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Gestão de estoque
A sogra, os paradigmas e as
Necessidades e
experiências do
passado levam
empresários a
cometer erros na
gestão do estoque.
U
m amigo próximo sempre foi
pródigo em elogios à comida
de sua sogra. Molhos, massas,
carnes e tudo mais que viesse
da cozinha italiana era descrito com riqueza de detalhes, deixando toda a turma com
água na boca. Era possível sentir o gosto da
comida sem experimentar. Do mesmo jeito que a comida impressionava o amigo, a
confusão da casa também.
A casa e a despensa se confundiam
como se fossem um ambiente só. Havia molho de tomate armazenado no armarinho do
banheiro, linguiça secando no varal e vasos
de temperos por todo o quintal. Tudo, tudo
mesmo, em quantidades suficientes para
que a torcida do Palestra viesse almoçar e
ainda levasse uma marmita para o jantar.
O genro, que trabalhava em uma grande
multinacional, tentava argumentar e trazer alguma racionalidade para o almoço
dominical. Era sempre rebatido com argumentos que traziam a memória sentimental
da Nona. Os dias de incerteza no passado
forjaram alguns paradigmas relacionados
ao consumo. Era a escassez da guerra, a
inflação galopante dos anos 80, a amiga
que imigrou junto ao Brasil e montou uma
loja de conservas no Mercadão, enfim, o
excesso de insumos era justificado por razões possíveis, mas muito pouco prováveis
de ocorrerem novamente. A Nona estava
presa aos paradigmas que foram construídos, por ela mesma, durante a sua vida,
fruto das duras e das boas experiências.
Descrevendo a situação da Nona, fica
difícil imaginar que o mesmo repita-se no
mundo corporativo. Repete-se e, pior de
tudo, com uma frequência maior do que
poderíamos imaginar. O excesso grassa,
para a nossa desgraça. São as peças sobressalentes daquela máquina importada que foi aposentada há mais de cinco
anos, são as correias de borracha que já
racharam pelo tempo, as lâmpadas de
filamento que consomem um monte de
energia – já banidas na empresa, por sinal - e um monte de peças que ninguém
sabe mais em quais máquinas serviriam.
Difficulties in the past often lead businessmen to
make mistakes in inventory management in the
present. The result of these mistakes leads to wasting
time and money, the loss of products that become
obsolete and, of course, the reduction of market
competitiveness.
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potência
Tudo vai sendo acumulado naquele
galpão de lona alugado especialmente
para este fim. Outras vezes, “para economizar”, as empresas vão guardando nos espaços que sobraram dentro da produção mesmo e, “de vez em sempre”, no transporte
do produto acabado, ocorre uma riscadinha que obriga a um retrabalho na linha.
Algumas vezes, os argumentos para
se livrar de todo este custo são similares
aos da Nona – inflação, dificuldade na
importação, possibilidade eventual do
uso. Outras vezes são pela disponibilidade de pessoal para organizar a bagunça,
razões contábeis para não baixar aqueles
valores do estoque ou o famoso “aqui
sempre foi assim”. Todas estas razões
foram construídas, pela organização mesma, através de suas experiências duras e
boas durante a sua existência. É a Cultura Organizacional criando paradigmas.
Igualzinho ao caso da Nona.
Qualquer que seja a situação, o caldo
fica cada vez mais caro do que o frango,
tornando-se um dreno perpétuo de recursos. Ao entrarem nos estoques, os gestores deveriam visualizar pilhas de dinheiro
rendendo juros, ao invés de peças sobressalentes. Ao entrarem na produção, os
gestores deveriam visualizar a rapidez,
flexibilidade, preços e qualidade de seus
Las dificultades en el pasado a menudo llevan los
empresarios a cometer errores en la gestión de
inventarios en el presente. El resultado de estos errores
conduce a la pérdida de tiempo y dinero, la pérdida de
productos que se vuelven obsoletos y, por supuesto, la
reducción del nivel de competitividad en el mercado.
Ano XI
Edição 111
Março’15
Opinião
Artigos exclusivos escritos por
reconhecidos especialistas do mercado.
Opinion
Exclusive articles written by
recognized market experts.
Opinión
Artículos exclusivos escritos por
reconocidos expertos del mercado.
compras estratégicas
tes sempre aplicam mais de uma ferramenta diferente, maximizando os benefícios de
cada ferramenta às características específicas dos envolvidos. Não há receita pronta.
As “blanket orders” são ideais para
produtos com consumo recorrente. Há a
emissão de apenas um pedido para um
longo período de tempo, geralmente um
ano, e com preço fixo. Esta modalidade
traz várias vantagens para os dois lados:
possibilita economia na emissão de vários
pedidos mensais – reduzindo custos administrativos -, descontos maiores nos preços
pelo incremento na quantidade, previsibilidade para o fornecedor, redução de tempo
gasto em procurement – pelo comprador
- e desenvolvimento da competência para
gerir SLAs (Acordo de Nível de Serviços)
em produtos recorrentes e com baixa probabilidade de conflitos entre fornecedor
e comprador. Lembrando a importância e
complexidade que os SLAs vêm adquirindo.
Como nada é perfeito, as “blanket
Os gestores devem visualizar a
rapidez, flexibilidade, preços e
qualidade de seus produtos, ao invés
de manter estoques elevados.
orders” apresentam algumas dificuldades contornáveis. As quantidades totais
e parciais são estabelecidas com base no
consumo médio do período anterior. Para
a manutenção dos preços e descontos, os
fornecedores podem exigir que dentro do
prazo de entrega acordado, o comprador
conclua pedidos entre 70 a 90% do que
foi previsto originalmente.
Outra questão é a dos possíveis aumentos ou diminuições na demanda. Ao
invés de modificar as quantidades por
entrega, as partes mantêm flexibilidade
no período ENTRE as entregas. Aumentou
o consumo, reduz-se o prazo de entrega.
Diminuiu o consumo, aumenta-se o prazo
de entrega. Note que não há necessidade
de custos administrativos extras ou manutenção de estoques acima do nível de
segurança no ponto de utilização.
Qual a vantagem para o gestor de
MRO? Ele poderá manter mais foco em
desenvolver compras estratégicas, que
são as que realmente geram valor e caixa para a organização. Usando o exemplo análogo ao da Nona, ao invés dela
perder tanto tempo limpando e organizando as latas de molho de tomate, poderia desenvolver receitas novas. Apesar
de serem deliciosos, até o Nono já estava
enjoado do polpetone.
Cristiano Faé Vallejo
vice-presidente Latam da Consultoria
em Supply Chain Americana ISCS,
secretário-executivo do INRE –
Instituto Nacional de Resíduos,
e professor no INBRASC e na
Universidade Corporativa FENABRAVE.
Foto: Divulgação
produtos, ao invés de ficarem obnubilados pela falsa segurança que um estoque
elevado de insumos pode produzir.
Em linhas bem gerais, este é o conceito “lean”, que remove todas as atividades que não agregam valor ao negócio,
notadamente, as atividades que acabam
confundindo-se no tempo com o custo de
fazer negócios. No caso de MRO e indiretos: gerenciamento de inventários e estratégias de reabastecimento, por exemplo.
Indo para o específico, quais são as ferramentas que o gestor da área pode utilizar? Há um leque cada vez maior de opções. Cada uma se adapta melhor para o
conjunto: comprador, vendedor e produto.
Temos VMI – Vendor Managed Inventory
-, consignação, terceirização de compras
de baixo valor, e-procurement, vendor machines, categorias em contrato, as lojas in
house - para as empresas maiores-, e as
“blanket orders”, os pedidos cobertor na
tradução literal. As empresas mais eficien-
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