de 7 pontos
Subjetiva
Escala de 3 pontos
Subjetiva
Não Esp.
Subjetiva
Escala não especificada
Escala não especificada
Escala tipo Likert não especificada
Escala de 7 pontos – considera 2
medidas: desenvolvimento de novos
produtos /serviços e desenvolvimento de
mercado.
Escala não especificada
Escala tipo Likert não especificada
Escala não especificada
Escala de 5 pontos
Escala de 5 pontos
Posicionamento entre 0 à 100% - 100%
representando performance perfeita
Subjetiva
Slater e Narver (1995)
Langerak e Commander (1998)
Day e Wensley (1988)
Jaworski e Kohli (1993)
Dess e Robinson (1984)
Não Esp.
Subjetiva
Não Esp.
Subjetiva
Subjetiva
Kahn (1998)
Subjetiva
Fonte: Perin e Sampaio (1999)
No estudo de Chen (2009) e Yang et al. (2009), foi abordado o problema da
qualidade do serviço, utilizando o modelo da importância-satisfação, a fim de
desenvolver a modelagem com a mensuração do desempenho, o que permitiria a
prioridade de itens para melhorias. Desenvolveram vários métodos para identificar
as áreas que requerem a atenção e o investimento de recursos para suas melhorias
no setor de serviços. Os métodos incluem o modelo (I-S) e a importância-satisfação
para se verificar desempenho.
Em sua pesquisa, Pupo e Botelho (2011) apresentam os resultados de seus
estudos sobre as métricas utilizadas pelo marketing, uma vez que a medição das
ações de marketing tem sido um desafio para os executivos (FARRIS et al., 2007),
54
pois as organizações precisam comprovar os resultados das estratégias e expor aos
acionistas ou sócios.
Carvalho (2011) apresenta os indicadores utilizados para a mensuração do
desempenho em unidades hoteleiras. No Quadro 9, verificam-se os autores de
pesquisas, os indicadores utilizados e a natureza da pesquisa realizada.
Quadro 9 – Desempenho na hotelaria.
Trabalho
Jogaratnan, Tse
Olsen (1999)
Indicador
e - Vendas totais
- Participação de mercado
- Fluxo de caixa
- Crescimento de vendas
- Retorno sobre vendas - Lucratividade líquida
Jogaratnan, Tse e - Vendas totais
- Crescimento de vendas
Olsen (1999)
- Retorno sobre vendas
Brown e Dev (2000)
- Produtividade – valor monetário adicionado.
Ismail, Dalbor e Mills
- Vendas por apartamento disponível
(2002)
O’Neill e Mattila (2004) - Satisfação do hóspede
O’Neill e Mattila (2004) - Taxa de ocupação
- Diária Média
Haber e Reichel (2005) - Satisfação dos clientes. -Lucratividade.
- Sucesso na criação de novos produtos.
-Taxa de ocupação comparada com o objetivo.
Haber e Reichel
- Número de colaboradores
- Receita
(2005)
- Crescimento da receitax
Dev et al. (2009)
-Taxa de ocupação
- Lucro operacional bruto
- Participação de mercado
Natureza
Subjetiva
Objetiva
Subjetiva
Objetiva
Subjetiva
Objetiva
Subjetiva
Objetiva
Subjetiva
Fonte: Carvalho (2011)
A partir desses estudos, Carvalho (2011) desenvolveu um questionário,
validado na realidade da hotelaria no Brasil, verificando: i) Vendas totais; ii) Taxa de
Ocupação; iii) Margem de lucro sobre as vendas totais; iv) Vendas por unidade
habitacional; v) Diária média; vi) Custo médio por diária vendida; vii) Taxa de
ocupação em percentual. Sendo escolhida esta escala para mensurar o construto
desempenho, por já ter sido utilizado no setor da hotelaria e no Brasil.
55
4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Os dados coletados por meio de questionário do tipo self-report foram
organizados, codificados e processados com auxílio de uma planilha Excel®, do
software SPSS® 18 (Statistical Package for the Social Science) e do software
AMOS™ 16 (Analysis of Moment Structures).
4.1 Caracterização das Empresas Pesquisadas
Esta seção tem a função de caracterizar os respondentes e organizações
pesquisadas; para tanto, são apresentadas estas informações de maneira textual e
gráfica. Nestas últimas, torna-se importante ressaltar que as informações
apresentadas são em quantidade de respostas.
As empresas pesquisadas se caracterizavam como hotelarias executivas.
Todos os hotéis estavam situados no centro da cidade ou próximos aos centros
comerciais e industriais. Sendo essa a característica da hotelaria executiva.
Observa-se que no Gráfico 1, a distribuição dos resultados para a pergunta:
“O seu hotel é”, busca verificar a forma de propriedade e/ou gestão. A maioria dos
respondentes pesquisados se identificou como sendo pertencente à hotelaria
independente, 123 (80%), e os hotéis de redes foram identificados 30 (20%) do total.
Gráfico 1 – Tipo da hotelaria executiva
Tipo de Gestão
Independente
Rede
0
Série1
20
40
Rede
30
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
60
80
100
Independente
123
120
140
56
Observa-se no Gráfico 2 a distribuição dos resultados para a pergunta: “Em
que cidade o hotel está localizado?”. A cidade de Joinvile contribui com o maior
número de hotéis respondentes, com 47 hotéis dos 153 pesquisados, representando
31% do total. Na sequência, com 43 hotéis, está Florianópolis (28%); com 35 hotéis,
a cidade de Balneário Camburiú (23%); com 15 hotéis, a cidade de Blumenau (10%)
e finalmente com 13 hotéis, a cidade de São José (8%).
Gráfico 2 – Cidades respondentes
Cidade
Joinvile
Florianópolis
São José
Balneário Camburiú
Blumenau
0
Blumenau
Série1
15
5
10
Balneário
Camburiú
35
15
20
25
30
35
40
45
São José
Florianópolis
Joinvile
13
43
47
50
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Apresentam-se no Gráfico 3 os resultados para a pergunta: “O hotel possui
quantas unidades habitacionais disponíveis para hospedagem?”. Estão, assim,
distribuídas as quantidades de unidades habitacionais dos hotéis respondentes na
presente pesquisa.
A maioria dos hotéis respondentes informa que a sua capacidade de oferta
está no intervalo de 41 até 60 unidades habitacionais (UHs) com um total de 42
hotéis, representando 27% dos 153 hotéis respondentes.
Na sequência, 32 hotéis informam que a capacidade de oferta está no
intervalo de 21 até 40 UHs (21%), 30 hotéis informam que sua capacidade está
acima de 100 UHs (20%); 24 hotéis informam que a sua capacidade de oferta está
57
presente no intervalo de 61 até 80 UH’s ofertadas (16%); 21 hotéis afirmam que a
capacidade de oferta está no intervalo de 81 até 100 UHs (14%); e apenas 4 hotéis
informam que a capacidade de oferta possui até o limite de 20 UHs (3%).
Gráfico 3 – Quantidade de Unidades Habitacionais (UHs)
Quantidade de Unidades Habitacionais
Mais de 100 UH
De 81 até 100 UH
De 61 até 80 UH
De 41 até 60 UH
De 21 até 40 UH
Até 20 UH
0
Até 20 UH
Série1
4
5
10
De 21 até 40
UH
32
15
20
De 41 até 60
UH
42
25
De 61 até 80
UH
24
30
35
40
De 81 até 100
UH
21
45
Mais de 100
UH
30
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
No Gráfico 4 é apresentada a distribuição da frequência, tangente à função
desenvolvida pelo respondente. A resposta foi à seguinte pergunta: “Qual função
mais se assemelha à função que você desempenha no hotel?”.
A
maioria
dos
funcionários
respondentes
possui
a
função
de
coordenador/supervisor em um total de 38, representando 25% dos 153
pesquisados.
Na sequência estão empatadas as funções de gerente geral (24%), e gerente
operacional (24%), com 36 respondentes para cada função.
Outras funções como chefe da recepção, sub-gerente apareceram em 29
oportunidades (19%), e a função de gerente comercial aparece com 14 funcionários,
que desempenhavam esta função representando 9% do total.
58
Gráfico 4 – Função dos respondentes
Função do Gestor
Gerente Comercial
Outro
Gerente Geral
Gerente Operacional
Coordenador/Supervisor
0
Coordenador/Sup
ervisor
Série1
38
5
10
Gerente
Operacional
36
15
20
25
Gerente Geral
Outro
36
29
30
35
40
Gerente
Comercial
14
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
No Gráfico 5 é apresentada a resposta à seguinte pergunta: “Estou há
_______anos neste hotel”.
A respeito de tempo dos respondentes nos hotéis pesquisados, verificou-se
que 78 funcionários informaram estar há mais de 5 anos desenvolvendo sua função
profissional no hotel pesquisado, representando 51%.
Na sequência, outros 63 pesquisados (41%) responderam estar no intervalo
entre 2 anos e um dia até 5 anos; sendo que a menor frequência dos respondentes
afirmam estar exercendo uma função profissional no hotel pesquisado há até dois
anos (8%). Entende-se como outros, as sub-gerências e chefias de áreas.
59
Gráfico 5 – Tempo dos respondentes no hotel pesquisado
Tempo no Hotel
Mais de 5 anos
Mais de 2 anos até 5 anos
Até 2 anos
0
10
20
Até 2 anos
12
Série1
30
40
50
60
Mais de 2 anos até 5 anos
63
70
80
90
Mais de 5 anos
78
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Assim, verificam-se as variáveis de controle e caracterizaram-se as empresas
pesquisadas, no que tange a sua gestão/propriedade, em que cidade está
localizada,
sua
quantidade
de
unidades
habitacionais
disponibiliza
para
hospedagem. A função e o tempo como funcionário do respondente no hotel
também foram pesquisados.
Após a apresentação do segmento e características das empresas
pesquisadas, foi realizada análise descritiva dos dados e análise exploratória para
melhor ajuste do instrumento de pesquisa. Os resultados da análise fatorial
exploratória realizada são apresentados na sequência.
4.2 Análise descritiva e análise fatorial exploratória da unidimensionalidade
dos dados
A análise descritiva e a verificação da unidimensionalidade foram obtidas por
meio da utilização do software SPSS®, versão 18.0. Empregou-se o método de
extração, por meio da análise de componentes principais.
60
4.2.1 Análise descritiva e teste unidimensional: construto Capacidade Mercadológica
No quadro 10, ainda são apresentados os resultados da análise descritiva, de
assimetria e curtose para o construto capacidades mercadológicas. Pelos critérios
de Kline (2011), o construto de capacidade mercadológia é aceito uma vez que o
maior resultado para assimetria é igual a - 0,441 e para curtose é igual a - 0,966,
sendo portando aceitável estatisticamente.
Todos os valores de assimetria são negativos, o que indica uma maior
concentração de dados acima da média. Portanto, os índices de assimetria e curtose
estão dentro dos considerados aceitáveis estatisticamente, com valores para a
assimetria menores do que 3, e valores para curtose inferiores a 8.
Quadro 10 - Estatística Descritiva – construto Capacidades Mercadológicas
Média
Cam1
Cam2
Cam3
Cam4
Cam5
5,78
5,84
5,75
5,84
5,80
Desvio
Padrão
,881
,874
,962
,928
,946
Assimetria
Estatística Erro Padrão
-,441
,196
-,406
,196
-,337
,196
-,368
,196
-,211
,196
Curtose
Estatística
Erro padrão
-,411
,390
-,190
,390
-,429
,390
-,725
,390
-,966
,390
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Pela análise da matriz componente, no Quadro 11, pode-se afirmar que o
construto capacidade mercadológica é unidimensional, ao apresentar apenas um
componente e o indicador com a menor carga fatorial é igual a 0,812.
Quadro 11 - Matriz Componentes – Construto Capacidade Mercadológica
Cam1
Cam2
Cam3
Cam4
Cam5
Componentes 1
,812
,815
,870
,834
,862
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Após realizar as análises descritivas e teste de unidimensionalidade para o
construto de capacidade mercadológica, são apresentados os resultados desses
testes para o construto de diferenciação de serviços, inicialmente pela dimensão de
61
Pessoas.
4.2.2 Análise descritiva e teste unidimensional: construto Diferenciação de Serviço
Uma vez que a diferenciação de serviços possui três dimensões, cada
dimensão será apresentada individualmente, a análise descritiva e o teste de
unidimensionalidade respectivamente.
4.2.2.1 Análise descritiva e teste unidimensional: DS - Dimensão Pessoas
No Quadro 12, são apresentados os resultados da análise descritiva de
assimetria e curtose. Pelos critérios de Kline (2011), o construto de diferenciação de
serviços, em sua dimensão de Pessoas é aceito estatisticamente, uma vez que o
maior resultado para assimetria é igual a - 1,531 e valores para curtose o resultado é
igual a 4,119. Dessa forma, os valores para assimetria e curtose, para a dimensão
de Pessoas, são aceitáveis estatisticamente.
Quadro 12 - Estatística Descritiva – construto DS – dimensão Pessoas
Média
Pes1
Pes2
Pes3
Pes4
Pes5
4,92
5,08
5,66
5,68
5,49
Desvio
Padrão
1,911
1,564
1,252
1,122
1,405
Assimetria
Estatística Erro Padrão
-1,067
,196
-1,240
,196
-1,531
,196
-1,408
,196
-1,384
,196
Curtose
Estatística
Erro padrão
,028
,390
1,370
,390
3,564
,390
4,119
,390
2,318
,390
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Pela análise da matriz componente, no Quadro 13, pode-se afirmar que o
construto diferenciação de serviços, em sua dimensão Pessoas, é unidimensional,
ao apresentar apenas um componente e o indicador Pes5 é o que possui a menor
carga fatorial igual a 0,774.
Quadro 13 - Matriz Componentes – DS – Dimensão Pessoas
Pes1
Pes2
Pes3
Componentes 1
,817
,887
,885
62
Componentes 1
,817
,774
Pes4
Pes5
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Sendo aceita a dimensão de Pessoas para análise descritiva, de assimetria e
curtose, apresenta-se a seguir a dimensão Processos.
4.2.2.2 Análise descritiva e teste unidimensional: DS - Dimensão Processos
No Quadro 14, são apresentados os resultados da análise descritiva de
assimetria e curtose. O construto de diferenciação de serviços, em sua dimensão de
Processos, é aceito estatisticamente. O maior valor para assimetria é igual a -1,445
e o maior valor para curtose é igual a 3,490, sendo estatisticamente aceitável.
Quadro 14 - Estatística Descritiva – construto DS – dimensão Processos
Pro1
Pro2
Pro3
Pro4
Pro5
Pro6
Pro7
Pro8
Média
Desvio
Padrão
5,71
5,75
5,68
5,69
5,73
5,70
5,88
5,87
1,185
1,072
1,116
1,132
1,147
1,153
,996
,985
Assimetria
Estatística
Erro Padrão
-1,372
,196
-,854
,196
-1,209
,196
-1,036
,196
-1,445
,196
-1,241
,196
-1,126
,196
-,697
,196
Curtose
Estatística Erro padrão
3,281
,390
1,352
,390
2,834
,390
1,891
,390
3,490
,390
2,285
,390
3,018
,390
,074
,390
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Pela análise da matriz componente, no Quadro 15, pode-se afirmar que o
construto diferenciação de serviços, em sua dimensão Processos, é unidimensional,
ao apresentar apenas um componente e o indicador Pro8 é que possui a menor
carga fatorial igual a 0,741.
Quadro 15 - Matriz Componentes – DS – Dimensão Processos
Pro1
Pro2
Pro3
Pro4
Pro5
Componentes 1
,774
,822
,818
,901
,888
63
Componentes 1
,864
,830
,741
Pro6
Pro7
Pro8
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Sendo aceita a dimensão de Processos para análise descritiva, de assimetria
e curtose, apresenta-se a seguir a dimensão Ambiente.
4.2.2.3 Análise descritiva e teste unidimensional: DS - Dimensão Ambiente
No Quadro 16, são apresentados os resultados da análise descritiva, do
construto diferenciação de serviços para a dimensão de Ambiente, para assimetria e
curtose. Pelos valores observados, os resultados são estatisticamente aceitáveis.
Para assimetria, o maior valor é igual a -1,647 e o maior valor para curtose é igual a
4,147.
Quadro 16 - Estatística Descritiva – construto DS – dimensão Ambiente
Amb1
Amb2
Amb3
Amb4
Amb5
Amb6
Amb7
Média
5,84
5,82
5,63
4,32
5,52
5,37
5,78
Desvio
Padrão
,954
,940
1,312
2,178
1,220
1,394
1,013
Assimetria
Estatística Erro Padrão
-,556
,196
-,507
,196
-1,494
,196
-,604
,196
-1,647
,196
-1,461
,196
-,479
,196
Curtose
Estatística
Erro padrão
-,345
,390
-,136
,390
3,067
,390
-1,214
,390
4,147
,390
2,454
,390
-,517
,390
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Pela análise da matriz componente, no Quadro 17, pode-se afirmar que o
construto diferenciação de serviços, em sua dimensão Ambiente, não é
unidimensional, ao apresentar dois componentes. A variável indicadora Amb4 é o
único indicador que apresenta e cria o segundo componente.
Quadro 17 - Matriz Componentes – DS – Dimensão Ambiente
Amb1
Amb2
Amb3
Componentes 1
,792
,848
,804
Componentes 2
-,342
-,349
,121
64
Amb4
Amb5
Amb6
Amb7
Componentes 1
,435
,680
,793
,739
Componentes 2
,757
,272
,270
-,350
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Realizada nova análise da matriz componente, após a retirada do indicador
Amb4, no Quadro 18, pode-se afirmar que o construto diferenciação de serviços, em
sua dimensão Ambiente, é unidimensional, ao apresentar apenas um componente
principal. Contudo, a variável indicadora AMB5 não possui carga fatorial superior ao
mínimo de 0,7, apresentando o resultado de 0,688. O indicador Amb5 foi excluído.
Os demais indicadores foram aceitos por estarem acima do mínimo esperado,
ficando o indicador Amb7, que possui a menor carga fatorial igual a 0,757.
Quadro 18 - Matriz Componentes – DS – Dimensão Ambiente
Amb1
Amb2
Amb3
Amb5
Amb6
Amb7
Componentes 1
,814
,869
,797
,668
,776
,757
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Com as análises descritivas e teste de unidimensionalidade das três
dimensões do construto de diferenciação de serviços, serão apresentados os
resultados do construto desempenho.
4.2.3 Análise descritiva e teste unidimensional: construto Desempenho
No Quadro 19, são apresentados os resultados da análise descritiva de
assimetria e curtose para o construto desempenho. Pelos critérios de Reichelt
(2007), o construto desempenho é aceito estatisticamente, uma vez que o maior
valor encontrado para assimetria é igual a - 0,499 e o maior valor para curtose é
igual a - 0,741.
65
Quadro 19 - Estatística Descritiva – construto Desempenho
Média
5,01
5,10
5,03
5,09
5,03
4,69
Des1
Des2
Des3
Des4
Des5
Des6
Desvio
Padrão
,956
,933
,963
,962
,973
,995
Assimetria
Estatística
Erro Padrão
-,471
,196
-,260
,196
-,469
,196
-,499
,196
-,313
,196
-,120
,196
Curtose
Estatística
Erro padrão
-,338
,390
-,184
,390
,322
,390
,033
,390
-,281
,390
-,741
,390
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Pela análise da matriz componente, no Quadro 20, pode-se afirmar que o
construto desempenho, é unidimensional, ao apresentar apenas um componente
principal. Sendo o indicador Des6 excluído por não possuir carga fatorial suficiente,
sendo inferior ao mínimo esperado de 0,7, já que apresenta valor igual a 0,576. Os
demais indicadores foram aceitos por estarem acima do mínimo esperado, sendo o
indicador Des1 com a menor carga, com valor igual a 0,786.
Quadro 20 - Matriz Componentes – Construto Desempenho
Componentes 1
,786
,830
,868
,849
,829
,576
Des1
Des2
Des3
Des4
Des5
Des6
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Posteriormente
à
realização
da
análise
descritiva
e
do
teste
da
unidimensionalidade dos construtos, são apresentados os demais resultados da
análise fatorial exploratória de cada construto, e as três dimensões do construto
diferenciação de serviços.
4.3 Análise Fatorial Exploratória - AFE
As demais análises dos dados desta análise fatorial exploratória realizada no
presente trabalho será apresentada por construto a seguir.
66
4.3.1 AFE - Construto Capacidades Mercadológicas
A
análise
fatorial
exploratória
referente
ao
construto
capacidade
mercadológica foi mensurada considerando-se as 5 questões. Nessas questões são
abordados: o conhecimento das características do consumidor, conhecimento sobre
os principais concorrentes, a habilidade de segmentar e atingir mercados, habilidade
do estabelecimento de preços e a capacidade de perceber novos mercados. A
seguir, no Quadro 21, serão apresentados os modelos e os índices de ajuste
distribuídos por questão.
Quadro 21 – Medidas e vaores esperados
MEDIDAS
Comunalidades
Carga fatorial (para n até 200)
Medida de adequação da amostra (MSA)
KMO
Teste de esfericidade de Bartlett
Alfa de Cronbach
Correlação inter-itens
Correlação item-total
VALORES MÍNIMOS ESPERADOS
0,50
0,70
0,50
0,50
p ≤ 0,05
0,70
0,30
0,50
Fonte: Hair et al. (2009)
Na pesquisa de Carvalho (2011), a comunalidade é aceitável se o valor
encontrado for igual ou acima de 0,4, entretanto, na pesquisa de Escobar (2012), a
comunalidade
acima
de
0,50
sugere
que
os
indicadores
representam
adequadamente o construto. Em concordância com a indicação encontrada em Hair
et al. (2005), optou-se por considerar o índice de 0,50 como mínimo esperado para
a análise da comunalidade.
Para o construto Capacidades Mercadológicas, a variável com o menor
resultado foi a Cam1, com o valor de 0,660, de forma que todas as variáveis
aprovadas estão acima de 0,5 para comunalidade.
Para Hair et al. (2005), a carga fatorial é a correlação entre as variáveis
originais e os fatores sendo aceito o valor mínimo de 0,7. Os resultados aferidos
para o construto capacidades mercadológicos estão acima deste valor mínimo,
sendo que, novamente, a variável Cam1 foi a de menor valor dentre as variáveis
indicadoras da capacidade mercadológica, sendo igual a 0,812. Dessa forma,
67
nenhuma variável foi retirada desse construto. Os demais resultados para a
comunalidade e a carga fatorial do construto, capacidades mercadológicas são
apresentadas no Quadro 22.
Quadro 22 – Comunalidade e Carga Fatorial – Capacidades Mercadológicas
Comunalidades
Carga fatorial (para n até 200)
Cam1
,660
,812
Cam 2
,664
,815
Cam 3
,757
,870
Cam 4
,696
,834
Cam 5
,744
,862
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Pelos resultados apresentados para a medida de adequação da amostra
(MSA) do construto, os dados apresentam-se como acima do mediano, pois, para
Hair et. al. (2005), a interpretação de 0,80 ou acima é considerada admirável.
Portanto as variáveis, Cam1, Cam2, Cam3, Cam4, e Cam5, foram todas aprovadas.
Os demais resultados para medida de adequação da amostra (MSA), para o
construto capacidades mercadológicas são apresentados no Quadro 23.
Quadro 23 - Matriz Anti-imagem - (MSA) - Capacidades Mercadológicas
Anti-imagem
Covariância
Correlação
Anti-imagem
Cam1
Cam2
Cam3
Cam4
Cam5
Cam1
Cam2
Cam3
Cam4
Cam5
Cam1
,493
-,125
-,113
-,078
-,033
,897a
-,254
-,266
-,166
-,077
Cam 2
-,125
,493
-,073
-,108
-,051
-,254
,902a
-,172
-,229
-,120
Cam 3
-,113
-,073
,363
-,049
-,165
-,266
-,172
,846a
-,121
-,449
Cam 4
-,078
-,108
-,049
,452
-,129
-,166
-,229
-,121
,889a
-,316
Cam 5
-,033
-,051
-,165
-,129
,369
-,077
-,120
-,449
-,316
,841a
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Na pesquisa de Escobar (2012), de acordo com Hair et al. (2005), há dois
testes clássicos na AFE: o teste de esfericidade de Bartlett e a medida de
adequação de Kaiser, Meyer e Olkin, geralmente denominado KMO. Os resultados
para esses dois testes devem ser iguais ou superiores a 0,5. A significância deve ser
igual ou menor que 0,05.
O teste de esfericidade de Bartlett para o construto capacidades
mercadológicas apresentou uma significância de 0,000 sendo inferior à medida de
68
0,05 para todos os indicadores das dimensões; e a medida de adequação da
amostra de Kaiser-Meyer-Olkin alcançou valores de 0,872, sendo superior a 0,7, o
que mostra que o valor recomendado foi excedido, por consequência, a
fatoriabilidade da matriz foi confirmada. Como se verifica no Quadro 24, os
resultados são aceitos.
Quadro 24 - KMO e Teste de Bartlett - Capacidades Mercadológicas
,872
422,606
10
,000
Medida de adequação da amostra Kaiser-Meyer-Olkin
Teste de esfericidade de Bartlet
Qui-quadrado aproximado
GL
Sig.
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Para Hair et al. (2009), a medida de confiabilidade do alfa de Cronbach deve
possuir
valor
igual
ou
superior
a
0,7.
Para
o
construto
Capaciadades
Mercadológicas, o resultado do teste e de seu ajuste padronizado foi superior, sendo
igual a 0,895. No Quadro 25, apresentam-se os resultados dos testes alfa de
Cronbach e seu número de itens para o construto capacidade mercadológica.
Quadro 25 - Estatísticas de confiabilidade - Capacidades Mercadológicas
Alfa de Cronbach
,895
Alfa de Cronbach baseado em itens padronizados
,895
No. de itens
5
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
De acordo com Hair et al. (2009), apontam como regras práticas que a
correlação inter-itens mínima seja de 0,30. O comportamento da correlação interitens mostra que no construto de capacidades mercadológicas as variáveis estão
iguais ou superiores a 0,584. Em negrito estão os menores valores das correlações.
Os demais resultados para correlação inter-itens, para o construto capacidades
mercadológicas, são apresentados no Quadro 26.
Quadro 26 - Correlação inter-itens - Capacidades Mercadológicas
Cam1
Cam2
Cam3
Cam4
Cam1
1,000
,605
,643
,584
Cam2
,605
1,000
,618
,609
Cam3
,643
,618
1,000
,632
Cam4
,584
,609
,632
1,000
Cam5
,588
,599
,741
,675
69
Cam1
,588
Cam5
Cam2
,599
Cam3
,741
Cam4
,675
Cam5
1,000
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Hair et al. (2009) colocam, também, como regras práticas para a correlação
item-total que 0,50 seja o índice mínimo aceitável. Para o construto de capacidades
mercadológicas, todas as correlações foram superiores ao mínimo esperado. O
indicador Cam1 apresenta o menor valor encontrado, com resultado igual a 0,706.
Os
resultados,
para
correlação
item-total
para
o
construto
capacidades
mercadológicas, são apresentados no Quadro 27.
Quadro 27 - Correlação item-total
Médio da
escala, se item
excluído
23,24
23,18
23,27
23,18
23,22
Cam1
Cam2
Cam3
Cam4
Cam5
Escala
Variância se
item excluído
10,128
10,146
9,329
9,743
9,460
Correção
Correlação
item-total
,706
,709
,784
,735
,774
Correlação
múltipla ao
quadrado
,507
,507
,637
,548
,631
Alfa de
Cronbach se
item excluído
,880
,879
,862
,873
,865
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
No Quadro 28, pode-se verificar o resultado para o teste de variância
explicada, para as capacidades mercadológicas, observa-se que um único fator teve
um autovalor inicial de 3,521, portanto, maior que 1, e a variância explicada por ele é
de 70,414%, superando o mínimo recomendado de 50%, demonstrando dessa
forma que há consistência da medida.
Quadro 28 - Variância total explicada (Capacidades Mercadológicas)
Componente
1
2
3
4
5
Autovalores iniciais
% de
Total
Variância
Total
3,521
,460
,411
,365
,244
70,414
9,193
8,213
7,298
4,883
70,414
79,606
87,819
95,117
100,000
Somas de extração Cargas quadrado
% de
% de Variância
Total
Variância
3,521
70,414
70,414
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Uma vez que foram testados os modelos de mensuração parciais, referentes
70
a cada variável latente, após as análises para o construto capacidades
mercadológicas, e nenhuma variável foi retirada, serão apresentados os resultados
da análise fatorial exploratória para o construto diferenciação de serviços e suas
dimensões.
4.3.2 AFE - Construto Diferenciação de Serviços
Para a análise fatorial exploratória do construto de diferenciação de serviços,
foi realizada a mensuração em suas três dimensões: Pessoas, Processos e
Ambiente. Na sequência, são apresentados os modelos e os índices de ajuste
distribuídos por questão e sua respectiva dimensão.
4.3.2.1 AFE - Construto DS: Dimensão Pessoas
VALORES MÍNIMOS ESPERADOS NA ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA
MEDIDAS
VALORES MÍNIMOS ESPERADOS
0,50
Comunalidades
0,70
Carga fatorial (para n até 200)
0,50
Medida de adequação da amostra (MSA)
0,50
KMO
p ≤ 0,05
Teste de esfericidade de Bartlett
0,70
Alfa de Cronbach
0,30
Correlação inter-itens
0,50
Correlação item-total
Fonte: Hair et al. (2009)
De acordo com Hair et al. (2009), é aceito 0,5 como o mínimo esperado para
analisar os construto no que se refere à análise de comunalidade. Para o construto
diferenciação de serviços na sua dimensão Pessoas, a variável com o menor
resultado encontrado foi a variável Pes5, com valor igual a 0,553. Assim sendo,
todas as variáveis foram aprovadas estando acima de 0,5 para o teste de
comunalidade.
Para Hair et al. (2005), a carga fatorial é a correlação entre as variáveis
originais e os fatores sendo aceito o valor mínimo de 0,7. Os resultados aferidos
para o construto diferenciação de serviços na dimensão Pessoas estão acima desse
valor mínimo, sendo mais uma vez a variável indicadora Pes5, a variável com o
71
menor valor deparado, sendo igual 0,744. Assim, nenhuma variável foi retirada pela
análise da carga fatorial para esse construto. Os demais resultados para a
comunalidade e a carga fatorial do construto, diferenciação de serviços na dimensão
Pessoas são apresentadas no Quadro 29.
Quadro 29 - Comunalidade e Carga Fatorial – DS - Dimensão Pessoas
Comunalidades
Carga fatorial (para n até 200)
Pes1
,680
,825
Pes2
,809
,900
Pes3
,862
,929
Pes4
,747
,864
Pes5
,553
,744
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Os resultados para a medida de adequação da amostra (MSA) do construto
diferenciação de serviços para a dimensão Pessoas, e as variáveis Pes2, Pes3 e
Pes4 apresentam-se como medianos, e as variáveis Pes1 e Pes5 são consideradas
admiráveis, pelos critérios adotados por Hair et. al. (2005). Portanto, todas as
variáveis indicadoras estão aprovadas.
Os demais resultados para a medida de adequação da amostra (MSA) do
construto Diferenciação de serviços na sua dimensão Pessoas são apresentados no
Quadro 30.
Quadro 30 - Matriz Anti-imagem - (MSA) – DS - Dimensão Pessoas
Anti-imagem
Covariância
Correlação
Anti-imagem
Pes1
Pes2
Pes3
Pes4
Pes5
Pes1
Pes2
Pes3
Pes4
Pes5
Pes1
,352
-,177
-,006
-,014
,012
,813a
-,610
-,028
-,052
,027
Pes2
-,177
,240
-,066
,022
-,073
-,610
,788a
-,353
,097
-,196
Pes3
-,006
-,066
,146
-,136
-,061
-,028
-,353
,742a
-,771
-,207
Pes4
-,014
,022
-,136
,214
,001
-,052
,097
-,771
,752a
,004
Pes5
,012
-,073
-,061
,001
,582
,027
-,196
-,207
,004
,939a
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Para os dois testes de esfericidade de Bartlett e a medida de adequação de
Kaiser, Meyer e Olkin, os resultados para o construto diferenciação de serviços na
sua dimensão Pessoas foram aceitos.
O teste de esfericidade de Bartlett para o construto diferenciação de serviços
72
na dimensão de Pessoas apresenta uma significância de 0,000, sendo inferior à
medida limite de 0,05, e à medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin,
que alcançou um valor de 0,791, sendo superior ao mínimo aceitável de 0,7. Isso
demonstra que o valor recomendado foi atingido e, por consequência, a
fatoriabilidade da matriz foi confirmada. Todos os dados apresentam-se no Quadro
31.
Quadro 31 - KMO e Teste de Bartlett - DS - Dimensão Pessoas
Medida de adequação da amostra Kaiser-Meyer-Olkin
Teste de esfericidade de Bartlet
Qui-quadrado aproximado
GL
Sig.
,791
187,248
10
,000
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Para Hair et al. (2009), a medida de confiabilidade do alfa de Cronbach deve
possui valor igual ou superior a 0,7. No construto de diferenciação de serviços na
dimensão Pessoas, o resultado desse teste foi de 0,903 e seu ajuste padronizado foi
igual a 0,906, sendo superior ao mínimo esperado. No Quadro 32, apresentam-se os
resultados dos teste alfa de Cronbach e seu número de itens para o construto
diferenciação de serviços na sua dimensão Pessoas.
Quadro 32 - Estatísticas de confiabilidade - DS - Dimensão Pessoas
Alfa de Cronbach
,903
Alfa de Cronbach baseado em itens padronizados
,906
No. de itens
5
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
O comportamento da correlação inter-itens no construto de diferenciação de
serviços na dimensão Pessoas apresenta variáveis iguais ou superiores a 0,505.
De acordo com Hair et al. (2009), correlação inter-itens mínima, para ser
aceita, deve ser igual ou superior a 0,30. Dessa forma, todas as variáveis passaram
por esse teste.
Em negrito estão os menores valores das correlações. No Quadro 33,
apresentam-se os resultados para a correlação inter-itens do construto diferenciação
de serviços na sua dimensão Pessoas.
73
Quadro 33 - Correlação inter-itens - DS - Dimensão Pessoas
Pes1
Pes2
Pes3
Pes4
Pes5
Pes1
1,000
,759
,588
,550
,521
Pes2
,759
1,000
,714
,582
,639
Pes3
,588
,714
1,000
,779
,604
Pes4
,550
,582
,779
1,000
,505
Pes5
,521
,639
,604
,505
1,000
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Hair et al. (2009) colocam como regras práticas que a correlação item-total
mínima seja de 0,50. Para o construto de diferenciação de serviços na sua dimensão
Pessoas, todas as correlações foram superiores ao mínimo esperado. Sendo o
indicador Pes5 o de menor valor, igual a 0,642. No Quadro 34, apresentam-se os
resultados para a correlação item-total do construto Diferenciação de serviços na
sua dimensão Pessoas.
Quadro 34 - Correlação item-total
Médio da
escala, se item
excluído
21,20
21,24
20,68
20,52
20,52
Pes1
Pes2
Pes3
Pes4
Pes5
Escala
Variância se
item excluído
27,469
27,492
28,100
31,398
33,479
Correção
Correlação
item-total
,732
,843
,863
,770
,624
Correlação
múltipla ao
quadrado
,648
,760
,854
,786
,418
Alfa de
Cronbach se
item excluído
,893
,863
,859
,882
,908
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
No teste de variância explicada, para o construto diferenciação de serviços
em sua dimensão Pessoas, observar-se que um único fator teve um autovalor inicial
de 3,652, portanto, maior que 1, e a variância explicada por ele é de 73,034%,
superando o mínimo recomendado de 50%, demonstrando que há consistência da
medida. O que se pode perceber no Quadro 35.
Quadro 35 - Variância total explicada - DS - Dimensão Pessoas
Componente
1
2
3
4
Autovalores iniciais
% de
Total
Variância
Total
3,652
73,034
73,034
,565
11,302
84,336
,507
10,133
94,470
,184
3,673
98,143
Somas de extração Cargas quadrado
% de
% de
Variância
Total
Variância
73,034
3,652
73,034
74
Componente
5
Autovalores iniciais
% de
Total
Variância
Total
,093
1,857
100,000
Somas de extração Cargas quadrado
% de
% de
Variância
Total
Variância
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Após testar o modelo de mensuração de maneira parcial, referente à
diferenciação de serviços em sua dimensão Pessoas, nenhuma variável foi retirada.
Outra dimensão desse mesmo construto será apresentada a seguir.
4.3.2.2 AFE - Construto DS: Dimensão Processos
VALORES MÍNIMOS ESPERADOS NA ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA
MEDIDAS
VALORES MÍNIMOS ESPERADOS
0,50
Comunalidades
0,70
Carga fatorial (para n até 200)
0,50
Medida de adequação da amostra (MSA)
0,50
KMO
p ≤ 0,05
Teste de esfericidade de Bartlett
0,70
Alfa de Cronbach
0,30
Correlação inter-itens
0,50
Correlação item-total
Fonte: Hair et al. (2009)
Ao se analisar a matriz de correlação, Quadro 36, apareceu uma
inconsistência nos dados das variáveis Pro1 e Pro3. Por esse motivo, optou-se pela
retirada da variável Pro1.
Quadro 36 - Matriz de Correlação (PROCESSOS)
Correlação Pro1
Pro2
Pro3
Pro4
Pro5
Pro6
Pro7
Pro8
Sig.
Pro1
Pro2
Pro3
Pro4
Pro1
1,000
,576
,209
,567
,452
,376
,369
,329
,000
,073
,000
Pro2
,576
1,000
,595
,739
,609
,503
,591
,508
,000
,000
,000
Pro3
,209
,595
1,000
,653
,529
,464
,607
,750
,073
,000
,000
Pro4
,567
,739
,653
1,000
,839
,734
,773
,741
,000
,000
,000
Pro5
,452
,609
,529
,839
1,000
,870
,642
,654
,000
,000
,000
,000
Pro6
,376
,503
,464
,734
,870
1,000
,536
,615
,004
,000
,000
,000
Pro7
,369
,591
,607
,773
,642
,536
1,000
,756
,004
,000
,000
,000
Pro8
,329
,508
,750
,741
,654
,615
,756
1,000
,010
,000
,000
,000
75
Quadro 36 - Matriz de Correlação (PROCESSOS)
Pro5
Pro6
Pro7
Pro8
Pro1
,000
,004
,004
,010
Pro2
,000
,000
,000
,000
Pro3
,000
,000
,000
,000
Pro4
,000
,000
,000
,000
Pro5
,000
,000
,000
Pro6
,000
,000
,000
Pro7
,000
,000
Pro8
,000
,000
,000
,000
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Após a retirada da variável indicadora Pro1, os dados se comportaram dentro
do esperado para a matriz de correlação. No Quadro 37, observa-se o
comportamento esperado dos dados para a análise da matriz de correlação.
Quadro 37 - Matriz de Correlação (Processos)
Correlação
Sig.
Pro2
Pro3
Pro4
Pro5
Pro6
Pro7
Pro8
Pro2
Pro3
Pro4
Pro5
Pro6
Pro7
Pro8
Pro2
1,000
,595
,739
,609
,503
,591
,508
,000
,000
,000
,000
,000
,000
Pro3
,595
1,000
,653
,529
,464
,607
,750
,000
,000
,000
,000
,000
,000
Pro4
,739
,653
1,000
,839
,734
,773
,741
,000
,000
,000
,000
,000
,000
Pro5
,609
,529
,839
1,000
,870
,642
,654
,000
,000
,000
,000
,000
,000
Pro6
,503
,464
,734
,870
1,000
,536
,615
,000
,000
,000
,000
,000
,000
Pro7
,591
,607
,773
,642
,536
1,000
,756
,000
,000
,000
,000
,000
Pro8
,508
,750
,741
,654
,615
,756
1,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Para o construto diferenciação de serviços na sua dimensão Processos, a
variável com o menor resultado encontrado foi a Pro8, com valor igual a 0,582.
Assim, todas as variáveis foram aprovadas estando acima de 0,5, que era o
esperado para o teste de comunalidade.
Para Hair et al. (2005), a carga fatorial é a correlação entre as variáveis
originais e os fatores, sendo aceito o valor mínimo de 0,7. Os resultados aferidos
para o construto diferenciação de serviços na dimensão Processos estão acima
desse valor mínimo. A variável indicadora Pro8 é a variável com o menor valor
encontrado, tendo obtido o valor igual a 0,763. Assim, nenhuma variável foi retirada
76
pela análise da carga fatorial para esse construto.
Os demais resultados para a comunalidade e a carga fatorial do construto
diferenciação de serviços na dimensão Processos são apresentadas no Quadro 38.
Quadro 38 - Comunalidade e Carga Fatorial – DS - Dimensão Processos
Comunalidades
Carga fatorial (para n até 200)
Pro2
,664
,815
Pro3
,690
,831
Pro4
,805
,897
Pro5
,770
,877
Pro6
,750
,866
Pro7
,720
,848
Pro8
,582
,763
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Todas as variáveis, pela medida de adequação da amostra (MSA) do
construto diferenciação de serviços para a dimensão Processos apresentam-se,
pelos critérios adotados por Hair (2005, p.98), como admiráveis, para as variáveis
Pro2, Pro3, Pro4, Pro5, Pro6, Pro7 e Pro8. Foram, portanto, aprovados.
Os demais resultados para a comunalidade e a carga fatorial do construto
Diferenciação de serviços na dimensão Processos são apresentadas no Quadro 39.
Quadro 39 - Matriz Anti-imagem - (MSA) – DS - Dimensão Processos
Anti-imagem
Covariância
Correlação
Anti-imagem
Pro2
Pro3
Pro4
Pro5
Pro6
Pro7
Pro8
Pro2
Pro3
Pro4
Pro5
Pro6
Pro7
Pro8
Pro2
,401
-,120
-,102
-,010
,013
-,034
,079
,862a
-,312
-,410
-,042
,043
-,097
,251
Pro3
-,120
,368
-,016
,008
,020
,022
-,163
-,312
,845a
-,066
,035
,067
,065
-,541
Pro4
-,102
-,016
,153
-,062
-,010
-,071
-,030
-,410
-,066
,878a
-,406
-,052
-,323
-,153
Pro5
-,010
,008
-,062
,155
-,129
-,012
,004
-,042
,035
-,406
,823a
-,679
-,054
,020
Pro6
,013
,020
-,010
-,129
,232
,041
-,044
,043
,067
-,052
-,679
,821a
,152
-,186
Pro7
-,034
,022
-,071
-,012
,041
,315
-,116
-,097
,065
-,323
-,054
,152
,890a
-,417
Pro8
,079
-,163
-,030
,004
-,044
-,116
,245
,251
-,541
-,153
,020
-,186
-,417
,824a
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
O teste de esfericidade de Bartlett do construto diferenciação de serviços na
sua dimensão de Processos apresentou uma significância de 0,000, sendo inferior à
medida limite de 0,05. Para a medida de adequação da amostra de Kaiser-MeyerOlkin, o resultado alcançou o valor de 0,900, sendo superior ao limite de 0,5, o que
mostra que os valores recomendados foram superiores ao limite e, por
77
consequência, a fatoriabilidade da matriz foi confirmada. Todos os dados estão no
Quadro 40.
Quadro 40 - KMO e Teste de Bartlett - DS - Dimensão Processos
,900
827,584
21
,000
Medida de adequação da amostra Kaiser-Meyer-Olkin
Teste de esfericidade de Bartlet
Qui-quadrado aproximado
GL
Sig.
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
No construto de diferenciação de serviços na dimensão Processos, o
resultado do teste é igual a 0,926 e seu ajuste padronizado igual a 0,929. Para Hair
et al. (2009), a medida de confiabilidade do alfa de Cronbach deve possuir valor
igual ou superior a 0,7. No Quadro 41, apresentam-se os resultados dos teste alfa
de Cronbach e seu número de itens para o construto diferenciação de serviços na
sua dimensão Processos.
Quadro 41 - Estatísticas de confiabilidade - DS - Dimensão Processos
Alfa de Cronbach
,926
Alpha de Cronbach baseado em itens padronizados
,929
No. de itens
7
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
O comportamento da correlação inter-itens no construto de diferenciação de
serviços na dimensão Processos mostra variáveis iguais ou superiores a 0,486. Hair
et al. (2009) afirmam que a correlação inter-itens mínima para ser aceita deve ser
igual ou superior a 0,30. No Quadro 42, observa-se que todos os valores das
correlações estão acima do mínimo esperado.
Quadro 42 - Correlação inter-itens - DS - Dimensão Processos
Pro2
Pro3
Pro4
Pro5
Pro6
Pro7
Pro8
Pro2
1,000
,725
,711
,673
,578
,637
,486
Pro3
,725
1,000
,706
,667
,630
,633
,542
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Pro4
,711
,706
1,000
,765
,748
,730
,612
Pro5
,673
,667
,765
1,000
,824
,639
,586
Pro6
,578
,630
,748
,824
1,000
,684
,626
Pro7
,637
,633
,730
,639
,684
1,000
,688
Pro8
,486
,542
,612
,586
,626
,688
1,000
78
De acordo com Hair et al. (2009) colocam como regras das práticas que a
correlação item-total mínima seja de 0,50. Para o construto de diferenciação de
serviços na dimensão Processos, todas as correlações foram superiores ao mínimo
esperado. No Quadro 43, é possível verificar que a correção da correlação item-total
do indicador com valor igual 0,693, está acima do mínimo aceitável.
Quadro 43 - Correlação item-total – DS – Dimensão Processos
Médio da
escala, se item
excluído
34,36
34,54
34,34
34,32
34,34
34,26
34,20
Pro2
Pro3
Pro4
Pro5
Pro6
Pro7
Pro8
Escala
Variância se
item excluído
31,256
29,519
29,698
30,344
30,800
30,319
31,061
Correção
Correlação
item-total
,693
,700
,904
,822
,723
,769
,804
Correlação
múltipla ao
quadrado
,599
,632
,847
,845
,768
,685
,755
Alfa de
Cronbach se
item excluído
,922
,924
,903
,910
,920
,915
,912
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
No teste de variância explicada, para a diferenciação de serviços em sua
dimensão Processos, observar-se que um único fator teve um autovalor inicial de
4,980, portanto, maior que o resultado esperado de 1, e a variância explicada por ele
é de 71,142%, superando o mínimo recomendado de 50%. Demonstrando dessa
forma, que há consistência na medida. No Quadro 44, são apresentados os
resultados para o teste de variância explicada para a dimensão Processos, do
construto diferenciação de serviços.
Quadro 44 - Variância total explicada - DS - Dimensão Processos
Componente
1
2
3
4
5
6
7
Autovalores iniciais
% de
Total
Variância
Total
4,980
,603
,472
,311
,265
,218
,151
71,142
8,612
6,749
4,445
3,782
3,107
2,163
71,142
79,754
86,503
90,948
94,730
97,837
100,000
Somas de extração Cargas quadrado
% de
% de Variância
Total
Variância
4,980
71,142
71,142
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Após testar o modelo de mensuração de maneira parcial, referente à
79
diferenciação de serviços em sua dimensão Processos, apenas a variável Pro1 foi
retirada. As demais variáveis: Pro2, Pro3, Pro4, Pro5, Pro6, Pro7 e Pro8 foram
mantidas. A seguir, a última dimensão Ambiente, do construto diferenciação de
serviço, será apresentada.
4.3.2.3 AFE - Construto DS: Dimensão Ambiente
VALORES MÍNIMOS ESPERADOS NA ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA
MEDIDAS
VALORES MÍNIMOS ESPERADOS
0,50
Comunalidades
0,70
Carga fatorial (para n até 200)
0,50
Medida de adequação da amostra (MSA)
0,50
KMO
p ≤ 0,05
Teste de esfericidade de Bartlett
0,70
Alfa de Cronbach
0,30
Correlação inter-itens
0,50
Correlação item-total
Fonte: Hair et al. (2009)
Para a análise da matriz de correlação, Quadro 45, da dimensão de
Processos, a variável Amb4 não atingiu o mínimo esperado de 0,30, além dos
problemas com as significâncias encontradas, por retirou-se essa variável (Amb4).
Quadro 45 - Matriz de Correlação – DS – Dimensão Ambiente
Correlação
Sig.
Amb1
Amb2
Amb3
Amb4
Amb5
Amb6
Amb7
Amb1
Amb2
Amb3
Amb4
Amb5
Amb6
Amb7
Amb1
1,000
,860
,522
-,105
,454
,606
,651
,000
,000
,234
,000
,000
,000
Amb2
,860
1,000
,609
-,095
,531
,628
,611
,000
,000
,257
,000
,000
,000
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Amb3
,522
,609
1,000
,194
,516
,543
,437
,000
,000
,089
,000
,000
,001
Amb4
-,105
-,095
,194
1,000
,159
-,021
-,082
,234
,257
,089
,136
,443
,286
Amb5
,454
,531
,516
,159
1,000
,425
,483
,000
,000
,000
,136
,001
,000
Amb6
,606
,628
,543
-,021
,425
1,000
,401
,000
,000
,000
,443
,001
,002
Amb7
,651
,611
,437
-,082
,483
,401
1,000
,000
,000
,001
,286
,000
,002
80
Após a retirada da variável Amb4, foi realizado o teste de comunalidade e
carga fatorial. Na análise da comunalidade, a variável Amb5, com valor igual a
0,491, por estar abaixo de 0,5 também foi retirada, mesmo estando próxima ao limite
mínimo. As demais variáveis encontram-se acima do mínimo esperado. No Quadro
46, apresenta-se o resultado do teste de comunalidade e Carga fatorial, ainda com o
Amb5.
Quadro 46 - Comunalidade e Carga Fatorial – Dimensão: Ambiente
Comunalidades
Carga fatorial (para n até 200)
Amb1
,766
,875
Amb2
,818
,905
Amb3
,573
,757
Amb5
,491
,701
Amb6
,573
,757
Amb7
,565
,752
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Após a retirada das variáveis Amb4 e Amb5, realizaram-se novamente os
testes. Iniciando pela matriz de correlação, os dados se comportaram acima do
mínimo esperado. No Quadro 47, apresentam-se os dados para a diferenciação de
serviços, na dimensão de Ambiente acima do esperado.
Quadro 47 - Matriz Correlação – DS – Dimensão de Ambiente (2)
Correlação
Amb1
Amb2
Amb3
Amb6
Amb7
Amb1
1,000
,762
,526
,499
,557
Amb2
,762
1,000
,597
,537
,693
Amb3
,526
,597
1,000
,650
,484
Amb6
,499
,537
,650
1,000
,434
Amb7
,557
,693
,484
,434
1,000
Fonte: Dados da pesquisa (2012)
Após a retirada das variáveis Amb4 e Amb5, foram novamente efetuados os
testes e a comunalidade encontrada para as variáveis restantes. As variáveis Amb1,
Amb2, Amb3, Amb6 e Amb7 foram aceitas por estarem acima de 0,50, o que sugere
que os indicadores representam adequadamente o construto.
Para o construto diferenciação de serviços na sua dimensão Ambiente, dentre
as variáveis restantes, a com o menor resultado é a variável Amb6, com 0,576.
Assim sendo, as variáveis Amb1, Amb2, Amb3, Amb6 e Amb7, foram aceitas na
análise de comunalidade. Observa-se no Quadro 48 a comunalidade e carga fatorial.
Os resultados aferidos para o construto diferenciação de serviços na
81
dimensão Ambiente estão acima deste valor mínimo esperado. Sendo que a variável
Amb6, novamente, é a variável com o menor valor encontrado, estando igual a
0,759. Dessa forma, mais nenhuma variável foi retirada pela análise da carga fatorial
para este construto.
Quadro 48 - Comunalidade e Carga Fatorial – DS - Dimensão Ambiente
Comunalidades
Carga fatorial (para n até 200)
Amb1
,688
,830
Amb2
,796
,892
Amb3
,637
,798
Amb6
,576
,759
Amb7
,607
,779
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Após a retirada das variáveis Amb4 e Amb5, as demais variáveis
comportaram-se como sendo admiráveis, pelos critérios adotados por Hair (2005,
p.98), para as variáveis Amb1, Amb2, Amb3, Amb6 e Amb7.
No Quadro 49, verifica-se a medida de adequação da amostra (MSA) do
construto diferenciação de serviços para a dimensão Ambiente. Portanto, todas as
variáveis foram aprovadas.
Quadro 49 - Matriz Anti-imagem - (MSA) – DS - Dimensão Ambiente
Anti-imagem
Covariância
Correlação
Anti-imagem
Amb1
Amb2
Amb3
Amb6
Amb7
Amb1
Amb2
Amb3
Amb6
Amb7
Amb1
,406
-,189
-,028
-,052
-,020
,815a
-,550
-,062
-,111
-,043
Amb2
-,189
,291
-,073
-,033
-,170
-,550
,759a
-,195
-,084
-,441
Amb3
-,028
-,073
,485
-,240
-,040
-,062
-,195
,827a
-,470
-,079
Amb6
-,052
-,033
-,240
,535
-,023
-,111
-,084
-,470
,826a
-,044
Amb7
-,020
-,170
-,040
-,023
,511
-,043
-,441
-,079
-,044
,856a
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
A medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin alcançou o valor
de 0,811 estando acima de 0,5, o que mostra que o valor mínimo recomendado foi
superado e, por consequência, a fatoriabilidade da matriz foi confirmada.
O teste de esfericidade de Bartlett do construto Diferenciação de serviços na
sua dimensão Ambiente apresenta uma significância de 0,000, sendo inferior à
medida de 0,05. O Quadro 50 confirma o resultado dos testes.
82
Quadro 50 - KMO e Teste de Bartlett - DS - Dimensão Ambiente
,811
392,266
10
,000
Medida de adequação da amostra Kaiser-Meyer-Olkin
Teste de esfericidade de Bartlet
Qui-quadrado aproximado
GL
Sig.
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
No construto de Diferenciação de serviços na dimensão de Ambientes, o
resultado deste teste foi igual a 0,858 e seu ajuste padronizado igual a 0,871. Para
Hair et al. (2009), a medida de confiabilidade do alfa de Cronbach deve possuir valor
igual ou superior a 0,7. No Quadro 51, apresentam-se os resultados dos teste alfa
de Cronbach e seu número de itens para o construto diferenciação de serviços na
sua dimensão Ambiente.
Quadro 51 - Estatísticas de confiabilidade - DS - Dimensão Ambiente
Alfa de Cronbach
,858
Alfa de Cronbach baseado em itens padronizados
,871
No. de itens
5
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
O comportamento da correlação Inter-itens no construto de diferenciação de
serviços na dimensão Ambiente, mostra que as variáveis estão iguais ou superiores
a 0,434. Hair et al. (2009) afirmam que a correlação inter-itens mínima para ser
aceita deve ser igual ou superior a 0,30. Em negrito estão os menores valores das
correlações. No Quadro 52, são apresentadas todas as correlações acima do
mínimo esperado.
Quadro 52 - Correlação inter-itens - DS - Dimensão Ambiente
Amb1
Amb2
Amb3
Amb6
Amb7
Amb1
1,000
,762
,526
,499
,557
Amb2
,762
1,000
,597
,537
,693
Amb3
,526
,597
1,000
,650
,484
Amb6
,499
,537
,650
1,000
,434
Amb7
,557
,693
,484
,434
1,000
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Hair et al. (2009) colocam como regras práticas que a correlação item-total
mínima seja de 0,50. Para o construto de diferenciação de serviços na dimensão
Ambiente, todas as correlações foram superiores ao mínimo aceito. O indicador com
83
o menor valor foi igual a 0,631. No Quadro 53, são apresentadas todas as
correlações acima do mínimo esperado.
Quadro 53 - Correlação item-total – DS – Dimensão Ambiente
Amb1
Amb2
Amb3
Amb6
Amb7
Médio da
escala, se
item excluído
22,60
22,62
22,82
23,08
22,66
Escala
Variância se
item excluído
14,662
14,211
12,479
12,375
14,726
Correção
Correlação
item-total
,696
,785
,696
,646
,631
Correlação
múltipla ao
quadrado
,594
,709
,515
,465
,489
Alfa de
Cronbach se
item excluído
,826
,808
,825
,844
,839
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
No teste de variância explicada, para a diferenciação de serviços em sua
dimensão Ambientes, observa-se que um único fator teve um autovalor inicial de
3,305, portanto, maior que a medida mínima esperada, 1. A variância explicada por
ele é de 66,091%, superando o mínimo recomendado de 50%, demonstrando dessa
forma que há consistência na medida. No Quadro 54, apresentam-se as demais
informações.
Quadro 54 - Variância total explicada - DS - Dimensão Ambiente
Componente
1
2
3
4
5
Autovalores iniciais
% de
Total Variância
Total
3,305
66,091
66,091
,701
14,023
80,115
,445
8,890
89,005
,347
6,932
95,937
,203
4,063
100,000
Somas de extração Cargas quadrado
% de
% de
Variância
Total
Variância
66,091
3,305
66,091
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Uma vez que foram testados os modelos de mensuração parciais, referentes
a cada variável latente, após as análises para o construto diferenciação de serviços
em todas as suas dimensões, serão apresentados os resultados da análise fatorial
exploratória para o construto desempenho.
84
4.3.3 AFE - Construto Desempenho
VALORES MÍNIMOS ESPERADOS NA ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA
MEDIDAS
VALORES MÍNIMOS ESPERADOS
0,50
Comunalidades
0,70
Carga fatorial (para n até 200)
0,50
Medida de adequação da amostra (MSA)
0,50
KMO
p ≤ 0,05
Teste de esfericidade de Bartlett
0,70
Alfa de Cronbach
0,30
Correlação inter-itens
0,50
Correlação item-total
Fonte: Hair et al. (2009)
Para o construto desempenho, a variável com o menor valor encontrado foi
Des1 com 0,662, assim, todas as variáveis foram aprovadas, estando acima do
mínimo esperado de 0,5 para comunalidade.
Os resultados aferidos para o construto Desempenho, no que tange à carga
fatorial, todas as variáveis estão acima do valor mínimo. A variável Des1 é a de
menor valor com 0,813. Assim sendo, nenhuma variável foi retirada para este
construto. O Quadro 55 apresenta os resultados de todas as variáveis para a análise
de comunalidade e carga fatorial para o construto desempenho.
Quadro 55 - Comunalidade e Carga Fatorial – Desempenho
Comunalidades
Carga fatorial (para n até 200)
Des1
,662
,813
Des2
,721
,849
Des3
,763
,873
Des4
,699
,836
Des5
,688
,830
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Na análise da medida de adequação da amostra (MSA), no construto
desempenho, todas as variáveis comportaram-se como admiráveis, estando todas
acima de 0,8, o que implica, segundo os critérios adotados por Hair (2005, p.98), sua
aprovação.
No Quadro 56, apresentam-se as demais informações.
85
Quadro 56 - Matriz Anti-imagem - (MSA - Desempenho)
Anti-imagem
Covariância
Correlação
Anti-imagem
Des1
Des2
Des3
Des4
Des5
Des1
Des2
Des3
Des4
Des5
Des1
,467
-,169
-,103
-,033
-,029
,872a
-,383
-,247
-,074
-,063
Des2
-,169
,414
-,080
-,042
-,101
-,383
,867a
-,205
-,100
-,233
Des3
-,103
-,080
,371
-,145
-,085
-,247
-,205
,864a
-,364
-,206
Des4
-,033
-,042
-,145
,428
-,136
-,074
-,100
-,364
,867a
-,309
Des5
-,029
-,101
-,085
-,136
,455
-,063
-,233
-,206
-,309
,888a
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
A medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin alcançou o valor
de 0,871, Quadro 57, sendo superior ao mínimo esperado de 0,5, o que mostra que
o valor recomendado foi atingido e, por consequência, a fatoriabilidade da matriz foi
confirmada. O teste de esfericidade de Bartlett do construto desempenho apresenta
uma significância de 0,000, sendo inferior à medida limite de 0,05.
Quadro 57 - KMO e Teste de esfericidade de Bartlett (Desempenho)
Medida de adequação da amostra Kaiser-Meyer-Olkin
Teste de Bartlet
Qui-quadrado aproximado
GL
Sig.
,871
427,789
10
0,000
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
No construto desempenho, o resultado deste teste e seu ajuste padronizado
ficaram iguais a 0,896. Para Hair et al. (2009), a medida de confiabilidade do alfa de
Cronbach deve possuir valor igual ou superior a 0,7. No Quadro 58, apresentam-se
os resultados do teste alfa de Cronbach e seu número de itens para o construto
desempenho.
Quadro 58 - Estatísticas de confiabilidade (Desempenho)
Alfa de Cronbach
,896
Alfa de Cronbach baseado em itens padronizados
,896
No. de itens
5
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
O comportamento da correlação inter-itens no construto de desempenho,
mostra que as variáveis estão com os valores da correlação inter-itens iguais ou
86
superiores a 0,551. Os autores Hair et al. (2009) afirmam que a correlação inter-itens
mínima, para ser aceita, deve ser igual ou superior a 0,30. No Quadro 59,
apresentam-se todos os valores desta correlação. Todas as variáveis indicadoras de
desempenho foram aceitas.
Quadro 59 - Correlação inter-itens – DS - Desempenho
Des1
Des2
Des3
Des4
Des5
Des1
1,000
,678
,643
,557
,551
Des2
,678
1,000
,663
,598
,627
Des3
,643
,663
1,000
,700
,652
Des4
,557
,598
,700
1,000
,658
Des5
,551
,627
,652
,658
1,000
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Hair et al. (2009) colocam como regras práticas que a correlação item-total
mínima seja de 0,50. Para o construto de diferenciação de serviços na dimensão:
Ambiente, todas as correlações foram iguais ou superiores a 0,70. No Quadro 60, é
apresentado todas as correlações acima do mínimo esperado.
Quadro 60 - Correlação item-total – DS - Desempenho
Des1
Des2
Des3
Des4
Des5
Médio da
escala, se item
excluído
20,25
20,16
20,23
20,17
20,24
Escala
Variância se
item excluído
10,823
10,699
10,362
10,629
10,615
Correção
Correlação
item-total
,706
,756
,790
,737
,729
Correlação
múltipla ao
quadrado
,533
,586
,629
,572
,545
Alfa de
Cronbach se
item excluído
,881
,871
,863
,874
,876
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
No Quadro 61, verifica-se o resultado do teste de variância explicada, para o
construto desempenho, observa-se que um único fator teve um autovalor inicial de
3,533, portanto, maior que o valor mínimo esperado de 1.
A variância explicada por ele é de 70,654%, superando o mínimo
recomendado de 50%, demonstrando dessa forma que há consistência na medida.
87
Quadro 61 - Variância total explicada – DS - Desempenho
Componente
1
2
3
4
5
Autovalores iniciais
% de
Total
Variância
3,533
70,654
,513
10,262
,369
7,378
,304
6,075
,282
5,631
Total
70,654
80,916
88,294
94,369
100,000
Somas de extração Cargas quadrado
% de
% de
Variância
Total
Variância
70,654
3,533
70,654
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Após os procedimentos da análise fatorial exploratória, foram retiradas as
variáveis Pro1, Amb4 e Amb5. As demais variáveis indicadoras foram aceitas pelas
análises de: comunalidades, carga fatorial (para n até 200), medida de adequação
da amostra (MSA), KMO, teste de esfericidade de Bartlett, alfa de Cronbach,
correlação inter-itens e correlação item-total.
Com a análise fatorial exploratória realizada, na sequência será apresentada
a análise fatorial confirmatória, considerando apenas os indicadores reflexivos que
foram selecionados na etapa precedente. Os resultados da análise fatorial
confirmatória também serão apresentados por construto.
4.4 Análise Fatorial Confirmatória - AFC
Objetivando uma melhor organização, serão apresentados os resultados
individualizados por construto, bem como seus indicadores, e, na sequência, o
modelo completo. No Quadro 62, observam-se as medidas de ajustes absolutas e
seus valores mínimos esperados, além das medidas incrementais e seus respectivos
valores mínimos esperados.
Quadro 62 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória
CLASSIFICAÇÃO
Medidas de ajuste absolutas
Medidas de ajuste incrementais
Fonte: Hair et al. (2009)
MEDIDA
X²
X²/GL
RMSEA
NFI
CFI
TLI
VALORES MÍNIMOS ESPERADOS
p > 0,050
< 3,000
Inferior a 0,100
Superior a 0,900
Superior a 0,900
Superior a 0,900
88
4.4.1 AFC - Construto Capacidades Mercadológicas
No Quadro 63, é possível observar a relação de itens pertencentes ao
questionário, utilizados para a mensuração das capacidades mercadológicas.
Quadro 63 - Variáveis e Medidas – Capacidades Mercadológicas
CONSTRUTO
CAPACIDADES
MERCADOLÓGICAS
ITEM
Cam1 - Conhecimento das características do consumidor.
Cam2 - Conhecimento sobre os principais concorrentes.
Cam3 - Habilidade de segmentar e atingir mercados.
Cam4 - Habilidades de estabelecimento de preços
Cam5 - Capacidade de percepção dos mercados
Fonte: Desarbo (2005)
Os valores mínimos esperados pela análise fatorial confirmatória para o
construto capacidades mercadológicas, são apresentados no Quadro 64, que possui
tanto os valores para os testes das medidas de ajustes absolutos, quanto para as
medidas de ajustes incrementais.
Quadro 64 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória
CLASSIFICAÇÃO
Medidas de ajuste absolutas
Medidas de ajuste incrementais
MEDIDA
X²
X²/GL
RMSEA
NFI
CFI
TLI
VALORES MÍNIMOS ESPERADOS
p>α
< 3,000
Inferior a 0,100
Superior a 0,900
Superior a 0,900
Superior a 0,900
Fonte: Hair et al. (2009)
Após a análise, verificou-se que os resultados para os índices de ajuste para
medidas absolutas (valores do qui-quadrado, qui-quadrado dividido pelos graus de
liberdade e a raiz do erro quadrático médio de aproximação - RMSEA) e os índices
de ajuste de medidas incrementais absolutas (CFI, NFI e TLI) estão bem ajustados e
seus valores esperados foram maiores que os valores mínimos esperados. No
Quadro 65, são apresentados os valores do resultado da pesquisa e os valores
esperados.
89
Quadro 65 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração
Índice
X²
X² / GL
P
RMSEA
CFI
TLI
NFI
Valores Final
8,761 (GL=5)
1,752
0,119
0,070
0,991
0,982
0,980
Valores Esperados
< 3,000
> 0,050
< 0,100
> 0,900
> 0,900
> 0,900
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
De acordo com Hair et al. (2009), 0,500 é considerado o menor valor aceito
para as cargas padronizadas. Estes são os valores mínimos esperados, para que o
indicador seja mantido como um item reflexivo do construto. No Quadro 66, são
apresentados os valores das cargas dos itens e a sua respectiva significância sobre
o construto capacidade mercadológica.
O indicador Cam1, com o valor igual a 0,746, é o indicador com o menor valor
encontrado. Com esses resultados, todos os indicadores foram mantidos, uma vez
que são superiores ao mínimo aceitável. Portanto, todos os indicadores do construto
da capacidade mercadológica foram aprovados no teste de significância.
Quadro 66 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significância
Coeficiente
P
CAM1
0,746
0,000
CAM2
0,746
0,000
CAM3
0,850
0,000
CAM4
0,781
0,000
CAM5
0,841
0,000
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
A Figura 3 apresenta o diagrama do modelo de mensuração com as
estimativas padronizadas para o construto capacidades mercadológicas.
90
Figura 3 – Modelo do construto Capacidade Mercadológica
e1
e2
e3
,56
Cam1
,56
Cam2
,75
,75
e4
,72
Cam3
,85
e5
,61
Cam4
,78
,71
Cam5
,84
Capacidade
Mercadológica
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Depois da exposição da análise fatorial confirmatória do construto capacidade
mercadológica e a confirmação do modelo, são demonstrados os resultados desta
análise ao construto diferenciação de serviços. A seguir, a conferência de cada uma
das dimensões separadamente.
4.4.2 AFC - Construto Diferenciação de serviços em suas dimensões
Uma vez que o construto diferenciação de serviços possui três dimensões, a
análise confirmatória apresenta cada dimensão separadamente. A seguir, tem-se a
análise fatorial exploratória pela dimensão de Pessoas.
91
4.4.2.1 AFC - Construto DS: Dimensão Pessoas
No Quadro 66, é possível observar a relação de itens pertencentes ao
questionário, utilizados para a mensuração da Diferenciação de serviços na
dimensão pessoas.
Quadro 67 - Variáveis e Medidas – Diferenciação de Serviços
CONSTRUTO
DIMENSÃO
Diferenciação
de Serviços
Pessoas
ITEM
Pes1 – Treinamento da equipe operacional em Alimentos e
Bebidas
Pes2 – Treinamento da equipe operacional de Governança.
Pes3 - Treinamento da equipe operacional de Recepção.
Pes4 - Treinamento da equipe Administrativa.
Pes5 – Capacitação da equipe em línguas estrangeiras
Os valores mínimos esperados pela análise fatorial confirmatória para o
construto diferenciação de serviços em sua dimensão pessoas são apresentados no
Quadro 68. Tendo os valores aceitos para os testes das medidas de ajustes
absolutos, quanto para as medidas de ajustes incrementais.
Quadro 68 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória
CLASSIFICAÇÃO
Medidas de ajuste absolutas
Medidas de ajuste incrementais
MEDIDA
X²
X²/GL
RMSEA
NFI
CFI
TLI
VALORES MÍNIMOS ESPERADOS
p>α
< 3,000
Inferior a 0,100
Superior a 0,900
Superior a 0,900
Superior a 0,900
Fonte: Hair et al. (2009)
Após a análise, verificou-se que os resultados para os índices de ajuste para
medidas absolutas (valores do qui-quadrado, qui-quadrado dividido pelos graus de
liberdade e a raiz do erro quadrático médio de aproximação - RMSEA) e os índices
de ajuste de medidas incrementais absolutas (CFI, NFI e TLI) estão bem ajustados e
seus valores esperados foram maiores que os valores mínimos esperados.
No Quadro 69, são apresentados os valores do resultado da pesquisa e os
valores esperados.
92
Quadro 69 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração
Índice
X²
X² / GL
P
RMSEA
CFI
TLI
NFI
Valores Modelo Final
6,269 (GL=3)
2,121
0,120
0,086
0,995
0,976
0,991
Valores Esperados
< 3,000
> 0,050
< 0,100
> 0,900
> 0,900
> 0,900
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
No Quadro 70, são apresentados os valores das cargas dos itens e a sua
respectiva significância sobre o construto, dimensão pessoas. Como resultado dos
dados, todos os indicadores foram mantidos, uma vez que são superiores ao mínimo
aceitável. De acordo com Hair et al. (2009), 0,500 é considerado o menor valor
aceito para as cargas padronizadas.
A variável indicadora Pes4 possui o valor igual a 0,680, sendo superior ao
mínimo esperado para que o indicador seja mantido como um item reflexivo do
construto. Sendo todos os indicadores do construto diferenciação de serviços em
sua dimensão de Pessoas aceitos pelo teste de significância e seus coeficientes
padronizados.
Quadro 70 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significância
PES1
PES2
0,815
0,918
0,000
0,000
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Coeficiente
P
PES3
PES4
PES5
0,790
0,000
0,680
0,000
0,697
0,000
A seguir na Figura 4, a representação gráfica do modelo proposto para a
mensuração do construto diferenciação de serviços em sua dimensão de Pessoas,
com suas estimativas padronizadas e suas covariâncias indicadas pelo software
AMOS™ 16.0.
93
Figura 4 – Modelo do construto Diferenciação de serviços: Dimensão pessoas
e1
-,15
-,12
e2
e3
,66
Pes1
,53
,84
,62
Pes2
,81
e4
Pes3
,92
,79 ,68
e5
,46
Pes4
,49
Pes5
,70
Pessoas
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Depois da apresentação da análise fatorial confirmatória do construto
Diferenciação de serviços na sua dimensão de Pessoas e a confirmação do modelo,
são demonstrados os resultados desta análise ao construto diferenciação de
serviços, na dimensão de Processos.
4.4.2.2 AFC - Construto DS: Dimensão Processos
No Quadro 71, é possível observar a relação de itens pertencentes ao
questionário, utilizados para a mensuração da Diferenciação de serviços na
dimensão processos.
94
Quadro 71 - Variáveis e Medidas – Diferenciação de Serviços
CONSTRUTO
DIMENSÃO
Diferenciação
de Serviços
Processos
ITEM
Pro2 – Procedimento Operacional Padrão (POP) para
rapidez na higienização da Unidade Habitacional
Pro3 – Procedimento Operacional Padrão (POP) focada na
eficiência de custos na Governança
Pro4 – Procedimento Operacional Padrão (POP) focado na
flexibilidade e ajuste rápido as exigências do mercado
Pro5 – Procedimento Operacional Padrão (POP) para
recrutamento e seleção de colaboradores
Pro6 – Procedimento Operacional Padrão (POP) para
Manutenção responsável por obter o máximo do
equipamento
Pro7 – Procedimento Operacional Padrão (POP) baseado
na qualidade pela satisfação do seu cliente
Pro8 – Procedimento de comercialização:
(Site, Portal de internet e Operadoras de Turismo on-line)
Os valores mínimos esperados pela análise fatorial confirmatória para o
construto diferenciação de serviços na sua dimensão processos são apresentados
no Quadro 72. Foram registrados tanto os valores para os testes das medidas de
ajustes absolutos, quanto para as medidas de ajustes incrementais.
Quadro 72 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória
CLASSIFICAÇÃO
Medidas de ajuste absolutas
Medidas de ajuste incrementais
MEDIDA
X²
X²/ GL
RMSEA
NFI
CFI
TLI
VALORES MÍNIMOS ESPERADOS
p>α
< 3,000
Inferior a 0,100
Superior a 0,900
Superior a 0,900
Superior a 0,900
Fonte: Hair et al. (2009)
Após a análise, verificou-se que os resultados para os índices de ajuste para
medidas absolutas (valores do qui-quadrado, qui-quadrado dividido pelos graus de
liberdade e a raiz do erro quadrático médio de aproximação - RMSEA) e os índices
de ajuste de medidas incrementais absolutas (CFI, NFI e TLI) estão bem ajustados e
seus valores esperados foram maiores que os valores mínimos esperados.
No Quadro 73, são apresentados os valores do resultado da pesquisa e os
valores esperados.
95
Quadro 73 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração
Índice
X²
X² / GL
P
RMSEA
CFI
TLI
NFI
Valores Modelo Final
16,344 (GL=10)
1,634
0,090
0,065
0,992
0,984
0,981
Valores Esperados
< 3,000
> 0,050
< 0,100
> 0,900
> 0,900
> 0,900
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
De acordo com Hair et al. (2009), 0,500 é o menor valor aceito para as cargas
padronizadas. Esses são os valores mínimos esperados, para que o indicador seja
mantido como um item reflexivo do construto. No Quadro 73, são apresentados os
valores das cargas dos itens e a sua respectiva significância sobre o construto na
sua dimensão, processos. Como resultado dos dados, todos os indicadores foram
mantidos, uma vez que são superiores ao mínimo aceitável.
O indicador Pro8, com o valor igual a 0,718, é o indicador com o menor valor
encontrado. Com esses resultados, todos os indicadores foram mantidos, uma vez
que são superiores ao mínimo aceitável.
No teste de significância, os indicadores Pro1, Pro2, Pro3, Pro4, Pro5, Pro6,
Pro7 e Pro8 foram aprovados. Esses resultado são apresentados no Quadro 74.
Quadro 74 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significa
Coeficiente
P
PRO2
0,776
0,000
PRO3
0,775
0,000
PRO4
0,890
0,000
PRO5
0,855
0,000
PRO6
0,833
0,000
PRO7
0,834
0,000
PRO8
0,718
0,000
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
A Figura 5 é a representação gráfica do modelo proposto para a mensuração
do construto e suas estimativas padronizadas e covariâncias, para o modelo da
dimensão Processos, do construto diferenciação de serviços.
96
Figura 5 – Modelo do construto Diferenciação de serviços: Dimensão processos
-,19
-,24
,30
e2
,39
e3
e4
,60
Pro2
,60
Pro3
,78
e5
,79
,73
Pro4
,77
e6
Pro5
,89
e7
,69
Pro6
,86,83
,83
e8
,70
Pro7
,52
Pro8
,72
Processos
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Depois da apresentação da análise fatorial confirmatória do construto
Diferenciação de serviços na dimensão de Pessoas e a confirmação do modelo, são
demonstrados os resultados desta análise ao construto diferenciação de serviços, na
dimensão de Processos.
4.4.2.3 AFC - Construto DS: Dimensão Ambiente
No Quadro 75, é possível observar a relação de itens pertencentes ao
questionário, utilizados para a mensuração da Diferenciação de serviços na
dimensão ambiente.
Quadro 75 - Variáveis e Medidas – Diferenciação de Serviços
CONSTRUTO
Diferenciação
de Serviços
DIMENSÃO
ITEM
Amb1 – Manutenção do Ambiente da Estrutura Física:
(Parede, Elétrica, Hidráulica, Carpete, Louça, Pintura, etc)
Amb2 – Manutenção no Ambiente da Unidade Habitacional:
(Colchão, Enxoval, TV, Refrigeração e Wi-Fi)
Ambientes Amb3 – Manutenção do Ambiente para Eventos:
(Conforto, Cadeiras, Mesas e Estrutura Física)
Amb6 – Satisfação com a terceirizada pelos Alimentos e
Bebidas
Amb7 – Disponibilidade de estacionamento do hóspede
97
Os valores mínimos esperados pela análise fatorial confirmatória para o
construto diferenciação de serviços na dimensão ambiente são apresentados no
Quadro 76. Foram aceitos os valores para os testes das medidas de ajustes
absolutos, quanto para as medidas de ajustes incrementais.
Quadro 76 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória
CLASSIFICAÇÃO
Medidas de ajuste absolutas
Medidas de ajuste incrementais
MEDIDA
X²
X²/ GL
RMSEA
NFI
CFI
TLI
VALORES MÍNIMOS ESPERADOS
p>α
< 3,000
Inferior a 0,100
Superior a 0,900
Superior a 0,900
Superior a 0,900
Fonte: Hair et al. (2009)
Após a análise, verificou-se que os resultados para os índices de ajuste para
medidas absolutas (valores do qui-quadrado, qui-quadrado dividido pelos graus de
liberdade e a raiz do erro quadrático médio de aproximação - RMSEA) e os índices
de ajuste de medidas incrementais absolutas (CFI, NFI e TLI) estão bem ajustados e
seus valores esperados foram maiores que os valores mínimos esperados. No
Quadro 77, são apresentados os valores do resultado da pesquisa e os valores
esperados.
Quadro 77 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração
Índice
X²
X² / GL
P
RMSEA
CFI
TLI
NFI
Valores Modelo Final
1,322 (GL=3)
0,441
0,724
0,000
1,000
1,014
0,997
Valores Esperados
< 3,000
> 0,050
< 0,100
> 0,900
> 0,900
> 0,900
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Para Hair et al. (2009), 0,500 é considerado o menor valor aceito para as
cargas padronizadas. Esses são os valores mínimos esperados para que o indicador
seja mantido como um item reflexivo do construto. No Quadro 78, são apresentados
os valores das cargas dos itens e a sua respectiva significância sobre o construto,
98
dimensão ambiente. Como resultado dos dados, todos os indicadores foram
mantidos, uma vez que são superiores ao mínimo aceitável.
O indicador Amb7, com o valor igual a 0,724 é o indicador com o menor valor
encontrado. Com esses resultados, todos os indicadores foram mantidos, uma vez
que são superiores ao mínimo aceitável.
Quadro 78 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significa
Coeficiente
P
AMB1
0,801
0,000
AMB2
0,950
0,000
AMB3
0,636
0,000
AMB6
0,604
0,000
AMB7
0,724
0,000
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
A Figura 6 é a representação gráfica do modelo proposto para a mensuração
do construto e suas estimativas padronizadas e covariâncias, para o modelo da
dimensão Ambiente.
Figura 6 – Modelo do construto Diferenciação de serviços: Dimensão ambiente
-,14
,43
e1
e2
,64
Amb1
e3
,90
Amb2
,80
e4
,40
Amb3
,95
,64 ,60
e5
,36
Amb6
,52
Amb7
,72
Ambiente
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Depois da apresentação da análise fatorial confirmatória do construto
Diferenciação de serviços na dimensão de Ambiente e a confirmação do modelo,
são demonstrados os resultados desta análise ao construto diferenciação de
serviços, em suas três dimensões.
99
4.4.2.4 AFC - Modelo de mensuração do construto Diferenciação de serviços
Os valores mínimos esperados pela análise fatorial confirmatória para o
construto diferenciação de serviços na dimensão ambiente são apresentados no
Quadro 79. Foram aceitos os valores para os testes das medidas de ajustes
absolutos, quanto para as medidas de ajustes incrementais.
Quadro 79 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória
CLASSIFICAÇÃO
Medidas de ajuste absolutas
Medidas de ajuste incrementais
MEDIDA
X²
X²/df
RMSEA
NFI
CFI
TLI
VALORES MÍNIMOS ESPERADOS
p>α
< 3,000
Inferior a 0,100
Superior a 0,900
Superior a 0,900
Superior a 0,900
Fonte: Hair et al. (2009)
Ao se analisar os resultados dos dados das três dimensões da diferenciação
de serviços, verificou-se que os resultados para os índices de ajuste para medidas
absolutas (valores do qui-quadrado, qui-quadrado dividido pelos graus de liberdade
e a raiz do erro quadrático médio de aproximação - RMSEA) e os índices de ajuste
de medidas incrementais absolutas (CFI, NFI e TLI) estão bem ajustados e seus
valores esperados foram maiores que os valores mínimos esperados. No Quadro 80,
são apresentados os valores do resultado da pesquisa e os valores esperados.
Quadro 80 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração para DS em suas
três dimensões.
Índice
X²
X² / df
P
RMSEA
CFI
TLI
NFI
Valores Modelo Final
235,156 (df=104)
2,261
0,000
0,091
0,932
0,912
0,887
Valores Esperados
< 3,000
> 0,050
< 0,100
> 0,900
> 0,900
> 0,900
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
No que tange às cargas padronizadas, Hair et al. (2009) indicam que o
resultado igual ou superior a 0,500 deve ser aceito. Esses são os valores mínimos
100
esperados, para que o indicador seja mantido como um item reflexivo do construto.
No Quadro 81, são apresentados os valores das cargas dos itens e a sua
respectiva significância sobre o construto, em suas três dimensões.
Como resultado dos dados, todos os indicadores foram mantidos, uma vez
que são superiores ao mínimo aceitável, sendo o indicador Amb7 o de menor
resultado, sendo igual a 0,608, mas ainda assim superior ao mínimo exigido.
Quadro 81 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significa
Coeficient
e
P
Coeficient
e
P
AMB1
AMB2
AMB3
AMB6
AMB7
PES1
PES2
PES3
PES4
PES5
,720
,745
,813
,777
,608
,712
,799
,839
,722
,859
0,00
0
Pro2
,781
0,00
0
Pro3
,775
0,00
0
Pro4
,899
0,00
0
Pro5
,859
0,00
0
Pro6
,843
0,00
0
Pro7
,806
0,00
0
Pro8
,695
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
Para representar as três dimensões do construto diferenciação de serviços,
foram utilizadas 17 variáveis empíricas/observáveis, sendo elas Pes1, Pes2, Pes3,
Pes4, Pes5, Pro2, Pro3, Pro4, Pro5, Pro6, Pro7, Pro8, Amb1, Amb2, Amb3, Amb6 e
Amb7.
A representação da análise fatorial confirmatória do construto diferenciação
de serviços foi feita por meio de um diagrama de caminho realizado por meio do
software AMOS. A Figura 7 é a representação gráfica do modelo proposto para a
mensuração do construto e suas estimativas padronizadas e covariâncias, para o
modelo da dimensão Processos, do construto diferenciação de serviços.
O diagrama demonstra a correlação do construto diferenciação de serviços
em suas três dimensões e para tal foram usadas as seguintes variáveis observáveis:
Pes1, Pes2, Pes3, Pes4, Pes5, Pro2, Pro3, Pro4, Pro5, Pro6, Pro7, Pro8, Amb1,
Amb2, Amb3, Amb6 e Amb7.
A relação e os valores observados nas flechas bidirecionais entre as variáveis
latentes são as correlações entre essas variáveis. Percebe-se que a correlação
entre as dimensões Pessoas, Processos e Ambiente é positiva e significativa. Esse
é o primeiro passo para considerar o modelo inicial proposto como aceitável, e pode
101
ser corroborado com distintos índices de ajustes do modelo já apresentado.
Figura 7 - Correlação do construto diferenciação de serviços em suas três
dimensões
,61
e17
Pes5
e16
Pes4
,46
-,14
-,15
,46
e15
Pes3
e14
Pes2
,70
,64
,52
e13
,78
,72
,52
,84
Pessoas
,80
,72
Pes1
,48
e18
,65
,29
-,16
,36
-,23
,69
Pro8
e7
Pro7
e6
Pro6
,69
,71
,81
,84
,74
e5
Pro5
e4
Pro4
e3
,63
,86
,81
,90
,60
,77
Processos
,78
Pro3
,61
,29
e2
Pro2
,59
,52
e12
Amb1
,43
-,15 e11
Amb2
e10
Amb3
,38
Amb7
,81
,78
,61
Amb6
,37
e8
,75
,66
,60
e19
,72
,56
Ambientes
102
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
A relação e os valores observados nas flechas bidirecionais entre as variáveis
latentes são as correlações entre estas variáveis. Percebe-se, a correlação entre as
dimensões Pessoas, Processos e Ambiente possuem correlações positivas e
significativas. Sendo este o primeiro passo para considerar o modelo inicial proposto
como aceitável, e pode ser corroborado com distintos índices de ajustes do modelo
já apresentado.
4.4.3 AFC - Construto Desempenho
No Quadro 82, é possível observar a relação de itens pertencentes ao
questionário, utilizados para a mensuração do desempenho.
Quadro 82 - Variáveis e Medidas – Desempenho
CONSTRUTO
ITEM
Des1 - Vendas totais
Des2 - Taxa de Ocupação
DESEMPENHO
Des3 - Margem de lucro sobre as vendas totais
Des4 - Vendas por unidade habitacional
Des5 - Diária média
Fonte: Carvalho (2011)
Os valores mínimos esperados pela análise fatorial confirmatória para o
construto capacidades mercadológicas são apresentados no Quadro 83. Os valores
para os testes das medidas de ajustes absolutos, quanto para as medidas de ajustes
incrementais são apresentados.
Quadro 83 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória
CLASSIFICAÇÃO
Medidas de ajuste absolutas
Medidas de ajuste incrementais
Fonte: Hair et al. (2009)
MEDIDA
X²
X²/ GL
RMSEA
NFI
CFI
TLI
VALORES MÍNIMOS ESPERADOS
p>α
< 3,000
Inferior a 0,100
Superior a 0,900
Superior a 0,900
Superior a 0,900
103
Após a análise, verificou-se que os resultados para os índices de ajuste para
medidas absolutas (valores do qui-quadrado, qui-quadrado dividido pelos graus de
liberdade e a raiz do erro quadrático médio de aproximação - RMSEA) e os índices
de ajuste de medidas incrementais absolutas (CFI, NFI e TLI) estão bem ajustados e
seus valores esperados foram maiores que os valores mínimos esperados. No
Quadro 84 são apresentados os valores do resultado da pesquisa e os valores
esperados.
Quadro 84 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração
Índice
X²
X² / GL
P
RMSEA
CFI
TLI
NFI
Valores Modelo Final
9,061 (GL=4)
2,265
0,060
0,091
0,988
0,970
0,979
Valores Esperados
< 3,000
> 0,050
< 0,100
> 0,900
> 0,900
> 0,900
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
De acordo com Hair et al. (2009), 0,500 é considerado o menor valor aceito
para as cargas padronizadas. Estes são os valores mínimos esperados, para que o
indicador seja mantido como um item reflexivo do construto. No Quadro 85, são
apresentados os valores das cargas dos itens e a sua respectiva significância sobre
o construto desempenho. Como resultado dos dados, todos os indicadores foram
mantidos, uma vez que são superiores ao mínimo aceitável.
O indicador Des1, com o valor igual a 0,750, é o indicador com o menor valor
encontrado. Com esses resultados, todos os indicadores foram mantidos, uma vez
que são superiores ao mínimo aceitável. Os indicadores Des1, Des2, Des3, Des4 e
Des5 foram aprovados pelo teste de significância, por estarem respeitando o valor
limítrofe.
Quadro 85 – Coeficiêntes padronizados e teste de significa
Coeficiente
P
Des1
0,750
0,000
Des2
0,826
0,000
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Des3
0,836
0,000
Des4
0,817
0,000
Des5
0,775
0,000
104
A Figura 8 apresenta o diagrama do modelo de mensuração com as
estimativas padronizadas (Desempenho)
Figura 8 – Modelo do construto Desempenho
-,24
e1
e2
,56
Des1
e3
,68
Des2
,75
e4
,70
Des3
,83
,84 ,82
e5
,67
Des4
,60
Des5
,77
Desempenho
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Após a análise individual e também da análise da relação de covariância das
dimensões de cada construto: Capacidades Mercadológicas; Diferenciação de
Serviços e as três dimensões; e Desempenho, a seguir são apresentados os
resultados dos testes de ajustes, a avaliação dos modelos estruturais e a
identificação do modelo geral.
4.5 Modelo Estrutural
O primeiro modelo estrutural proposto foi testado e aceito pela análise fatorial
exploratória e pela análise fatorial, sem problemas de identificação e com bom
ajuste. Os valores de assimetria e curtose foram expostos aos testes e permaneciam
dentro dos valores esperados.
Contudo, ao se verificar o desempenho em conjunto, como modelo, não
conseguiu aferir os resultados mínimos esperados. Os índices de ajuste do modelo
geral foram baseados no método da máxima verossimilhança (MLE). Na figura 9, é
105
apresentada a primeira simulação do modelo proposto, apresentando os indicadores
de cada construto.
106
Figura 9 - Primeiro Modelo Proposto.
,59
e35
,39
e2
,61
Pro2
e3
e4
,62
Pro3
e5
,79
Pro4
Pro5
,78 ,79 ,89 ,87
e6
,76
,85
Pro6
,81
e7
,72
,65
Pro7
e21
Cam2
e20
Cam3
e19
Cam4
,75
e18
Cam5
Pes3
e15
,60
Pes4
,63
e16
,52
Pes5
e17
,20
-,03
,56
Des1
,71
,61
,50
e33
,77
e14
,73
,72
Capacidades
Mercadológicas
,87
,85
Pessoas
Pro8
,67
,74
,60
,57 ,76
Pes2
Processos
e34
,36
,50
e13
,73
,85
,71
,44
,55
e28
Pes1
,77
e37
Cam1
,42
,37
,49
,22
Ambientes
,81
,90
,66
,81
,75
,70
,49
Amb1
Amb2
Amb3
e12
e11
e10
Desempenho
,65 ,73
Amb6
e9
,64
,80
Des2
,84
,53
Amb7
e8
,78
e24
,71
Des3
,81
,43
e23
e25
,65
Des4
e26
,60
e36
Des5
e27
107
No Quadro 84 são apresentados os resultados aferidos no modelo proposto.
Para as medidas de ajustes absolutos: o qui² (X²); o qui² dividido pelos graus de
liberdades (X² / GL); e a raiz do erro quadrático médio de aproximação (RMSEA),
estão dentro dos valores esperados.
Entretanto, o comportamento das medidas de ajuste incremental não foi
acima das medidas esperadas.
Quadro 86 – Índices de ajuste da primeira simulação do modelo geral
Índice
X²
X² / GL
P
RMSEA
CFI
TLI
NFI
Valores Modelo Final
768,319 (GL=318)
2,416
0,000
0,097
0,850
0,834
0,771
Valores Esperados
< 3,000
> 0,050
< 0,100
> 0,900
> 0,900
> 0,900
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
O software AMOS encontrou uma solução de identificação e gerou as cargas
de regressão, que são apresentados no Quadro 85, com a exceção da relação da
dimensão de Processos e o do Desempenho, que não se mostrou significativa, as
demais relações são consideradas significativas.
Quadro 87 – Estimativas de cargas do primeiro modelo estrutural
Ambiente_3d
Processos_2d
Pessoas_1d
Desempenho_vd
Desempenho_vd
Desempenho_vd
Desempenho_vd
Capacidades_Mercadologicas
Capacidades_Mercadologicas
Capacidades_Mercadologicas
Capacidades_Mercadologicas
Ambiente_3d
Pessoas_1d
Processos_2d
Carga Padronizada
,609
,666
,626
,423
,221
,200
-,033
C.R.
7,317
8,244
7,358
2,924
2,361
2,095
-,333
P
***
***
***
,003
,018
,036
,739
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
A segunda simulação levou em consideração as covariâncias indicadas pelo
software AMOS. A figura 10 apresenta os resultados do modelo sendo testados com
as covariâncias.
108
Figura 10 - Segundo Modelo Proposto
-,21
,74
-,19
,39
,28
e2
e35
,29
,36
,62
Pro2
Pes1
e3
e4
,61
Pro3
e5
,80
Pro4
Pro5
,79 ,78 ,90 ,86
e6
,74
Pro6
,83 ,82
e7
,69
e28
,66
Pro7
,47
,86
,73
,86
Pes2
,73
Pessoas
Pro8
,66
,69
e21
e34
,36
,79
,60
e20
Cam3
e19
Cam4
-,38
,57 ,76
,80
e18
Cam5
e37
Cam1
-,03
,69
,51
,36
,71
Amb1
Amb2
Amb3
Amb6
e12
e11
e10
e9
,42
-,19
,51
,26
,75
,65 ,60
,36
,43
,83
e17
Des1
,57
,32
,91
e16
,26
Ambientes
,83
,57
,60
,57
Desempenho
Amb7
e8
e23
,25
,62
,49
e33
-,44
e15
Pes5
Capacidades
Mercadológicas
,70
,24
,44
,60
,65
,89
Pes3
Pes4
Processos
Cam2
e14
,53
,77
,42
,62
e13
Des2
,79
,84
,70
Des3
,84
,78
e24
e25
,70
Des4
e26
,61
e36
Des5
e27
-,16
109
No Quadro 88 são apresentados os resultados aferidos no modelo proposto.
Para as medidas de ajustes absolutos: o qui² (X²); o qui² dividido pelos graus de
liberdades (X² / GL); e a raiz do erro quadrático médio de aproximação (RMSEA)
estão dentro dos valores esperados. Nessa simulação, o comportamento das
medidas de ajuste incremental foi acima ou muito próximo das medidas esperadas.
Quadro 88 – Índices de ajuste da segunda simulação do modelo geral
Índice
X²
X² / GL
P
RMSEA
CFI
TLI
NFI
Valores Modelo Final
493,855 (GL=258)
1,914
0,000
0,078
0,914
0,900
0,837
Valores Esperados
< 3,000
> 0,050
< 0,100
> 0,900
> 0,900
> 0,900
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
O software AMOS encontrou uma solução de identificação e gerou as cargas
de regressão, que são apresentados no Quadro 89, com a exceção da relação da
dimensão de Processos e o do Desempenho, que não se mostrou significativa, as
demais relações são consideradas significativas.
Quadro 89 – Estimativas de cargas do segundo modelo estrutural
Processos_2d
Ambiente_3d
Pessoas_1d
Desempenho_vd
Desempenho_vd
Desempenho_vd
Desempenho_vd
Capacidades_Mercadologicas
Capacidades_Mercadologicas
Capacidades_Mercadologicas
Ambiente_3d
Processos_2d
Pessoas_1d
Capacidades_Mercadologicas
Carga Padronizada
,645
,558
,596
,253
-,023
,269
,362
C.R.
8,097
6,791
7,032
2,958
-,255
3,021
2,889
P
***
***
***
,003
,799
,003
,004
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
Na segunda simulação, o modelo apresentou-se melhor ajustado. Hair et al.
(2005) abordam a significância prática, ressaltando que o pesquisador não deve ficar
míope e se concentrar somente na significância alcançada dos resultados sem
compreender suas interpretações.
Recomendam os autores Hair et al. (2005) que a pesquisa em termos
110
acadêmicos não devem apenas verificar os resultados estatísticos, mas também as
implicações substantivas e teóricas, as quais são muitas vezes extraídas da
significância, da prática.
De acordo com Brei e Liberali Neto (2006), não existe uma uniformidade na
literatura em relação ao número absoluto para uma amostra pequena (podem ser
encontrados valores entre 100 e 200 casos). Afirmam os autores que há muito mais
acordo no que diz respeito à razão entre tamanho da amostra/número de
parâmetros estimados no modelo. Ainda afirmam Brei e Neto (2006), no que tange
às medidas de ajuste incrementais: NFI; CFI e TLI, que não existem limites definidos
para seus valores na aceitação de modelos, podendo ser utilizados apenas para
comparação entre modelos alternativos.
Apresentam que a razão deve ser de pelo menos cinco respondentes para
cada indicador, para que se consigam estimativas consistentes de parâmetros.
Ressaltam também que há autores para os quais essa relação deve ser ainda maior,
sendo pelo menos de 10 respondentes para cada indicador do modelo testado, a fim
de que se obtenham testes de significância estatística apropriados.
A presente tese possui 27 indicadores, respeitando o parâmetro mínimo
esperado de 5 respondentes por indicador, o que totaliza 135 respondentes. O
tamanho da amostra ficou em 153 respondentes.
Analisando os índices apresentados no Quadro 87, verificou-se que os
mesmos apresentam bons níveis de ajustes, demonstrando que o modelo proposto
final se ajusta bem aos observados, sendo dessa forma uma boa representação do
mesmo. Observando os indicadores de ajustes, percebeu-se que a grande maioria
possui valores superiores ao nível mínimo de aceitação. O RMSEA é considerado
como um dos índices mais informativos, pois tenta responder a questão de quão
bem o modelo, com parâmetros desconhecidos, mas eficientemente escolhidos,
ajustam a matriz de covariância populacional. Outras medidas que são bastante
utilizadas são CFI, NFI e TLI as quais preconizam que quanto mais próximo de 1,
mais aceitável é o modelo, em geral utiliza-se 0,900, como ponto de corte para
considerar o modelo aceitável. O modelo proposto apresenta valores acima do
mínimo recomendado para o CFI e NFI, estando próximo ao TLI, e, portanto, é
considerado um modelo aceitável, já em condições de verificar o teste de hipóteses.
111
4.6 Teste de Hipóteses
O conjunto de hipóteses desta pesquisa foi testado utilizando-se o método da
máxima verossimilhança da modelagem de equações estruturais disponível no
software AMOS™ 16.0.
Com base na informações apresentadas nas análises fatoriais exploratória e
confirmatória, na sequência serão convocadas cada uma das hipóteses da presente
tese para que seja possível confrontar o pressuposto e os achados no tratamento
estatístico dos dados da modelagem de equações estruturais.
H1: Capacidades Mercadológicas têm relação
com desempenho.
Essa hipótese foi suportada. Identificou-se que existe uma relação positiva
entre as Capacidades Mercadológicas e o Desempenho (0,362), significante a
α=0,05 (p=0,000 < α = 0,05).
Verificam-se na literatura de serviços estudos que abordam a importância
para aumento das capacidades da organização, conforme apresentado, assim como
também é pródiga na literatura a abordagem dos reflexos no que tange ao
desempenho das organizações.
Considerando a concepção das capacidades mercadológicas, segundo a qual
se busca o conhecimento mercadológico em um ambiente dinâmico, deve-se
objetivar auxiliar a organização a buscar a antecipação das necessidades dos
consumidores em vez de, como normalmente ocorre nas empresas, apenas mostrar
uma reação em relação às insatisfações apresentadas. Conclui-se que a melhora do
desempenho organizacional, também advém do desenvolvimento das capacidades
mercadológicas e da antecipação das necessidades do consumidor (COLLIER,
1987).
As empresas têm diferentes orientações estratégicas e enfrentam uma grande
variedade de condições internas e externas. Para alcançar um desempenho
superior, os gestores devem ter seu comportamento levado em conta na elaboração
da estratégia ou na implementação de capacidades na organização (SLATER;
OLSON; HULT, 2006; SILVEIRA-MARTINS, 2012).
112
A antecipação e o entendimento das necessidades e desejos do cliente são
vistos como um importante pré-requisito para um relacionamento de longo prazo, o
que contribui para um bom desempenho da organização. Estudos anteriores
asseguram que uma empresa com uma forte capacidade mercadológica exibe
desempenho superior, uma vez que identifica as necessidades do cliente, conhece e
entende o comportamento de seu consumidor, além dos fatores que influenciam as
suas escolhas e exigências. Desta forma, uma empresa de serviços deve agir
orientada para o mercado (CHADEE; MATTSSON, 1996; WITT; STEWART, 1996;
DUTTA; NARASIMHAN; RAJIV, 1999; MORGAN, et al. 2003).
As
capacidades
mercadológicas
relacionam-se
ao
desempenho
organizacional, ao poder de suprir a existência de duas grandes deficiências
encontradas por Su e Lin (2006) e Yang (2007), no projeto de serviço. Uma delas é
a falta de ligação entre a estratégia de negócios e o design de serviços. A outra é a
falta de meios para se medir o desempenho global de uma concepção dos serviços.
O conhecimento e antecipação dos desejos do consumidor, por si só, não são
suficientes para desenvolver as capacidades mercadológicas. O conhecimento
sobre a concorrência, e as habilidades em segmentação de mercado também
apresentam relação com o desempenho organizacional. Seguindo essa mesma linha
de pensamento, os pesquisadores Song, Nason e Benedetto (2008), e Bruni e
Verona (2009) grafam que as capacidades mercadológicas podem contribuir para
uma melhor e mais detalhada compreensão das práticas da gestão como um todo,
favorecendo o desempenho da organização.
Não obstante, observa-se que esses posicionamentos não são unânimes.
Outros autores reforçam que novos estudos das capacidades mercadológicas
devam ser desenvolvidos, pois essa temática ainda não alcançou sua maturidade
em termos de pesquisas (WANG; AHMED, 2007; ALVES; ZEN; PADULA, 2011).
H2: Capacidades Mercadológicas têm relação
com Diferenciação de Serviços na dimensão
Pessoas.
Essa hipótese foi suportada. Admite-se a existência da relação positiva entre
as Capacidades Mercadológicas e a Diferenciação de Serviços na dimensão
113
Pessoas (0,596), significante a α=0,05 (p=0,000 < α = 0,05).
Nos serviços hoteleiros, a garantia da qualidade de uma empresa serviço é
uma tarefa de seus gestores. As capacidades mercadológicas auxiliam a
organização e seus gestores a alterar as configurações das variáveis controláveis.
Os destaques de diversas pesquisas concentram-se na capacitação das pessoas
para garantir a diferenciação na oferta, tangendo a garantia de padrão da qualidade,
da gestão dos serviços e da imagem organizacional (WILLBORN, 1986;
SHREDNICK; SHUTT; WEISS, 1992).
A diferenciação de serviços se dá por meio de três dimenções ou variáveis
controláveis
pela
organização,
sendo:
Pessoas,
Processos
e
Ambientes.
Pesquisadores como Lees e Dale (1988), Lehtinen e Lehtinen (1991), Watson, Pitt e
Kavan (1998) afirmam que por meio de suas pesquisas, os gestores e organizações
conseguem entender o mercado, a oferta e imagem da diferenciação.
Kotabe, Srinivasan e Aulakh (2002) afirmam que a capacidade mercadológica
de uma empresa pode levar à diferenciação de oferta de seus serviços.
H3: Capacidades mercadológicas têm relação
com Diferenciação de Serviços na dimensão
Processos.
Essa hipótese foi suportada. Averiguou-se que existe uma relação positiva
entre as Capacidades Mercadológicas e a Diferenciação de Serviços na dimensão
Processos (0,645), significante a α=0,05 (p=0,000 < α = 0,05).
Outra dimensão da diferenciação de serviços que poderá se beneficiar das
capacidades mercadológicas são os processos de serviços. Já pela visão da RBV,
que acredita que o conjunto de recursos da firma não é somente uma lista de
fatores, a dimensão dos Processos serve para a interação entre esses recursos e
seus efeitos sobre a organização (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991).
Portanto, de certa forma, a partir das capacidades mercadológicas, o ponto de
partida para diferenciação de serviço, passa pelos processos da organização. Esse
resultado encontrado está de acordo com as pesquisas de Edvardsson (1988),
Smith (1994), Edvardsson e Olsson (1996) e Nielsen e Host (2000).
Kotabe, Srinivasan e Aulakh (2002) afirmam que a capacidade mercadológica
114
de uma empresa pode levar à diferenciação de oferta de seus serviços.
A correta execução dos processos e a confiança por parte do consumidor
fazem diferença entre os competidores pela ótica do consumidor. A formação da
expectativa de satisfação para o cliente, a escolha dos processos trazem uma
intenção estratégica no planejamento de design de serviço, pois podem oferecer a
diferenciação de sua concorrência, como já visto em estudos como de Chang (2008)
e Barrutia, Charterina e Gilsanz (2009).
H4: Capacidades mercadológicas têm relação
com Diferenciação de Serviços na dimensão
Ambientes.
Essa hipótese foi suportada. Identificou-se que existe uma relação positiva
entre as Capacidades Mercadológicas e a Diferenciação de Serviços na dimensão
Ambientes (0,558), significante a α=0,05 (p=0,000 < α = 0,05).
Uma preocupação que se pode verificar ao se analisar os dados, é no que
tange ao ambiente físico da hotelaria executiva. A estrutura física, por poder
tangibilizar a oferta de seus serviços, é de fácil comparação entre os competidores
por parte dos consumidores deste tipo de hotelaria. Halliday (2000) e Anitsal e Paige
(2006) verificam que a dimensão das evidências físicas é a parte visível aos clientes
e impacta na satisfação geral do consumidor e no desempenho da organização.
Como afirma Morrison (1998), o mercado de serviços, em específico o de
turismo e hotelaria, é altamente segmentado e frequentemente operado por uma
diversidade de pequenas empresas, que oferecem uma variedade de locações, de
qualidade, de infraestrutura física, voltadas para mercados de nichos especiais e,
assim, gerando diferenciação para o seu segmento de atuação. Kotabe, Srinivasan e
Aulakh (2002) afirmam que a capacidade mercadológica de uma empresa pode
levar à diferenciação de oferta de seus serviços.
H5: Diferenciação de Serviços na dimensão
Pessoas tem relação com o desempenho.
Essa hipótese foi suportada. Identificou-se que existe uma relação positiva
115
entre a Diferenciação de Serviços na dimensão Pessoas e o Desempenho (0,269),
significante a α=0,05 (p=0,000 < α = 0,05).
Bitner (1990) e Grönroos (1998) informam que somente as escolhas
estratégicas corretas não garantem a qualidade e o desempenho organizacional. Em
seus resultados de pesquisas, indica que os funcionários de atendimento ao cliente
possui um papel importante, podendo afetar a percepção do cliente sobre a
qualidade de serviços.
Edvardsson (1988) visualiza o setor de serviços, como um encontro de
pessoas. Assim sendo, a gestão deveria priorizar a gestão dos incidentes críticos,
que influencia na qualidade percebida e na diferenciação dos serviços. O cliente
pode exigir a adaptação da organização por meio de treinamentos especiais aos
funcionários, uma vez que se verificou que um dos principais incidentes críticos é
devido a informações incorretas ou ausentes de seus funcionários.
Os pesquisadores Dickens (1996), Lewis e Gabrielsen (1998), e Haring e
Mattsson (1999) afirmam que, nas indústrias de serviços, pessoas são definidas
como sendo um sub-conjunto importante na indústria de serviços, que lidam com a
prestação de serviços aos consumidores com o objetivo de provocar mudanças
benéficas nos consumidores, sendo um fator de diferenciação na oferta de serviços
e de melhoria no desempenho da organização.
Broderick (1999) argumenta que para uma melhor gestão dos recursos
interativos organizacionais, em sua interface dos serviços entre a empresa e seus
clientes, apoia-se na contribuição da teoria de papéis. A organização possuidora do
foco mais claro sobre o seu desempenho pode contribuir e incorporar este fator
como a sua diferenciação de serviços.
Para White (2006), Ackfeldt e Wong (2006), Bienstock e DeMoranville (2006),
Harris e Fleming (2007), e uma vez que é possível verificar em pesquisas anteriores
a importância das pessoas nos encontros de serviços, o objetivo desse estudo foi
explorar a relação entre estados de humor, as emoções, as percepções de
qualidade de serviço e a lealdade do consumidor em um contexto de serviço. Para
os autores, além da diferenciação dos serviços, a dimensão Pessoas pode melhorar
a eficácia e o desempenho organizacional.
No caso de empresas que desenvolvem serviços diferenciados como
estratégia de mercado, seus gestores identificaram um grupo de clientes que deseja
116
mais benefícios. Além disso, esses clientes vão existir em número suficiente para
ser rentável, pois geralmente estão dispostos a pagar um preço maior do que as
ofertas indiferenciadas (ROBINSON; CLARKE-HILL; CLARKSON, 2002; VORHIES;
MORGAN; AUTRY, 2009).
Luoh e Tsaur (2009) apresentam as características dos prestadores de
serviços, tais como gênero e atratividade física, concluindo que realmente esta
diferenciação pela ótica do consumidor desempenha um papel significativo nos
encontros entre cliente e fornecedor do serviço afetando positivamento o
desempenho da empresa.
Davies (2009) destaca que embora os procedimentos possam ser facilmente
replicados internamente, os negócios de serviços exigem além de alta criatividade, a
qualidade interacional, portanto são as pessoas que sustentam o valor nas relações.
Browning et al. (2009) apontaram o conhecimento, as habilidades e as atitudes de
seus empregados como sendo uma fonte emergente de vantagem competitiva para
indústrias de serviços. As organizações de alto desempenho de serviços estão
ativamente buscando as melhores práticas em todas as áreas de recrutamento e
seleção, treinamento e comunicação, desenvolvimento e trabalho em equipe.
Para Agarwal, Malhotra e Bolton (2010), e Wang (2010), afirmam que a partir
da avaliação de desempenho dos funcionários que receberam treinamento
extensivo, existe a influência direta com os consumidores, existe a avaliação positiva
dos consumidores, podendo perceber os clientes o que a organização valoriza, por
meio de programas de treinamento e sistemas de desempenho.
Sichtmann, Selasinsky e Diamantopoulos (2011) e Snell e White (2011)
concluem que a relação entre as percepções dos clientes sobre a inteligência
emocional do funcionário faz muita diferença na qualidade percebida nos encontros
de pessoas durante o atendimento. Quanto melhor o preparo da dimensão Pessoas,
melhor o desempenho da empresa e maior a percepção da diferenciação dos
serviços pelos seus consumidores.
H6: Diferenciação de Serviços na dimensão
Processos tem relação com o desempenho.
Essa hipótese não foi suportada. Não obstante a constatação da existência de
117
uma relação negativa entre a Diferenciação de Serviços na dimensão Processos e o
Desempenho (- 0,23), não sendo significante a α=0,05 (p=0,799 > α = 0,05).
Não obstante o suporte da teoria, que tal relação é possível, como informam
Pitt e Jeantrout (1994) que relacionam os processos de serviços ao resultado em si,
mas também envolvem avaliações durante o processo de sua prestação por parte
dos clientes. Afirmam os autores que é durante o processo, que o cliente verifica se
a sua expectativa do serviço torna-se, por meio de sua percepção, o serviço
desejado. Com isso aumentando o desempenho organizacional.
Outro suporte para a hipótese baseia-se em Edvardsson e Olsson (1996), que
afirmam que o ponto de partida é a construção da qualidade desde o início de seus
processos. Argumenta-se que a principal tarefa do desenvolvimento de serviços é
criar as condições prévias e genéricas para o serviço. Segundo os autores, os
resultados estão ligados diretamente ao desenvolvimento dos processos de
serviços.
Para os autores Hsieh e Hsieh (2001), também foram encontrados
empiricamente os efeitos positivos e significativos na padronização do trabalho e na
realização do mesmo, com a qualidade de serviço percebida pelos clientes e o
desempenho da organização.
Ibáñez, Hartmann e Calvo (2006) e Huang, Chu e Wang (2007) afirmam que
os resultados de sua pesquisa sugerem que, para aumentar a satisfação do cliente e
o desempenho da empresa, é necessário se concentrar na qualidade dos processos
de serviço. É a partir dessas interações que os consumidores julgam a medida em
que o fornecedor de serviços se preocupa com eles. A criação de valor é a
diferenciação para o consumidor.
Para Robinson, Clarke-Hill e Clarkson (2002), as firmas que ofertam produtos
e serviços com diferenciação, apresentam uma rentabilidade acima da média, uma
vez que conseguem cobrar o preço premium.
A respeito dos autores supracitados, Dion, Javalgi e Dilorenzo-Aiss (1998) e
Halliday (2000) em seus estudos avaliaram empiricamente o modelo de expectativas
de
serviço
de
Zeithaml,
Berry
e
Parasuraman
(1993),
os
entrevistados
demonstraram uma percepção de dois padrões distintos que apoiam o modelo da
zona de tolerância.
Pela teoria do modelo de expectativas de serviço, existe uma zona de
118
tolerância, para avaliação do consumidor. Uma vez que os serviços percebidos pelo
consumidor excedem o padrão de comparação (serviço desejado X serviço
esperado) logo a qualidade percebida aumenta à medida que o nível de serviço
percebido sobe através da zona de tolerância, apresentando-se a diferenciação de
serviços. Contudo, se a percepção do serviço estiver dentro deste intervalo (serviço
desejado X serviço esperado), apresenta-se a satisfação. Em última análise, se a
percepção estiver abaixo do esperado, apresenta-se a insatisfação.
O resultado encontrado na presente pesquisa pode ser explicado pela
padronização
dos
serviços
ofertados
pelas
empresas
concorrentes
e
as
características deste tipo de hotelaria, que já se apresentam como processos
esperados pelos seus consumidores, não existindo na amostra pesquisada nenhum
processo que apresente uma diferenciação ou inovação que supere o desejado ou
sua adequação. Portanto, não apresentando relação entre os processos e o
desempenho.
H7: Diferenciação de Serviços na dimensão
Ambiente tem relação com o desempenho.
Essa hipótese foi suportada. Identificou-se que existe uma relação positiva
entre a Diferenciação de Serviços na dimensão Ambientes e o Desempenho (0,253),
significante a α=0,05 (p=0,000 < α = 0,05).
Para Watson, Pitt e Kavan (1998), o ambiente, além de propiciar a execução
dos serviços, tangibiliza o serviço aos olhos do consumidor, que poderá perceber a
diferenciação entre os competidores. A expectativa de satisfação e a confiança na
prestação de serviços geram valor pela ótica do cliente.
Llosa, Chandon e Orsingher (1998), em seu estudo empírico, mostraram que
a dimensão tangibilidade (evidências físicas) é claramente percebida pelos clientes.
Nas conclusões dos autores, o ambiente é a principal dimensão utilizada pelos
consumidores para diferir e escolher os seus fornecedores de serviços, afetando o
desempenho da organização.
Para o melhor desempenho da empresa, Halliday (2000), e posteriormente
Anitsal e Paige (2006), apresenta como destaque os elementos da estrutura
organizacional ou fatores relacionados aos 'tangíveis', descritos como uma dimensão
119
separada por muitos pesquisadores (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985,
1988, 1991, 1994; MELS, BOSHOFF, NEL 1997), é a parte visível aos clientes e que
afeta diretamente a satisfação geral do consumidor e o desempenho da empresa.
Produtos e serviços diferenciados apresentam uma rentabilidade acima da
média ou alta rentabilidade (ROBINSON; CLARKE-HILL; CLARKSON, 2002).
Bebko, Sciulli e Garg (2006) relacionaram o julgamento do consumidor sobre
a confiabilidade e seu reflexo na escolha do fornecedor. Como resultado,
encontraram que os consumidores parecem estar dispostos a julgar apenas por uma
imagem. Para o consumidor, essa imagem representa uma promessa do serviço
gerando a expectativa de satisfação, o elemento físico (ambiente) é utilizado para se
diferenciar de seus concorrentes, melhorando o seu desempenho.
De acordo com Wang (2009), a percepção de um alto nível de qualidade do
serviço recebido por parte do cliente de um provedor de serviços pode aumentar a
probabilidade de recomendar esse provedor para os outros, aumentando o seu
desempenho organizacional. Ambientes adequados, que conseguem tangibilizar os
seus serviços, apresentam o diferencial na escolha de uma empresa por parte dos
clientes.
Kassim e Zain (2010) afirmam que os resultados de investimento em
evidências físicas (Ambiente), por serem muito valorizados pelos consumidores,
aumentam o desempenho.
H8: Capacidades mercadológicas têm relação
com o desempenho mediado pela diferenciação
de serviços em sua dimensão Pessoas.
Constatou-se que essa hipótese foi suportada. A Diferenciação de serviços
em sua dimensão Pessoas media a relação entre a Capacidade Mercadológica e o
Desempenho (p=1,000 > α=0,05).
H9: Capacidades mercadológicas têm relação
com o desempenho mediado pela diferenciação
de serviços em sua dimensão Processos.
120
Em consonância com a hipótese anterior, essa hipótese também foi
suportada. A Diferenciação de serviços em sua dimensão Processos media a
relação entre a Capacidade Mercadológica e o Desempenho (p=1,000 > α=0,05).
10: Capacidades mercadológicas têm relação
com o desempenho mediado pela diferenciação
de serviços em sua dimensão Ambiente.
Em análise aos resultados do teste da hipótese afirma-se que esta hipótese
foi suportada. A Diferenciação de serviços em sua dimensão Ambientes media a
relação entre a Capacidade Mercadológica e o Desempenho (p=1,000 > α=0,05).
Gould-Willims (1999) aponta que há evidências que demostram sinais
capazes de alterar a qualidade ao longo do tempo devido à concorrência, à
mudança dos gostos dos consumidores e dos esforços dos concorrentes; os
gestores devem, portanto, reavaliar periodicamente os sinais específicos utilizados
pelos consumidores para inferir a qualidade e, posteriormente, desenvolver
estratégias com base nessas alterações. Entende-se que as dimensões da
diferenciação de serviçso as variáveis controláveis pela organização (Booms e
Bitner, 1981)
De acordo com Armisted et al. (1999a, 1999b), a chave para atingir a eficácia
organizacional é administrar os processos operacionais essenciais, valendo-se de
fatores-chave como velocidade, custo, flexibilidade e confiabilidade, os quais
atendem as necessidades dos clientes e, portanto, as necessidades estratégicas da
organização.
Naipaul (2000) afirma que na dinâmica do ambiente da indústria de viagens e
turismo, estas precisam da diferenciação para serem bem sucedidas e obterem
desempenho superior. Em suma, produtos e serviços diferenciados, em geral,
apresentam uma rentabilidade acima da média ou alta rentabilidade (ROBINSON;
CLARKE-HILL; CLARKSON, 2002).
Kotabe,
Srinivasan
e
Aulakh
(2002)
concluem
que
a
capacidade
mercadológica de uma empresa reflete-se na sua capacidade de diferenciar
produtos e serviços de concorrentes. Assim, as empresas podem cobrar preços
premium pelo melhor desempenho, pelo melhor arranjo das capacidades
121
mercadológicas e orientação para o cliente e suas necessidades, seus produtos e
serviços. Tudo isso pode alcançar uma maior eficiência.
Tendo em vista que na presente pesquisa, as capacidades mercadológicas
está relacionada positivamente com o desempenho (H1), e que a diferenciação de
serviços nas dimensões (H8, H9 e H10) apresentam efeitos indiretos, é possível
afirmar que a diferenciação de serviços media a relação entre as capacidades
mercadológiocas e o desempenho.
Ressalta-se que as organizações com orientações ao mercado devem estar
atentos as mudanças sobre das preferências e necessidades dos consumidores,
ações de seus concorrentes, economia local.
Se por um lado este achado aponta para um resultado gratificante, por outro,
como não foram encontrados estudos similares, que estudaram as capacidades
mercadológicas mediadas pela diferenciação de serviços e suas dimensões, não há
como comparar, assim como não pode-se afirmar se estes posicionamentos se
mantém há algum tempo, ou se espelham em uma outra situação.
No Quadro 90, são apresentados os resumos das relações e seus caminhos,
diretos ou indiretos, hipóteses, significância, coeficiente padronizados, relação e o
resultado sobre o suporte da hipótese testada.
Quadro 90 – Resumo das relações hipotéticas testadas
HIPÓTESE
P
COEFICIENTE
PADRONIZADO
RELAÇÃO
SUPORTE
DesempCap_Mercad
H1
0,004
,362
Positiva
Suportada
Pessoas_1dCap_Mercad
H2
0,000
,596
Positiva
Suportada
Processos_2dCap_Mercd
H3
0,000
,645
Positiva
Suportada
Ambiente_3dCapac_Merc
H4
0,000
,558
Positiva
Suportada
HIPÓTESE
P
COEFICIENTE
PADRONIZADO
RELAÇÃO
SUPORTE
Desemp_vdPessoas_1d
H5
0,003
,269
Positiva
Suportada
Desemp_vd
Processos2d
H6
0,799
-,023
Não
Significante
Não
Suportada
Desemp_vdAmbiente_3d
H7
0,003
,253
Positiva
Suportada
HIPÓTESE
P
COEFICIENTE
PADRONIZADO
RELAÇÃO
SUPORTE
Desemp_vdPessoas_1d
H8
1,000
0,000
Media
Suportada
Desemp_vdProcessos_2d
H9
1,000
0,000
Media
Suportada
Desemp_vdAmbiente_3d
H10
1,000
0,000
Media
Suportada
CAMINHO ESTRUTURAL DIRETO
CAMINHO ESTRUTURAL DIRETO
CAMINHO ESTRUTURAL
INDIRETO
Fonte: Dados da Pesquisa (2012)
122
Vieira (2009) informa que, para existir a mediação, que a variável mediadora
bloqueia todo o efeito ou parte deste efeito, anteriormente existente, da variável
independente. Se o valor encontrado for nulo, significa que a mediadora absorveu
todo o efeito da variável independente sobre a variável dependente.
Nota-se que a relação entre capacidades mercadológicas e desempenho
chega a ser nula. Portanto, esse processo, seguindo Vieira (2009), é conhecido
como mediação completa ou pura, uma vez que torna a relação não significativa.
Com o presente modelo, verificou-se que a mediação neste caso auxilia a
elaboração de diferenciação a partir das capacidades mercadológicas. Esse achado
poderá instigar futuras pesquisas na área de estratégia.
A seguir, na figura 11, é apresentado o modelo validado na presente tese.
123
Figura 11 - Modelo Validado
-,21
,74
-,19
,39
,28
e2
e35
,29
,36
,62
Pro2
Pes1
e3
e4
,61
Pro3
e5
,80
Pro4
Pro5
,79 ,78 ,90 ,86
e6
,74
Pro6
,83 ,82
e7
,69
e28
,66
Pro7
,47
,86
,73
,86
Pes2
,73
Pessoas
Pro8
,66
,69
e21
e34
,36
,79
,60
e20
Cam3
e19
Cam4
-,38
,57 ,76
,80
e18
Cam5
e37
Cam1
-,03
,69
,51
,36
,71
Amb1
Amb2
Amb3
Amb6
e12
e11
e10
e9
,42
-,19
,51
,26
,75
,65 ,60
,36
,43
,83
e17
Des1
,57
,32
,91
e16
,26
Ambientes
,83
,57
,60
,57
Desempenho
Amb7
e8
e23
,25
,62
,49
e33
-,44
e15
Pes5
Capacidades
Mercadológicas
,70
,24
,44
,60
,65
,89
Pes3
Pes4
Processos
Cam2
e14
,53
,77
,42
,62
e13
Des2
,79
,84
,70
Des3
,84
,78
e24
e25
,70
Des4
e26
,61
e36
Des5
e27
-,16
124
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa buscou contribuir com os estudos da área de estratégia,
em especial em sua formulação na área da hotelaria executiva. Dessa forma,
pesquisou-se a relação simultânea dos construtos, capacidades mercadológicas,
diferenciação de serviços e desempenho organizacional.
Com a intenção de atender ao objetivo geral proposto, alguns desafios
tiveram que ser superados no decorrer desta pesquisa. Destacou-se, dentre os
maiores entraves, a construção de um modelo conceitual e estatístico que
conseguisse abarcar a realidade teórica e empírica da hotelaria executiva em Santa
Catarina, objeto estudado na presente pesquisa.
A partir do referencial teórico pesquisado, foi proposto um modelo conceitual.
Por ser um modelo, procurou representar a realidade teórica e prática da hotelaria
executiva a ser pesquisada.
Esse modelo constituía-se basicamente de um modelo de medidas e um
modelo estrutural. Para a consecução da tese, foi construído um modelo de
equações estruturais, com dois intuitos, o de mensurar os construtos latentes
envolvidos no estudo, e o de testar a estrutura de relacionamentos entre tais
construtos. Após todo um processo de testes e refinamento, foi validado tanto um
modelo de mensuração quanto um modelo estrutural que se aproxima da realidade
das organizações.
Este trabalho adotou escalas já utilizadas para os construtos capacidades
mercadológicas e de desempenho, enquanto o construto da diferenciação de
serviços, em suas três dimensões, foi desenvolvido especificamente para o presente
estudo. O instrumento de pesquisa desenvolvido demonstrou-se eficaz na
verificação da diferenciação de serviços, em suas três dimensões: Pessoas,
Processos e Ambiente.
A associação aos construtos demandou ajustes estatísticos, em concordância
com a teoria. Não obstante, acredita-se, também, que outra colaboração tenha se
dado com a ampliação da utilização de um instrumento de mensuração do modelo,
utilizado com a robustez multivariada, por meio das equações estruturais, que neste
estudo foi analisado, e realizado para o modelo proposto para a hotelaria executiva.
Para o atendimento aos objetivos específicos da pesquisa, identificaram-se as
125
variáveis
relacionadas
às
capacidades
mercadológicas
e
o
desempenho,
contribuindo com um estudo empírico conforme a sugestão de Day (2011) e Morgan
e Katsikeas (2012). Assim identificaram-se, também, as variáveis relacionadas à
diferenciação de serviços em suas três dimensões, na hotelaria executiva. Como
implicação prática e gerencial, pode-se entender que quando a organização desejar
o desempenho superior, com atitudes proativas e diferenciadoras, uma alternativa a
ser tomada é a construção de maiores capacidades mercadológicas. Quanto maior
as capacidades mercadológicas, maior o desempenho organizacional.
Os resultados da presente pesquisa demonstraram que as capacidades
mercadológicas possuem relação positiva com o desempenho conforme a teoria
(DUTTA; NARASIMHAN; RAJIV, 1999; MORGAN, et al. 2003). Foi utilizado o
instrumento de pesquisa desenvolvido por DeSarbo et al. (2005) e também validado
por Song et al. (2008) para as capacidades mercadológicas, e a escala de Carvalho
(2011) foi usada para o desempenho na hotelaria.
Os resultados das análises dos indicadores demonstram, após as devidas
mensurações, que as capacidades mercadológicas neste estudo são tangentes ao
conhecimento do consumidor, ao conhecimento dos concorrentes, à segmentação,
precificação e percepção de novos mercados, e possuem uma relação positiva com
o desempenho. Os índices de ajustes (qui-quadrado; qui-quadrado/graus de
liberdades; RMSEA; CFI, NFI e TLI) atingiram os níveis recomendados pela
literatura, mostrando que o modelo de medidas de cada construto ajustou-se
perfeitamente aos dados.
Outro propósito do trabalho foi o de relacionar capacidades mercadológicas
com diferenciação de serviços em suas três dimensões. Nesse quesito, foram
encontradas relações positivas entre as capacidades mercadológicas e as três
dimensões da diferenciação de serviços. Portanto, as capacidades mercadológicas
da hotelaria executiva em Santa Catarina encontram-se relacionadas positivamente
com as dimensões: Pessoas, Processos e Ambiente, para a diferenciação de
serviços.
Identificou-se também que a diferenciação de serviços possui relação
positiva, na relação direta, com o desempenho em duas de suas dimensões, a de
Pessoas e a de Ambiente. Dessa maneira, pode-se afirmar que investimentos
nessas dimensões afetam positivamente o desempenho na hotelaria executiva,
126
possibilitando a cobrança de um preço Premium.
Não obstante, não foi possível afirmar a relação direta da dimensão
Processos, sobre o Desempenho. Isso pode ser entendido pelo fato de os hotéis
pesquisados possuírem procedimentos muito similares, e seus clientes já terem uma
expectativa sobre eles. Não existe neste momento nenhuma diferenciação ou
inovação, no que tange aos processos na hotelaria executiva.
Foi verificada a inexistência da diferenciação de serviços em sua dimensão de
Processos, a teoria sobre o modelo de expectativas de serviço de Zeithaml, Berry e
Parasuraman (1993) serve como fundamentação para a análise, uma vez que o
processo ofertado pode estar na denominada zona de tolerância. O serviço ofertado
encontra-se entre o serviço esperado e o serviço desejado.
Assim, contrariamente ao que havia sido proposto, a diferenciação de
serviços, em sua dimensão Processos, não apresentou efeitos diretos com
significância estatística sobre o desempenho. Talvez isto resida na ausência de
percepção de necessidade de ação inovadora, ou diferenciadora, o gestor não
percebe o ambiente como generoso, diminuindo as suas ações defensivas, e
apenas “repetindo” aquilo que o ambiente competitivo oferece.
Pelo embasamento teórico, e dada a escassez de pesquisas com a
contribuição da mediação, testou-se a diferenciação de serviços em suas três
dimensões, na função mediadora da relação entre as capacidades mercadológicas e
o desempenho. O teste da mediação foi outro objetivo específico deste trabalho, e
também o exame sobre o efeito mediador da diferenciação em suas três dimensões
sobre a relação capacidades mercadológicas e desempenho organizacional.
Quando se averiguaram os efeitos mediadores segundo a recomendação de
Vieira (2009) e pelo embasamento teórico da diferenciação de serviços sobre a
relação das capacidades mercadológicas e o desempenho, observou-se que eles
são existentes para as três dimensões da diferenciação de serviços: Pessoas,
Processos e Ambiente.
Ao realizar essa verificação, constatou-se que as três dimensões: Pessoas,
Processos e Ambiente, medeiam a relação entre as capacidades mercadológicas e
o desempenho. É possível afirmar, pelos resultados conseguidos nesta pesquisa,
que as capacidades mercadológicas são preditoras da diferenciação de serviços em
suas três dimensões, e que tanto as capacidades mercadológicas quanto as
127
dimensões de serviços são preditoras do desempenho.
Por fim, discute-se a resposta ao problema de pesquisa identificado no início
deste trabalho: qual a relação entre capacidades mercadológicas e diferenciação de
serviços com o desempenho na hotelaria executiva em Santa Catarina?
A resposta encontrada é que existe relação e ela é positiva entre os
construtos pesquisados. Como resultado do presente estudo, as capacidades
mercadológicas possuem relação positiva com o desempenho, tanto pelo efeito
direto, assim como mediados pela diferenciação de serviços. Portanto, as
capacidades mercadológicas estão relacionadas positivamente com a diferenciação
de serviços, em suas três dimensões, além de mediarem a relação entre as
capacidades mercadológicas e o desempenho.
Quanto ao efeito direto da diferenciação de serviços em relação ao
desempenho, ela possui uma relação positiva nas dimensões Pessoas e Ambiente,
não sendo possível afirmar, nesta pesquisa, a relação da dimensão Processos sobre
o desempenho organizacional, uma vez que os dados não apresentaram
significância estatística.
5.1 Implicações Gerenciais
Como implicação prática e gerencial, pode-se citar que as organizações que
se deparam com ambientes dinâmicos e heterogêneos deveriam desenvolver ações
que visassem à redução da incerteza, como a utilização das capacidades
mercadológicas que tenham o intuito de facilitar o seu entendimento do ambiente, a
construção de capacidades específicas, das quais se obtém um desempenho acima
da média de mercado.
Outra implicação prática e gerencial, para a hotelaria executiva catarinense, é
de que as organizações poderão ter um elevado desempenho quando a percepção
de suas capacidades mercadológicas as levar a adotar estratégias de diferenciação
de serviço em suas três dimensões.
Oportunamente, verifica-se a implicação prática e gerencial encontrada pela
pesquisa, que mostra que as capacidades mercadológicas podem ser utilizadas
estrategicamente pela organização hoteleira, tanto para criar novos serviços e
mercados, quanto para defender os mercados já conquistados pela organização.
128
Mais uma implicação prática e gerencial a que se pode chegar, é que
elevadas capacidades, assim como elevados níveis de ativos, não levam
obrigatoriamente as empresas a desempenhos superiores ao de seus concorrentes,
e que para conseguir desempenhos superiores, cabe aos gestores adotar
estratégias que estejam alinhadas com as capacidades e o controle da hotelaria
executiva catarinense.
Como implicação prática e gerencial, pode-se sugerir a pesquisa junto aos
hóspedes de quais processos e procedimentos poderiam sem inseridos ou
modificados, que não somente o procedimento operacional padrão (POP).
Desenvolver a diferenciação de serviços, por meio da dimensão processo, poderá
possibilitar a cobrança do preço Premium e melhorar o desempenho organizacional.
Assim, como implicação prática e gerencial, observou-se que quanto maiores
as capacidades mercadológicas, maior a relação da diferenciação de serviços em
suas três dimensões, e maior – e positiva - a relação com o desempenho.
5.2 Limites de Pesquisa
Alguns foram os aspectos que limitaram o âmbito de análise desta pesquisa,
gerando entraves durante o processo de investigação. Dentre eles, destaca-se
inicialmente o tamanho da amostra, uma vez que a hotelaria executiva está presente
em grandes centros econômicos. Dessa forma, os 153 respondentes respeitam o
parâmetro mínimo de cinco respondentes para cada indicador. O ideal são 10
respondentes por indicador, o que não se encontram em números de hotéis
executivos na região geográfica pesquisada.
A restrição sobre o tamanho da amostra refere-se à segmentação do objeto
sobre a hotelaria executiva, o que poderia gerar resultados diferenciados se não
existisse tal segmentação.
Obteve-se, de cada hotel executivo pesquisado, apenas um respondente por
organização, o que poderá apresentar a percepção única e pessoal do respondente.
Outro limite na presente pesquisa está no fato de que, ao se verificar o
desempenho da organização hoteleira, avaliou-se apenas o crescimento em
comparação ao seu próprio desempenho passado. Não havendo um único fator que
equiparava as organizações.
129
Mais uma limitante da pesquisa diz respeito à observação apenas das
variáveis internas, coletando a percepção dos gestores, não existindo a intervenção
de outras variáveis externas.
Por fim, a última limitante está ligada à falta de generalização da amostra. A
presente pesquisa, por conveniência, limita-se a empresas localizadas no estado de
Santa Catarina.
5.3 Recomendações
A presente pesquisa suscitou algumas importantes conclusões, todavia, as
mesmas levam à formulação de outros direcionamentos que possibilitam fazer
algumas ponderações para o prosseguimento deste tipo de estudo. Assim sendo, na
sequência, apresentam-se algumas sugestões, tendo em vista os resultados obtidos.
Considerando o embasamento teórico, o presente modelo considera a
percepção dos aspectos de um ambiente, o interno, das organizações e o seu efeito
no desempenho. Recomenda-se que em uma futura pesquisa, busque-se confrontar
a percepção de ambos os contextos, interno e externo.
Tendo em vista que a pesquisa foi no setor hoteleiro, e que o mesmo seja
bastante segmentado, recomenda-se a replicação da presente tese não somente na
hotelaria executiva, mas em outros tipos de hotelaria, e verifique-se o
comportamento da dimensão Processos, da diferenciação de serviço, por meio do
efeito direto ao desempenho organizacional.
Oportunamente, sugere-se uma pesquisa do tipo Cross-Cultural Research
(CCR), pois estudos transculturais e comparações são utilizados nas ciências
humanas e nas ciências sociais aplicadas, por abordarem tópicos que abrangem as
sociedades, nações e culturas, proporcionando estratégias para o teste sistemático
de teorias sobre a sociedade e o comportamento humano.
Portanto, sugere-se a aplicação desta pesquisa em outros países que
também possuam o padrão da nossa hotelaria executiva, comparando-a com os
resultados identificados na presente pesquisa.
130
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158
APÊNDICE A - Protocolo de pesquisa
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
Curso de Doutorado em Administração e Turismo
Rua João Coan, n. 400 – Centro (Campus B)
Biguaçu – Santa Catariana - Brasil
Analisar a relação entre as capacidades mercadológicas, diferenciação de serviços e o
desempenho dos hotéis executivos em Santa Catarina
OBJETIVO
GERAL
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
Identificar
as
variáveis
das
capacidades mercadológicas e as
variáveis da diferenciação de
serviços dos hotéis;
Relacionar
as
capacidades
mercadológicas e as variáveis da
diferenciação de serviços na
hotelaria;
Confrontar o relacionamento entre
as capacidades mercadológicas e
as variáveis de desempenho nos
hotéis executivos.
CONTEÚDOS EXPLORADOS
CAPACIDADES MERCADOLÓGICAS
Dutta, Narasimhan, Rajiv (1999); Fahy
et al. (2000); Kotabe, Srinivasan, Aulakh
(2002); Morgan eta al. (2003); Zou,
Fang, Zhao (2003); Slotegraaf e Dickson
(2004); Vorhies e Morgan (2005);
Desarbo (2005), Song et. al. (2008);
Song, Nason e Benedetto (2008);
Krasnikov e Jayachandran (2008); Bruni
e Verona (2009); Vorhies, Morgan e
Autry (2009); Murray, Gao e Kotabe
(2011); Day (2011) e Morgan e Katsikeas
(2012)
DIFERENCIAÇÃO DE SERVIÇOS
Armistead, (1989); Bitner, Booms e
Tetreault
(1990,
1991,
1994);
Edvardsson e Mattsson (1993); Smith,
(1994); Glenn, (1995); Dickens, (1996);
Watson, Pitt e Kavan, (1998), GouldW illims (1999), Harrington e Aakehurst
(2000), Jiang, Klein e Carr (2002),
Harrison-Walker (2002), Hamer (2003),
Johns, Avci e Karatepe (2004), Kettinger
e Lee (2005), Rahman (2006), Panchez-
Identificar
as
variáveis
das
capacidades mercadológicas e as
variáveis da diferenciação de
serviços dos hotéis;
Correlacionar
as
capacidades
mercadológicas e as variáveis da
diferenciação de serviços na
Perez et al. (2007), Wu, Liu e Hsu (2008),
hotelaria;
Yang, et al. (2009), Agarwal, Malhotra e
Bolton (2010), Pinar, Eser e Strasser
(2010), Guiry e Vequist (2011), He e Li
(2011) e Sichtmann, Selasinsky e
Diamantopoulos (2011)
Relacionar
diferenciação
de
serviço e o desempenho dos
hotéis;
Associar o relacionamento entre as
DESEMPENHO
capacidades mercadológicas e o
desempenho na hotelaria;
Carvalho (2011)
159
APÊNDICE B - Protocolo de pesquisa em Hotelaria.
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
Curso de Doutorado em Administração e Turismo
Rua João Coan, n. 400 – Centro (Campus B)
Biguaçu – Santa Catariana - Brasil
Questão de Pesquisa:
Objetivo Geral:
Objetivos específicos
Identificar as
variáveis
relacionadas as
capacidades
mercadológicas
Detectar as variáveis
relacionadas a
diferenciação de
serviços
Existe relação entre capacidades mercadológicas e diferenciação de serviços com o desempenho na hotelaria
executiva em Santa Catarina?
Analisar o relacionamento entre capacidades mercadológicas, diferenciação de serviços em suas dimensões e o
desempenho dos hotéis executivos em Santa Catarina.
Construtos
Variáveis de análise
Técnica estatística de análise
Autores
- Conhecimento do
- Estatística descritiva: Cálculo da
média, desvio padrão, valores de
Desarbo et al.
consumidor;
assimetria e curtose.
(2005),
- Conhecimento sobre os
competidores;
- Análise fatorial exploratória: MSA e
Capacidade
mercadológica - Habilidade de segmentar e Carga do Fator 1, Comunalidades;
KMO (Kaiser, Meyer e Olkin) e Teste
Song et. al. (2008)
atingir mercados;
de Esfericidade de Bartlett, Alfa de
Cronbach e Variância Explicada.
- Habilidades de
estabelecimento de preços;
- Análise fatorial confirmatória: Qui²;
Carvalho (2011)
- Capacidade de percepção Qui²/GL; CFI; NFI e TLI.
dos mercados;
- Estatística descritiva: Cálculo da
- Dimensão Pessoas;
média, desvio padrão, valores de
assimetria e curtose.
Diferenciação
- Dimensão Processos;
- Análise fatorial exploratória: MSA e
de serviços
Carga do Fator 1, Comunalidades;
Castro Jr. (2012)
- Dimensão Ambiente.
KMO (Kaiser, Meyer e Olkin) e Teste
de Esfericidade de Bartlett, Alfa de
Cronbach e Variância Explicada.
- Análise fatorial confirmatória: Qui²;
Qui²/GL; CFI; NFI e TLI.
160
Questão de Pesquisa:
Objetivo Geral:
Objetivos específicos
Existe relação entre capacidades mercadológicas e diferenciação de serviços com o desempenho na hotelaria
executiva em Santa Catarina?
Analisar o relacionamento entre capacidades mercadológicas, diferenciação de serviços em suas dimensões e o
desempenho dos hotéis executivos em Santa Catarina.
Construtos
Variáveis de análise
Técnica estatística de análise
Autores
- Vendas totais;
Verificar as variáveis
relacionadas ao
desempenho da
hotelaria executiva.
Especificar as
características do
setor da hotelaria
executiva em Santa
Catarina
- Estatística descritiva: Cálculo da
média, desvio padrão, valores de
assimetria e curtose.
- Taxa de Ocupação;
Desempenho
- Margem de lucro sobre as
vendas totais;
- Vendas
habitacional;
por
unidade
- Diária média;
- Custo médio por diária
vendida;
- Taxa de ocupação em
percentual.
.
- Análise fatorial exploratória: MSA e
Carga do Fator 1, Comunalidades;
KMO (Kaiser, Meyer e Olkin) e Teste
de Esfericidade de Bartlett, Alfa de
Cronbach e Variância Explicada.
- Análise fatorial confirmatória: Qui²;
Qui²/GL; CFI; NFI e TLI.
Carvalho (2011)
161
APÊNDICE C- Instrumento de pesquisa
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
Curso de Doutorado em Administração e Turismo
Rua João Coan, n. 400 – Centro (Campus B)
Biguaçu – Santa Catariana - Brasil
PESQUISA SOBRE CAPACIDADE MERCADOLÓGICA, DIFERENCIAÇÃO DE
SERVIÇOS NA HOTELARIA EXECUTIVA.
Propósito da pesquisa
Constantemente gestores na hotelaria buscam nas mais variadas áreas das ciências
e nos mais diversos segmentos colocar suas estratégias em teste, tendo as inconstâncias
do mercado, o crescimento da concorrência, que geram desafios para a sobrevivência. Além
destes aspectos, a dificuldade de diferenciar suas ofertas de suas concorrentes. Sendo esta,
talvez, a mais complexa e desafiadora responsabilidade e atividade para o tomador de
decisão.
Assim, o presente questionário do aluno de doutorado, Deosir Flávio Lobo de Castro
Júnior, do Programa de Pós-graduação em Administração da UNIVALI, objetiva investigar o
modo com o qual você formula as suas estratégias, e desenvolve a diferenciação na oferta
de seus serviços.
Ao entendermos como os gestores desenvolvem suas estratégias, e as efetivam com
suas tomadas de decisões, torna-se-á possível interpretar as relações e suas
consequências com o desempenho na hotelaria, além de produzir conhecimento original
para o setor hoteleiro. Portanto solicitamos a sua participação nesta pesquisa.
Público-alvo
Gestores da hotelaria executiva.
Questionário
Peço encarecidamente que as respostas retratem da melhor forma possível seu
comportamento em suas atividades profissionais habituais e sua visão dos elementos da
diferenciação e desempenho.
Confidencialidade
O objetivo da pesquisa é científico. Os dados colhidos são genéricos e subjetivos,
sendo analisados e tratados de forma agregada. Em nenhum caso, há utilização ou
revelação de nomes das empresas e/ou pessoas participantes da pesquisa.
162
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
Curso de Doutorado em Administração e Turismo
Rua João Coan, n. 400 – Centro (Campus B)
Biguaçu – Santa Catariana - Brasil
BLOCO 1: CAPACIDADES MERCADOLÓGICAS
1 - Comparativamente aos seus principais concorrentes, avalie as capacidades
presentes no seu hotel.
Utilize a escala onde 1 equivale a capacidade muito inferior, e 7 equivale à
capacidade muito superior à dos concorrentes.
1
2
3
4
5
6
7
Capacidade
muito Inferior à
concorrencia.
Capacidade
muito Superior
à concorrencia.
CAPACIDADES MERCADOLÓGICAS
1.1 - Conhecimento das características do
consumidor.
1.2 - Conhecimento sobre os principais
concorrentes.
1.3 - Habilidade de segmentar e atingir
mercados.
1.4 - Habilidades de estabelecimento de
preços.
1.5 - Capacidade de percepção dos
mercados.
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
163
BLOCO 2: DIFERENCIAÇÃO DE SERVIÇOS
2 - Em relação às questões abaixo descritas, avalie as AÇÕES de seu hotel para
ofertarem a DIFERENCIAÇÃO de seus serviços hoteleiros em relação à
concorrência.
1
2
3
4
5
6
7
Discordo
Plenamente
Pessoas
2.1 – Treinamento da equipe operacional em Alimentos e
Bebidas.
2.2 – Treinamento da equipe operacional de Governança
1
2
3
Concordo
Plenamente
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
2.3 – Treinamento da equipe operacional de Recepção
1
2
3
4
5
6
7
2.4 – Treinamento da equipe Administrativa
2.5 – Capacitação, formal ou informal, da equipe da Recepção
em línguas estrangeiras (Espanhol, Inglês, Italiano, Alemão)
Processos
2.6 – Procedimento Operacional Padrão (POP) para resposta
e agilidade de atendimento na Recepção
2.7 – Procedimento Operacional Padrão (POP) para rapidez
na higienização da Unidade Habitacional
2.8 – Procedimento Operacional Padrão (POP) focada na
eficiência de custos na Governança
2.9 – Procedimento Operacional Padrão (POP) focado na
flexibilidade e ajuste rápido as exigências do mercado
2.10 – Procedimento Operacional Padrão (POP) para
recrutamento e seleção de colaboradores
2.11 – Procedimento Operacional Padrão (POP) para
Manutenção responsável por obter o máximo do equipamento
2.12 – Procedimento Operacional Padrão (POP) baseado na
qualidade pela satisfação do seu cliente
2.13 – Procedimento de comercialização:
(Site, Portal de internet e Operadoras de Turismo on-line)
Ambiente
2.14 – Manutenção do Ambiente da Estrutura Física:
(Parede, Elétrica, Hidráulica, Carpete, Louça, Pintura, etc)
2.15 – Manutenção no Ambiente da Unidade Habitacional:
(Colchão, Enxoval, TV, Refrigeração e Wi-Fi)
2.16 – Oferta do Espaço para Eventos:
(Conforto, Cadeiras, Mesas e Estrutura Física)
2.17 – Oferta de equipamentos e instalação desportiva:
(Piscina, Musculação, Esteira, Quadras de esporte, etc)
2.18 – Oferta do ambiente para Alimentos e Bebidas:
(Conforto, Espaço, Cadeiras, Equipamentos, Louça, etc)
2.19 – Satisfação com a terceirizada de Alimentos e Bebidas
2.20 – Disponibilidade de estacionamento do hóspede
1
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6
7
164
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
Curso de Doutorado em Administração e Turismo
Rua João Coan, n. 400 – Centro (Campus B)
Biguaçu – Santa Catariana - Brasil
BLOCO 3: DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
3 - Para os itens abaixo, assinale a faixa na qual cada indicador de desempenho se
situou no último triênio (2011, 2010 e 2009).
1
2
3
4
5
6
7
Regrediu
Regrediu
Entre 0,1%
até 25,0%
Ficou
estável
Cresceu
Cresceu
Cresceu
Cresceu
Entre
0,1% até
25,0%
Entre
25,1%
até
50,0%
Entre
50,1% até
75,0%
Entre
75,1%
até 100%
(+)
6
7
Entre
25,1% e
50,0%
(-)
1
2
Desempenho
3
4
5
3.1 - Vendas totais
1
2
3
4
5
6
7
3.2 – Taxa média de ocupação
1
2
3
4
5
6
7
3.3 - Margem de lucro sobre as vendas totais
1
2
3
4
5
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7
3.4 - Diária média
1
2
3
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5
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7
3.5 - Vendas por unidade habitacional
1
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4
5
6
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3.6 - Custo médio por diária vendida
1
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3
4
5
6
7
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PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
Curso de Doutorado em Administração e Turismo
Rua João Coan, n. 400 – Centro (Campus B)
Biguaçu – Santa Catariana - Brasil
BLOCO 4: VARIÁVEIS DE CONTROLE
4-
O seu hotel é:
(
) Hotel de rede.
(
) Hotel independente.
5 - O hotel possui quantas unidades habitacionais disponíveis para
hospedagem?
Possui______ unidades habitacionais.
6 - Qual função mais se assemelha à função que você desempenha no hotel?
(
) Gerente Geral
(
) Gerente Operacional
(
) Gerente Comercial
(
) Coordenador/Supervisor
(
) Outro___________________________
7 - Tempo de casa do respondente?
Estou há ______________anos neste hotel.
8-
Em que cidade o hotel está localizado?
(
) Florianópolis
(
) São José
(
) Joinville
(
) Bal. Camburiu
(
) Blumenau
(
) Lages
(
) Criciúma
(
) Chapecó.
166
APÊNDICE D - Cronograma
CRONOGRAMA
AÇÕES
01. Entrega do projeto para distribuição para a banca
02. Defesa do projeto de qualificação
2012
SET
OUT
2013
NOV
DEZ
FEV
MAR
X
X
03. Coleta de dados
X
04. Tabulação dos dados
X
05. Aplicação das técnicas estatísticas
X
X
06. Análise dos dados
X
07. Ajustes no documento final
X
08. Entrega da tese para distribuição para a banca
JAN
X
X
09. Defesa final
X
10. Ajuste da tese pós-banca
X
11. Entrega versão final
X
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2012)
167
ANEXO 1 – Resumo ajuste de modelo: Relatório AMOS
168
169
ANEXO 2 – Relatório Estimativas AMOS: Modelo Validado
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
ANEXO 3 – Resumo ajuste modelo Diferenciação de Serviços: Relatório AMOS
181
182
ANEXO 4 – Relatório Estimativas AMOS: Modelo Diferenciação de Serviços
183
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185
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187
188
189
190
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192
193
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