I
FUNDAÇÃO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM
CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANÇAS – FUCAPE
CARLOS AUGUSTO BUENO BASSANI
EVA COMO MEDIDOR ESTRATÉGICO: Um Estudo Empírico da
Eficiência do Balanced Scorecard
VITÓRIA
2007
I
1
CARLOS AUGUSTO BUENO BASSANI
EVA COMO MEDIDOR ESTRATÉGICO: Um Estudo Empírico da
Eficiência do Balanced Scorecard
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Ciências Contábeis da Fundação
Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade,
Economia e Finanças (FUCAPE), como requisito
para obtenção do título de mestre em Ciências
Contábeis – nível Profissionalizante.
Orientador: Prof. Dr. Valcemiro Nossa
2
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pelo Setor de Processamento Técnico da Biblioteca da FUCAPE
Bassani, Carlos Augusto Bueno.
EVA como medidor estratégico: um estudo empírico da
eficiência do balanced scorecard. / Carlos Augusto Bueno
Bassani. Vitória: FUCAPE, 2007.
92p.
Dissertação – Mestrado.
Inclui bibliografia.
1. Gestão estratégica 2. Balanced scorecard 3. EVA – valor
econômico agregado I.Fundação Instituto Capixaba de Pesquisas
em Contabilidade, Economia e Finanças II.Título.
CDD – 657
3
Dedico este trabalho à minha
esposa Edna, à minha filha Amanda e
ao meu filho Giovanni Augusto, com
amor.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, Conselheiro presente em todas as horas;
Ao meu orientador professor Dr. Valcemiro Nossa, por compartilhar sua
experiência nas críticas extremamente valiosas, na revisão geral da dissertação e no
encorajamento para seguir adiante;
Aos professores, Dr. Aridelmo Teixeira, Dr. Marcelo S. Pagliarussi, Dr. Emílio H.
Matsumura pelas orientações dadas quanto a concepção do projeto, metodologia de
pesquisa e estatística.
Aos demais professores da Fundação Instituto Capixaba de Pesquisa em
Contabilidade, Economia e Finanças pela competência apresentada nas disciplinas
ministradas.
Ao meu pai Carlos Alberto (in memoriam) e à minha mãe e professora Ruth Bueno
pela transmissão de valores éticos de preço inestimável.
A minha esposa Edna, amiga e companheira que mesmo em face das horas mais
difíceis, sempre mostrou dedicação, respeito e cumplicidade.
Aos meus queridos filhos, Amanda e Giovanni Augusto pela alegria que
representam em minha vida.
A minha irmã Ercilia pelo afeto intenso e persistente e aos demais familiares pelo
constante apoio.
Aos meus companheiros de mestrado, aqui representados por Luiz Fernando
Dalmonech, Jadilson Duarte Freitas e Hudson dos Santos pela colaboração em diversos
momentos do curso.
Aos amigos David W. Dyer, Ezequiel da Silva, Geraldo Pereira, Mairton Melo e
Marcio Barros pela amizade persistente e verdadeira.
5
“Quando contemplo os céus,
obra dos teus dedos, e a lua e
as estrelas que estabeleceste que é o homem para que dele
te
lembres?
Fizeste-o,
no
entanto, um pouco menor do
que a ti mesmo, e de glória e
de honra o coroaste”.
(Davi – rei de Israel)
6
RESUMO
Este trabalho consiste num estudo empírico que utilizou o EVA® (Economic
Value Added) como medidor estratégico, em especial do valor adicionado pela
aplicação do Balanced Scorecad em empresas do setor de Papel e Celulose. O
objetivo de pesquisa foi avaliar o impacto nos resultados do EVA antes e após a
implantação do Balanced Scorecard. Na coleta de dados utilizou-se a base de dados
da Economática. Quanto à metodologia estatística, utilizou-se o teste de Mann
Whitney. Os dois grupos de empresas apresentaram-se iguais no período anterior a
implantação do BSC. No período posterior, a partir do qual as empresas de um dos
grupos implantaram o BSC, os resultados dos dois grupos passaram a ser
estatisticamente diferentes. Os resultados confirmaram outras pesquisas
desenvolvidas por Rhyne (1986) dentro da Teoria da Organização Industrial, de que
sistemas de planejamento com maior contemplação das variáveis do ambiente e
focados no longo prazo, oferecem possibilidades superiores de melhoria da
performance financeira, em especial retorno para os investidores. Finalmente, a
combinação EVA e BSC é fortalecida como sistema de planejamento estratégico
pelos resultados deste estudo empírico, integrando a métrica financeira ampliada de
um com a metodologia multifocal de indicadores de outro. O EVA servindo como
medidor da performance estratégica e o BSC como guia metodológico para criar e
implementar planos cujo foco seja melhoria da geração de valor, isto é, aumento da
riqueza dos acionistas.
Palavras-chave: Gestão estratégica baseada em medição de desempenho,
Balanced Scorecard, EVA, valor econômico adicionado, planejamento estratégico.
7
ABSTRACT
This work consists of an empirical study that uses the EVA® (Economic Value
Added) as a strategic measurement, more specifically of the value added by the
application of the Balanced Scorecard in firms of the paper and cellulose industry.
The survey’s objective was to evaluate the impact on the EVA results before and
after the implantation of the Balanced Scorecard in paper and cellulose firms,
compared with other enterprises with share capital in the same industry that have not
implanted the BSC. In the collection of data we used figures of Economatica, with
available data on the Stock Exchange of São Paulo - BOVESPA. As to the statistical
method, the Mann Whitney Test. When we statistically analyzed these two groups of
businesses, they came out equal for the time period before BSC has beem implanted.
Previous to the time when one of these business groups implanted BSC, the results
of the two groups became statistically different. The results confirm the research
developed by Rhyne (1986) using the Industrial Organization Theory, that the
planning systems which took into account the largest number of variables and
focused on the long term, offered superior potential to improve the financial
performance, especially concerning the financial return for investors. In conclusion,
the combination of EVA and BSC is upheld as a valuable system for strategic
planning by the results of this empirical study, integrating the financial measurements
reinforced with a multi-focused methodology using indicators which reflect the
performance of each part. The EVA serving as a measure of strategic performance
and the BSC as a methodological guide to create and implement plans whose focus
would be the improvement of value generation, that is the increasing of returns for the
stock holders.
Key-words: strategic management based on performance measurement, Balanced
Scorecard, EVA, Economic Value Added, strategic planning.
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Estudos anteriores sobre a relação entre planejamento e desempenho 22
Tabela 2: Dados históricos da TJLP
51
Tabela 3: EVA médio das empresas na primeira fase
quando todas estavam sem BSC.
58
Tabela 4: EVA médio das empresas na segunda fase
quando as empresas passam a implantar o BSC
58
Tabela 5: EVA identificados por seu grupo em ordem ascendente
na primeira fase sem BSC.
59
Tabela 6: EVA identificados por seu grupo em ordem ascendente
na segunda fase com BSC.
59
Tabela 7: EVA médio das empresas e dos grupos E e C
no período de 1994 a 1999.
62
Tabela 8: EVA médio das empresas e dos grupos E e C
no período de 2000 a 2005.
62
Tabela 9. Resultados gerados pela execução do software Biostat
65
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – O continuum de Planejamento (Adaptado de RHYNE, 1986)
24
Figura 2 – Cadeia de Valores Genérica.
30
Figura 3 – O BSC como guia estratégico
40
Figura 4: As quatro perspectivas do Balanced Scorecard
43
Figura 5 – Esquema de seleção da amostras em duas fases distintas,
antes e depois da implantação do BSC.
54
Figura 6 – Cronograma de implantação Bahia Sul / Suzano.
55
10
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Maiores produtores mundiais
18
Gráfico 2: Evolução do EVA das empresas durante o período de 1994 a 2005.
63
Gráfico 3: Evolução do EVA médio dos dois grupos
utilizados na análise estatística.
64
11
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 13
1.1
CONTEXTUALIZAÇÃO .......................................................................................13
1.2
PROBLEMA .....................................................................................................16
1.3
OBJETIVO ......................................................................................................16
1.4
JUSTIFICATIVA
2
REFERENCIAL TEÓRICO ...........................................................................21
2.1
TEORIA DA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............21
2.2
O ESTUDO DA CADEIA DE VALOR .....................................................................25
2.3
O EVA COMO MÉTODO PARA MENSURAÇÃO DA CRIAÇÃO DE VALOR ....................31
2.4
O BSC COMO GUIA METODOLÓGICO DA ESTRATÉGIA ...........................................36
3
................................................................................................17
ASPECTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 49
3.1
A ABORDAGEM PARA A ESTIMAÇÃO DO CUSTO DE CAPITAL PRÓPRIO ..................49
3.2
METODOLOGIA DE CÁLCULO DO EVA ...............................................................52
3.3
ORGANIZAÇÃO DOS DADOS .............................................................................54
3.4
A PROVA ESTATÍSTICA U DE MANN W HITNEY ....................................................56
3.5
HIPÓTESE DA PESQUISA ..................................................................................60
4
RESULTADOS E ANÁLISES ........................................................................... 62
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 69
6
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 74
APÊNDICE A – DADOS DA ARACRUZ CELULOSE ................................................ 81
APÊNDICE B – DADOS DA BAHIA SUL .................................................................. 82
APÊNDICE C – DADOS DA KLABIN ........................................................................ 83
APÊNDICE D – DADOS DA VOTARANTIM ............................................................. 84
APÊNDICE E – DADOS DA RIPASA ........................................................................ 85
APÊNDICE F – DADOS DA IRANI ............................................................................ 86
APÊNDICE G – DADOS DA MELHORAMENTOS.................................................... 87
APÊNDICE H – DADOS DA MELPAPER ................................................................. 88
12
APÊNDICE I – DADOS DA SUZANO ....................................................................... 89
APÊNDICE J – EVA DAS EMPRESAS ..................................................................... 90
ANEXO A – CRONOLOGIA DE ESTUDOS ANTERIORES ...................................... 91
ANEXO B – TABELA ESTATÍSTICA DA PROVA DE MANN-WHITNEY .................. 92
13
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Em 1916, aos 75 anos, o engenheiro francês Henri Fayol, definiu e
sistematizou o planejamento e suas idéias foram ensinadas na Escola de
Suprimentos da Marinha Francesa (MAXIMIANO, 2004). Na década de 60 observouse um domínio e auge das grandes burocracias de modelo mecanicista que
utilizavam apenas alguns indicadores financeiros para avaliar seus desempenhos.
Nessa época, graças à estabilidade dos mercados, com forte demanda por produtos
e menor concorrência em comparação aos níveis atuais, estes indicadores permitiam
às empresas diagnosticar sua situação geral e buscar alternativas para conseguir
melhores resultados, ainda que baseados apenas nos resultados passados.
Os conceitos que fundamentam o planejamento estratégico emergiram nos
anos 70 como resultado de uma sucessão de ondas de choque que impactaram a
indústria norte-americana – crise de energia, inflação de dois dígitos, estagnação
econômica, concorrência japonesa vitoriosa e fim da reserva de mercado em setores
industriais-chave. Anteriormente, as empresas podiam confiar em projeções de
crescimento simples para planejar a produção, vendas e lucros (KOTLER, 1998, p.
71).
O
movimento
TQM
(Total
Quality
Management)
e
o
aumento
da
competitividade internacional trouxeram forte apelo para a utilização das medições
não-financeiras de performance.
Em 1979, Detlev Kahrbek, um alemão naturalizado brasileiro, apresentou no
IX European Management Symposium, em Davos na Suíça, uma metodologia
14
multifocal para medir e gerenciar o desempenho global de empresas que buscava
atender as exigências impostas pelo novo cenário econômico, o Painel Estratégico.
Mais tarde chamado de BAV (Balanced Added Value), a metodologia pautava-se
tanto nos indicadores financeiros (de resultado) como nos não-financeiros (de
tendência). Por meio desta metodologia, indicadores relacionados à qualidade, custo
de produção e de mercado poderiam ser cruzados para se encontrar por simulações,
alternativas estratégicas a serem implantadas a fim de se obter melhores resultados
a médio e longo prazo (KAHRBEK, 2000).
Entretanto, foi no início da década de 90 que uma metodologia direcionadora
do planejamento estratégico teve grande repercussão no cenário acadêmico e
empresarial: o Balanced Scorecard (BSC). Partindo do estudo intitulado “Measuring
Performance in the Organization of the Future”, os pesquisadores desenvolveram um
novo modelo de medição de desempenho que utilizava índices de progresso em
atividades de melhoria contínua (KAPLAN; NORTON, 1997).
O BSC rapidamente se transformou em sinônimo de sistema de medição e de
gestão do desempenho empresarial global, considerado pela revista da Universidade
de Harvard, como a maior contribuição ao desenvolvimento gerencial, nos últimos 75
anos.
Outra importante contribuição para a análise da performance e planejamento
estratégico das empresas que começou a ganhar força na década de 80 nos EUA
veio pela divulgação do EVA® - Economic Value Added pela empresa Stern Stewart,
de Nova York, detentora da marca registrada EVA®.
Entretanto, muito antes disso, os economistas financeiros sabiam que custos
medidos incluem um retorno normal sobre investimentos e que os lucros só ocorrem
15
após a cobertura deste retorno. Os prêmios Nobel Merton H. Miller (Universidade de
Chicago) e Franco Modigliani (MIT) desenvolveram um modelo teórico do valor da
empresa, publicado no artigo “Política de Dividendos, Crescimento e Avaliação de
Ações”, escrito no ”Journal of Business” de outubro de 1961. Neste trabalho, os
mestres elaboraram e responderam a seguinte questão: “que medidas de
desempenho organizacional melhor representam a capitalização de mercado?”
(STEWART, 1999 apud RODRIGUES, 2005).
O uso de medições não-financeiras para gerenciar e avaliar o desempenho
das empresas é recomendado por vários autores, como: Johnson e Kaplan, 1987;
Berliner e Brimson, 1988; Nanni et al., 1988; Dixon et al., 1990; Rappaport, 1999
(todos citados por MALINA, 2001).
Além dessas abordagens normativas também foram realizadas pesquisas
empíricas procurando verificar a relação entre as medições não-financeiras e
medições financeiras com Banker et al. (1989; 1993; 2000), Barth e McNichols
(1994), Anderson (1995), Ittner e Larcker (1998), Hughes (2000), Pereira, Abernethy
et al. (2003). Malina (2001) também cita Ghosh e Lusch (2000). Outros
pesquisadores mostraram evidências de que sistemas múltiplos de medições nãofinanceiras parecem ser mais determinantes na performance da empresa (BECKER
e GERHART, 1996; HUSELID, 1995; HUSELID et al., 1997).
O BSC é colocado por Kaplan e Norton (2000) como um sistema que possui
uma combinação de medições não-financeiras com medições financeiras. Eles
afirmam que os executivos e funcionários atentam para aquilo que é medido e,
portanto, não se pode gerenciar bem o que não se mede. Em conseqüência, a
atenção e o esforço dos executivos concentravam-se demasiadamente em
influenciar indicadores financeiros de curto prazo e insuficientemente em reforçar e
16
gerenciar os ativos intangíveis que fornecem as bases para o sucesso financeiro no
futuro. Sem a melhoria do sistema de mensuração do desempenho, os executivos
não desenvolviam nem mobilizavam com eficácia seus ativos intangíveis e, portanto,
perdiam grandes oportunidades para a criação de valor (KAPLAN E NORTON,
2000).
Dado o conceito do EVA, que sintetiza em termos econômicos o resultado das
atividades que agregam valor às empresas, aplicou-se essa métrica às empresas
brasileiras do setor de papel e celulose com ações na BOVESPA – Bolsa de Valores
de São Paulo para verificar se após a implantação do BSC, este produziu
diferenciação na criação de valor.
1.2 PROBLEMA
Diante do exposto a questão de pesquisa que este trabalho pretende
investigar é: a implantação do BSC gera impacto na agregação de valor na empresa,
refletida no EVA?
1.3 OBJETIVO
Identificar se a implantação do Balanced Scorecard em indústrias de papel e
celulose contribui para agregação de valor econômico EVA ao compará-las com as
demais empresas de capital aberto do mesmo setor que não implementaram o BSC.
17
1.4
JUSTIFICATIVA
Em função da globalização e conseqüente crescimento da concorrência, as
empresas são cada vez mais obrigadas a implementar e rever continuamente suas
estratégias. Os sistemas de gestão baseados na mensuração do desempenho,
utilizando indicadores multifocais, financeiros e não financeiros que contemplam os
ativos intangíveis das corporações, vêm ganhando cada vez mais espaço como
ferramenta estratégica gerencial, talvez pelo fato de criar uma ponte entre os
aspectos técnicos e comportamentais nas organizações. Levantamentos nos USA,
no Reino Unido e em outros países como Dinamarca, Noruega e Suécia indicam que
a maioria das empresas desses países adotaram o BSC (HEPWORTH, 1998,
FRANCIS, 2000, KALD, 2000 apud EL-SHISHINI, 2001). Segundo pesquisa da
Fundação Dom Cabral, mais de 20% das 500 maiores empresas no Brasil já utilizam
o BSC (LUIZ, 2004). Estes números sinalizam a relevância deste tema e justificam
estudos que avaliem a capacidade efetiva de se criar valor pelo uso desse sistema
de gestão. A polêmica criada ao redor do BSC provoca ainda mais o interesse em
avaliá-lo através da metodologia científica.
A grande utilização do EVA ao longo dos anos 90 como método para medir o
desempenho empresarial de modo mais amplo que as demais métricas traz grande
apelo para realização deste estudo, pois, dado seu conceito de agregação de valor,
permite mensurar o grau de eficiência com que a empresa utiliza seus ativos, ou em
outras palavras, evidencia o esforço empreendido para gerar resultados lucrativos.
Outro fator que justifica a realização deste trabalho é a relevância do setor de
papel e celulose do Brasil. O setor tem contribuído para o desenvolvimento
econômico e social, tanto pela geração de renda, de tributos e de empregos, como
18
pelas negociações no mercado internacional, com parcela importante no aumento de
divisas para o país. O gráfico1 apresenta a evolução dos maiores produtores
mundiais em dois períodos distintos: 1990 e 2004. Nele observa-se que o avanço na
produção de celulose de fibra curta colocou o Brasil como líder mundial.
Gráfico 1: Maiores produtores mundiais
Fonte: www.global21.com.br
A principal vantagem comparativa do Brasil para aumentar suas exportações
se dá em função do desenvolvimento da celulose de fibra curta à base de eucalipto
que alcançou grande aceitação no mercado internacional. Esse tipo de celulose
permite uma redução de custo e do tempo de corte da madeira, o que gera uma
redução do custo próximo a 25% do custo da celulose. Entretanto, outros países
também vêm desenvolvendo novas técnicas, com redução nos custos de produtos
químicos e de pessoal, e conseqüentemente a participação das exportações
brasileiras no comércio mundial tem diminuído um pouco. Países como a Indonésia
19
conseguem produzir celulose tão barata quanto a brasileira intensificando a
concorrência (ANÁLISE... 2001).
O desenvolvimento de pesquisas fundamentadas na Teoria da Organização
Industrial (OI) que garantam às empresas maior competitividade também fortalece o
interesse de realizar esse estudo, já que, conforme preconizado por seus
defensores, acabam produzindo melhoria de suas estratégias gerenciais.
A escolha do setor também está relacionada com a sua homogeneidade e
maturidade. A homogeneidade garante maior confiabilidade dos resultados, frente à
metodologia estatística escolhida, o teste comparativo entre duas amostras de
empresas, que considera se os dois grupos são semelhantes ou diferentes
estatisticamente.
A maturidade do setor está relacionada com o nível de mudanças
tecnológicas que a atividade está sujeita. Alguns setores como, por exemplo, o de
telefonia, tem um ritmo de mudanças tecnológicas tão intenso que fatalmente,
produziria distorção na comparação entre as empresas. No caso do setor de papel e
celulose, os produtos e as técnicas para sua produção não sofrem transformações
bruscas e dessa forma, colaboram para que a comparação estatística produza
resultados mais confiáveis.
Particularmente, a publicação do artigo “A eficiência do Balanced Scorecard
medida por meio do EVA: o caso da Cia Suzano de Papel e Celulose” (LUIZ, 2004) e
a divulgação das Demonstrações Contábeis da Aracruz Celulose, Suzano e Bahia
Sul após a implantação do BSC também motivaram a realização deste trabalho.
O artigo trouxe à realidade a atualidade do tema e sua importante contribuição
para a contabilidade gerencial. A sugestão de tratar o tema de maneira mais
20
aprofundada no aspecto teórico, com uma nova metodologia estatística mais
acurada e o fato de poder trabalhar com uma amostra experimental composta de três
empresas que implantaram o BSC, ampliando a representatividade estatística, foram
importantes fatores motivadores.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 TEORIA DA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Vários termos da Teoria da Organização Industrial (OI) como barreiras à
entrada,
novos
entrantes,
estratégia
competitiva,
vantagem
competitiva,
comportamento oportunista, custos de transação, custos de informação, o próprio
modelo estrutura-conduta-desempenho, fazem parte do vocabulário dos estudiosos
de estratégia e mostram que os conceitos da OI são largamente aplicados para
explicar a empresa e sua correlação com o mercado.
Queiroz (2004) afirma que a Teoria da Organização Industrial e suas
aplicações têm contribuído para o desenvolvimento da capacidade gerencial.
O desenvolvimento da Teoria da Organização Industrial intensificou estudos
relacionados aos impactos das estratégias no desempenho das empresas.
Os
estudiosos em estratégia têm sustentado que o principal objetivo das organizações
amplamente planejadas é alcançar um nível competitivo de congruência ou
alinhamento entre o seu ambiente e suas capacidades internas. Entre esses
estudiosos, segundo Rhyne (1986) estão Ansoff (1965, 1979), McNichols (1977),
Hofer e Schendel (1978), Summer (1980), Venkatraman e Camillus (1984) e Prescott
(1984).
Em uma fase inicial os estudos empíricos trouxeram apenas subsídios para
confirmar o valor do planejamento formal. Os estudos com dados apontavam para a
diferença entre as organizações com planejamento e as sem planejamento formal.
As características específicas do processo de planejamento e sua associação com o
desempenho haviam recebido pouca atenção (ARMSTRONG, 1982).
22
A Tabela 1 seguinte sumariza várias pesquisas citadas em artigos que tratam da
relação entre planejamento e desempenho:
Tabela 1: Estudos anteriores sobre a relação entre planejamento e desempenho
Número e Tipo
de amostra
Situação em termos
de planejamento
Mendidas de
Desempenho
Efeitos
Resultados
Setoriais
Thune e
house, 1970
36 Indústrias
Estratégia, Objetivos,
Programas de ação
para 3 anos
Vendas, preço de
ações, LPA, RPL,
ROA, de 6 a11 anos
Sim
Desempenho superior
dos planejamentos formais
Ansoff,
et al., 1970
62 Manufaturas
dos USA
Estabelecimento e
implementação sistemática dos planos
21 indicadores
financeiros
Não
Empresas com planejamento
superam as sem planejamento e
têm desempenho mais consistente
Herald, 1972
10 Indústrias
Estratégia, Objetivos,
Programas de ação
para 3 anos
LAJIR,
gastos com P&D,
7 anos
Sim
Desempenho superior
dos planejamentos formais
sobre os planejamentos informais
Fulmer e
Rue, 1974
386 Indústrias de
bens duráveis, não
duráveis e de serviço
Estratégia, Objetivos,
documentos compreendendo 3 anos
Crescimento das vendas, Sim
margens líquidas,ROA ,
para 3 anos
Não foi encontrada relação na
aplicação da técnica de painel
Karger e
Malik, 1975
38 Industrias
Plano de 5 anos para
a corporação e divisões
com detalhes 1-2 anos
13 indicares financeiros,
para 10 anos
Sim
Empresas com planejamento
superam as sem planejamento em
quase todos indicadores
Wood e
41 Bancos dos USA
LaForge, 1979
Sem planejamento, com
planejamento parcial e
com planejamento pleno
Receita Líquida, RPL,
5 anos
Sim
Empresas com planejamento pleno
superam as empreas sem planejamento. Não foi encontrada relação
entre planejamento pleno e parcial
Kudla, 1980
129 Manufaturas
Sem planejamento, com
planejamento parcial e
com planejamento pleno
Retornodos estoques
Não
mensais ajustados pelos
efeitos de mercado e risco
Empresas com planejamento tiveimpactaram seus retornos e apenas
reduziram o risco transitoriamente
Leontiades e
Tezel, 1980
61 entre as 1000 da
revista Fortune
Importância e contricuição
do planejamento na percepção dos executivos
Vendas, rentabilidade
ações, ROA, RPL,
LPA, de 4-7 anos
Nenhuma relação encontrada
Estudo
Não
Robinson,
51 pequenas empresas Não definido explicitamente Crescimento das vendas, Não
lucratividade,venda/ emVozikis e
Pearce, 1981
Fonte:
Rhyne, 1986 (Traduzida por Bassani, 2005) pregado, contratações
Planejamento melhora eficiência
Lindsay,
et al., 1981
144 Indústrias dos USA Fracamente programado e
de bens duráveis, não com planejamento crescenduráveis e de serviço
te
Crescimento das vendas e Sim
ganhos, margens líquidas
,
ROA , 5 anos
Não foi encontrada relação
consistente entre planejamento e
desempenho
Robinson e
Pearce, 1983
85 pequenos Bancos
Planejamento formal e
Margem de lucro,ROA,
Nenhuma relação
formalizado
3 anos
Sim
Os autores desses
estudos
a técnica de Painel (cross-sectional)
RPL, endividamento,
planejamento
não utilizaram
Welch, avaliar
49 empresas
da Bolsa Planejamento
estratégico
e Preço
médio/ ganhos
P/G foi maior nas
empresas com e
para
o relacionamento
causal
entre
planejamento
eSimdesempenho
financeiro
1984
de Valores de NovaYork planejamento sem estratégia múltiplos (P/G),
5 anos
planejamento estratégico
tiveram
percepção
comum
em relação
a médio
3 dificuldades
para
desta
Frederickson euma
27 empresas
de produ- Nível
de entendimento
Retorno
sobre os Sim
Relação utilização
negativa entre o nível
Mitchell, 1984
tos florestais
ativos, crescimento das
vendas, 5 anos
mais elevado de entendimento e
e desempenho da empresa
técnica, a saber: a definição de planejamento, a seleção dos indicadores de
Frederickson,
1984
38 produtores de tinta
e materiais de
acabamento
Nível de entendimento
Retorno médio sobre os
ativos, crescimento das
vendas, 5 anos
Sim
Relação positiva entre o nível
mais elevado de entendimento e
e ROA, negativa com o crescimento das vendas
desempenho e fato de se considerar ou não os efeitos setoriais sobre as empresas.
Chama-se por planejamento estratégico formal um processo explícito de
determinar objetivos mais abrangentes para as organizações,
procedimentos para gerar e avaliar estratégias alternativas e um sistema
para monitoramento dos resultados do plano depois de implementado
(ARMSTRONG, 1982, p.3).
23
Armstrong (1982) realizou um levantamento de pesquisas empíricas
publicadas em todos os campos que avaliaram o planejamento formal e identificou
que os resultados mostraram que o planejamento como definido acima apresentou
resultados positivos em 10 das 15 comparações em 12 estudos analisados. Esses
estudos sugerem, portanto, que o planejamento formal afeta positivamente os
resultados globais das empresas que o praticam, não informando, entretanto quais
causas ou características são mais relevantes para provocarem esses resultados.
Uma importante pesquisa intitulada “The Relationship of Strategic Planning to
Financial Performance” realizada por Lawrence Rhyne em 1986 examinou o
planejamento, considerando características como foco externo ou interno e
perspectiva de longo ou curto prazos, e sua correlação com os resultados obtidos.
Para investigar os sistemas de planejamento Rhyne (1986) desenvolveu um
continuum1 do nível corporativo de planejamento baseado em sua “abertura” para o
externo e as perspectivas de tempo no horizonte de planejamento. O continuum
apresenta cinco níveis: previsões de curto prazo, orçamento, planejamento anual,
planejamento de longo alcance e planejamento estratégico, conforme representado
na Figura 1. A perspectiva de tempo foi disposta no eixo vertical em uma graduação
de 1 a 4. Quanto maior este número, maior a perspectiva de tempo considerada no
planejamento. A perspectiva relacionada à “abertura” para o cenário externo foi
disposta no eixo horizontal em uma graduação de 1 até 5. Nesta perspectiva, deve-
1
Continuum - Na matemática o continuum é a seqüência de todos os números reais. No plano das
idéias, os elementos ou as opiniões são agrupados em “correntes” ao longo de muitos continuums
conceptuais. Os opostos estão em extremos polares de um continuum, mas freqüentemente um não
pode existir sem o outro. O continuum lembra-nos que as idéias têm limites vagos e que a maioria dos
fenômenos não podem ser explicados de forma discreta e sim, de maneira gradativa. No Oxford
Advanced Learner`s Dictionary encontramos definido como uma seqüência gradual de coisas
similares, de modo que as mais próximas são quase idênticas, mas aquelas mais distantes são
significantemente distintas. (HORNBY, 1989).
24
se considerar que quanto maior for o valor, quanto maior é a consideração do
cenário externo no planejamento.
A vantagem básica do continuum de planejamento foi que ele permitiu mostrar
o grau que cada empresa sob investigação estava aplicando em termos de esforços
e da amplitude da metodologia. Dessa forma, como no plano cartesiano se trabalha
duas dimensões de um fenômeno físico, o continnum permite trabalhar conceitos de
planejamento de forma diferenciada, em que as Previsões de Curto Prazo estão em
um pólo e o Planejamento Estratégico no extremo oposto, mais complexo e mais
“potente” em relação às duas perspectivas mensuradas.
PERSPECTIVA DA AMPLITUDE EM RELAÇÃO AO EXTERNO
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A
1
2
4
5
Previsão de Curto Prazo
1
2
3
Orçamento
Planejamento Anual
3
T
Planejamento
Planejamento
E
de Longo
Estratégico
1 – O continuum de Planejamento (Adaptado de RHYNE, 1986)
M Figura
4
Prazo
Fonte: Rhyne, 1996.
P
O
O estudo baseou-se em um levantamento feito com 210 empresas listadas
entre as 1000 maiores da revista Fortune, das quais 89 responderam ao questionário
estruturado a partir do qual as empresas foram classificadas dentro do continuum.
Baseado na teoria e em vários estudos empíricos, Rhyne (1986) sugere a
seguinte proposição: a performance relativa financeira de longo alcance de uma
25
indústria será positivamente relacionada com o sistema de planejamento no nível
mais alto do continuum.
Após a análise estatística dos dados, os resultados apontaram para uma
relação positiva da performance financeira com as empresas cujos planejamentos
foram posicionados nos níveis mais altos da classificação. As empresas com
sistemas de planejamento com maior contemplação das variáveis do ambiente
econômico e alinhado a objetivos focados no longo prazo foram as que
apresentaram performance financeira superior às demais tanto em termos relativos
como absolutos. Enfim, a pesquisa indicou que o uso do planejamento estratégico
pelas empresas apresentou em termos estatísticos retornos significativamente mais
altos do que as outras categorias de planejamento.
2.2 O ESTUDO DA CADEIA DE VALOR
A lógica da aprendizagem veio se fortalecendo na medida que cresceu a
consciência de que outros fatores não-financeiros se tornaram preponderantes para
melhorar o desempenho econômico das organizações. O estudo dos impactos
destes fatores sobre as organizações foi importante para valorizar a gestão baseada
em medições de indicadores de desempenho. Trabalhos realizados sobre a cadeia
de lucros dos serviços (ou cadeia de valor dos processos internos) mostraram uma
relação de causa-efeito entre a satisfação dos funcionários, a satisfação dos clientes,
a lealdade dos clientes, a participação no mercado e o desempenho financeiro.
Kelleher, principal executivo da Southwest Airlines afirma o seguinte: “qualquer um
que veja as coisas somente em termos de fatores que possam ser facilmente
quantificados está perdendo a parte mais importante dos negócios que é o fator
humano” (HESKETT, 1994, p. 238).
26
Kaplan e Norton (2000) defendem a idéia de que medições não-financeiras
como a satisfação do consumidor, a melhoria dos processos internos e as atividades
de inovação e melhoria organizacional medidas em um determinado momento,
refletem os efeitos da administração que serão revelados em termos financeiros
somente no futuro.
As ações programadas a partir da análise da Cadeia de lucros dos serviços
trabalham a satisfação, a fidelidade e a produtividade dos funcionários no valor dos
produtos e serviços oferecidos com o fim de gerar satisfação e fidelidade nos
clientes. O valor de permanência de um cliente fiel é enorme, sobretudo quando
calcula o valor econômico de todas as compras repetidas ao longo do
relacionamento com a empresa e também a compra casada de outros produtos.
Com base no monitoramento da qualidade dos relacionamentos, obtida a partir de
diferentes meios, como números telefônicos gratuitos, mesas redondas periódicas
com funcionários, entrevistas e pesquisas para medir a satisfação, a Cadeia de
lucros dos serviços fornece uma estrutura para se quantificar e direcionar os
investimentos na melhoria de processos internos e na melhoria do relacionamento
com os clientes. Esta estrutura auxilia as empresas a determinar o que faz aumentar
seus lucros e alargar sua visão para as ações que podem conduzir à lucratividade
em longo prazo (HESKETT, 1994).
Várias pesquisas foram realizadas buscando confirmar a relação entre a
satisfação do consumidor e a performance financeira. Anderson et al. (1994)
utilizando dados anuais de painel de 77 empresas suecas de diversos setores,
encontrou uma relação positiva entre estas variáveis (ANDERSON et al., 1994, apud
BANKER 2000). Ittner e Larcker (1998) estudaram a mesma relação com empresas
de serviço e encontraram a mesma relação positiva. Entretanto as duas pesquisas
27
apresentaram algumas inconsistências em função de terem usado séries históricas
muito curtas. Outra pesquisa trouxe mais consistência às evidencias de
relacionamento entre a satisfação do consumidor e a performance financeira. Ela foi
realizada com 18 empresas do setor hoteleiro com séries mais longas com 72
períodos, elevando consideravelmente a força estatística do estudo. Os resultados
da pesquisa mostraram que as medidas de satisfação do consumidor são
significativamente relacionadas com o lucro operacional dos negócios (BANKER,
2000).
Os fatores causa-efeito estabelecem relações entre lucratividade da empresa,
lealdade dos clientes, satisfação dos clientes, lealdade dos funcionários e sua
produtividade. As relações são descritas nos parágrafos seguintes.
Os lucros e o crescimento das vendas são estimulados pela lealdade dos
clientes. Reichheld e Sasser em seu artigo “Zero Defections Quality Comes to
Services”, estimaram para os setores de serviços de software e bancários que um
aumento de 5 por cento na lealdade dos clientes produziriam aumentos de 25 a 85
por cento nos lucros (REICHHELD e SASSER,1990, apud HESKETT, 1994, p. 238).
Eles concluíram que a qualidade da participação no mercado, medida em termos de
lealdade dos clientes, merece tanta atenção quanto o volume da participação. Por
essa razão empresas tem se preocupado em analisar o seu índice de retenção de
clientes; o número de serviços usados por cada cliente ou profundidade de
relacionamento; e o nível da satisfação dos clientes.
A lealdade dos clientes é o resultado de sua satisfação. É possível mensurar a
satisfação através de levantamentos feitos com os clientes. Quanto maior for o nível
de satisfação dos clientes, maior a probabilidade deles retornarem para comprar
novamente com o fornecedor. Pesquisas revelam que os clientes posicionados no
28
nível mais alto de satisfação têm 6 vezes mais chance de retornar que aqueles que
estão a apenas 1 ponto abaixo deles numa escala entre 1 e 5 (HESKETT, 1994, p.
239).
A satisfação dos clientes é dependente da percepção de valor dos produtos
fornecidos. Os clientes atuais estão fortemente orientados para o valor. Isto significa
um mercado mais crítico e consciente em relação ao custo-benefício dos produtos
que ele deseja comprar. Aqueles que oferecem produtos com maior valor têm grande
vantagem competitiva no mercado.
O valor é criado pela produtividade dos funcionários. Muitas empresas medem
sua produtividade apenas em termos numéricos, o que, para um mercado exigente
como o que temos nos dias atuais, não é suficiente, tem que ser medida também em
termos qualitativos. Isto inclui inspeções periódicas para se avaliar limpeza,
pontualidade, cordialidade e outros atributos não numéricos que os clientes dão valor
(HESKETT, 1994).
A produtividade está atrelada à lealdade do funcionário. Como lealdade do
funcionário, considera-se sua permanência na empresa contribuindo com seus
talentos, seus vínculos com clientes e suas habilidades adquiridas através dos
treinamentos. Baixo nível de lealdade por parte dos funcionários significa alta
rotatividade e conseqüente perda de produtividade e redução da satisfação dos
clientes. Na maioria dos casos este é o custo real, pois a empresa precisa gastar
tempo para o nível de relacionamento interno e externo, no caso de ser alguém com
contato direto com clientes (HESKETT, 1994).
Só pode haver lealdade se houver satisfação de quem trabalha. Cada vez
mais as empresas classificadas “de Classe Mundial” se preocupam com os índices
29
de satisfação de seus colaboradores, realizando entrevistas freqüentes e mesas
redondas. O grande desafio das empresas é fazer com que cada funcionário tenha
sua função dignificada através da premiação de seus triunfos, divulgação,
remuneração em função de desempenho e, sobretudo treinamento, para
desenvolver a capacidade profissional e realizar seu trabalho de forma cada vez
mais bem feita (HESKETT, 1994).
A satisfação dos funcionários resulta da qualidade interna, que pode ser
considerada como a qualidade de vida no trabalho. Ela é a expressão visível da
cultura da organização, uma expressão materializada por programas de apoio, com
alta qualidade, que envolvem tecnologias da informação, equipamentos adequados
para o trabalho, técnicas de escalonamento de tarefas, suporte gerencial bem
capacitado e a própria organização do fluxo de trabalho, que deve ser moderna e
flexível. Várias alternativas têm sido feitas no sentido de dar maior autonomia a
funcionários e equipes, gerando compromisso e liberdade, com conseqüente
aumento da qualidade de vida dos funcionários. Entre elas estão a formação dos
times interfuncionais ou equipes autodirigidas, que têm liberdade de tomar suas
próprias decisões sem supervisão gerencial direta; organizações invertidas, que
colocam os funcionários no topo da organização e o presidente na base; as
organizações em rede, nas quais as empresas são ligadas eletronicamente entre si
para formar uma rede para fabricar produtos em conjunto; e até mesmo, corporações
virtuais, que reúnem um time temporário de organizações independentes que
otimizam seu papel no processo (HESKETT, 1994).
Em meio a toda essa mudança nos mercados e nas próprias organizações, o
grande desafio da administração da informação é permitir que as diversas variáveis
envolvidas em toda cadeia de lucro dos serviços, bem como mercadológicas e
30
financeiras, possam ser mensuradas e integradas a sistemas que dêem aos gestores
condições de tomar decisões em um ambiente mutável e cheio de incertezas.
Os estudos com a cadeia de valor são importantes para justificar o uso das
medições não-financeiras de performance como indicadores de tendência da
performance financeira das empresas já que confirmam a relação de causa-efeito
entre eles. A cadeia de valores genérica apresentada por Porter (1993, p. 51)
representada na Figura 2 amplia ainda mais o conceito de causa e efeito entre
atividades por considerar além das atividades primárias, as atividades de apoio.
Infra-estrutura da empresa
Gerência de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Serviços
Marketing e Vendas
Logística Externa
Operações
Logística Interna
Aquisição
Figura 2 – Cadeia de Valores Genérica.
Fonte: Porter, 1993.
Porter (1993, p. 53) afirmou que a cadeia de valores de uma empresa deve
ser administrada como um sistema, e não como uma coleção de partes separadas.
Para ele, a reformulação da cadeia pela realocação, reordenação, reagrupamento ou
mesmo eliminação das atividades é com freqüência, a raiz de um grande
melhoramento na posição competitiva.
31
Por meio da Figura 2 pode-se perceber que a cadeia de valor é formada por
operações externas e por funções internas criando interface entre fornecedores e
clientes.
Uma empresa é mais do que a soma de suas atividades. A cadeia de
valores de uma companhia é um sistema interdependente, ou uma rede de
atividades, unidas por ligações. Esses ocorrem quando a maneira pela qual
uma atividade é desempenhada afeta o custo ou a eficiência das outras
atividades. Elas criam, com freqüência, um intercâmbio no desempenho de
diferentes atividades que deve ser otimizado. (Porter, 1993, p. 52).
Na visão de Porter (1993) a vantagem competitiva se dá em função da
competência com que a empresa administra todo esse sistema. As ligações
fortalecem as atividades dentro da cadeia e criam maior interdependência entre uma
empresa, seus fornecedores e canais de distribuição. Dessa maneira, uma empresa
pode criar vantagem competitiva proporcionando valor comparável para o
comprador, mas desempenhar suas atividades com mais eficiência do que seus
concorrentes ou criando maior valor para o comprador obtendo como conseqüência
maior preço.
2.3 O EVA COMO MÉTODO PARA MENSURAÇÃO DA CRIAÇÃO DE VALOR
A palavra “valor” apresenta diversos significados, não admitindo uma definição
exata. Na área financeira, “valor” se relaciona com o valor atual das futuras entradas
de caixa (benefícios econômicos) que uma organização pode gerar. Já em
contabilidade, segundo Martins 2001, valor está relacionado à avaliação do
patrimônio, isto é, à quantificação monetária dos ativos e passivos.
Para Copeland et al. (2000) a meta fundamental de todas as empresas
deveria ser a maximização do valor para o acionista. A globalização e o crescimento
da mobilidade do capital exigem que as instituições cada vez mais adotem o modelo
32
econômico baseado na maximização do valor. Empresas que não possibilitam aos
seus acionistas um melhor retorno de seus investimentos sofrerão, ao longo do
tempo, a escassez de capital e ficarão inferiorizadas na competição global.
A determinação de valor de bens isolados é complexa, pois considera, entre
outros aspectos, o grau de utilidade de um bem dentro da escala de preferência do
consumidor, a moeda adotada para a avaliação e o efeito da inflação sobre essa
moeda. Se a determinação de valor de um bem apresenta esta complexidade, a
avaliação de uma empresa apresenta um grau de dificuldade bem superior
(RODRIGUES, 2005).
Para Neiva (1999), o valor da empresa pode ser expresso em duas
concepções distintas. Pelo valor patrimonial o valor da empresa é representado pela
soma dos bens que constituem o patrimônio da empresa. Já pelo valor econômico
ele decorre do potencial de resultados futuros.
O patrimônio das empresas é composto por bens de difícil mensuração (bens
intangíveis), como marcas, patentes, ponto comercial, reputação e organização. O
potencial de resultados futuros depende de fatores difíceis de serem quantificados,
dentre os quais podem ser citados: o risco do negócio, o risco financeiro e o
crescimento da empresa (RODRIGUES, 2005).
As perspectivas econômicas em geral e as condições e perspectivas
específicas de um determinado setor, a capacidade de pagamento da empresa dos
dividendos, a composição dos ativos líquidos, o preço de mercado das ações, a
natureza do negócio e a história da empresa, são alguns dos fatores importantes na
avaliação de uma empresa.
33
A perspectiva econômica geral e específica do setor a que a empresa
pertence, enfatizam a necessidade de se compreender como a empresa está
progredindo no mercado em relação às indústrias de produtos similares ou
substitutos. Essa análise permite saber a grandeza dos lucros futuros da empresa.
O EVA ressurgiu como uma das respostas à necessidade das organizações
de possuírem indicadores de desempenho que expressem a real criação de
riqueza das empresas, se constituindo em uma ferramenta que permite
mensurar a criação de valor da empresa. O EVA é uma idéia e um
indicador de trabalho. Observações indicam que administradores que
conduzem seus negócios de acordo com os preceitos do EVA têm elevado
significativamente o valor de suas empresas. A utilização desta ferramenta
faz com que os administradores ajam como acionistas (RODRIGUES,
2005).
O Valor Econômico Adicionado pode ser representado segundo Assaf Neto
(2003) conforme se segue:
EVA = ( ROI − CMePC ) × Investimento
ou representado em termos da proporção:
EVA(%) = (1 −
ROI
) × 100
CMePC
Onde:
ROI = Retorno sobre o Investimento
CMePC = Custo Médio Ponderado do Capital
A idéia do EVA é obter máximos lucros que ultrapassem o custo de capital e
assim aumentar a riqueza dos investidores. Isto já é falado há muito tempo no meio
empresarial, mas as empresas normalmente perdem o foco deste objetivo. As
empresas muitas vezes não têm noção de quanto capital elas utilizam para financiar
suas operações e nem do custo deste capital. Smolje (1999) relata que quem
34
defende o EVA como uma medida adequada de desempenho apresenta três
argumentações em seu favor:
• Com o EVA o desempenho dos administradores pode ser melhor medido;
• Trabalha-se objetivo máximo da administração que é criar valor para o acionista;
• Valor é entendido como o valor atual líquido do fluxo de caixa descontado que gera
o negócio.
Além disso, podem-se destacar outras características:
• Possibilita desenhar estratégias;
• O EVA permite vislumbrar oportunidades de negócios;
• Fixar objetivos claros e concretos;
• O EVA permite avaliar projetos futuros ou em execução;
• Mede concretamente os resultados da gestão.
O EVA é realmente um indicador econômico utilizado para avaliar fatores
como: a gestão de uma empresa, uma divisão, um segmento de mercado,
uma atividade específica ou um projeto. E pode ser calculado sobre bases
históricas (ou sobre bases predeterminadas, futuras) para obter uma
medida de desempenho real (ou previsão de desempenho). (RODRIGUES,
2005).
Martinez (1999) ressalta a possibilidade de se utilizar o EVA como:
• Indicador de Desempenho - Se o EVA for positivo, foi criada riqueza para os
acionistas;
• Incentivo para a gerência - O EVA como um mecanismo de compensação da
gerência próximo do valor da riqueza criada para os acionistas;
• Referencial estratégico – O EVA definindo metas estratégicas;
35
O EVA se baseia em algo que sabemos há muito tempo: aquilo que
chamamos de lucro, o dinheiro que sobra para remunerar o capital,
geralmente nem é lucro. Até que um negócio produza um lucro que seja
maior do que seu custo de capital, estará operando com prejuízo. Não
importa que pague impostos como se tivesse um lucro verdadeiro. O
empreendimento ainda retorna menos à economia do que devora em
recursos [...]. Até então, não cria riqueza; a destrói. (DRUCKER, apud
EHRBAR, 1999, p.2 ).
Na verdade pode-se entender que os lucros verdadeiros não sobram até que
o custo de capital, como todos os demais custos, tenham sido completamente
cobertos. Pode-se dizer então que o EVA é, portanto a medida dos lucros
verdadeiros.
O EVA é o lucro operacional após o pagamento de tributos menos o encargo
sobre capital, apropriado, tanto para o endividamento quanto para capital acionário.
Quando o EVA é utilizado mais amplamente nas empresas torna-se muito
mais do que somatórios de custos e lucros, tornando-se uma metodologia para medir
e conduzir os diversos setores da empresa a agregar valor à suas atividades. Desta
perspectiva, Ehrbar (1999) destaca que o EVA pode ser visto das seguintes
maneiras:
• A medida de desempenho empresarial mais diretamente ligada, tanto teórica
quanto empiricamente, à criação de riqueza para acionistas. Quer dizer que existe
uma relação direta entre os resultados do EVA e os resultados mais importantes
para a administração que é gerar maior riqueza para os investidores.
• A medida de desempenho que oferece a resposta que mais interessa aos
acionistas. O EVA pode ser considerado uma medida de melhoria contínua já que,
em contrapartida, ações que aumentam margens de lucros, lucro por ação e até
mesmo taxas de retorno, às vezes destroem riqueza para acionistas.
36
• Um novo e abrangente sistema de gestão financeira empresarial que orienta cada
decisão, desde orçamentos operacionais anuais até orçamentos de capital,
planejamento estratégico, aquisições e redução nos investimentos.
• Um método simples e eficaz de alfabetizar em negócios até mesmo os
trabalhadores menos sofisticados.
• A variável-chave num sistema singular de remuneração variável que realmente
alinha os interesses de gerentes com os de acionistas. Pela gestão do EVA os
gerentes passam a pensar e agir como acionistas.
• Uma estrutura de medição que empresas poderão utilizar para comunicar suas
metas e realizações a investidores, e que investidores poderão utilizar para
identificar empresas com perspectivas de desempenho superior.
• Um sistema interno de governança corporativa que motiva todos os gerentes e
funcionários a trabalharem de forma cooperativa para alcançarem os melhores
desempenhos.
Wernke (2001) diz que apesar de que as medidas de desempenho como o
EVA não sejam à prova de contestações, seus méritos na avaliação da riqueza
gerada e sua superioridade diante de outras formas de mensuração são inúmeros.
Medidas convencionais de avaliação de desempenho, como lucro, lucro por
ação, crescimento do lucro, e todos os demais indicadores que não levam
em consideração o custo de oportunidade do capital investido e o risco da
decisão, têm pouca utilidade como critério de decisão e controle
empresariais. Devem, outrossim, dar lugar a parâmetros financeiros
voltados à criação de valor para os acionistas, coerente sempre com o
objetivo de maximização de sua riqueza (ASSAF NETO, 2002, p.181).
2.4
O BSC COMO GUIA METODOLÓGICO DA ESTRATÉGIA
Balanced Scorecard é uma ferramenta que atualmente vem sendo
implementada em diversas empresas de grande porte, e despertando interesse de
37
empresas de menor porte. Isso vem ocorrendo devido à facilidade de se fazer uma
ligação entre a visão e as ações da organização (KAPLAN e NORTON, 2000). A
American Accounting Association aclamou o livro “The Balanced Scorecard” como a
melhor contribuição teórica em 1997 (NØRREKLIT, 2003).
Em meio a muitas
discussões no meio acadêmico, é fato que no mundo dos negócios o BSC alcançou
grande interesse internacionalmente.
Kaplan e Norton (2000) afirmam que o BSC complementa as medições
financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que
devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento,
assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que
poderão mudar substancialmente todas as atividades. Por isso, difere das
ferramentas tradicionais de Avaliação de Desempenho por ampliar o escopo dos
indicadores, não se limitando apenas na consideração de resultados financeiros.
Além disso, devido ao processo de implementação do BSC, onde há a discussão da
missão e da estratégia dentro dos valores organizacionais, consegue-se mais
efetivamente estabelecer a relação entre a medida obtida e a ação a ser tomada
para a consecução de uma melhoria organizacional. Isto faz com que o sistema
deixe de ser apenas uma ferramenta tática ou operacional para configurar-se numa
metodologia para alinhar e gerir os esforços do planejamento estratégico.
O processo de planejamento estratégico, a partir da medição e gerência de
indicadores que refletem a tendência dos resultados futuros de uma empresa, surgiu
bem antes do lançamento do Balanced Scorecard em 1992. Em 1979, no IX
European Management Symposium, em Davos na Suíça, foi apresentada uma nova
metodologia para medir e gerenciar o desempenho global de empresas, o Painel
Estratégico, mais tarde chamado de BAV (Balanced Added Value), que se pautava
38
tanto nos indicadores financeiros como nos de produção, mercado, produto e de
pessoal. Para este evento, quinhentas unidades do Painel Estratégico (Strategy
Board) foram exportadas pelo autor Detlev Kahrbek, um alemão naturalizado
brasileiro, diretor geral da subsidiária brasileira da Albany International. Foi a primeira
exportação de tecnologia gerencial brasileira segundo a Cacex (Carteira de
Comércio Exterior do Banco do Brasil). O BAV foi patenteado nos Estados Unidos,
no Copyright Office em 1980, pelo autor em co-autoria com o Prof. Dr. Klaus
Schwab, Presidente do World Economic Fórum. No Brasil o primeiro registro de
patente ocorreu em 1979. Os direitos autorais da metodologia também foram
registrados na Suíça, França, Canadá, Inglaterra, Itália, Bélgica, Áustria, Alemanha,
Holanda, Suécia e Japão. (KAHRBEK, 2000).
Apesar do pioneirismo, a metodologia sofreu com a conjuntura econômica
brasileira. Durante um breve intervalo de tempo contou com o apoio do Ibrasa/Bnde
(atual BNDES). Mas já em 1981 um corte de verbas irreversível atingiu todos os
projetos de pesquisa. A alta inflação verificada durante toda a década de 80, aliada à
falta de financiamento, foram elementos macroeconômicos que seguraram a
expansão e divulgação do sistema BAV. Os investimentos foram em grande parte da
aplicação prática do sistema em várias empresas. Atualmente já se encontra esse
sistema na forma de software para efetuar simulações através de indicadores
estratégicos, tomar decisões e efetuar análise de desempenho. (FINEP, 2003)
Enquanto no Brasil os cenários econômicos e empresariais traziam
dificuldades para a consolidação de uma metodologia que inovasse em termos
gestão de desempenho, no início da década de 90 nos Estados Unidos se
consolidava o Balanced Scorecard. Nesse período já se dominavam as técnicas de
planejamento estratégico, mas faltava uma metodologia direcionadora deste
39
planejamento. Foi nesse contexto que os professores Robert S. Kaplan e David P.
Norton, da Universidade de Harvard criaram o BSC. Eles complementaram a
estrutura conceitual já existente, com uma filosofia de visão e direcionamento
estratégico. Seu embrião foi quando o instituto Nolan Norton, a unidade de pesquisa
da KPMG, patrocinou um estudo de um ano em diversas empresas, cujo título
original era “Measuring Performance in the Organization of the Future”. A base desse
estudo era de que a avaliação de desempenho empresarial apoiada apenas em
indicadores contábeis e financeiros não era suficiente para um planejamento
estratégico que pudesse criar valor econômico para o futuro. David Norton, executivo
principal do Nolan Norton, foi o líder do estudo, Robert Norton, consultor acadêmico,
e vários representantes de empresas discutiram sobre o assunto em reuniões a cada
dois meses no ano de 1990 com o objetivo de desenvolver um novo modelo de
medição de desempenho. Um dos estudos examinados nesse projeto foi o da
Analog Devices que utilizava índices de progresso em atividades de melhoria
contínua. As discussões do grupo levaram a uma ampliação do scorecard, que se
transformou no “Balanced Scorecard” (KAPLAN e NORTON, 2000).
O processo de construção do Scorecard abrange definição da missão, visão,
os valores essenciais da organização, a análise dos fatores críticos de sucesso, a
definição dos objetivos, os indicadores de desempenho, as metas e as iniciativas de
melhoria da organização (KAPLAN e NORTON, 1997, 2000).
40
Figura 3 – O BSC como guia estratégico
Fonte: Kaplan e Norton, 2000.
O BSC é um sistema com medições múltiplas de desempenho empresarial e
seu principal diferencial é exatamente reconhecer que os indicadores financeiros, por
si mesmos, não são suficientes para guiar uma organização a consolidar sua
estratégia, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos, não
contemplando os impulsionadores de rentabilidade de longo prazo que são
compostos em sua maioria de ativos intangíveis.
Como não existe conhecimento organizacional ou estratégia sem o fator
chave que é o fator humano, a habilidade destes atores de se comunicarem
eficientemente pode ser uma fonte de vantagem competitiva. Estas habilidades
reafirmam a importância das medições não-financeiras na geração de resultados
(TUCKER et al. 1996; DAFT e LEWIN 1993; GRANT 1991; SCHULZE 1992; AMIT
SHOEMAKER 1990, apud MALINA, 2001). A construção da estratégia não é um
trabalho simples. Na verdade depende fortemente de profissionais com alta
41
capacidade para selecionar indicadores cujas relações de causa e efeito realmente
tenham correlação com a estratégia global da empresa. Também é importante que
os responsáveis pelo planejamento consigam ter uma visão holística de sua
corporação. O scorecard deve refletir a história da estratégia elaborada e por isso
não pode ser vista como uma simples combinação de medidas financeiras e nãofinanceiras agrupadas nas quatro perspectivas críticas. A estratégia é representada
pela integração das medidas de resultado com os vetores de desempenho.
As relações de causa e efeito têm que ser constantemente observadas a fim
de manter a coerência do sistema. As medidas de resultado indicam os grandes
objetivos da estratégia. As medidas de desempenho são os indicadores que
mostram as necessidades de se tomar decisões hoje para alcançar os resultados do
futuro. Os gestores têm que estar bem capacitados para fazerem leituras corretas
destes indicadores e procurar relacioná-los com os demais, de modo que um sempre
seja suporte para o outro, e juntos, criarem uma sinergia que conduza a empresa
aos resultados almejados. A busca desta correlação entre os indicadores é a
maneira como o scorecard é construído e gerenciado.
Kaplan e Norton (2000) acreditam que o aprendizado estratégico em nível
executivo talvez seja o aspecto mais inovador do BSC. Este processo ocorre pela
participação
e
acompanhamento
das
fases
de
criação,
disseminação
e
compartilhamento da estratégia.
O início do processo ocorre com a conscientização da necessidade de
mudança na cúpula da empresa. A visão de futuro precisa ser colocada por cada
representante da liderança para se buscar um foco único para a estratégia. Este foco
permitirá alinhar os objetivos, metas, incentivos, recursos e iniciativas das diferentes
perspectivas e manter a coesão entre elas.
42
O processo de comunicação é fundamental para nivelar os participantes e
mobilizar todos os indivíduos em ações voltadas para a realização dos objetivos
estratégicos.
A ênfase na construção de relações de causa e efeito no scorecard gera
um raciocínio sistêmico e dinâmico que permite aos indivíduos dos diversos
setores da organização compreenderem como as peças se encaixam,
como seu papel influencia o papel das outras pessoas, além de facilitar a
definição dos vetores de desempenho e as iniciativas correlatas que não
apenas medem as mudanças, como também as alimentam. (KAPLAN E
NORTON, 1997, p.282)
O processo de execução ocorre com as ações sendo colocadas em prática
nos processos e rotinas da empresa. Por vezes, em função do amadurecimento
gerado pela formulação da estratégia, algumas organizações operam uma
reengenharia nos processos de trabalho.
O processo de navegar tem como objetivo tornar a estratégia um processo
contínuo. Esta é a fase que mais contribui para o processo de aprendizado
estratégico. Algumas abordagens são importantes para corroborar este objetivo,
entre elas, a análise de correlação, jogos gerenciais / análise situacional, relatórios
verbais, revisão das iniciativas e as reuniões de revisão estratégica.
43
Figura 4: As quatro perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (2000).
O BSC foi concebido tendo como bojo principal o planejamento estratégico.
Sua estrutura, portanto, apresenta-se fortemente associada ao processo de
orçamentação e planejamento corporativo. Para Kaplan, os processos de
planejamento estratégico e orçamento são importantes demais para serem tratados
como atividades independentes. “O planejamento estratégico deve estar vinculado
ao orçamento operacional para que a ação esteja vinculada à visão”. (KAPLAN E
NORTON, 1997, p. 257).
A afirmação de Kaplan, bem como as descrições das etapas de criação do
scorecard, mostra que a implantação da estratégia se dá de cima para baixo, uma
vez que o processo se dá através de várias reuniões da alta administração buscando
consenso em relação aos indicadores e suas relações de causa e efeito. Ainda que
existam diferentes níveis de alcance estratégicos, os objetivos e metas do BSC são
mais bem trabalhados em períodos mais longos. Um dos motivos para isto é que as
perspectivas que compõem o BSC (financeira, cliente, processos internos e,
44
aprendizagem e crescimento) são formadas a partir de indicadores muitas vezes
difíceis de serem levantadas.
A afirmação seguinte de Kaplan reafirma esta tendência do BSC: “As
organizações que desejam a contribuição de todos os funcionários para a
implementação da estratégia compartilharão suas visões e estratégias de longo
prazo – concretizados no Balanced Scorecard”. (KAPLAN E NORTON, 1997, p.207).
“Muitas organizações encontram dificuldades para decompor medidas
estratégicas de alto nível, principalmente as de natureza não-financeiras, em
medidas operacionais locais”. (KAPLAN E NORTON, 2000). “Infelizmente, é mais
difícil decompor medidas não-financeiras, como satisfação dos clientes e
disponibilidade de sistemas de informação”. (KAPLAN E NORTON, 1997, p.221).
Gerentes são pessoas envolvidas em processos de tomada de decisão que
para tal, necessitam de suporte para fazê-lo de forma adequada, e para que ocorra o
processo são necessárias ferramentas, métodos e modelos disponíveis no ato da
tomada de decisão (FREITAS e KLADIS, 1995).
A afirmação de que o Balanced Scorecard é um modelo de controle
estratégico capaz de conduzir a implementação da estratégia tem sido largamente
criticada.
Primeiramente, o modelo não monitora a concorrência e o desenvolvimento
tecnológico. Isto implica que ele não leva em consideração nenhuma
incerteza estratégica em termos do risco da ocorrência de eventos que
possam ameaçar ou invalidem a atual estratégia. E segundo lugar, por ser
uma implementação do tipo top-down hierarquizada, os autores do BSC
não consideram nenhum problema de implementação e do pesado trabalho
de suporte ao pessoal envolvido. Tal modelo de controle pode produzir um
sério comportamento disfuncional e a perda do controle estratégico.
(EMMANUEL & OTLEY,1995; SIMONS, 1995; NØRREKLIT,2000, apud
NORREKLIT, 2003).
45
Embora a formulação e a mobilização de iniciativas que visem à realização de
metas de superação sejam em grande parte um processo criativo, segundo Kaplan,
existem três maneiras pelas quais um processo de planejamento, baseado no
Balanced Scorecard, pode melhorar e canalizar essa criatividade: pelo programa das
“medidas que faltam”, programas de melhoria contínua, relacionados a um indicador
da velocidade da mudança e, iniciativas estratégicas, como programas de
reengenharia e transformação relacionados à melhoria radical de vetores críticos de
desempenho. Essas iniciativas seriam na concepção de Kaplan e Norton (2000) os
elementos para ajustar a estratégia aos novos posicionamentos da concorrência e
aos avanços tecnológicos que ameacem a empresa.
No que se refere à implementação top- down e Kaplan e Norton dizem que o
BSC pode ser utilizado para desenvolver o processo de feedback, apesar de
reconhecerem ser este é o menos desenvolvido dos quatro processos gerenciais.
Pelo que sabemos, apenas algumas empresas conseguiram implantar um
novo processo de revisão estratégica, mas aquelas que o fizeram
reconhecem tratá-se de uma nova e poderosa ferramenta gerencial. A
atualização da estratégia faz com que a empresa complete o ciclo de volta
ao primeiro processo gerencial – esclarecer e obter consenso sobre visão e
estratégia – permitindo que a estratégia continue acompanhando mudanças
nas condições de competitividade, mercado e tecnologia (KAPLAN E
NORTON, 1997, p.206).
A idéia central que permeia os processos gerenciais do BSC parece ser a
criação de um círculo virtuoso em direção às metas propostas.
Para Roberts (2004) para o BSC ser um efetivo instrumento de controle
gerencial suas avaliações de desempenho devem ser precisas, objetivas e
verificáveis. Ele argumenta que trabalhar o BSC com indicadores genéricos e amplos
no aspecto conceitual pode gerar uma subjetividade prejudicial à aceitação e,
conseqüentemente, à implantação da metodologia em uma empresa.
46
Já El-shishini (2001) questiona a avaliação da efetividade do BSC a partir dos
resultados financeiros.
Olhando mais cuidadosamente para o uso de medidas de performances
financeiras como medida de efetividade, verifica-se que é provável que a
performance financeira seja afetada por muitos fatores (por exemplo,
concorrência, legislação governamental) incluindo o uso do BSC. Dessa
forma, parece difícil atribuir a mudança na performance financeira somente
ao uso do BSC (EL-SHISHINI, 2001).
De fato a proposta de Kaplan e Norton (2000) pressupõe o desempenho
financeiro
como
conseqüência
das
melhorias
implementadas
nas
demais
perspectivas, mas, como instrumento de planejamento, não pode deixar de
considerar fatores externos como concorrência e legislação governamental.
As medições da performance deveriam motivar o comportamento levando à
melhoria contínua em áreas tais como satisfação do consumidor, flexibilidade e
produtividade (LYNCH e CROSS, 1995, apud MALINA 2001). Elas deveriam refletir a
relação de causa-efeito entre o comportamento operacional e os resultados
estratégicos (ITTNER e LARCKER, 1998). Desta maneira, enquanto uma
organização identifica novos objetivos estratégicos, ela também se conscientizará da
necessidade de novas medições de performance para encorajar e monitorar novas
ações (DIXON et al. 1990, apud MALINA, 2001).
Uma argumentação que pode ser usada é que Kaplan e Norton forneceram
um quadro simplista de um mundo complicado. Norreklit (2003) contestou a relação
de causa e efeito proposta por Kaplan e Norton. Ela argumenta que uma relação de
causa e efeito deve incluir espaço de tempo entre a melhoria de satisfação dos
clientes, aprendizagem, processos internos e a apresentação da melhoria na
performance financeira.
47
Não há nenhuma relação de causa e efeito entre as perspectivas sugeridas
no BSC. Há uma considerável covariância, por exemplo, entre fidelidade de
cliente e performance financeira. Não se pode generalizar que o incremento
no nível de fidelidade do cliente é a causa da performance financeira de
longo prazo. Além disso, é um conceito bem conhecido da estatística que
não se pode concluir quando existe uma covariância entre duas variáveis
que existe relação causal entre elas. Nesse caso, a lucratividade depende
do faturamento e do custo de fazê-los satisfeitos ou de clientes fiéis
(Norreklit, 2003).
De forma similar El-shishini (2001) formula o seguinte questionamento: a
melhoria no desempenho financeiro de um dado período é o resultado da melhora
das medidas não financeiras de qual ano? Em resposta ao próprio questionamento
ele cita o estudo de Davis e Albright (2001) com escala de tempo mais dilatada
demonstrando que a implementação do BSC produz melhoria na performance
financeira.
De fato essas relações de causa-efeito estão em constante mutação em
nossa sociedade. A criação de valor que antes era criada a partir dos ativos tangíveis
das empresas, pela transformação de matérias-primas em produtos acabados, agora
se concentra mais nos ativos intangíveis. Pesquisas realizadas nas duas últimas
décadas do século XX mostraram que em 1982 o valor contábil dos ativos tangíveis
representava 62% do valor de mercado e que ao final das duas décadas, passou a
corresponder a somente 10 a 15% do valor de mercado das empresas (KAPLAN E
NORTON, 2000).
Baseado nestes dados pode-se constatar que as estratégias para a criação de
valor devem sofrer alterações quanto à sua formatação e metodologia de
mensuração. As estratégias devem considerar ativos que até bem pouco tempo não
eram considerados em sua elaboração tais como: relacionamento com clientes,
produtos e serviços inovadores, tecnologia de informação, além de capacidades,
habilidades e motivação dos empregados. Conseqüentemente as ferramentas
48
precisam ser atualizadas para descrever e mensurar estes ativos e as estratégias
criadoras de valor, construídas a partir desses ativos. As empresas que se
atualizarem terão maior facilidade de gerir as estratégias com esses ativos e em
conseqüência terão mais sustentação para obterem resultados positivos (KAPLAN e
NORTON, 2000).
49
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Para o desenvolvimento deste trabalho, foi adotada a pesquisa empíricoanalítica que, de acordo com Martins (1994, p. 26), refere-se a abordagens que
“privilegiam estudos práticos. Suas propostas têm caráter técnico, restaurador e
incrementalista têm preocupação com a relação causal entre as variáveis”.
A pesquisa foi realizada com base nas Demonstrações Contábeis e Índices
Financeiros disponíveis no banco de dados da Economática referentes às empresas
da classificação setorial “Materiais Básicos – Papel e Celulose” da BOVESPA (Bolsa
de Valores de São Paulo) no período de 1994 a 2005.
Três aspectos da metodologia merecem ser destacados neste trabalho:
a. A abordagem utilizada para a estimação do Custo de Capital Próprio;
b. A metodologia de cálculo do EVA;
c. A prova U de Mann Whitney.
3.1 A ABORDAGEM PARA A ESTIMAÇÃO DO CUSTO DE CAPITAL PRÓPRIO
O EVA (economic value added) foi criado para mensurar o retorno econômico
criado pelas atividades operacionais da empresa. Isto quer dizer que com ele é
medido o saldo do lucro operacional após a dedução do custo de capital investido na
empresa. O cálculo do custo do capital investido é conseqüentemente uma etapa
fundamental para a mensuração do valor agregado. Assaf Neto (2003) afirma que
para se obter o EVA é necessário calcular o Custo Médio Ponderado de Capital ou
WACC (Weighted Average Cost of Capital) e para tanto, se aplica a seguinte
fórmula:
50
WACC = (%CapitaldeTerceiros × Ki ) + (%Capital Pr óprio × Ke)
Onde:
Ki = Taxa percentual que mede o Custo de Capital de Terceiros;
Ke = Taxa percentual que mede o Custo de Capital Próprio;
Existem várias maneiras de se calcular Ke. Copeland, Koller e Murrin (2002,
P.378) dizem que a avaliação das empresas em países emergentes é muito mais
difícil do que em países desenvolvidos em função, principalmente, dos elevados
riscos associados à incerteza macroeconômica, da baixa liquidez dos mercados de
capitais, dos controles sobre remessas de divisas e dos riscos políticos. Assaf Neto
(2003, p. 361) acrescenta que no mercado brasileiro encontramos uma série de
problemas que decorrem, principalmente, dos seguintes fatores: pouca transparência
das companhias abertas; elevada concentração de algumas ações negociadas;
baixa competitividade do mercado; e baixa representatividade de ações ordinárias no
mercado brasileiro.
Silva (2004), fazendo uma comparação entre algumas abordagens sugeridas
para a estimação do Custo do Capital Próprio no Brasil, verificou que em função das
dificuldades apresentadas no parágrafo anterior, surgiram vários modelos, cada um
deles apresentando resultados consideravelmente diferentes. Em seu artigo o autor
encontrou valores de 11,97% a 19,22%, mostrando portanto, que dependendo da
metodologia empregada, ocorrerá grande variação na taxa do custo de capital
próprio.
A fórmula de cálculo do EVA sofreu algumas modificações de sua forma
original, visando simplificação dos cálculos. O custo de capital próprio das empresas
foi substituído pela Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP), pois quando calculado por
51
uma entidade externa à empresa, incorre em estimativas que podem torná-lo
impreciso.
Tabela 2: Dados históricos da TJLP
Custo Cap. Próprio = TJLP
31/12/1994
0.26010000
31/12/1995
0.21189552
31/12/1996
0.14970941
31/12/1997
0.09687724
31/12/1998
0.11076547
31/12/1999
0.12477209
31/12/2000
0.10251381
31/12/2001
0.09109481
31/12/2002
0.09454187
31/12/2003
0.10934032
31/12/2004
0.09396976
30/09/2005
0.09250000
Fonte: IPEA
No Brasil a Lei nº 9.249/95 que trata da remuneração do capital próprio diz
que os juros pagos ou creditados a titular, sócio ou acionista devem ser limitados à
TJLP (IUDÍCIBUS et al, 2000).
Dada a realidade econômica brasileira com juros elevados e custos de
oportunidade em geral superiores aos valores históricos da TJLP no período de 1994
a 2005, considera-se que o interesse dos sócios investidores seria receber como
remuneração no mínimo igual a TJLP, já que a lei não lhe permite receber uma taxa
superior a esta. O capital próprio é universalmente considerado de maior custo, o
que evidencia o fato de que se um sócio não tivesse o limite estabelecido pela lei,
este exigiria mais e não menos que a TJLP como remuneração.
52
3.2 METODOLOGIA DE CÁLCULO DO EVA
Neste tópico é apresentada a seqüência metodológica para se chegar ao EVA
das empresas a partir de um exemplo fictício (CAVALCANTE, 2000, apud
RODRIGUES, 2005):
1) O primeiro passo é classificar as contas do passivo em dois tipos: passivos
operacionais (passivos relacionados às atividades normais da empresa) e em
passivos de financiamento (capital de terceiros resultante de financiamentos de curto
e longo prazos obtidos através de bancos, emissão de debêntures e outros papéis).
2) O segundo passo é calcular o valor econômico do capital empregado.
Investimento = Ativo Total − Passivo de Funcionamento
3) O terceiro passo é calcular o Lucro Líquido Operacional Depois do Imposto de
Renda ( LLOpDIR ), que se obtém pelas operações depois dos impostos e antes das
despesas financeiras.
4) No quarto passo calcula-se o Retorno sobre o Investimento ( ROI ).
ROI =
LLOpDIR
Investimento
5) Depois chega-se ao ponto crítico que é encontrar o Custo Médio Ponderado de
Capital ( CMePC ).
CMePC = %CTerc × CustoCTerc + %C Pr óp × CustoC Pr óp
Onde:
%CTerc = Percentual do capital de terceiros;
%C Pr óp = Percentual do capital próprio;
53
CustoCTerc = Custo do capital de terceiros;
CustoC Pr óp = Custo do capital próprio;
O custo do capital de terceiros ( CustoCTerc =) é a taxa que a empresa pagaria
no mercado atual para obter capital de longo prazo.
CustoCTerc =
Despesas Financeiras × (1 − % IR)
Capital de Terceiros
Onde:
% IR = Alíquota do Imposto de Renda;
CapitaldeTerceiros = passivo de financiamento.
O Custo do Capital Próprio ( CustoC Pr óp ) diz respeito a quanto os
investidores esperam obter como retorno mínimo do seu negócio. O percentual do
capital de terceiros ( %CTerc ) e o percentual de capital próprio ( %C Pr óp )
representam, respectivamente, a relação do capital de terceiros (passivo de
financiamento) e do capital próprio (patrimônio líquido do Balanço Patrimonial),
respectivamente, com relação ao investimento:
% CTerc =
Capital de Terceiros
Investimento
% C Pr óp =
Capital Pr óprio
Investimento
O custo médio ponderado de capital ( CMePC ) então será:
CMePC = %CTerc × CustoCTerc + %C Pr óp × CustoC Pr óp
6) Finalmente pode-se calcular o Valor Econômico Adicionado (EVA):
EVA = ( ROI − CMePC ) × Investimento
ou representado em termos da proporção:
54
EVA(%) = (1 −
ROI
) × 100
CMePC
3.3 ORGANIZAÇÃO DOS DADOS
O período histórico dos dados coletados da pesquisa foi dividido em duas
fases: antes e depois da implantação do BSC. A Figura 5 ilustra como as amostras
foram selecionadas nas duas fases distintas:
9 Empresas
Papel &Celulose
GRUPO 1A
3 Empresas
sem BSC
GRUPO 2A
6 Empresas
sem BSC
9 Empresas
Papel & Celulose
IMPLANTAÇÃO
BSC NO GRUPO
EXPERIMENTAL
GRUPO 1D
3 Empresas
com BSC
GRUPO 2D
6 Empresas
sem BSC
Figura 5 – Esquema de seleção da amostras em duas fases distintas, antes e depois da
implantação do BSC.
Fonte: o autor
Pode-se observar que as comparações são sempre entre dois grupos
específicos de empresas e não entre o mesmo grupo. Desta maneira as amostras
são sempre independentes, garantindo a aplicação da prova U de Mann Whitney. O
grupo, o experimental, é formado pelas empresas Aracruz Celulose, Bahia Sul e
Suzano com dados anteriores à implantação do BSC e o segundo grupo, o de
55
controle, formado pelas demais empresas do setor de Papel e Celulose. Inicialmente
a comparação foi feita entre as médias dos EVAs destes dois grupos buscando
verificar se as duas amostras são consideradas pertencentes à mesma população.
Posteriormente, a comparação envolveu dois grupos com as mesmas empresas,
entretanto as médias dos EVAs foram extraídas dos resultados ocorridos após a
implantação do BSC, nas datas específicas de suas implantações.
Histórico de implantação do BSC na Bahia Sul e Suzano,
bem como o processo de unificação dos BSCs em 2004
1998
2000
Implementação do
BSC na Bahia Sul
•
Gestão permeando
vários níveis da
Organização
(BSC como instrumento
contínuo de gestão)
2001
Fórum de
Planejamento
Estratégico
Processo de Fusão
Suzano / Bahia Sul
• Unificar e desenvolver
• Construção e desdobramento do
gestão com foco na
estratégia
BSC para os Níveis 0
(Corporativo), 1 (Diretorias) e 2
(Divisões)
Implementação do BSC
na Suzano
2005
2004
• Início da revisão dos BSCs
existentes
Processo de Planejamento
Estratégico
(Missão, Visão, Valores)
Figura 6 – Cronograma de implantação Bahia Sul / Suzano.
• Integração das culturas existentes
BSC como instrumento
Fonte: Companhia• de
Suzano
Papel e Celulose
S/A.
gestão dade
Diretoria
• Sentido de propósito e direção
comum
• Reestruturação empresarial
• Criação da Holding
Fórum de
Planejamento
Estratégico
• Apresentação do plano
plurianual
• Validação do Mapa nível 0
• Identificação dos aspectos
fundamentais junto aos
gerentes
A Figura 6 apresenta o histórico de implantação do BSC na Bahia Sul e
Suzano. A Bahia Sul implantou o BSC como instrumento contínuo de gestão em
meados de 1998. Na Companhia Suzano a implantação ocorreu no início do ano
2000. Em 2001 iniciou-se o processo de fusão das duas empresas. A partir de 2004
os BSCs existentes começaram a ser revistos e unificados. No caso da Aracruz
Celulose a implantação do BSC se deu em meados de 2002.
56
3.4 A PROVA ESTATÍSTICA U DE MANN WHITNEY
O teste utilizado para se efetuar a análise estatística foi o Mann Whitney Test
(teste de soma de classificação) para duas amostras independentes. O teste de
soma de classificação é utilizado quando o tamanho das amostras é pequeno e
quando por algum motivo, não se deseja considerar que os dados em cada grupo
obedeçam a uma distribuição normal.
Uma questão bastante relevante diz respeito aos procedimentos de seleção
da amostra. No caso de nosso estudo a seleção das amostras não se deu de
maneira probabilística, isto é, não foi aleatória, ocorrendo em função de um
parâmetro predeterminado pelo pesquisador. A não aleatoriedade dos dados é neste
caso um motivo para não se considerar o pressuposto da normalidade.
Para as amostras selecionadas, as duas condições para a utilização do teste
Mann Whitney Test trouxeram melhor adequação a este teste em contrapartida ao
teste t, mesmo existindo a alternativa de se utilizar algumas transformações
normalizantes nos dados. Em testes comparativos com o teste to teste de soma de
classificação
apresenta
resultados
relevantes
segundo
alguns
autores.
(STEVENSON, 1981; LEVINE, 2000).
O teste de soma de classificações de Wilcoxon mostrou-se quase tão eficaz
quanto a sua contrapartida paramétrica (o teste t) em condições
apropriadas para o último, e é provavelmente mais eficaz quando os
pressupostos rígidos do teste t não são cumpridos (LEVINE, 2000, p. 382).
Siegel (1979), por outro lado, comprovou a força da prova U de Mann Whitney
em comparação ao teste t.
Trata-se de uma das mais poderosas provas não paramétricas, e constitui
uma alternativa extremamente útil da prova paramétrica t, quando o
pesquisador deseja evitar as suposições exigidas por este último, ou
quando a mensuração atingida é inferior à escala de intervalos (SIEGEL,
1979, p. 131).
57
Como o próprio nome sugere o teste se baseia em uma soma de
classificações ou postos2. Para realizar o teste os dados foram dispostos como se
todas as observações fizessem parte de uma única amostra. Por conveniência
quando o tamanho das duas amostras é desigual faz-se com que n1 seja a amostra
de menor tamanho e n2 a maior. Se Ho é verdadeira, os postos baixos, médios e
altos deverão estar dispostos equilibradamente nas duas amostras. No caso de H1
ser verdadeira, uma amostra tenderá a ter mais postos baixos ou altos do que a
outra e conseqüentemente, uma soma de postos menor ou maior do que a outra.
A hipótese de nulidade pode ser assim definida. Ho: As empresas dos dois
grupos, um experimental com 3 empresas e outro de controle com 6 empresas, são
pertencentes ao mesmo universo, mantendo seus níveis de EVA diferenciados,
porém identificados uns com os outros de forma a manterem a característica de sua
população, independente da implantação do sistema de gestão BSC.
Para a aplicação da estatística de teste U de Mann Whitney, combinou-se as
observações ou scores de ambos os grupos, relacionando-os por ordem ascendente
em duas fases diferentes: uma quando nenhuma empresa havia implantado o BSC e
outra com o grupo experimental com o BSC. Na ordenação ascendente foram
considerados os valores algébricos, com os postos mais baixos atribuídos aos
maiores números negativos e os maiores aos mais positivos.
2
Postos dizem respeito ao posicionamento em ordem ascendente das observações dos valores analisados.
58
Tabela 3: EVA médio das empresas na primeira fase quando todas estavam sem BSC.
PRIMEIRA FASE
Grupo Experimental sem BSC
Grupo de Controle sem BSC
Empresas
EVA
Postos
Empresas
EVA
Postos
Bahia Sul
-113,51%
3
Melhoramentos
-397,53%
1
Suzano
-76,53%
7
Melpaper
-268,24%
2
Aracruz
-21,24%
9
Ripasa
-110,76%
4
-70,42%
Klabin
-99,97%
5
Irani
-97,27%
6
Votarantim
-54,67%
8
Fonte: o autor
Tabela 4: EVA médio das empresas na segunda fase quando as empresas passam a implantar o BSC
SEGUNDA FASE
Grupo Experimental com BSC
Grupo de Controle sem BSC
Empresas
EVA
Postos
Empresas
EVA
Postos
Bahia Sul
23,59%
6
Melhoramentos
-337,21%
1
Suzano
99,52%
8
Melpaper
-329,51%
2
Aracruz
288,85%
9
Irani
-108,82%
3
137,32%
Ripasa
-47,54%
4
Klabin
-43,92%
5
Votarantim
56,43%
7
Fonte: o autor
Para determinar a estatística U, relacionou-se primeiro esses scores em
ordem ascendente, cuidando para manter identificado cada score com seu grupo de
referência, se experimental ou de controle.
A identificação foi feita utilizando as seguintes siglas:
E-S1 = Grupo experimental sem BSC primeira fase
E-C2 = Grupo Experimental com BSC segunda fase
C-S1 = Grupo de Controle sem BSC primeira fase
C-S2 = Grupo de Controle sem BSC segunda fase
Focando na amostra com menor número de empresas n1, o valor da
estatística U é dado pelo número de vezes que um score na amostra com n2
59
empresas precede um score na amostra com n1 empresas na classificação
ascendente.
Os scores observados para os dois grupos na 1ª fase são mostrados na
Tabela 5.
Tabela 5: EVA identificados por seu grupo em ordem ascendente na primeira fase sem BSC.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
-397,53% -268,24% -113,51% -110,76% -99,97% -97,27% -76,53% -54,67% -21,24%
C-S1
C-S1
E-S1
C-S1
C-S1
C-S1
E-S1
C-S1
E-S1
1
1
1
2
Fonte: o autor
A estatística U para os dois grupos na primeira fase, portanto, é igual ao
número de scores identificados com a inicial E (experimental) que precedem cada
score no grupo de controle, identificados com a inicial C. Vê-se que nenhum score E
precede o score C (-337,21) assim como
o score C (-268,24). No quarto item
encontramos o primeiro score C (-110,76) precedido de um E (-113,51), e o mesmo é
seguido de dois scores C que somam 1 ponto cada um na estatística U. No oitavo
item o score C (-54,67) é precedido de dois scores E (-113,51 e -76,53). Sendo
assim, temos a estatística U= 1+1+1+2= 5 na primeira fase da comparação entre os
dois grupos.
Os scores observados para os dois grupos na 2ª fase foram os seguintes:
Tabela 6: EVA identificados por seu grupo em ordem ascendente na segunda fase com BSC.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
-337,21% -329,51% -108,82% -47,54% -43,92% 23,59% 56,43% 99,52% 288,85%
C-S2
C-S2
C-S2
C-S2
C-S2
E-C2
C-S2
E-C2
E-C2
1
Fonte: o autor
Para a segunda fase, procedeu-se da mesma maneira, registrando o número
de scores identificados com a inicial E (experimental) que precedem cada score no
60
grupo de controle C. Verificou-se que somente no sétimo item foi encontrado um
score C (56,43) precedido de um score E (23,59) fazendo com que se obtivesse uma
estatística U= 1.
Conhecida a distribuição amostral de U, sob Ho para cada uma das fases,
podemos determinar a probabilidade associada à ocorrência, sob Ho (vide pág. 56).
Como nem n1 nem n2 é superior a 8, utilizou-se a Tábua J constante no Anexo
para determinar a probabilidade exata associada à ocorrência, sob Ho, de qualquer
U, tão extremo quanto qualquer valor observado.
A probabilidade é obtida consultando a Tábua cujo n2 é igual a 6. Com as
informações de n1=3 e os valores de U obtidos para as duas fases, U= 5 e U= 1.
Assim, encontramos que para U= 5 a probabilidade de ocorrência, sob Ho, é p=0,190
e para U= 1, p=0,024. Como as probabilidades na Tábua J são unilaterais, duplicouse cada um dos valores de p encontrados, passando então para p=0,380 para a
primeira fase e p=0,048 para a segunda fase.
Considerando o nível de significância como α=0,05, nossa decisão é que
para a primeira fase, onde p=0,380, os dados não proporcionam evidência que
justifique a rejeição de Ho ao nível de significância fixado, enquanto que para a
segunda fase, com o valor de p=0,048, os dados fornecem evidência para justificar a
rejeição de Ho no mesmo nível de significância de 5%.
3.5 HIPÓTESE DA PESQUISA
H1: As empresas avaliadas obtiveram agregação de valor EVA® superior às
demais empresas do setor após implantação do sistema de gestão Balanced
61
Scorecard que se baseia em indicadores multifocais, financeiros e não financeiros
que contemplam os ativos intangíveis das corporações.
62
4 RESULTADOS E ANÁLISES
A partir das Demonstrações Contábeis e Índices Financeiros disponíveis no
banco de dados da Economática, calculou-se o EVA de todas as empresas do setor
de papel e celulose presentes na BOVESPA no período de 1994 a 2005, obtendo-se
os resultados conforme apresentados nas tabelas 6 e 7.
Tabela 7: EVA médio das empresas e dos grupos E e C no período de 1994 a 1999.
EVA
31/12/1994 31/12/1995
31/12/1996
31/12/1997
31/12/1998 31/12/1999
Aracruz
-64.90%
-23.91%
-63.11%
-64.87%
-87.94%
2.89%
Suzano
-113.73%
-75.18%
-106.32%
-111.14%
-119.64%
-44.51%
Bahia Sul
-144.81%
-95.11%
-117.63%
-106.18%
-103.81%
-94.93%
Votorantim
-120.25%
-98.78%
-111.13%
-72.68%
-65.07%
5.59%
Klabin
-105.90%
-49.74%
-109.01%
-152.16%
-165.26%
-70.46%
Ripasa
-135.10%
-91.57%
-163.69%
-161.95%
-175.45%
-59.19%
Irani
-106.21%
-142.45%
-52.53%
-83.82%
Melhor
-512.30%
-418.05%
-223.03%
Melpaper
-149.78%
-266.19%
-299.43%
-329.72%
-280.01%
-290.09%
Médias
31/12/1994
Grupo E
-107.81%
Grupo C
-127.76%
Fonte: o autor
31/12/1995
-64.73%
-101.26%
31/12/1996
-95.69%
-170.82%
31/12/1997
-94.06%
-228.54%
31/12/1998
-103.80%
-192.73%
31/12/1999
-45.52%
-120.17%
Tabela 8: EVA médio das empresas e dos grupos E e C no período de 2000 a 2005.
EVA
31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002
31/12/2003
31/12/2004 30/09/2005
Aracruz
91.61%
38.15%
-19.04%
263.25%
224.73%
378.57%
Suzano
34.84%
24.97%
-6.98%
262.97%
105.14%
111.49%
Bahia Sul
22.89%
-13.24%
21.02%
242.93%
-37.10%
Votorantim
79.62%
60.77%
39.58%
81.25%
67.19%
33.38%
Klabin
-47.26%
-49.54%
-95.15%
-75.57%
31.32%
-30.66%
Ripasa
11.64%
-21.39%
-39.42%
-25.19%
-66.65%
-85.05%
Irani
-101.37%
-123.08%
-100.42%
9.48%
-104.88%
-225.18%
Melhor
-436.75%
-511.75%
-357.93%
-224.28%
-294.55%
-297.55%
Melpaper
-262.47%
-396.42%
-249.68%
-254.72%
-365.01%
-381.72%
Médias
31/12/2000
Grupo E
49.78%
Grupo C
-126.10%
Fonte: o autor
31/12/2001
16.63%
-173.57%
31/12/2002
-1.67%
-133.84%
31/12/2003
256.38%
-81.51%
31/12/2004
97.59%
-122.10%
30/09/2005
245.03%
-164.46%
63
400%
300%
200%
100%
Aracruz
Suzano
Bahia Sul
Votorantim
Klabin
Ripasa
Irani
Melhor
Melpaper
EVA%
0%
-100%
-200%
-300%
-400%
-500%
-600%
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Anos
Gráfico 2: Evolução do EVA das empresas durante o período de 1994 a 2005.
Fonte: Banco de dados Economática
No Gráfico 2 pode-se verificar que a Bahia Sul teve melhora significativa após
1999, 1 ano após a implantação do BSC, chegando ficar positivo pela primeira vez
na série histórica. Entre 2002 e 2003 a empresa obteve um salto na agregação de
valor, seguido, entretanto, por uma brusca queda em 2004, que atingiu praticamente
todo o setor.
A Suzano obteve no mesmo ano da implantação do BSC (2000), o primeiro
EVA positivo de sua série histórica e se manteve ao longo de 2001. Depois de 2002,
apesar da queda de 2004 manteve o EVA superior a 100%, em outras palavras, o
lucro operacional da empresa foi mais de 100% superior ao custo de capital.
Os resultados do EVA para a Aracruz, juntamente com as duas empresas do
grupo, foram melhores a partir do final de 2002, ano em que foi implantado o BSC.
Em 2003 e 2004 manteve o EVA superior a 200% e em 2005 ultrapassou os 300%.
64
Estes resultados mostram a força de uma empresa que é líder mundial em
tecnologia de produção de celulose.
300%
200%
EVA %
100%
0%
-100%
-200%
-300%
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Anos
Sem o BSC
Com o BSC após 1998
Gráfico 3: Evolução do EVA médio dos dois grupos utilizados na análise estatística.
Fonte: Banco de dados Economática.
O Gráfico 3, representa a evolução comparativa da média dos EVAs das
empresas da cada grupo. Pode-se verificar um descolamento dos resultados do
grupo experimental, formado pelas empresas que implantaram o BSC, em relação ao
grupo de controle a partir de 1999.
A fim de verificar se estatisticamente as duas amostras podem ser
consideradas diferentes e confirmar a hipótese de pesquisa H1, os resultados foram
analisados pela aplicação dos procedimentos estatísticos para as duas amostras
independentes para as duas fases consideradas.
Todos os cálculos estatísticos foram realizados através da consulta da tabela
estatística própria para o teste e também através do software estatístico Biostat
65
(AYRES, et al., 2003) trazendo maior confiabilidade aos resultados, apresentados
resultados semelhantes.
Pela tábua J (MANN e WHITNEY apud SIEGEL, 1979, p. 302) os resultados
foram os seguintes:
Probabilidade de ocorrência, sob Ho ,na primeira fase = 0,380;
Probabilidade de ocorrência, sob Ho ,na segunda fase = 0,048.
Através do software Biostat® os resultados são apresentados na Tabela 9, a seguir:
Tabela 9. Resultados gerados pela execução do software Biostat® (AYRES et al., 2003)
Primeira fase sem BSC
n1 =
n2 =
(p) =
Segunda fase com BSC
3 n1 =
3
6 n2 =
6
0,3017 (p) =
0,0389
Fonte: o autor
Na primeira fase, o teste mostrou que as duas amostras de empresas são
iguais em termos de criação de valor. O p-value igual a 0,380 mostrou que os dois
grupos são estatisticamente semelhantes. Como o nível de significância foi de 5%
esta probabilidade mostra que não existem evidências que justifiquem a rejeição de
Ho. Sendo assim, os resultados da primeira fase sinalizam que não existem
evidências de que as empresas dispostas nos dois grupos sejam de populações
diferentes. Até aqui, os resultados representam o que está caracterizado na própria
classificação da BOVESPA, isto é, que todas estas empresas fazem parte do setor
industrial, sofrendo pressões econômicas semelhantes e reagindo de formas
semelhantes.
A importância desta fase está no fato de mostrar que, apesar das
particularidades das empresas pesquisadas, elas passaram por um teste estatístico
66
confirmaram uma identidade comum. O valor de p-value igual a 0,380 pode ser
questionado, pois um pesquisador pode ser mais exigente e requerer um nível de
significância maior ou igual a 38%, o que neste caso, traria evidência da diferença
entre os dois grupos.
Entretanto, este p-value mostra-se estatisticamente robusto para evidenciar
que na primeira fase, todas as empresas
apresentaram comportamentos
semelhantes no que diz respeito à agregação de valor, representado em termos de
EVA, mesmo que consideradas as diferenças de oportunidade de mercado ou
qualquer outro de diferenciação.
Dada a grande sensibilidade do EVA de refletir o desempenho operacional
das empresas, as semelhanças ou as diferenças passam a ter maior significância
estatística.
Na segunda fase, o p-value igual a 0,048 mostrou que os dois grupos são
estatisticamente diferentes, uma vez que se estabeleceu que o nível de significância
mínimo para se rejeitar Ho foi de 5%. Deveríamos, portanto, obter uma probabilidade
superior a 5% para evidenciarmos a relação de identidade entre as empresas dos
dois grupos, no que diz respeito à agregação de valor representado pelo EVA das
empresas. Houve, portanto, uma reversão da situação anterior. O p-value igual a
0,048 quer dizer que existem evidências para se rejeitar Ho ou ainda que a
probabilidade de se concluir que no período após a implantação do BSC os dois
grupos sejam iguais é de apenas 4,8%.
Tal resultado sinaliza que, os dados analisados na segunda fase, dão
evidência de que empresas que implantaram o BSC do grupo experimental e o as
67
demais empresas do grupo de controle, tornaram-se estatisticamente diferenciadas
no nível de significância estabelecido.
Tendo em vista que as mesmas empresas foram analisadas na primeira fase
e apresentaram resultado completamente diverso, existem evidências de que a
hipótese da pesquisa pode ser válida.
Os estudos de Rhyne (1986) mostraram que as empresas com sistemas de
planejamento com maior contemplação das variáveis do ambiente e focados no
longo prazo foram as que apresentaram performance financeira de longo prazo
superior às demais tanto em termos relativos como absolutos. A categoria
planejamento estratégico obteve em termos estatísticos retornos significativamente
mais altos que as outras categorias de planejamentos.
Considerando que o BSC é um sistema de planejamento estratégico
posicionado no mais alto nível do continuum proposto por Rhyne (1986) pode-se
fazer algumas correlações entre os resultados encontrados aqui com os resultados
de suas pesquisas.
Os resultados confirmam a relação positiva entre performance financeira, mais
especificamente, e o retorno para os acionistas com os sistemas de planejamento
posicionados nos níveis mais altos da classificação já que o EVA é uma medida
estritamente relacionada com o aumento da riqueza dos investidores.
As características do BSC de ser um sistema com medições múltiplas de
desempenho empresarial contemplando os impulsionadores de rentabilidade de
longo prazo que são compostos em sua maioria de ativos intangíveis corrobora com
as pesquisas de Rhyne no sentido de que consideram as relações com o ambiente
externo e a perspectiva de longo prazo.
68
De forma semelhante a maneira do BSC trabalha a cadeia de valor,
enfocando as quatro perspectivas e suas relações de causa e efeito, corrobora os
pressupostos de Heskett (1994) e Porter (1993) de que a melhoria da eficiência das
atividades
que
compõem
a
cadeia,
promovem
a
criação
de
valor
e
conseqüentemente impactam positivamente os resultados financeiros.
A sustentação de vários estudiosos citados por Rhyne (1986) de que o
principal objetivo das organizações amplamente planejadas é alcançar um nível
competitivo de congruência ou alinhamento entre o seu ambiente e suas
capacidades internas ganha força com as evidências apontadas por esta pesquisa
uma vez que o BSC tem como base construir a estratégia a partir da definição da
visão holística da organização.
Os resultados das empresas que implantaram o BSC podem ter fundamento
nos pressupostos de Porter (1993). Quando as ligações fortalecem as atividades
dentro da cadeia de valor e criam maior interdependência entre uma empresa, seus
fornecedores e canais de distribuição ocorrem criação de valor. A vantagem
competitiva se dá em função da competência com que a empresa administra todo
esse sistema. O BSC, como guia estratégico para alinhar os esforços de todas as
áreas da empresa pode ser um fator significativo para gerar sinergia e fortalecer a
cadeia como um todo. Assim sendo, os dados analisados deixam evidências de que
um sistema de planejamento estratégico posicionado no mais alto nível do continuum
como o BSC, sustentado pelos pressupostos de Heskett (1994) e Porter (1993)
poderia aumentar a vantagem competitiva por ser um elemento de integração e
consolidação da estratégia.
69
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A intenção deste estudo foi avaliar o impacto nos resultados do EVA nas três
indústrias de papel e celulose que implantaram o Balanced Scorecard, comparandoas com as demais empresas de capital aberto do setor.
Como observado na discussão dos resultados, o BSC é um sistema de
planejamento estratégico posicionado no mais alto nível do continuum proposto por
Rhyne (1986) e analisado por outra metodologia, foram obtidas evidências
semelhantes às encontradas por ele.
O resultados estatísticos da primeira fase deram evidências de que as
empresas dos dois grupos pertenciam à mesma população antes da implantação do
Balanced Scorecard, apesar das particularidades das empresas pesquisadas, todas
as empresas apresentaram comportamentos semelhantes no que diz respeito à
agregação de valor, representado em termos de EVA, mesmo que consideradas as
diferenças de oportunidade de mercado ou qualquer outro fator de diferenciação,
com p-value igual a 0,380.
Já os resultados subseqüentes, da segunda fase, com p-value igual a 0,048
mostraram evidências que os dois grupos são estatisticamente diferentes, uma vez
que estabelecemos que o nível de significância mínimo de 5% para se rejeitar Ho.
Este resultado sinaliza que os dados analisados na segunda fase dão evidência de
que empresas que implantaram o BSC do grupo experimental e o das demais
empresas do grupo de controle, tornaram-se estatisticamente diferenciadas no nível
de significância estabelecido. Pode-se observar que a diferença entre o p-value
encontrado e o nível de significância foi muito pequena. Entretanto, se utilizado um
70
nível de significância de 10%, por exemplo, ainda assim poderíamos considerar um
resultado expressivo para a pesquisa.
Evidentemente os resultados encontrados não podem ser generalizados para
outros setores, dado o pequeno tamanho da amostra. Considerando que foram
incluídas todas as empresas do setor com ações na BOVESPA, e que há uma
especificidade do setor estudado, os resultados serão válidos apenas para a
população analisada.
A homogeneidade da população é um ponto importante para a pesquisa, pois
garante maior confiabilidade dos resultados, frente à metodologia estatística
escolhida, colocando todas as empresas sob as mesmas condições em termos de
concorrência, legislação governamental para o setor e desenvolvimento tecnológico.
A maturidade do setor de papel e celulose explicada na justificativa desse trabalho,
caracterizada pelo baixo nível de mudanças tecnológicas que a atividade está
sujeita, colaboraram a favor de uma comparação estatística com resultados mais
confiáveis.
Quanto à metodologia estatística, o teste se mostrou robusto para este tipo de
análise e poderá ser aplicado em outros estudos que busquem medir o impacto de
sistemas de gestão estratégica em outros segmentos de mercado, o que certamente,
trará uma grande contribuição para reforçar os pressupostos desta e outras
pesquisas, já que havendo semelhança confirmada estatisticamente de um número
maior de empresas na primeira fase, maior evidência trará quando houver
diferenciação numa segunda fase pela inclusão de um fator que tenha impacto sobre
os resultados das empresas.
71
Por
outro
lado,
amostras
maiores
também
permitirão
atender
aos
pressupostos de normalidade e utilizar a estatística de teste T.
A utilização da TJLP para o cálculo do custo médio ponderado de capital
reduziu a incerteza no cálculo do EVA, pelo fato de utilizar o mesmo critério para
todas as empresas, mas, possui limitações inerentes ao caráter confidencial dessas
informações. Outras taxas para mensuração do capital próprio poderiam ser
utilizadas, mas, considerando-se um único índice para se aplicar em todas as
empresas estudadas, esta representa um forte indicador, já que as empresas
estudadas são obrigadas pela lei nº 9.249/95, a cumprirem sua determinação de
remunerarem o capital próprio em no máximo igual a TJLP. Entretanto, caso outros
pesquisadores tenham acesso a estas taxas e se confirme que empresas tenham
pago uma remuneração menor a seus sócios, a aplicação destas taxas nos cálculos
do EVA será de grande valia. Pode-se também, desconsiderar as obrigações legais
e utilizar-se de outros critérios para avaliação do capital próprio pautando-se em
índices de mercado.
Os fabricantes brasileiros apontam basicamente três fatores que os impedem
de crescer e aumentar a sua competitividade internacional: custo do capital, custos
portuários e carga tributária. A indústria de papel e celulose se caracteriza pela
presença de economias de escalas significativas, em função do próprio processo de
produção com um produto praticamente homogêneo. A flutuação entre oferta e
demanda faz com que haja significativas variações dos preços internacionais, pelo
fato do ser o produto uma commodity industrial. Como a produção de celulose e a
produção de papel estão integradas, os investimentos nesse setor também se
direcionam para a integração da cadeia produtiva, tornando as empresas auto-
72
suficientes em matérias primas. Isso torna o setor intensivo em capital com longo
prazo de maturação.
Esta condição econômica favorece o tipo de pesquisa realizada, mas não
garante que seus resultados possam ser conclusivos ou mesmo inferidos para outros
setores, mesmo em setores economicamente maduros. Apesar dessa condição de
commodity industrial, um estudo diferenciando o impacto financeiro dos diferentes
produtos resultantes desse processo industrial é uma sugestão para trabalhos
posteriores, preferencialmente em setores igualmente maduros, mas com um
número maior de empresas a fim de garantir maior representatividade nas amostras
dos dados. O número reduzido das empresas de papel e celulose restringiu uma
abordagem separando-se grupos estratégicos distintos, o que pode ser considerado
uma limitação da pesquisa.
Como foi salientado no início deste estudo, o tema sobre medições de
desempenho empresarial tem sido discutido largamente por profissionais e
acadêmicos, tendo por objetivo responder questões que são relevantes para a
confirmação dos pressupostos da Teoria da Organização Industrial e contribuir para
o conhecimento da aplicabilidade de ferramentas de planejamento estratégico que
melhorem a eficiência da gestão das empresas.
Finalmente, esta pesquisa traz uma contribuição no sentido de deixar
evidências de que o planejamento estratégico com contemplação de variáveis
externas e internas em uma perspectiva de tempo mais dilatado tem força para
alterar a performance das empresas. O BSC considera essas variáveis citadas e
inclui múltiplas medições financeiras e não-financeiras destacando-se dentro da
classificação proposta por Rhyne (1986) e reforça as evidências de que pode
73
produzir resultados diferenciados em termos de agregação de valor para as
empresas.
74
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Grau
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80
APÊNDICES
81
APÊNDICE A – DADOS DA ARACRUZ CELULOSE
Dados para cálculo do EVA da Aracruz Celulose
Datas da cotação das ações
Preço da ação
LLOpDIR
Passivo de Funcionamento
Passivo de Financiamento
Investimento
ROI
Custo Cap. Terceiros
Custo Cap. Próprio = TJLP
%Cap.Terceiros
%Cap.Próprio
CMePC
EVA%
Data
1994
1,199323
154609
26023
1006930
2820918
0,05480804
0
0,2601
0,35695118
0,60040313
0,15616485
-64,90%
Data
1995
1,120873
398641
31037
1580506
4035908
0,09877356
0,025331
0,21189552
0,39161101
0,56581443
0,12981344
-23,91%
Data
1996
1,292973
189000
102000
1353000
3727000
0,05071103
0,12365115
0,14970941
0,36302656
0,61845989
0,13747792
-63,11%
Data
1997
1,189172
122863
65914
1547934
3918327
0,03135598
0,08294359
0,09687724
0,39504972
0,5832257
0,08926814
-64,87%
Data
1998
0,7042123
53044
62796
1875552
4110761
0,01290369
0,10643624
0,11076547
0,45625421
0,52780568
0,10702463
-87,94%
Data
1999
3,463955
1008141
148363
1549281
3785205
0,26633723
0,45943931
0,12477209
0,4092991
0,56755737
0,25886342
2,89%
Data
2000
2,316575
830636
227482
1138076
3711595
0,22379489
0,16408122
0,10251381
0,3066272
0,64857238
0,11679939
91,61%
Data
2001
3,350668
703213
391785
2108049
4747903
0,14811023
0,13612293
0,09109481
0,4439958
0,51344836
0,10721049
38,15%
Data
2002
6,004815
788785
429188
2971937
5503711
0,14331875
0,25801624
0,09454187
0,53998784
0,39875786
0,17702494
-19,04%
Data
2003
9,91123
1495859
692979
4082611
7309355
0,20464993
0,02753459
0,10934032
0,558546
0,37460706
0,05633899
263,25%
Data
2004
10,12
1241274
488169
4328284
8386068
0,14801621
0,01362711
0,09396976
0,51612794
0,41021132
0,04558079
224,73%
Fechamento
2005
9,55
987353
263544
3989950
9042144
0,109194567
-0,04791464
0,0925
0,441261497
0,475241491
0,022816954
378,57%
82
APÊNDICE B – DADOS DA BAHIA SUL
Dados para cálculo do EVA da Bahia Sul
Datas da cotação das ações
Preço da ação
LLOpDIR
Passivo de Funcionamento
Passivo de Financiamento
Investimento
ROI
Custo Cap. Terceiros
Custo Cap. Próprio = TJLP
%Cap.Terceiros
%Cap.Próprio
CMePC
EVA%
Data
1994
17,12669
-122551
26217
814913
1970770
-0,062184324
0
0,2601
0,4134998
0,533578246
0,138783702
-144,81%
Data
1995
7,527016
15823
31901
872915
2346219
0,006744042
0,030061232
0,21189552
0,372051799
0,597893036
0,137875191
-95,11%
Data
1996
2,64926
-52499
50376
1089031
2333964
-0,02249349
0,116136914
0,14970941
0,466601456
0,490409449
0,127608563
-117,63%
Data
1997
4,207649
-13489
61331
997970
2075057
-0,00650054
0,125468601
0,09687724
0,480936186
0,463331851
0,105228701
-106,18%
Data
1998
1,262295
-8962
43866
979466
2093424
-0,00428102
0,116668572
0,11076547
0,467877506
0,521371686
0,112336581
-103,81%
Data
1999
4,597083
21185
59734
1037222
2288553
0,009256941
0,255568143
0,12477209
0,453221752
0,536018611
0,182709204
-94,93%
Data
2000
3,83015
310224
56554
862633
2356734
0,131633014
0,125477463
0,10251381
0,366029005
0,59689214
0,107118078
22,89%
Data
2001
4,069971
251292
70996
1335807
2907675
0,086423689
0,114675623
0,09109481
0,459407258
0,515176903
0,099612756
-13,24%
Data
Data
2002
2003
4,745584
11,45712
679744
529966
114910
128346
1502728
1218358
3298842
3275132
0,206055337 0,161815157
0,271467491 -0,048986176
0,09454187
0,10934032
0,455531972 0,372002716
0,492889323 0,598212225
0,1702608 0,047185725
21,02%
242,93%
83
APÊNDICE C – DADOS DA KLABIN
Dados para cálculo do EVA da Klabin
Datas da cotação das ações
Data
Preço da ação
LLOpDIR
Passivo de Funcionamento
Passivo de Financiamento
Investimento
ROI
Custo Cap. Terceiros
Custo Cap. Próprio = TJLP
%Cap.Terceiros
%Cap.Próprio
CMePC
EVA%
1994
0,7619362
-15199
78777
671860
1992375
-0,00762858
0,00947072
0,2601
0,33721563
0,48496593
0,12933331
-105,90%
Data
1995
0,6848764
153027
125643
819100
2555589
0,05987935
0,05051178
0,21189552
0,3205132
0,48583712
0,1191364
-49,74%
Data
1996
0,7715281
-25516
78910
968154
2619524
-0,0097407
0,09838208
0,14970941
0,36959157
0,47899046
0,10807057
-109,01%
Data
Data
1997
1998
0,4158956
0,1883897
-119301
-186700
101845
123331
1173669
1185464
2741011
2655270
-0,04352445
-0,070313
0,09350498
0,1306232
0,09687724 0,11076547
0,42818836 0,44645705
0,44797887 0,44627401
0,0834367
0,1077494
-152,16%
-165,26%
Data
1999
1,241194
161430
205493
1484477
2983873
0,05410083
0,28268791
0,12477209
0,49750006
0,34087275
0,18316866
-70,46%
Data
2000
1,249934
216173
291437
2511469
4065082
0,05317802
0,11305829
0,10251381
0,61781509
0,30217152
0,10082587
-47,26%
Data
2001
0,8629994
70867
310901
2410722
4124011
0,017184
0,0095848
0,09109481
0,58455761
0,31231076
0,03405276
-49,54%
Data
2002
0,9334731
39927
413269
2376702
4332658
0,00921536
0,30355947
0,09454187
0,54855518
0,25009267
0,19016335
-95,15%
Data
2003
3,494109
131467
287466
1234497
3537432
0,03716453
0,27493765
0,10934032
0,34898113
0,51384762
0,15213231
-75,57%
Data
2004
5,4
472971
341299
1308870
4026853
0,11745425
0,1238615
0,09396976
0,32503546
0,52336427
0,08943979
31,32%
Data
2005
5,4
258213
335437
1521352
4376719
0,0589969
0,1055223
0,0925
0,347601
0,5232264
0,0850781
-30,66%
84
APÊNDICE D – DADOS DA VOTARANTIM
Dados para cálculo do EVA da Votorantim
Datas da cotação das ações
Data
Preço da ação
LLOpDIR
Passivo de Funcionamento
Passivo de Financiamento
Investimento
ROI
Custo Cap. Terceiros
Custo Cap. Próprio = TJLP
%Cap.Terceiros
%Cap.Próprio
CMePC
EVA%
1994
5,539257
-30765
39834
159737
798811
-0,03851349
0,01015356
0,2601
0,19996845
0,72327872
0,19015519
-120,25%
Data
1995
3,169765
5328
57110
374117
2532166
0,00210413
0,05305239
0,21189552
0,14774584
0,77923248
0,17295414
-98,78%
Data
1996
3,059449
-37960
71198
673599
2666176
-0,01423762
0,08659187
0,14970941
0,25264611
0,70855712
0,12795477
-111,13%
Data
1997
3,575472
78150
55001
888657
2874402
0,02718826
0,11540594
0,09687724
0,30916239
0,65902821
0,09952401
-72,68%
Data
1998
2,189251
130521
55842
1045106
2993484
0,0436017
0,1609254
0,11076547
0,34912697
0,61981156
0,12483712
-65,07%
Data
1999
13,97752
751953
115719
1074970
3173456
0,23695082
0,43199931
0,12477209
0,33873796
0,6256318
0,22439595
5,59%
Data
2000
9,970048
800068
108693
887213
3378238
0,23682997
0,23416913
0,10251381
0,26262596
0,68628853
0,13185295
79,62%
Data
2001
14,64509
775431
199210
2258503
5060165
0,15324224
0,10859733
0,09109481
0,44632991
0,51424015
0,09531485
60,77%
Data
2002
22,35633
1736536
309870
3802979
7035285
0,24683236
0,25763934
0,09454187
0,54055792
0,39744388
0,17684407
39,58%
Data
2003
34,96914
999086
276781
3678836
7672314
0,13021964
0,04834934
0,10934032
0,47949497
0,44506612
0,07184694
81,25%
Data
2004
43,3
1103872
306383
2834237
7343797
0,15031352
0,10308429
0,09396976
0,38593619
0,53338729
0,08990623
67,19%
Data
2005
39,4
873890
392268
3765136
8907107
0,0981115
0,0668666
0,0925
0,4227114
0,489673
0,07356
33,38%
85
APÊNDICE E – DADOS DA RIPASA
Dados para cálculo do EVA da Ripasa
Datas da cotação das ações
Data
Preço da ação
LLOpDIR
Passivo de Funcionamento
Passivo de Financiamento
Investimento
ROI
Custo Cap. Terceiros
Custo Cap. Próprio = TJLP
%Cap.Terceiros
%Cap.Próprio
CMePC
EVA%
1994
0,8611903
-55601
31587
138756
762006
-0,07296662
0,11886621
0,2601
0,18209305
0,71601405
0,20787997
-135,10%
Data
1995
0,6053761
13974
63406
133705
909406
0,01536607
0,14961221
0,21189552
0,14702454
0,75613093
0,18221742
-91,57%
Data
Data
Data
1996
0,2310356
-82274
36606
202789
925645
-0,08888289
0,1640947
0,14970941
0,21907859
0,69210659
0,1395645
-163,69%
1997
0,2590399
-59109
47312
303810
944298
-0,06259571
0,11995688
0,09687724
0,32173106
0,64467255
0,10104795
-161,95%
1998
0,08401292
-80952
78595
186557
867432
-0,09332374
0,24308281
0,11076547
0,21506816
0,6447687
0,12369748
-175,45%
Data
1999
0,9661486
56660
73889
186978
980189
0,05780518
0,33390185
0,12477209
0,19075709
0,62471829
0,14164155
-59,19%
Data
2000
0,7892096
125390
69411
155282
1019957
0,12293656
0,20639095
0,10251381
0,15224367
0,76764413
0,11011584
11,64%
Data
2001
1,090605
112619
89681
408401
1360093
0,08280243
0,15989922
0,09109481
0,30027432
0,62916139
0,10532697
-21,39%
Data
2002
1,32756
101084
143525
878288
1929076
0,05240022
0,09113753
0,09454187
0,45528948
0,47597814
0,08649382
-39,42%
Data
2003
3,097676
168614
133371
833066
1988338
0,08480148
0,13885454
0,10934032
0,41897605
0,504716
0,11336254
-25,19%
Data
2004
4,16
67026
175343
750665
2022220
0,033144762
0,13540181
0,09396976
0,371208375
0,522693377
0,099379657
-66,65%
Data
2005
4,25
24220
141723
681186
2031877
0,01192001
0,088737
0,0925
0,33524962
0,54037326
0,07973357
-85,05%
86
APÊNDICE F – DADOS DA IRANI
Dados para cálculo do EVA da Irani
Datas da cotação das ações
Preço da ação
LLOpDIR
Passivo de Funcionamento
Passivo de Financiamento
Investimento
ROI
Custo Cap. Terceiros
Custo Cap. Próprio = TJLP
%Cap.Terceiros
%Cap.Próprio
CMePC
EVA%
Data
Data
Data
Data
Data
Data
Data
Data
Data
Data
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
0,0424576 0,0249701
0,01498 0,0824177 0,0772023 0,1299445 0,0764379 0,2786468
0,62001
0,62
-757
-3849
4183
2839
-219
-5154
-145
19316
-952
-19170
6268
8133
13581
21321
29536
34195
25558
27783
33946
37009
5821
6934
7280
12239
23813
35737
30881
21333
38726
53916
79276
82652
87284
105159
124802
125439
142843
145389
178435
197177
-0,0095489 -0,0465687
0,047924 0,0269972 -0,0017548 -0,0410877 -0,0010151 0,1328574 -0,0053353 -0,0972223
0,6521388 0,5098067 0,3267308 0,7391208 0,3496032 0,4360775
0,890975 0,4196456 0,2794866 0,1228856
0,1497094 0,0968772 0,1107655 0,1247721 0,1025138 0,0910948 0,0945419 0,1093403 0,0939698
0,0925
0,073427 0,0838939 0,0834059 0,1163857 0,1908062 0,2848954 0,2161884 0,1467305 0,2170314 0,2734396
0,70773 0,6909331 0,6654713 0,6476669 0,6013445 0,5900557 0,4900905 0,5467539 0,5179757 0,4763436
0,1538384 0,1097054 0,1009625 0,1668338 0,1283526 0,1779875 0,2389525 0,1213571 0,1093314 0,0776636
-106,21%
-142,45%
-52,53%
-83,82%
-101,37%
-123,08%
-100,42%
9,48%
-104,88%
-225,18%
87
APÊNDICE G – DADOS DA MELHORAMENTOS
Dados para cálculo do EVA da Melhoramentos
Datas da cotação das ações
Preço da ação
LLOpDIR
Passivo de Funcionamento
Passivo de Financiamento
Investimento
ROI
Custo Cap. Terceiros
Custo Cap. Próprio = TJLP
%Cap.Terceiros
%Cap.Próprio
CMePC
EVA%
Data
Data
Data
Data
Data
Data
Data
Data
Data
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2
2
2
4
3,1
-79146
-93393
-19292
-82551
-93664
-65884
-70246
-91685
-67436
63747
97576
36341
65980
78993
92464
90806
111978
136996
36028
30384
33788
52288
49781
70491
70478
74361
77700
205271
323691
182434
351812
347734
345440
800402
805765
788448
-0,3855683 -0,2885252 -0,1057478 -0,2346452 -0,2693553 -0,1907249 -0,0877634 -0,1137863 -0,0855301
0,4865494 0,8479989 0,4608796 0,6054716 0,5948052
0,472744 0,4671103 0,3562929 0,1978378
0,0968772 0,1107655 0,1247721 0,1025138 0,0910948 0,0945419 0,1093403 0,0939698
0,0925
0,1755143 0,0938673 0,1852067 0,1486248 0,1431583 0,2040615 0,0880533 0,0922862
0,098548
0,0838112 0,1003673 0,0047469 -0,198103 -0,216634 -0,2382556 0,2696545 0,2724814
0,257289
0,0935158 0,0907166 0,0859503 0,0696798 0,0654171 0,0739437 0,0706147 0,0584859 0,0432958
-512,30%
-418,05%
-223,03%
-436,75%
-511,75%
-357,93%
-224,28%
-294,55%
-297,55%
88
APÊNDICE H – DADOS DA MELPAPER
Dados para cálculo do EVA da Melpaper
Datas da cotação das ações
Data
Data
Data
Data
Data
Preço da ação
LLOpDIR
Passivo de Funcionamento
Passivo de Financiamento
Investimento
ROI
Custo Cap. Terceiros
Custo Cap. Próprio = TJLP
%Cap.Terceiros
%Cap.Próprio
CMePC
EVA%
1994
0,1301206
-13077
7326
14636
134163
-0,09747099
0,03711397
0,2601
0,10909118
0,73724499
0,19580623
-149,78%
1995
0,01387952
-51806
28592
23283
140840
-0,36783584
0,48497616
0,21189552
0,16531525
0,66616728
0,22133182
-266,19%
1996
0,01173913
-46322
24081
8290
141363
-0,32768122
1,29360676
0,14970941
0,05864335
0,59076986
0,16430524
-299,43%
1997
0,00652391
-35223
33957
5190
140427
-0,25082783
1,55861272
0,09687724
0,0369587
0,53247595
0,10918911
-329,72%
1998
0,021
-45329
62409
5303
177145
-0,25588642
2,68027532
0,11076547
0,02993593
0,5589884
0,14215314
-280,01%
Data
1999
0,021
-53091
79421
13819
184246
-0,2881528
1,39164194
0,12477209
0,07500299
0,3784017
0,15159127
-290,09%
Data
2000
0,01499
-39432
34920
22353
247137
-0,15955523
0,77828927
0,10251381
0,09044781
0,27128273
0,09820478
-262,47%
Data
2001
0,006
-73142
54389
21298
248096
-0,2948133
0,91074279
0,09109481
0,0858458
0,23354669
0,09945834
-396,42%
Data
2002
-44794
67668
27306
251812
-0,17788668
0,88954808
0,09454187
0,10843804
0,23672422
0,1188412
-249,68%
Data
Data
2003
0,0035
-53228
75059
30794
263671
-0,20187279
0,88799117
0,10934032
0,11678948
0,24477853
0,13047219
-254,72%
2004
0,0049
-74941
97132
40193
272555
-0,27495735
0,547070385
0,09396976
0,147467484
0,245601805
0,103754236
-365,01%
89
APÊNDICE I – DADOS DA SUZANO
Dados para cálculo do EVA da Suzano
Datas da cotação das ações
COTAÇÃO PNA
Preço da ação
LLOpDIR
Passivo de Funcionamento
Passivo de Financiamento
Investimento
ROI
Custo Cap. Terceiros
Custo Cap. Próprio = TJLP
%Cap.Terceiros
%Cap.Próprio
CMePC
EVA%
Data
1994
3,25225
-45148
63020
963646
3047197
-0,0148162
0,014603
0,2601
0,3162401
0,397231
0,1079378
-113,73%
Data
Data
Data
Data
Data
Data
Data
Data
Data
Data
Data
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2,810036
1,603524
1,191978 0,3301483
3,301483
3,868455
3,780904
4,547432
11,87932
13,73
13
92508
-25975
-30618
-61201
311705
459390
702799
1146373
679443
732595
391566
102548
173049
136260
170065
195689
207971
180225
227043
292031
272305
286374
1129293
1984173
1223369
1451279
1350528
1281076
2394087
3250444
2977815
2226794
2730325
3713803
4898371
3186933
3242578
3260553
3733753
4734779
5995398
5706461
5719544
6679267
0,0249092 -0,0053028 -0,0096074 -0,0188742 0,0955988 0,1230371 0,1484333 0,1912088 0,1190656 0,1280863 0,0586241
0,0416011 0,0981506
0,112563
0,110436 0,2828325 0,1179455 0,1860754
0,328118 -0,0222836 0,0444841 -0,0423257
0,2118955 0,1497094 0,0968772 0,1107655 0,1247721 0,1025138 0,0910948 0,0945419 0,1093403 0,0939698
0,0925
0,3040799 0,4050679 0,3838703 0,4475695 0,4142021 0,3431068 0,5056386 0,5421565 0,5218322 0,3893307 0,4087761
0,4139686 0,2945034 0,4441876 0,4212013 0,4419508 0,4953164 0,2710458 0,2927177 0,4063627 0,4801538
0,48672
0,1003682 0,0838476 0,0862413 0,0960823 0,1722929 0,0912447 0,1187778 0,2055654 0,0328035
0,062439 0,0277199
-75,18%
-106,32%
-111,14%
-119,64%
-44,51%
34,84%
24,97%
-6,98%
262,97%
105,14%
111,49%
90
APÊNDICE J – EVA DAS EMPRESAS
EVA de todas empresas estudadas (em percentual)
EVA
31/12/1994 31/12/1995
Aracruz
-64.90%
-23.91%
Suzano
-113.73%
-75.18%
Bahia Sul
-144.81%
-95.11%
Votorantim
-120.25%
-98.78%
Klabin
-105.90%
-49.74%
Ripasa
-135.10%
-91.57%
Irani
Melhor
Melpaper
-149.78%
-266.19%
Médias
Grupo E
Grupo C
31/12/1994
-107.81%
-127.76%
31/12/1995
-64.73%
-101.26%
31/12/1996
-63.11%
-106.32%
-117.63%
-111.13%
-109.01%
-163.69%
-106.21%
-299.43%
31/12/1996
-95.69%
-170.82%
31/12/1997
31/12/1998 31/12/1999 31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003 31/12/2004 30/09/2005
-64.87%
-87.94%
2.89%
91.61%
38.15%
-19.04%
263.25%
224.73%
378.57%
-111.14%
-119.64%
-44.51%
34.84%
24.97%
-6.98%
262.97%
105.14%
111.49%
-106.18%
-103.81%
-94.93%
22.89%
-13.24%
21.02%
242.93%
-37.10%
-72.68%
-65.07%
5.59%
79.62%
60.77%
39.58%
81.25%
67.19%
33.38%
-152.16%
-165.26%
-70.46%
-47.26%
-49.54%
-95.15%
-75.57%
31.32%
-30.66%
-161.95%
-175.45%
-59.19%
11.64%
-21.39%
-39.42%
-25.19%
-66.65%
-85.05%
-142.45%
-52.53%
-83.82%
-101.37%
-123.08%
-100.42%
9.48%
-104.88%
-225.18%
-512.30%
-418.05%
-223.03%
-436.75%
-511.75%
-357.93%
-224.28%
-294.55%
-297.55%
-329.72%
-280.01%
-290.09%
-262.47%
-396.42%
-249.68%
-254.72%
-365.01%
-381.72%
31/12/1997
-94.06%
-228.54%
31/12/1998
-103.80%
-192.73%
31/12/1999
-45.52%
-120.17%
31/12/2000
49.78%
-126.10%
31/12/2001
16.63%
-173.57%
31/12/2002
-1.67%
-133.84%
31/12/2003
256.38%
-81.51%
31/12/2004 30/09/2005
97.59%
245.03%
-122.10%
-164.46%
91
ANEXO A – CRONOLOGIA DE ESTUDOS ANTERIORES
Fonte: Fonte: Rhyne, 1996.
1986
Prior studies on relationship between planning and performance.
92
ANEXO B – TABELA ESTATÍSTICA DA PROVA DE MANNWHITNEY
Tábua J - Probabilidades associadas a valores tão pequenos quanto os valores
observados de U na prova de Mann-Whitney
U \ n1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
1
0,143
0,286
0,428
0,571
2
0,036
0,071
0,143
0,214
0,321
0,429
0,571
n2 =6
3
0,012
0,024
0,048
0,083
0,131
0,190
0,274
0,357
0,452
0,548
4
0,005
0,010
0,019
0,033
0,057
0,086
0,129
0,176
0,238
0,305
0,381
0,457
0,545
5
0,002
0,004
0,009
0,015
0,026
0,041
0,063
0,089
0,123
0,165
0,214
0,268
0,331
0,396
0,465
0,535
6
0,001
0,002
0,004
0,008
0,013
0,021
0,032
0,047
0,066
0,090
0,120
0,155
0,197
0,242
0,294
0,350
0,409
0,469
0,531