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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E
TECNOLOGIA DO MARANHÃO.
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSOS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL ELÉTRICA E MECANICA
ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DA QUALIDADE
Carlos Magno dos Anjos Veras
SÃO LUIS – MARANHÃO
MARÇO 2009
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GESTÃO DA QUALIDADE
A expansão da indústria no início do século XX e, particularmente, a invenção
da produção em massa de Henry Ford fizeram surgir outro desenvolvimento
extremamente importante na construção do edifício da moderna administração:
o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a
administração da qualidade total.
Dentro do contexto mundial, a busca da competitividade tem exercido um papel
relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados. A Qualidade
Total está sendo visualizada como uma forma de gerenciamento que, quando
implementada, visa melhorar de modo contínuo o desempenho organizacional.
A evolução da qualidade para a moderna administração da qualidade total é
uma história que tem três períodos, filosofias ou “eras” principais.
As três eras da história da qualidade:
1. Era da inspeção



Produtos são verificados um a um.
Cliente participa da inspeção.
Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade.
2. Era do controle estatístico:



Produtos são verificados por amostragem.
Departamento especializado faz controle da qualidade.
Ênfase na localização de defeitos.
3. Era da qualidade total:




Processo produtivo é controlado.
Toda a empresa é responsável.
Ênfase na prevenção de defeitos.
Qualidade assegurada; sistema de administração da qualidade.
3
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE (Feigenbaum)
A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e
faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes
não cumpriam as especificações governamentais.
O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias
atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas.
Segundo Feigenbaum (1994:20-22), a evolução da qualidade pode ser
analisada sob várias etapas, conforme a figura vvv, tais como:
1a etapa (1900)
CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR
Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do
produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu
serviço.
2 a etapa (1918)
CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR
Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho
da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e
conveniente em cada caso.
3 a etapa (1937)
CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO
Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças,
componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões
estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas
organizações.
4 a etapa (1960)
CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria.
Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários,
equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como separar
as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo
surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os
problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na
utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto,
Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de
Controle. Esta etapa permaneceu restrita às áreas de produção e a nível de
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chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas organizações
até os dias de hoje.
5 a etapa (1980)
CONTROLE DA QUALIDADE
A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o
gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e
atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da
estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da
qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.
Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a Visão
Estratégica Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e
competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformações
que vêm ocorrendo no mercado.
Figura vvv – Evolução da qualidade
Fonte:http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap2/capitulo2.htm
Acesso em 17/03/2008
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O QUE É QUALIDADE
DEFINIÇÃO DA QUALIDADE
Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil de
falar e difícil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que
vem a ser qualidade.
A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação,
dada por diversos autores, que procuram dar uma definição simples para que
seja assimilável a todos os níveis das organizações. Precisa, para não gerar
interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importância em
todas as suas atividades produtivas.
O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área são
as seguintes:
(JURAN, 1992:9) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto
menos defeitos, melhor a qualidade.
(FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade é a correção dos problemas e de suas
causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing,
projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a
satisfação do usuário."
(CROSBY, 1986:31) "Qualidade é a conformidade do produto às suas
especificações." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é
possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de
defeito.
(DEMING, 1993:56) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto
de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto
não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das
necessidade futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que
o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço
que o usuário possa pagar.
(ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e
comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e
sempre satisfatório para o consumidor."
DIMENSÕES DA QUALIDADE
Às definições anteriores pode-se acrescentar o estudo realizado por David
A.Garvin, (1992). Ele mostrou que a qualidade sofre modificações simultâneas.
Em função da sua organização e abrangência, Garvin procurou sistematizar os
conceitos de qualidade em cinco abordagens:
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1. ABORDAGEM TRANSCENDENTAL
A qualidade dificilmente pode ser definida com precisão, ela é uma
característica que torna o produto aceitável, não pela análise feita, mas pela
prática e muitas vezes pela experiência. Assim pode-se dizer que a qualidade é
apenas observável pela sua estética, mas não pode ser definida. Esta
abordagem tem muito a ver com a beleza, o gosto e o estilo do produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"...uma condição de excelência que implica em ótima qualidade, distinta de má
qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se
contentar com o mal feito ou fraudulento". (TUCHMAN, 1980: 38).
"Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade
independente das duas... Embora não se possa definir qualidade, sabe-se o
que ela é " (PIRSIG, 1974:185).
2. ABORDAGEM BASEADA NA PRODUÇÃO
Esta abordagem está baseada na produção concentrando-se no lado da oferta
da equação, e se interessa basicamente pelas práticas relacionadas com a
engenharia e a produção. A idéia é que, para produzir um produto que atenda
plenamente às suas especificações, qualquer desvio implica numa queda de
qualidade. As melhorias da qualidade levam a menores custos, pois evitam
defeitos, tornando mais baratos os produtos, uma vez que para corrigi-los ou
refazer o trabalho aumentam-se os custos.
Todo produto deve atender às especificações estabelecidas pela empresa, pois
qualquer desvio desclassifica o produto resultando numa queda da qualidade.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"Qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo com o
projeto ou especificação (GILMORE, 1974, 16 ).
"Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." (CROSBY,
1979, 15).
Para produzir produtos bons e aceitável ao consumidor, o processo tem que
estar organizado, passando por um sistema de controle, verificando os itens de
especificação do produto estabelecido como padrão. O sistema de produção
automatizado facilita o operação e consegue-se um maior controle dos
produtos na produção, isto torna o processo mais confiável para o consumidor.
3. ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO
Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável. A
diferença da qualidade está na diversidade de algumas características dos
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elementos, ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto; são
características adicionais que agregam valor ao produto.
Segundo Teboul (1991:49) " é necessário que exista algo mais ao produto, que
nos fará escolher este ao invés de outro". Esse algo mais será a diferença em
relação a outro produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"As diferenças na qualidade correspondem às diferenças na quantidade de
alguns ingredientes ou atributos desejados " (ABBOTT, 1955: 126-27).
"Qualidade refere-se às quantidades de atributos inestimáveis, contidos em
cada unidade do atributo estimado " (LEFFLER, 1982: 67).
5. ABORDAGEM BASEADO NO VALOR
Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço. Enfatiza a
necessidade de um alto grau de conformação a um custo aceitável, para que o
produto possa ser de qualidade. Um produto é de qualidade quando ele
oferece um desempenho ou conformidade a um preço que seja aceitável pelo
consumidor. As organizações procuram produzir os produtos com qualidade,
mas com um custo baixo para ter uma aceitação no mercado e com um baixo
preço para obter lucro.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da
variabilidade é um custo razoável" (BROH, 1982: 3).
"Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas
condições são o uso e o preço de venda do produto". (FEIGENBAUM, 1961:1 ).
5. ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO
A definição da qualidade está baseada no usuário, procura-se desenvolver um
produto que atenda às necessidades dos consumidores. Produtos de alta
qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos
consumidores. Trata-se das funções básicas do produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às
necessidades dos consumidores específicos " (GILMORE , 1974: 16).
"Qualidade é adequação ao uso" (JURAN, 1974: 2-2).
(GARVIN, 1992: 59) identifica ainda oito dimensões com vistas a identificar
seus elementos básicos:
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1. DESEMPENHO
Refere-se às características operacionais básicas de um produto. São as
características finais do produto e do uso que o cliente deseja.
2. CARACTERÍSTICAS
São os adicionais dos produtos, aqueles itens secundários que suplementam o
funcionamento básico do produto. Em alguns casos é difícil separar as
características do desempenho, pois as duas dimensões baseiam-se no
funcionamento básico do produto.
3. CONFIABILIDADE
Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em
um determinado período. Envolve o conserto e a manutenção do produto. O
defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção deve ser o
menor possível.
4. CONFORMIDADE
O grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão
de acordo com padrões preestabelecidos.
Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção. Este item
está associado às técnicas de controle do processo, na verificação dos itens de
controle e limites de especificações. Nesta visão um defeito se tornará um
problema.
5. DURABILIDADE
Uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente, ou seja o
ciclo de vida útil do produto. Em certos produtos fica difícil interpretar a
durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil
grande. Neste caso, a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um
produto antes de ele se quebrar e que possa, de preferência, ser substituído
por outro, ao invés de se realizar constantes reparos.
6. ATENDIMENTO
A rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Os consumidores hoje
não estão preocupados somente se o produto tem qualidade, mas também
com a pontualidade da entrega, e com um bom relacionamento com o pessoal
de atendimento. Levam também em consideração como eles reagem com as
reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido
a este fato.
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7. ESTÉTICA
Uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a aparência do produto, o que se
sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. É sem dúvida um julgamento
pessoal e reflexo das preferências individuais.
8. QUALIDADE PERCEBIDA
Uma dimensão subjetiva, resultado da falta de informações completas sobre
um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer
comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. Reputação é um dos
principais fatores que contribuem para a qualidade percebida.
Exemplo: propaganda, marca do produto, participação no mercado, divulgação
informal do produto, etc.
Essa lista das oito dimensões juntas envolve vários conceitos da qualidade. A
variedade destes conceitos explica a diferença entre cada abordagem, sendo
que cada uma concentra-se numa diferente dimensão da qualidade, tais como:



Abordagem baseada no produto reúne-se com o desempenho,
característica e durabilidade.
Abordagem baseada no usuário reúne-se com a estética e a qualidade
percebida.
Abordagem baseada na produção reúne-se com conformidade e
confiabilidade.
Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente,
sendo inevitáveis os conflitos entre as diversas abordagens.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
São recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos,
serviços e processos. As ferramentas não são unicamente para solucionar
problemas, elas devem também fazer parte de um processo de planejamento
para alcançar objetivos.
As ferramentas básicas da qualidade que serão descritas a seguir tem como
objetivo demonstrar a aplicação de cada uma delas, os pré-requisitos para a
construção, como fazer e relação entre cada ferramenta.
Segundo Williams (1995:85) As ferramentas devem ser usadas para controlar a
variabilidade, que é a quantidade de diferença em relação a um padrão, sendo
que a finalidade das ferramentas é eliminar ou reduzir a variação em produto e
serviço.
Para manter os processos estáveis e com um nível de variação mínimo, usa-se
duas estratégias:
a- Padronização dos processos da empresa.
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b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas
adequadas, visando a sua redução.
Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995: 1 ), são:
a- Facilitar a visualização e entendimento dos problemas.
b- Sintetizar o conhecimento e as conclusões.
c- Desenvolver a criatividade
d- Permitir o conhecimento do processo
e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos
Para analisar a variabilidade nos processos, podemos utilizar várias
ferramentas, sendo que as citadas a seguir não são as únicas, mas são as
mais utilizadas.



Folha de verificação
Gráfico de Pareto
Diagrama de causa e efeito

Histograma


Brainstorming
5W1H
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
São formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de
forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados,
permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da
situação, ajudando a diminuir erros e confusões.
Segundo Kume (1988: 11-17) as folhas de verificação podem apresentar-se de
vários tipos como mostra a seguir:
1. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE
PRODUÇÃO.
É usado esse tipo de folha de verificação quando se quer coletar dados de
amostras de produção. Lança-se os dados em um histograma para analisar a
distribuição do processo de produção, coleta-se os dados, calcula-se a média e
constroi-se uma tabela de distribuição de freqüência. À medida em que os
dados são coletados são comparados com as especificações.
Os dados coletados para este tipo de folha de verificação não podem ser
interrompidos. Este tipo de folha de verificação é aplicado quando queremos
conhecer a variação nas dimensões de um certo tipo de peça. Exemplo:
Espessura da peça após o biscoito prensado no processo cerâmico.
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2. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS.
Este tipo de folha de verificação é usado quando queremos saber quais os
tipos de defeitos mais freqüentes e números de vezes causados por cada
motivo.
3. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITO
É usada para localizar defeitos externos, tais como: mancha, sujeira, riscos,
pintas, e outros. Geralmente esse tipo de lista de verificação tem um desenho
do item a ser verificado, na qual é assinalado o local e a forma de ocorrência
dos defeitos. Exemplo: Bolha estourada na superfície do vidrado, nas peças
cerâmica. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha.
Esse tipo de folha de verificação é uma importante ferramenta para a análise
do processo, pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito.
4. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS
Este tipo de folha de verificação é geralmente usado para investigar as causas
dos defeitos, sendo que os dados relativos à causa e os dados relativos aos
defeitos são colocados de tal forma que torna-se clara a relação entre as
causas e efeitos. Posteriormente os dados são analisados através da
estratificação de causas ou do diagrama de dispersão.
QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICAÇÃO












Essas folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo
e são relevantes para alcançar a qualidade. São usadas para:
Tornar os dados fáceis de obter e utilizar
Dispor os dados de uma forma mais organizada
Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de
amostra da produção.
Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem
Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência
dos defeitos.
Verificar as causas dos defeitos.
Fazer uma comparação dos limites de especificação.
Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros
Obter dados da amostra da produção
Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o
problema.
Criar várias ferramentas, tais como: diagrama de Pareto, diagrama de
dispersão, diagrama de controle, histograma, etc.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUÇÃO DA FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais são e os mais
importantes defeitos.
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


Decidir como coletar os dados: como serão coletados os dados? Quem
irá coletar os dados? Quando serão coletados os dados? Qual o método
será utilizado para coleta dos dados?
Estipular a quantidade de dados que serão coletados: tamanho da
amostra.
Coletar os dados dentro de um tempo específico: decidir o tipo de folha
de verificação a ser usada, decidir se usar número, valores ou símbolos,
fazer um modelo da folha de verificação.
COMO FAZER FOLHA DE VERIFICAÇÃO






Elaborar um tipo de folha de verificação de forma estruturada adequada
a ser analisada, que permite um fácil preenchimento.
Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados.
Definir onde será feita a coleta dos dados
Determinar a freqüência com que serão coletados os dados (diário,
semanal, ou mensal).
Escolher quem deverá coletar os dados.
Através da folha de verificação realizar a coleta dentro do planejado.
DIAGRAMA DA PARETO
O diagrama ou gráfico de Pareto é assim definido no Japão segundo Karatsu
and Ikeda ( 1985: 25): "É um diagrama que apresenta os itens e a classe na
ordem dos números de ocorrências, apresentando a soma total
acumulada." Nos permite visualizar diversos elementos de um problema
auxiliando na determinação da sua prioridade.
É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa
principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são
mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma
causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação
à total.
É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. Para traçar,
deve ser repetida várias vezes para cada um dos problemas levantados,
tomando os itens prioritários como problemas novos.
O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e
comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para
focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.
QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO




Para identificar problemas.
Para encontrar as causas que atuam em um defeito.
Para descobrir problemas e suas causas; problema (erro, falhas, gastos,
retrabalhos, etc.) causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.).
Para melhor visualizar uma ação (atividade, tarefa, operação).
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






Para priorizar a ação (atividade, tarefa, operação).
Confirmar os resultados de melhoria implantada.
Verificar a situação antes e depois do problema, devido às mudanças
efetuadas no processo.
Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa
de um problema.
Estratificar uma ação (detalhar, descrever as partes componentes)
Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos.
Para definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de
custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em
função de número de não conformidade, e outros.
PRÉ-REQUISITOS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE PARETO




Coleta de dados
Folha de verificação
Calcular as freqüências relativa e acumulada na ocorrência de cada
item.
Estratificação, separando o problema em proporções ou família.
COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO







Selecionar o que vai ser analisado, e o tipo de problema.
Determinar o método e o período para coletar os dados. Coletar os
dados de acordo com sua causa e assunto.
Estabelecer um período de tempo para coletar dados, tais como: horas,
dias, semanas, meses, etc.
Reunir os dados dentro de cada categoria
Traçar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento.
No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na
esquerda uma escala de 0% até o valor total. No eixo horizontal fazer
uma escala de acordo com o número de itens.
Listar as categorias em ordem decrescente de freqüência da esquerda
para a direita. Os itens de menos importância podem ser colocados
dentro de uma categoria "outros" que é colocada na última barra à
direita do eixo.
Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria, sendo
que a acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou
Diagrama de Ishikawa)
"É uma representação gráfica que permite a organização das informações
possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado
problema ou efeito." OLIVEIRA ( 1995: 29).
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Mostra-nos as causas principais de uma ação, as quais dirigem para as subcausas, levando ao resultado final.
Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tóquio. Ele usou
isto para explicar como vários fatores poderiam ser comuns entre si e estar
relacionados.
Disponível em: www3.uji.es/~agrandio/calidad/Espina.jpg
1403 x 992 - 68k
QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Quando há necessidade de identificar todas as causas possíveis de um
problema.
Para obter melhor visualização da relação entre a causa e efeito delas
decorrentes (de um problema qualquer)
Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas, sobre um efeito
ou resultado.
Para saber quais as causas que estão provocando este problema.
Identificar com clareza a relação entre os efeito, e suas prioridades.
Em uma análise dos defeitos: perdas, falhas, desajuste do produto, etc. com o
objetivo de identificá-los e melhorá-los.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Obter sugestões de possíveis causas do problema ( Brainstorming) das
pessoas envolvida no processo.
15

Utilizar o Diagrama de Pareto, para revelar a causa mais dominante.
COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO






Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva.
Escrever o efeito ou problema em um retângulo no lado direito do
gráfico, e na espinha dorsal ao lado esquerdo, as causas primárias e
secundária, fazendo a pergunta "porque isto ocorre? ".
Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as
possíveis causas do problema em estudo.
Anotar as possíveis causas e quando houver uma quantia razoável de
idéias, agrupá-los por afinidade, preenchendo o diagrama.
Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido
Analisar o gráfico no sentido de encontrar a causa principal, observando
as causas que aparecem repetidas, se estas causas estão relacionadas
com o efeito. Se eliminar a causa reduz o efeito, obtenha o consenso de
todos do grupo. BRASSARD (1985)
HISTOGRAMA
São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica.
JURAN (1989). O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para
descrever sua análise de dados sobre crime. Desde então, os histogramas tem
sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas.
"É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um
processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um
conjunto de dados." ROSALES (1994:52).
A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na
identificação dos dados. Eles descrevem a freqüência com que variam os
processos e a forma de distribuição dos dados como um todo. PALADINI
(1994).
QUANDO USAR O HISTOGRAMA
São várias as aplicações dos histogramas dentre elas destacam-se:




Para verificar a quantidade de produtos não - conforme.
Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças.
Em processos que necessitam ações corretivas.
Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidades por
cada categoria.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA


Coleta de dados
Calcular os parâmetros: amplitude "R", classe "K", freqüência de cada
classe, média e desvio padrão.
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COMO FAZER UM HISTOGRAMA



Coletar os dados com número maior de trinta.
Determinar a amplitude "R": R= maior valor - menor valor
Determinar a classe "K". Escolha o número da classe usando o bom
senso.
K=

Determinar o intervalo da classe "H".
R=H
K



Determinar o limite da classe. O maior e o menor valor levantado na
coleta de dados da amostra.
Determinar a média de cada classe: soma do limite superior + inferior
dividido.
Determinar a freqüência de cada classe.
Fr = F / n . 100

Construir o gráfico, no eixo vertical à altura da classe com a freqüência
calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe.
FLUXOGRAMA
DEFINIÇÃO
É um resumo ilustrativo do fluxo das várias operações de um processo. Este
documenta um processo, mostrando todas as etapas deste. GITLOW (1993:
67)
É uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento ( elaboração do
processo) como para o aperfeiçoamento ( análise, crítica e alterações) do
processo.
O fluxograma facilita a visualização das diversas etapas que compõem um
determinado processo, permitindo identificar aqueles pontos que merecem
atenção especial por parte da equipe de melhoria. NUCLEN (85).
É basicamente formado por três módulos:
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1. Início (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento
2-Processo - consiste na determinação e interligação dos módulos que
englobam o assunto. Todas as operações que compõe o processo.
3. Fim (saída) - fim do processo, onde não existe mais ações a ser
considerada.
QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA




Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de
qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios.
Para verificar os vários passos do processo e se estão relacionados
entre si.
Na definição de projeto, para identificar as oportunidade de mudanças,
na definição dos limites e no desenvolvimento de um melhor
conhecimento de todos os membros da equipe.
Nas avaliações das soluções, ou seja, para identificar as áreas que
serão afetadas nas mudanças propostas. etc.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA

Conhecer o processo.
COMO FAZER UM FLUXOGRAMA
Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma, isto é,
pessoas que realmente participam do processo.




Identificar as fronteiras do processo, mostrando o início e o fim, usando
sua simbologia adequada.
Documentar cada etapa do processo, registrando as atividades, as
decisões e os documentos relativos ao mesmo.
Fazer uma revisão para verificar se alguma etapa não foi esquecida, ou
se foi elaborada de forma incorreta.
Discutir com a equipe, analisando como o fluxograma foi completado,
certificando-se da coexistência do mesmo e como o processo se
apresenta.
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EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
Fluxograma
Disponível em: farm2.static.flickr.com/1272/997116680_3aef4a...
BRAINSTORMING
"É um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e que através de livre
associação de pensamento começam surgir idéias associadas a este tema."
Seminário: Gerenciamento estratégico para a Qualidade.
A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as idéias possíveis
sem criticar durante a sua exposição. O objetivo é obter o maior número
19
possível de sugestões, para fazer posteriormente o julgamento.
Brainstorming, não determina uma solução, mas propõe muitas outras.
O
QUANDO USAR UM BRAINSTORMING



Para conhecer e solucionar um problema, nas listagens das possíveis
causas e soluções.
No desenvolvimento de um novo produto, e das características do
produto.
E várias outras aplicações, pois é uma técnica muito flexível.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING



Constituir um grupo de pessoas.
Designar um líder para coordenar o grupo.
Folha de verificação para anotar as idéias.
COMO FAZER UM BRAINSTORMING








Organizar um grupo de pessoas.
Selecionar um líder e um secretário para o grupo.
Definir o problema a ser discutido.
Anotar todas as idéias sugeridas.
Manter todos os participantes envolvidos.
Tentar obter o maior número de idéias.
Analisar e julgar todas as idéias. Este julgamento pode ser feito no grupo
ou em outra sessão.
Selecionar, com o grupo, as idéias mais adequadas ao objetivo.
5W1H
DEFINIÇÃO
É um documento de forma organizada que identifica as ações e as
responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento, capaz
de orientar as diversas ações que deverão ser implementada.
Segundo Oliveira (1995: 113) "5W1H deve ser estruturado para permitir uma
rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto." Os
elementos pode ser descritos como:
WHAT - O que será feito (etapas)
HOW - Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método)
WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)
20
WHERE - Onde cada etapa será executada (local)
WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo)
WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade)
QUANDO USAR 5W1H



Para referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do
trabalho.
Na Identificação de ações e responsabilidades de cada um na execução
das atividades
No planejamento das diversas ações que serão desenvolvidas no
decorrer do trabalho.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H


Reunir um grupo de pessoas.
Escolher um líder para orientar as diversas ações para cada pessoa.
COMO FAZER UM 5W1H



O que?
(What)
Construir uma tabela com as diversas questões; What, How, Why,
Where e When.
Fazer questionamentos sobre cada item
Anotar as decisões em cada questão considerada de sua atividade.
Quem?
(Who)
Quando? Onde?
(When)
(Where)
Como? (How)
Preparar
Departamento Aumentar a
novos
de Marketing gama de
roteiros
produtos
para venda
oferecidas ao
público,
ampliando o
leque de
clientes
potenciais
Nos
próximos
3 meses
os roteiros
devem
estar
definidos
No
Departamento
de Marketing
(pesquisa
externa pode
ser
necessária)
Consulta à revistas
especializadas,
benchmarking de
agências concorrentes
e pesquisa junto a
potenciais clientes
Alterar a
estratégia
de
publicidade
Nos
próximos
5 meses
uma nova
campanha
publicitária
deverá
estar
definida
Na Agência
Contratada
(com apoio do
pessoal
interno)
Através de análise das
classes sociais não
atendidas pela
agência, deverá ser
elaborado uma
campanha abrangente
e veiculada através de
todos os canais de
comunicação
necessários (não
somente os atuais)
Departamento
de Marketing
e Agência de
Publicidade
Contratada
Porquê?
(Why)
Alterar o foco
da agência
para atingir
todas as
classes
sociais,
ampliando o
número de
clientes
potenciais
21
Existe uma variação desta ferramenta, chamada 5W1H+1H. Além das
perguntas anteriores, adiciona-se "quanto irá custar (How Much)?" no plano.
QUALIDADE TOTAL DE DEMING
Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William
Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padrão de estatística que ele
havia ajudado a criar. Sua platéia, a princípio, era formada por técnicos e
engenheiros.
William Edwards Deming (1900 – 1993)
Fonte: mfiles.ae.krakow.pl/mfiles/tqm/foto/deming.jpg
Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a redução da
variabilidade) era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da
produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão
do emprego.
Deming usou a representação de um sistema para introduzir a idéia da corrente
de clientes – em cada estágio do processo, o estágio precedente é o
fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Desse modo a corrente de clientes
começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a
conta e sustenta a empresa.
Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro Quality,
productivity and competitive position, que se transformou em Out of the crisis
(no Brasil, Qualidade: a revolução da administração) em 1986. Nesse livro,
Deming discorre sobre um método para a administração da qualidade. Trata-se
do método Deming, que compreende 14 princípios:
Deming também foi o divulgador do “Ciclo de Shewhart”, um plano de ação
para colocar em prática os 14 princípios, mas que ficou conhecido como o
“Ciclo de Deming” ou ciclo PDCA.
PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento.
DO (2) = Implementar a mudança.
22
CHECK (3) = Observar os efeitos.
ACTION (4) = Estudar os resultados.
Passo 5 – Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado.
Passo 6 – Repetir o passo 2, e assim por diante.
Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser
definida pelo cliente. A Qualidade é, assim, um termo relativo que vai mudando
de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem.
Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores têm de
compreender a importância das pesquisas junto dos consumidores , as teorias
e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos aos
processos.
Nas definições extraídas dos seus escritos nota-se a ênfase posta nos métodos
quantitativos, cujos resultados, aplicados aos produtos, resultará em:



grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade
custos menores
adequação ao mercado.
No seu livro "Out of the Crisis" Deming é cauteloso na definição de Qualidade
pois é difícil traduzir as necessidades futuras dos clientes em características
mensuráveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o
cliente a um preço que este esteja disposto a pagar.
Deming enunciou, em 1989,os 14 princípios a que a gestão devia obedecer.
São eles:
1. Criar constância de propósitos, ou seja, recursos permanentes, para a
melhoria dos produtos e serviços, de forma a que a organização seja
competitiva, permaneça no mercado e proporcione empregos. A Direção da
organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e
investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possível as
necessidades dos seus clientes.
2. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma política de
formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na
abordagem da gestão ocidental.
3. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade
pois o corolário dessa prática é a aceitação do defeito. Deve-se antes prevenir
e investir na eliminação dos defeitos, colocar a qualidade do produto em
primeiro lugar e controlar por amostragem.
23
4. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através dum único
critério - o preço. O preço é apenas um custo que deve ser avaliado
conjuntamente com a qualidade ou não qualidade do fornecimento. O
importante é minimizar os custos totais. Assim, devem ser estabelecidas novas
regras sobre as compras e as relações a longo prazo com os fornecedores
devem ser desenvolvidas.
5. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção.
6. Instituir a formação usando métodos modernos. Exigem-se sempre novas
capacidades que se harmonizam com as alterações respeitantes aos materiais,
métodos, desenho, equipamentos e serviços.
7. Instituir a liderança. Estabelecer novas formas de dirigir com base em
relatórios sobre a qualidade.
8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritário de gestão para que todos
possam trabalhar com eficiência. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos
funcionários para questionar, propor e reportar dificuldades.
9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar
em equipa e a comunicação entre os serviços é indispensável. A existência de
círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das
tarefas e das soluções.
10. Eliminar slogans e metas numéricas. A maioria dos problemas de
qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos
gestores.
11. Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos.
Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade. Usar
métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e da produtividade.
12. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores.
13. Instituir um programa de educação e auto-melhoramento.
14. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores.
Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança.
Adotou um método de abordagem sistemática para a resolução de problemas
conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de Shewhart.
24
JURAN
Juran define Qualidade como adequação ao uso. A palavra produto (bem ou
serviço) refere-se ao output de um processo e é necessário encontrar o
equilíbrio entre as características positivas do produto e a não existência de
deficiências no produto. Essas características positivas não se referem a
componentes luxuosos mas sim a características técnicas dum produto que foi
desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. As deficiências
causam problemas aos clientes e portanto provocam a sua não satisfação.
O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o
desenvolvem, os clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, os
clientes externos.
Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa
trilogia:



O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas
necessidades, criar características de produto que satisfaçam essas
necessidades, criar os processos capazes de satisfazer essas
necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível
operacional.
A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria,
transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os
trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos
de melhoria, promover a formação em qualidade, avaliar a progressão
dos projetos, premiar as equipas vencedoras, publicar os resultados,
rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e
incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual, comparar
com os objetivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferença entre o
desempenho atual e o previsto.
Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não defende
necessariamente a reestruturação da organização.
Seqüência de Juran:
25








Prova da necessidade de melhoria
Identificação de projetos
Organização para guiar e dirigir projetos
Organização para diagnosticar e analisar projetos
Diagnóstico dos problemas para identificar causas
Ações corretivas para as constatações
Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança
Controle de novos níveis
CROSBY
A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. A idéia de que os erros são
inevitáveis é falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas,
nomeadamente através do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a
prevenção e eleger como objetivo principal "zero defeitos". Se, por exemplo, for
privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade então o trabalho vai
focar-se nesse parâmetro.
Para Crosby, Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero
defeitos", "fazer certo à primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o
processo de prevenção", "a vacina da qualidade" e os 6 C's.
"Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que
todos os indivíduos, na organização, estão comprometidos em satisfazer os
requisitos à primeira. O dia "zero defeitos" permite à gestão de topo reafirmar o
seu compromisso com a qualidade.
Os 4 absolutos:
1. A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada.
2. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e
atribuir recursos.
3. O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho.
4. A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada
em relação ao nível de qualidade que se pretende obter.
26
Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade, daí a
necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência
de problemas. A sua "vacina da qualidade" consiste em três ações da gestão:
determinação, formação e implementação. A responsabilidade da
administração contínua da vacina pertence à gestão de topo.
Os seis C's:
1. Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade
2. Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de
Qualidade
3. Competência, resultado dum plano de formação e crítico para a implantação
do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica.
4. Comunicação, para que todos na organização adquiram uma cultura
corporativa da qualidade.
5. Correção, baseada na prevenção e desempenho.
6. Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma
"forma de estar" da organização
Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade
deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com
base em metas tangíveis.
A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por
fazer as coisas mal. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros
desenvolveu a seguinte fórmula:
Custo da Qualidade = Preço da Conformidade (POC) + Preço da não
conformidade (PONC)
POC - refere-se ao custo por fazer bem à primeira
PONC - fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma
indicação do progresso à medida que a organização melhora
Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos
funcionários duma organização sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se
não existir uma política formal estabelecida pela gestão cada um estabelece a
sua.
Seqüência de passos para um programa de melhoria da qualidade:
27
1. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade. A Direção da
organização deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e
exprimi-lo claramente através dum documento escrito que defina a política de
qualidade da organização. Deve exprimir o que cada um deve fazer para
responder às necessidades dos clientes.
2. Equipas de melhoria da qualidade. A Direção deve estabelecer uma equipa
para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O
papel da equipa é avaliar o que é necessário em cada departamento e levar a
cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da organização.
3. Medida da qualidade. Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos
de forma a identificar as necessidades de melhoria.
4. Avaliação do custo da não qualidade. As equipas da melhoria da qualidade
deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a
identificar zonas prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis.
5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Os funcionários
deverão compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo
das não conformidades.
6. Ações corretivas. As oportunidades para as ações corretivas são
desencadeadas nas etapas 3 e 4.
7. Planejar um programa "zero defeitos". Uma comissão ad hoc deve ser
constituída na equipa da melhoria da qualidade. Esta comissão deverá
desencadear um programa "zero defeitos" apropriado às necessidades da
organização e à sua cultura.
8. Formação dos responsáveis e inspetores. Desde o início do programa, aos
diferentes níveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para
implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade.
9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionários da
organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
10. Definição de objetivos. Para transformar os compromissos em ação os
indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de
aperfeiçoamento. Para isso, cada responsável define, com os membros da sua
equipa, os objetivos específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis.
Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode
ser avaliado em reuniões regulares.
11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser encorajados a
comunicar as dificuldades que têm em atingir as suas metas de
aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros.
28
12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente (mas não
financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de
forma regular.
13. Círculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as pessoas
particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se
encontrar regularmente a fim de trocarem idéias e experiências.
14. Recomeçar e progredir sempre. O conjunto de passos anteriores deve ser
iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos
funcionários e introduz os novos no processo.
QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM
Em 1961, Armand V. Feigenbaum apresentou uma versão evoluída das
proposições publicadas 10 anos antes, a qual deu o nome de controle da
qualidade total (TQC – Total Quality Control).
Armand V. Feigenbaum
Fonte: www.geocities.com/.../Node/8639/Feigenbaum.jpg
155 x 209 pixels - 14k
A idéia do TQC tinha pedra fundamental uma definição de qualidade em que o
interesse do cliente era o ponto de partida:
A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal
de marketing ou a alta administração... A qualidade de um produto ou serviço
pode ser definida como o conjunto total das características de marketing,
engenharia fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem às
expectativas do cliente.
Qualidade, portanto, não seria apenas conformidade do produto ou serviço com
as especificações, que era a acepção da era da inspeção. A qualidade teria
que ser embutida no produto ou serviço desde o começo, com base nos
desejos e interesses do cliente.
Na nova concepção de Feigenbaum, a qualidade deixa de ser um atributo
apenas do produto ou serviço. A qualidade é um problema de todos e envolve
29
todos os aspectos da operação da empresa. Essa idéia implica a existência de
um sistema da qualidade que é:
“... a estrutura operacional de trabalho, em relação à qual toda a empresa está
de acordo, documentada em procedimentos técnicos e administrativos, efetivos
e integrados, que orienta as ações das pessoas, máquinas e informações, da
maneira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a
qualidade e o custo econômico da qualidade”.
A administração da qualidade começaria na administração superior, da qual
viriam a inspiração e a coordenação do sistema de qualidade. Desse modo, o
papel da administração da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a
satisfação do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econômicos da
empresa.
Dentro da idéia do TQC, o fator humano desempenha papel primordial.
Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo produto ou serviço era
realizado por um par de mãos humanas, e que, portanto, a obtenção da
qualidade dependia da participação e do apoio das pessoas.
As idéias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussão,
embora sua adoção não acompanhasse o mesmo ritmo. Esse relativo
desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo
derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenção e colocado em prática
não apenas essas idéias, mas também muitas outras técnicas e conceitos de
administração da qualidade.
Feigenbau definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um
sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da
manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos
diversos grupos numa organização, para permitir produtos e serviços mais
econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor".
Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso
com a excelência.
A Qualidade:
1. é o único objetivo da organização
2. é determinada pelos clientes
3. pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade)
4. exige o compromisso da gestão de topo
5. exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos
trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos)
30
Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos, não
podendo ser obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. Para amparar
esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade.
Define o Sistema de Qualidade Total como a combinação da estrutura
operacional de trabalho de toda a organização documentada em
procedimentos de gestão e técnicos, efetivos e integrados, para o
direcionamento das ações coordenadas de mão de obra, máquinas e
informações da organização, de acordo com os melhores e mais práticos meios
de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos.
O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e não desenvolvido
de forma casual. Os seus princípios devem incluir:









Orientação para o cliente
Integração de atividades por toda a organização
Atribuições claras ao pessoal, tendo em vista a obtenção da qualidade
Atividades específicas para controle de fornecedores
Identificação total dos equipamentos de qualidade
Conscientização de toda a organização
Eficácia real das ações corretivas
Controle contínuo do sistema, incluindo previsão e realimentação da
informação.
Auditoria periódica das atividades do sistema
Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos
que devem estar baseados em procedimentos documentados, tendo como
macro referência o Manual de Qualidade:
1. Avaliação da qualidade antes do início da produção
2. Planejamento da qualidade e do processo
3. Planejamento, avaliação e controle da qualidade dos materiais adquiridos.
4. Avaliação e controle da qualidade do produto e do processo
5. Realimentação da informação da qualidade
6. Equipamento da informação da qualidade
7. Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal
8. Qualidade na assistência técnica
9. Gestão da função controle da qualidade
10. Estudos especiais sobre a qualidade
31
KAORU ISHIKAWA
Quando as forças de ocupação americanas desembarcaram no Japão, em
1945, depararam imediatamente com um grande obstáculo: as falhas no
serviço telefônico eram demasiadamente comuns. O sistema japonês de
telefones não era uma ferramenta confiável; a qualidade do equipamento era
instável e baixa.
Conhecendo esses defeitos, as forças americanas ordenaram à indústria de
telecomunicações do Japão que começasse a usar o moderno controle da
qualidade e tomasse providências para educar o pessoal das empresas desse
ramo. Foi esse o começo do controle estatístico da qualidade no Japão, em
maio de 1945.
O fato de o Japão ser um país sem recursos naturais, que deveria sobreviver
com a exportação de produtos, tornou a qualidade uma obsessão nacional.
Engenheiros industriais começaram um intenso programa de mobilização,
pesquisas e visitas a outros países, objetivando identificar quais seriam e de
onde deveria trazer as técnicas que ajudariam o país a recuperar-se por meio
do aprimoramento da qualidade de seus produtos. Foi essa uma das razões
das visitas de Deming e outros especialistas ao Japão.
Segundo Kaoru Ishikawa, o desenvolvimento dos princípios e das técnicas da
qualidade total tiveram sua própria evolução no Japão, vindo posteriormente a
encontrar-se com as idéias de Feigenbaum:
“O conceito de „controle da qualidade total‟ foi criado pelo Dr. Armand
Feigenbaum e pode ser definido como um „sistema eficaz de integrar os
esforços de desenvolvimento, manutenção, e aprimoramento da qualidade para
levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos que resultam em
plena satisfação do consumidor. O TQC requer a participação de todas as
divisões, inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeção e expedição‟. A
abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum. Desde 1949, temos
insistido em que todas as divisões e todos os empregados se envolvam no
estudo e na promoção do controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as
nossas atividades... Nós promovemos estes cursos e seminários sob diferentes
nomes, tais como controle integrado da qualidade, controle total da qualidade,
controle da qualidade participativo, e coisas assim. O termo controle da
qualidade total tem sido o mais freqüentemente usado. No entanto, quando
esse termo é usado no exterior, as pessoas podem pensar que estejamos
32
imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum, o que não é verdade. No simpósio
de controle da qualidade de 1968, nós concordamos em designar a abordagem
japonesa de company wide quality control”.
No final, a expressão que se consagrou foi controle da qualidade total, com o
sentido que combina as proposições de Feigenbaum e Ishikawa: a qualidade é
uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de
qualidade. Mais tarde, a amplitude dos conceitos e técnicas fez a expressão
evoluir para administração da qualidade total.
Ishikawa também foi o criador dos círculos da qualidade, ou círculos de
controle da qualidade, umas das formas de colocar em prática a concepção
japonesa da qualidade total. No formato original, o círculo da qualidade é um
grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho, que se reúnem
regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam
comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. Essa idéia
disseminou-se rapidamente, primeiro no Japão e logo em seguida em outros
países.
Ishikawa está associado principalmente ao conceito de "Círculos de
Qualidade".
Os círculos de qualidade são pequenas equipes, geralmente da mesma área
de trabalho, que voluntária e regularmente se reúnem para identificar,
investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho.
Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características:
Voluntarismo. Os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não por
ordens superiores.
Auto-desenvolvimento. Os membros do círculo precisam ter vontade de
estudar.
Desenvolvimento mútuo. Os membros do círculo precisam aspirar a expandir
os seus horizontes e a cooperar com outros círculos.
Eventual participação total. Os círculos precisam estabelecer como seu
objetivo último a participação total de todos os trabalhadores do mesmo local
de trabalho.
As idéias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são:
1. Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organização
2. Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se
viver
3. Exercitar integralmente as capacidades humanas
33
Segundo Ihikawa "praticar um bom controle da qualidade é desenvolver,
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais
econômico, mais útil e sempre satisfatório para o cliente".
Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:







Análise de Pareto
Diagramas causa-efeito
Histogramas
Folhas de controle
Diagramas de escada
Gráficos de controle
Fluxos de controle
Segundo a experiência Japonesa, 95% dos problemas podem ser resolvidos
com estes métodos, simples, de controlo de qualidade.
Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a
gestão funcional cruzada, dado que a garantia efetiva da qualidade não pode
ser obtida somente pelo departamento de qualidade. A forma orgânica vertical
serve somente para definir a hierarquia, não proporcionando a ligação
horizontal das diversas funções. Para operacionalizar a gestão dos processos,
a empresa necessita de um Comité Interfuncional.
34
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TOYOTA WAY)
O Sistema Toyota de Produção é uma combinação dos princípios e técnicas
de qualidade total, da administração científica e das tradições culturais
japonesas.
O Sistema Toyota de Produção é sustentado pelo sistema JUST IN TIME e
pela autonomação. Just in Time significa que, em um processo de fluxo, as
partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no
momento no momento em que são necessários e somente na quantidade
necessária. A autonomação, que não deve ser confundida com a simples
automação, também é conhecida com a automação com o toque humano.
Para entender melhor a autonomação:
“Muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Mas, as
máquinas de hoje possuem uma tal capacidade de desempenho que pequenas
anormalidades, como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode,
de alguma forma, danificá-la. Quando isso ocorre, dezenas e em seguida
centenas de componentes defeituosos são produzidos e logo se acumulam.
Com uma máquina automatizada deste tipo, a produção em massa de produtos
defeituosos não pode ser evitada” (Taichi Ohno, 1997)
Ainda segundo Taichi Ohno, “1997) “ é por isso que a Toyota dá ênfase à
autonomação – máquinas que podem evitar tais problemas “autonomamente” –
e não a simples automação. A idéia surgiu com a invenção de uma máquina de
tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi (1917 – 1930), fundador da Toyota Motor
Company”. Significa a transferência da inteligência humana para uma máquina.
O desenvolvimento desse modelo é uma história que começa nos anos 50,
quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota, uma empresa de
pequeno porte, tinha um programa de produção de 1.000 carros por mês. Se
fabricasse mais, não conseguiria vender.
Nos anos 80 a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos e era a
terceira fabricante mundial, atrás da General Motors e da Ford.
Como foi feita essa transição?
Eiji Toyoda, da família proprietária da Toyota, e Taiihi Ohno, o chefe da
engenharia da empresa, são os principais responsáveis pelo conjunto de
técnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de
Produção.
Nos anos 50 ambos concluíram que o sistema Ford não poderia funcionar na
Toyota, que era sensivelmente menor e precisava de soluções mais eficientes
e menos dispendiosas.
35
Ao longo de um período de cerca de 20 anos, Toyoda e Ohno colocaram em
prática os princípios que formam a base do Sistema Toyota de Produção e que
são os seguintes: eliminação de desperdícios e produção de veículos com
qualidade. Esses dois princípios assentam-se numa base comportamental.
Eliminação de Desperdícios.








Nos anos 50, a indústria ocidental tinha muito do que para os japoneses
era desperdício de esforços, materiais, espaço e tempo.
O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente
cuidando de planejamento e controle da produção, compras, controle da
qualidade, manutenção.
A indústria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case,
que significa manter recursos abundantes, particularmente máquinas e
estoques, em estado de prontidão, para assegurar a produção e
enfrentar as flutuações.
O que os ocidentais enxergavam como precaução, os japoneses
enxergavam como desperdício.
O primeiro componente do sistema Toyota de administração é a
eliminação de desperdícios, por meio da aplicação da filosofia do just-intime e das técnicas de racionalização do trabalho, criadas pelo
movimento da administração científica.
Just-in-time significa produzir apenas o necessário, no momento certo.
Kaizen é a palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo.
É usada para designar os esforços sistemáticos de redução de
desperdícios, levados a efeito por meio do procedimento inventado por
Taylor: análise de uma tarefa, proposição da maneira mais eficiente de
realiza-la e implantação da tarefa modificada.
Produção com Qualidade.
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Depois dos desperdícios, a segunda inconveniência que a Toyota
procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do
processo produtivo.
Os defeitos são tratados de forma pontual – um a um, sem preocupação
de ir às causas.
Em primeiro lugar, os trabalhadores receberam a instrução de parar a
linha de produção sempre que encontrassem um problema que não
conseguissem resolver.
Em segundo lugar, eles deveriam analisar sistematicamente cada erro,
perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar à causa
fundamental. Essa metodologia foi chamada de “cinco por quês”.
No começo, quando esse procedimento foi instalado, a linha de
produção parava a toda hora.
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
À medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais, os
problemas caíam drasticamente, a ponto de a proporção de veículos
fabricados em relação à produção prevista aproximar-se de 100%.
Produção Enxuta.
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As técnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em
outras empresas no Japão.
Nesse processo outros ingredientes foram agregados, originando um
conjunto de soluções que se tornou conhecido como “o modelo japonês
de administração”.
O conjunto dessas técnicas e soluções também ficou conhecido como
sistema de produção enxuta, por causa de sua orientação para a
economia de recursos.
Posteriormente, a idéia central da produção enxuta – a eliminação de
desperdícios - ganhou maior envergadura e alcançou toda a
administração da empresa.
Nos anos 90, a expressão empresa enxuta passou a fazer parte do
vocabulário da administração, já como um elemento que integra os
chamados novos paradigmas da administração.
JIT (Just in Time)
Quando falamos em JIT (Just in Time) - o material certo, disponível na hora
certa, no local certo, no exato momento de sua utilização - não estamos
falando de um conceito exatamente novo.
Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação
do processo produtivo, e chegando muito cedo haverá um simples acúmulo de
material sem utilidade naquele momento, requerendo espaço e capital, entre
outros.
Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo
contínuo. Henry Ford, o propulsor da produção em massa, aplicou esse
conceito já no início do século XX nas suas fábricas de automóveis (o famoso
Modelo 7) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de
uma estação de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua
utilização (princípio seqüencial).
O encadeamento das sub-montagens, do abastecimento de materiais até o
despacho do produto final, todos seguiam esse princípio, que funcionava
perfeitamente.
Dados históricos dão conta que o ciclo de produção do Modelo T, na década de
1920, montava, em somente quatro dias, número invejável e muito próximo do
que as melhores montadoras japonesas da atualidade conseguem.
Onde reside então o segredo? Por que nessa época Ford conseguia o que
anos mais tarde a sua própria indústria não mais conseguiria manter?
37
A resposta fica na produção em massa. Todos já devem ter ouvido falar da
máxima de Henry Ford a respeito deste Modelo T: "Eles podem tê-Io em
qualquer cor que queiram desde que seja preto!”.
Ford fabricava um único modelo, um único produto sem nenhuma
variação, nem de cor!
O entendimento dessa visão do mercado e da abordagem da produção com as
suas conseqüências está em "O Equívoco Taylorista”. Esse tema é abordado
na reengenharia trata o movimento científico de Taylor como um equívoco
pelo uso dos conceitos clássicos na suposição de a realidade do
macroambiente ser imutável, fato reconhecidamente ilusório.
A indústria ocidental recebeu este duro golpe, que exigiu verdadeiros malabarismos, com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de
modelos, tipos, padrões de acabamento etc. Isso minou o conceito de
produção em massa, pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e
diversificados.
O longo tempo de preparo das máquinas - tempo perdido, pois a máquina não
está produzindo - antes era contornado com a adoção de lotes grandes (menos
trocas). O estabelecimento dos famigerados lotes econômicos era um dos citados malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes
maiores. Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro. Um
desperdício pela superprodução
A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos desperdícios
de maneira contínua (conceito Kaizen).
Shigeo Shingo, oriundo da Toyota Motor Company, identificou sete categorias
de desperdícios.
1. Desperdício da superprodução: os adiantamentos de produção na
suposição de uso futuro são desperdícios. Faça somente o necessário, aquilo
que o cliente deseja. Esse tópico ganha particular interesse para a indústria
ocidental, face à sua característica já citada de crença da produção em massa.
2. Desperdício de espera: diretamente ligado ao desperdício anterior.
Havendo lotes maiores haverá formação de filas para o processamento do
material nas operações subseqüentes. Até esse estágio teríamos somente o
desperdício em função da superprodução. Mas como os materiais são
necessários em etapas do processo, ou setores, posteriores, que ficam
aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa. Essa
parada gera um novo desperdício: o da espera.
3. Desperdício de transporte: a armazenagem de materiais, a organização
por setores funcionais, estoques intermediários derivados da cultura dos lotes,
geram necessidades de transporte, movimentação e arrumação desses
materiais sem beneficiá-Ios em nada. Não agrega valor, portanto é um
desperdício.
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4. Desperdício de processamento: refere-se aos desperdícios que ocorrem
no próprio processo. Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se
utilizar um determinado componente: qual a sua utilidade, sua função no
produto? O questionamento da necessidade de determinada etapa do
processo. Essa atividade está diretamente relacionada com a metodologia
chamada de análise de valor.
5. Desperdício de movimentação: refere-se ao questionamento e observação
dos movimentos efetuados pelos operadores na confecção dos produtos.
Movimentos desnecessários como abaixar para pegar uma ferramenta que
poderia estar ao alcance das mãos em local padronizado. O tempo não
aproveitado, e o movimento que, sendo efetuado, não agregam valor ao
produto são desperdícios.
6. Desperdício de produzir peças defeituosas: refere-se à integração com os
programas de qualidade já descritos, pois produzir peças sem a citada
consciência da qualidade é um desperdício de matérias, mão-de-obra e de
equipamento.
7. Desperdícios de estoques: as mesmas razões que levaram ao conceito do
ao desperdício pela superprodução levaram ao conceito do estoque como
representação da incapacidade do sistema em responder com lotes menores,
efetuar a troca rápida de máquinas (redução do set up – troca rápida),
conseguir uma padronização do fluxo voltada para o que é necessário e não
para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado.
Uma análise objetiva da concepção do Just in Time nos dará conta que
havendo uma produção no conceito JIT (lembre-se, os estoque agora são JIT),
e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haverá a
parada do processo. O não cumprimento de uma necessidade produzirá
paradas (desperdícios!), exigindo a presença de um sistema de qualidade total.
Portanto, sem TQC não haverá produção JIT.
A metodologia Just in Time prevê como um sistema de gestão das pessoas:
“Conforme o descrito para a Qualidade Total, para que se garanta a
participação, o comprometimento e não o conformismo do indivíduo”.
As metas colocadas pelo JIT são amplas e ambiciosas. Não são alcançadas da
noite para o dia, mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento - Kaizen.
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Zero defeitos.
Tempo zero de preparação (set-up).
Estoques zero.
Movimentação zero.
Quebra zero.
Lead time zero.
Lote unitário (uma peça de cada vez).
Uma produção Just in Time caracteriza-se por profundas alterações no
conceito estrutural.
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A clássica divisão por funções (pintura, montagem, estamparia etc.) se vê
substituída por células de manufatura, que são áreas de tamanho e formato
variáveis - diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinário
requerido e podendo mesmo serem múltiplas) na fábrica, dedicadas à
fabricação de um produto ou família que tenham o mesmo processo de
produção.
Existe basicamente um certo número de postos de trabalho, arranjados de tal
forma que as pessoas fiquem muito próximas - formando uma equipe - e
dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados
integralmente dentro desta célula com um mínimo de movimentação de
material.
As pessoas que trabalham nessas células têm por característica a
multifuncionalidade - elas sabem executar mais de uma das operações,
inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe
responsável pelo seu produto como um todo.
Para isto deve haver uma perenização das transferências e realocações de
pessoas e uma política de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas
pessoas).
Dotando as células de um sistema de informações, ainda que simples, mas
eficiente - preferencialmente gráfico, para melhor visualização, e com
atualizações constantes (horárias, por exemplo) relativas aos dados de sua
produção, qualidade .- teremos a função do placar a que Falconi se referiu na
qualidade total, ampliando esse conceito aos demais indicadores da célula e
reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova
situação. Face à pertinência, repetiremos as palavras de Falconi:
"Você está pensando em qualidade para melhorar seus resultados.
Acompanhe esses resultados mensalmente através de gráficos,
mostrando a todos. É necessário um placar para certificar-se de que você
está ou não ganhando o jogo".
O próprio conceito de supervisor, com a adoção desse modelo desaparece na
sua forma tradicional. As células são autônomas (até certo ponto) para
poderem resolver os seus problemas, passando a supervisão a agir como
instrutor e suporte, e não mais como o feitor autocrático cobrador de
resultados.
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KANBAN
Kanban
Disponível em: www.kpc-engineering.de/img/content/illu-kanban
O Kanban, que traduzido significa cartão, é uma das ferramentas do Just In
Time.
A sua paternidade é atribuída a Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota
Motors, na qual, a partir de 1961, passou a aplicar o método, pois acreditava na
necessidade de melhorias contínuas, usando como base de raciocínio a tradição
dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca pára de aperfeiçoar
o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca pára de polir a sua espada
(produto ou processo).
Afirma ele que o “Kanban” nasceu da necessidade de desenvolver um sistema
de fabricação de automóveis de muitos tipos diferentes em pequeno número na
mesma linha de montagem".
Enquanto os tradicionais sistemas de organização da logística, tais como a
programação, manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP,
empurravam os materiais, ou seja, cada máquina, setor ou linha, à medida que
terminavam a ordem de serviço recebida "empurravam" o material para o
próximo posto, setor ou almoxarifado.
No conceito Kanban essa visão muda. Não há a emissão de ordens de serviço
predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princípio: "cada um
fazendo exatamente o que lhe foi pedido, seja na quantidade como no prazo, o
programa de fabricação de produtos finais estará assegurado, podendo ser
cumprido". Há ordens de serviço com quantidades predefinidas que são
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"emitidas" pelo próprio usuário, que irá utilizar este determinado material, toda
vez que for necessário. Temos assim o efeito de "puxar", o que na verdade nada
mais é do que o princípio da reposição - "toda vez que a minha disponibilidade
abaixar peço reposição para continuar o processo sem interrupções".
O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produção com
fluxo unitário (one piece fIow) com uma minimização dos estoques em
processo e, passando a aplicá-lo também para os fornecedores, obteve uma
redução dos estoques, do inventário todo da empresa de maneira
surpreendente.
À época de sua divulgação para o mundo ocidental (fim da década de 1970,
início da década de 1980) as empresas americanas de produção repetitiva,
como a indústria automobilística, giravam o seu estoque dez a vinte vezes ao
ano; enquanto as congêneres japonesas apresentavam performances da
ordem de cinqüenta a cem giros por ano.
O Kanban, como uma ferramenta do Just in Time, não poderia ter conceitos
divergentes desse. Todos os conceitos do Just in Time, mais os de gestão das
pessoas, bem como o enfoque na qualidade lhe são inerentes.
Uma gestão industrial com Kanban não pode prescindir sob pena de paralisar
ou ao menos comprometer o processo produtivo, de um sistema de qualidade
total que assegure ao "cliente" interno a qualidade dos produtos recebidos.
(Lembre-se, estamos com estoques minimizados! Não há material à mão para
substituir o defeituoso.)
Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os
estoques. A sua preocupação com esses se justifica porque:




Os recursos (financeiros) são escassos;
A administração deve ser criativa para poder realizar muito com poucos
recursos;
Os recursos das empresas estão muitas vezes disponíveis como
investimento em capital de giro na forma de estoques; o estoque em si é
um investimento improdutivo, pois não agrega valor ao produto, não
melhora a sua qualidade, nem faz com que os custos diminuam;
Os estoques mascaram os problemas, dada a sua existência, os
problemas são contornados de maneira a não serem percebidos pela
Administração.
Desta maneira, a concepção japonesa enxerga os estoques como sendo uma
perda, um desperdício que deve ser eliminado.
Basicamente temos três tipos de estoques nas empresas:
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Matérias-primas;
Produto em processo;
Produtos acabados.
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A percepção desses três tipos fez, com a sua análise em termos de real valor,
com que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser
atacado, uma vez que representa a perda maior. Vejamos o raciocínio:



O estoque de matérias-primas tem o valor dessas mesmas matériasprimas. Em outras palavras, se tivéssemos de vendê-lo obteríamos
provavelmente um valor muito próximo ao daquele pelo qual compramos
as matérias-primas.
O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes
produtos, tem o valor pelo qual a empresa irá vendê-los no mercado.
O estoque em processo tem o valor de sucata, ponto sem dúvida
polêmico, pois pelos conceitos ocidentais de valorização de estoques os
semi-acabados costumam ser valorizados pelo critério de custo
agregado custo do material empregado mais o custo de mão-de-obra e
despesas gerais de fabricação. Na verdade, porém, se esses semiacabados tiverem de ser vendidos, por se tratar de materiais específicos
para um determinado produto final, normalmente obtém-se somente o
preço da sucata.
Com a constatação de que o estoque de produtos em processo representa o
maior potencial de perda na formação do inventário global, tornou-se alvo
prioritário em termos de eliminação de desperdícios.
Dessa maneira surgiu o sistema ou filosofia, como os seus criadores preferem Kanban, que deveria responder com a citada redução e prioridades
complementares:
Redução drástica do estoque;
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Cumprimento de 100% do programa (necessidade do cliente);
Qualidade;
Mão - de –obra comprometida com o melhoramento contínuo;
Baixo investimento do capital;
Gerenciamento não burocrático;
Redução até a eliminação das perdas;
Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas;
Processo controlado pela produção, e é sob essa ótica que o processo
se estabelece.
Há uma inversão das coisas, pensa-se do produto final "para trás" onde cada
um "puxa" o que lhe é necessário para cumprir a sua etapa do processo
produtivo.
Há quem compare essa visão à do supermercado onde cada um se abastece,
na exata quantidade daquilo que precisa, ampliando essa visão ao "dono" do
supermercado, que irá repor exatamente só aquilo que foi retirado.
Para operacionalizar o Kanban, além dos conceitos já alinhavados se torna
necessário estabelecer containers, embalagens industriais padronizadas, nas
quais teremos sempre as mesmas peças na mesma quantidade. Estabelecer
43
rotinas de fluxo para sua execução (definir quem é o cliente e quem é o seu
respectivo fornecedor).
Dessa maneira pode-se dizer que cada caixa ou container seja um cartão, um
Kanban, emitido tantos quantos forem necessários, para assegurar o fluxo,
tendo em vista a quantidade necessária face ao consumo e o tempo de
fabricação desses conjuntos.
Assim, caso um componente, cuja embalagem seja de cem peças, requeira,
conforme pesquisa efetuada, quinhentas peças para assegurar o fluxo, poderá
ser emitidos cinco Kanbans de cem peças cada - um para cada embalagem, os
quais ficarão em circulação entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente
(material disponível).
Toda vez que uma das embalagens for esvaziada será entregue ao fornecedor
(lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o cartão Kanban, que
constitui uma ordem de serviço para esse fornecedor, autorizando-o a produzir
aquele material na quantidade estabelecida no cartão. Percebe-se que as
grandes quantidades, os lotes, foram eliminadas, e a redução do tempo de
preparação (set-up) é inevitável, pois do contrário o fornecedor terá de efetuar
trocas de ferramentas em profusão.
Os cartões ficam num movimento contínuo de vai-e-vem sendo reutilizados,
pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo cartão irá
colocá-lo de novo na embalagem padronizada, ficando à disposição do cliente
(interno), que após o uso devolverá o mesmo, reiniciando o ciclo descrito.
Para o funcionamento desse sistema há algumas regras bastante simples, mas
que devem e precisam ser disciplinadamente cumpridas.
Regulamento básico do Kanban
1. Um cartão Kanban para cada recipiente (caixa, container etc.) de materiais,
que serão enviados somente com a certeza da sua qualidade. Não envie
material com defeito.
2. O processo subseqüente retira apenas o que necessita "abrindo" assim o
cartão Kanban pertinente (sempre em termos de recipiente, não há
fracionamento), observando-se que a disposição física, o local, seja dos
containers, seja da colocação dos Kanbans, deve ser sempre a mesma.
3. Não é permitido produzir sem um cartão - só se produz na mesma
quantidade do que foi retirado.
4. Sincronizar a produção, deixar disponíveis máquinas, materiais e operários
para que se possa atender os cartões "abertos". A não observação da regra n°.
gera uma retirada não uniforme, sobrecarregando o fornecedor e
desestabilizando o conjunto.
44
5. O Kanban é um meio de uniformização, como se pretende num sistema
desburocratizado e automático, devendo conter todas as informações
necessárias para que os operários possam executar as suas atividades (ordem
de serviço).
6. Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeiçoar as
regras anteriores, o aspecto kaizen de melhorias contínuas.
Para visualizar esse modelo de auto-direcionamento da produção costuma-se
colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios, portanto) em um
painel com boa visibilidade, com três cores: verde, amarelo e vermelho.
Definindo quantos Kanbans cada "cor" pode receber, o fornecedor tem a exata
visão da situação de abastecimento de seu cliente.
Enquanto estiver no verde é sinal que está abastecido, no amarelo o alerta de
que irá terminar e no vermelho é sinal de que o cliente está desabastecido,
requerendo providências urgentes, eventualmente até mesmo exigindo suporte
de outras áreas.
Essa visualização representa outro fator característico do modelo oriental; fica
visível a todos se há problemas, para que todos, inclusive as chefias, prestem a
devida ajuda, não em termos de cobrança, mas de efetivo suporte ao setor,
posto, ou máquina que o necessitar.
Freqüentemente tem-se até indicação luminosa (Andon), acionada pelo próprio
operador, indicando que precisa de auxílio, seja por problemas de qualidade,
seja por falta de material ou necessidade de manutenção corretiva no
equipamento.
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ISO 9000
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Alexandre Rodrigues da Silva
Maria Luiza Pedroso Ghizzi
Conteúdo
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Introdução
Histórico
ISO 9000: Revisão 1994
ISO 9000: Revisão 2000
INTRODUÇÃO
A ISO (International Organization for Standardization), organização
internacional que edita normas, apresenta na série de normas ISO 9000, as
diretrizes para garantia de qualidade da produção na empresa.
As normas ISO 9000 são normas de gestão e garantia da qualidade que dão as
diretrizes para implantação do sistema de qualidade ao especificar todas as
fases da produção ou da prestação de serviços, desde a execução até o pósvenda. Portanto, a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas as
fases do processo produtivo (procedimentos) e registrar as ações realizadas.
Através dessa documentação pode-se definir todo o processo produtivo e
melhorá-lo.
A ISO 9000 visa a redução de desperdícios, maior eficiência da mão-de-obra e
maquinaria, análise de segurança e melhoria das relações de mercado,
proporcionando aumento da produtividade e maximização dos lucros.
As normas ISO são normas voluntárias, reconhecidas mundialmente, cuja
adoção empresarial é crescente devido às exigências do mercado. Mais de
200.000 Sistemas de Gestão da Qualidade, distribuídos em cerca de 120
países apresentam como base as Normas ISO 9000, incluindo o Brasil. As
normas são adotadas por organizações de pequeno, médio e grande porte, de
manufatura e serviços, tanto do setor privado como do setor público. Com a
globalização, a adoção de um sistema unificado da qualidade é um avanço
para o comércio internacional.
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HISTÓRICO
As normas ISO 9000 foram criadas em 1987, na Suíça, para facilitar as
relações comerciais e melhorar a gestão da qualidade das empresas.
A origem das normas ISO 9000 está nas normas BS 5750 publicadas em 1979
pelo Instituto Britânico de Padronização (BSI). Estas consistiam em um
conjunto de normas de produção para controle da qualidade, vigentes apenas
no Reino Unido.
Também é importante destacar que o forte incentivo à criação de um sistema
de controle da qualidade da produção foi originário na guerra fria, pois o
armamento das potências mundiais e o grande desenvolvimento de armas
nucleares exigiam maior confiabilidade nos fornecedores de tais produtos.
ISO 9000: Revisão 1994
A família ISO 9000 é definida atualmente em 4 normas:
ISO 9001 – Sistemas da Qualidade – Modelo da Garantia da Qualidade em:
- projetos
- desenvolvimento
- produção
- instalação
- assistência técnica.
ISO 9002 – Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da Qualidade em
Produção e Instalação.
ISO 9003 – Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da Qualidade em
Inspeção e Ensaios Finais.
ISO 9004 – Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade –
Diretrizes.
Dessa forma, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 são modelos de garantia da
qualidade e referem-se a situações contratuais (servem como base de
contratos entre fornecedores e clientes). Enquanto a ISO 9004 corresponde à
Gestão da Qualidade, sendo interna à organização e não contratual, apenas
orientativa.
A diferença entre as ISO 9001, 9002 e 9003 reside apenas na abrangência de
cobertura ou proteção de cada uma delas. A ISO 9001 é a mais abrangente de
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todas e destina-se a contratos cujo interesse é proporcionar garantia da
qualidade em todas as fases das atividades técnicas da organização, desde o
projeto do produto ou do serviço até a assistência técnica, apresentando 20
requisitos. Enquanto as ISO 9002 e 9003 são restritas a determinadas fases da
produção, apresentando 18 e 12 requisitos, respectivamente.
ITENS DA ISO 9001 (Revisão 1994)
1. Responsabilidades da Administração
Definição das políticas, dos objetivos, da organização e das
responsabilidades pela qualidade na empresa.
2. Sistema da Qualidade
Definição da estrutura normativa pela qual a empresa obtém
efetivamente Qualidade, ou seja, definição de normas e diretrizes para
qualidade, o modo de implementá-las e os recursos disponíveis para
obtê-la.
3. Análise Crítica de Contrato
Definir regras para vender corretamente, ou seja, definição de sistema
que garanta que o cliente receba o produto de acordo com o que foi
combinado.
4. Controle de Projeto (do Produto)
Definir regras para que as idéias (projetos) sejam transformadas em
produtos desejados.
5. Controle de Documentos
Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa, na
hora certa. Na realidade consiste no estabelecimento de um sistema que
garanta que os funcionários tenham informações rápidas, atualizadas e
aprovadas para executar corretamente suas tarefas.
6. Aquisição
Definir boas regras de compras, de modo que se obtenha um sistema
que garanta a qualidade dos produtos adquiridos pela empresa.
7. Produto Fornecido pelo Comprador
Definir regras para situação especial de recebimento de materiais
produtivos. Consiste no estabelecimento de sistema que proteja, cuide e
mantenha os produtos fornecidos pelo cliente.
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8. Identificação e Rastreabilidade de Produto
Assegurar que os processos de produção sejam executados sob
condições controladas, permitindo a recuperação de toda a história da
fabricação de um produto e de seu processo.
9. Controle de Processo
Estabelecimento do sistema que garanta a qualidade nas etapas de
produção.
10. Inspeção e Ensaios
Definir regras para inspeções de produtos e ensaios de laboratórios, de
modo que se garanta a conclusão satisfatória dos serviços e que os
dados e documentação associados à eles, estejam disponíveis e
autorizados.
11. Equipamento de Inspeção, Medição e Ensaios
Estabelecer sistema que garanta que os equipamentos usados para
testar as fases do serviço, estejam calibrados e aferidos de acordo com
os padrões reconhecidos.
12. Situação da Inspeção e Ensaios
Definir se os produtos podem ou não ser usados, à partir de sistema que
evite a liberação para o cliente de produtos não testados.
13. Controle de Produtos Não Conformes
Controlar os produtos interditados para uso (que não atendem às
especificações e que não funcionem) para que não sejam liberados para
o cliente.
14. Ação corretiva
Definir regras para Ações Corretivas.
15. Manuseio, Armazenamento, Embalagem e Expedição
Definir regras para manuseio e transporte de produtos para que estes
não se deteriorem ou sofram avarias até a entrega ao cliente.
16. Registros da Qualidade
Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade, ou seja, controlar
registros da qualidade, formar sistemática que garanta registros das
etapas dos processos.
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17. Auditorias Internas da Qualidade
Definir as verificações periódicas do funcionamento das diferentes
atividades da empresa (auditorias) para comprovar se as atividades do
sistema da qualidade estão conforme o planejamento.
18. Treinamento
Assegurar capacitação técnica do pessoal, mantendo os colaboradores
qualificados para exercer suas funções.
19. Assistência Técnica
Definir critérios para atividades pós-venda.
20. Técnicas Estatísticas
Definir regras para aplicações de técnicas estatísticas, que visam
redução de riscos, previsibilidade e realização de projeções no sistema
da qualidade.
ISO 9000: Revisão 2000
As normas ISO estão sujeitas a passarem por um ciclo de revisão a cada 5
anos para se aprimorarem, acompanhando assim, a evolução do mercado.
A Revisão 2000 busca a simplificação do sistema de gestão, para que se torne
mais prático, semelhante aos modelos japoneses. A revisão também objetiva a
redução do número de normas ISO 9000 e a maior compatibilidade entre as
normas ISO em geral, para facilidade de adoção de Sistemas Integrados de
Gestão.
A norma atual apresenta alguns problemas, como requisitos sem sincronia e
não atuantes na busca das melhorias contínuas solicitadas pelo próprio
sistema de qualidade. Outro ponto a ser aprimorado na norma diz respeito ao
pequeno destaque aos recursos humanos e empresariais.
A nova norma terá como embasamento o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action)
que possibilita a prevenção de erros e implementação de ações buscando a
solução para problemas no sistema. Dessa forma se incentiva a melhoria
contínua.
A revisão 2000 enfatiza os recursos humanos e empresariais e apresenta uma
estrutura mais versátil e genérica, aplicável a qualquer setor
econômico/empresarial, assemelhando-se ao TQC (Controle de Qualidade
Total – modelo japonês de Gestão da Qualidade). Essa nova estrutura da
norma a torna mais compatível com outras normas ISO, destacando-se o maior
50
compartilhamento de princípios com a ISO 14000, fator de incentivo ao
emprego de um sistema integrado de gestão ISO 9000 / 14000.
É importante destacar que as novas normas não englobam sistemas de gestão
ocupacional, de segurança, de saúde ou financeira.
Enquanto a atual família ISO 9000 é composta por mais de 20 normas e
documentos, a sua revisão para o ano 2000 será constituída apenas por quatro
normas, suportadas por vários relatórios técnicos. Essas quatro normas são:
1. ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Conceitos e vocabulário
2. ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos
3. ISO 9004: Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes
4. ISO 10011: Diretrizes para Auditoria de Sistemas da Qualidade
A atual norma ISO 8402 está sendo revisada para que se torne a futura ISO
9000 (SGQ – Conceitos e vocabulário). Já a futura ISO 9001 será composta
pela junção da ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Será permitida a exclusão de
requisitos da ISO 9001:2000, ou seja, requisitos que não se aplicam a
determinadas organizações poderão ser omitidos, desde que a exclusão seja
explicitada.
Pode-se destacar cinco categorias de alterações na revisão 2000 que afetarão
o Sistema de Gestão da Qualidade:
1. Alterações de terminologia;
2. Alterações de escopo;
3. Requisitos adicionais de satisfação do cliente;
4. Requisitos explícitos de melhoria contínua do Sistema de Gestão da
Qualidade;
5. Redirecionamento de foco quanto à responsabilidade da administração e à
garantia de recursos.
A data de publicação das novas Normas ISO 9000 está prevista para o quarto
trimestre de 2000, mas as empresas devem começar desde já a se adequar às
futuras normas à partir do último Committes Drafts, cujo conteúdo não deverá
sofrer grande alteração em relação à versão definitiva.
As alterações em geral, possibilitarão melhorias e incrementos na
implementação e manutenção do sistema, permitindo às empresas alcançar
maior qualidade em seus processos.
51
NOVOS REQUISITOS DA ISO 9001:2000
1. Escopo
Especifica requisitos para SGQ.
2. Referências Normativas
Norma sujeita a alterações.
3. Termos e Definições
ISO 9000:2000: conceitos e vocabulário.
4. Requisitos do SGQ
Atender às necessidades dos clientes e criar SGQ segundo os
requisitos da norma.
5. Responsabilidade da Administração
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Geral
Necessidades e solicitações do Cliente
Política da Qualidade
Objetivos e Planos da Qualidade
Sistema de Gestão da Qualidade
Análise Crítica pela Administração
Gestão de Recursos:
Geral
Recursos Humanos
Designação de Pessoal (seleção) e treinamento, qualificação e
competência.
Outros Recursos
Informação dos produtos / serviços, infra-estrutura para conformidade
dos produtos e instalações adequadas para trabalho.
Gestão de Processos
Geral
Processos relacionados ao Cliente
Projeto e Desenvolvimento
Aquisição
Produção e operações de serviço
Controle de Não-Conformidade
Serviços de Pós-venda
Mensuração, Análise e Melhoria.


Geral
Mensuração
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



Mensuração da performance do sistema, da satisfação do cliente, do
processo, do produto/serviço e oportunidades de melhoria.
Análise de Dados (análise estatística)
Melhoria
Ações corretivas, processos para melhoria.
NORMAS ISO 14000
SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
Alexandre Rodrigues da Silva
[email protected]
Luis Fernando Ohara
Maria Luiza Pedroso Ghizzi
[email protected]
CONTEÚDO
 Introdução
 Histórico
 Vantagens da ISO 14000
 Série ISO 14000
 Requisitos da Norma ISO 14001
INTRODUÇÃO
A série de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gestão
Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for
Standardization). Esta série de normas apresenta diretrizes para Auditorias
Ambientais, Avaliação do Desempenho Ambiental, Rotulagem Ambiental e
Análise do Ciclo de Vida dos Produtos. Ou seja, especifica os requisitos
relativos a um sistema de gestão ambiental, de modo a permitir que a
organização formule políticas e objetivos que levem em conta os requisitos
legais e as informações referentes aos impactos ambientais significativos.
53
A finalidade desta série de normas é equilibrar a proteção ambiental e a
prevenção de poluição com as necessidades sociais e econômicas.
Entretanto, esta norma não estabelece requisitos absolutos para o
desempenho ambiental, além do comprometimento, expresso na política, de
atender à legislação e regulamentos aplicáveis e do compromisso com a
melhoria contínua. Assim, duas organizações que desenvolvam atividades
similares, mas que apresentem níveis diferentes de desempenho ambiental,
podem, ambas, atender aos seus requisitos. Dessa forma, a adoção desta
norma não garante, por si só, resultados ambientais ótimos.
HISTÓRICO
Os selos verdes (certificados de produtos) constituíram um dos primeiros
passos para elaboração de uma norma de gestão ambiental. A Europa foi
pioneira no uso desses selos, já que o primeiro Selo Verde a surgir foi o "Anjo
Azul", em 1978, na Alemanha, tendo como finalidade identificar produtos que
não agredissem o meio ambiente.
Ainda no início dos anos 90, as questões relacionadas ao meio ambiente
limitavam-se ao campo da regulamentação técnica; multiplicavam-se as
iniciativas de produtos que não agredissem o meio ambiente (Selos Verdes),
mas não havia uma abordagem sistêmica eficiente.
Em 1993, surge o TC - 207, Comitê Técnico para elaboração de uma série de
normas relacionadas com a Gestão Ambiental, sendo composto por 30 países
membros (inclusive o Brasil) e 14 observadores. Como conseqüência, em
1996, é publicada a ISO 14001 (única norma certificável da série), além da
14004, 14010 e 14011, traduzidas para o português pela ABNT, na série NBR
ISO 14000, válidos à partir de 02/12/96.
O primeiro certificado brasileiro foi em 1996 com a Bahia Sul Celulose S.A.. Em
pouco mais de um ano e meio, 30 empresas brasileiras obtiveram este
certificado, enquanto na Europa, já haviam 3000 empresas que o possuíam.
Em março de 1999, o Brasil completou um total de 88 empresas certificadas
com a ISO 14000.
Para o ano 2000 está prevista a revisão das Normas ISO 14000.
VANTAGENS DA ISSO 14000
As normas ISO 14000 oferecem benefícios às empresas, tais como:
Garantia de implementação política: a ISO 14001 força a organização a
superar a inércia, ligando a política ambiental (promessas vazias) a objetivos e
metas reais.
Consistência mundial para competição internacional: a ISO 14001 fornece um
mecanismo de gestão ambiental responsável, em locais onde as normas são
mínimas ou não existentes. A ISO 14001 oferece uma abordagem consistente
54
internamente para as preocupações ambientais e também a certificação pela
ISO 14001 permite às empresas identificarem-se com parcerias comerciais e
com preocupações ambientais.
Satisfação do cliente: principalmente no caso de fabricantes de bens duráveis,
muitas normas ISO estão mais disseminadas.
Custos reduzidos: a ISO 14001, prevenindo poluição, reduz os custos cortando
as despesas com matérias-primas e diminuindo custos com descarte de
resíduos.
Melhoria de imagem pública: há uma reação positiva da comunidade, quando
ocorre uma implantação da ISO 14001 por parte de uma empresa local.
Portanto, a ISO 14000 apresenta um enfoque estratégico na organização,
implementa a definição e realização dinâmica de uma política ambiental,
identifica, examina e avalia de forma sistemática as mudanças ambientais
causadas por elementos de produtos, serviços ou atividade da organização.
Também é importante destacar sua flexibilidade e adaptabilidade a qualquer
setor produtivo, o incentivo que proporciona para melhoria da performance
ambiental e a contribuição para uma visão global e enfoque pró-ativo da
organização.
SÉRIE ISO 14000
A Série ISO 14000 é composta por várias normas:

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

ISO 14001: trata do Sistema de Gestão Ambiental (SGA), sendo
direcionada à certificação por terceiras partes.
ISO 14004: trata do Sistema de Gestão Ambiental, sendo destinada ao uso
interno da Empresa, ou seja, corresponde ao suporte da gestão ambiental.
ISO 14010: são normas sobre as Auditorias Ambientais. São elas que
asseguram credibilidade a todo processo de certificação ambiental, visando
as auditorias de terceiras partes, nas quais se verificam os compromissos
estabelecidos pela empresa em seu Sistema de Gestão Ambiental.
ISO 14031: são normas sobre Desempenho Ambiental, que estabelecem as
diretrizes para medição, análise e definição do desempenho ambiental de
uma organização, a fim de assegurar o SGA.
ISO 14020: são normas sobre Rotulagem Ambiental, estabelecendo
orientações para a expressão das características ambientais dos produtos
das empresas, de forma que os rótulos ressaltem as características
ambientais do produto.
ISO 14040: são normas sobre a Análise do Ciclo de Vida, estabelecendo as
interações entre as atividades produtivas e o meio ambiente. Analisa o
impacto causado pelos produtos, processos e serviços relacionados desde
a extração dos recursos naturais até a disposição final.
Guia ISO 64: corresponde a norma sobre Aspectos Ambientais no Produtos,
destinando-se àqueles que elaboram normas técnicas para produtos. Seu
objetivo é orientar o projeto de determinado produto, a fim de que ele seja
menos agressivo ao meio ambiente.
55
REQUISITOS DA NORMA ISSO 14001
A norma ISO 14001 orienta e dá subsídios para a implantação do Sistema de
Gestão Ambiental, sendo, portanto, a norma mais importante da série ISO
14000. É ainda, a única norma ISO 14000 auditável, e por isso, a única que as
empresas implantam.
Requisitos Gerais
Estabelecimento e manutenção do Sistema de Gestão Ambiental orientado
pelos requisitos subseqüentes da Norma.
Política Ambiental
Definição de política ambiental, que seja:
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
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
Adequada à natureza, escala e impactos ambientais
Comprometida com a melhoria contínua e com a prevenção da poluição
Comprometida com a legislação
Fornecedora de estrutura para o estabelecimento de objetivos e metas
ambientais
Disponível ao público
Disponível ou clara aos colaboradores.
Planejamento
Aspectos ambientais
Estabelecimento e manutenção de procedimento(s) para identificação dos
aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou serviços que possam ter
impacto significativo sobre o meio ambiente, de modo que os aspectos
relacionados a estes impactos sejam considerados na definição de seus
objetivos.
Requisitos legais e outros requisitos
Estabelecimento e manutenção de procedimentos para identificação e acesso
à legislação aplicável aos aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou
serviços.
Objetivos e metas
Estabelecimento e manutenção de objetivos e metas ambientais
documentados, em cada nível e função pertinentes da organização,
considerando requisitos legais, aspectos ambientais significativos, opções
tecnológicas, requisitos financeiros, operacionais e comerciais, além da visão
das partes interessadas.
56
- Programa(s) de Gestão Ambiental
Estabelecimento e manutenção de programas que atinjam os bjetivos e metas
da organização, incluindo atribuição de responsabilidades, meios e prazos.
Implementação e operação
- Estrutura e responsabilidade
Definição, documentação e comunicação de funções, responsabilidades e
autoridades para facilitar uma gestão ambiental eficaz.
- Treinamento, conscientização e competência
Identificação das necessidades de treinamento e conscientização.
- Comunicação
Estabelecimento e manutenção de procedimentos para comunicação interna e
externa a respeito de aspectos ambientais e de gestão ambiental.
- Documentação do sistema de gestão ambiental
Estabelecimento e manutenção de informações sobre o sistema de gestão
ambiental.
- Controle de documentos
Estabelecimento de procedimentos para controle dos documentos exigidos
pela Norma.
- Controle operacional
Identificação das operações e atividades associadas aos aspectos ambientais
significativos relacionados a sua política, objetivos e metas.
- Preparação e atendimento à emergência
Estabelecimento e manutenção de procedimentos que atendam e identifiquem
potenciais acidentes e situações de emergência.
Verificação e Ação corretiva
- Monitoramento e medição
Estabelecimento de procedimentos para monitoramento e medição periódicas
das operações e atividades que possam resultar em impacto ambiental.
- Não-conformidades e ações corretivas e preventivas
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Definição de responsabilidade e autoridade para tratar e investigar as nãoconformidades e implementar ações corretivas e preventivas, de forma a
reduzir impactos.
- Registros
Estabelecimento e manutenção de procedimentos para a identificação,
manutenção e descarte de registros (treinamento, auditorias, análises críticas).
- Auditoria do sistema de Gestão Ambiental
Estabelecimento de programa(s) e procedimentos para auditorias periódicas do
sistema de gestão ambiental.
Análise crítica pela administração
Estabelecimento de análises críticas periódicas do sistema de Gestão
Ambiental, para assegurar sua conveniência, adequação e eficácia contínuas.
58
REFERÊNCIAS
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Ambiental – Especificação e diretrizes para uso. Rio de Janeiro: ABNT.
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Qualidade Total do Estado de São Paulo: Piracicaba. Jun.1998.
SILVA, A.R. da. ISO 14000: Normas para Gestão Ambiental. NOTESALQ.
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OAKLAND, J.S. Gerenciamento da qualidade total. São Paulo: Nobel, 1994.
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OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga
escala / Taiichi Ohno; trad. Cristina Shumacher – Porto Alegre: Artes Médicas,
1997.
ROSSATO Ivete de Fátima. UMA METODOLOGIA PARA A ANÁLISE E
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (Dissertação Mestrado) UNIVERSIDADE
FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMA Florianópolis Santa Catarina.
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Acesso em 17/03/2008
UHLMANN, Gunter Wilhelm. Administração: das teorias administrativas à
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Paulo: FTD, 1997.
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