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Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 01-19
Recebido em 11/04/2008. Aceito em 17/02/2009
ISSN 1679-5830
RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES ATRAVÉS DE
CONTRATOS. A EXPERIÊNCIA DA GLAXOSMITHKLINE
Sheila da Rosa Maranhão, M. Sc.
Consultora de Materiais
Avsource Brasil Serviços Aeronáuticos
Faculdades Ibmec/RJ
[email protected]
Edson José Dalto, D. Sc.
Professor
Faculdades Ibmec/RJ
[email protected]
RESUMO
Este estudo visa ampliar os conhecimentos na área de estratégias de relacionamento com
fornecedores através de contratos formais ou não formais, através dos quais embarcador e
cliente obtêm vantagem competitiva. Apresenta-se um estudo empírico de caráter qualitativo
e exploratório nas práticas de gestão de suprimentos na Glaxosmithkline, avaliando-se a
evolução desta atividade na empresa e seu estágio atual de maturidade. Enfatiza-se o
relacionamento com fornecedores apoiado em contratos, negociando-se não somente preço,
prazo e qualidade, mas gerando-se uma parceria efetiva, que envolve investimentos,
compartilhamento de riscos e retornos e extensão do relacionamento um elo à montante dos
atuais fornecedores.
Palavras-chave: Contratos, Evolução de Compras, Relacionamento com Fornecedores.
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RELATIONSHIPS WITH SUPPLIERS BASED ON CONTRACTS. THE
GLAXOSMITHKLINE EXPERIENCE
ABSTRACT
This research aims to broaden the knowledge on supplier relationships strategies through
formal or not formal contracts, through which supplier and client get competitive advantage.
An empirical study with qualitative and exploratory character is shown on supplier
management practices in the GlaxoSmithKline, where we evaluate the evolution of this
activity in the company and its current stage of maturity. We emphasized the relationship with
suppliers supported by contracts, with witch is negotiated not only price, lead times and
quality, but the construction of an effective partnership, which involves investments, sharing
risks and returns and the extension of relationship one upstream link to the current suppliers.
Keywords: Contracts, Purchase Evolution, Relationship with Suppliers.
1. INTRODUÇÃO
A tentativa das organizações de obterem diferenciação no mercado e redução de custos
criou um grande movimento para que o setor de suprimentos reforçasse seus relacionamentos
com fornecedores. O desenvolvimento e compartilhamento de idéias visam à melhoria dos
produtos e serviços e à redução de riscos, para tornar possível uma maior vantagem
competitiva para os participantes. Um dos processos chave do Supply Chain Management
(SCM) é justamente gerenciar o relacionamento com fornecedores, para se ter flexibilidade a
fim de atender o mercado no “timing” e na forma demandados. A garantia dos
relacionamentos de longo prazo está baseada em contratos que estabelecem direitos e
obrigações das partes, gerando estabilidade e resguardando a confiança dos parceiros.
Uma clara fonte de aumento de valor é a economia de escala gerada por fornecedores
com foco e expertise em seu negócio, como é o caso de um operador logístico, por exemplo.
Uma forma alternativa de criação ou aumento de valor é a mudança de abordagem e
habilidade gerencial do fornecedor por relacionar-se com diversos clientes, o que lhe permite
mais facilmente aplicar o benchmarking (CORRÊA e CORRÊA, 2006).
Este artigo mostra como o relacionamento estabelecido com os fornecedores,
particularmente através da utilização de contratos, é de grande importância para a área de
suprimentos. Um estudo empírico desenvolvido na empresa GlaxoSmithKline (GSK)
tangibiliza esta perspectiva. O nível avançado de relacionamento com seus fornecedores nesta
empresa levou ao surgimento do Projeto Prisma, que estende os benefícios obtidos na relação
direta entre a GSK e seus fornecedores um elo à montante na cadeia, isto é, os fornecedores
dos fornecedores.
O problema central da pesquisa consiste em mostrar que o relacionamento com
fornecedores, através de contratos, provê redução de custos e prazos, melhorando a
performance da operação da cadeia de suprimentos. Os objetivos secundários deste estudo
são: (1) apresentar a estratégia de compras através da adoção de contratos como uma forma de
relacionamento com fornecedores; (2) evidenciar a evolução da atividade de compras; (3)
destacar a importância da estratégia de compras no âmbito organizacional e, finalmente (4)
exemplificar o uso de contratos no relacionamento da GSK com seus fornecedores e as
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vantagens advindas dessa prática.
Para atingir o objetivo aborda-se, na revisão de literatura, a evolução de compras e os
vários tipos de relacionamentos com fornecedores surgidos nos últimos tempos, até que, num
certo ponto, o nível de desenvolvimento da atividade de compras e o tipo de relacionamento
adotado com os fornecedores se entrelaçam fortemente, emergindo a importância dos
contratos com fornecedores.
2. REVISÃO DE LITERATURA
Esta parte do trabalho tem a finalidade de apresentar os principais conceitos teóricos
relacionados à gestão de suprimentos.
Serão abordados o conceito e evolução da prática de compras nas empresas, o
relacionamento com fornecedores e a formalização desse relacionamento através de contratos
de compra.
2.1.
Compras, Conceito e Evolução
Gonçalves (2004) conceitua a função de compras como o processo de planejamento da
aquisição, licitação, julgamento das propostas de fornecimento de materiais e serviços, bem
como a contratação de fornecedores destinada ao fornecimento dos materiais e serviços
utilizados pelas empresas. Desta forma, garante que os materiais e serviços exigidos sejam
fornecidos nas quantidades corretas, com qualidade e no tempo desejado.
Bowersox e Closs (2001) definem que suprimento abrange a compra e a organização
da movimentação de entrada de materiais, de peças e de produtos acabados dos fornecedores,
nas fábricas ou montadoras, depósitos ou lojas de varejo. O suprimento engloba a
disponibilidade de sortimento desejado de materiais onde e quando necessários, tanto no
recebimento de materiais, quanto nas operações de separação ou montagem.
O processo de suprimentos de longo prazo, que busca por fontes que cubram as
necessidades, seleciona fornecedores, negociando acordos e gerenciando tais fornecedores,
focando no desenvolvimento de relacionamentos, assegurando a minimização de preços e
custos. Trata-se do conceito moderno de Strategic Sourcing.
Baily (2000) especifica que uma empresa do ramo de manufatura emprega, em média,
50% de seus recursos em materiais, suprimento e serviços e que, em alguns casos, pode
chegar até a 90%.
Christopher (2002) diz que a fonte da vantagem competitiva é encontrada,
primeiramente, na capacidade da organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do
cliente e, em segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixo custo, com lucro maior,
conforme ilustra a figura 1.
Baily (2000) afirma que, quando as empresas adotam abordagens de vantagem
competitiva na administração de materiais, elas estão integrando estratégia e compras.
Segundo Braga (2006), as atividades de compras, até meados dos anos 90, possuíam
características meramente funcionais. Com a evolução da logística no mercado global, as
empresas despertaram para o importante papel dessa atividade. Geralmente, o setor tinha o
foco na redução do custo unitário, comprando grandes lotes de matérias-primas sendo, desta
forma, subordinado ao setor financeiro. A atividade de compras era transacional, com muita
burocracia e não havia comunicação com outras áreas da empresa.
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CLIENTES
Busca benefícios
a preços aceitáveis
Valor
Valor
Ativos & utilização
Ativos & utilização
Diferenciais
de Custo
COMPANHIA
CONCORRENTE
Figura 1: A Vantagem Competitiva e os três “Cs”
Fonte: Christopher 2002
O primeiro estágio da atividade de compras era efetuado indiscriminadamente por
encarregados da produção, chefes dos mecânicos, de departamentos, superintentendes, ou
quem quer que precisasse do material. Num segundo estágio, um funcionário ficava
responsável pela atividade que, ao menos, mantinha os registros. A função era altamente
burocrática, porém foi um avanço nas normas de procedimentos e do desempenho do
departamento de compras.
Uma amostra do avanço na utilização de tecnologias em compras pode ser
exemplificado pelo sistema de troca de informações entre comprador e fornecedor, pelo
emprego do Data-Phone, da Bell System, um aparelho eletrônico de transmissão, usado para
encomendar materiais aos fornecedores. As unidades transmissoras eram instaladas tanto nos
escritórios dos fornecedores como nos dos clientes. Os itens sob contratos eram arrolados em
cartões perfurados, sendo mantidos no escritório de compras, e introduzidos no aparelho
Data-phone à medida que surgissem as necessidades. Conforme os dados de preços,
quantidades e outros eram passados ao fornecedor, cartões correspondentes eram produzidos
em sua unidade para que fossem atendidas as encomendas (HEINRITZ e FARRELL, 1986).
Em meados dos anos 90, as atividades de compras começaram a focar em redução de
custos totais, interagindo com outros setores, tais como: produção, qualidade e expedição.
Ganharam, então, um novo enfoque e uma nomenclatura também nova, que o mercado
adotou: Suprimentos ou Sourcing, criando-se Diretorias de Logística ou de Suprimentos.
Com a estratégia de compras com embarques em menores quantidades e mais
frequentes, alguns fornecedores aderiram ao just-in-time (JIT), estreitando relações com seus
clientes. Desta forma, com a busca de fornecedores em nível global, a visão logística começou
a ser incorporada pelas empresas.
Posteriormente, a área de compras começou a ser chamada de Procurement, ficando
subordinada à Diretoria de Supply Chain, focando na redução dos custos logísticos totais. O
setor possui grande interação com as outras áreas da empresa e os outros elos da cadeia de
suprimentos. A estratégia de compras é direcionada à criticidade e valor dos itens, resultando
na utilização de diferentes ferramentas. Cresceu o uso da tecnologia da informação através de
e-Procurement, leilões, Request for Proposal (RFPs) eletrônicos e catálogos via web. Os
fornecedores viraram parceiros, tornando o seu serviço tão importante quanto o preço do
produto.
Pode-se verificar que, atualmente, devido à evolução da logística de suprimentos, a
distância entre fornecedores e a manufatura vem diminuindo. A área de gestão de redes
logísticas tem despertado interesse crescente, pois na nova competição entre cadeias, o
sucesso depende da adoção da melhor estratégia para cada cadeia. Com a nova concorrência,
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as prioridades mudaram. Se não for possível a fabricação e entrega de produtos de forma
lucrativa e adequada, sua comercialização acaba enfraquecendo.
Braga (2006) afirma que as atividades e estratégias definidas para a função de
Compras ou Suprimentos buscam suportar a estratégia competitiva da empresa e, ao mesmo
tempo, serem derivadas dela. A Figura 2 apresenta as relações da função suprimentos sob a
perspectiva da hierarquia estratégica da empresa.
Clientes
Competidores
Estratégia
da
Empresa
Estratégia de
Compras e
Suprimentos
Estratégia
de
Produção
Outras
Estratégias
Funcionais
Figura 2: Ligação da estratégia de compras ou suprimentos com a estratégia da empresa
Fonte: Braga (2006)
2.2.
Relacionamento com Fornecedores
Tradicionalmente, segundo Corrêa e Corrêa (2006), as decisões estratégicas de
suprimento eram pautadas pelo critério do fazer ou comprar (make or buy), que estabelecia
que, a partir de um determinado volume, era mais econômico para a empresa produzir
internamente no lugar de comprar de fornecedores. A decisão apoiava-se exclusivamente no
critério de custo. Segundo esses mesmos autores, tal conceito começou a evoluir na década de
90, principalmente com a publicação do livro Competing for the Future de Hamel e Prahalad
(1994).
De acordo com este novo conceito, outras preocupações estratégicas deveriam ser
consideradas na decisão de suprimentos, entre elas destacam-se a idéia de competências
centrais (core competencies) e custos de troca. De acordo com Hamel e Prahalad (1994), uma
competência central é um conjunto de habilidades e tecnologias que adicionadas ao talento
gerencial colocam a empresa em uma posição singular frente os concorrentes. Já o custo de
troca, representa a dificuldade imposta pela eventual substituição de um fornecedor.
Os autores defendem que as competências centrais são traduzidas por três principais
fatores: o quanto uma atividade gera de valor para o cliente, de que forma esta atividade
proporciona diferenciação sobre a concorrência e o potencial de sua extendabilidade, isto é,
qual o seu poder de gerar valor futuro em termos de aceitação pelos clientes e exclusividade.
Quanto ao custo da troca, Hamel e Prahalad (1994) também apresentam três vertentes
a serem avaliadas: especificidade dos ativos, grau de monopólio do fornecedor e custos de
transação envolvidos. Quanto maior cada uma delas, tanto mais cara será a troca de
fornecedor.
Os autores admitem a dificuldade na avaliação específica da centralidade de uma
atividade e do custo de sua troca, mas, sem dúvidas, esta nova abordagem trouxe um
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panorama mais adequado e rico na decisão de relacionamento com fornecedores, inclusive nas
formas alternativas de relacionamento que se descortinam a partir da decisão de outsorcing.
Baixa
Centralidade da atividade
Alta
Corrêa e Corrêa (2006) sugerem uma matriz de relacionamentos com fornecedores a
partir das duas dimensões apresentadas por Hamel e Prahalad (1994), ilustrada na figura 3.
Estratégico
Risco
Parceria
para
desenvolvimento
Integração
vertical
Parceria
estratégica
Joint
ventures
Dependência
Mercado
Contrato
de médio
prazo
Contrato
de longo
prazo
Mercado
puro
Baixo
Alto
Custo de troca
Figura 3: Matriz de relacionamento com fornecedores Fonte: Corrêa e Corrêa (2006)
A matriz estabelece desde um relacionamento de mercado puro, quando não há
nenhuma forma de comprometimento prévio entre as partes, ou seja, a compra é do tipo spot,
até a situação em que o comprometimento é máximo, quando o fornecedor pertence ao
próprio demandante, que é o caso da integração vertical. Os contratos de médio e longo
prazos configuram a situação em que a centralidade da atividade adquirida é de média a baixa,
havendo diferença no custo da troca. No caso em que a centralidade da atividade é mais
elevada, o relacionamento sugerido pela matriz é de parceria ou joint venture, variando-se os
formatos de acordo com o custo de troca envolvido.
Leenders e Fearon (1993) afirmam que a seleção de fornecedores tornou-se muito
complexa, incluindo fatores de meio ambiente, social, político, e a satisfação dos clientes,
além dos tradicionais itens como qualidade, entrega, custo e serviço. Não é novidade que as
questões como: racionalização de fornecedores, fornecedores preferenciais, parcerias, alianças
estratégicas, e o desenvolvimento de fornecedores têm crescido notoriamente. O
relacionamento entre fornecedores e compradores pode fazer diferença estratégica para uma
organização, pois promove uma melhoria contínua na satisfação do cliente, derivada da
procura por novas e melhores maneiras de gerenciar estas relações entre compradores e
vendedores.
Estes mesmos autores atribuem o surgimento das parcerias nos anos 80 aos estudos
executados pelas empresas japonesas, as quais mantinham estreitas relações com os
fornecedores, o que foi visto como elemento chave para alcançar qualidade, entregas rápidas,
e melhorias contínuas. As primeiras empresas a utilizarem parcerias nos EUA foram: Xerox,
Honeywell, Polaroid, Motorola, IBM e algumas empresas automotivas.
Lambert e Stock (1992) corroboram esta visão, dizendo que, na década de 80, devido a
grande pressão sofrida pelas empresas, nas questões de competitividade, redução de
orçamentos e necessidade de melhoria de serviços aos seus clientes, elas começaram a
contratar terceiros para a realização de atividades logísticas. Recentemente, as empresas e os
prestadores de serviços logísticos começaram a reconhecer os benefícios que resultam das
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parcerias e alianças, pois o propósito de ambos é o benefício das partes, em uma relação
simbiótica.
Johnson e Wood (1996) afirmam que o termo parceria tem sido largamente utilizado
para relacionamentos de longo prazo entre fornecedores e compradores. A parceria é
desenhada para proporcionar recompensas quando há cooperação das partes, promovendo
incentivos e sucesso para todos. Citam ainda que os sistemas JIT e Eletronic Data
Interchange (EDI) forçaram a um relacionamento estreito e disciplinado, com um reduzido
número de fornecedores. Estes relacionamentos podem ser formais ou não, ou seja, ter
contratos firmados ou não.
Christopher (2002) diz que muitas empresas estão se beneficiando do relacionamento
mais próximo com os fornecedores, por ele permitir encontrar meios de diminuir os custos da
cadeia, através da concentração em atividades, como sistemas de entrega JIT, interligações
dos processos de pedidos de compra por meio de EDI, e eliminação da necessidade de
retrabalho por meio de programas de melhoria de qualidade. Foi descoberto que é possível
criar valor para o cliente trabalhando junto com ele, na melhoria de produtos já existentes e no
desenvolvimento de novos também.
Kaynak (2005) reforça esta argumentação afirmando que a visão estratégica de médio
e longo prazos, particularmente nas relações de fornecimento, visando simultaneamente a
melhoria da qualidade e redução de prazos e custos, que proporciona vantagem competitiva
duradoura, condicionou a concentração de fornecedores e o estreitamento de relação de
parceria entre os elos da cadeia de suprimentos, facilitando a adoção de práticas mais
modernas e de melhor resultados, como o suprimento JIT e o Total Quality Management
(TQM). Naturalmente, esta relação mais duradoura entre parceiros de negócios desemboca na
formalização de contratos estáveis.
Kobayashi (2000) sustenta que as empresas se transformam, assim como os vários
setores econômicos, surgindo alianças e, dessa maneira, se instauram formas de colaboração
que levam a uma crescente eficiência e a um respeito mais atento do meio ambiente, que
garante um futuro às próximas gerações. Por consequência, acontecem reestruturações
radicais nas empresas, como a diminuição de pessoal e novas formas de organizações. Esse
mesmo autor afirma que o objetivo é estabelecer relacionamentos estáveis com os próprios
clientes, em particular com aqueles estratégicos, compreendendo as novas exigências deles,
achando fornecedores que colaborem com as políticas da empresa e se tornem seus parceiros,
além de adquirir novas competências e tecnologias, estabelecendo alianças com outras
empresas.
Dornier et al. (2000), nesse contexto de um relacionamento de parceria com
fornecedores, faz um comparativo da Visão Tradicional versus novas parcerias (veja tabela 1,
a seguir).
Tabela 1: Visão tradicional versus novas parcerias com fornecedores
Visão Tradicional
Parcerias com fornecedores
Ênfase principal no preço
Critérios múltiplos
Contratos de curto prazo
Contratos de maior prazo
Avaliação por ofertas
Avaliação intensiva e extensiva
Muito fornecedores
Menor número de fornecedores selecionados
Benefícios de melhorias dividos com base no poder relativo Benefícios de melhorias divididos de forma mais equitativa
Melhorias em intervalos de tempo discretos
Busca de melhoria contínua
A correção de problemas é responsabilidade dos fornecedores Os problemas são resolvidos conjuntamente
Clara delineação da responsabilidade do negócio
Integração quase vertical
A informação é proprietária
A informação é compartilhada
Fonte: Dornier et al. (2000)
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Gonçalves (2004) afirma que no estudo de uma parceria, o jogo nas negociações deve
ser franco e aberto, e a confiança mútua vai ocorrendo gradativamente, à medida que o
processo de negociação avança. Isso ocorre também com a própria evolução da parceria.
Criando-se um forte vínculo a partir de boas parcerias com fornecedores, é possível garantir o
acesso aos recursos e à minimização, ou a uma certa divisão dos riscos entre os parceiros.
Entretanto, torna-se necessário estar alerta às exigências futuras, quando será necessário
incluir permanentemente investimentos destinados ao desenvolvimento de novos produtos e
aquisição de novas tecnologias. O estágio mais avançado da parceria é denominado processo
de cooperação, no qual cada parceiro conhece o seu potencial e, ainda, suas vantagens
competitivas para o aperfeiçoamento dos processos e reduções de custos, aumentando
consideravelmente a sinergia, com ganhos substanciais para todos os parceiros envolvidos no
negócio.
Bowersox e Closs (2001) pontuam que o objetivo de relacionamento de cooperação na
cadeia de suprimento é aumentar a competitividade do canal, baseado em dois princípios:
primeiro na redução do risco e aprimoramento da eficiência do processo como um todo e,
segundo, na eliminação do trabalho duplicado e inútil.
Corrêa e Corrêa (2006), afirmam que quando há a parceria estratégica, existe o alto
nível de comprometimento e de pressão das partes em questão, pois se amarram mais
intensamente os destinos dos parceiros, que se tornam profundamente dependentes. Uma
intensiva troca de informações (inclusive, muitas vezes, sensíveis, como estrutura de custos
do fornecedor, por exemplo) é usual, e a necessidade de confiança mútua é máxima. Os
contratos tendem a ser complexos e difíceis de elaborar, podendo, em muitas situações, ser até
considerados como fontes de vantagem competitiva e mantidos secretos, quando bem
elaborados. Em geral, alta especificidade de ativos está envolvida na parceria e um exercício
longo de escolha e negociação é requerido. Desenvolver um ou alguns poucos desses
fornecedores, pode significar a diferenciação no mercado, que acompanhará os esforços do
cliente de intensificar o relacionamento, podendo, a partir de certo ponto, incluir cláusulas de
exclusividade ou mesmo integração vertical.
Merli (2004) conceitua que comakership é o termo que caracteriza esse modelo e
entende-se como uma relação evoluída entre cliente e fornecedor. A filosofia que rege os
relacionamentos operacionais do comakership está atrelada à lógica das abordagens da
Qualidade Total e do JIT. Estas filosofias estão modificando a maneira de agir no contexto
dos suprimentos e fornecedores. A necessidade de recorrer a uma lógica de comakership é, de
fato, inerente a todas as evoluções estratégicas em curso. Do ponto de vista cultural, são duas
as dimensões que dão suporte à evolução do comakership: o Group-Wide Quality Control
(GWQC) (cultura operacional e estratégica) e as cadeias de valor (cultura estratégica). Ambas
pressupõem um relacionamento cliente-fornecedor que pode ser representado como elos
consecutivos concatenados (cadeia cliente-fornecedor) e não como elos independentes que
devem se inter-relacionar. A passagem dos elos independentes para elos concatenados é, antes
de tudo, um problema cultural, segundo o autor.
2.3.
Contratos
Para conseguir competitividade na cadeia de suprimento e se tornar mais eficientes,
esses relacionamentos entre empresas estão sendo formalizados através de contratos. Dessa
forma se estabelece um “casamento”, a fim de suprir as necessidades cada vez mais
complexas e exigentes do mercado. Com o estabelecimento de um contrato, o relacionamento
perde a característica espontânea de aliança, levando a cooperação a uma obrigação, dessa
maneira, oferecendo mais estabilidade para ambas as partes.
Toda aquisição é processada através de uma ordem de compra, e é considerada um
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contrato, pois geralmente possui termos e condições de fornecimento em que ambas as partes
aceitaram para efetuar a transação.
Medauar (2006) menciona que o Contrato de Compra, também denominado de
fornecimento, destina-se à aquisição remunerada de bens ou serviços.
Heinritz e Farrell (1986) citam que os contratos expressam a intenção do comprador
de adquirir todas, ou parte, de suas necessidades de itens repetitivos de um único fornecedor
durante um certo período de tempo. Essas necessidades podem ser de uma certa classe de
itens ou de um material específico ou peça determinada. As condições são negociadas e a
encomenda é feita para um determinado período, geralmente um ano. Ainda exemplificam
uma forma mais avançada de conta em aberto, ou compra “sem estoque”, conhecida como
“contratação de sistemas”, em que se estabelecem contratos ou acordos de compras com
fornecedores cobrindo extensos grupos de materiais ou suprimentos. Parte desses contratos
consiste em um catálogo detalhado dos itens cobertos, e do fornecedor é exigido que
mantenha em estoque quantidades suficientes de todos os itens listados. Os requisitantes
solicitam diretamente ao fornecedor detentor do contrato, em vez de serem enviados ao
departamento de compras.
Zenz (1994) cita que em alguns casos surgem contratos sem nenhuma formalização
expressa. Ele é implícito e origina-se da conduta das partes, tomando o lugar do contrato
formal ou verbal. Ainda exemplifica o caso do fornecedor que entrega algum produto que não
foi solicitado pelo comprador, porém o comprador recebe e utiliza o carregamento e, então
fica implícita a obrigação do pagamento da mercadoria.
O fundamental é que o relacionamento com fornecedores através de contratos auxilia a
evitar litígios ou a estabelecer um consenso jurídico quando o litígio for inevitável. Em alguns
contratos, ambas as partes concordam em não entrar em ações judiciais, mas, em vez disso,
optam por uma decisão apresentada por um árbitro. A arbitragem de disputas contratuais é
encorajada nas práticas comerciais e amparada por decisões das cortes supremas; seu efeito
legal é a eliminação prática dos litígios.
3. METODOLOGIA
A elaboração dessa pesquisa possui um caráter qualitativo e exploratório, na forma de
Estudo Aplicado. Esta abordagem justifica-se pelo objetivo buscado pela pesquisa que
consiste resumidamente em apresentar o conceito de estratégia de compras baseado em
contratos pelas empresas, destacar sua importância e vantagens para a organização, mostrar
sua evolução e exemplificar esta prática na empresa GSK. A pesquisa não parte de hipóteses
pré-definidas a serem testadas, mas sim da busca de informações relevantes, sob o escopo do
tema estudado, inicialmente na teoria e depois na atividade de campo, buscando-se a
construção de uma argumentação consistente sobre as práticas de relacionamento com
fornecedores e gestão de aquisições da GSK, à luz da teoria levantada.
O primeiro estágio do trabalho baseou-se em um estudo teórico sobre compras,
contratos e relacionamentos com fornecedores em fontes diversas.
A segunda etapa, ou seja, o estudo empírico na GSK, desenvolveu-se da seguinte
forma:
•
•
•
Busca de informações em informes internos, manuais e site institucional;
Busca de informações através de entrevistas (in loco);
Coleta de dados acerca dos procedimentos e estratégias de compras;
10
•
•
•
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Análise da situação atual;
Confronto e projeção das condições atual e futura com as teorias apresentadas.
Entrevistas com os profissionais da GSK (um Diretor de Compras e dois Gerentes) com
duração aproximada de uma hora cada.
A opção deste trabalho em utilizar uma única experiência empírica, a empresa GSK,
foi baseada no estágio avançado de evolução do processo de compras desta organização, que
já utiliza uma moderna gestão em seus negócios, sendo assim, uma análise comparativa não
teria o mesmo efeito.
4. A GSK E SEUS RELACIONAMENTOS COM FORNECEDORES
A Indústria Farmacêutica Brasileira apresenta uma estrutura típica de oligopólio, pois
a maior parcela do mercado está nas mãos de poucas firmas, que são subsidiárias das
multinacionais formadoras do grupo das grandes farmacêuticas mundiais (big pharmas).
Em 2002, a GSK obteve vendas totais de 26,9 bilhões de dólares, incluindo
medicamentos, vacinas e produtos de consumo para o cuidado com a saúde. Distribuindo seus
produtos em 130 países, a GSK possui uma das maiores operações de vendas e marketing da
indústria, com 43 000 funcionários nesta área, que por sua vez fazem parte de uma equipe de
100 000 pessoas no mundo todo. A sede mundial da companhia está localizada no Reino
Unido e seu centro operacional nos Estados Unidos. A sede regional na América Latina está
localizada no Rio de Janeiro, Brasil.
Hoje, no Brasil, com aproximadamente 1 400 funcionários, a GSK concentra toda a
sua produção em duas fábricas localizadas no Rio de Janeiro, uma no bairro de Jacarepaguá e
outra em Barros Filho. Ambas abastecem todo o mercado brasileiro e têm como meta os
países do Mercosul, da Ásia Pacífico, da África e outros mercados. Nos últimos dois anos
foram investidos US$ 250 milhões na modernização tecnológica e na ampliação da
capacidade produtiva.
A área de suprimentos da GSK sempre teve a preocupação com as melhorias em seus
processos, seja buscando economias de custos ou tempo, seja aprimorando os processos
almejando a qualidade, tanto das atividades como de produtos/serviços. No final dos anos 90,
a empresa buscou a automatização de seus processos sendo pioneira na época. Nos últimos
anos foram lançados sistemas para melhorar as compras de materiais produtivos-insumos
(B2B) e materiais não-produtivos (E-Req), ou também classificados como materiais
inventariáveis e não-inventariáveis, respectivamente.
No ano de 2001 a área de suprimentos da GSK criou uma equipe multidisciplinar a
fim de avaliar as potenciais vantagens e eventuais desvantagens de se desenvolver um sistema
B2B para a compra de insumos produtivos. Isso foi necessário, uma vez que não era nem um
pouco racional negociar todas as alterações necessárias às quantidades e prazos previamente
estabelecidos nas ordens de compra ou contratos firmados com os fornecedores, deixando
passar em branco as inúmeras oportunidades de negócios ofertadas pelo mercado. Com a
utilização do sistema B2B, a área de suprimentos racionalizou este processo e deixou de ser
uma simples intermediária entre o Planejamento e o Controle da Produção (GSK) e os
fornecedores, para se concentrar em negociações mais vantajosas para a empresa.
Os acordos/contratos comerciais, em sua maioria com uma vigência anual, são
colocados no sistema ERP e, a partir daí, a ferramenta B2B considera automaticamente a nova
condição comercial, cabendo à área do Planejamento e Controle da Produção somente a
colocação do pedido, através do MRP, para que todas as etapas posteriores sejam realizadas
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pela ferramenta. Com isto, foi possível economizar no ano de 2005 cerca de 20% nas compras
de matérias-primas e materiais de embalagem e de 10% sobre o nível atual do inventário da
fábrica.
Um ponto importante a ser destacado, que significava anteriormente risco ao
comprador, era a possibilidade de deixar de enviar um pedido por erro ou omissão, já que
tudo era transmitido através de e-mail.
Com relação à elaboração dos indicadores de desempenho dos fornecedores, obtidos
mensalmente, o sistema calcula de forma automática, considerando a performance de entrega
e de qualidade. Para o desempenho de entrega, o sistema foi convencionado para realizar duas
análises: uma relacionada ao prazo e outra à quantidade entregue. Quanto ao prazo, avalia-se
a data efetiva da entrega contra a data original do pedido, sempre levanto em conta a
tolerância estabelecida pela GSK, de três dias de antecedência e zero dia de atraso. Quanto à
quantidade entregue, há uma tolerância de ±10% sobre a quantidade do pedido original,
devido à complexidade que se tem na produção de materiais impressos.
Com a utilização do sistema E-Req verificou-se um empoderamento do cliente interno.
Uma vez que preços e prazos já estão negociados pela área de compras, o processo de emissão
de pedidos passou a ser executado diretamente pelo usuário.
A área de compras da GSK tem sido responsável pelo gasto anual superior a R$ 100
milhões com seus fornecedores, entre as mais variadas categorias de produtos e/ou serviços.
Por essa razão, a racionalização e evolução dos seus processos internos foi muito importante
para melhoria de performance da área, além de reduzir a carga operacional de trabalho através
da automatização.
Nos últimos dez anos, o número de fornecedores foi reduzido de 5 000 para cerca de
500. Atualmente esta quantidade de fornecedores concentra 97% do volume dos gastos da
empresa. Além da alteração destes números, houve neste período uma mudança no
relacionamento da GSK com os fornecedores. Um dos pontos levantados como de sucesso
neste processo foi o do estreitamento de relacionamentos. Antigamente, o único fator para a
escolha de fornecedores era o preço, mas a concentração de fornecedores permitiu que a
qualidade aumentasse, melhorando o relacionamento com eles.
Para a escolha dos fornecedores atuais foi feita uma análise detalhada e estes
participam junto da GSK no gerenciamento da melhoria contínua. O resultado foi que
sobreviveram somente os fornecedores que estavam realmente preparados para este novo
processo, que foca na melhoria contínua. A lógica de seleção e monitoramento dos
fornecedores é mostrada na figura 4.
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Mapeamento
da categoria
Análise da
situação
Criação e
aprovação da
estratégia
Implementação
da estratégia
Melhoramento Contínuo
Gerenciamento
do Fornecedor
Gerenciamento
da Cadeia
Gerenciamento
do Requerimento
Figura 4: Processo de seleção e monitoramento dos fornecedores na GSK
Fonte: GSK (2006)
Porém, para encontrar o equilíbrio do gerenciamento do requerimento, foi exigido que
os fornecedores mantivessem o foco nos critérios estabelecidos na Pirâmide das Necessidades
elaborada pela GSK, mostrada na figura 5.
Inovação
Custo
Serviço
Qualidade/Regulatório
Assegurar Abastecimento
Figura 5: Pirâmide de necessidades da GSK – Etapas do gerenciamento do requerimento
Fonte: GSK (2006)
O que tem proporcionado sucesso ao setor de Procurement da GSK nos últimos anos é
o desejo do aprimoramento aliado à coragem de enfrentar novos desafios. Seguindo o
conceito da GSK aplicado a seus fornecedores, a figura 6 evidencia o tipo de relacionamento
que a empresa mantém, evitando a troca frequente de fornecedores, proporcionando mais
tempo para a pesquisa e análise de mercado.
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Figura 6: Concentração de fornecedores permite um melhor relacionamento
Fonte: GSK (2006)
Dentre o volume anual de compras da GSK citado anteriormente, 85% já são de
contratos formais ou não formais, sendo que a meta da empresa é alcançar 100%. A GSK
sempre buscou estabelecer contratos de médio e longo prazos, com interesse de manter os
mesmos fornecedores em carteira. Para atingir este estágio, houve, primeiro, uma avaliação de
sua carteira.
Para a contratação de fornecedores capazes de atender as necessidades da GSK existe
um procedimento interno desenvolvido pelo seu Sourcing Group Management, cujo processo
de licitação possui uma metodologia própria, desenvolvida e aplicada igualmente em todas as
unidades da GSK ao redor do mundo.
A primeira etapa é o envio da RFI (Request for Information) para que haja um
nivelamento entre as empresas concorrentes, no qual os principais itens observados são: porte
da empresa, volume dos negócios, principais clientes e contratos. A segunda etapa depende da
primeira, pois só receberão a RFQ (Request for Quotation) as empresas selecionadas na
primeira etapa. Trata-se da solicitação de cotação, sendo detalhadas todas as especificações do
produto/serviço em questão. É enviado ao cliente prospectado um template chamado PPCA
(Purchase Price Cost Analysis) que possui uma estrutura aberta e detalhada de preços, de
forma a facilitar a análise de custos.
Quando julgado necessário, a GSK executa visitas técnicas para avaliar e atestar o que
consta na cotação. O decisor final é o custo, dado que a etapa prévia de qualificação foi
concluída. Os contratos são negociados pelos gerentes das linhas e os supervisores e
compradores operacionalizam o suprimento.
O Contrak é uma ferramenta corporativa da GSK de gestão de contratos que os tornam
acessíveis a todas as filiais do mundo, o que ajuda muito para conhecimento do que está sendo
praticado, quando for necessário realizar uma negociação. Nele são centralizadas todas as
informações acerca dos contratos: dados do fornecedor, vigência, data em que foi firmado,
valor, gerente do contrato e outras. O Contrak é programado para alertar com antecedência
sobre o vencimento para renovação do contrato. Com a utilização desta ferramenta o processo
de gestão de contratos proporciona uma grande segurança para o setor, inclusive para
auditorias.
Hoje existe uma política da empresa que diz que para uma compra ser elegível a
contrato, ela deve ser de acima de R$ 25 000,00. A área de compras do Brasil está
desenvolvendo uma ferramenta de análise que abrange outros aspectos relevantes tais como:
volume de gasto anual, tempo (período), risco potencial, dificuldade de mercado, código legal
e confidencialidade. Ao final da avaliação, dependendo do número de pontuação alcançado, é
firmado um contrato formal, um contrato não formal (chamado de acordo acompanhado de
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uma ordem de compra) ou apenas uma ordem de compra. Apesar de ter regras subjetivas,
muitos destes itens são mensuráveis, como tempo gasto anual, o que ajuda em muito a
mensuração. A política está sendo criada para ajudar os gerentes e sua equipe a tomarem a
decisão quando realmente é necessário estabelecer um contrato de fornecimento. Este
procedimento está sendo analisado pelo setor jurídico e após aprovado será incorporado à
política de compras.
Uma evolução de vanguarda na área de suprimentos da GSK é o Projeto Prisma, que
se concentra no relacionamento entre fornecedores, com o objetivo de elevar um elo à
montante, pelo menos, os benefícios obtidos no relacionamento de suprimentos de primeiro
nível. Como a empresa já gastou por volta de R$ 100 milhões em programas para melhorias
de compras no Brasil, decidiu compartilhar os conhecimentos adquiridos nos últimos dez
anos, ajudando seus fornecedores a se tornarem mais competitivos e rentáveis. Estão sendo
compartilhadas desde tecnologias até mesmo treinamento de compras.
O programa tem a previsão de redução de até 30% dos custos dos fornecedores, pois
as indicações da GSK para reduzir desperdícios e despesas partirão de análises das estruturas
de gastos. Os fornecedores, por sua vez, se comprometem em reverter o valor de 15% da
economia gerada, durante o primeiro ano do projeto, na forma de descontos para a GSK. Se
houver a necessidade de investimentos, a GSK pode ajudar a financiar o projeto. Com esta
política incentiva-se um relacionamento de “portas abertas” com a possibilidade de identificar
oportunidades mútuas, aumenta-se a competitividade/lucratividade com a otimização dos
custos da cadeia de abastecimento e integra-se a base fornecedora, descobrindo novas
oportunidades de negócios. Os princípios que norteiam o Projeto Prisma estão alinhados com
os conceitos de Rede de Valor, que concebe a necessidade de integração dos diversos
steakholders e que estes elos podem ser estendidos aos seus parceiros mais próximos, como
ilustra a figura 7, cujo formato inspirou o nome do projeto.
Clientes
Fornecedores
Funcionários
Acionistas
Comunidade
Figura 7: Rede de Valor
Fonte: GSK (2006)
Em 2006 foram realizados dois projetos-piloto, sendo que um deles gerou uma
economia de aproximadamente 36% para o fornecedor, considerando apenas um dos itens
levantados pela consultoria da GSK, composta de oito especialistas. Estas melhorias
beneficiam não apenas a GSK, mas todos os clientes da carteira do fornecedor. Em julho deste
ano a GSK convidou 36 dos seus principais fornecedores a participarem deste projeto.
Os benefícios esperados para os integrantes são:
•
•
•
•
•
Aumento dos lucros via redução de custos;
Melhoria de processos;
Troca de conhecimento e know-how;
Participação do Clube de Negócios;
Possibilidade de realização de compras colaborativas;
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Convites e/ou descontos em palestras e cursos relacionados aos processos de compras;
Ter o nome da empresa publicado no site da GSK como integrante do programa.
Com este novo tipo de relacionamento a GSK busca gerar valor por meio da troca de
informações, conhecimentos e práticas de sourcing.
•
•
Após o aceite e a assinatura dos Termos de Adesão ao programa e de
Confidencialidade, são discutidos o processo e a metodologia de trabalho e são acordados os
próximos passos, para então ser definido um Plano de Ação.
O processo é dividido em três etapas:
Etapa 1 – Diagnóstico e Plano de Trabalho. Quando é construído um banco de dados
para que se tenha um esclarecimento da situação atual. Em paralelo é feita uma análise
qualitativa da categoria, para que seja construído um plano de trabalho.
Etapa 2 – Operação Colaborativa. Quando é definida a estratégia que dará suporte às
negociações, gerando as possíveis opções.
Etapa 3 – Implementação. Quando é elaborado o plano de implementação de Ação.
Como ferramenta de análise de gastos, o gráfico, mostrado na figura 8, desenvolvido
pela GSK, ajuda a identificar as prioridades de implementação. A região denominada Onda 1
é a área onde se deve atuar inicialmente, por se tratarem de casos com menor nível de
desgaste e, consequentemente, maior facilidade de implementação. As esferas maiores
traduzem um maior efeito em função do volume de gastos. As demais Ondas devem ser
interpretadas de maneira análoga e sucessiva.
Figura 8: Gráfico de análise de gastos
Fonte: GSK (2006)
5. ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE SUPRIMENTOS DA GSK
O pioneirismo nas práticas de suprimento da GSK, com o lançamento dos sistemas
B2B e E-Req, respectivamente para insumos de produção e materiais não inventariáveis,
surgiu de um planejamento estratégico, em que se buscava uma redução de custos e prazos e
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um ganho de qualidade não só dos produtos adquiridos, mas de todo o processo de
suprimentos. Tal perspectiva é coerente com a proposição de Christopher (2002) que afirma
que a fonte de vantagem competitiva para uma organização encontra-se na capacidade de
diferenciar-se dos concorrentes e operar a baixo custo. A atividade de suprimentos tem uma
composição relevante nos gastos de uma empresa, conforme apontado por Baily (2000),
contribuindo significativamente para a consecução das metas estratégicas. O mesmo autor
afirma que a adoção da abordagem de vantagem competitiva integra necessariamente
estratégia e compras.
Com a implantação dos sistemas, a GSK reporta uma redução de 20% nos custos de
suprimentos e 10% do nível de inventário (que reflete um efeito de escala, como apontado por
Corrêa e Corrêa (2006)), redução de erros e do tempo na operação de suprimentos, além da
criação de indicadores de desempenho, ou seja, ganhos em custo, prazo e qualidade.
A abordagem de competências centrais e custo de troca, propostas por Hamel e
Prahalad (1994), estão presentes na análise do portfólio de relacionamentos da GSK, embora
não esteja explicitada pelo uso desta nomenclatura. A prioridade na escolha dos fornecedores
com os quais deveria estreitar relações e a abertura a confrontação de mercado no sistema
B2B evidenciam a utilização desta teoria. Uma particularidade que pode ser destacada é que o
portfólio de relacionamentos não é adotado de forma passiva, isto é, dadas as características
de centralidade da atividade e custo da troca, escolhe-se a forma de relacionamento. O que
acontece na GSK é que a convicção de que relações mais estáveis geram melhores resultados,
faz com que os fornecedores migrem para um patamar mais estratégico, na medida em que
são poucos e o espectro de fornecimento mais amplo (LEENDERS e FEARON, 1993;
JOHNSON e WOOD, 1996; KAYNAK,2005).
A perspectiva de Cadeia de Valor, destacada por Merli (2004), que dá suporte ao
comakership, é nítida na abordagem da GSK, como pode ser visto na figura 7.
Evidenciam-se também na GSK as modernas práticas de sourcing, destacadas na
literatura, pelo uso do RFI e RFQ, PPCA, que fornece a estrutura de custos e o sistema
Contrak, que torna transparente a toda a companhia os contratos firmados.
A extensão das boas práticas entre clientes e fornecedores a outros elos da cadeia,
conforme sugerido por Kobayashi (2000), e adoção do benchmarking (CORRÊA e CORRÊA,
2006) podem ser verificadas na GSK através da implantação do Projeto Prisma, cujo piloto já
demonstrou seus benefícios.
O gerenciamento da parceria com compartilhamento de riscos e comprometimento
com investimentos, destacados por Gonçalves (2004), Corrêa e Corrêa (2006) e Merli (2004)
podem ser notados principalmente pela adesão dos fornecedores ao Projeto Prisma, através do
qual tanto a GSK quanto seus parceiros aceitam e compartilham os riscos, benefícios e
investimentos no projeto.
A utilização de contratos, conforme definido por Heinritz e Farrell (1986), é foco da
perspectiva estratégica da GSK, que visa atingir 100% dos relacionamentos de fornecimento,
diante de 85% praticado atualmente.
Alguns aspectos levantados na literatura e não evidenciados nas práticas da GSK são o
suprimento JIT e programas de qualidade, como o TQM e o GWQC (CHRISTOPHER, 2002;
KAYNAK, 2005; JOHNSON e WOOD, 1996; MERLI, 2004); além de práticas sustentáveis
(KOBAYASHI, 2000). Sabe-se que o estreitamento de parcerias com fornecedores em menor
número gera benefícios de embarques mais frequentes em menores volumes, tipicamente
proporcionados por suprimento JIT. Embora seja provável este benefício na relação da GSK
com seus fornecedores, ele não foi evidenciado na pesquisa. Da mesma forma, práticas de
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gestão da qualidade no suporte a suprimentos também não foram evidenciadas, mas é
provável que existam.
6. CONCLUSÕES
O objetivo central proposto na pesquisa era mostrar que o relacionamento com
fornecedores, através de contratos, provê redução de custos e prazos, melhorando a
performance da operação da cadeia de suprimentos. Secundariamente propunha-se (1)
apresentar a estratégia de compras através da adoção de contratos como uma forma de
relacionamento com fornecedores; (2) evidenciar a evolução da atividade de compras; (3)
destacar a importância da estratégia de compras no âmbito organizacional e, finalmente (4)
exemplificar o uso de contratos no relacionamento da GSK com seus fornecedores e as
vantagens advindas dessa prática.
Começando pelos objetivos secundários pode-se concluir que a proposta (1) está
delineada na literatura que dedica o item 3.3. a esta questão, bem como destaca em outros
itens do referencial teórico a importância da formalização do relacionamento através de
contratos como forma de garantia jurídica da cooperação estabelecida entre cliente e
fornecedor. O tema do relacionamento com fornecedores através de contratos é o foco da
pesquisa e mostra-se sua importância no contexto da GSK que busca que 100% das suas
aquisições sejam estabelecidas através de contratos estáveis de suprimentos.
A proposta (2) é destacada na literatura, que apresenta a evolução da atividade de
compras inicialmente isolada no contexto da organização, focada em relacionamentos
conflituosos, baseados no menor preço, passando a valorizar o custo total no médio e longo
prazos, redução de ciclo e ganho de qualidade nos bens adquiridos e nos processos de
aquisição. Isto se obtém através de relacionamentos estáveis com fornecedores, com os quais
se procura um compartilhamento de custos e benefícios, em uma relação simbiótica.
Recomenda-se que essas práticas devem ser entendidas a outros elos da cadeia de
suprimentos. O próprio jargão evolui nesta linha, passando de compras a procurement e
strategic sourcing.
O objetivo (3) foi atingido, na medida em que se apresenta o contexto da estratégia
empresarial e a importância que a atividade compras representa na geração de valor e
diferenciação da empresa. Aborda-se a necessidade de uma visão integradora na empresa e
desta com a cadeia de suprimentos, destacando-se os aspectos de um relacionamento estável e
protegido juridicamente com os fornecedores diretos e extensível aos indiretos.
A proposta (4) é amplamente discutida na apresentação do estudo empírico realizado
na GSK, em que se revela o contexto da empresa, o início do projeto de melhoria dos
processos de aquisição, ocorridos no final dos anos 90, sua evolução, a operacionalização da
contratação de fornecedores e da atividade de suprimentos, os benefícios obtidos em termos
de custos, prazos e melhoria da qualidade e, finalmente a extensão da iniciativa um elo a
montante na cadeia de suprimentos, com a implantação do Projeto Prisma.
Finalmente, pode-se afirmar quanto ao objetivo central que foi atendido, pelo menos
no que diz respeito ao estudo empírico efetuado. Mostrou-se como o bom emprego de
relacionamentos com fornecedores alicerçado em contratos gera importantes vantagens tanto
para a GSK quanto para seus parceiros. O estudo relata vantagens para a GSK no que diz
respeito à melhoria geral dos processos de suprimento e bens adquiridos, redução dos ciclos
de aquisição e maior disponibilidade de tempo para os gerentes e operadores de suprimentos,
redução dos custos de aquisição e nível médio de estoques. Embora o mesmo destaque não
seja explícito para os parceiros da GSK, pode-se notar que estes são também beneficiários das
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melhorias implementadas, pelo menos na medida em que têm a garantia de fornecimentos por
um longo prazo e em volume significativo, dada a concentração de fornecedores que resultou
do projeto. A ênfase no benefício dos contratos também é clara, pois mostra o grande
interesse da GSK em trabalhar exclusivamente através desse instrumento jurídico, que lhe
garante que seus requisitos explicitados na Pirâmide de Necessidades (Figura 5) serão
atendidos.
A extensão a toda a cadeia de suprimentos, particularmente nos elos à montante na
relação de fornecedores é uma preocupação viva, como mostrado no Projeto Prisma, na
medida em que se vislumbram os grandes benefícios, sejam diretos, através do repasse de
redução de custos às compras da GSK, sejam indiretos, através de uma relação mais estável
com seus fornecedores e um nível de comprometimento maior.
Tendo sido mostrados os benefícios do relacionamento com fornecedores através de
contratos, no contexto da GSK, uma questão que se coloca, como forma de atender
plenamente ao que foi proposto na questão de pesquisa, é se este mesmo benefício poderia ser
evidenciado em um aspecto mais amplo, com outras empresas em outras circunstâncias.
Entendemos que esta resposta pode ser encontrada na teoria apresentada, que afirma ser uma
tendência atual a substituição de relacionamento com fornecedores de forma conflituosa para
perspectivas mais colaborativas, sendo os contratos uma forma de dar estabilidade às relações
de colaboração. Certamente há premissas para que uma relação de colaboração produza bons
resultados e a primeira delas é a confiança nos parceiros escolhidos. Uma postura ética deve
reger esta forma de colaboração e uma disposição de transparência e agilidade na
comunicação para sanar eventuais atritos que são inevitáveis em qualquer forma de
relacionamento humano.
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