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O que é uma equipe?
- Grupo de pessoas atuando juntas
- Qualquer grupo de pessoas que necessitam
umas das outras para alcançar resultados
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Energia das equipes em que seus membros
atuam individualmente
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Energia das equipes em que seus membros atuam
na busca de atingir os objetivos comuns
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A conversa tem sido considerada
como o processo nuclear à
mudança e base para o processo
decisório e integração das equipes
de trabalho nas organizações. Souza
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O trabalho em equipe requer a
prática do diálogo e da discussão,
as duas formas pelas quais as
equipes conversam. Senge
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O diálogo e a discussão são
potencialmente
complementares, mas a maioria
das equipes não conseguem
fazer a distinção entre os dois e
passar conscientemente de um
para o outro. Senge
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No diálogo- ocorre a explanação livre e criativa
de questões complexas e delicadas, onde cada um
“escuta” as idéias do outro, sem manifestar sua
opinião.
Na discussão-
são apresentadas e defendidas
diferentes opiniões, buscando-se sempre a melhor
idéia para apoiar as decisões que devem ser
tomadas na ocasião.
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Diálogo
- No diálogo, a equipe analisa questões complexas sob diferentes
pontos de vista, comunicando suas idéias livremente.
- O resultado é uma análise livre que traz à tona a experiência e o
modo de pensar das pessoas, sem precisar se ater a nenhuma
opinião individual.
- A finalidade do diálogo é revelar a incoerência do nosso
pensamento.
- O diálogo é uma maneira de ajudar as pessoas a enxergarem a
natureza representativa e participativa do pensamento e a
reconhecerem sua incoerência.
- No diálogo as pessoas começam a notar a natureza coletiva do
raciocínio. Senge
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Assim sendo:
O aprendizado coletivo é vital para
realizar o potencial da inteligência
humana e organizacional. Através do
diálogo as pessoas podem ajudar umas as
outras a perceberem as incoerência das
idéias, o que tornará o raciocínio coletivo
cada vez mais coerente. Senge
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Discussão
- A discussão sugere algo como um jogo de pinguepongue onde ficamos rebatendo a bola de um lado para o
outro.
- Neste tipo de jogo o assunto de interesse comum pode
ser analisado e dissecado sob diferentes pontos de vista.
- Este é um fator positivo, mas normalmente o objetivo do
jogo é “vencer”, o que significa fazer com que a idéia
seja aceita pela equipe.
- Entretanto, a fixação em vencer não é compatível com a
necessidade de se dar prioridade à coerência e à verdade.
Senge
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Equilíbrio entre diálogo e discussão
No trabalho e no aprendizado em grupo, a discussão é a
contrapartida necessária do diálogo:
- Numa discussão, diferentes idéias são apresentadas e
defendidas, o que pode resultar numa boa análise da
situação como um todo.
- No diálogo, diferentes idéias são apresentadas como um
meio para se chegar a uma nova idéia.
- Na discussão decisões são tomadas. No diálogo,
questões complexas são analisadas. Senge
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Equilíbrio entre diálogo e discussão
- Quando um grupo precisa chegar a um acordo e
tomar decisões, é necessário que haja discussãoidéias alternativas são avaliadas e a de maior
preferência é selecionada (pode ser uma das
alternativas iniciais ou uma nova idéia que emergiu da
discussão). Quando produtiva, a discussão converge
para uma conclusão. Por outro lado, o diálogo é
divergente; ele não busca o acordo, mas um
controle maior das questões complexas. Senge
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- Os integrantes da equipe que tem por hábito o diálogo
passam a compreender melhor a singularidade do ponto
de vista de cada um.
- Eles aprendem a dominar a arte de manter uma posição,
ao invés de “serem mantidos pelas suas posições”.
- Quando acham apropriado defender um ponto de vista,
fazem-no com maior delicadeza e menos rigor, ou seja,
sem colocar o “vencer como prioridade”.
- As técnicas que permitam o desenvolvimento do diálogo
são as mesmas que podem tornar as discussões
produtivas em lugar de destrutivas, e são a inquirição e a
reflexão vistas em modelos mentais. Senge
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Surgindo a discussão hábil
Na busca da construção de um sentido compartilhado
dentro das equipes pondera-se:
- as pessoas “discutem” para vencer;
- a discussão tradicional é perigosamente orientada para
a argumentação defensiva;
- elas atiram idéias umas contra as outras para ver as
idéias que são mais fortes.
Senge
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É um modo triste de conduzir trabalhos em
equipe:
- prejudica o aprendizado em equipe;
- as idéias e soluções raramente obtém a
consideração que merecem;
- elas são julgadas em função de quem as
disse. Senge
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A discussão hábil consiste no continuum entre
o diálogo e a discussão “crua” impregnada de
argumentação defensiva
debate rude
discussão hábil
discussão polida
diálogo
Mais convencional
Mais sintonizado com as
fontes de pensamento do
grupo e trazendo-as à
superfície
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Protocolo para discussão hábil:
1- Preste atenção em suas intenções:
Certifique-se do que você espera realizar na discussão
perguntando a você mesmo
• Qual a minha intenção?
• Estou disposto a ser influenciado?
• Se não está qual é o propósito da conversação?
• Seja claro quanto ao que você quer e não iluda os outros
quanto às suas intenções. Senge
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2- Equilibre argumentação com inquirição:
- na maioria das equipes, o pêndulo entre argumentação
defensiva e inquirição tem pendido mais para o lado da
argumentação;
- algumas equipes se orgulham-se de desafiar umas as outras;
- na realidade elas não se desafiam de nenhum modo
significativo;
- elas simplesmente se defrontam uma tentando superar a outra
com trivialidades;
- outras equipes orgulham-se do modo construtivo como lidam
com a confrontação. Senge
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3- Construa sentido compartilhado:
- todas as palavras são símbolos, e como tais, são
abstrações;
- elas têm sentidos diferentes para pessoas diferentes;
- confira o sentido das palavras.
Questione, por exemplo:
-
“ Você disse”: faça o necessário, mas o que é
necessário?
Senge
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4- Use a consciência da própria individualidade como
recurso:
- Pergunte a você mesmo, nos momentos em que esteja
confuso, furioso, frustrado...
- O que estou pensando? (pausa)
- O que estou sentindo? (pausa)
- O que quero neste momento?
Senge
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5- Explore os impasses:
- pergunte a você mesmo- em que concordamos, e em que
discordamos?
- as fontes de discordância se dividem em quatro categorias:
- Fatos- o que aconteceu exatamente? Quais são os “dados”
- Métodos- como deveríamos fazer o que precisamos fazer?
- Metas- qual é o nosso objetivo?
- Valores- por que achamos que isso deve ser feito desse
modo em particular? Em que acreditamos?
Senge
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5- Explore os impasses:
- Três passos em particular poderão ajudar
- escute idéias como se fosse a primeira vez. Esforce-se
para ser aberto a novas idéias;
- considere o modelo mental de cada pessoa como uma
peça de um quebra cabeça maior. Olhe a situação do
ponto de vista da outra pessoa;
- Pergunte a você mesmo (e a todo mundo mais)- o que
precisamos fazer para avançar?
Senge
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Exercício de aplicação da teoria a
prática:
Qual a importância da discussão hábil no trabalho em
equipe entre o homem de empresa e o homem de
informática?
Qual a postura a ser adotada por cada um dos seus
integrantes no desenvolvimento de um sistema de
informação?
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Outras formas de trabalhar a interação
humana
• Habilidades de reflexão e inquirição
• Técnicas: escada da inferência e a coluna da
esquerda
• Resistências a mudanças: crenças e
valores
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• Habilidades de reflexão – consiste em
desacelerar nossos processos de
pensamento para ficarmos mais
conscientes de como formamos nossos
MODELOS MENTAIS.
• Habilidades de inquirição – consiste em
manter conversações onde abertamente
compartilhamos visões e desenvolvemos
conhecimento acerca dos pressupostos
Senge
uns dos outros
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AO DEFENDER SUA OPINIÃO
• Exponha seus argumentos com clareza
• Incentive os outros a analisar suas idéias
• Incentive ou outros a expor suas opiniões
• Questione as opiniões que diferem da sua
AO QUESTIONAR A OPINIÃO ALHEIA
• Exponha seus argumentos com clareza
• Cite os dados nos quais seus argumento são baseados
• Não se dê ao trabalho de fazer perguntas se não estiver
interessado na resposta
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QUANDO CHEGAR A UM IMPASSE:
• Pergunte que dados ou que lógica
poderia fazê-lo mudar de opinião
• Pergunte se existe alguma maneira pela
qual vocês poderiam planejar juntos
uma experiência que trouxesse novas
informações
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QUANDO ESTIVEREM HESITANTES EM
EXPRIMIR SUAS OPINIÕES OU
EXPERIMETAR IDÉIAS ALTERNATIVAS:
• Incentive o pensar em voz alta sobre o que
estaria dificultando a conversação;
• Se existe um desejo mútuo de superar os
empecilhos, planejem em conjunto uma
maneira de fazê-lo.
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O QUE VOCÊ PODE FAZER COM ISSO?
• Você pode aprender muito sobre como suas
respostas poderiam ser melhores, analisando
diretamente o problema.
• Você também poder se perguntar: o que me fez
“realmente” sentir e pensar deste jeito?
• Quais foram minhas intenções? O que eu estava
tentando alcançar?
• Eu consegui alcançar os resultados que esperava?
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O que você
vê nesta
imagem?
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• Escada de inferência – é uma trilha
mental comum de abstração crescente,
que muitas vezes leva a crenças mal
orientadas. A escada de inferência retrata
os enlaces reflexivos explicando porque a
maioria das pessoas não lembra de onde
vieram seus pontos de vista mais
profundos.
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ESCADA DA INFERÊNCIA
Pratico
Ações
Adoto
Crenças
Tiro
Conclusões
Faço
Pressupostos
Adiciono
Sentidos
Seleciono
“Dados”
“Dados” e
Experiências
Observáveis
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• Coluna de esquerda – revela a
maneira pela qual manipulamos
situações a fim de não
enfrentarmos o que realmente
pensamos e sentimos, impedindo
desta maneira que uma situação
contraprodutiva melhore.
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COLUNA DA ESQUERDA
O QUE ESTOU
PENSANDO
O QUE É DITO
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RESISTÊNCIA A MUDANÇA - CRENÇAS E
VALORES
• “É a constelação de preferências, aversões, ponto de vista,
deveres, inclinações internas, julgamentos racionais e
irracionais, preconceitos e padrões de associação que
determinam a cisão de mundo de uma pessoa” (Spranger)
• Constituem a ideologia do grupo
Quando se propõem uma mudança:
- implica mudar seus valores
- implica alterar a zona de conforto
• Esta desestabilização cria resistência
• Cabe ao líder propor mudanças considerando os valores do
grupo
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AÇÕES A SEREM IMPLEMENTADAS
aprender a ouvir
inquirição
reflexão
práticas do diálogo
escala de inferência
coluna de esquerda
metáforas e analogias
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Exercício de aplicação da teoria a prática:
-Fale sobre a escada de inferência e a
coluna de esquerda exemplificando
situações vivenciadas.
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Nem sempre os homens de
empresa manifestam com clareza
suas necessidades, os homens de
informática devem observá-los em
ação, abandonando atitudes
defensivas e estando abertos a
críticas (GARVIN, apud Pereira).
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Dificuldade do homem de empresa de declarar
suas necessidades explicitamente:
- a indefinição do HE referente aos requisitos desejados;
- desconhecimento do HI referente tanto a características
computacionais quanto a peculiaridades da interação
homem-máquina;
- O HI ao dominar o ambiente informacional, dá um
enfoque técnico ao uso da informação, distanciando-se
dos aspectos humanos;
- diferença de domínios de conhecimento.
(Pressman apud Pereira).
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“Durante muito tempo, os informatas
consideraram-se especialistas em máquinas.
Apesar da extraordinária penetração dos
computadores pessoais e da progressiva
transformação da informática em mídia universal,
grande número de informatas ainda mantém esta
concepção. É preciso deslocar a ênfase do objeto
(o computador, o programa) para o projeto (o
ambiente cognitivo, a rede de relações humanas
que se quer instituir)”. (Levy, apud Pereira).
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O papel dos HE neste processo é
fundamental, pois aqui são eles os
especialistas, uma vez que detém o
conhecimento dos detalhes de todo
processo de trabalho. As conversas
com os HE, para Garvin (2000),
ajudam e estimulam o aprendizado do
HI. (apud
Pereira).
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-o HI precisa conversar com as pessoas a
quem deveriam atender e pensar em
termos de comportamento, não de
códigos de programação. (Davenport,
apud Pereira).
-O relacionamento entre os HI e HE, de
acordo com Rezende (1999) deve ser o
mais harmonioso possível, através do
envolvimento dos usuários nos
sistemas de informação, tornando-os
parceiros. (apud
Pereira).
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A tendência de cada profissão de
considerar-se elite, dificulta o
compartilhamento interdisciplinar, pois
muitos profissionais têm pouco respeito
pelo que se situam fora de seu campo de
atuação, mesmo quando todos estão
procurando um mesmo objetivo. Ou
seja, a maneira como as equipes
interagem é tão importante quanto o seu
grau de conhecimento.
(Quinn, Anderson e Finkelstein apud Pereira).
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Para Rezende é imprescindível a
importância do trabalho em equipe
nas organizações, formando uma
equipe de trabalho uníssona,
conjunta no mesmo fim, tal como
uma equipe de projeto no
desenvolvimento de um sistema de
informação. (apud
Pereira)
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Conforme Lévy, separar o
conhecimento das máquinas da
competência cognitiva e social é o
mesmo que fabricar artificialmente um
cego (o informata puro) e um paralítico
(o, especialista puro em ciências
humanas), que se tentará associar em
seguida; mas será tarde demais, pois os
danos já terão sido feitos. Neste
contexto deve-se observar quais
aspectos podem facilitar a interação
entre o HE e o HI. (apud Pereira)
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Um fator limitante, é que alguns HI
possuem uma compreensão limitada da
natureza das atividades do HE e de suas
necessidades de informação, e portanto,
possuem pouca experiência em
desenvolver sistemas que venham atender
estas necessidades.
Um problema crucial é determinar que
informações devem ser incluídas no
sistema. (apud
Pereira)
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Portanto, para que o HI seja bem sucedido
em facilitar e coordenar o fluxo e uso da
informação na organização, ele deve
possuir um nítido conceito da organização
como sendo um sistema de informação
global; em outras palavras, as atividades
de informação devem ser fundamentadas
por um modelo significativo de
informação que de suporte as atividades
tanto operacionais como estratégicas da
organização.
(apud
Pereira)
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As dificuldades certamente não partem
apenas dos gerentes de S.I. Os executivos
possuem sua parcela de responsabilidade,
pois muitas vezes eles não sabem
exatamente o que desejam, e não é raro
não saberem também expressar esta
necessidade quando tomam consciência
dela.
Fonte: OLIVEIRA apud Pereira
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Para Sapiro as empresas estão gastando
mais dinheiro do que nunca na obtenção
de informação, mas muito dinheiro é
perdido na construção de ineficientes
centros informacionais, baseados em
bancos de dados não apropriados ou
carregados de informações não relevantes
e não estratégicas.
Fonte: OLIVEIRA apud Pereira
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Interação entre o homem de empresa e de informática
Fatores que determinam o sucesso dos
sistemas de informação:
- definição das necessidades informacionais;
- especificação de quando e em que formato a
informação deverá ser disponibilizada;
- os tomadores de decisão devem participar do
processo de definição de necessidades;
- O HE deve avaliar o valor estratégico da
informação.
Fonte: OLIVEIRA apud Pereira
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Interação entre o homem de empresa e de informática
Barbosa, citado por Borges (1992) afirma que os
sistemas de informação somente serão eficazes
quando se identificarem clara e cuidadosamente os
requisitos informacionais dos respectivos usuários.
Degent (1986) também considera fundamental
que a estrutura e funcionamento de “Serviços de
Inteligência Empresarial” sejam concebidos de
acordo com as necessidades de informação das
organizações e de cada decisor, especificamente,
devendo focalizar sua atenção no ambiente
organizacional - concorrentes, clientes, tecnologias,
políticas governamentais, fatores socio-econômicos.
Fonte: OLIVEIRA apud Pereira
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Interação entre o homem de empresa e de informática
Os serviços de inteligência empresarial
são fortes recursos estratégicos na
consecução de atividades empresariais.
Entretanto, conforme Borges (1995, p.
187), “é importante que se discuta com
mais acuidade que a informação somente
cumpre o seu papel, quando integrada à
organização como recurso fundamental no
planejamento, na definição de estratégias e
na tomada de decisão.”
Fonte: OLIVEIRA apud Pereira
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Exercício de aplicação da teoria a
prática:
Como acontece a interação entre o HE e
o HI em sua empresa?
Como acontece a definição das
informações necessárias?
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