XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO DA
APLICABILIDADE DE KANBAN EM
CONTROLE DE PROJETOS
Pedro Ivo Campos Goncalves de Jesus (UFF)
[email protected]
Jose Rodrigues de Farias Filho (UFF)
[email protected]
Com o avanço em progressão geométrica da tecnologia e da
Engenharia nos mais diversos setores, a complexidade dos Projetos e
as dificuldades de tê-los sobre controle, no sentido de uma execução
aderente ao planejamento, são cada vez mais evvidentes. Além disso, o
cenário atual é altamente favorável ao surgimento de inúmeras
oportunidades de mercado, o que tem deixado os Portfólios de Projetos
das organizações modernas, cada vez mais extensos. Diante deste
contexto, surge a necessidade de um modelo de controle de Projetos
que proporcione aos Gestores recursos necessários para que o
processo de Monitoramento e Controle seja conduzido com máxima
eficiência. Desta forma, o objetivo deste artigo é propor a aplicação de
um modelo de controle de Projetos fazendo uma abordagem de
Kanban, que apesar de ser uma metodologia historicamente utilizada
na Gestão de Processos, terá seus conceitos importados para o campo
da Gestão de Projetos.
Palavras-chaves: Gerenciamento de Projetos, Monitoramento e
Controle, Sistema Kanban, Progresso Físico
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1. Introdução
O sucesso de um projeto é caracterizado pelo alcance de metas sobre diversos aspectos e áreas
de conhecimento. Com isso, muitas empresas, ao se depararem com projetos de um nível de
complexidade mais elevado, têm dificuldades de entrega dentro dos padrões de qualidade
exigidos pelo cliente.
Isso se dá, basicamente, pela má condução do projeto em duas fases do seu ciclo de vida:
Planejamento e Controle. Um mau planejamento é desastroso para que as entregas ocorram
dentro do que se é esperado, por mais rigoroso e constante que sejam seu Monitoramento e
Controle. Por sua vez, de nada adianta um bom planejamento, se não há controle sobre sua
execução.
Nesse contexto, este artigo foi desenvolvido com o objetivo de propor a aplicação de uma
ferramenta que consiste na utilização de Kanban no Controle Projetos. O Kanban é uma
técnica que surgiu para atender necessidades da indústria num momento em que a Qualidade
passou a ser um fator crítico da produção, o que era alcançado através de manobras que
visavam exclusivamente o atendimento a novas demandas de mercado. Apesar de sua
essência ser baseada num contexto totalmente distinto ao de Projetos, seu objetivo e sua
abordagem são compatíveis às principais necessidades em um controle eficiente, o que será
visto no resultado objeto desse estudo.
A técnica de Kanban é basicamente utilizada para se gerenciar níveis de estoque na Indústria e
em redes Logísticas. Consiste em apresentar para todos os envolvidos no processo produtivo,
uma gestão visual da cadeia de suprimentos, de modo que produtos, representados por
cartões, são alocados na fase de suprimento em que se encontram através de um painel de
controle.
No contexto de projetos, os cartões Kanban representarão os pacotes de trabalho estabelecidos
na EAP, e serão alocados nas suas respectivas fases do ciclo de vida do projeto através do
painel de controle.
As principais vantagens dessa abordagem, são, além da organização do escopo de trabalho
viabilizando um controle mais eficiente, o aprimoramento das comunicações e da integração
do projeto perante à equipe.
De forma geral, o objetivo principal é propor a aplicação de uma ferramenta que viabilize um
controle mais eficiente da fase de execução de um projeto, tanto para seu gerente, quanto para
o nível estratégico da organização.
2. Gerenciamento de projetos
Quando é abordado qualquer tema que remeta ao campo de Gestão de Projetos, é inevitável
citar a guia PMBOK® (PMI, 2008). Trata-se de uma norma que padroniza diversas definições,
processos e práticas, amplamente utilizadas e reconhecidas pelo mercado. Esses
conhecimentos são desmembrados em nove áreas de conhecimento que permeiam cinco
grupos de processo que compõe o ciclo de vida do Projeto. Essa estrutura é aplicável na
maioria dos projetos, porém, segundo o próprio PMBOK® (PMI, 2008) cabe às organizações
determinar as práticas adequadas à natureza de seus projetos.
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Este estudo foi desenvolvido tendo os conceitos e práticas padronizados pelo PMBOK® (PMI,
2008) como principal embasamento teórico em termos de Gestão de Projetos. Portanto, é de
extrema importância dar o devido destaque aos principais conceitos trabalhados no
desenvolvimento deste estudo.
2.1. Projetos x Processos
Para fins de compreensão e desenvolvimento deste artigo, é importante que se destaque a
definição e as principais diferenças de Projetos e Processos.
O PMBOK® (PMI, 2008) define um projeto como “um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Uma das principais características de um
projeto é também sua temporalidade, ou seja, as datas de seu início e fim são claras, bem
definidas e quase sempre documentadas.
Heldman (2009) defende que um projeto é concebido para viabilizar algo não existente até
então, podendo ser um produto tangível, serviços como consultoria ou até Gerência de
Projetos e funções de negócio que apoiam a organização. Abaixo são citados alguns exemplos
de projetos:
 A Construção de um Shopping Center
 A Construção da Muralha da China
 A Revitalização da Zona Portuária do Rio de Janeiro
Processos são operações contínuas e repetitivas, sem data de término. Muitas vezes são
padronizados para garantir a qualidade de seu resultado final. Heldman (2009) cita que seu
principal objetivo é “manter a organização funcionando, enquanto o objetivo de um projeto é
atingir suas metas e ser concluído”.
2.2. Ciclo de Vida de um projeto
Para o PMBOK® (PMI, 2008), o Ciclo de vida de um Projeto consiste em fases que
geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, sendo seu nome e número
determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões)
envolvida(s), pela natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
O Ciclo de Vida de um Projeto em uma organização pode ser moldado em conformidade com
o seu contexto e suas necessidades, mas uma estrutura básica proposta pelo próprio PMBOK®
(PMI, 2008) é comum a projetos de qualquer natureza. Essa estrutura é composta de quatro
fases: Iniciação, Organização e Preparação (Planejamento), Execução e Encerramento. A
etapa de monitoramento e controle ocorre durante todo o ciclo de vida, em diferentes níveis
de esforços, como indica o gráfico da figura 1.
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FIGURA 1 - Ciclo de Vida do Projeto
Fonte: PMBOK® Guide (PMI, 2004)
2.3. Monitoramento e controle de projetos
Primeiramente é importante destacar que Monitoramento e Controle são conceitos distintos,
mas que caminham juntos durante todas as fases do projeto. Monitorar significa acompanhar e
realizar medições periódicas a fim de identificar variações em relação ao Planejamento.
Controlar consiste em adotar medidas corretivas quando ocorre algo não previsto
inicialmente, de forma a manter o desempenho aderente à linha de base do projeto.
Segundo o PMBOK® (PMI, 2008), Monitoramento e Controle consistem nos processos
necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto,
identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças
correspondentes. Esses procedimentos permitem que se mensure o desempenho do projeto
através de acompanhamento periódico, sendo o objetivo principal a implementação de ações
preventivas e corretivas para manter o desempenho aderente a sua linha de base. Esse
monitoramento contínuo fornece aos stakeholders do projeto uma visão privilegiada sobre a
saúde do mesmo e identifica quaisquer áreas que requeiram atenção especial.
FIGURA 2 - Monitoramento e Controle no Ciclo de Vida do Projeto
Fonte: PMBOK® Guide (PMI, 2008)
3. Kanban como ferramenta de controle de projetos
Kanban é o método de operação do Sistema Toyota de Produção. Em suma, é o que faz o JIT
acontecer. É uma técnica simples, porém extremamente eficaz no Monitoramento e Controle
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da Produção. Kanban é a palavra japonesa para cartão ou sinal, visto que trata-se de uma
metodologia de gestão visual da produção.
Uma característica importante explica a eficiência no controle da produção com a aplicação
desta técnica. Um dos seus princípios básicos é a exigência de produtos 100% livres de
defeitos (ou seja, não envie peças defeituosas para o processo subsequente). Ohno (1997)
explica que, como no JIT não há necessidade de estoques adicionais, quando o processo
anterior gera peças defeituosas, o subsequente para, interrompendo imediatamente o processo.
Com isso, qualquer falha em qualquer setor da linha de montagem é um problema grave para
a produção, e por isso passa a ser tratado como tal, o que aumenta significativamente a
eficiência do processo produtivo.
Para a aplicabilidade desta metodologia ao contexto de projetos, o primeiro passo é a
estruturação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto). No modelo a ser desenvolvido, os
contêineres representados pelos Kanbans dão lugar aos pacotes de trabalho, no menor nível da
EAP. Cada pacote de trabalho será representado por um Kanban.
No quadro Kanban de controle, as colunas que representam unidades de contêineres em
estoque passarão a representar estágios de execução em que se encontram as atividades que
compõe o pacote de trabalho. Os Painéis de Controle sinalizarão quando a execução das
atividades estiver ocorrendo com desvios do planejamento.
O conceito do quadro de Kanban de Controle de Projetos, é a representação de uma
plataforma de gestão visual do nível de esforço do projeto, e seu grau de desempenho. A idéia
é que o cronograma e demais ferramentas de apoio ao controle, sirvam de insumo para a
aplicação da ferramenta.
3.1. Desenvolvimento da ferramenta
O objetivo central do presente trabalho é o desenvolvimento de uma plataforma de
acompanhamento e controle visual do progresso de projetos, à luz dos conceitos da técnica de
Kanban. O modelo proposto apresentará de forma visual, a alocação das atividades em três
etapas de progresso:

To Do: Atividades ainda não iniciadas;

Work in Progress (WIP): Atividades em progresso;

Done: Atividades concluídas.
A ferramenta consiste em apresentar, para cada semana do projeto, um quadro que indicará
quais atividades deveriam estar em cada uma das três etapas acima, e em que etapa elas de
fato estão, de modo a gerar uma plataforma de gestão visual do avanço físico do projeto, que
permita a evidência de atrasos.
Este estudo foi desenvolvido com o uso de um software de Gerenciamento de Projetos e um
operador de planilhas eletrônicas. O cronograma é elaborado através do software gerenciador
de projetos, gerando toda a base de dados, que são exportados para o software operador de
planilhas, no qual é elaborado todo o relatório da linha de base do desempenho de progresso
físico do projeto. Semanalmente, o software gerenciador de projetos é alimentado com o
percentual de avanço físico de cada atividade, sendo essas informações também exportadas
para o operador de planilhas que gera o relatório semanal de desempenho do projeto.
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O objetivo central da ferramenta é trazer uma forma de apresentação visual que permita
evidenciar atrasos das atividades em análises semanais, o que se torna desafiador em projetos
de alto nível de complexidade e frentes de trabalho, que é o caso do projeto abordado neste
estudo de caso, visto que é composto de um cronograma de 853 linhas. Por tal motivo, o nível
da EAP selecionado para a análise do desempenho, sob a ótica dos conceitos do Kanban foi o
nível das atividades, que totalizaram 598. A figura 3 ilustra os procedimentos na aplicação da
ferramenta.
FIGURA 3 - Procedimentos na aplicação da ferramenta
O estudo foi aplicado a um projeto de construção de um shopping center. Os recursos e
relatórios gerados pela ferramenta, que irão apresentar o status do progresso físico do
empreendimento, estão relacionados a seguir.
 Matriz SIPOC
A matriz SIPOC geralmente é utilizada para se mapear processos de forma mais ampla,
apresentando quem são os fornecedores, quais são os insumos e produtos gerados e quem é o
cliente final de cada etapa do processo. Na ferramenta, para efeitos de identificação das
atividades representadas nos painéis de controle, foi elaborada uma matriz SIPOC, que de
forma análoga, foi adaptada para o conceito de Gestão de Projetos.
Na ferramenta, a matriz SIPOC não contemplou a letra “S” (Supplier), para efeito de sigilo
dos nomes das empresas subcontratadas pela construtora, que trabalham na execução do
empreendimento. Também não está representada a letra “C” (Customer) pelo fato de haver
um único cliente final que é a empresa contratante.
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Na coluna “I” (Input) estão relacionadas três identificações das atividades: A respectiva linha
no software gerenciador de projetos (identificação utilizada para relacionar atividades
predecessoras e sucessoras no software), a EDT (Estrutura de Divisão de Trabalho), que é o
código da atividade gerado pelo software gerenciador de projetos, que posiciona a atividade
na EAP, e a própria descrição da atividade.
Na coluna “P” (Process), foram representadas as linhas e relações de precedência (término
para início, início para início, etc) das atividades predecessoras e sucessoras, e as durações das
atividades.
Na coluna “O” (Output), estão representados os pacotes de trabalho que serão gerados por
aquela atividade. Essa representação é importante, pois muitas vezes a descrição da atividade
é, por exemplo, simplesmente “Armação”. Porém a coluna “Output” diz que trata-se de
Fundação – Fundação Superficial e Drenagem – Execução de Blocos – Setor 1, podendo-se
concluir que trata-se da armação de blocos nos serviços de fundação do Setor 1. Na figura 4,
está representado um trecho da Matriz SIPOC gerada pela ferramenta.
FIGURA 4 - Matriz SIPOC (IPO)
 Painéis de controle (dashboards)
Os painéis de controle são as representações visuais que indicam, no relatório semanal, em
qual das três fases de execução as atividades se encontram: “To Do”, “Work in Progress” ou
“Done”.
Na ferramenta, os painéis de controle estão posicionados ao lado direito da matriz SIPOC, de
forma a indicar se as atividades relacionadas na matriz estão no prazo, atrasadas ou
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adiantadas. As representações visuais das alocações das atividades exibem suas respectivas
EDT`s.
Há dois tipos de painéis de controle, o “Planned” (Planejado) e o “Actual” (Realizado),
representando, respectivamente, em qual fase de execução a atividade deveria estar, e em qual
fase ela está de fato, na semana em análise. A memória de cálculo utilizada para estabelecer a
linha de base do projeto em relação ao painel de controle planejado, adotou as seguintes
premissas:
 To Do: A atividade termina em semana anterior à semana em análise;
 Work in Progress (WIP): A atividade tem início em semana anterior ou na
própria semana em análise, e término na semana em análise ou em semana
posterior;
 Done: Tem início e término em semana posterior.
As premissas acima estão representadas, para melhor entendimento, na matriz da figura 5.
Termina em semana
anterior
Termina na semana
em análise
Termina em semana
posterior
Inicia em semana
anterior
Done
Work in Progress
Work in Progress
Inicia na semana em
análise
-
Work in Progress
Work in Progress
Inicia em semana
posterior
-
-
To Do
FIGURA 5 - Premissas adotadas para o painel de controle planejado
A memória de cálculo para o painel de controle realizado, é baseada no percentual de
conclusão das atividades, que são informados manualmente no software gerenciador de
projetos, sendo:
 To Do: Atividade está 0% concluída na semana em análise;
 Work in Progress (WIP): A atividade tem percentual de conclusão entre 0% e
100% na semana em análise;
 Done: Atividade está 100% concluída na semana em análise.
Dessa forma, os painéis de controle são exibidos um ao lado outro, de forma a permitir a
visualização dos desvios do planejamento. Por exemplo, atividades que estão em “Done” no
painel de controle planejado, mas estão em “Work in Progress” no painel realizado, estão
atrasadas. Os painéis de controle, que representam o mesmo trecho de atividades apresentado
na matriz SIPOC da figura 4, estão representados na figura 6.
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PLANNED
ACTUAL
To Do
WIP
Done
To Do
WIP
Done
V
V
1.8.5.2.1.4
V
1.8.5.2.1.4
V
V
V
1.8.5.2.1.5
V
1.8.5.2.1.5
V
V
1.8.5.2.1.6
V
V
1.8.5.2.1.6
V
V
1.8.5.2.1.7
V
V
1.8.5.2.1.7
V
V
1.8.5.2.1.8
V
V
1.8.5.2.1.8
V
V
1.8.5.2.1.9
V
V
1.8.5.2.1.9
V
V
V
1.8.5.2.1.10
1.8.5.2.1.10
V
V
V
1.8.5.2.1.11
V
V
1.8.5.2.1.11
V
V
1.8.5.2.2.1
V
V
1.8.5.2.2.1
V
1.8.5.2.2.2
V
V
V
1.8.5.2.2.2
V
1.8.5.2.2.3
V
V
V
1.8.5.2.2.3
V
1.8.5.2.2.4
V
V
V
1.8.5.2.2.4
V
1.8.5.2.2.5
V
V
V
1.8.5.2.2.5
V
1.8.5.2.2.6
V
V
V
1.8.5.2.2.6
V
1.8.5.2.2.7
V
V
V
1.8.5.2.2.7
V
1.8.5.2.2.8
V
V
V
1.8.5.2.2.8
V
1.8.5.2.2.9
V
V
V
1.8.5.2.2.9
V
1.8.5.2.2.10
V
V
1.8.5.2.2.10
V
V
1.8.5.2.2.11
V
V
V
1.8.5.2.2.11
V
1.8.5.2.3.1
V
V
1.8.5.2.3.1
V
V
1.8.5.2.3.2
V
V
1.8.5.2.3.2
V
V
1.8.5.2.3.3
V
V
1.8.5.2.3.3
V
V
1.8.5.2.3.4
V
V
1.8.5.2.3.4
V
V
1.8.5.2.3.5
V
V
1.8.5.2.3.5
V
V
1.8.5.2.3.6
V
V
1.8.5.2.3.6
V
V
1.8.5.2.3.7
V
V
1.8.5.2.3.7
V
V
FIGURA 6 - Painéis de controle planejado e realizado
Percebe-se que, entre as atividades representadas na figura 5, há três em atraso, visto que já
eram para estar concluídas e ainda estão em progresso, e nove adiantadas, visto que no
planejamento ainda não teriam sido iniciadas, porém já estão sendo executadas.
 Quadro de indicadores
No topo do relatório semanal apresentado pela ferramenta, há um quadro com indicadores que
facilitam a interpretação dos painéis de controle. O quadro com os resultados da semana 17 do
projeto está representado na figura 7.
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FIGURA 7 - Quadro de indicadores na semana 17
Como pode-se observar, na quinta coluna do quadro, está exibido o total de atividades em
cada etapa de execução do painel de controle planejado, e na quinta linha está exibido o total
de atividades nas etapas de execução do painel de controle realizado. A zona colorida
representa as interseções, por exemplo, das 44 atividades que estão em “Work in Progress” no
painel de controle planejado, 21 estão em “To Do” (atrasos), 22 estão de fato em “Work in
Progress” (no prazo) e somente 1 está em “Done” (adiantamento) no painel de controle
realizado, indicando índice considerável de atrasos (47,73%).
As três últimas colunas exibem os percentuais de atividades atrasadas, adiantadas e no prazo.
Por exemplo, das 93 atividades em “Done” no painel de controle planejado, 78,49% não estão
concluídas o que é preocupante, sendo necessária a elaboração de um plano de ação para
recuperar o tempo destes atrasos.
 Gráficos “N° de Atividades”
Cada fase de execução tem um gráfico gerado do total de atividades, representando o
desempenho planejado e realizado ao longo do projeto. Abaixo, estão representados os
gráficos que exibem a linha de base (painel de controle planejado) do total de atividades em
cada fase de execução longo da execução até a última semana.
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FIGURA 8 - Gráficos “N° de Atividades”
Conforme pode-se observar nos gráficos apresentados na figura 8, em “To Do” e “Done” há
um comportamento semelhante a curva S, sendo suas curvas invertidas, o que denota um
maior nível de fluxo de trabalho a partir das semanas 38 a 40. Esse maior nível de fluxo fica
muito mais claro no gráfico de “Work in Progress”, que acusa uma espécie de senóide que
representa um crescimento vertiginoso no número de atividades em progresso neste período,
até chegar a um pico e começar a decrescer. Quando há esse pico, é o momento crítico na
execução e é quando há maior necessidade de eficiência no controle. Geralmente, esses picos
são necessários em certos momentos do projeto, mas o cenário ideal é que o fluxo de trabalho
seja homogêneo ao longo do mesmo, de forma a facilitar seu Monitoramento e Controle para
o gestor do projeto.
 Cumulative Diagram Flow (CFD)
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O CFD é um gráfico que representa, de forma consolidada, o fluxo de trabalho das três etapas
de execução, abordados no presente modelo. A área verde representa o fluxo de atividades
concluídas e aumenta ao longo do projeto, de forma inversamente proporcional à área em
vermelho que representa as atividades a serem executadas. A faixa amarela representa as
atividades em progresso. Percebe-se que é no período onde há mais frentes de trabalho que ela
fica mais larga, demonstrando de forma mais direta o que já havia sido observado nos gráficos
“N° de Atividades”. Na figura 9, está representado o CFD da linha de base do projeto.
FIGURA 9 - Cumulative Diagram Flow
O principal ganho na análise do CFD, é o fato do mesmo apresentar os três gráficos de
Número de Atividades em um só, além de dimensionar o fluxo de trabalho ao longo da
execução do projeto. Dessa forma, à medida que o CFD realizado vai sendo alimentado, o
Gerente do Projeto consegue visualizar como está o nível de esforço dos fornecedores na
execução, traçando sempre um paralelo com o gráfico da linha de base, apresentado na figura
10, de forma a evitar grandes fluxos para se recuperar atrasos.
3.2. Análise dos resultados
 Semana 5
FIGURA 10 – Quadro de indicadores na semana 5
Pelo quadro de indicadores, é possível notar que já há atrasos consideráveis logo no início da
execução do projeto. Das 45 atividades que deveriam estar em progresso, somente 5 estão em
progresso de fato. Somando-se às 5 atividades que estão adiantadas, tem-se um total de 10, o
que demonstra um fluxo de trabalho sensivelmente inferior ao planejado. Todas as atividades
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que deveriam estar concluídas estão conforme o planejamento. Somando-se às 3 atividades
que na semana em análise deveriam estar em progresso mas já foram concluídas, tem-se um
total de 6 atividades concluídas, acusando um fluxo de trabalho finalizado superior ao
planejado.
Analisando a SIPOC e os painéis de controle, percebe-se que as principais atividades que
deveriam estar em progresso e não foram iniciadas são: Adequações de instalações elétricas
no canteiro de obras, atividades de demolições, projetos de fundação, entre outros.
Para melhor visualização, nos gráficos “N° de Atividades”, a linha de base foi traçada
somente até a semana 17.
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FIGURA 11 – Gráficos “N° de Atividades” na semana 5
A principal conclusão que pode ser tirada dos gráficos é que, apesar do fluxo de atividades
concluídas estar além do planejamento, o fluxo de trabalho em progresso é muito inferior ao
da linha de base, o que fatalmente irá gerar atrasos em semanas futuras. Das mais de 40
atividades que deveriam ter sido iniciadas, somente 10 aproximadamente estão em execução,
o que é preocupante e indica para o Gestor do Projeto que medidas devem ser tomadas junto
aos empreiteiros que estão na obra, de forma a mudar este panorama e evitar os atrasos que
essa defasagem pode gerar futuramente.
 Semana 17
FIGURA 12 – Quadro de indicadores na semana 17
O quadro de indicadores da figura 12, acusa um agravamento em relação às atividades em
“Done” no painel de controle planejado, com o percentual de atrasos tendo chegado a 78,49%.
Se nenhuma medida corretiva for tomada, dificilmente se conseguirá cumprir os marcos
contratuais de entrega previstos em contrato, o que seria o pior dos cenários tanto para a
construtora quanto para a empresa contratante.
Dentre as atividades relacionadas na SIPOC e nos painéis de controle, algumas, que já
deveriam estar concluídas, merecem destaque:
 Demolições de pisos, blocos e vigas, ainda não foram concluídas;
 Os serviços de terraplanagem estão sendo executados em todos os 3 setores da obra;
 Já estão sendo executados blocos de fundação no setor 1 da obra;
 Nas fundações no setor 2, já estão sendo recebidos materiais para concretagem das
estacas e armação dos blocos;
Os gráficos “N° de Atividades” estão representados seguir:
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FIGURA 13 – Gráficos “N° de Atividades” na semana 17
Os gráficos acusam que já houve uma mobilização para a recuperação dos atrasos
ocasionados pelo baixo fluxo de trabalho no início da obra, porém ainda não foi suficiente
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para aumentar o fluxo de trabalho concluído, estando o mesmo consideravelmente além das
condições previstas na linha de base do projeto.
É importante mencionar que na linha de base, é possível identificar que no pico do nível de
esforço do projeto, há 120 atividades em execução no momento em que aproximadamente
400 já devem estar concluídas.
Um sinal de alerta deve ser acionado para que nesse momento futuro de pico do projeto não
haja um número de atividades em progresso muito superior ao planejado, visto que, desta
maneira, o controle das atividades se tornará ainda mais complexo, ou seja, da mesma forma
que o Kanban procura reduzir o estoque em processo numa cadeia produtiva, nesse contexto
ele auxilia o Gestor do Projeto a não deixar que haja um fluxo de atividades em progresso
muito superior ao planejado.
4. Considerações finais
O principal conceito inerente ao Kanban que foi aplicado no desenvolvimento da ferramenta
apresentada neste estudo, é a gestão visual da produção, de forma a não permitir que existam
desvios de planejamento, o que só é possível quando os mesmos são facilmente identificáveis.
O modelo apresentado buscou viabilizar esse processo de maneira prática e objetiva, de forma
que o gerente do projeto consiga acompanhar de perto o progresso físico do projeto,
identificar os seus gargalos e tomar decisões de se adotar medidas corretivas.
O modelo foi desenvolvido visando facilitar o acompanhamento de Portfólios extensos de
projetos com elevado nível de complexidade, facilitando o Monitoramento e Controle e
aproximando o olhar do nível estratégico das organizações. Uma abordagem de fluxo de
trabalho também foi apresentada, de forma que se possa acompanhar o nível de esforço do
projeto, não devendo exceder os picos previstos na linha de base.
O estudo de caso foi desenvolvido durante o início de um projeto de construção civil.
Futuramente o modelo deve ser testado ao longo de toda a execução de um grande
empreendimento, a fim de avaliar sua maturidade e eficácia no alcance dos resultados. Além
disso, recomenda-se que sejam feitas pesquisas futuras sobre essa abordagem, o que já vem
ocorrendo de forma embrionária no mercado.
5. Referências bibliográficas
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