"Não Há Bem que Dure Sempre, Nem Mal que Nunca se Acabe": O Caso da Dudalina S/A”
Autoria: Erica Dayane Chaves Cavalcante, Maria dos Remédios Antunes Magalhães, Germana Tavares de Melo,
Luana Ferreira Salles, Rosiele Fernandes Pinto
Resumo
Este caso para ensino descreve a história empreendedora de uma empresa familiar, atuante no
setor de vestuário brasileiro, a Dudalina. O caso destaca as principais dificuldades no
gerenciamento de uma grande empresa, apresentando elementos que caracteriza uma história de
ascensão, sucessão, declínio, turnaround e decisões de posicionamento estratégico ao longo da
sua existência. A história suscita questões que abrigam teorias subjacentes em estratégia
organizacional. A coleta dos dados primários foi realizada por meio de entrevistas semiestruturadas, permitindo, assim, uma profundidade nos eventos e acontecimentos. Os dados
secundários, por sua vez, foram provenientes de análise documental: relatórios de gestão,
documentos e registros contábeis e gerenciais, bem como, outros documentos de posse da
empresa que pudessem ajudar a compor sua história. O dilema central reside na decisão da
adoção da estratégia de varejo como forma da empresa se posicionar estrategicamente no
mercado.
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Um Resgate da História da Empresa Dudalina S/A
A saga empreendedora da empresa Dudalina S/A se inicia em 1957 na pequena cidade de
Luis Alves/SC e se confunde com a história da genitora da família, Dona Adelina (Adelina Clara
Hess de Souza), que, junto aos seus 16 filhos e seu marido, Duda (Rodolfo Francisco de Souza
Filho) – família Hess de Souza, desenvolveu e consolidou uma importante marca de vestuário no
país, tornando-se um dos principais empreendimentos da moda masculina da América Latina.
Antes desse começo, Sr. Duda, possuía um pequeno comércio de secos e molhados, único
meio de sustento da família até aquele momento. Um de seus filhos, Vilson Luis de Souza (atual
presidente do conselho de administração da Dudalina S/A) relembra desse momento com
carinho: “o armazém do meu pai era como a extensão da nossa casa, quando precisávamos de um
quilo de arroz descíamos e apanhávamos o produto. Éramos em muitos lá em casa, cada um
pegava o que bem entendia, não havia um controle entre as contas da casa e as da empresa”.
Em 1957, já com 6 filhos, Sr. Duda, em viagem à cidade de São Paulo para aquisição de
produtos para abastecer seu armazém, empolgou-se com a conversa de um comerciante turco que
atuava na Rua 25 de março, com os bons preços dos seus produtos e comprou uma quantidade
exagerada de tecidos. No retorno à sua casa, ele se deu conta de que havia adquirido um produto
não rentável para os negócios, uma vez que a base para seu comércio eram produtos alimentícios.
Assim, o que poderia se tornar um problema, representou um grande motivador para o início de
uma nova atividade. Os olhos de Dona Adelina brilham ao se lembrar do estalo que teve ao ver os
tecidos comprados pelo marido: “quando vi os tecidos, então eu pensei o seguinte: bom, todas as
noites nós estávamos vendendo camisas, cuecas aqui no armazém. E porque eu não vou pensar
em fazer alguma coisa deste tecido para vendermos também?”.
Diante do episódio, Dona Adelina convocou duas amigas que possuíam máquinas de costura
e alguma habilidade para a confecção e iniciou o processo de fabricação de camisas. Após este
início, as peças confeccionadas necessitavam ser vendidas e um único ponto de venda não daria
conta de fazer com que a produção fosse vendida, ponderou Dona Adelina na ocasião, assumindo
a seguinte postura: “eu mesma pegava uma Kombi e saía para vender os produtos nas lojas das
cidades vizinhas: Brusque, Joinville, Dr. Pedrinho e Guaramirim. Assim, como eu saía para
vender, eu vendia por um ou dois meses. Eu mesma vendia, eu mesma entregava, eu mesma
recebia. Todo o negócio estava em minhas mãos”.
Ela conta orgulhosa do seu papel para que a ideia de produzir e vender camisas ganhasse
vigor e se tornasse um negócio sério: “todo o negócio estava em minhas mãos, todo o corte das
camisas era feito por mim. Eu trabalhava de madrugada, até altas horas da noite. Mas quando
meu filho Anselmo entrou, ele começou a me ajudar, mas a organização sempre estava comigo”.
Neste momento, embora Dona Adelina fosse a principal figura para o controle e produção das
camisas e ajudasse nas vendas e no gerenciamento do negócio que era tratado como uma
extensão da casa, a presença da família na gestão dos negócios era total e fundamental. Os filhos
foram se interessando pelo ofício e, inspirados na união dos nomes Duda e Adelina dos patriarcas
da família Hess de Souza, nasce a marca Dudalina S/A.
Afinal, o que é Empresa Dudalina S/A?
A Dudalina S/A é uma empresa que atua no setor de vestuário e tem como objetivo do
negócio a exploração da indústria do vestuário em fibras naturais, mistas ou artificiais, podendo
ainda exportar ou importar. A empresa produz as marcas próprias e cada uma representa um
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público alvo que se pretende alcançar. Assim, a DUDALINA está focada no público masculino
executivo; a INDIVIDUAL, focada no público masculino nos estilos: life style, classic e
premium; e a BASE & CO, focada no público jovem. Além disso, a empresa produz para as
principais marcas brasileiras, exportando para países do MERCOSUL e Europa.
As camisas de tecido plano são o principal produto e representam 70% da produção e das
vendas da empresa. A Dudalina fabrica malhas, calças e bermudas, comercializando, ainda,
boxers, jaquetas, perfumes, acessórios, trajes, sapatos e tricôs. A empresa mantém um escritório
de vendas (matriz) na cidade de São Paulo/SP e 04 unidades industriais. A unidade mais antiga,
fundada em 1957, está localizada na cidade de Luís Alves/SC e conta com uma planta de 2.926
m2. A unidade industrial de Blumenau/SC possui 5.085 m2 de área construída e foi inaugurada
em 1983. Em Terra Boa/PR, a empresa mantém uma unidade de 2.652 m2. A unidade de
Presidente Getúlio possui 1.428m2. Ao todo são 14.046 m2 de produção com 1.272
colaboradores diretos e 250 indiretos.
Com a visão de futuro em ser a melhor empresa de moda masculina do Brasil, a empresa
registrou em seu planejamento estratégico a missão de “despertar no consumidor o desejo por
nossas marcas”. Para isso os valores adotados pela empresa são: Cliente, como prioridade e alvo
de conquista contínua; Ética, transparência e verdade; Inovação, antecipação, criação de novos
desejos de forma sustentável; Paixão, sentimento de motivação para fazer o melhor com prazer;
Pessoas, construção de relações sólidas e verdadeiras.
A empresa tem como presidente do conselho de administração, Vilson Luis de Souza, que
discursou enfáticamente: “A meta da empresa é tornar-se uma grande gestora de marcas, não se
esquecendo de nossos parceiros no Private Label, da responsabilidade social e do foco na
sustentabilidade do negócio”.
Modelo de Gestão da Dudalina
Pelo seu caráter familiar e sua forma jurídica de Sociedade Anônima, a Dudalina S/A
homologou um modelo de gestão caracterizado pela existência de um conselho de administração;
um conselho de família; e um acordo de acionistas.
O Conselho de Administração era um órgão de deliberação colegiada, sendo que a
representação da empresa era privativa dos diretores. O Conselho de Administração era composto
por 7 (sete) membros efetivos e 3 (três) suplentes, sendo 6 (seis) eleitos em assembleia geral dos
acionistas e um indicado pelo acionista controlador. Os acionistas minoritários que
representavam mais de 20% (vinte por cento) do capital social com direito a voto podiam indicar
um dos conselheiros efetivos. Na composição do conselho, 3 (três) conselheiros eram
independentes, ou seja, escolhidos entre pessoas com amplo conhecimento em gestão, finanças,
mercado e estratégia e que não tinham nenhuma relação com a empresa. Esta especificidade
garantia que os conselheiros mantivessem sua independência no exercício da função. Na época, o
presidente do conselho era Vilson Luis de Souza.
O conselho de família, intitulado Conselho de Família Hess de Souza, não
tinha personalidade jurídica e era formado exclusivamente pelos 16 filhos do casal Rodolfo
Francisco e Adelina Clara Hess de Souza. O referido conselho era presidido por Adelina Sheila
Hess de Souza Cunha, auxiliada por três membros efetivos, que se reuniam a cada bimestre para
deliberação da pauta. A reunião do conselho, por sua vez, era realizada, anualmente, com a
presença mínima de 12 membros. Suas atribuições eram várias e iam desde a discussão de
instrumentos de proteção e diversificação do patrimônio da família, passando pela autorização
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para aquisição e venda de participações acionárias entre seus membros; discussão sobre
desenvolvimento e formação dos acionistas; assuntos relacionados à sucessão e arbitragem de
conflitos entre os membros. Sobre a função do conselho de família, Vilson explicou: “nas
reuniões do conselho gastamos 60% do nosso tempo em questões relacionadas ao relacionamento
dos sócios, tratamos de cuidar dos aspectos relacionados ao afeto entre os irmãos. Outros 30% do
tempo gastamos discutindo a cultura da nossa organização, formas de preservar a herança cultural
deixada pelos nossos pais. Somente 10% do tempo dedicamos ao negócio em si. Para tratar deste
assunto o fórum é outro”.
O Acordo de Acionistas foi um instrumento adotado para regular as relações entre os sócios
das empresas, Dudalina S/A; ADRO Administração e Representações Comerciais Ltda e
Dudalina Participações Ltda, ambas pertencentes e controladas pela família Hess de Souza,
estabelecendo princípios e normas de relacionamento e gestão nas empresas. O documento
estabelecia que a empresa Dudalina S/A deveria ser administrada de forma profissional e
tecnicamente como empresa de capital aberto; também ficava expresso que a empresa não
deveria ser conduzida como sociedade familiar. Este documento definia ainda os critérios que
deveriam ser observados para o preenchimento de cargos de direção e gerência. O Acordo de
Acionistas deliberava sobre a forma de administração da Dudalina S/A; sobre a formação do
Conselho de Administração e sobre a formação da diretoria. Assinavam o referido Acordo de
Acionistas os 16 irmãos e Dona Adelina.
Os Diferentes Cenários Vivenciados pela Empresa
Para que a marca Dudalina S/A fosse criada e estabelecida nos moldes atuais, muitos cenários
foram palco de êxitos e dificuldades, cujas causas, em certa medida, eram devido à má execução
ou falta de execução de planos estratégicos. Era mais um dia na história da empresa e, na figura
de membro da família Hess de Souza e presidente do conselho de administração, Vilson Luis de
Souza iniciava uma reflexão sobre os cenários com vistas a compreender estes momentos a fim
de fundamentar sua postura em decisões futuras, uma vez que ele desempenhava importante
papel no tripé gerencial da empresa.
Suas reflexões remetiam ao começo da empresa Dudalina em maio de 1957. Lembrou-se que
com o sucesso das vendas na década de 60 a empresa adquiriu duas lojas em Balneário
Camboriú/SC, com a finalidade de oferecer uma ocupação aos membros da família e escoar a
produção. Em 1969, Sr. Duda e Dona Adelina, mudaram-se para a cidade de Blumenau e, em
1974, o comando da empresa passou para a segunda geração da família, na ocasião, sob o
comando dos irmãos Anselmo José, que exercia a função de presidente do conselho de
administração, e Heitor Rodolfo, na função de diretor de produção.
Anselmo José era o primogênito do casal e acompanhara os negócios da família desde a
infância. Ele assumiu a gestão dos negócios em 1974, tendo sua trajetória marcada pelo foco no
mercado e na preocupação constante em formalizar a estrutura da empresa. Vilson Luis, lembrouse de um discurso de sua mãe a esse respeito: “com a entrada do Anselmo na confecção, houve
uma evolução da empresa bastante acentuada, uma evolução muito grande. A entrada dele no
negócio foi muito importante. Ele saía para vender no norte do Paraná e várias cidades. A
evolução principal da empresa iniciou-se quando o Anselmo começou a trabalhar na Dudalina,
porque eu sozinha não dava conta, pois eu estava grávida todo ano, tinha que cuidar das
crianças”.
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Anselmo José tinha a necessidade de formalizar a estrutura, e isso seria o motivo da
centralização excessiva que marcou a sua gestão, relembrou Vilson Luis, memorando o que o
irmão tinha admitido em uma conversa passada: “a minha estrutura era um pouco centralizadora.
Eu tinha domínio de todas as áreas. Atuava, ou fiscalizava dentro de todas as áreas. Fazia através
de acompanhamentos e trabalho. Eu tinha poder absoluto. Era eu que dava as regras totais”. Foi
com esta postura que surgiram os primeiros sinais de gestão profissional na empresa, pela
contratação de um executivo externo da família, por Anselmo: “aí a empresa trouxe profissionais
de fora que tinham experiência, contratação de profissionais, chefe de expedição, gerente
comercial, eles já tinham experiências de outras empresas, sempre, ou quase sempre, da área
têxtil, porque o têxtil tinha predomínio absoluto”.
Os anos 80, conhecidos como a década perdida da economia nacional, foram marcados pela
consolidação da marca e a superação de dificuldades. A empresa sofreu com as cheias do Rio
Itajaí-Açu em 1983, período durante o qual a produção foi, momentaneamente, interrompida e
foram necessárias ações para recuperar a fábrica. Num esforço contínuo de manter os bons
índices, os negócios foram ampliados com a abertura do escritório de vendas na capital paulista,
comandado pela sua irmã Sônia Regina, a sexta filha do casal. Em 1984, uma nova fábrica foi
inaugurada na cidade de Blumenau/SC.
No período subsequente – entre os anos de 1984 e 1989, a empresa cresceu 250%.
Preocupados com a explosão dos negócios, o conselho de administração aprova a aplicação de
4% do faturamento anual em projetos de capacitação, treinamento e reformulação gerencial. Este
foi o primeiro indício de uma nova estratégia gerencial, profissionalizar definitivamente a gestão
do negócio. Em 1989, Anselmo José passou a presidência executiva da empresa para o irmão,
Armando Hess de Souza, e assumiu o recém-criado Conselho de Administração. Anselmo deixou
uma empresa capitalizada e com crescimento médio de 250% nos últimos 5 anos de sua gestão,
porém, os problemas de gestão se acumulavam e coube à próxima gestão resolvê-los.
A transferência da gestão da empresa foi intermediada pela própria fundadora, como lembrou
Vilson Luis. Minha mãe argumentava: “uma vez que o presidente buscava interesses pessoais não
consoantes com os interesses e a direção do negócio da empresa, será necessária a intervenção da
fundadora para direcionar um processo de transição da gestão para o outro filho”. E foi o que
aconteceu, na ocasião, conservando a característica cultural de gestão familiar.
Na década de 90, sob o comando de Armando Cesar (Presidente executivo), o ajustamento da
economia e a sequência de planos econômicos desastrosos trouxeram instabilidade à Dudalina.
Vilson Luis relembra o que colaborou para o agravamento da crise na Dudalina foi o fato de,
entre 1990 e 1991, o governo brasileiro ter promovido a abertura das importações. Seu irmão
Armando, na época, tinha mencionado: “com a abertura das importações, o setor têxtil de
Blumenau vivenciou uma crise, que foi quase a sua destruição. Na Dudalina não tínhamos uma
estrutura de custos para competir com os importados, foi um caos”.
Deste momento em diante a crise instalou-se na empresa que acumulou, a partir de então,
prejuízos financeiros, o que, na percepção de Vilson Luis, tinha ocorrido, dentre outros motivos
no tocante à gestão, pela falta de estratégia frente ao novo modelo econômico brasileiro. A
abertura de mercado, promovida pelo então governo Fernando Collor de Melo, em 1991, fez com
que a empresa se antecipasse às mudanças. Para tanto, os investimentos em modernização do
parque industrial tornaram-se constantes. Precursora no uso de novas tecnologias, a empresa se
tornou a primeira camisaria do Brasil a ter sistema integrado de modelagem, encaixe e corte
eletrônicos. Em 1994, acontecem as primeiras importações de tecidos da Itália e de Portugal. A
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marca Base entrou no mercado nesse mesmo ano como um laboratório de franquias. Em 1996, a
empresa enfrentou sérias dificuldades e seu lucro foi negativo.
Vilson Luis lembrava que o irmão Armando tinha se revoltado com a situação da empresa,
assim como ele mesmo colocou numa reunião: “nós produzimos dentro do mesmo parque fabril:
camisa, calça, bermuda, blusa infantil, era uma salada russa e perdemos mercado, porque nós
dispersamos o foco e tudo o que nós fazemos é um produto de qualidade mediana”. “Foi uma
briga quase que solitária do presidente com os conselheiros para dar mais foco à empresa e isso
se arrastou por mais de 5 anos” evocou Vilson Luis.
No ano seguinte, 1997, a empresa contratou uma consultoria, a Fundação Dom Cabral, com o
objetivo de repensar o negócio e a forma de gestão, ocorrendo a instalação de um Conselho de
Administração que não blindou a empresa de uma crise de gestão, disfarçada, no período anterior,
pelo vertiginoso crescimento das receitas e do patrimônio da empresa. A nova diretoria
direcionou seus esforços na procura de uma resposta às dificuldades encontradas na gestão, então
a empresa iniciou um processo de expansão e modernização do parque fabril. Favorecidos pela
abertura de mercado da economia brasileira, a empresa começou a importar tecidos da Europa. A
contratação da uma consultoria e a adoção de um modelo de gestão, focado na excelência,
salvaram a empresa de problemas mais sérios.
A modernização chegou à gestão, que direcionou a instalação de modernas ferramentas de
gestão, contratou designers reconhecidos internacionalmente e adquiriu tecnologia italiana para a
confecção de camisas. Vilson Luis se recorda do discurso do irmão Armando: “foi uma exigência
minha que a empresa seguisse o modelo de gestão que estávamos implantando. Percebi que esta
era uma forma de colocar minhas ideias na organização, pois tinha o aval e experiência da
Fundação Dom Cabral. Dessa forma, consegui vencer algumas resistências, principalmente, do
Conselho de Administração”.
A consolidação do novo modelo de gestão, apoiada pela consultoria, fez a empresa evoluir de
um lucro operacional líquido negativo (ROL) de R$ 63.000,00, em 1996, para uma ROL de mais
de R$ 3.700.000,00 no ano de 2000. O novo modelo de gestão contribuiu para que a empresa
pudesse se reposicionar no mercado e adotar estratégias mais agressivas e contundentes. A
principal mudança pode ser atribuída ao fato da empresa ter optado por trabalhar com 03 marcas
de produtos e, dessa forma, segmentar o mercado, definindo estratégias para cada público alvo
identificado.
A opção da Dudalina foi trabalhar com o mercado das classes A e B nas marcas: Base Co;
Individual e Dudalina (segmentada nas marcas Cult; Business e Sport Chic). Esse posicionamento
proporcionou uma vantagem competitiva para a empresa, assim como pensou Vilson Luis: “hoje
temos uma presença de mercado bem definida, a empresa tem uma visão clara do que acontece
no universo da moda no mundo todo, do ponto de vista de produto, moda, tendências. Temos
acompanhado de perto os chamados sinais fracos e sinais fortes de tendência, por isso a Dudalina
tem estado na vanguarda".
Os anos 2000 foram palco de dificuldades. Apesar dos conflitos e disputas internos, o
presidente resiste à pressão e permanece no cargo até o ano de 2002. Trabalhando com
adversidades múltiplas, mas focado no objetivo de organizar a empresa, Armando implantou uma
gestão mais compartilhada e tentou se firmar como líder.
Em 2001, o lucro da empresa foi 56% menor que no ano anterior e, em 2002, a empresa
amargou prejuízos. A troca de diretoria no ano de 2002 não foi ocasionada pelos resultados
negativos da empresa, conforme assumiu o CEO da época. A saída de Armando César Hess de
Souza foi motivada por incompatibilidades com o conselho de administração, pois havia uma
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orientação do conselho para que a diretoria da empresa elaborasse projetos voltados para a
entrada na indústria de moda, desenvolvendo estratégia de criação de canais de distribuição
direta, uma tendência das indústrias desse setor. Porém, havia um receio por parte da diretoria por
entender que, dessa forma, a empresa estaria concorrendo diretamente com seus clientes dos
magazines e redes de lojas. Além disso, a empresa tinha um histórico de insucesso, quando
franqueou a marca Base Co. Assim, o conselho e a presidência da empresa não entravam em
comum acordo quanto à questão de adotar a estratégia de varejo: "eu trocaria um ano de lucro da
empresa por um bom projeto de varejo”, colocou Vislon. Para ele, o modelo de gestão familiar,
associado à cultura portuguesa da família camuflava os conflitos internos e, caso a estratégia de
varejo fosse adotada, ele não via outra alternativa a não ser a substituição do presidente.
Vilson Luis lamentou que este momento foi marcado por conflitos entre os irmãos. De um
lado Anselmo justificava sua saída: “muitos profissionais contratados bateram de frente com a
gestão familiar, as pessoas iam adquirindo vontade própria e eu era muito ditador”. De outro,
Armando, que se tornava o ocupante do cargo do irmão, colocava outra realidade: “O Anselmo
iniciou um novo negócio que não era compatível com a Dudalina, então o conselho decidiu que
ele deveria se afastar, para cuidar do próprio negócio, e me colocaram de presidente... eu não
estava totalmente preparado... levei uns 2 anos para entender a dinâmica política da empresa,
durante esse tempo fui muito castigado”.
A consolidação do novo modelo de gestão da Dudalina alcançou o ápice no ano de 2003.
Nesse período, houve outra troca da direção da empresa, que passou a ser presidida por Sônia
Regina Hess de Souza. Esse fato, porém, não alterou as práticas organizacionais, tão pouco a
forma e o modelo de condução dos negócios foram alterados. Sônia Regina assumiu a
presidência, apoiada pelos irmãos Renê Murilo (diretor de operações) e Rui Leopoldo (diretor de
exportações). Essa década foi marcada pela responsabilidade social. A empresa implantou um
programa de participação nos lucros, tornou-se signatária do Pacto Global (programa da ONU em
favor de direitos humanos, meio ambiente e contra a corrupção), e foi instituído o código de ética
na empresa. Estrategicamente no mesmo período a Dudalina investiu fortemente em marketing.
Já em 2004 a empresa retomou sua curva de crescimento e o lucro reapareceu no ano seguinte.
Nos anos que seguiram até 2009, novos conflitos internos e contingências se fizeram
presentes, porém não tiveram o mesmo impacto dos que incidiram no declínio da empresa no
período 1991 a 2003.
Entretanto, pensando em um cenário contemporâneo, Vilson Luis tinha consciência de que
não estavam isentos de vivenciarem novas tempestades. Ele permanecia vigilante quanto aos
eventos que, assim como os anteriores, pudessem vir a emergir e abalar a empresa. O dirigente
avaliou as ações estratégicas tomadas e, num momento solitário de reflexão, questionou-se sobre
quais medidas a Dudalina S/A poderia tomar para lidar com as contingências. Dentre algumas,
ele refletiu sobre a possibilidade da empresa intensificar sua estratégia de varejo, já que ele tinha
observado que há um movimento antigo e contínuo, ligado às condições econômicas
características da indústria e ao cenário competitivo no qual a empresa estava inserida, das
indústrias entrarem no varejo e terem tido bastante sucesso.
NOTAS DE ENSINO
Resumo
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Este caso para ensino descreve a história empreendedora de uma empresa familiar, atuante no
setor de vestuário brasileiro, a Dudalina. Na narrativa do caso, apresenta-se toda a trajetória da
empresa, enfatizando, os momentos de dificuldades vivenciados pela empresa ao longo de seu
desenvolvimento, bem como as subsequentes estratégias adotadas para a recuperação
organizacional. A história suscita questões que abrigam teorias subjacentes em estratégia
organizacional. O dilema central reside na decisão da adoção da estratégia de varejo como forma
da empresa se posicionar estrategicamente no mercado. Recomenda-se a utilização deste caso em
cursos de graduação e pós-graduação.
OBJETIVOS EDUCACIONAIS
O caso destaca as principais dificuldades no gerenciamento de uma grande empresa do setor
de vestuário, apresentando elementos que a caracteriza como empresa familiar e uma história de
ascensão, sucessão, declínio, turnaround e decisões de posicionamento estratégico ao longo da
sua existência. Foram abordados temas que se encontram no quadrante da Administração
Estratégica tendo como desafio descrever as etapas do ciclo de vida – CVO da empresa Dudalina
S/A com ênfase na etapa de declínio organizacional, turnaround e as decisões definidas pela
empresa a respeito de seu posicionamento estratégico no mercado até o ano de 2009.
Os objetivos desse caso para ensino são desenvolver nos participantes:
1) conhecimentos sobre as peculiaridades da gestão de uma grande empresa familiar, em
que são elucidados o cotidiano dessa empresa, a partir de um relato vivo da vivência dos seus
personagens principais;
2) reconhecimento da possibilidade de aplicação dos conceitos de Administração
Estratégica, possibilitando a discussão no âmbito da gestão de empresas de grande porte, mais
especificamente as temáticas de CVO, declínio, turnaround e posicionamento estratégico, sendo
temas abordados na disciplina de Administração Estratégica que compõem a grade curricular de
cursos de graduação e pós-graduação;
3) além dos temas relacionados com a disciplina de Administração Estratégica, este caso
tem potencialidade em sensibilizar e avaliar as consequências de uma postura empreendedora na
gestão familiar, o processo de sucessão empresarial, concepção de novos negócios,
posicionamento de mercado e gerência de marcas, conteúdos das disciplinas de
Empreendedorismo; Gestão e Governança; e Marketing que podem ser ofertadas tanto na
graduação como em pós-graduação;
4) proporcionar uma análise crítica da literatura;
5) desenvolver a capacidade de estabelecer claramente o link entre teoria e as atividades
desenvolvidas pela organização em foco, fazendo com que os alunos sejam capazes de discernir e
tomar melhores decisões.
Considerando a dificuldade em realizar visitas técnicas que propiciem aos alunos uma
vivência mais próxima da realidade, esse caso vem atender a essa demanda específica já que
ilustra uma situação vivenciada no cotidiano de uma empresa. Tendo em vista a escassez na
literatura de casos para ensino de grandes empresas, esse caso ilustra claramente a realidade de
empresas que passam a ter maior dificuldade de sobrevivência conforme o ciclo de vida avança.
Tal constatação pode ser explicada pela necessidade de capitalização do negócio, na medida em
que vai acontecendo a consolidação de sua atividade.
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Esse caso possibilita, ainda, conhecer as características próprias de grandes empresas
familiares, diferenciando-se de outros tipos de gestão e que muitas vezes essas informações são
negligenciadas nas discussões e literatura que trata desse setor.
FONTES DE DADOS
Este caso relata uma situação real, em uma empresa do setor de vestuário. As situações
apresentadas são fieis à realidade pesquisada. Os sujeitos da pesquisa foram membros da família
que exerceram ou exercem no período da pesquisa cargos de diretoria, além dos membros da
família que têm participação acionária na empresa. Foram realizadas cinco entrevistas
distribuídas nas seguintes funções: Sócio e Presidente do Conselho de Administração,
Controladoria, Sócia e CEO da empresa, Sócio e ex- CEO empresa. Para levantar as possíveis
causas do declínio bem como os fatores responsáveis pelo turnaround da empresa no período
entre 1989 e 2004, foram ouvidas as pessoas que faziam parte da diretoria da empresa no período
entre 1990 a 2004, pois, para Robbins e Pearce II (1992) o ciclo completo entre o declínio do
desempenho e a recuperação é de aproximadamente quatro anos. Cabe observar que a Dudalina
S/A enfrentou seu maior desafio no ano de 1991, em função da abertura abrupta das importações,
sendo que nos anos 1996 e 2002 seu lucro também foi negativo. Nesse sentido, o período acima
(1989 a 2004) se justifica como aquele que antecedeu o ápice das dificuldades da empresa.
A coleta dos dados primários foi realizada por meio de entrevistas semi-estruturadas,
permitindo, assim, uma profundidade nos eventos e acontecimentos, objeto deste caso para
ensino. Os dados secundários, por sua vez, foram provenientes de análise documental: relatórios
de gestão, documentos e registros contábeis e gerenciais, bem como, outros documentos de posse
da empresa que pudessem ajudar a compor sua história. Para o levantamento destas informações,
foi enviado, antecipadamente, aos devidos departamentos, um check list indicando a natureza da
informação que se pretendia coletar, na tentativa de otimizar a coleta de dados. As entrevistas
tiveram como propósito conhecer a empresa e identificar a situação problema que fosse
considerada útil para a elaboração do caso.
TÓPICOS PEDAGÓGICOS
Sugestões e Orientações para o Uso do Caso
Torna-se interessante discutir, antes do estudo do caso em si, um panorama da indústria de
vestuário para que os alunos se situem sobre a realidade desse setor e as potencialidades desse
mercado na região na qual se encontra a empresa em estudo.
Pode-se começar a discussão do caso, abordando os assuntos de ciclo de vida das
organizações, declínio, turnaround e posicionamento estratégico no contexto organizacional,
considerando o ambiente em que a empresa se insere.
Como sugestão para análise do caso pelo professor, para orientar a discussão em sala de
aula, são recomendados os seguintes procedimentos:
1. Tempo para análise do caso, antes da aula: aproximadamente 1h;
2. Análise e discussão dos alunos em pequenos grupos (3 a 4 alunos): 20 minutos em
sala;
3. Discussão em sessão plenária orquestrada pelo professor: 30 minutos em sala;
4. Fechamento da discussão do caso pelo docente: 15 a 20 minutos em sala.
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Questões para Discussão
1. Quais sãos as fases do ciclo de vida da Dudalina? Explique cada uma delas de acordo com a
literatura sobre o tema.
2. Qual o conceito de declínio e turnaround organizacional apresentados neste caso? Explique.
3. Oberva-se que vários fatores levaram a Dudalina ao declínio organizacional. Quais são esses
fatores?
4. Quais medidas poderiam ter sido adotadas pela gestão da empresa para solucionar problemas
de declínio apresentados no caso?
5. Descreva o processo de recuperação pelo qual passou a Dudalina, de acordo com a literatura
sobre o tema.
6. Qual ferramenta estratégica poderia ajudar a Dudalina a decidir sobre a possibilidade de
intensificar suas ações no varejo? Explique.
7. Quais as implicações para o modelo de negócio da Dudalina caso ela opte por intensificar as
ações para o varejo?
Revisão da Literatura Relacionada à Resolução das Questões
Para embasar as questões na discussão deste caso para ensino e para a reflexão sobre os
conflitos inerentes a essa empresa, deve ser considerada a literatura sobre ciclo de vida das
organizações, declínio organizacional, turnaround e posicionamento estratégico.
Ressalta-se que a utilização das três teorias de Administração Estratégica, neste caso para
ensino, são apenas bases teóricas norteadoras para explicar os eventos que ocorreram ao longo
dos anos na gestão. Já a teoria de posicionamento estratégico de Porter deve dar subsidio ao aluno
para responder a questão central. No entanto, o professor pode fazer uso de outras teorias para dar
suporte à resolução do caso, conforme explicitado anteriormente no tópico sobre os objetivos
educacionais.
Ciclo de Vida das Organizações
Parte significante da literatura trata o Ciclo de Vida das Organizações (CVO) de maneira
analógica aos seres vivos (MACEDO, 2003). Neste sentindo o CVO estuda a forma como as
organizações se desenvolvem e administram suas atividades ao longo do tempo e a maneira como
surgem padrões durante a trajetória de desenvolvimento.
O modelo seminal para os estudos de CVO é proposto por Larry Greiner (1972). O autor
explica o CVO com base em estudos realizados sobre o comportamento humano frente às
modificações do ambiente. Utiliza elementos como idade; tamanho de crescimento da indústria;
foco gerencial; estrutura organizacional; formalização; estilo da alta administração e sistemas de
controle e recompensas aos níveis gerenciais, para enquadrar as empresas em cinco fases de
desenvolvimento organizacional: 1) início, 2) sobrevivência, 3) sucesso/decolagem, 4) expansão
e 5) maturidade;
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Há um consenso entre os autores de que as crises enfrentadas pelas organizações podem
ocorrer em qualquer fase do desenvolvimento da organização e se mal gerenciadas podem levar
ao declínio e a morte das mesmas (GREINER, 1972; ADIZES, 1990; CHURCHILL, LEWIS,
1983; MILLER, FRIESEN, 1984).
Outro ponto em comum entre as opiniões dos autores ocorre ao evidenciar que o aumento
da complexidade na organização acontece na etapa de crescimento, exigindo, desta forma, um
esforço maior da organização em vencê-los. Por outro lado, na etapa do envelhecimento a
empresa perde, de forma visível, a capacidade de enfrentamento das crises e, se estratégias de
turnaround não forem adotadas, o desaparecimento da organização é decretado
Assim, de acordo com a literatura todas as empresas passam por fases de
desenvolvimento: nascimento, crescimento, estabilização, declínio e morte. Cada fase apresenta
características específicas, porém que são semelhantes entre as empresas. No entanto, diferente
dos seres vivos as organizações podem apresentar a fase de renascimento (MILLER & FRIESEN,
1984).
Declínio de Turnaround das Organizações
Os estudos destinados a pesquisar declínio no desempenho das organizações têm focado
tanto na compreensão do declínio por si, quanto do turnaround (recuperação empresarial) e da
falência (HOFFMAN, 1989).
Segundo Levy (1986), declínio organizacional é definido como a falta de consciência das
ameaças do ambiente (interno ou externo) associado ao desconhecimento das fraquezas da
organização. Para ele, essas duas deficiências fazem com que a empresa tome decisões que não
são eficientes na solução dos problemas.
Nesse sentido, Weitzel e Jonsson (1989) sugerem que as organizações desenvolvam um
conjunto de indicadores capazes que ajudar o grupo gerencial a controlar as prováveis distorções
na performance da empresa. De acordo com esses autores, os problemas enfrentados por
empresas que se encontram na fase declínio são relacionados, principalmente, à erosão de sua
base de recursos, requerendo dos gestores rapidez e eficiência na tomada de decisão.
Adicionalmente, eles apontam três fatores causadores de declínio organizacional:
descontinuidade da indústria, passagem de estágio do produto no seu ciclo de vida e a dinâmica
organizacional interna.
Outras causas de declínio também são apresentadas por Mintzberg (1984) e Greenhalgh
(1982) ao afirmarem que o declínio ocorre quando a organização atinge o limite da oferta de seus
serviços à sociedade, ou seja, a habilidade gerencial em se adaptar ao ambiente encontra-se
deteriorada e a tentativa de aumentar a participação no mercado é falha. Adicionalmente,
Schendel et al. (1976) apontam a estrutura de custos elevada, a produção ineficiente e a redução
do volume dos negócios, associados ao aumento da concorrência e a problemas com a gestão
como sendo as características que indicam as causas do declínio. A respeito do tema, os referidos
autores enfatizam que o maior sinal de declínio na organização é a receita operacional líquida
reduzida por quatro anos consecutivos.
Bibeault (1999), por sua vez, afirma que as causas do declínio podem ser classificadas
como internas e externas. No primeiro caso, a visão estreita, a falta de disciplina do gestor, assim
como a centralização excessiva das decisões e os problemas oriundos da sucessão são apontados
como possíveis causas do declínio. Os fatores externos podem ser causados pela subida das taxas
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de juros e inflação, pela entrada de novos concorrentes, fatores ligados à regulamentação e
legislação do setor e, finalmente, a evolução rápida da tecnologia de produção que pode tornar
ultrapassada a tecnologia da empresa que, descapitalizada, não acompanha a concorrência.
Ainda podem ser citados como responsáveis pelo declínio de organizações os seguinte
fatores sugeridos por Thain e Goldthorpe (1989):
Distanciamento do propósito organizacional definido na missão;
Utilização de estratégias inapropriadas para atender aos objetivos estratégicos;
Cadeia de valor deficiente, causando dificuldades para implementar a estratégia;
Incapacidade de organizar pessoas, estruturas e sistemas para o controle;
Recursos utilizados de forma dispendiosa;
Estratégias operacionais desalinhadas com o meio ambiente;
Dificuldades na obtenção dos resultados propostos.
Nesse sentido, Scott (1976) sugere que seja introduzida energia humana e financeira numa
organização em declínio, pois tal atitude é semelhante a um modelo orgânico que, quando doente,
necessita de cuidados e assistência especiais. Katz e Kahn (1966) e Buckley (1967) explicam que
o declínio numa organização se torna maior na medida em que as ações estratégicas adotadas pela
empresa são insuficientes para repor a energia que a organização requer, do mesmo modo que o
não entendimento da real complexidade do ambiente pode levar o grupo gestor a uma leitura
errada da situação. Neste caso, segundo os autores, pode haver uma intensificação no declínio e a
falência se torna inevitável.
Entretanto, quando se consegue evitar a falência, diz-se que a empresa passa por um
processo de recuperação denominado de turnaround. Dentre os precursores no estudo dessa
temática, encontram-se Schendel et al. (1976) os quais apontam duas alternativas para solucionar
o problema de declínio nas organizações: “curas estratégicas” e “curas operacionais”. A primeira
é útil, quando a causa do declínio é a má gestão da organização; a segunda, é necessária para
responder as deficiências financeiras, resultado da fraca eficiência operacional.
Outra alternativa de recuperação das empresas é dada por Slatter e Lovett (1999). Eles
afirmam que a mudança do principal executivo consiste em uma estratégia positiva que fornece
um elevado grau de recuperação das empresas. Esse novo executivo deve concentrar esforços no
aumento do fluxo de caixa, na melhoraria dos controles financeiros e na implantação de uma
cultura de gestão orientada para resultados.
Hofer (1980), por sua vez, afirma que caso a empresa apresenta saúde operacional
adequada, ela alcança movimentos positivos de recuperação. Nessa situação, a redução dos
custos e ativos é a melhor resposta. Entretanto, é importante ressaltar que o momento de
recuperação deve ser adequado à situação financeiras da empresa e o foco da formulação de
estratégias deve ser nas causas do declínio (BIBEAULT, 1999; HOFER, 1980). É importante
salientar que a estratégia de redução de custos não é suficiente para o turnaround organizacional
(SLATTER; LOVETT, 1999), devendo, os movimentos estratégicos da empresa, serem
acompanhados doaumento da cota relativa de participação no mercado e uma eficiência nos
níveis operacionais da organização (HAMMBRICK; SCHECTER, 1983).
Corroborando com o pensamento de Hofer (1980) sobre turnaround após períodos de
declínio, tem-se os estudos de Robbins e Pearce II (1992). Para eles, duas etapas são identificadas
no processo de recuperação do desempenho organizacional: desenvolvimento de atividades de
redução de custos e ativos (retrenchment) e o turnaround depois que a empresa estabilizou os
resultados econômicos, conforme mostra a Figura 1.
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Quadrante 1
Quadrante 2
Fatores
Internos
de
declínio
Baixa
Alta
Manutenção
da eficiência
Redução
de custos
Intensidade
do
declínio
Fatores
Externos
de
declínio
Quadrante 3
Melhoria do
desempenho
da organização
Estabilidade
Redução de
ativos
Operacional
Expansão
empreendedora
Estratégico
Fase de Declínio
Processo de estabilidade e recuperação
crescimento
Processo de Turnaround
Figura 1 - O processo de recuperação de Robbins e Pearce II
Fonte: Adaptado de Robbins e Pearce II (1992, p.291)
De acordo com a Figura 1, o quadrante 1 representa a fase em que a organização começa
a sentir os primeiros efeitos do declínio. Durante esse período, a combinação dos fatores internos
e externos implica na necessidade de recuperação da empresa. Para tanto, é indispensável um
diagnóstico preciso, pois, baseado nele, o grupo gestor tomará as providências cabíveis
requeridas pela situação.
No quadrante 2, pode-se observar a fase de retrenchment que corresponde a uma das
ações de recuperação adotadas e que pode acontecer por meio da redução de custos (quando a
intensidade do declínio é baixa), ou por meio da venda de ativos fixos, motivada, neste caso, por
crises mais agravadas. Por outro lado, Arogyaswamy e Yasai-Ardekani (1997) afirmam que os
fatores determinantes para o turnaround bem sucedido dos negócios são os investimentos em
tecnologia e a busca contínua pela melhoria da eficiência na operação. Neste caso, a diminuição
dos custos como atividade de retrenchment pode comprometer o desempenho e a qualidade dos
produtos organizacionais, levando a empresa a um círculo vicioso que a implicaria em falência.
Na Figura 1, também é possível observar uma justaposição entre o final do quadrante 2
(processo de estabilidade e recuperação) e o começo do quadrante 3 (processo de crescimento ou
regresso ao crescimento). O tempo de duração entre uma fase e outra vai depender da capacidade
da organização em responder aos problemas identificados (ROBBINS; PEARCE II, 1992). Essa
capacidade está diretamente relacionada com aspectos como: recursos disponíveis, programas e
políticas, estrutura organizacional, recursos humanos e recompensa.
Fleck (2004) aponta duas condições essenciais para o sucesso de longo prazo nas
organizações. A primeira, está relacionada com a “capacidade da empresa de exercer prolongado
poder no mercado, ocupando posição privilegiada do setor” (FLECK, 2004, p. 84). A segunda,
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está relacionada à “empresa projetar processos organizacionais que lhe permitam capturar,
explorar e reconfigurar recursos valiosos e moldar consideravelmente seu ambiente de negócios”
(FLECK, 2004, p. 84). Neste contexto, a autora procura explicar que o desempenho superior de
uma organização é regido pela flexibilidade e agilidade que ela demonstra em reconfigurar seus
processos, utilizando os recursos excedentes com objetivo de acompanhar e criar as mudanças no
mercado.
Assim, pode-se afirmar que o declínio e a recuperação do desempenho empresarial são
um processo holístico que envolve aspectos econômicos, financeiros, estratégicos e humanos,
desencadeados por uma sequência de acontecimentos e espalhados numa linha de tempo variável,
tendo como inputs fatores relacionados ao ambiente interno e externo à organização.
Posicionamento Estratégico
O Modelo das Cinco Forças desenvolvido por Michael Porter (1979) é uma ferramenta de
análise estratégica que destina-se ao estudo da competição entre as empresas para, a partir daí, daí
definir qual estratégia será adotada, garantindo um posicionamento estratégico no mercado e
aumentando suas chances de auferir maiores lucros.
Segundo Porter (1989), em qualquer indústria existem cinco forças competitivas que
determinam as regras da concorrência: entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o
poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade
entre os concorrentes existentes. As forças mais competitivas determinam o lucro potencial
máximo de uma setor industrial e, portanto, são mais importantes na formulação estratégica. Tais
forças são melhor visualizadas na figura 2:
Entrantes Potenciais
Ameaça de novos
entrantes
Poder de
Negociação dos
Fornecedores
Concorrência na
Indústria
Fornecedores
Poder de
Negociação dos
Compradores
Rivalidade entre
empresas existentes
Compradores
Ameaça de serviços ou
produtos substitutos
Substitutos
Figura 2: Cinco Forças Competitivas
Fonte: Porter, 1989
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De acordo com Porter (1989), o vigor de cada uma das cinco forças competitivas é uma
função da estrutura industrial e seus elementos importantes são:
 Barreiras de entrada: economias de escala, diferenças de produtos patenteados,
identidade de marca, custos de mudança, exigências de capital, acesso à destruição,
vantagens de custo absoluto (curva de aprendizagem, acesso a insumos necessários,
projeto de produtos de baixo custo), política governamental e retaliação esperada.
 Determinantes da rivalidade: crescimento da indústria, custos fixos, excesso de
capacidade crônica, diferença de produtos, identidade de marca, custos de mudança,
concentração e equilíbrio, complexidade informacional, diversidade de concorrentes,
interesses empresariais e barreiras de saída.
 Determinantes do poder do comprador: alavancagem de negociação e sensibilidade ao
preço.
 Determinantes da ameaça de substituição: desempenho do preço relativo dos
substitutos, custos de mudança e propensão do comprador a substituir.
 Determinantes do poder do fornecedor: diferenciação de insumos, custos de mudança
dos fornecedores e das empresas na indústria, presença de insumos substitutos,
concentração de fornecedores, importância do volume para o fornecedor, custo relativo a
compras totais na indústria, impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação e ameaça
de integração para frente em relação à ameaça de integração para trás pelas empresas na
indústria.
Indústrias atraentes têm ameaças baixas de entrada, ameaças baixas de rivalidade,
ameaças baixas de substitutos, ameaças baixas de fornecedores poderosos, e ameaças baixas de
compradores poderoso. É importante mencionar que apesar estrutura industrial ser relativamente
estável, ela pode se modificar com o passar do tempo à medida que uma indústria se desenvolve,
podendo influenciar de maneira positiva ou negativa a rentabilidade da indústria. Assim sendo, o
objetivo da empresa é encontrar uma posição no setor onde possa melhor se defender dessas
forças ou influenciá-las.
REFERÊNCIAS
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morrem e o que fazer a respeito. São Paulo: Pioneira, 1990.
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