Universidade Federal de Sergipe
Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas
Núcleo de Engenharia de Produção
Disciplina Engenharia de Produto
Prof. Andréa Cristina dos Santos, Dr. Eng.
[email protected]
http://engenhariadeproduto.ning.com
Aula 02
5 de agosto de 2009
CADASTRO NO GRUPO DE ENGENHARIA DE
PRODUTO 2/2009
1. Enviar o email para [email protected]
Assunto: Engenharia de Produto 2/2009.
2. http://engenhariadeproduto.ning.com
Passos : 1. Convite para cadastro no site
2. Convite para cadastro no grupo de
engenharia de produto
OBJETIVOS DA AULA 2
• Revisão da Aula 1
• Final do capítulo 1 e capítulo 2
Revisão da Aula 1
1. O QUE É O PDP
2. A IMPORTÂNCIA DO PDP (1/2)
3. O PAPEL DO PDP NO BRASIL
4. CARACTERÍSTICAS DO PDP
DUVIDAS???
5. TIPOS DE PROJETOS DE DP
6. DEFINIÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
7. ESCOPO DO PDP
8. PROCESSOS RELACIONADOS COM O DP
9. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO PDP
10. VISÃO GERAL DAS ABORDAGENS DE DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
EXERCÍCIO PARA ESTUDO
1. O que significa desenvolver produtos?
2. Qual a abrangência do PDP?
3. Como o PDP pode contribuir para melhorar a
competitividade das empresas?
4. Qual é a importância do PDP para o Brasil?
5. Quais são os tipos de projetos de produtos? Existem
outras classificações?
6. Quais são as abordagens para o PDP e quais são
seus níveis de implementação/utilização?
1. ARRANJOS ORGANIZACIONAIS PARA O PDP
• Estrutura funcional: as funções clássicas
envolvidas em DP (marketing, engenharia,
manufatura ...) os envolvidos estão ligados
por funções similares.
• Estrutura por projeto: a ligação ocorre
preferencialmente entre aqueles que estão
trabalhando em um mesmo projeto.
• Estrutura matricial: os indivíduos estão
ligados a outros tanto por meio de suas
áreas funcionais, quanto por meio de um ou
mais projetos.
Estrutura funcional
Diretor
Executivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Time de Projetos
Responsável
Estrutura por Projeto
Diretor
Executivo
Gerente
Projeto
ProjetosA
Gerente
Projeto B
Gerente
Projeto C
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Time de Projetos
Responsável
Estrutura Matricial
Gerente
Funcional
Diretor
Executivo
Gerente
Funcional
Time de Projetos
Coordenador
Gerente de
Programas
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Gerente de
Projetos
Gerente de
Projetos
Pessoal
Gerentede
de
Gerente
Projeto
Projetos
Pessoal
Estrutura Matricial
Peso pesado (Cross-funcional): o gerente tem
completa autonomia e autoridade no orçamento e na
avaliação do desempenho dos membros de seu time, e
normalmente, toma a maioria das decisões. Em muitas
empresas, o time de projeto peso pesado é conhecido
por time de desenvolvimento integrado de produtos ou
simplesmente de time de desenvolvimento.
Estrutura Matricial
Peso Leve: Apresenta as ligações organizacionais
baseadas na função mais forte do que no contexto de
projeto. Neste caso o gerente de projeto é mais um
coordenador ou administrador, não tendo total autoridade
sobre os indivíduos, sobre o orçamento do projeto, que
normalmente é compartilhado e controlado pelos
gerentes funcionais, e sobre a avaliação de pessoal.
Suas atribuições básicas estão mais diretamente
relacionadas às tarefas operacionais de gestão de
projetos.
2. FATORES GERENCIAIS QUE AFETAM O
DESEMPENHO DO PDP
1. Integração com as estratégias de mercado, de
produto e tecnológica
2. Planejamento integrado do conjunto de projetos
3. Times/Equipes de desenvolvimento
4. Papel dos líderes e dos gerentes de projeto
5. Envolvimento da cadeia de fornecedores e de
clientes
6. Integração das áreas funcionais da empresa
7. Estruturação das etapas e atividades do
processo
POSIÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fornecedor
de tecnologia
Montador
Fornecedor de
equipamentos
e ferramental
Fornecedor
de 1º nível
Fornecedor
de 2º nível
Fornecedor
de commodities
Fornecedor
de material
Fornecedor
de serviços
TIPOS DE PARCERIAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Desenvolvimento da Tecnologia
Parceiro de Tecnologia
Planejamento Estratégico de
Produtos
Minuta de
Projeto
Planejamento
Projeto
Parceiro de Risco
Desenvolvimento
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparação Lançamento
Produção
do Produto
Fornecedor de Serviços
Fornecedor de Peças-Padrão
Fornecedor de Serviços
Co-Desenvolvedor
Parceiro de Tecnologia
Parceiro de Risco
Co-Desenvolvedor (parceiro)
Parceiro de Risco
TIPOS DE ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO
Pré
Desenvolvimento
Pós
MTS: make to stock
MTO: make to order
ATO: assembly to order
Produtos de consumo duráveis e de capital não intensivo
Para produtos ETO (engineering to order), a maior
parte das atividades são reaproveitadas e
realocadas em outras fases com adaptações
descritas após a apresentação do modelo
FIM DO PRIMEIRO CAPÍTULO
O modelo unificado
do PDP
(capítulo 2)
Gestãodo
doPDP
PDP
Gestão
Visãogeral
geraldo
domodelo
modelo
Visão
Henrique Rozenfeld
Fernando Antônio Forcellini
Daniel Capaldo Amaral
José Carlos Toledo
Sergio Luis da Silva
Dário Henrique Alliprandini
Régis Kovacs Scalice
Sumário do capítulo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Conceitos de modelagem de processos
Visão geral do modelo
Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP
Visão geral das macro-fases
Revisão de fases (gates)
Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos
Indicadores de desempenho do PDP
Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos
Áreas de conhecimento
Gestão do conhecimento do PDP
Caracterizando o modelo
Conceitos de Modelagem de Processo
Definição de
Processo de
Negócio
Definição de
Modelos de
Referência
Diferença entre
Processos de
Negócio e
Projetos
Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento
de Produtos
Definição de processo (de negócio)
Grupo de atividades realizadas numa
sequência lógica com o objetivo de produzir
um bem ou serviço que tem valor para um
grupo específico de clientes.
Definição de processo - ISO 9000
• Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que
usam recursos para transformar “entradas” em
saídas.
• As organizações têm de identificar e gerenciar
processos inter-relacionados e interativos para
funcionar de forma eficaz.
• A norma tem a intenção de encorajar a adoção da
abordagem por processos.
Definição bem mais ampla e genérica. Aceita
qualquer conjunto de atividades
Elementos de um processo (de negócio)
Clientes
Estratégia
Metas
Indicadores
Atividade
Informação
Recursos
Organização / Pessoas
Conceitos de Modelagem de Processo
Definição de
Processo de
Negócio
Definição de
Modelos de
Referência
Diferença entre
Processos de
Negócio e
Projetos
Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento
de Produtos
Modelo de referência do Processo de Negócio
Estratégias
Organização
• estrutura
• cultura
• aprendizagem
• pessoas
Atividades
Modelo
de
Referência
Informações
Recursos
• técnicas/métodos
• equipamento
• hardware
• software
• rec.financeiros
Modelos de Referência descrevem o processo de negócio e servem de
referência para toda organização sobre o seu funcionamento.
modelo de referência de processo como mapa comum
na empresa
Conceitos de Modelagem de Processo
Definição de
Processo de
Negócio
Definição de
Modelos de
Referência
Diferença entre
Processos de
Negócio e
Projetos
Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento
de Produtos
Definição de projeto
Empreendimento temporário com o intuito
de criar um produto ou serviço único. Tem
começo e fim bem definidos. (PMBOK).
Diferença entre processos e projetos
processos
projetos
tempo
tempo
contínuos e repetitivos
objetivos atualizados
periodicamente
temporários e únicos
objetivos únicos
Conceitos de Modelagem de Processo
Definição de
Processo de
Negócio
Definição de
Modelos de
Referência
Diferença entre
Processos de
Negócio e
Projetos
Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento
de Produtos
Projetos resultantes de um processo
Processo de
desenvolvimento de produtos
Projeto
do produto A
Projeto
do produto B
Projeto
do produto C
Importância de se especificar projetos a partir de
processos de referência
Especificar projetos com
base em uma referência
garante:
•que nada será esquecido
no planejamento do
projeto
•a repetibilidade dos
projetos
Papel do modelo de referência
Processo de Desenvolvimento de Produtos
representa o processo
(referência)
Sumário do capítulo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Conceitos de modelagem de processos
Visão geral do modelo
Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP
Visão geral das fases
Revisão de fases (gates)
Métodos e ferramentas de desenvolvimento de
produtos
Indicadores de desempenho do PDP
Parceiros do desenvolvimento colaborativo de
produtos
Áreas de conhecimento
Gestão do conhecimento do PDP
Caracterizando o modelo
O Conceito de Fase
Projeto
Projeto
Conceitual
Detalhado
Selecionar e determinar
Concepções Alternativas
Detalhar a documentação
do produto
Desenvolver Plano de Processo para os
Componentes
Análise de Viabilidade Econômica
Visão geral do processo de desenvolvimento de
produtos
Processo de Desenvolvimento de Produto
Desenvolvimento
Pré
Planejamento
Estratégico
dos Produtos
Pós
Acompanhar
Produto/
Processo
Descontinuar
Produto
Gates >>
Planejamento
Projeto
Processos
de apoio
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparação
Produção
Lançamento
do Produto
Gerenciamento de mudanças de engenharia
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
Sumário do capítulo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Conceitos de modelagem de processos
Visão geral do modelo
Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP
Visão geral das macro-fases
Revisão de fases (gates)
Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos
Indicadores de desempenho do PDP
Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos
Áreas de conhecimento
Gestão do conhecimento do PDP
Caracterizando o modelo
Lista de Papéis para o Processo de Desenvolvimento de
Produtos
• Membros da diretoria
• Gerente funcional
• Responsável pela engenharia
• Gerente de projetos
• Especialistas
• Parceiros
• Time de planejamento estratégico de produtos
• Time de desenvolvimento
• Time de avaliação
• Time de acompanhamento do produto
Relacionamento entre papéis e a estrutura organizacional
Empresa A
Modelo de Referência
Time de
Projeto 1
Empresa B
Time do Projeto 1
Time do Projeto 2
Membro da Diretoria
Gerente Funcional
Responsável pela
engenharia
Gerente de projeto
Especialista
Parceiro
Time de
Desenvolvimento
Time de Avaliação
Time de Planejamento
Estratégico do
Produto
Papéis
Sumário do capítulo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Conceitos de modelagem de processos
Visão geral do modelo
Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP
Visão geral das macro-fases
Pré-Desenvolvimento
Desenvolvimento
Revisão de fases (gates)
Pós-Desenvolvimento
Métodos e ferramentas de desenvolvimento
de produtos
Indicadores de desempenho do PDP
Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos
Áreas de conhecimento
Gestão do conhecimento do PDP
Caracterizando o modelo
Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento
Processo de Desenvolvimento de Produto
Pré
Desenvolvimento
Pós
Objetivo. Envolve as atividades de definição dos projetos de
desenvolvimento a partir da Estratégia Competitiva da
empresa. O final do pré-desenvolvimento é a lista de
projetos a ser desenvolvido e o lugar.
Importância.
• Foco nos projetos prioritários segundo a estratégia da
empresa no curto, médio e longo prazos
• Uso eficiente dos recursos
• Início mais rápido e mais eficiente dos projetos
• Critérios claros para os projetos em andamento
3.2
Representação Gráfica
$
3.2
$
Fases
3.3
3.2
Plano
Estratégico da
Unidade de
Negócio (PEUN)
Portfólio de
Produtos
Planejamento
Estratégico da
Corporação
Planejamento
Estratégico do
Negócio
Planejamento
Estratégico de
Produtos
Minuta de
Projeto
3.6
3.6
3.5
3.4
3.6
3.5
3.5
3.4
3.3
3.6
3.5
3.4
3.3
3.2
Plano
Estratégico da
Corporação
(PEC)
3.6
3.5
3.4
3.6
3.6
3.5
3.6
Plano do
Projeto
Planejamento do
Projeto
Pré-Desenvolvimento
Processo de Planejamento
Estratégico
3.3
3.6
3.5
3.4
3.3
3.6
3.5
3.4
3.2
3.2
3.5
3.4
3.3
3.6
3.5
3.4
3.3
3.2
Processos
3.4
3.3
3.2
3.6
3.5
3.4
3.3
3.2
$
3.5
3.4
3.3
3.2
$
Documentos
Principais
3.4
3.3
3.2
B
?
3.3
3.2
Desenvolvimento e PósDesenvolvimento
Processo de Desenvolvimento de Produtos
Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento
Processo de Desenvolvimento de Produto
Pré
Desenvolvimento
Início:
• Planejamento Estratégico do Negócio concluído
(Corporação e Unidade de Negócio)
Fim:
• Portfolio de produtos definido
• Minuta dos projetos elaboradas
Pós
Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento
Processo de Desenvolvimento de Produto
Pré
Desenvolvimento
Pós
Descrição. Envolve as atividades de desenvolvimento dos
projetos definidos e aprovados na fase anterior. Nesta
macro-fase cada produto é gerenciado como um projeto.
Início:
• Minuta do projeto aprovada
Fim:
• Todos os documentos de especificação do produto foram
preparados e aprovados.
Características do desenvolvimento de produtos
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Preparação
Produção
Quantidade de Escolhas
Grau de Incerteza
?
Projeto
Detalhado
Influência no Custo
$
X
tempo
Lançamento
do Produto
tempo
85%
tempo
O problema da evolução do custo de modificação
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Custo de Modificação
$
tempo
Preparação
Produção
Lançamento
do Produto
O objetivo da Engenharia Simultânea
Quantidade
de mudanças
Número de Alterações
Engenharia
Simultânea
Tempo
Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento
Processo de Desenvolvimento de Produto
Pré
Desenvolvimento
Pós
Importância. É nesta fase que se realiza a
concepção do produto e, portanto, é fundamental
para o seu desempenho técnico e quanto ao
atendimento aos requisitos do mercado. Nesta fase
também são definidos os processos de fabricação
e montagem, influenciando sobremaneira no custo
do produto final.
Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento
Processo de Desenvolvimento de Produto
Pré
Desenvolvimento
Pós
Definição. A macro-fase de desenvolvimento compreende a
retirada sistemática do produto do mercado e, finalmente,
uma avaliação de todo o ciclo de vida do produto, parar que
as experiências contrapostas ao que foi planejado
anteriormente sirvam de referência a desenvolvimento
futuros.
Início:
• Produto Lançado
Fim:
• Produto Retirado do Mercado
Pré-desenvolvimento
Desenvolvimento
dias meses
Acompanhar Produto/ Processo
• Realizar atualizações
• Propor melhorias
• Compilar lições aprendidas
Retirar produto do mercado
• Preparar retirada
•Implementar a retirada do produto
Pós-desenvolvimento
anos
Sumário do capítulo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Conceitos de modelagem de processos
Visão geral do modelo
Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP
Visão geral das fases
Revisão de fases (gates)
Métodos e ferramentas de desenvolvimento de
produtos
Indicadores de desempenho do PDP
Parceiros do desenvolvimento colaborativo de
produtos
Áreas de conhecimento
Gestão do conhecimento do PDP
Caracterizando o modelo
Visão geral do processo de desenvolvimento de
produtos
Processo de Desenvolvimento de Produto
Desenvolvimento
Pré
Planejame
nto
Estratégico
dos
Produtos
Pós
Acompanhar
Produto/
Processo
Gates >>
Planejamento
Projeto
Processos
de apoio
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparação
Produção
Lançamento
do Produto
Gerenciamento de mudanças de engenharia
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
Descontin
uar
Produto
Processo da sistemática de gates
Modelo de referência
Projeto do produto ABC
Fase
gate
anterior
Definição de
critérios para
próximo gate
gate
atual
critérios
AutoAprovar
avaliação
gate
relatório
“catálogo” de
critérios
time de
desenvolvimento
Definição de
critérios para
próximo gate
+
time de avaliação
Tipos de reuniões de avaliação nas sistemáticas de
Gates
• Phase Gates
– Auto-Avaliação. Avaliação realizada pelo próprio time
de projeto utilizando os critérios-padrão da empresa. É
realizada antecipadamente à reunião de gate final.
– Design Review. Avaliação restrita aos aspectos técnicos
de projeto, isto, é às especificações, requisitos e testes
relacionados com produtos, sistemas, subsistemas e
componentes. Realizada por membros do time,
especialistas técnicos, parceiros do projeto e gerente de
projeto.
– Project Review. Avaliação sobre a programação e
andamento do projeto. Tem como foco questões ligadas
ao planejamento e estratégias de condução do projeto.
Diretrizes para reuniões produtivas
1. Estabeleça o tipo de objetivo da reunião
2. Defina uma pauta e comunique-a antecipadamente
3. Prepare o local e certifique-se antecipadamente de que
os recursos necessários estejam preparados
4. Exija e pratique a pontualidade
5. O papel de coordenador ou facilitador deve estar bem
definido
6. Discuta rapidamente a pauta com os participantes,
identificando metas de tempo para cada assunto\Defina o
papel de monitoramenteo de tempo da reunião
7. Defina o papel de monitoramento de tempo da reunião
8. Defina o papel de redator da ata
9. Mantenha um ambiente favorável a livre-expressão
Sumário do capítulo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Conceitos de modelagem de processos
Visão geral do modelo
Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP
Visão geral das macro-fases
Revisão de fases (gates)
Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos
Indicadores de desempenho do PDP
Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos
Áreas de conhecimento
Gestão do conhecimento do PDP
Caracterizando o modelo
Relação entre o processo e os métodos e
ferramentas
Processo de Desenvolvimento de Produto
Pré
Planejame
nto
Estratégico
dos
Produtos
Uso em uma
fase / atividade
102 quadros no livro
Desenvolvimento
Pós
Acompanhar
Produto/
Processo
A atividade necessita
de vários métodos
Métodos e ferramentas
Descontin
uar
Produto
Uso em várias
fases / atividades
Suítes de sistemas envolvidos no desenvolvimento
de produtos
Pré
Desenvolvimento
Pós
CRM: customer relationship mgt
SCM: supply chain mgt
PLM: product life-cycle mgt
CRM
SCM
PLM
início da
1a idéia
liberação
da produção
final da
produção
fim da
vida
Sumário do capítulo
• Conceitos de modelagem de processos
• Visão geral do modelo
• Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP
• Visão geral das macro-fases
• Revisão de fases (gates)
• Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos
• Indicadores de desempenho do PDP
• Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos
• Áreas de conhecimento
• Gestão do conhecimento do PDP
• Caracterizando o modelo
Uso de indicadores de desempenho no PDP em %
68
Porcentagem dos gastos em desenvolvimentos sobre as vendas
50
Total de patentes registradas
47
Porcentagem das vendas resultantes de novos produtos nos últimos 5 anos
46
Quantidade de produtos lançados no ano
43
Crescimento de gastos em desenvolvimento de novos produtos
42
Quantidade de projetos de desenvolvimentos ativos
Vendas no primeiro ano resultantes de novos produtos
32
Retorno de investimento das inovações
32
30
Porcentagem de recursos / investimentos em sustenabilidade
17
Faturamento sobre pessoal de desenvolvimento
12
Porcentagem de produtos / projetos aceitos / rejeitados
Média de produtos lançados por pessoa de desenvolvimento
9
Fonte. American Productivity and Quality Center (APQC), Measuring
Reserach and Development (R&D) Productivity Webseminar, 3/6/2004
Sumário do capítulo
• Conceitos de modelagem de processos
• Visão geral do modelo
• Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP
• Visão geral das macro-fases
• Revisão de fases (gates)
• Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos
• Indicadores de desempenho do PDP
• Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos
• Áreas de conhecimento
• Gestão do conhecimento do PDP
• Caracterizando o modelo
Tipos de parceiros potenciais no PDP
Fornecedor
de tecnologia
Montador
Fornecedor de
equipamentos
e ferramental
Fornecedor
de 1o nível
Fornecedor
de 2o nível
Fornecedor
de commodities
Fornecedor
de material
Fornecedor
de serviços
Tipos de parcerias
Desenvolvimento da Tecnologia
Planejamento
Estratégico de
Produtos
Minuta de
Projeto
Planejamento
Projeto
Parceiro de Tecnologia
Parceiro de Risco
Desenvolvimento
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparação Lançamento
Produção
do Produto
Fornecedor de Serviços
Fornecedor de Peças-Padrão
Fornecedor de Serviços
Co-Desenvolvedor
Parceiro de Tecnologia
Parceiro de Risco
Co-Desenvolvedor (parceiro)
Parceiro de Risco
Tipos de sistemas, subsistemas e componentes
Sumário do capítulo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Conceitos de modelagem de processos
Visão geral do modelo
Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP
Visão geral das fases
Revisão de fases (gates)
Métodos e ferramentas de desenvolvimento de
produtos
Indicadores de desempenho do PDP
Parceiros do desenvolvimento colaborativo de
produtos
Áreas de conhecimento
Gestão do conhecimento do PDP
Caracterizando o modelo
Distribuição típica das atividades (esforço) por área
de conhecimento nas fases do desenvolvimento
Desenvolvimento
Áreas de
conhecimento
Gestão de
projetos
Meio ambiente
Marketing
Engenharia de
produto
Engenharia de
processo
Produção
Suprimentos
Qualidade
Custos
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparação
Produção
Lançamento
do Produto
Sumário do capítulo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Conceitos de modelagem de processos
Visão geral do modelo
Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP
Visão geral das fases
Revisão de fases (gates)
Métodos e ferramentas de desenvolvimento de
produtos
Indicadores de desempenho do PDP
Parceiros do desenvolvimento colaborativo de
produtos
Áreas de conhecimento
Gestão do conhecimento do PDP
Caracterizando o modelo
Gestão do Conhecimento
• Conjunto de práticas e atividades destinadas a
incentivar e garantir a criação, compartilhamento e
disseminação de informações e a troca de
experiências, visando a melhoria contínua das
competências das pessoas e, consequentemente,
o crescimento do conhecimento organizacional.
Fonte. Página 91 do livro
Sumário do capítulo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Conceitos de modelagem de processos
Visão geral do modelo
Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP
Visão geral das fases
Revisão de fases (gates)
Métodos e ferramentas de desenvolvimento de
produtos
Indicadores de desempenho do PDP
Parceiros do desenvolvimento colaborativo de
produtos
Áreas de conhecimento
Gestão do conhecimento do PDP
Caracterizando o modelo
Modelos de referência genéricos, específicos e projetos
Modelos de referência genéricos
Diferenciados por uma combinação de fatores, como: setor, tecnologia,
estratégia de fornecimento, responsabilidade, grau de inovação, etc..
Setor A,B
T: mecânica
Estrat: MTS
Empresa A
Projeto 1
Setor A
T: eletrônica
Estrat: ETO
Setor A
T: montagem
Estrat: MTO
Setor B
T: mecatrônica
Estrat: MTS
Modelos de referência específicos
Empresa B
Empresa C
Projeto 2
Projeto 3
Setor B
......
.........
Empresa D
Projetos derivados de
um modelo de
referência específico
Tipo de Projeto
Aplicabilidade
Fator
Projeto Radical
Projeto Plataforma
Total, mas é preciso considerar uma maior
integração com o processo de P&D
Total
Projeto Derivado
As fases iniciais do desenvolvimento podem ser
simplificadas
Projeto Follow
Source
As fases do projeto conceitual e derivado devem
ser simplificadas
Posição na cadeia de suprimento
Fator
Total
Montador
Fornecedor de
equipamento e
ferramental
Fornecedor de
primeiro nível
Fornecedor de
segundo nível
Fornecedor de
commodities
Fornecedor de
matéria-prima
Fornecedor de
tecnologia
Fornecedor de
Serviços
Aplicabilidade
Total no caso de fornecimento de um mesmo produto
para mais de um concorrente. No caso de
fornecimento sob encomenda vale as mesmas
recomendações que ETO.
A fase de lançamento do produto é praticamente
eliminada, pois o contato com o montador é feito pelo
cliente.
Idem ao anterior. O modelo deve ser também
simplificado.
Total, mas dependendo da complexidade deve ser
simplificado.
Parcial, pois a natureza (tecnologia) do material pode
exigir outros tipos de atividades
Não é diretamente aplicável, mas é bom que um
fornecedor deste tipo conhecça o modelo para
contribuir com o PDP de seus clientes
Idêntico ao fornecedor de tecnologia
Relacionamento na cadeia de suprimentos
Aplicabilidade
Fator
Parceria de Risco
Parceiro de
Tecnologia
Total
Deve se preocupar com as atividades de
prospecção tecnológica e de desenvolvimento,
avaliação e testes de novas tecnologias
Parceria Estratégica Total
Co-desenvolvedor
Total
Fornecedor de
serviços
Não é aplicável, mas poderá utilizar o modelo
para desenvolvimento de entrega do serviço.
Fornecedor de
peças-padrão
Poderá ser utilizado para criar um modelo
específico onde as fases iniciais devem ser
tremendamente simplificadas.
Estratégia de Produção
Aplicabilidade
Fator
Produção MTS
Total
Produção ATO
Total (A diferença está na forma como o produto
é estruturado para facilitar esta estratégia)
Produção MTO
Total
Produção ETO
O pré-desenvolvimento terá que ser modificado.
A fase de planejamento estratégico do produto é
simplificada, pois a empresa tem menor poder
de decisão diante da mais sofisticada e deverá
incluir parte das atividades das fases do projeto
informacional e de lançamento
Síntese do que foi visto
Descrição do Modelo
Visão geral do modelo
Visão geral do
pré-desenvolvimento
Visão geral do
desenvolvimento
Visão geral do
pós-desenvolvimento
Atividades e Fases
Papéis principais
Revisão de fases
Parceiros do
Desenvolvimento
colaborativo
Ferramentas
e métodos
Indicadores de
desempenho
Áreas de
conhecimento
Detalhes
Conceitos Básicos
sobre DP e
Modelagem
Conceitos de modelagem
Gestão do conhecimento
Limitações
do Modelo
Caracterizando o
modelo
Próxima parte: o modelo de referência
Processo de Desenvolvimento de Produto
Desenvolvimento
Pré
Planejame
nto
Estratégico
dos
Produtos
Pós
Acompanhar
Produto/
Processo
Gates >>
Planejamento
Projeto
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparação
Produção
Lançamento
do Produto
Atividades Genéricas
Processos
de apoio
Gerenciamento de mudanças de engenharia
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
Descontin
uar
Produto