Auditoria Interna aplicada à Gestão de Pessoas - Buscando a minimização de Riscos
Área: CIÊNCIAS CONTÁBEIS
Categoria: PESQUISA
Ana Claudia Hillesheim
Unioeste, Campus Cascavel, [email protected]
Caroline Cislaghi de Oliveira
Unioeste, Campus Cascavel, [email protected]
Edineuza Moreira Ribeiro
Unioeste, Campus Cascavel, [email protected]
Resumo
O presente trabalho teve como objetivo demonstrar o quanto as constantes mudanças exigidas
pelo atual mercado globalizado criaram a necessidade nas empresas de redefinir seus
mecanismos de funcionamento e analisar como a auditoria interna pode auxiliar a gestão de
pessoas, minimizando riscos nesta área. Constatou-se o redirecionamento do capital
financeiro para o capital intelectual o foco das atenções organizacionais, dessa forma, a
necessidade de uma boa gestão de pessoas, onde se observa quem está por trás de seus
processos se tornou essencial, uma vez que conhecimento, informação e criatividade, dentre
outros atributos, imperam como recursos de sobrevivência das organizações. Quanto aos
objetivos, caracteriza-se como descritiva, e quanto aos procedimentos empregou-se pesquisa
bibliográfica. Verificou-se que administrar bem os recursos humanos que são considerados a
energia que move as organizações tornou-se imprescindível, visto que relações trabalhistas
não se limitam apenas aos relacionamentos interpessoais, mas se somam a uma administração
estratégica na condução do seu capital intelectual. É percebido que em organizações
empresariais, riscos de pessoas são freqüentes, dificultando a condução das questões pelos
profissionais da gestão de pessoas e decisões da gestão empresarial. Porém, se a gestão não
for realizada de forma adequada, trará sérios problemas à organização. A auditoria interna,
com seus conhecimentos hábeis, através de análises direcionadas poderá auxiliar a gestão a
reduzir riscos de pessoas e custos trabalhistas que têm impactos consideráveis no caixa das
empresas. Constatou-se que a auditoria interna aliada a gestão de pessoas tende a ser uma
maneira eficiente de encontrar soluções confiáveis para minimização, controle e prevenção de
riscos e, conseqüentemente, evitar desgastes e prejuízos às organizações.
Palavras-chave: Gestão de pessoas, Prevenção, Auditoria interna.
Cascavel – PR – 22 a 24 de junho de 2009
Auditoria Interna aplicada à Gestão de Pessoas - Buscando a minimização de Riscos
Área: Ciências Contábeis
Categoria: PESQUISA
Resumo
O presente trabalho teve como objetivo demonstrar o quanto as constantes mudanças exigidas
pelo atual mercado globalizado criaram a necessidade nas empresas de redefinir seus
mecanismos de funcionamento e analisar como a auditoria interna pode auxiliar a gestão de
pessoas, minimizando riscos nesta área. Constatou-se o redirecionamento do capital
financeiro para o capital intelectual o foco das atenções organizacionais, dessa forma, a
necessidade de uma boa gestão de pessoas, onde se observa quem está por trás de seus
processos se tornou essencial, uma vez que conhecimento, informação e criatividade, dentre
outros atributos, imperam como recursos de sobrevivência das organizações. Quanto aos
objetivos, a pesquisa caracteriza-se como descritiva, e quanto aos procedimentos empregou-se
pesquisa bibliográfica. Verificou-se que administrar bem os recursos humanos que são
considerados a energia que move as organizações tornou-se imprescindível, visto que relações
trabalhistas não se limitam apenas aos relacionamentos interpessoais, mas se somam a uma
administração estratégica na condução do seu capital intelectual. É percebido que em
organizações empresariais, riscos de pessoas são freqüentes, dificultando a condução das
questões pelos profissionais da gestão de pessoas e decisões da gestão empresarial. Porém, se
a gestão não for realizada de forma adequada, trará sérios problemas à organização. A
auditoria interna, com seus conhecimentos hábeis, através de análises direcionadas poderá
auxiliar a gestão a reduzir riscos de pessoas e custos trabalhistas que têm impactos
consideráveis no caixa das empresas. Constatou-se que a auditoria interna aliada a gestão de
pessoas tende a ser uma maneira eficiente de encontrar soluções confiáveis para minimização,
controle e prevenção de riscos e, conseqüentemente, evitar desgastes e prejuízos às
organizações.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Prevenção; Auditoria interna.
1
INTRODUÇÃO
Independentemente do tamanho da empresa, as constantes mudanças de natureza
econômica, social e tecnológica geram a necessidade de se investir em capital humano como
diferencial para competitividade e fonte para garantir um desenvolvimento com qualidade dos
produtos e serviços oferecidos pelas organizações. Através do incremento de uma adequada
gestão de pessoas, administrado de forma ampla, é possível obter resultados satisfatórios.
O conhecimento é uma nova fonte de riqueza e deve ser muito bem administrada.
Torna-se, então, um desafio captar e manter funcionários com conhecimento, visto que a
utilização adequada das habilidades permitirá desenvolver serviços e produtos que tenham
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maior qualidade. Portanto, a empresa que conseguir usar desta ferramenta, terá um diferencial
em um mercado tão competitivo como o atual.
Neste contexto, o trabalho tem como objetivo demonstrar o quanto as constantes
mudanças exigidas pelo atual mercado globalizado criaram a necessidade nas empresas de
redefinir seus mecanismos de funcionamento e analisar como a auditoria interna pode auxiliar
a gestão de pessoas, minimizando riscos nesta área.
A Contabilidade, já utilizada para mensurar esse capital intangível tão valioso e
essencial, apresenta uma nova maneira de auxiliar a administração: analisando o risco das
pessoas. Através da auditoria interna o gerente obtém um aliado para enfrentar as dificuldades
com a seleção e a manutenção de funcionários competentes conseguindo assim, direcionar a
empresa para o sucesso.
Através da presente pesquisa será verificado como a auditoria interna pode auxiliar a
Gestão de Pessoas a:
a) Identificar riscos inerentes a pessoas;
b) Selecionar profissionais com a qualidade exigida;
c) Conservá-los sempre ativos;
d) Identificar novas competências no ambiente organizacional;
e) Mantê-los na empresa, diminuindo os problemas com giro de funcionários e o risco
de perdê-los para a concorrência; e
f) Garantir que todos trabalhem a favor da empresa.
Quanto aos objetivos, a pesquisa caracteriza-se como descritiva, aos procedimentos
empregou-se pesquisa bibliográfica, limitando-se a documentos bibliográficos e eletrônicos.
2
GESTÃO DE PESSOAS
As organizações são compostas de pessoas e delas dependerá os resultados que serão
alcançados. Seus conhecimentos e habilidades são indispensáveis para que a empresa alcance
crescimento e lucratividade. Podem ser o diferencial competitivo que promovem e mantêm o
sucesso organizacional.
Gestão de Pessoas é a nova denominação ao que antes era conhecido por
Administração de Recursos Humanos. Também pode ser conhecido como Capital Humano ou
Capital Intelectual. Todas as formas de tratamento direcionado a funcionários de uma
empresa, desde a captação, desenvolvimento e atitudes para manter os talentos fazem parte da
gestão de pessoas.
Chiavenato (2008, p. 09), assim denomina:
Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto
integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o
elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso.
Entende-se dessa forma que as organizações modernas passaram a se preocupar
também com quem está por trás de seus processos, com quem desenvolve as atividades.
Perceberam que este é o momento em investir em capital humano e não ficar voltado apenas
para o lado financeiro, e quem dessa forma o faz, poderá ter um retorno surpreendente.
2.1 Objetivos da Gestão de Pessoas
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Para atingir os objetivos finais, os gestores das empresas precisam estar atentos sobre
quais são as expectativas dos colaboradores. Através de aspectos fundamentais da gestão de
pessoas, pode-se conseguir que estes sejam, além de recursos, parceiros da organização,
permitindo a colaboração eficaz das pessoas, porque estarão atingindo também seus objetivos
individuais, conforme demonstra a Figura 1.
Objetivos organizacionais
Objetivos individuais
• Sobrevivência
• Melhores salários
• Crescimento sustentado
• Melhores benefícios
• Lucratividade
• Estabilidade no emprego
• Produtividade
• Segurança no trabalho
• Qualidade nos produtos/serviços
• Qualidade de vida no trabalho
• Redução de custos
• Satisfação no trabalho
• Participação no mercado
• Consideração e respeito
• Novos mercados
• Oportunidades de crescimento
• Novos clientes
• Liberdade para trabalhar
• Competitividade
• Liderança liberal
• Imagem no mercado
• Orgulho da organização
Figura 1 - Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 6).
Observando a tabela, se constata que os objetivos individuais estão interligados aos
objetivos organizacionais e vice-versa. A partir do momento em que a gestão de pessoas
consegue identificar quais são tais objetivos fica plausível de obter meios eficientes para que
sejam atingidos, e, uma vez atingidos, ambas as partes ficarão satisfeitas e a tendência é que
continuem colaborando para a contínua obtenção resultados.
Segundo Chiavenato (2008), para que os objetivos organizacionais e individuais sejam
atingidos, a gestão de pessoas se utiliza de seis processos:
a) Processo de agregar pessoas;
b) Processo de aplicar pessoas;
c) Processo de compensar pessoas;
d) Processo de desenvolver pessoas;
e) Processo de manter pessoas; e
f) Processo de monitorar pessoas.
Estes processos precisam estar conectados. Não se pode denominar qual tem maior ou
menor importância dentro do gerenciamento, pois isso vai depender da ocasião em que a
organização se encontrar. O que é imprescindível é que todos os processos estejam em
sintonia, proporcionando assim um bom desempenho geral.
Desde o momento em que for aplicar o primeiro processo, deve-se ter a preocupação
em incluir pessoas que possam ter talentos em potencial. É importante que quem faça a
seleção tenha uma visão à frente do momento. A pessoa a ser contratada precisar ter a
capacidade de se sintonizar com os acontecimentos do mercado global, para poder readequar
as habilidades no caso de que novas aptidões sejam requeridas.
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Para atingir os objetivos organizacionais de crescimento sustentado e lucratividade, as
empresas precisam observar os objetivos individuais de qualidade de vida e satisfação no
trabalho. Para Chiavenato (2008, p. 52), talento são pessoas com as competências:
a) Conhecimento (é o saber);
b) Habilidade (é o saber fazer);
c) Julgamento (é o saber analisar a situação e o contexto); e
d) Atitude (é o saber fazer acontecer).
Com a utilização dos processos de desenvolver e manter pessoas esses objetivos
poderão ser atingidos. Agregar, desenvolver e manter talentos contribui ativamente para o
crescimento operacional. O talento humano passou a ser tão importante quanto o próprio
negócio, pois é o elemento essencial para a preservação, consolidação, sucesso e
sustentabilidade (Chiavenato, 2008).
2.2 Auditoria Interna e Gestão de Pessoas
Embora não esteja regulado nas normas brasileiras de contabilidade, no âmbito da
auditoria interna, como função do auditor desempenhar o papel de gestor de risco, cabe a
organização definir o quanto o auditor interno deverá se envolver nesse processo.
Conforme é mencionado pelo Instituto dos Auditores Internos do Brasil - AUDIBRA,
(2004, p. 09):
Auditoria interna é uma atividade independente e objetiva que presta
serviços de avaliação e consultoria com o objetivo de adicionar valor e
melhorar as operações de uma organização. A auditoria auxilia a empresa a
alcançar seus objetivos através de uma abordagem sistemática e disciplinada
para avaliação e melhoria da eficácia dos processos de gerenciamento de
riscos, controle e governança corporativa.
Sendo assim, o auditor interno pode auxiliar para que os objetivos da gestão de
pessoas sejam alcançados, oferecendo condições e recomendações convenientes para um
desempenho adequado. Para alguns autores, como Castanheira, a auditoria baseada no risco é
considerada mais eficiente porque se avaliam as áreas de maior risco, em vez de uma análise
exclusiva da área financeira, que pode não representar um risco elevado.
Segundo Castanheira (2007, p. 22), um novo paradigma está sendo direcionado aos
auditores internos e acrescenta que “no atual paradigma todo o processo se baseia na gestão
de risco, o que requer uma evolução técnica dos auditores internos para alternar a orientação,
objetivos e resultados dos seus trabalhos”.
O auditor interno na gestão de risco precisa conhecer a atividade dos vários níveis e
saber identificar os riscos que podem ameaçar os objetivos estratégicos empresariais. Sendo
que para muitos, os recursos humanos de uma empresa são considerados um de seus bens
mais preciosos, o auditor interno, focalizando os riscos na gestão de pessoas, contribui para
assegurar que a operação seja realizada eficazmente.
3
RISCO NA GESTÃO DE PESSOAS
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Tanto as organizações quanto as pessoas variam intensamente. Lidar com capital
intelectual gera incertezas, pois não é possível prever como será a reação de cada indivíduo.
Nesse momento surge o Risco de Pessoas.
Num clima de crescente incerteza que afeta o mundo dos negócios, o crescimento dos
riscos impõe uma implementação de medidas adequadas. Como um dos principais objetivos
da Gestão de Pessoas é desenvolver e manter talentos, os riscos devem ser constantemente
identificados e analisados para que possam ser corrigidos em tempo hábil. É preciso estar
preparado para se recuperar das conseqüências, detectando e antecipando riscos futuros e seus
efeitos.
Destacam-se entre os riscos mais freqüentes e impactantes no caixa das organizações o
absenteísmo, rotatividade e fraudes corporativas. Nesse sentido, será ressaltada a importância
da atuação da auditoria interna nesses pontos, assim como quais as principais recomendações
a serem seguidas pela gestão de pessoas.
3.1 Absenteísmo
Administrar ausências (atrasos e faltas) é uma cultura antiga em várias empresas.
Prêmios de assiduidade são utilizados com freqüência por organizações que prezam pela
pontualidade e comprometimento por parte dos empregados.
Absenteísmo é o inverso de assiduidade, se refere ao tempo que o funcionário está
indisponível para o trabalho. Pode causar prejuízos consideráveis na produtividade
organizacional.
Chiavenato (2008, p. 88), assim o define:
Absenteísmo ou ausentismo é a freqüência e/ou duração do tempo de
trabalho perdido quando os colaboradores não comparecem ao trabalho.
Constitui a soma dos períodos em que os colaboradores se encontram
ausentes no trabalho, seja por falta, atraso ou algum motivo interveniente.
O auditor interno pode verificar as causas do absenteísmo e se utilizar disso como uma
maneira de evitar esse risco. Poderão ser recomendados atos para prevenção de barreiras à
presença como doenças, acidentes e problemas de transporte. Recompensas por assiduidade,
como já foi comentado anteriormente, é um ato antigo e que já teve sua eficácia comprovada.
Um ato que acontece freqüentemente e que algumas pessoas têm como hábito, é que
quando estão insatisfeitas com o trabalho ou com a empresa, começam a faltar sem justa
causa, ou então apresentam falsos atestados médicos na intenção de obter a demissão e ter
acesso aos benefícios trabalhistas (como saque do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço e
de Seguro Desemprego), que não teriam no caso de um pedido de despensa.
Nesse momento o auditor interno precisa utilizar sua experiência para perceber quando
determinado colaborador está agindo de má fé para com a empresa. É necessário identificar a
ocorrência de tais fatos e duas atitudes podem ser tomadas, sendo elas:
a) Dispensar o funcionário que não tem o perfil de comprometimento exigido pela
empresa; ou
b) Procurar saber o que causa insatisfação ao funcionário e saná-las de forma que seja
vantajoso para as duas partes.
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Depois de tomada a atitude, é preciso encontrar onde se encontra o gargalo de tal
situação para que possam ser sanadas as falhas, procurando melhorar o processo de seleção e
de desenvolvimento de talentos.
Para casos mais extremos, advertências e punições também poderão ser aplicadas,
porém, é importante que todas as regras estabelecidas sejam comunicadas aos colaboradores e
disponibilizada sempre em local de fácil acesso, para não ocorrer falta de comunicação entre
as partes.
3.2 Rotatividade
Como já foi visto anteriormente, assim como as organizações, as pessoas tem seus
objetivos, e em conseqüência de viver num mundo capitalista, estão sempre buscando algo
que lhe favoreça, que lhe traga maior satisfação e o melhor retorno financeiro. Nesse âmbito
pode ocorrer de uma oferta de trabalho feita por um concorrente lhe seja atrativa.
Surge aí um problema para a empresa. Um dos riscos mais corriqueiros e que deve ser
tratado com bastante atenção. Rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, é o
resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los no trabalho.
(CHIAVENATO, 2008).
Sendo os funcionários considerados a energia que move a organização, quando se
perde energia é preciso que haja substituição. A cada desligamento geralmente corresponde a
um substituto para reposição.
O problema principal que torna a rotatividade tão prejudicial à empresa é que, há
certas particularidades na realização de tarefas que só se adquire com o tempo. É o
conhecimento que se tem sobre determinada função e que, quando o funcionário que atuava
sai, leva com ele tal conhecimento, e, mesmo havendo a reposição isso não será transmitido.
Quando um desligamento acontece por iniciativa do funcionário, aspectos externos
devem ser observados pelo auditor interno, como o que foi oferecido pelo concorrente, que
atraiu tal funcionário, para que a empresa possa agregar valores que sejam adequados às
expectativas dos colaboradores.
Como faz parte dos objetivos da gestão de pessoas manter talentos, o auditor interno
deve sempre observar e analisar esses aspectos para que seja adequado, de forma a evitar essa
perda e minimizar prejuízos que ocorrem quando pessoas-chaves deixam a organização.
Pode-se sugerir a utilização de uma entrevista de desligamento como meio para a
obtenção de dados que indiquem onde estão as falhas e oferecer meios para ações corretivas
ou preventivas no sentido de reduzir esse risco e auxiliar a gestão de pessoas.
Quando o desligamento for por iniciativa do empregador, o aspecto da seleção deverá
ser revisto. Através de análises, o auditor interno poderá descobrir se não está no processo de
contratação o gargalo de tal risco, pois se forem selecionados e contratados pessoas
inadequadas para o cargo, certamente não haverá a adaptação necessária e o enquadramento
exigido para o perfil da empresa não ocorrerá.
Indiscutivelmente rotatividade é um risco inerente que tem um custo elevado,
considerando desde os encargos trabalhistas a serem pagos a quem está saindo, até os gastos
com recrutamento e seleção. Estratégias de gerenciamento devem ser constantemente
adaptadas as novas situações que possam ocorrer e o auditor interno tem papel importante
para analisar e auxiliar a gestão de pessoas a tratar as conseqüências e identificar a verdadeira
fonte do risco.
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3.3 Fraudes Corporativas
A fraude nas empresas significa perda competitiva. Sendo sempre um fator negativo
ao exercício da atividade, a tendência de aumento e a cerrada competitividade em que as
empresas estão inseridas, torna a prevenção e detecção à fraude um fator estratégico.
Rasmussen (1988, p. 14) explica,
Os roubos e fraudes sempre começam em quantidade pequena e aumentam
sucessivamente com a confiança do funcionário, pois não existem sistemas
de controles internos, auditoria e naturalmente uma justiça severa que puna
estes atos.
A partir disso, é necessário que se mantenha na empresa, um bom sistema de controle
interno, visto que se constitui em um aliado à gestão de pessoas, no ambiente da organização.
Porém, é importante salientar, que por si só não oferece garantia absoluta contra a ocorrência
de fraudes ou irregularidades, apenas previne e minimiza os riscos. Assim, por exemplo, a
segregação de uma operação em fases distintas, confiadas a diversos colaboradores, reduz o
risco de irregularidades, todavia, não pode evitar que estas ocorram, se aqueles que intervêm
no processo se puserem de acordo para cometer algum ato fraudulento.
Em uma situação como essa, o principal responsável pela identificação das fraudes
vem a ser o administrador da entidade, que deve verificar e manter a adequacidade dos
sistemas de controles internos. Porém, o auditor segundo a Norma Brasileira de Contabilidade
(Interpretação Técnica NBC T11 - IT 03 - fraude e erro):
Não é responsável nem pode ser responsabilizado pela prevenção de fraudes
ou erros. Entretanto, deve planejar seu trabalho avaliando o risco da sua
ocorrência, de forma a ter grande probabilidade de detectar aqueles que
impliquem efeitos relevantes nas demonstrações contábeis.
Em todo caso, o profissional de auditoria, tem o dever de informar à alta administração
da organização auditada sobre ocorrências de descobertas envolvendo fraude, mesmo que o
efeito potencial sobre as demonstrações contábeis seja insignificante.
A variedade de fraudes corporativas é ilimitada. Ocorrem de acordo com a posição do
empregado, suas atribuições, o setor de atividades na empresa, sua imaginação, audácia e
habilidade.
Entretanto, conforme observa Dittenhofer (apud Tribunal de Contas do Estado da
Bahia, 1995, p. 68), “as estatísticas e os registros parecem indicar que estes crimes podem ser
realizados por qualquer empregado, não existe estilo específico de pessoa nem um parâmetro
ou perfil característico”.
Em pesquisa realizada pela KPMG Brasil (2000, p. 12), em março de 2000, em que
foram consultadas cerca de mil empresas, sobre fraudes nas empresas, revelou-se o seguinte
em relação ao autor da fraude:
TABELA 01 – Os principais autores de fraudes corporativas
AUTORES
Funcionários
Prestadores de serviços
QUANTIDADE (%)
55%
18%
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Fornecedores
Clientes
Outros
13%
9%
5%
Fonte: Dados da pesquisa.
Observou-se que em mais da metade das empresas pesquisadas, os principais
responsáveis pela prática das fraudes reportadas foram funcionários e gerência com 55% do
total, enquanto 45% o foram por agentes externos, dentre os quais se destacaram os
prestadores de serviço (18%), fornecedores (13%) e clientes (9%).
De acordo com Attie (1992, p. 215):
A fraude assume múltiplas modalidades. Das diversas classificações
históricas de fraudes, já efetuadas, reveste-se de interesse a que as dividem
em:
a) Não encobertas: são aquelas que o autor não considera necessário
mascarar, porque o controle interno é muito fraco. Um exemplo seria a
retirada de dinheiro do caixa, sem se efetuar nenhuma contabilização.
b) Encobertas temporariamente: são feitas sem afetar os registros contábeis;
por exemplo, retirar dinheiro proveniente das cobranças, omitindo o registro
delas de modo que seu montante possa ser coberto com o registro de
cobranças posteriores, e assim sucessivamente.
c) Encobertas permanentemente: nesses casos, os autores da irregularidade
preocupam-se em alterar a informação contida nos registros e outros
arquivos, para assim ocultar a irregularidade. Por exemplo, a retirada
indevida de dinheiro recebido de clientes poderia ser encoberta,
falsificando-se as somas dos registros de cobranças; porém, isto não
bastaria, pois, como o valor a creditar aos clientes não poderia ser alterado
sem o risco de futuras reclamações, deve-se procurar outro artifício.
Diante dos fatos expostos, observa-se que não existem empresas totalmente seguras ou
livres de passarem por situações envolvendo fraudes e roubos. Uma maneira de evitá-las, ou
ao menos amenizá-las é através da atuação do auditor interno. Este pode executar suas
funções, de modo que possa orientar os demais funcionários para a adequação do sistema de
controle interno da empresa, onde poderá verificar as falhas existentes e as informar aos
colaboradores, dando ênfase à segregação e rotação de funções, estabelecendo limites físicos
de acesso aos ativos e confronto destes com os seus respectivos registros.
Assegurar o cumprimento de normas legais e organizacionais é outro fator
indispensável à prevenção de fraudes corporativas, haja vista que aquelas companhias que
gerenciam pró - ativamente os riscos de fraudes levam vantagem competitiva, minimizando
seus riscos e, mesmo quando aqueles ainda ocorrem, existem maiores chances de descoberta
antecipada, impedindo que se desviem e percam maiores recursos.
4
GESTÃO DE PESSOAS APLICANDO AS ORIENTAÇÕES DA AUDITORIA
INTERNA
Cascavel – PR – 22 a 24 de junho de 2009
Diante de tantos riscos que uma organização é exposta, há a necessidade de investir
em meios de evitar esses danos. Pode-se dizer que uma boa maneira de se precaver é, além de
aplicar processos eficientes de seleção e recrutamento, manter os profissionais com talento na
empresa.
O auditor interno tem recursos para identificar os riscos. Diante disso, ele pode
auxiliar a aperfeiçoar as técnicas da gestão de pessoas, devendo essa seguir as orientações
oferecidas, aplicando de forma adequada, visando atingir os objetivos organizacionais e
pessoais.
Conforme já exposto, a gestão de pessoas atua voltada aos funcionários da empresa,
desde a captação, desenvolvimento e atitudes para manter os talentos. Desta forma, o estudo
relata os principais métodos de gestão, entre eles, recrutamento e seleção e desenvolver e
manter talentos.
4.1 Recrutamento e Seleção
Recrutamento é a atração dos candidatos para a vaga. Divide-se em externo – busca
pessoas do mercado de trabalho – e interno - atrai pessoas de dentro da empresa.
O recrutamento externo é mais complexo. Por precisar de muita divulgação, a
captação tão somente de diversos curriculum vitae não é suficiente. Faz-se necessário à
aplicação de diversos métodos para atingir esse objetivo, dentre as quais Chiavenato (2008)
destaca:
a) Anúncios em meios de comunicação: exige a construção de um anúncio chamativo,
que informe e atraia.
b) Via Internet: é um meio de recrutar que está cada vez mais sendo utilizado, é rápido
e simples e permite a comunicação por e-mail;
c) Por indicação: a empresa recebe indicação de candidatos através de seus próprios
funcionários. É de baixo custo e de efeito a curto prazo.
O recrutamento interno tem por objetivo promover os funcionários com talento para os
cargos altos hierarquicamente. Isso serve também, de estímulo aos profissionais que buscam
se desenvolver na organização. Em contrapartida, a empresa sente mais confiança em ter um
colaborador conhecido em funções mais complexas.
O recrutamento diferencia-se de seleção, pois o primeiro trata de atrair candidatos e o
segundo é o processo que tem por objetivo escolher o candidato que melhor se aproxima dos
critérios para o cargo.
Chiavenato (2008, p. 133) define como objetivos da seleção de pessoas:
A seleção funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas
algumas pessoas possam ingressar na organização. [...] busca aqueles que
são mais adequados aos cargos existentes na organização ou às competências
necessárias, visando a manter ou aumentar a eficiência e desempenho
humano, bem como a eficácia da organização.
A seleção é o momento de se comparar se as exigências da vaga são supridas pelo
candidato, assim como se o escolhido é mais preparado para esse cargo que os demais.
Dentre outras técnicas de seleção, segundo Chiavenato (2008), podem-se destacar as
seguintes:
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a) Entrevista: trata-se da primeira parte do processo. Nessa etapa, há um diálogo entre
o entrevistador e o candidato, ambos procurando saber das intenções e características
do outro. É a técnica mais utilizada.
b) Provas de conhecimentos ou capacidades: tem por objetivo medir o grau de
capacidade ou habilidade com determinadas atividades, como por exemplo, o
conhecimento da informática para operar o computador.
c) Testes psicológicos: é, principalmente, um teste de comportamento. Seu objetivo é
prever, dentro das possibilidades, atitudes que as pessoas teriam em certas situações
dentro do ambiente organizacional.
Encontrar profissionais com a devida competência não é algo fácil. Principalmente se
tiver a missão de encontrar esse funcionário pronto, com toda a inteligência exigida. O
processo de seleção não deve somente medir e selecionar habilidades técnicas, mas sim,
encontrar e estimular pessoas com capacidade de se adaptar ao novo. Funcionários com essa
característica conseguem atualizar-se, aprender competências novas e adequar-se as contínuas
mudanças. Utilizar técnicas apropriadas de recrutamento e seleção é o melhor caminho para
encontrar as pessoas corretas para cada cargo da empresa e assim diminuir os riscos.
Uma empresa que deseja ser bem-sucedida deve saber escolher funcionários com
talento, sabendo identificar suas habilidades. E o auditor interno tem um papel importante na
seleção: o auxílio ao gerente a identificar a fonte dos riscos.
A Auditoria interna, enquanto ferramenta de Controle Interno pode auxiliar a gestão
de pessoas a:
a) Verificar e desenvolver maneiras de recrutar, atraindo e identificando pessoas com
elevado potencial;
b) Revisar as atribuições do cargo, unindo a competência desejada, com o foco na
capacidade futura;
c) Avaliar o profissional pelo seu potencial, e não somente pela sua capacidade atual.
O auditor interno, com base nos tópicos acima, faria uma análise e um relatório
recomendando ações gerenciais, sendo executadas pela Administração em união com
Recursos Humanos.
4.2 Desenvolver e manter talentos
A estabilidade de emprego não é garantida para nenhum dos lados. Há um
investimento por ambos. Além de outros gastos, a empresa oferece treinamentos e altos
salários. O funcionário oferece seu conhecimento, seu talento que gera um diferencial.
Quando um dos colaboradores sai da empresa, com ele se vai todo o investimento no
profissional. E quando este mesmo funcionário vai para o concorrente? Ele leva na
“bagagem” todo o conhecimento adquirido e passa a ser um capital intelectual ainda maior
para a nova empresa.
Este conhecimento é um diferencial para as empresas que o possuem. Handy (1994, p.
27) enfatiza a importância da inteligência como diferencial de uma empresa:
A inteligência é o novo tipo de ativo. Não se comporta como os outros tipos
de ativos e nisso reside o paradoxo. Ao contrário dos outros bens, a
inteligência não pode ser dada de presente e será sempre conservada, mesmo
que compartilhada. Também não é possível possuir a inteligência de outra
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pessoa, por mais que se seja dono da empresa na qual essa pessoa trabalha.
Se a pessoa sair da empresa e for para outra, levará consigo a inteligência.
De nada adiantará a organização ter os mais eficientes métodos de recrutamento e
seleção se não investir e manter seus talentos. O funcionário por ser um investimento
apresenta riscos, custos e, obviamente, retorno. Portanto, deve receber a devida cautela.
Já se passou o tempo em que o salário era o único fator a ser analisado. Não deixou de
ser o mais importante para a maioria dos candidatos, entretanto os benefícios se tornaram
mais complexos.
Os incentivos são fundamentais para manter o profissional na empresa, sejam eles
financeiros ou não financeiros. A figura 2 abaixo apresenta os diversos tipos de recompensas:
• Salário Direto
• Prêmios
• Comissões
Diretas
Financeiras
• DSR (para horistas)
• Férias
• Gratificações
• Gorjetas
• Horas extras
• 13º salário
• Adicionais
• Decorrências financeiras dos
beneficiários concedidos
Indiretas
Recompensas
Organizacionais
Não-Financeiras
•
•
•
•
•
•
•
Oportunidades de Desenvolvimento
Reconhecimento e auto-estima
Segurança no emprego
Qualidade de vida no trabalho
Orgulho da empresa e do trabalho
Promoções
Liberdade e autonomia no trabalho
Figura 2 - Os diversos tipos de recompensas
Fonte: Chiavenato (2008, p. 281)
Certamente, a organização que conseguir manter sempre ativos os colaboradores,
recompensando pelo desempenho, terá um capital intelectual eficiente que consiga retribuir o
investimento feito pela empresa.
Tendo em vista o risco de perder todo o investimento aplicado e ainda entregá-lo de
“bandeja” para o concorrente, o auditor interno assume mais uma função: fazer uma avaliação
através do Controle Interno. Essa avaliação consiste, dentre outros, em aplicar
questionamentos aos funcionários. Através disto, será possível verificar a opinião do pessoal
sobre a empresa e posteriormente providenciar meios que satisfaçam e estimulem os
funcionários.
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Um dos objetivos do controle interno é o estímulo a eficiência operacional. Nesse
sentido, conforme Attie (1992), pode-se apontar os seguintes procedimentos:
a) Treinamento: apesar de todo o conhecimento já oriundo do funcionário, ele ainda
necessita se atualizar constantemente. A empresa capacitando-o para exercer sua
função resultará em menores custos, melhor produtividade e pessoal atento e ativo à
sua função;
b) Plano de carreira: possibilidade de ascensão e aumento de remuneração
incentivam os funcionários;
c) Relatórios de desempenho: reconhece os pontos fortes e as dificuldades,
proporcionando aperfeiçoamento pessoal e profissional;
d) Manuais internos: diminuem a ocorrência de erros e desperdícios, pois
normatizam os atos;
e) Instruções formais: apresentam formalmente as instruções a serem seguidas pelo
pessoal, o que gera menor risco de desentendimentos e evitam atritos entre a empresafuncionário.
Esses procedimentos têm por finalidade motivar os funcionários da empresa, ou como
um termo muito utilizado no meio profissional: “Vestir a camisa”. Se o funcionário sente as
suas necessidades profissionais saciadas, ele não sai da empresa.
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CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
As contribuições que esta pesquisa bibliográfica pode gerar são: auxiliar em futura
análise da ligação entre auditoria interna e gestão de pessoas e como esse processo influencia
em atitudes corretas em relação ao capital intelectual, de forma a minimizar os riscos dentro
da organização.
Mantendo o foco na pesquisa bibliográfica pode-se enfatizar que para as instituições
de ensino servirá de estímulo a novas pesquisas nas áreas de ciências contábeis, administração
e psicologia, uma vez que demonstra um novo ramo que tem influência para quaisquer destas
áreas. Quanto a contribuição para a comunidade acadêmica, enquanto profissionais que já
estão ou serão inseridos no mercado de trabalho, a pesquisa é um pequeno passo nas buscas
por informações sobre a nova visão que o mercado exige que as empresas obtenham sobre o
capital intelectual.
Para as empresas a pesquisa contribui para que seja analisado como melhorar o
tratamento dado a gestão de pessoas que, sem dúvida, é hoje um diferencial para as
organizações e dessa forma atingir retornos recíprocos.
Em relação a sociedade em geral, a pesquisa colabora para estimular a constante
procura por novos conhecimentos e a cultura pelo desenvolvimento de talentos com objetivo
de atender as variadas exigências do mercado.
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CONCLUSÃO
É visível que o mercado está cada vez mais competitivo e as empresas que quiserem se
manter ativas e com lucratividade devem analisar, revisar e atualizar os principais aspectos
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organizacionais. O capital intelectual é um deles, visto que é tido como um fator primordial
de sobrevivência e tende a ser um diferencial para as empresas.
Profissionais com talento, desde o momento da inclusão na organização podem ser
considerados investimentos, e como todos os investimentos, há riscos. Através da Gestão de
Pessoas aliada a Auditoria Interna é possível além de evidenciar, prevenir e diminuir esses
riscos, identificar e utilizar o capital intelectual como diferencial competitivo, fazendo com
que os objetivos organizacionais e individuais sejam atingidos.
Através do estudo foi possível verificar que a auditoria interna, conhecida por um foco
mais fiscalizador e burocrático, uma vez aplicada à gestão de pessoas apresenta-se como uma
nova ferramenta de otimização das relações entre as organizações e o capital intelectual,
auxiliando com eficiência nas tomadas de decisões e minimizando os riscos dessa área.
Tendo em vista o não esgotamento do assunto, sugerem-se posteriores estudos que
aumentem a visão dos procedimentos de Auditoria Interna que melhor se adéquam ao bom
desenvolvimento dos trabalhos da Gestão de Pessoas.
REFERÊNCIAS
ATTIE, William. Auditoria interna. São Paulo: Atlas, 1992.
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CASTANHEIRA, Nuno Miguel Caeiro. Auditoria interna baseada no risco. Caso
português. 2007. 137 f. Tese de mestrado em contabilidade e auditoria, Universidade do
Minho – Escola de Economia e Gestão.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE – CFC. Princípios fundamentais de
contabilidade e normas brasileiras de contabilidade. Brasília: CFC, 1999.
DITTENHOFER, Mortimer. Aspectos comportamentais das fraudes e desvios dos fundos.
In: Seminário Internacional de Controle Externo – O Controle Externo da Administração
Pública no Horizonte do Ano 2000. Tribunal de Contas do Estado da Bahia. Anais. Salvador,
1995. Disponível em: http://www.tce.ba.gov.br/Publicacoes. Acesso em: 18 maio 2009.
HANDY, Charles. A Era do Paradoxo: dando um sentido para o futuro. São Paulo
Makron Books, 1994.
INSTITUTO DOS AUDITORES INTERNOS DO BRASIL – AUDIBRA. Normas
internacionais para o exercício profissional da auditoria interna. Disponível em:
http://www.audibra.org.br. Acesso em 09 maio 2009.
KPMG BRASIL. A fraude no Brasil - Relatório da Pesquisa 2000. São Paulo: KPMG,
2000. 19 p.
RASMUSSEN, U. W. Desvios, desfalques e fraudes nas transações de compras nas
empresas: uma análise transacional da aplicação dos controles internos na atividade de
administração de materiais. São Paulo: Aduaneiras, 1988.
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