1
Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Lato Sensu em Administração Estratégica de Marketing
Trabalho de Conclusão de Curso
Um Estudo sobre Administração de Vendas no DF
Autor: Bruno César Rabelo Rodrigues
Orientador: André Saboni
Brasília – DF
2010
2
BRUNO CÉSAR RABELO RODRIGUES
Um Estudo sobre Administração de Vendas no DF
Artigo apresentado ao curso de Pós-Graduação
em Administração Estratégica de Marketing
da Universidade Católica de Brasília, como
requisito parcial para obtenção do Título de
Especialista em Administração Estratégica de
Marketing.
Orientador: André Saboni
Brasília
2010
3
Artigo de autoria de Bruno César Rabelo Rodrigues, intitulado “Um Estudo sobre
Administração de Vendas no DF”, apresentado como requisito parcial para obtenção do título
de Especialista em Administração Estratégica de Marketing da Universidade Católica de
Brasília, em julho de 2010, aprovado pela banca examinadora abaixo assinada:
____________________________________________________________
Prof. André Saboni
Orientador
____________________________________________________________
Prof. (titulação). (Nome do membro da banca)
(curso/programa) – (sigla da instituição)
____________________________________________________________
Prof. (titulação). (Nome do membro da banca)
(curso/programa) – (sigla da instituição)
Brasília
2010
4
UM ESTUDO SOBRE A ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS EM
EMPRESAS NO DF
Bruno César Rabelo Rodrigues1
André Saboni2
RESUMO
Para realizar bons negócios, é necessário que as empresas invistam em treinamento e
supervisão de vendas, uma vez que a força de vendas relacionam-se diretamente com os
clientes e trazem receita para a empresa, toda essa equipe deve estar preparada e motivada a
oferecer um serviço de que supere a expectativas dos clientes. O objetivo do estudo é verificar
a utilização de ferramentas de administração de vendas em empresas que atuam no Distrito
Federal por meio de analise de documentos e relatórios das empresas, pesquisa bibliográfica e
uma pesquisa descritiva com equipes de vendas. Esse estudo contribui para a disciplina
Administração de Vendas e para as organizações avaliarem como analisam, planejam,
implementam e controlam as atividades de sua força de venda. O resultado da pesquisa
descritiva de abordagem quantitativa aponta pontos que os profissionais precisam melhorar
para oferecer melhores serviços, da necessidade de organizar melhor a força de vendas, da
relevância das técnicas de vendas e campanhas de incentivo para a força de vendas. Este
projeto é viável, pois são os profissionais de vendas que captam clientes e criam
relacionamentos para a empresa, estes vendedores devem estar preparados para a função.
Palavras-chave: Administração de vendas, técnica de vendas,
1
2
Pós-graduado em Administração Estratégica de Marketing da Universidade Católica de Brasília.
Professor Orientador
5
Introdução
Os profissionais de vendas interagem diretamente com os clientes, com suas
necessidades, expectativas e frustrações, e nos dias atuais o vendedor deixa de ser um
anotador de pedido para monitorar as mudanças no comportamento dos consumidores. A
força de venda deve estar preparada atuar diante das diversidades de negócios e públicos,
motivados a desprender um esforço para aplicar a estratégia de marketing da empresa.
Segundo Kotler (2000)3, afirma que, atender bem a um cliente é fazer algo a mais por
ele, oferendo-lhe vantagem em valor de bens e serviços, assim, um cliente satisfeito poderá
ser a vir um cliente ativo, procurando a empresa por preferir seus produtos e serviços, porque
valoriza a qualidade e atendimento. Isto significa que o gerenciamento, em se tratando de
vendas, deve estar sempre atento à qualificação de seu pessoal no setor de atendimento. O
cliente satisfeito sempre volta e, um cliente insatisfeito além de não retornar, pode afastar
outros prováveis clientes, prejudicando a empresa a ponto de retirá-la de seu mercado; o
cliente tem este poder, e sabe que o tem.
De acordo com Kotler e Armstrong (2005)4, atualmente, a maioria das empresas está
abandonando o marketing de transação e sua ênfase no fechamento da venda. No lugar eles
estão praticando marketing de relacionamento que enfatiza a manutenção de relacionamentos
lucrativos e duradouros por meio da criação de valor e satisfação superior para os clientes. A
fidelização de clientes é o objetivo a ser alcançado pelas empresas que implantam o conceito
de marketing de relacionamento.
O artigo tem por objetivo verificar a utilização de ferramentas de administração de
vendas em empresas que atuam no Distrito Federal em vários ramos de atividade.
De forma especifica busca-se realizar uma analise de documentos e relatórios das
empresas; realizar uma pesquisa bibliográfica; e fazer uma pesquisa descritiva com equipes de
vendas; avaliar como as empresas analisam, planejam, implementam e controlam as
atividades de sua força de venda.
A pesquisa em questão se justifica na medida em que contribui para o entendimento do
que seja a utilização de ferramentas de administração de vendas, na atualidade as equipes de
vendas necessitam de uma liderança mais presente, ao invés de outros fatores generalistas
como normas e procedimentos que a organização os apresenta. Portanto avaliar como as
empresas analisam, planejam, implementam e controlam as atividades de sua força de venda é
de grande relevância.
Thorn (1992 p.3) ao comentar sobre a administração de vendas afirma que,
Administrar uma equipe de vendas requer habilidades diferentes das de um
simples vendedor. É claro. Como gerente de vendas, você tem de estar apto a
vender também. Por exemplo, é quase certo que você gostará de reservar
para si a responsabilidade de fechar os grandes negócios; de ser o
responsável pelas vendas de grande valor. E por que não? Mesmo os mais
habilidosos vendedores “enferrujam-se” sem uma prática regular. Você não
pode querer liderar e motivar os outros se não consegue mostrar a equipe
como fazer melhor.
3
4
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9ª edição. ... Books, 2005.
6
A metodologia a ser utilizada quanto aos meios de investigação será a pesquisa
bibliográfica, de acordo com Severino (2007, p.122)5 pode ser considerada “como aquela que
se realiza a partir do registro disponível, decorrente de pesquisas anteriores, em documentos
impressos como livros, artigos, teses, portanto, utilizou-se, preferencialmente esta pesquisa
por está fundamentada em trabalhos científicos de autores renomados além de outros
trabalhos apresentados em congressos ou revistas, o que revela a importância dada ao tema,
apresentando uma fundamentação teórica capaz de contribuir para a discussão sobre o tema.
Quanto a pesquisa exploratória foi a aplicação do método experimental, seja da
interpretação possibilitada pelos métodos qualitativos, através de um questionário. Sobre a
pesquisa exploratória, Jung (2004) assevera, “pesquisa exploratória visa a descoberta, o
achado, a elucidação de fenômenos ou a explicação daqueles que não eram aceitos apesar de
evidentes”.6
5
6
SEVERINO, Antonio J. Metodologia do trabalho científico. 23 ed. São Paulo, Cortez, 2007.
JUNG, Carlos Fernando. Metodologia para pesquisa & desenvolvimento: aplicada a novas tecnologias,
produtos e processos. Rio de Janeiro: Axcel Books do Brasil, c2004. 312p.
7
2. Referencial teórico
2.1 Conceitos de Administração e Marketing
Segundo Chiavenato (2000, p. 5)7, “a administração tornou-se uma das mais
importantes áreas da atividade humana. E a tarefa básica da administração é a de fazer as
coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz, para fazer com que as pessoas
trabalhem em conjunto para atingir objetivos comuns.”.
Las Casas (2004, p15-16)8, elucida que “o marketing é a área do conhecimento que
engloba todas as atividades concernentes a relação de troca, orientadas para satisfação de
desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar os objetivos da empresa e
considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que as relações causam no bem
estar da sociedade.”. “O que caracteriza a comercialização moderna é a aplicação do conceito
de marketing, que estabelece que as empresas devem procurar satisfazer os desejos e as
necessidades dos consumidores”. Através da implantação deste conceito, as empresas poderão
contar com lucros a longo prazo pela formação de clientes satisfeitos.
Segundo Cobra (1992, p.34)9, “marketing é o processo de planejamento e execução
desde a concepção, apreçamento, promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços
para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais”. Hoje em dia, o
marketing deve ser compreendido não só no antigo sentido de vender, mas também de
satisfazer as necessidades dos clientes.
Em Kotler (2000, p. 3)10 encontra-se a seguinte definição “o marketing como o
processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e de
que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros”. Pode-se entender
esta definição, examinando-se os seguintes termos importantes: necessidades, desejos,
demandas, produtos, valor, satisfação, qualidade, troca, transações, relacionamentos e
mercados.
2.2 Administração da Força de Vendas
Para Cobra (1992)11, o desenvolvimento do mercado tem tornado os compradores mais
habilidosos e sofisticados, exigindo produtos e serviços mais amplos. Não basta apenas ter um
produto, é preciso ampliá-lo pela anexação de serviços não esperados, para que possa atender
as necessidades crescentes de consumidores e clientes. Para isso o vendedor deve conhecer
em algumas situações até mesmo técnicas de pesquisa para identificar oportunidades e
necessidades latentes; precisa também técnicas de promoções de vendas e de merchandising.
A administração da força de vendas é a análise, planejamento, implementação e
controle das atividades da força de vendas. Os vendedores servem como elo pessoal da
empresa com os clientes, o profissional de vendas é a empresa para muitos dos seus clientes.
É ele que traz as tão necessárias informações sobre o cliente. Por isso, a empresa precisa
considerar cuidadosamente alguns pontos na configuração da força de vendas –
7
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6.ed. São Paulo: Campus, 2000.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Varejo. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004.
9
COBRA, Marcos. Administração de Marketing, São Paulo: Atlas, 2ª ed. 1992.
10
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 2000.
11
Ibdem, Cobra, 1992.
8
8
especialmente, o desenvolvimento de objetivos, estratégias, estrutura, tamanho e
remuneração. (KOTLER E ARMSTRONG, 2005)12.
Segundo Stanton (2000, p.10)13, “a força de vendas é quase que interinamente
responsável pela implementação no mercado das estratégias de marketing de uma empresa.”.
“O vendedor contribui para esse processo de duas maneiras: a primeira, estimulando as
transações de natureza econômica; a outra, fazendo difusões de inovações, quer de produtos,
quer de serviços”. A força de vendas é o difusor da filosofia e política de marketing da
empresa no mercado.
A administração da força de vendas inclui não apenas o planejamento da sua estratégia
e estrutura, mas também o recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, supervisão e
avaliação dos vendedores da empresa.
Segundo Kotler e Armstrong (2005)14, as etapas que constituem a administração da
força de vendas:
1º Etapa - Planejar a estratégia e a estrutura da força de vendas
As empresas devem definir os objetivos específicos que elas esperam que sejam
alcançados por sua força de vendas. Qualquer seja o contexto de venda, os vendedores terão
de realizar uma ou mais das seguintes tarefas específicas:
1. Prospecção: busca de clientes em potencial e indicação de novos clientes;
2. definição de alvo: decisão de como alocar o tempo entre clientes em perspectiva de
clientes atuais;
3. comunicação: transmissão de informações sobre produtos e serviços da empresa;
4. venda: aproximação do cliente, apresentação, resposta a objeções e fechamento de
vendas;
5. atendimento: oferta de vários serviços ao cliente, consultoria para problemas,
assistência técnica, agilização de entregas;
6. coleta de informações: condução de pesquisas de mercado e trabalho de
inteligência (captação de informações);
7. alocação de produtos: decisão de quais clientes não poderá ficar sem produtos nos
períodos de baixa oferta.
As empresas concorrem entre si para obter pedidos dos clientes. Assim, devem dispor
suas forças de vendas estrategicamente para que cheguem aos clientes certos, no momento
certo e da maneira correta.
A estratégia da força de vendas tem implicações em sua estrutura. Se a empresa vende
uma linha limitada de produtos para clientes-finais em muitos lugares, ela deverá utilizar uma
estrutura de força de vendas por território. Se a empresa vende muitos produtos para muitos
clientes, pode precisar de uma estrutura de vendas por produtos mercado.
2º Etapa - Recrutar e selecionar vendedores
O procedimento de seleção pode variar, desde uma simples entrevista informal até
longos testes e entrevistas. Muitas empresas aplicam testes formais em candidatos a
12
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9ª edição. ... Books, 2005.
STANTON, William J.; SPIRO, Rosann L. Administração de Vendas. 10. ed. Rio de Janeiro: L.T.C, 2000.
14
Ibdem, KOTLER e ARMSTRONG, 2005.
13
9
vendedores para avaliar sua aptidão para venda, capacidade analítica e organizacional, traços
de personalidade e outras características. (KOTLER E ARMSTRONG, 2005) 15.
Para Cobra (1997)16 ensina que antes de admitir o vendedor, a administração precisa
verificar quatro processos básicos:
1. análise do trabalho: o primeiro passo na análise do trabalho é classificar a posição
da atividade de vendas e serviços. A segunda é detalhar todas as tarefas em cada
unidade e classificá-las, dentro de suas partes componentes, em termos de deveres.
Esses deveres precisam ser claramente definidos e sua importância relativa,
indicada.
2. determinação das qualificações necessárias: em vista da natureza de cada trabalho
em particular a ser previamente analisado, as qualificações humanas, tanto as
inatas quanto as adquiridas, devem ser determinadas por dedução, por observação
do vendedor em campo ou por um esforço contínuo relativo às características de
desempenho dos vendedores.
3. recrutamento de pessoal de vendas: é necessário realizar um inventário do pessoal
disponível, correlacioná-lo com as previsões de negócios para o próximo período e
relacionar as novas necessidades de pessoal em face das condições futuras
previstas.
4. determinação das características dos candidatos: definição das qualificações
desejáveis em função das necessidades inerentes ao cargo.
3º Etapa - Treinar os vendedores
Muitas empresas enviam seus novos vendedores a campo quase imediatamente.
Grande parte de seu esforço de vendas é ineficaz. Os clientes de hoje esperam que os
vendedores conheçam profundamente o produto, que contribuam com idéias e para melhorar a
operação do cliente e que sejam eficientes e confiáveis. Esses requisitos exigem das empresas
um investimento mais alto em treinamento de vendas.
Programas de treinamento para vendas têm como metas fazer com que os vendedores:
1. Conheçam a empresa e identifique-se com ela;
2. conheçam os produtos da empresa;
3. conheçam as características de clientes e concorrentes;
4. saibam fazer apresentações de vendas eficazes;
5. entendam os procedimentos de campo e as responsabilidades
4º Etapa - Compensar os vendedores
Para atrair vendedores de alta qualidade, a empresa precisa criar um pacote de
remuneração atraente. Vendedores gostam de ter renda regular, recompensas extras por
desempenho acima da média e pagamento justo por experiência e tempo de casa.
Com planos de remuneração que combinam pagamentos fixos e variáveis, as empresas
podem associar a parte variável do pagamento dos vendedores a um grande número de metas
estratégicas. Alguns vêem uma nova tendência de se dar menos ênfase no volume em favor de
fatores como lucro bruto, satisfação e fidelidade do cliente.
15
16
Id Ibdem, KOTLER e ARMSTRONG, 2005.
COBRA, M. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
10
5º Etapa - Supervisionar os vendedores
Os vendedores precisam não só de território, remuneração e treinamento como
também de supervisão. Através da supervisão, a empresa orienta e motiva a força de vendas
para executar um trabalho melhor. (KOTLER E ARMSTRONG, 2005)17.
Para supervisionar os vendedores é necessário estabelecer normas de visitas,
administração do tempo dispendido nas visitas aos clientes, nas vendas pelo telefone e nas
demais tarefas administrativas, para isso pode-se utilizar a ferramenta da análise tempo-etarefa. A figura 3 mostra como os vendedores gastam seu tempo.
Os vendedores serão selecionados, treinados, alocados a territórios de vendas,
remunerados e avaliados. Essas são tarefas atribuídas a gerente de vendas de filiais, gerentes
de vendas regionais e supervisores de primeira linha, sendo que a política orientadora dessas
tarefas é formulada pelos escalões da gerência de marketing. Contudo, é fundamental que se
observe que o sucesso mercadológico da empresa depende de sua força de venda. Todo o
processo de constituição de uma adequada força de vendas tem início no traçado do perfil
adequado do vendedor e prossegue através do recrutamento.
6º Etapa - Avaliar os vendedores
E usada abordagem informal por meio de relatórios de visitas, planos territoriais de
marketing e viagens de campo com o representante para visitar clientes-chaves. A abordagem
informal é caracterizada por comparações com outros vendedores e pelo desempenho em
áreas como produtividade e controle de custos.
As avaliações de desempenho de força de vendas, segundo as colocações de Cobra
(1994)18 podem ser realizadas análise de informações de diversos relatórios que incluem:
1.
2.
3.
4.
5.
Número de visitas realizadas no mês aos clientes ativos e em potencial
o número de novos clientes abertos no mês .
as atividades de merchandising de promoções realizadas
número de visitas realizadas no mês a um mesmo cliente para tirar um pedido
o tempo gasto do vendedor com locomoção, planejamento e redação de relatórios
de visita
6. o número de visitas realizadas em confronto com o número de visitas planejadas.
7. o número de visitas totais pelo número total de pedidos.
A eficácia de vendas depende da eficácia do controle sobre os esforços de vendas. As
vendas efetivadas pela empresa são comparadas com a previsão e os planos de anteriormente
estipulados, mediantes técnicas de previsão de vendas. O volume de vendas avaliado de
acordo com inúmeras dimensões, conforme a natureza da empresa, a sua organização e o tipo
de produto vendido.
17
18
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9ª edição. ... Books, 2005.
COBRA, Marcos. Administração de vendas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
11
2.3 Necessidades do cliente
Quando as organizações procuram atender a desejos e necessidades dos clientes,
baseadas nas expectativas, elas estão procurando atingir a satisfação destes. Kotler (2000, p.
58) afirma que, a satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da
comparação do desempenho percebido de um produto em relação às expectativas do
comprador. Como esta definição deixa claro, a satisfação é função do desempenho percebido
e das expectativas do cliente. Se o desempenho ficar longe das expectativas, o consumidor
estará insatisfeito. Se o desempenho atender as expectativas, ele se sentirá satisfeito, e se
superarmos as expectativas ele estará altamente satisfeito.
Para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente é essencial saber o que é
importante para eles e se esforçar para alcançar, ou superar essas expectativas. Essas
necessidades não estão relacionadas apenas ao produto ou serviço. Muitos fatores, além do
produto básico, determinam a satisfação.
Conforme Leboeuf (1996, p. 13)19 “os clientes são os maiores ativos da empresa, pois
sem eles a empresa não existe”, o que acaba impedindo muitas organizações de se firmarem e
sobreviverem no mercado cada vez mais competitivo e dinâmico de hoje.
Sendo assim a chave para satisfazer as necessidades do cliente, e até mesmo superar as
suas expectativas envolve mais do que um cumprimento e uma fisionomia alegre. Tem que ter
competência.
Vários fatores fazem diferença na decisão de compra como, por exemplo: bom
atendimento, atenção, carinho, ambientes confortáveis e outros aspectos similares. Alguns
clientes chegam a ir longe com a finalidade de comprar um simples pão, ou pagam um preço
maior por um produto, simplesmente para serem mais bem atendidos. Neste caso, fica
evidenciado que no ato da compra existe uma demanda que vai além da satisfação daquela
necessidade de compra.
A teoria de Maslow explica o comportamento motivacional de um indivíduo a partir
da satisfação destas necessidades. Desta forma possibilita perceber a força do estímulo de
compra de um cliente, baseado no nível de satisfação que já foi atendido, e traçar um plano de
marketing com argumentos de vendas que atendam ao ciclo motivacional dos clientes.
(MASLOW, 1975)20.
19
20
LEBOEUF, Michael. Como conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Editora Harbra, 1996.
MASLOW, A. H. Uma teoria da motivação humana. In: BALCÃO, Y.; CORDEIRO, L. L. (org.). O
comportamento humano na empresa (pp. 337-366). Rio de Janeiro: FGV. 1975.
12
3. Metodologia
Conforme Castro (1977, p. 36)21 “a metodologia especula, através da ciência,
interesses sobre problemas práticos”. Como, com quê, onde será feito o estudo, tanto do ponto
de vista teórico, como prático.
Bauer e Gaskell (2002)22 apontam que os métodos e os procedimentos são uma forma
de o cientista prestar contas à sociedade de suas pesquisas. Contudo, o público não é o alvo, o
mais relevante é a pesquisa em si, suas questões, suas evidências.
A presente pesquisa teve início com uma pesquisa bibliográfica que se restringe ao
universo conceitual espelhado no referencial teórico. Para efetivação da mesma utilizou-se,
preferencialmente os pressupostos teóricos realizando levantamentos de dados bibliográficos,
, tendo como marco referencial teórico as obras de, Kotler, 2000/2005; Severino, 2007; Jung,
2004; Chiavenato, 2000; Las Casas, 2004; Cobra, .1992/1997/1994; Stanton, 2000; Kotler e
Armstrong, 2005; Leboeuf, 1996, dentre outros autores que constam nas referências no final
deste trabalho.
Culminou com uma pesquisa exploratória analítica, pois se trata de levantamento de
dados, identificação que permitiu um aprofundamento sobre a utilização de ferramentas de
administração de vendas em várias empresas que atuam no Distrito Federal de setores como
varejo do vestuário, calçados, alimentos, serviços, perfumaria, cosméticos e atacado de secos
e molhados.
3.1 Tipos de pesquisa
Adotou-se o estudo de caso para elaboração desta pesquisa, tendo como referência
metodológica o trabalho de Yin (1994)23. Esse autor reúne, em uma compilação simples,
conceitos e orientações para a definição, à condução e a análise de um estudo de caso.
Vergara (2006, p. 46)24 propõe dois tipos de pesquisa: a) quanto aos fins e b) quanto
aos meios. Quanto aos fins uma pesquisa pode ser:
a)Exploratória;
b)Descritiva;
c)Explicativa;
d)Metodológica;
e)Aplicativa e
f) Intervencionista.
O presente trabalho quanto aos fins utiliza a pesquisa exploratória e descritiva, a
primeira que não deve ser confundida com leitura exploratória, é realizada em área na qual há
pouco conhecimento acumulado e sistematizado e a investigação.
21
CASTRO, Cláudio de Moura. A prática da pesquisa. São Paulo,. McGraw-Hill do Brasil, 1977.
BAUER, Martin W. & GASKELL, George. Pesquisa Qualitativa com Texto, Imagem e Som. Petrópolis:
Editora Vozes, 2002.
23
YIN, R.K.. Case Study Research: Designs and Methods. 2nd. Ed., 153p.1994.
24
VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 7ª Edição, São Paulo: Editora
Atlas, 2006.
22
13
Trata-se de uma pesquisa exploratória analítica que considera que há uma relação
dinâmica entre o mundo real e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em
números.
Segundo Vergara (2006 p 46)25: quanto aos meios de investigação pode ser:
a) Pesquisa de campo;
b) Pesquisa de laboratório;
c) Bibliográfica
d) Experimental
e) Ex post facto;
f) Participante;
g) Pesquisa - ação;
h) Estudo de caso.
Quanto aos meios de investigação o presente trabalho utiliza a pesquisa de campo e a
bibliográfica. (VERGARA, 2006, p. 47)26.
3.2 Técnicas de pesquisa
Realizou-se uma pesquisa de campo que de acordo com Cervo e Bervian (1983)27
pode ser denominada como a pesquisa que serve para “coletar dados que estejam
necessariamente sob ação das variáveis presentes no local”
A pesquisa foi aplicada em trinta (30) vendedores em empresas no DF. A amostra
coletada faz parte do grupo de vendedores de cada empresa pesquisada.
3.3 Instrumentos de pesquisa
a) O instrumento escolhido foi o questionário, por ser o mais adequado para coletar
dados com amostras grandes. Assim, o questionário utilizado nesta pesquisa é o constante do
(Anexo e na análise dos dados).
Após coletados os dados, os resultados coletados no questionário foram estruturados,
tabulados e organizados em seções, correspondentes aos objetivos específicos do trabalho,
elaborando diagnóstico sobre causas e conseqüências que estejam presentes e relacionadas ao
tema do presente projeto.
25
Ibdem , Vergara, p. 46
VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 7ª Edição, São Paulo: Editora
Atlas, 2006.
27
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Científica: para uso dos estudantes
universitários. 3º ed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil,1983
26
14
3.4 O universo (População)
Quando se trata de pesquisa científica, universo ou população, segundo ensina Rudio
(2004, p. 60)28, "designa a totalidade de indivíduos que possuem as mesmas características,
definidas para um determinado estudo."
O local, ou seja, as empresas foram as fontes diretas para coleta de dados e o
pesquisador foi o instrumento-chave. Foi descritiva e os dados foram analisados
indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem.
Dessa forma, a população foi constituída por vendedores de algumas empresas do DF,
representando uma população de trinta (30) pessoas entrevistadas, escolhidos pelo autor desta
pesquisa.
4. Pesquisa Análise dos dados
Nesta parte, apresenta-se a coleta, tabulação e discussão dos resultados obtidos a partir
das análises efetuadas sobre os dados da amostra pesquisada. A análise dos dados foi
realizada pelo estudo de cada resposta, após descrever e avaliar o resultado apresentado pela
amostra, buscando percentuais que dessem significância ao trabalho. Foi realizada, como
ferramenta preliminar, uma pesquisa exploratória com a finalidade de se conhecer as
aspirações da população a ser estudada.
Os resultados coletados no questionário foram estruturados, tabulados e organizados
em seções, correspondentes aos objetivos específicos do trabalho.
Um questionário foi entregue para cada um dos trinta (30) vendedores que
participaram do processo de implementação do modelo, e depois as respostas foram
consolidadas em um banco de dados.
As 15 (quinze) questões foram ordenadas aleatoriamente para que a leitura não se
tornasse repetitiva, procurando atenuar o cansaço dos pesquisados, e também para evitar
respostas de desejabilidade social, que consistem em respostas que o pesquisado fornece de
acordo com aquilo que crê ser o esperado pelos pesquisadores. A seguir, à área temática da
investigação.
As questões propostas no questionário foram distribuídas da seguinte forma: Quantos
anos de serviço prestado a empresa – 1 questão; Auto-avaliação da equipe de venda no
serviço prestado ao cliente – 1 questão; Questões referentes à contratação, treinamento,
motivação, avaliação, remuneração, satisfação e supervisão – 13 questões, opção de resposta
( ) Não ( ) Sim.
As figuras abaixo mostram as médias obtidas das categorias avaliadas nas empresas de
acordo com a utilização de ferramentas de administração de vendas:
28
RUDIO, F. V. Introdução ao projeto de pesquisa científica. 32 ed. Petrópolis: Vozes, 2004.
15
1 - Tempo de trabalho na empresa
13%
3%
1 a 2 anos
2 a 5 anos
5 a 10 anos
23%
61%
mais de 10 anos
Fonte: O autor – RODRIGUES, 2010
2 - Participou de processo seleção para
contratação
43%
Sim
Não
57%
Fonte: O autor – RODRIGUES, 2010
3 - Conhece as estratégias da empresa
37%
Sim
Não
63%
Fonte: O autor – RODRIGUES, 2010
4 - Existe programa de treinamento
para os vendedores
40%
Sim
Não
60%
Fonte: O autor – RODRIGUES, 2010
16
5 - O que os clientes pensam sobre a
equipe de vendas
3%
0%
23%
Bom
Muito Bom
Ruim
Muito Ruim
74%
Fonte: O autor – RODRIGUES, 2010
6 - Conhece os concorrentes
3%
Sim
Não
97%
Fonte: O autor – RODRIGUES, 2010
7 - Sabe volume e metas de vendas
27%
Sim
Não
73%
Fonte: O autor – RODRIGUES, 2010
17
8 - As metas são justas e alcançáveis
33%
Sim
Não
67%
Fonte: O autor – RODRIGUES, 2010
9 - Existe ferramentas para avaliação de
desempenho
40%
Sim
Não
60%
Fonte: O autor – RODRIGUES, 2010
10 - Existe supervisão e ou orientação
Sim
47%
53%
Fonte: O autor – RODRIGUES, 2010
Não
18
11 - A remuneração é atrativa
27%
Sim
Não
73%
Fonte: O autor – RODRIGUES, 2010
12 - Se sente motivado com o trabalho
Sim
48%
52%
Não
Fonte: O autor – RODRIGUES, 2010
13 - Enxerga oportunidades de
crescimento profissional
47%
53%
Fonte: O autor – RODRIGUES, 2010
Sim
Não
19
14 - A gestão pode influenciar as
vendas
32%
Sim
Não
68%
Fonte: O autor – RODRIGUES, 2010
15 - Faz sugestões para melhoria das
vendas
17%
Sim
Não
83%
Fonte: O autor – RODRIGUES, 2010
Análise dos dados
Da análise dos gráficos apresentados pode-se constatar que, 3% dos entrevistados tem
mais de 10 anos de tempo de trabalho na empresa, 13% os que têm entre 5 a 10 anos, 23%
entre 2 e 5 anos e a grande maioria, 61% entre 1 a 2 anos, ou seja um a maioria com pouco
tempo de trabalho dentro da empresa. 57% dos entrevistados afirmaram não ter participado de
um processo de seleção para contratação enquanto 43% sim. Questionados se a empresa
define claramente quais são suas estratégias, 63% afirmou que sim enquanto 37% afirmou que
não. 60% dos respondentes responderam que não existe um programa de treinamento para os
vendedores na empresa e 40 % responderam que sim. Questionados sobre o que pensam os
clientes da equipe de venda, 3% respondeu que ruim, 23% acham muito bom e 74% acham
que bom. 97% dos respondentes afirmaram que conhecem os concorrentes enquanto 3%
responderam que não. Questionados sobre se conheciam o volume e metas de vendas 73%
responderam que não enquanto 27% responderam que sim 67% dos respondentes afirmaram
que as metas não são justas e alcançáveis e 33% responderam que sim. 60% dos respondentes
afirmam que não existe ferramentas para avaliação de desempenho enquanto 40% afirmam
que sim. Questionados se existe supervisão e ou orientação 53% fora unânimes em afirmar
que sim, contrários 47% que afirmaram que não. 73% afirmaram que a remuneração não é
atrativa enquanto 27% concordam que sim é atrativa. Conforme evidencia o gráfico 12, 52%
dos respondentes se sentem motivados com o trabalho enquanto 48% afirman não se sentirem
motivados. 53% dos respondentes afirmam não enxergar oportunidade de crescimento
20
profissional enquanto 47% afirmam enxergar oportunidade de crescimento. Questionados
sobre se a gestão da força de vendas pode influenciar diretamente nas vendas, 68% afirmaram
que sim e 32% que não. Conforme evidencia o gráfico 15, quando questionados se fazem
sugestões para melhoria das vendas 83% afirmaram que sim e 17% que não.
Praticamente em todas as empresas percebeu-se que uma grande maioria 61% dos
entrevistados tem pouco tempo de trabalho dentro da empresa variando entre 1 e 2 anos. Isto
não deve ser avaliado com otimismo, pois pode significar que não existe uma fidelização
entre os vendedores, desta forma, pode-se concluír que a satisfação com o clima
organizacional de uma empresa sofre alterações significativas no decorrer do tempo, sob
diferentes aspectos e que, o comportamento evolutivo dos colaboradores assume diferentes
figurações, passíveis de interação com o meio ambiente de trabalho.
37% dos vendedores afirmaram que a empresa não define claramente quais são suas
estratégias e uma grande parte 60% dos respondentes responderam que não existe um
programa de treinamento para os vendedores na empresa. Organizações centradas na
qualidade de vida do trabalhador procuram conhecer as necessidades destes e o que há de
mais moderno no processo de treinamento. Para tanto, realizam pesquisas voltadas para
satisfação do funcionário envolvidos em vendas e qualifica os mesmos que atuam nesse
processo dentro da organização.
Destes dados, é possível perceber que, 52% dos funcionários apresentam-se mais
positivos em relação à satisfação e motivados às suas perspectivas iniciais no emprego
enquanto 48% afirman não se sentirem motivados. Perspectivas de crescimento dos
empregados ainda encontram-se favoráveis, onde 53% não vêem esta alternativa talvez até
como falta de motivação para continuarem no emprego enquanto 47% dos respondentes
afirmam não enxergar oportunidade de crescimento profissional, a grande maioria não
concordam tanto com o a remuneração pelo serviço prestado.
A questão da motivação e insatisfação com a remuneração merece uma atenção maior
por parte da organização, por apresentar um diferencial maior entre os percentuais em relação
às outras respostas. Isto ocorre devido à falta de treinamentos, assessoria interna, cursos de
motivação ou ainda pela própria remuneração, sendo que a empresa deve certificar-se de que
seus funcionários se identificam com a mesma e gostam do que fazem, pois, trabalhar com o
público exige além de conhecimento, habilidades para trabalhar com pessoas.
Observou-se que, efetivamente, mesmo não sendo objeto da pesquisa, que quanto
maior o nível de maturidade e preparo do trabalhador que trabalha na área de vendas, maior
sua disposição e capacidade, mais alta sua motivação e maior sua contribuição para a
qualidade no atendimento alcançada pela empresa e a satisfação do cliente.
Em suma, o processo de treinamento e avaliação de desempenho torna a administração
do setor de vendas de uma instituição muito mais transparente e responsável, também eleva
substancialmente a motivação individual das equipes, permitindo-lhes um maior desempenho
de sua função.
Do ponto de vista exploratório, os dados apresentaram-se ricos e suficientes para fazer
uma análise crítica da situação comportamental dos vendedores dentro de uma empresa.
Sendo assim, pode-se concluir que a utilização de ferramentas de administração de vendas de
uma empresa sofre alterações significativas se o vendedor não tiver qualidade de vida no
trabalho, sob diferentes aspectos e que, o comportamento evolutivo dos vendedores assume
diferentes figurações, passíveis de interação com o meio ambiente de trabalho.
21
5. Conclusão
A disputa por clientes e a busca de oportunidades no mercado, em um ambiente
competitivo, faz com que as empresas tenham de oferecer produtos de qualidade e serviços
que superem as expectativas dos compradores, tornando-se uma questão de sobrevivência.
Como foi mostrado ao longo deste trabalho, treinar e motivar a força de vendas da
empresa é uma ação primordial para qualquer empresa se posicionar melhor perante seus
concorrentes, e em relação a fatores que tenham como objetivo a fidelização de clientes.
A empresa deve buscar atender bem seus clientes detectando suas necessidades,
desejos, hábitos. Tendo em vista como resultado a reunião de informações, o desafio é
reconquistar os clientes com menor grau de satisfação, por meio de estratégias de
recuperação. Conforme apresentado na revisão literária é mais fácil e menos oneroso
reconquistar um cliente do que encontrar um novo;
O treinamento é uma ferramenta que torna possível o desenvolvimento dos
profissionais da empresa, para o propósito de oferecer melhores serviços de vendas. O uso da
Administração da força de vendas, técnicas de vendas e ações motivadoras com seus
vendedores, torna o relacionamento com os clientes, mais duradouros e proveitosos, que é
vital para a empresa.
Da mesma forma constatou-se que apesar das empresas apresentarem na sua maioria
respostas positivas, contudo, podem ser realizadas melhorias. Portanto, algumas sugestões e
recomendações foram propostas, em busca de sanar ou reduzir a relativa insatisfação
apresentada em alguns pontos. Beneficiando assim, os clientes, a empresa e possibilitando
qualificação e crescimento profissional aos seus funcionários.
Diante da realidade evidenciada na empresa existe uma oportunidade para fortalecer a
sua imagem no mercado, podendo corrigir falhas que estejam prejudicando as operações dos
negócios, proporcionando assim uma maior transparência nas negociações com os clientes. Os
clientes não são apenas aqueles que compram e utilizam seu produto ou serviço, são também
os que vendem os produtos ou serviços. São os chamados clientes internos ou colaboradores.
Conforme foi enfocado neste estudo, toda e qualquer ação de marketing voltada para a
satisfação e aliança do público interno com o intuito de melhor atender aos clientes externos
ou usuários.
O desenvolvimento desse trabalho proporcionou a oportunidade de ampliar a visão no
que se refere à adoção de ações que tenham objetivo aperfeiçoarem o capital humano da
empresa e proporcionar melhores serviços a seus clientes. Para o autor, contribuiu para o
desenvolvimento acadêmico, por meio do conhecimento adquirido com a literatura consultada
sobre o assunto.
A aplicação do questionário mostrou um bom conhecimento sobre a organização e
produtos, mas foram identificados pontos a melhorar quanto à administração e técnicas de
vendas. Esses resultados contribuíram para evidenciar a importância do capital humano nas
empresas, e também propor sugestões e melhorias para que a empresa possa alavancar suas
vendas.
A principal sugestão para que ocorram melhorias na relação da empresa com os
clientes é que a mesma desenvolva uma assessoria interna de marketing, que possa nortear os
funcionários frente às dificuldades e situações mais difíceis no relacionamento com os
clientes. Definir estratégias claras para as negociações e proporcionar condições para
adaptação gradativa e positiva dos funcionários em relação às técnicas de atendimento
22
visando intensificar cada vez mais o conhecimento e a preparação de cada funcionário, na
expectativa de obter resultados cada vez maiores e melhores.
Por tratar-se de tema de tamanha complexidade, com tão significativo nível de
influência sobre determinados fenômenos organizacionais, a pesquisa de administração de
vendas constitui-se num produto inacabado, que requer ainda muitos estudos e, quando
possível, generalizações.
Durante a realização do mesmo percebeu-se, ao consultar os diversos autores que
abordam a temática, o quanto é importante o aprofundamento do assunto como forma de
identificar possibilidades de melhoria nas vendas.
Assim sendo, o referido trabalho sugere que seja implementado as sugestões aqui
citadas e mediante resultados aplicar nova pesquisa no intuito de mensurar as mudanças
inerentes ao tema.
23
REFERÊNCIAS
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São Paulo: Editora Atlas, 2006.
YIN, R.K. Case Study Research: Designs and Methods. 2nd. Ed., 153 p. 1994.
24
ANEXOS
PESQUISA SOBRE APROFUNDAMENTO DA UTILIZAÇÃO DE
FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS EM EMPRESAS QUE
ATUAM NO DISTRITO FEDERAL
Caro (a) amigo (a),
Esta pesquisa tem por objetivo identificar aspectos relacionados à utilização de
ferramentas de administração de vendas em empresas que atuam no distrito federal, com
vistas a atender aos preceitos do diagnóstico, a partir de questionários respondidos pelos
vendedores das empresas pesquisadas.
Essas informações serão analisadas de forma agregada, sem identificação dos
respondentes, ficando, assim, garantido o sigilo e o anonimato. Não há necessidade de se
identificar, contudo é importante que as perguntas sejam respondidas com a maior sinceridade
possível, para que, na avaliação, se possa estabelecer parâmetros e indicadores reais e
efetivos. Para maior fidedignidade dos resultados não deixe questões em branco. Não existem
respostas certas nem erradas: o que importa é a sua opinião pessoal e sincera. Procure a
resposta que melhor reflita o sentimento que está presente em você, neste momento.
1) Há quanto tempo trabalha na empresa? Como você começou a trabalhar e em qual o cargo?
1 a 2 anos ( )
2 a 5 anos ( ) 5 a 10 anos ( )
Mais de 10 anos ( )
2) Você participou de algum processo de seleção para sua contratação?
( ) Não ( ) Sim
3) A empresa define claramente quais são suas estratégias?
( ) Não ( ) Sim
4) A empresa tem um programa de treinamento para os vendedores?
( ) Não ( ) Sim
5) O que os clientes pensam da equipe de vendas da empresa?
( ) Bom ( ) Muito bom ( ) Ruim ( ) Muito Ruim
6) Você conhece seus principais concorrentes?
( ) Não ( ) Sim
7) Você possui informações do volume e das metas de vendas?
( ) Não ( ) Sim
8) As metas são realistas, flexíveis, justas e alcançáveis?
( ) Não ( ) Sim
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9) Existe alguma ferramenta para avaliação do seu desempenho?
( ) Não ( ) Sim
10) Existe algum pessoa que supervisione e ou oriente seu trabalho?
( ) Não ( ) Sim
11) A remuneração atrai e retém bons vendedores?
( ) Não ( ) Sim
12) Hoje em dia você se sente motivado com seu trabalho?
( ) Não ( ) Sim
13) Você enxerga oportunidades de crescimento profissional na empresa?
( ) Não ( ) Sim
14) Pra você a gestão (da força de vendas) pode influenciar diretamente nas vendas?
( ) Não ( ) Sim
15) Você faz sugestões para melhoria das vendas?
( ) Não ( ) Sim