Ferramenta de Gestão e
Desenvolvimento Profissional
Bernardo Leite
Substantivo masculino
Efeito ou conseqüência de um ato.
Alcance de um OBJETIVO!
Pode ser inesperado ou esperado.
Normalmente se espera que seja
DESEJAVEL!
COMUNICAÇÃO E FEEDBACK ESTÃO A
SERVIÇO DO ALCANCE DOS
OBJETIVOS E RESULTADOS!
TER OBJETIVO NÃO É GARANTIA DE RESULTADOS.
NÃO TER OBJETIVO É CAMINHO PARA O FRACASSO!
COMUNICAÇÃO E FEEDBACK SÃO
FERRAMENTAS DE GESTÃO!
IMPRESCINDÍVEIS NO EXERCÍCIO
DA LIDERANÇA E NO ALCANCE DOS
RESULTADOS
É RESPONSABILIDADE GERENCIAL!
Definição:
?
50%
50%
1990
4.000 A C
5.950
1950
40
RÍTMO DA MUDANÇA TEM PERFIL GEOMÉTRICO
PORQUE, HOJE, FOCO EM PESSOAS?
A ERA DO CONHECIMENTO
- O fenômeno da Participação / grupos / etc.
- A técnica ainda não envolve a ação administrativa
- SABER X SABER FAZER X FAZER FAZER
- Todo treinamento começa QUANDO TERMINA!
- O aumento da “solidão do poder” e da pressão por
resultados globais atingindo mais que os executivos.
- As novas exigências do perfil profissional.
A “NOVA” LIDERANÇA
-DESENVOLVIMENTO – palavra chave de todos os perfis
de liderança.
-RETENÇÃO DE TALENTOS – “desafio” de todas as
organizações.
- Mercado exige a figura do “GERENTE EDUCADOR” /
Gerente “Coach”, matéria de O Estado de São Paulo, realizada
com base em diversos estudos sobre as novas responsabilidades
dos gerentes. Conclusões:
- ouvir mais e melhor!
- dar “feed back”!
-queixa mais freqüente: não sabem ouvir; definir objetivos;
monitorar performance e avaliar resultados.
Liderança
Liderança
Infelizmente fomos
obrigados a constatar,
contra nossas expectativas
iniciais, que sempre havia,
em praticamente todas as
empresas de alto padrão,
uma liderança forte e que
essa parecia ter muito a
ver com o fato de a
empresa ter alcançado um
alto padrão
"Vencendo a Crise"
Tom Peters
Desafios de negócios
Tomar melhores decisões… rapidamente
Fazer mais com… equipes menores
Garantir conformidade
Obter mais valor dos parceiros
Aumentar a satisfação do cliente
Colaborar além da organização
Ambiente de negócios
•
•
•
Intensa complexidade
organizacional
Pressão competitiva
Renovado foco no cliente e
relações com os parceiros
Aumentar faturamento
Redução de Custos
Demanda dos Executivos
DESVIOS DA COMUNICAÇÃO
OCORREM DE DUAS MANEIRAS:
RUÍDO: qualquer interferência que ocorre enquanto a
Comunicação é realizada normalmente (barulho / desatenção /
movimentos/ estado psicológico / preocupações / etc.)
QUEBRA: interferências idênticas que ás do Ruído, com a
diferença que na Quebra a comunicação é interrompida e
repetida.
QUAL A PIOR PARA A EFICÁCIA DA COMUNICAÇÃO ?
O RUÍDO!
As empresas mudaram
Os trabalhadores mudaram
As relações mudaram
Pirâmide de Maslow
AUTO
RECONHECIMENTO
SOCIAIS
SEGURANÇA
NECESSIDADES BÁSICAS
Novas relações de trabalho
AUTO
RECONHECIMENTO
NECESSIDADES BÁSICAS
Quadro comparativo das características do
comportamento organizacional - 1
Características
das Organizações
MERCADO
ESTRATÉGIA
ESTABILIDADE
INCERTEZA
- Concorrentes
conhecidos
- Baixa competitividade
-Novos concorrentes
-Alta competitividade
Controlada
“não se fazem mais
futuro como antigamente”
GESTÃO
Diretiva / ordens
Participação /
autonomia
LIDERANÇA
Técnica / controle
Política / persuasão
DEFINIÇÕES
FUNCIONAIS
Claras / descrição
de cargos
Abrangentes /
multifuncionais
CONHECIMENTO
Centralizado /
hierárquico
Descentralizado /
funcional
Quadro comparativo das características do
comportamento organizacional - 2
Características
das Organizações
ESTABILIDADE
INCERTEZA
ESTRUTURA
DE PODER
Formal /
hierárquico
Informal /
funcional / projetos
RELAÇÃO
Fechada
(no grupo)
Aberta / na empresa /
com comunidade
Da função
Do negócio
COMPETÊNCIAS
COMUNICAÇÃO
Vertical
Horizontal
FOCO DA
AVALIAÇÃO
Comportamento
Resultados
EMPRESA X
EMPREGADO
Dependência
Parceria
COMO CONSEGUIR RESULTADO
Trabalhando muito?
Definindo o alvo certo?
Desenvolvendo uma boa equipe?
Tendo boas relações?
Três “processos chaves” na execução (Ram Charan)
1. Olhar para além do horizonte.
2. Líderes não fazem; fazem com que seja feito.
3. Metodologia sistemática.
A ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL
A PIRÂMIDE NÃO É A REPRESENTAÇÃO
IDEAL DAS ORGANIZAÇÕES!
Mercado
Mercado
VISÃO DE UM FLUXO DE PROCESSO DE NEGÓCIOS
PESSOAS
PROCESSOS
TECNOLOGIA
Pesquisa
Clientes Crédito
PCP
Estoque
Assist.Téc.
Publicidade Concor- Cadastro Demanda Expedição “feed back”
rência
Produto
Fluxo de Qualidade Entrega
do
Caixa
Produto
Suporte de funcionamento ao sistema
Projetos/Custos/R.H./Contab../Manutenção/Serviços/etc..
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Algumas características departamentais:
VENDAS: curto prazo / flexibilidade / imediatismo /
quantidade / reação rápida / preço
MKT: médio prazo / atendimento a planejamento /
ação estratégica / reação planejada / marca
PRODUÇÃO: médio prazo / escala / flexibilidade
restrita / < set up / PCP / custo
CRÉDITO: análise / “restrição” a vendas / ação na
informação / saúde financeira
TESTE
A- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles
que decidem. De nada adianta decidir bem se a execução é falha.
B- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles que
executam as decisões que são tomadas nos níveis superiores.
C- O sucesso organizacional depende tanto dos que decidem quanto
dos que executam. Decisão e execução tem igual importância para
o sucesso organizacional.
NOVO TESTE - ESCOLHER O PIOR!
A- executar deficientemente uma decisão inadequada,
B- executar deficientemente uma decisão adequada,
C- executar eficientemente uma decisão inadequada.
“ fazer certo as coisas certas” - Peter Drucker
EFICIÊNCIA
X
fazer certo
meio
atividades
Qual a missão de Treinamento?
EFICÁCIA
as coisas certas
objetivos
Missão
Pessoas Aptas!
Outro exemplo:
Qual a missão de Manutenção de Ar condicionado?
AR CONDICIONADO FUNCIONANDO!
DEMONSTRAÇÃO DA LEI DE PARETO
Exemplo na administração do tempo utilizado pelos executivos.(pesquisa)
A- Importantíssimo para a Missão / objetivo
Qualificação
B- Rotina / urgência
do assunto
C- Atendimento de necessidade de
importância discutível
atenção ao
assunto
resultados
A= 20%
A= 80%
B
C
= 80%
B / C = 20%
ORIENTAÇÃO PARA
RESULTADOS
TODO RESULTADO OCORRE
FORA DE NOSSA ÁREA DE AÇÃO,
E DEVE SER DIRIGIDO PARA A
UTILIZAÇÃO DE ALGUÉM!
NÃO VENDEMOS PRODUTOS
Insumos/
Informações
Processo
Resultado
CLIENTE
NÍVEIS DE RESPONSABILIDADE
(as diferenças no processo de crescimento)
Diretoria
Gerência
Supervisão
O PODER DA “VISÃO”
“ONDE NÃO HÁ VISÃO O POVO PERECE”
Livro dos Provérbios” Velho Testamento
“Aquele que tem um porquê para viver pode suportar
quase qualquer coisa” Nietzche
Ex.: dirigir em um nevoeiro.
Ter VISÃO é, antes de tudo, LIDERAR A SI PRÓPRIO!
LEMBRETES DA AÇÃO DE
LIDERANÇA
- DEFINIR PADRÃO MAIS ELEVADO
- CONDUZIR O LEME, E NÃO APENAS O REMO
- SUCESSO É CONSEQÜÊNCIA DE FOCO DE
LONGO PRAZO A demora de Deus não é uma negativa!
TENHA UMA MISSÃO!
- A DECISÃO DEVE SER SEMPRE UMA CAUSA (que
causa efeitos que devem agregar valor aos objetivos)
- TENHA UMA CRENÇA, VIVA SEUS VALORES!
“a sociedade pode prever o futuro, mas apenas Você
poderá determinar o seu caminho”
MISSÃO PESSOAL
Antes...
Quem sou eu? (definição de dicionário):
“o que Você quer ser e que deseja realizar na vida”
Dicas: - Não é para impressionar os outros, mas para inspirá-lo
- Inclui realização em todas as dimensões: física, social, mental
e espiritual.
- É a realização de seus dons. Fazer a diferença.
- Privilegia sua expectativa maior. É baseada em princípios.
- Mais do que valores, missão é a realização desses valores.
- Qual a coisa pela qual desejo ser lembrado.
Não inventamos nossa missão, nós a encontramos
SUCESSO OU FRACASSO NÃO SÃO EXPERIÊNCIAS
QUE OCORREM DA “NOITE PARA O DIA”!
SÃO SEMPRE AS PEQUENAS DECISÕES
AO LONGO DO CAMINHO.
NÃO HÁ FRACASSOS NA VIDA. SÓ RESULTADOS,
BONS OU MAUS, MAS SEMPRE RESULTADOS!
Algumas conjecturas sobre o controle
da situação !
Em que situação conseguimos vender melhor um carro?
Oportunidade
JUNTOS NOS
O que é sorte? Conhecimento
DÃO SORTE !
Perseverança
Normalmente, sem fundamentação científica, temos maiores
dificuldades quando a situação é adversa.
PORÉM, QUANDO A SITUAÇÃO NÃO É, DE ALGUMA
MANEIRA, ADVERSA?
Equacionar esta situação é uma das preocupações
fundamentais na ação de Feed Back
TABELA DE EXPECTATIVAS
(análise de causa e efeitos)
Como tenho
agido?
(último ano)
Como estou
hoje?
Como gostaria
de estar?
DESENVOLVER É:
Goethe nos ensinou:
“Trate um homem como ele é,
e ele continuará sendo como é.
Trate-o como ele pode e deve ser,
e ele se tornará o que pode e deve ser”
COMUNICAÇÃO
Isto é: TORNAR COMUM
Significando que a mensagem dever ser COMUM aos
dois: Emissor e Receptor.
FLUXO DA COMUNICAÇÃO
Emissor
mensagem
código
Receptor
“feed back”
Quem deve ter a iniciativa na solicitação do “feed back”?
INFORMAÇÃO IMPERFEITA
Uma outra razão para a ineficiência dos mercados
Tema do Prêmio Nobel de Economia de 2001
- Akerlof
- Spence
- Stiglitz
Baseia-se na teoria da Informação Assimétrica
“A incerteza de informações causa desordem a uma
grande variedade de mercados, levando as pessoas
a buscarem sinalizadores (nem sempre adequados)
que permitam a ação”.
HABILIDADES NO “OUVIR”
Já se disse que o órgão mais sensível do corpo humano é o bolso!
Assim pode-se dizer que o órgão menos sensível é o .... OUVIDO!
São três as dimensões do “bem ouvir”!
FÍSICA: Manter contato visual / postura relaxada /
concentrado
PSICOLÓGICA:
Ouvir procurando entender / ter atenção /
manter-se neutro / evitar interromper ou
“ajudar” a quem fala.
VERBAL: Estar atento ao tema e ao fluxo de raciocínio /
perguntar, questionar (se não entendeu), resumir,
eventualmente, o assunto. Ouvir com a mente!
Diferença
A HABILIDADE DO “OUVIR”
de 375
Falamos 125 palavras por minuto (média) palavras
A velocidade do pensamento atinge cerca de 500 palavras.
(o que costumamos pensar enquanto
os outros estão falando?)
Quais são as barreiras para ouvir?
1- Audição seletiva: freqüentemente “selecionamos” o que nos
interessa da mensagem.
2- Falta de interesse: fatores dos mais diversos possíveis nos
tira a “concentração” do ato de ouvir.
3- Crenças e sentimentos: opiniões e “ressalvas” a determinados
assuntos e enfoques e pessoas.
CONSIDERAÇÕES SOBRE A
HABILIDADE DO “OUVIR” - 2
4- Ansiedade: características pessoais ou outras preocupações
freqüentemente nos provocam a reação de querer
“adivinhar” a conclusão antes do término da mensagem.
5- O que é ouvir bem?
- Estar presente de “corpo e alma” no momento do diálogo –
deixar as preocupações de lado!
- Não ficar na defensiva, tentando justificar-se ou explicar-se.
- Fechar a boca enquanto o outro fala – e abrir os ouvidos!
- Não tentar adivinhar o que o outro tem a dizer – nem os
sentimentos dele.
São três as dimensões do “bem
ouvir”!
FÍSICA: Manter contato visual / postura relaxada /
concentrado
PSICOLÓGICA:
Ouvir procurando entender / ter atenção /
manter-se neutro / evitar interromper ou
“ajudar” a quem fala.
VERBAL: Estar atento ao tema e ao fluxo de raciocínio /
perguntar, questionar (se não entendeu), resumir,
eventualmente, o assunto. Ouvir com a mente!
A IMPORTÂNCIA DO COMPORTAMENTO
NÃO VERBAL
“O rosto é o espelho da alma”
UMA SIMULAÇÃO
Sente-se a frente de um(a) parceiro(a).
Durante alguns minutos fale sobre seu
sentimento em estar neste grupo(aviso quando
interromper).
AMBOS DE OLHOS FECHADOS (conversa normal)
A COMUNICAÇÃO NA EQUIPE
20% levantando dados
80% É COMUNICAÇÃO
10% falando
70% ouvindo
OUVIR, PORTANTO, É A CHAVE DO SUCESSO
1- Procuramos ouvir a mensagem inteira ou pretendemos
adivinhar o que está se querendo dizer?
2- Realmente prestamos atenção ou estamos apenas
preocupados em terminar logo para continuarmos o
que estávamos fazendo?
OUVIR, PORTANTO, É A CHAVE DO SUCESSO
3- Estamos interessados em entender ou apenas em
concordar ou discordar ?
4- Nossa atenção é diferente dependendo de quem
está falando?
5- É freqüente estarmos apenas esperando o outro
terminar de falar para dar a nossa opinião.
6- Temos a tendência de discordar de idéias de que não
gostamos, mesmo sem entende-la.
7- Aproveitamos as reuniões para pensar nos nossos
trabalhos (principalmente os que estão pendentes?).
“um trabalho de
Equipe e o objetivo da
Empresa”
OS TRÊS PONTOS PRINCIPAIS DO
VÍDEO
PARE !
-Pare o que estiver fazendo.
-Mude sua posição física.
-Preste atenção.
-Faça gestos encorajadores
PENSE !
-Faça perguntas para se concentrar na
mensagem.
-Separe os fatos da emoção.
-Obtenha “feed back”, se perder algo.
OUÇA!
-Compreenda o ponto de vista do outro.
-Verifique suas percepções
-Fique calado e, OUÇA!
E O “FEED BACK”
É A COMUNICAÇÃO
A SERVIÇO DO
DESENVOLVIMENTO
DE NOSSAS EQUIPES
O Feed Back é uma ferramenta de Gestão
É uma ação de Treinamento e Desenvolvimento!
O QUE É “FEED BACK”
Além do processo de monitoramento e orientação
o Feed Back tem especial importância
no processo de Gestão de Pessoas!
qualferramenta
a primeira de Gestão
O Feed BackMas,
é uma
impressão que nos
causa? e Desenvolvimento!
É uma ação de Treinamento
E interfere fortemente nos seguintes aspectos:
Motivação
Comunicação
Resultados
Clima Organizacional
Alinhamento
de Objetivos
Relacionamento
Interpessoal
Portanto,
o Feed Back não causa
boa impressão!
Porque?
Porque é dificil dar ou receber feed back?
QUAL A IMPORTANCIA
DO FEEDBACK ?
Exemplos do dia a dia
Fiz um relatório, um bom trabalho e entreguei. E agora?
O meu esforço foi bem aplicado? Estava bom?
Será que o e-mail foi recebido?
Não fui chamado para a reunião. Será que estou na
“marca do penalti”?
O que o cliente acha do nosso atendimento?
Qual é nossa ansiedade após a prova?
O feed back, isto é, a nota!
MAS, nunca ficamos sem resposta.
Se não a temos,
criamos uma!
E, normalmente, a resposta que
criamos é sempre contaminada
por circunstâncias desfavoráveis.
CONSEQÜÊNCIAS DA FALTA DE FEED BACK
- INSEGURANÇA (profissional > pessoal)
- QUEBRA DA AUTO ESTIMA (devo estar indo mal / etc)
- DESMOTIVAÇÃO (nada do que faço tem repercussão)
-FALTA DE PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO
(como crescer sem indicadores, orientação e...cumplicidade / apoio)
“Pior do que ser avaliado negativamente
é não saber o que está acontecendo”!
LIDERANÇA, portanto....
É INFLUENCIAR AS AÇÕES DOS OUTROS (Krausz)
LIDERAR É.....
ÉDESENVOLVER
INFLUÊNCIA é INSPIRAÇÃO e é
Posicionamento Pessoal
PESSOAS !
Ou seja, liderar é, antes de tudo,
liderar a si próprio!
QUAL O REAL OBJETIVO DO
FEED BACK (Nasa)
portanto.....
NÃO EXISTE FEED BACK NEGATIVO
A consciência do objetivo do feedback é garantia de
objetividade e resultados.
FEEDBACK É RESPONSABILIDADE GERENCIAL e,
como tal, não podemos fugir dessa responsabilidade!
Vamos nos lembrar de que: PIOR DO QUE SER
AVALIADO NEGATIVAMENTE É NÃO SABER COMO
ESTAMOS INDO!
FEED BACK É UMA “RUA DE DUAS MÃOS”
ISTO QUER DIZER QUE, DA MESMA FORMA QUE
DAMOS O FEED BACK TAMBÉM ESTAMOS RECEBENDO
Por isso o feedback se notabiliza por uma relaçào próxima
E CÚMPLICE entre líder e subordinado!
A reunião de feed back é uma oportunidade para checarmos
as percepções mútuas. POIS..........
O FEEDBACK É UM JOGO
DE PERCEPÇÕES!
CADEIA CAUSAL DE
COMPORTAMENTO
Premissas
afetam
valores/
crenças/
experiências
Percepções
filtros/
preconceitos/
imagem
que
geram
Conclusões
hipóteses
que provocam
Sensações
sentimentos/
rejeições/
aceitação
que
movem
COMPORTAMENTO
ação para objetivo/
resposta / iniciativa/
posicionamento pessoal
postura
O que causa (origem) o comportamento humano.
Comportamento
(conseqüência)
O COMPORTAMENTO
É FRUTO DO
PROCESSAMENTO
DESTAS
INFORMAÇÕES
Crenças / Valores / Traumas
Experiências vividas /
Educação – etc. (causa)
VISÃO COGNITIVA DO PROCESSAMENTO DAS INFORMAÇÕES
Aaron Beck
A PERCEPÇÃO é conhecimento que se adquire por meio de seus
valores, crenças e situação presente.
Na visão cognitiva o processamento de crenças, valores e experiências
passadas reflete uma percepção condicionada da realidade (visão
própria e particular da realidade).
Dessa forma nossas percepções tornam-se a variável de mediação entre
o real e as nossas respostas emocionais e comportamentais.
Portanto,
A PERCEPÇÃO é o referencial para uma
AÇÃO DE RESULTADO.
É a raiz do Comportamento adequado aos objetivos!
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE PERCEPÇÃO
Há uma causa para cada pensamento, para cada memória revivida,
sentimento ou ação (Freud)
É através da percepção que o ser humano conhece o
mundo à sua volta de forma total e complexa (Ronald Laing)
A auto identidade é uma abstração. A auto identidade depende do outro!
(Processo de complementaridade que sustenta as relações interpessoais.)
(Ronald Laing)
Você não é o que pensa ou pretende ser, mas o que os demais percebem.
Relação = diferença entre a auto e hetero percepção
O que pode influenciar a percepção
FATORES CULTURAIS: normas, padrões, valorização cultural.
FATORES PESSOAIS:
Desejos, preferências, estereótipos: “em jejum só vemos comida”!
Experiências passadas: educação, preconceitos, traumas, etc.
Contexto e quadro de referências: ambiente, clima, pressão, etc.
FATORES EMOCIONAIS:
Exemplo - tom de voz:
porque ele está bravo comigo? X porque ficou ofendido?
O quadrado azul NÃO EXISTE! Sua mente o criou.
AFINAL:
O QUE TREINAMOS?
ENFOQUE: MUDANÇA DE COMPORTAMENTO / POSTURAS / ATITUDES
Comportamento = Procedimento de alguém face a estímulos sociais ou a
sentimentos e necessidades íntimos ou uma combinação de ambos.
Fonte: Dicionário Houaiss.
COMPORTAMENTO É O QUE MOSTRAMOS E
É RESULTANTE DAS NOSSAS PERCEPÇÕES
MUDANÇA DE COMPORTAMENTO
CRENÇAS
VALORES
PERCEPÇÃO
COMPORTAMENTO
QUE TAL ANALISAR COM MAIS CUIDADO!
QUESTIONE SUAS CRENÇAS E VALORES
disfuncionais
História vivida
Educação
restritiva e
comparações
negativas
Valores /
crenças
“Não sou
Bom”
Emoção
Comportamento
Baixa
Auto estima
Não me
Posiciono /
Não decido!
As relações são, muitas vezes, carregadas de preconceitos, competições,
conflitos, disputas de poder, análises comparativas e etc., interferindo
decisivamente na nossa carga emocional e nas nossas ações, exercendo,
com freqüência, influência restritiva no nosso comportamento.
Resposta de compensação
LÓGICA DO CONTRASENSO
Depoimento de um executivo sobre a dificuldade em delegar:
“eu sei que é simples, mas não sei fazer”!
Qual a perda implícita que está sendo sentida?
Que experiências marcaram ou,
qual o ambiente Empresarial que pode causar isso?
Deve ser uma ação natural, espontanea e do dia a dia
Ninguém é perfeito
Planejamento
Estratégico
Abismo entre a auto e
hetero percepçào
Deveria ser
DESEJADO!
UMA “LUZ” SOBRE O FEED BACK
desmistificar a ação
é fundamental
portanto, Feed back é mais do que.....
O acompanhamento da avaliação de desempenho!
É ferramenta de DESENVOLVIMENTO.
Podemos colocar o feed back na categoria de
TREINAMENTO!
Que pode (e deve) ser realizado todos os dias,
nos momentos em que seja necessário
um redirecionamento, ou
orientação para melhoria!
Vamos eliminar a
Avaliação de Desempenho?
Lógico que não é esta a questão.
A questão é considerar como um Processo de Desenvolvimento,
onde a Avaliação de Desempenho faz parte.
Por exemplo: porque o feed back está sempre junto da
Avaliação de Desempenho?
Aliás, quando começa a avaliação de desempenho?
Resposta:
QUANDO TERMINA!
COMO PRATICAR O FEED BACK? 1
NÃO HÁ UMA RECEITA ÚNICA PARA PRATICAR
ALGUNS MÉTODOS REFEREM-SE AO “SANDUICHE”
Isto é: - inicia-se positivamente (pão)
- passa-se para a fase de críticas (recheio)
- conclui-se com encorajamentos (pão)
mas, esta estratégia, apesar de alguns pontos positivos
(como o encorajamento final), não condiz com a realidade.
O mais importante é a consciência do objetivo
COMO PRATICAR O FEED BACK? 2
OUTRA QUESTÃO IMPORTANTE É A DE QUE:
NÃO EXISTE FEED BACK NEGATIVO
Todo feed back, mesmo os mais difíceis (isto é, aqueles
em que precisamos tratar questões delicadas) são realizados
para reorientar o nosso subordinado. É o princípio da
Educação e isso é sempre positivo!
Vamos nos lembrar de que: PIOR DO QUE SER
AVALIADO NEGATIVAMENTE É NÃO SABER COMO
ESTAMOS INDO!
COMO PRATICAR O FEED BACK? 3
FEED BACK É UMA “RUA DE DUAS MÃOS”
ISTO QUER DIZER QUE, DA MESMA FORMA QUE
DAMOS O FEED BACK TAMBÉM ESTAMOS RECEBENDO
E, se não estivermos preparados para ouvir comentários não
muito agradáveis, como esperar que o outro faça isso?
Aliás, permitir livre expressão é fundamental. É nesse
momento que poderemos checar as percepções e para isso a
outra parte precisará ser mais autêntica.
COMO PRATICAR O FEED BACK? 4
ESTA É UMA SITUAÇÃO EM QUE
AS EMOÇÕES SE TORNAM MAIS PRESENTES
- Ter dados concretos ajuda muito o direcionamento.
- Tenha outras opiniões (na empresa) para reforçar seu
posicionamento.
- Dizer “Você não tem jeito”, não contribui para o
objetivo de fazer com que nosso subordinado busque
soluções.
- Vamos nos lembrar de que ninguém é completamente
ruim ou totalmente bom!
Uma correlação de termos
Flash back
Uma visão de fatos passados.
Portanto,Monitoramento
utilizamos fatos
passados, com
oe
de
necessidades
atuais
Feed back
Objetivo
monitorar
melhorias,
para
de de
melhorias
com base
nessas necessidades.
“Pensar” o Futuro e torná-lo Melhor!
Feed forward
Uma visão de futuro. Podemos mudar o
Futuro, não o passado!
“Pensar o futuro” é construir um Caminho
de soluções. É um Plano de Desenvolvimento
“PENSAR” O FUTURO
- Escolher uma mudança de comportamento que faça diferença.
- É mais dificil provar que o outro está errado. Ajudar a estar
certo pode ser mais produtivo.
- O futuro como alvo nos remete para a identificaçào das
potencialidades (atuais ou em desenvolvimento).
- Reduz o “Você é assim” e reforça o “Você pode (ou deverá)
ser .....
- O feedforward faz parte do feed back, e é fortemente
positivo. Não é só melhorar as deficiencias. É, principalmente,
fazer mudanças positivas.
UM ROTEIRO DO “FEED BACK”
MÉTODO “LASER” ®
Antes da reunião de Feed Back
Levantem dados e procure saber as expectativas.
2- Agende-se e prepare-se para uma reunião focada!
3- Separe o enfoque emocional. Reforce o lado profissional
1-
da relação e do objetivo > Desenvolvimento da Equipe!
Estabeleça alternativas e um plano de ação conjunto.
5- Resultados: este é o objetivo deste encontro!
4-
ROTEIRO DO FEED BACK
1-
Levantem dados e procure saber as expectativas do
seu subordinado. Antes da Reunião.
Procure informações de outros profissionais.
Analise a trajetória e experiências vividas.
Estas ações podem ajudar a determinar, melhor, a
percepção mais completa do quadro e dos objetivos.
Cumpra estes dois passos como preparação!
2-
Agende e dê, a este encontro, a importância que merece.
Para quem vai ser avaliado este momento é único!
Definir duração e privacidade para a reunião é
determinante (não atenda celulares ou atenda outros).
Dê foco e importância para a situação. “Esse cuidado
ás vezes vale tanto quanto o assunto em si”
1/2 Solução
Saber qual é o
problema já nos dá os
contornos gerais da
soluçào a ser procurada.
A imaginação pode,
assim, funcionar para
completar os detalhes.
“Use a cabeça” de
Aaron Levenstein
ROTEIRO DO FEED BACK
S
3- epare o enfoque emocional da relação.
• Reforce o lado profissional e deixe claro o objetivo da reunião.
• Lembrem-se que a emoção é comum para ambos.
•
Pratique o raciocínio de “causa e efeito”. Alguns
comportamentos são causa outros efeito.
• Faça perceber que Você tem dados e depoimentos (mostre
que a “imagem” pessoas que os outros nos tem importa).
•
Procure dar FOCO! Não tente resolver todos os pontos
apresentados. Ninguém consegue resolver nada assim.
ROTEIRO DO FEED BACK
3- Pergunte, se precisar:
“o que Você queria com essa atitude”?.
Questione as razões e poderá ter uma boa idéia da
percepção do outro (cheque a percepção).
• Lembre-se, é uma conversa (nestes casos normalmente
os dois falam) portanto OUÇA! Ouvir pode clarear uma
solução.
• Tenha calma, não apresse. Você vai ganhar tempo!
•
PENSE O FUTURO
• Feedback só existe com o Plano de Ação
Porque é dificil dar Feed Back
- Timidez
- Filtros (entendemos a realidade de modo particular / por
isso a comunicação é tão importante)
- Competição (ele me confronta / é teimoso / parece que não me aceita
como chefe)
- Questões culturais e pessoais (ser sincero X relacionamento /
reconhecer parcela de responsabilidade / “julgar”)
- Metodologia (como fazer? O que salientar? Como resolver?
Sei resolver os meus problemas, mas os dos outros.....)
DICAS ao dar Feed Back
- Avaliar é dificil: Seja descritivo, não é preciso avaliar.
Mostre fatos, conseqüências e resultados.
- Seja específico. Evite generalizações. Tenha dados!
Determine foco. Você coordena o processo. Prepare-se.
- Reforce o objetivo. Porque existe o feed back?
Procure compatibilizar objetivos (seus e deles). É um
processo CÚMPLICE!
- Comunicação é a base (tornar comum as impressões salientar a auto e hetero percepção). Ele pode não aceitar ou
concordar. Mas e os outros?
- Saliente pontos que podem ser melhorados. Consiga
compromissos mútuos!
- Prepare-se para a pergunta: o Sr. pode dar um exemplo?
DICAS PARA COLHER DADOS
Fazer perguntas: o que aconteceu depois?, poderia dar
um exemplo?, como você se sentiu?
Estimulando aquele que fala:
- Sinais não verbais: atenção, olhos, aprovação,
postura coerente, etc.
- Declarações de apoio: interessante!, compreendo,
entendo... (reforçar com o não verbal).
- Aprofundamento: então você quer dizer que...,
pelo que entendi..., você acha que..., e você se
sentiu...
ROTEIRO DO FEED BACK
4-
Estabeleçam alternativas e um plano de ação conjunto.
Isso quer dizer, de comum acordo. Faça-o participar do
compromisso.
• Não permita que haja comprometimento com muitos
resultados. Reforce o foco (é mágico).
• Trabalhe com dados e prazos (também é mágico).
• COLOQUE TUDO NO PAPEL! Releiam os compromissos
e estipulem “pontos de controle”.
ROTEIRO DO FEED BACK
4- Coloque-se á disposição:
• “Posso ajudar”?
• “Gostaria que lhe cobrasse sistematicamente”?
• “Prefere tomar a iniciativa de me informar”?
• Estabeleça o PLANO DE AÇÃO. Está é a ESSENCIA
do feedback > A ORIENTAÇÃO!
Mas deixe tudo documentado. É uma reunião de trabalho.
Porque é dificil receber Feed Back
- É dificil aceitar realidades. Principalmente na ótica dos
outros.
- A imagem que se faz do feed back é que só tem críticas
(ninguém reconhece o esforço).
- Para que serve? (normalmente há um sentimento de
perseguição – porque eu?)
- Não vai resolver. (falta de credibilidade ou de monitoramento)
- Metodologia (como será? Que justificativas vou ter que dar?
Como resolver? Sei resolver os meus problemas, mas preciso de
ajuda.)
DICAS ao receber Feed Back
- Ouça! Você terá sua chance de falar. Aguarde.
- Pergunte. Tome cuidado. Cheque a percepção.
Este é o momento!
- Peça exemplos para clarificar a situação.
- Peça tempo, se precisar, para entender a situação.
- Atente para o fato de que essa reunião é para Você!
Seu desenvolvimento é o objetivo.
- Não procure justificar-se. Procure entender. Lembre-se
de que os outros nos vêem melhor. De forma mais isenta.
ROTEIRO DO FEED BACK
5-
RESULTADOS: Este é o objetivo desta reunião.
Feed Back não é uma reunião para “cumprir tabela”.
Um bom trabalho vai economizar muito tempo e desgaste.
O seu resultado depende da sua equipe e de seus
subordinados.
É uma relação de compromisso e o ALVO não é,
prioritariamente, a Empresa (por mais incrível que pareça).
A Empresa é conseqüência da ação de sua equipe. NÃO É?
FAÇA BEM FEITO E VOCÊ GANHARÁ MUITO
COM ISSO!
O FEEDBACK NO DIA A DIA!
Dizer apenas: “não gostei” ou “não ficou bom”
não pode ser considerado um feedback.
É apenas a manifestação de uma opinião,
mas não é um feedback.
Para ser um feedback preciso dizer PORQUE
não gostei ou PORQUE não ficou bom,
orientando o melhor caminho!
QUANDO DAR FEEDBACK ?
1. Exerça o feedback logo após a ocorrência do fato.
É fundamental que o subordinado relacione o feedback
com o fato concreto realizado.
2. Mas analise o “clima” da situação. Se a situação estiver
tensa aguarde acalmar. Pessoas em situação de tensão
estão, como se costuma dizer, com “os nervos a flor da pele”
3.
Dê o feedback em particular.
Não o faça na frente da equipe ou pior, na frente de
profissionais de outras áreas. É particularmente danoso,
principalmente para sua imagem de chefe.
4.
Se preferir provoque reuniões semanais ou quinzenais
para atualizar o feedback de algumas ações / projetos.
Transforme seu feedback em reuniões de orientação.
5. Na ação de feedback VÁ DIRETO AO PONTO!
Não comece dizendo: “Você está indo muito bem, MAS.....”.
Não é necessário preparar a observação que pretende fazer.
Preocupe-se, apenas, em concluir o feedback com uma
observação encorajadora.
6.
Se durante seu feedback o seu subordinado esquivar-se
dando desculpas não discuta esses pontos.
Entenda e faça-o entender que essas situações são comuns
nos dias de hoje, mas reforce o FATO.
Quanto aos fatos não há argumentos.
Afinal “porque estamos aqui”?
7. A postura de quem dá um feedback
FAZ TODA A DIFERENÇA!
Se Você vai chamar a atenção para um erro cometido
faça com que essa observação seja uma reorientação
e não uma crucificação.
Orientações e até broncas em voz baixa são muito
mais intensas e consistentes. Faça-os perceber que sua
intenção é, além de cumprir com sua missão de líder,
orienta-los para melhorar, sempre.
Esse é o verdadeiro objetivo do feedback:
A EDUCAÇÃO.
Estou
apaixonado!
portanto......
TEMOS INTELIGÊNCIA?
AGIR,
EIS A INTELIGÊNCIA VERDADEIRA.
SEREI O QUE QUISER,
MAS TENHO QUE QUERER O QUE FOR.
O ÊXITO ESTÁ EM TER ÊXITO!
CONDIÇÕES DE PALÁCIO,
QUALQUER TERRA LARGA TEM, MAS...,
ONDE ESTARÁ O PALÁCIO,
SE NÃO O FIZEREM ALI!
Bernardo – (11) 5041.0166
FERNANDO PESSOA
EXPERIÊNCIA PESSOAL
Em grupos de 3: um participante assume o papel de líder.
Outro de subordinado e o terceiro assumirá o
papel de observador, que fará as avaliações do contato.
Subordinado deverá falar, durante 5 minutos, sobre dois temas:
1- Como aplico minha maior qualidade no trabalho.
2- Como trabalho com minha maior dificuldade.
O lider deverá interagir facilitando e otimizando o
contato, procurando encorajar o subordinado a colocar a
questão, levando-o a analisar com objetividade, buscando
entender a situação e montar, junto com ele, alternativas
práticas e quantificáveis de ação de resultados. Ao final
Definir um plano de ação..
O observador deverá, ao final do contato, explanar sobre a
dinâmica apresentada e coordenar a avaliação dos dois.
PLANO DE AÇÃO
Maiores
necessidades
Que contribuições do
curso posso usar na
minha atividade.
Ações práticas
e prazos
Prazo de controle para devolução ---/-----