O que é Seis Sigma?
Estratégia gerencial disciplinada e altamente
quantitativa, caracterizada por uma abordagem
sistêmica, que tem como objetivo aumentar a
lucratividade de empresas, por meio da
otimização de produtos e processos, com o
conseqüente incremento da satisfação de clientes
e consumidores. Visa atender as demandas do
consumidor pela aplicação da Ferramenta DMAIC e
outras abordagens.
Comparação entre o padrão usual (Quatro
Sigma) e a performance SEIS SIGMA
Quatro Sigma (99,38% conforme)
Seis Sigma (99,99966% conforme)
Sete horas de falta de energia
elétrica por mês
Uma hora de falta de energia
elétrica a cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana
1,7 operação cirúrgica incorreta
por semana
3.000 cartas extraviadas para cada
300.000 cartas postadas
Uma carta extraviada para cada
300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimento
de água não potável por dia
Um minuto de fornecimento de
água não potável a cada sete meses
Um canal de TV 1,68 horas
fora do ar por semana
Um canal de TV 1,8 segundos
fora do ar por semana
Uma aterrisagem de emergência
no aeroporto de Guarulhos por dia
Uma aterrisagem de emergência em
todos os aeroportos do Brasil a cada
cinco anos
Escala Sigma – determinada antes de
se iniciar um projeto
Nível da qualidade
Defeitos por milhão
(ppm)
Percentual Conforme
Dois sigma
308.537
69,15
Três sigma
66.807
93,32
Quatro sigma
6.210
99,3790
Cinco sigma
233
99,97670
Seis sigma
3,4
99,999660
Tradução do nível da qualidade para a
linguagem financeira
Nível da qualidade
Defeitos por milhão
(ppm)
Percentual
Conforme
Custo da não-qualidade
Dois sigma
308.537
69,15
Não se aplica
Três sigma
66.807
93,32
25 a 40%
Quatro sigma
6.210
99,3790
15 a 25%
Cinco sigma
233
99,97670
5 a 15%
Seis sigma
3,4
99,999660
< 1%
(percentual do faturamento da empresa)
Grupo
Brasmotor
General
Electric
AlliedSignal
Asea Brown
Boveri - ABB
Motorola
1987
Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige
Resumo da história do Seis Sigma
Ganhos superiores a
R$ 20 milhões em 1999.
Ganhos obtidos em
1999: US$ 1,5 bilhões.
Ganhos obtidos até maio
de 1998: US$ 1,2 bilhões.
Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.
Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.
1988 1989 1990
Início do Seis Sigma
1991 1992
1993 1994
1995 1996 1997
Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
1998 1999 2000
2 – Como implementar o Seis
Sigma
O segredo do sucesso do SEIS SIGMA
FIGURA 1.3
$$$
CEO
DMAIC
$$$
Sucesso do Seis Sigma
- mensuração direta dos benefícios
do programa pelo aumento da
lucratividade da empresa (” bottomline results” ).
DMAIC - método estruturado para alcance
de metas utilizado no Seis Sigma.
CEO
- elevado comprometimento da alta
administração da empresa.
A voz do cliente direciona os esforços
focados nestes 03 pilares
Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma
Sponsor
Sponsor Facilitador
Coordenador
Candidatos a Black Belts e Green Belts
Candidatos a White Belts
Champions

Sponsor do Seis Sigma
É o “número um” da empresa, responsável por
promover e definir as diretrizes para a implementação
do Seis Sigma.

Sponsor Facilitador
É um dos diretores da empresa. Esse gestor tem a
responsabilidade de assessorar o Sponsor do Seis Sigma
na implementação do programa.

Champions
Gestores cuja responsabilidade é apoiar os projetos e
remover
possíveis
desenvolvimento.
barreiras
São
diretores
para
ou
o
gerentes
seu
da
empresa.

Coordenador
do
Programa
Seis
Sigma
e
Consultoria ou Master Black Belts
São profissionais que assessoram os Sponsors e os
Champions e atuam como mentores dos Black Belts e
Green Belts .

Black Belts
Lideram
equipes
na
condução
de
projetos
multifuncionais ou
funcionais (problemas de alta
complexidade), alcançando maior visibilidade na
estrutura do Seis Sigma.

Green Belts
São profissionais que participam das equipes lideradas
pelos Black Belts (projetos multifuncionais ou
funcionais) ou lideram equipes na condução de projetos
funcionais (problemas de média complexidade).

White Belts
São profissionais do nível operacional da empresa,
treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que
possam dar suporte aos Black Belts, Green Belts e Yellow
Belts na implementação dos projetos.
Como selecionar projetos Seis Sigma

Prazos dos projetos:

Curto Prazo – quatro a seis meses.

Médio Prazo – oito a doze meses.
Características dos projetos Seis Sigma



Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas
da empresa.
Grande colaboração para o aumento da satisfação dos
clientes/consumidores.
Chance elevada
estabelecido.
de
conclusão
dentro
do
prazo
Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma

Reduzir em 20% o custo de fabricação da tintura
WWX
utilizada no produto XYZ até dd/mm/aa.

Reduzir em 60% o número de embalagens perdidas no envase
do produto XYW até dd/mm/aa.

Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores
quanto ao aspecto da embalagem final, até dd/mm/aa.

Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por
incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.
Fundamental para o sucesso do programa Seis Sigma




Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da
empresa.
Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao
desenvolvimento dos projetos.
Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
Integração/alinhamento do Seis Sigma à realidade da
empresa e,
especialmente a outros programas de
qualidade em andamento
Fundamental para o sucesso do programa Seis Sigma




Especialistas com perfil adequado.
Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das
etapas da implementação e dos resultados alcançados
com o programa.
Uso de ferramentas de análise apropriadas.
Elevados níveis de competência e credibilidade da
consultoria.
Correspondência entre o Método
DMAIC e o Ciclo PDCA
Primeira forma de visualização
A
ACT
P
PLAN
CHECK
DO
C
D
ACT
PLAN
=
CHECK
DO
Correspondência entre o Método
DMAIC e o Ciclo PDCA
Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA
FIGURA 1.9
Segunda forma de visualização
De
fin
e
Improve
M easure
Analyze
ACT
l
ro
nt
Co
A
D C
A
P
DMAIC
• Definição: estabelecer os processos;
• Medição e análise: Metrica do sistema;
FMEA; Ishikawa;Pareto; capabilidade entre
outros;
• Improve: Ações corretivas, melhorias e ações
preventivas;
• Control: métrica sigma e outras métricas do
sistema inicial.
Usando o sistema
• Definição do Problema: Períodos de ociosidade ou superlotação na Central de Quimioterapia
• Objetivo: Reduzir o tempo de atendimento
• Escopo: Central de Quimioterapia, desde o encaminhamento
médico até a liberação do paciente após o tratamento.
• Métrica do Processo: Tempo de Atendimento
• Impacto do Projeto: Aumento da capacidade de atendimento e
da satisfação do cliente.
Usando o sistema
Benchmarking
Hospital A
Hospital B
Hospital C
Hospital D
1:30 - 50 pacientes/dia
2:30 - 40 pacientes/dia
1:15 - 12 pacientes/dia
1:11 antes das melhorias
100 pacientes/dia
Medição - Fluxograma
Fim
Início
Libera Paciente
N
Recebe
Paciente
encaminhado
do Ambulatório
Providencia
Autorização
e
Prontuário
Necessita
checar
hemograma ?
S
Encaminha
para
Enfermagem
Hemograma
Liberado
para QT ?
N
Encaminha
para CD
Verifica
prescrição e
emite os
rótulos
Encaminha
para
Emissão de
Rótulos
Separa
mat/med
Med.
Encaminha
para
Manipulação e
Enfermagem
Manipulação
prepara QT e
encaminha para
Enfermagem
S
Auxiliares e
Enfermeiros
acomodam o
paciente na sala
Recebe QT da
Manipulação
Citotóxico ?
Encaminha p/ Enf
Enfermagem
prepara pré e pós
Realiza
aplicação
e
liberação
Fim
Métrica do Processo (antes)
Quimioterapia
Outros Proced
Nível Sigma
2,07
2,14
Tempo Médio Atendimento
71 min (1:11)
20 min
Desvio Padrão
34 min
16 min
% Atendimentos fora da meta
19%
14%
Capacidade de Atendimento
desconhecido
-
Uso acessório do cálculo da capabilidade do processo
Diagrama de Causa e Efeito
Método
Falta Prescrição Médica ou Prescrição Incompleta
Sem pré-atendimento
Paciente atrasado ou adiantado
Cumbuca incompleta
ou incorreta
Aguardando avaliação ou liberação do médico
Falta espaço
geladeiras protocolo
clínico
Falta espaço para
atender c/
privacidade
Material
Meio Ambiente
Mão de Obra
Porque
demora para
iniciar a
aplicação ?
Falta funcionários enf.
5 PORQUES
Sobrecarga
de Trabalho
Vários
funcionários
de Licença
Chegou
atrasado
Ocorrências
Naturais
Agend.
incorreto
Por que falta
funcionário da
enfermagem ?
Funcionários
de folga por
estarem
debitando
banco de
horas
Funcionários
de férias
Paciente fica
após horário
Cobrindo
falta de
funcionário
Aguardan
do
liberação
médica
Aguard.
hmg
Result.
demora
3 horas
Rotina
atual do
lab.
Tempo da
tabela não
corresponde
ao tempo real
de infusão
Médico não
especifica
todas as
medicações no
pedido
Falta
treinamento
Demora do
médico em
atender
solicitação da
CQT
Médico de
plantão tem
outras
atividades
Paciente fica
mais tempo
que o previsto
na prescrição
Perde
acesso ven
Particul. da
Droga
Controle
incorreto
soros
Demora
para “abrir”
QT
Demora
entre a
troca soros
Falta
reciclagem
Colaborador
realizando
outro
procedim.
Revisar e
cumprir
sistemat.das
atividades
FMEA
Etapa do
Processo
Modo da Falha
Efeito da Falha
Causa
Severidade
Ocorrência
Detecção
NPR
Enfermagem
Não ter poltrona
para aplicação
Demora
Atendimento
Atrasos no
Atendimento
9
5
9
405
Emissão
Sem prescrição
médica ou com
intervenção
Demora
Atendimento
Falta de
Padronização e
Treinamento
9
7
1
63
Atendimento
Tabela de Infusão
Incorreta
Agendar errado
Falta de
Conhecimento
dos Protocolos
9
5
1
45
Agendamento
Solicitação
Médica Incorreta
Retorno do
paciente ao
departamento
Preenchimento
Incompleto ou
Incorreto
7
5
1
35
Pareto
Possív eis Causas
350
100
300
80
60
200
150
40
100
20
50
0
Defect
Count
Percent
Cum %
0
Instalação
Preparo
Manipulação
Médico
Hemograma
Outros
148
85
39
36
18
17
43,1
24,8
11,4
10,5
5,2
5,0
43,1
67,9
79,3
89,8
95,0
100,0
Percent
Count
250
Simulação
Simulação
Resultado
Distribuição dos Atend. por 01 único funcionário
baixa influência no processo
Disponibilização de 02 funcionários preparo pré e pós
baixa influência no processo
Distribuição dos atendimentos por 01 único enfermeiro
alta influência no processo
Checagem de hemograma com 01 dia antecedência
alta influência no processo
Médico checar hemograma manhã
alta influência no processo
Médico checar hemograma à noite
baixa influência no processo
Modificações a serem realizadas
•
•
•
•
•
•
Alterações no processo;
Avaliar processos após melhorias;
FMEA;
Métrica;
Plano de ação;
Ações preventivas.