FACULDADE TECSOMA
Curso de Graduação em Administração
Albertina Lemos Alves de Souza
GESTÃO DE PESSOAS:
enfatizando a avaliação do desempenho
Paracatu
2012
Albertina Lemos Alves de Souza
GESTÃO DE PESSOAS:
enfatizando a avaliação do desempenho
Monografia apresentada ao curso de
Administração da Faculdade Tecsoma de
Paracatu como requisito parcial para obtenção
de título de Bacharel em Administração de
Empresas.
Orientador teórico: Carlos Alberto Kraemer.
Orientador metodológico: Geraldo B. B. de
Oliveira.
Paracatu
2012
Souza, Albertina Lemos Alves de
Gestão de Pessoas: enfatizando a avaliação de desempenho.
Albertina Lemos Alves de Souza. Paracatu, 2005.
127 f.
Orientador: Carlos Alberto Kraemer
Monografia- Faculdade Tecsoma de Paracatu, Programa de
Graduação em Administração de Empresas.
1. Avaliação de desempenho. 2. Recursos humanos. 3. .4. Ensino superior.
I. Kramer,Carlos Alberto. II. Faculdade Tecsoma de Paracatu. III. Título.
CDU 658.3
Albertina Lemos Alves de Souza
GESTÃO DE PESSOAS:
enfatizando a avaliação de desempenho
Monografia apresentada ao curso de
Administração da Faculdade Tecsoma de
Paracatu como requisito parcial para obtenção
de título de Bacharel em Administração de
Empresas.
____________________________________________
Carlos Alberto Kraemer (Orientador temático) - FATEC
____________________________________________
Fernando A. Antunes (Coordenador) - FATEC
____________________________________________
Geraldo B. B. de Oliveira - FATEC
____________________________________________
Professor convidado
Paracatu, 27 de junho de 2012
A Deus pela vida e tudo de bom que ela me oferece,
aos meus amados pais e irmãos , que são minha vida,
ao meu namorado João pelo apoio e carinho.
AGRADECIMENTOS
Aos meus colegas por todos os momentos felizes e que apesar das dificuldades
sempre souberam sorrir e oferecer um ombro amigo.
Aos professores pelo cuidado e paciência que tiveram durante essa caminhada.
Aos motoristas do ônibus pela atenção que tiveram e pelo cuidado com as vidas
pelas quais são responsáveis.
Ao meu professor orientador Carlos Alberto Kraemer que tanto se dedicou para
que eu conseguisse concluir esse trabalho.
As minhas queridas e inesquecíveis amigas Renata Lima, Renata Moura e
Débora que são tão diferentes e tão especiais.
E porque não, aos meus bichos de estimação que sempre me fazem sorrir.
A todos que, de alguma forma incentivaram essa conquista.
RESUMO
Esta monografia realizou um estudo sobre a temática avaliação do desempenho humano
na empresa Valtim Teodoro Prestadora que atua na área de produção de carvão vegetal.
Foram feitas revisões bibliográficas, análises e pesquisas do ambiente organizacional
que serviram como base para o desenvolvimento do estudo de caso que teve o objetivo
de sugerir um método formal de avaliação do desempenho. Para conhecer o perfil dos
colaboradores da área de produção, e a percepção deles acerca do tema abordado foram
aplicados questionários, esses, com o auxilio da pesquisa bibliográfica possibilitaram a
identificação das ações que a empresa precisa desenvolver para colher resultados
positivos com a implantação de um método formal de avaliação do desempenho, e as
vantagens que ele trará para a empresa caso seja implantado. A pesquisa mostrou que o
método sugerido para a avaliação do desempenho dos funcionários da Valtim Teodoro
Prestadora deve ser simples e rápido, tanto na sua aplicação quanto na sua análise para
facilitar a compreensão por parte dos avaliados e avaliadores, que na sua maioria tem
um baixo grau de instrução e escassez de tempo. A partir das informações do referencial
teórico, e dos dados coletados na própria empresa, foi escolhido e adaptado da teoria de
Chiavenato dentre os métodos de avaliação do desempenho que nesse trabalho foram
abordados o das escalas gráficas descontínuas com atribuição de pontos. Essa
metodologia foi sugerida com o intuito de esclarecer as metas e responsabilidades de
cada funcionário, e ajudar também na valorização do esforço e dedicação deles por parte
de seus chefes.
Palavras-chave: Avaliação do desempenho. Gestão de pessoas. Método formal.
ABSTRACT
This thesis conducted a study on the topic of human performance assessment in the
company Valtim Teodoro Provider that operates in the production of charcoal. Were
conducted literature reviews, research and analysis of the organizational environment
that served as the basis for the development of case study that aimed to suggest a formal
method for assessing performance. To know the profile of employees from the
production area, and about their perception of the subject questionnaires were applied,
these, with the help of literature search allowed the identification of actions that the
company must develop to achieve positive results with the implementation of a method
formal performance evaluation, and the benefits it will bring to the company if it is
deployed. Research has shown that the suggested method of evaluating the performance
of employees Valtim Teodoro Provider should be simple and fast, both in its application
and in its analysis to facilitate understanding by evaluators and evaluated, which mostly
have a low education levels and lack of time. From the information theoretical
framework, and data collected in the company, was selected and adapted from the
theory Chiavenato among the methods of evaluating the performance that were
addressed in this study the graphic scales of discrete points with attribution. This
methodology was suggested in order to clarify the goals and responsibilities of each
employee, and also help in the recovery effort and dedication of them by their bosses.
Keywords: Performance evaluation. People management. Formal method.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA1-Organograma da Valtim Teodoro Prestadora................................................20
FIGURA 2 - Os seis processos de Gestão de Pessoas.....................................................43
FIGURA 3- fatores que afetam o desempenho no cargo.................................................48
FIGURA 4- Escalas gráficas contínuas...........................................................................59
FIGURA 5- Escalas gráficas semicontínuas.................................................................. 60
FIGURA 6- Escalas gráficas descontínuas......................................................................60
FIGURA 7- Avaliação 360 graus....................................................................................70
FIGURA8-Etapas da avaliação do desempenho.............................................................72
FIGURA9- O ciclo da avaliação do desempenho...........................................................75
FIGURA 10- A avaliação do desempenho como chave integradora das práticas de
ARH................................................................................................................................ 80
FIGURA 11- Hierarquia das necessidades de Maslow...................................................84
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1- Cronograma de atividades projeto monográfico/2011..............................26
QUADRO 2- Cronograma de atividades monografia/2012............................................27
QUADRO 3- Recursos Humanos....................................................................................28
QUADRO 4- Recursos Materiais....................................................................................29
QUADRO 5- Recursos Financeiros................................................................................30
QUADRO 6- Valor Total do Projeto...............................................................................30
QUADRO 7- Avaliação do desempenho por pesquisa de campo...................................65
QUADRO 8 - Avaliação do desempenho pelos incidentes críticos................................66
QUADRO 9 - Avaliação pelo método de comparação aos pares....................................67
QUADRO 10 - Método da avaliação por resultados.......................................................68
QUADRO 11- Necessidades e características.................................................................85
QUADRO12 - Fatores motivacionais e higiênicos.........................................................86
QUADRO 13- Método de avaliação do desempenho sugerido para a ValtimTeodoro
Prestadora (escalas gráficas descontínuas)....................................................................110
QUADRO 14- Cronograma de atividades.....................................................................111
QUADRO 15- Recursos humanos.................................................................................112
QUADRO 16- Recursos materiais................................................................................112
QUADRO 17- Recursos financeiros.............................................................................113
QUADRO 18- Valor total com despesas na implantação do método sugerido.............113
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO
1-Distribuição por
sexo
dos colaboradores na
Valtim
Teodoro
Prestadora........................................................................................................................92
GRÁFICO 2 - Faixa etária dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora...............93
GRÁFICO 3 - Nível de instrução dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora.....94
GRÁFICO 4 - Conhecimento sobre avaliação do desempenho dos colaboradores da
Valtim Teodoro Prestadora..............................................................................................95
GRÁFICO 5 - Desejo de ser formalmente avaliado dos colaboradores da Valtim
Teodoro Prestadora..........................................................................................................96
GRÁFICO 6 - Desejo de ser formalmente avaliado dos colaboradores da Valtim
Teodoro Prestadora..........................................................................................................96
GRÁFICO 7 - Recompensa desejada pelos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora
.........................................................................................................................................97
GRÁFICO 8 - Opinião dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora sobre a
frequência de avaliação do desempenho.........................................................................98
GRÁFICO 9 - Opinião dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora sobre o
reconhecimento do desempenho pelos chefes.................................................................98
GRÁFICO 10 - Percepção dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora sobre o
próprio desempenho........................................................................................................99
GRÁFICO 11 - Opinião dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora sobre a
importância do bom relacionamento com os colegas....................................................100
GRÁFICO 12 - Opinião dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora sobre a
importância do bom relacionamento com os chefes......................................................100
GRÁFICO 13 - Opinião dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora sobre a
importância do crescimento e desenvolvimento profissional........................................101
GRÁFICO 14 - Opinião dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora sobre a
importância que o trabalho formal oferece....................................................................102
GRÁFICO 15 - Opinião dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora sobre
liberdade para dar sugestões no trabalho ......................................................................102
GRÁFICO 16 - Opinião dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora sobre
incentivo e estimulo dos chefes.....................................................................................103
GRÁFICO 17 - Tempo de trabalho na Valtim Teodoro Prestadora..............................104
GRÁFICO 18 Opinião dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora sobre o
trabalho..........................................................................................................................104
LISTA DE SIGLAS
AD. – Avaliação de Desempenho
APO. – Administração por Objetivos
ARH. – Administração de Recursos Humanos
CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitude
GRH - Gerente de recursos humanos.
ORT. – Organização Racional do Trabalho
OSM. – Organização Sistemas e Métodos
RH. – Recursos Humanos
TGS. – Teoria Geral dos Sistemas
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 16
CAPITULO 1...................................................................................................................................... 18
1 PROJETO MONOGRÁFICO......................................................................................................... 18
1.1 Título ................................................................................................................... 18
1.2 Tema .................................................................................................................... 18
1.3 Informações sobre a empresa ............................................................................. 18
1.3.1 RAZÃO SOCIAL ............................................................................................................................. 18
1.3.2 NOME FANTASIA .......................................................................................................................... 18
1.3.3 ENDEREÇO ................................................................................................................................... 19
1.3.4 INSCRIÇÕES.................................................................................................................................. 19
1.3.5 QUADRO SOCIETÁRIO ................................................................................................................... 19
1.3.6 CAPITAL SOCIAL........................................................................................................................... 19
1.3.7 ORGANOGRAMA DA EMPRESA ....................................................................................................... 20
1.4 Justificativa ......................................................................................................... 21
1.5 Problematização .................................................................................................. 22
1.6 Hipótese ............................................................................................................... 22
1.7 Objetivos .............................................................................................................. 22
1.7.1 OBJETIVO GERAL .......................................................................................................................... 22
1.7.2OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................................... 22
1.8 Metodologia ......................................................................................................... 23
1.9 Resultados e impactos esperados ........................................................................ 25
1.10 Público alvo ....................................................................................................... 25
1.11 Local de realização ............................................................................................ 25
1.12 Cronograma de atividades ................................................................................ 26
1.12.1 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PARA ELABORAÇÃO DO PROJETO ................................................... 26
1.12.2 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PARA ELABORAÇÃO DA MONOGRAFIA ............................................ 27
1.13 Recursos............................................................................................................. 28
1.13.1 HUMANOS .................................................................................................................................. 28
1.13.2 MATERIAIS ................................................................................................................................. 29
1.13.3 FINANCEIRO............................................................................................................................... 30
1.13.4 VALOR TOTAL DO PROJETO ......................................................................................................... 30
CAPÍTULO 2...................................................................................................................................... 31
1 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................................... 31
1.1 Um breve histórico sobre as abordagens da teoria geral da administração...... 31
1.1.1 ABORDAGEM CLÁSSICA ................................................................................................................. 32
1.1.1.1 A administração cientifica............................................................................. 32
1.1.1.2 A administração clássica ............................................................................... 33
1.1.2 ABORDAGEM HUMANÍSTICA .......................................................................................................... 34
1.1.3 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA ........................................................................................................... 35
1.1.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA ..................................................................................................... 35
1.1.4.1 Modelo burocrático ....................................................................................... 35
1.1.4.2 Teoria estruturalista ...................................................................................... 36
1.1.5 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL .................................................................................................. 36
1.1.6 ABORDAGEM SISTÊMICA ............................................................................................................... 37
1.1.7 ABORDAGEM CONTINGENCIAL ...................................................................................................... 38
1.1.8 ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS ................................................................................................. 39
1.2 A área de recursos humanos e sua evolução....................................................... 39
1.3 Os processos da gestão de pessoas ...................................................................... 42
1.4 A importância da avaliação do Desempenho ..................................................... 44
1.5 O que é avaliação do desempenho? .................................................................... 47
1.6 Responsabilidade pela avaliação do desempenho .............................................. 50
1.7 Objetivos da avaliação do desempenho .............................................................. 52
1.8 Benefícios da avaliação do desempenho ............................................................. 54
1.9 Vulnerabilidade da avaliação do desempenho ................................................... 55
1.10 Métodos tradicionais de avaliação do desempenho .......................................... 58
1.10.1 MÉTODO DAS ESCALAS GRÁFICAS ................................................................................................ 59
1.10.2 MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA ................................................................................................. 61
1.10.3 MÉTODO DE PESQUISA DE CAMPO ............................................................................................... 63
1.10.4 MÉTODO DOS INCIDENTES CRÍTICOS ........................................................................................... 65
1.10.5 MÉTODO DE COMPARAÇÃO AOS PARES......................................................................................... 67
1.10.6 MÉTODO DE FRASES DESCRITIVAS............................................................................................... 67
1.10.7 MÉTODO DA AUTO-AVALIAÇÃO .................................................................................................... 68
1.10.8 MÉTODO DA AVALIAÇÃO POR RESULTADOS .................................................................................. 68
1.10.9 MÉTODOS MISTOS ....................................................................................................................... 68
1.10.10 MÉTODO COMPARATIVO ............................................................................................................ 69
1.10.11 MÉTODO 360 GRAUS ................................................................................................................. 69
1.11 Etapas da avaliação do desempenho ................................................................. 71
1.12 Monitoração do desempenho ............................................................................ 72
1.13 Entrevista de avaliação do desempenho ........................................................... 73
1.14 Apreciação crítica da avaliação do desempenho .............................................. 75
1.15 Novas tendências em avaliação do desempenho ............................................... 78
1.16 Motivação: fator determinante para um bom desempenho............................. 82
1.16.1 A TEORIA DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW ................................................................. 83
1.16.2 A TEORIA DOS DOIS FATORES DE FREDERICK HERZBERG ............................................................. 85
1.16.3 A TEORIA DE MCCELLAND .......................................................................................................... 86
1.16.4 A TEORIA DE VICTOR VROMM E JULIAN ROTER ........................................................................... 87
CAPÍTULO 3...................................................................................................................................... 89
1 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................................ 89
1.1 Histórico e características da empresa ............................................................... 89
1.2 A avaliação do desempenho na Valtim Teodoro Prestadora ............................. 90
1.3 Coleta de dados ................................................................................................... 91
1.4 Discussão dos dados coletados ............................................................................ 92
1.5 Resultados.......................................................................................................... 105
CAPÍTULO 4.................................................................................................................................... 107
1 PROPOSTA DE MELHORIA ...................................................................................................... 107
1.1 Método sugerido ................................................................................................ 107
1.1.1 MÉTODO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO SUGERIDO PARA A VALTIMTEODORO PRESTADORA. .... 110
1.1.2 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PARA IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
SUGERIDO ........................................................................................................................................... 111
1.1.3 DESPESA COM RECURSOS HUMANOS NA IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO SUGERIDO ............................. 112
1.1.4 DESPESA COM RECURSOS MATERIAIS NA IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO SUGERIDO ........................... 112
1.1.5 DESPESA COM RECURSOS FINANCEIROS NA IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO SUGERIDO ....................... 113
1.1.6 VALOR TOTAL COM DESPESAS NA IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO SUGERIDO ...................................... 113
1.1.7 O PAPEL DO AVALIADOR.............................................................................................................. 114
2 CONCLUSÃO ............................................................................................................................... 115
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................... 117
APÊNDICE....................................................................................................................................... 119
ANEXOS........................................................................................................................................... 122
INTRODUÇÃO
Todas as transformações que estão ocorrendo com tanta intensidade no mundo
faz com que a competitividade entre as empresas fique cada vez maior, e isso as forçam
a mudar suas práticas administrativas para que possam permanecer no mercado.
Visto que o sucesso das organizações depende principalmente das pessoas que
nela trabalham, para enfrentar esse novo cenário é necessário que os gestores passem a
se dedicar à gestão de pessoas de forma especial. O profissional que trabalha
diretamente com a força humana na organização deve estar ciente dos objetivos e metas
da mesma, podendo deixar claro as competências e responsabilidades de cada cargo e
posteriormente aplicar avaliações de desempenho de seus ocupantes.
De acordo com Chiavenato (2009), a prática da avaliação de desempenho no
trabalho não é recente, na verdade desde que surgiu a relação patrão empregado o
trabalho passou a ser avaliado, isso é muito normal uma vez que a todo o momento
estamos avaliando tudo em nossa volta. Em todos os tipos de organizações a avaliação
de desempenho é de grande utilidade, uma vez que dependendo do tipo de problema
nela identificado, a avaliação de desempenho pode ajudar na determinação e
desenvolvimento de uma política adequada de RH às necessidades das organizações.
Na maioria das vezes as pessoas são avaliadas em seus trabalhos de maneira
informal, mais é importante ressaltar que um método formal de avaliação do
desempenho além de facilitar o uso de informações a favor do crescimento da empresa
tanto no aspecto financeiro quanto no humano, possibilita também a melhoria da relação
entre patrão e empregado, uma vez que esses passarão a trabalhar em busca de um
objetivo que trás benefícios para ambas as partes, ou seja, o crescimento da empresa e
do profissional.
Infelizmente nem sempre a avaliação do desempenho é levada a sério como
deveria ser, muitos gestores aproveitam dessa ferramenta para cometer injustiças na
avaliação de seus subordinados, e essa distorção é sem dúvida alguma o maior problema
enfrentado nesse método.
No entanto quando a avaliação do desempenho é implantada em uma empresa
onde os gestores sabem da responsabilidade que tem nas mãos ao avaliar um
funcionário e por isso avaliam de forma profissional e ética, baseados na realidade, essa
ferramenta se torna poderosa, podendo resolver diversos problemas de gestão.
16
Dentre os problemas que podem ser solucionados com a aplicação correta da
avaliação do desempenho podemos destacar o esclarecimento de quais as metas cada
funcionário tem que alcançar para que a organização possa crescer, a identificação da
necessidade de treinamento e desenvolvimento e a valorização dos esforços de
funcionários comprometidos e responsáveis com suas profissões.
Esses problemas são enfrentados pela empresa Valtim Teodoro Prestadora, e a
possibilidade de resolvê-los é o motivo pelo qual será feita uma análise teórica sobre o
tema, e um estudo de caso que tem o objetivo de conhecer os colaboradores dessa
empresa, o conhecimento deles sobre o tema, a relação deles com o próprio trabalho,
com seus chefes e colegas e esclarecer o que deve ser feito antes e depois da aplicação
de um método de avaliação do desempenho para que a empresa obtenha resultados
positivos.
Esse trabalho tem como objetivo elaborar e sugerir um modelo de avaliação de
desempenho adequado para a Valtim Teodoro Prestadora ajudando na gestão de pessoas
dessa empresa. Ele parte do princípio que a avaliação formal do desempenho é
necessária e eficiente em qualquer empresa que se preocupe com sua maior força, os
recursos humanos.
17
CAPITULO 1
1 PROJETO MONOGRÁFICO
1.1 Título
Gestão de Pessoas: Enfatizando a Avaliação de Desempenho.
1.2 Tema
Elaboração da Avaliação de Desempenho: Estudo de caso na Valtim Teodoro
Prestadora.
1.3 Informações sobre a empresa
1.3.1 Razão Social
Valtim Teodoro de Lima 860.922.606.97 ME
1.3.2 Nome Fantasia
Valtim Teodoro Prestadora
18
1.3.3 Endereço
Fazenda Santa Catarina, SN, Zona Rural
Cidade: Lagoa Grande
1.3.4 Inscrições

CNPJ: 027110550001-35

Inscrição Estadual: 001189279.00-25
1.3.5 Quadro Societário
Valtim Teodoro de Lima (Titular 100%)
1.3.6 Capital Social
R$ 38.000,00 (trinta e oito mil reais)
19
1.3.7 Organograma da Empresa
Figura 1 - Organograma da Valtim Teodoro Prestadora
Presidente
Contabilidade
Gerente de
RH
Auxiliar
administrativo
Motorista
Gerente de
Produção
Tratorista
florestal
Trabalhador
Braçal
Rural
Carvoeiro
Carbonizado
Fonte: Elaborado pela autora
20
1.4 Justificativa
De acordo com Chiavenato (2009), o homem era visto como um “aperta botões”,
visto como um objeto moldável aos interesses das organizações e facilmente
manipulável, acreditava-se que ele era manipulado apenas por motivos econômicos e
salariais. Com o passar do tempo o mundo se transformou e junto com ele as técnicas
administrativas. As pessoas que até então eram vistas como meras peças dos processos
produtivos se transformaram no principal fator de sucesso de uma organização, sendo
assim é necessário que a forma de se trabalhar com a gestão de pessoas evolua também,
e já que o sucesso de qualquer empresa é definido pelo desempenho de sua força
humana, torna-se de extrema importância que esse seja analisado e avaliado, uma vez
que esse é um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a
qualidade do trabalho e a qualidade de vida nas organizações.
Nesse sentido Lucena destaca que:
O desempenho é a manifestação concreta, objetiva do que um indivíduo é
capaz de fazer. É algo que pode ser observado, controlado e mensurado. Por
essa razão é, também, a principal fonte de informação que possibilitará
projetar o que o indivíduo será capaz de fazer no futuro, pois o seu potencial
revela-se através do seu desempenho. (LUCENA, 1999, p.130).
A criação de um método de avaliação de desempenho na Valtim Teodoro
Prestadora é necessária para esclarecer as responsabilidades que cada colaborador tem
com o sucesso da organização, valorizando assim o esforço das pessoas que lá
trabalham, incentivando o aperfeiçoamento de suas atividades.
21
1.5 Problematização
A falta de um método de avaliação de desempenho na Valtim Teodoro
Prestadora faz com que o esforço dos colaboradores não seja analisado de forma justa e
eficaz, além disso, metas e responsabilidades de cada indivíduo responsável pelo
processo produtivo dessa empresa não estão sendo definidas com clareza.
1.6 Hipótese
Elaborar um método de Avaliação de Desempenho, adequado a Valim Teodoro
Prestadora que, se aplicado, localizará problemas relacionados à integração dos
colaboradores com a empresa, a ocupação de cargos, a falta de treinamento, e também a
falta de conhecimento das responsabilidades e metas pessoais e dos objetivos
organizacionais, oferecendo meios para solucionar esses problemas.
1.7 Objetivos
1.7.1 Objetivo geral
Elaborar um método de avaliação de desempenho na Valtim Teodoro Prestadora.
1.7.2
Objetivos específicos
a) fazer um paralelo entre as práticas adotadas pela empresa e as literaturas sobre
o tema que serão estudadas;
b) fazer um estudo da percepção sobre a avaliação do desempenho;
c) mostrar a importância do profissionalismo por parte do gestor responsável
pela avaliação de desempenho.
22
1.8 Metodologia
O projeto será desenvolvido por etapas, primeiramente serão feitas observações
e análises da rotina organizacional assim como das técnicas administrativas utilizadas
pelos gestores, será analisada também a maneira como esses gestores avaliam o
desempenho de seus subordinados e de que forma o tema é visto e encarado por ambas
as partes, essas e outras informações necessárias para a elaboração desse projeto serão
encontradas no decorrer do estágio realizado no período de fevereiro a junho do ano de
2012, com uma carga horária de 160 horas.
Através das informações que já foram obtidas sobre a empresa, constatou-se que
na verdade, seus gestores não utilizam nenhum método de avaliação formal do
desempenho de seus colaboradores, e isso está ocasionando uma grande deficiência na
organização. A ausência de um método justo e formal de avaliação do desempenho
desvaloriza o esforço de funcionários comprometidos com o sucesso da empresa, além
de causar a falta de conhecimento pela força humana, das metas pessoais e
organizacionais.
A partir dessas informações, fica claro o quanto é importante identificar e
desenvolver um método de avaliação que possa ser aplicado na Valim Teodoro
Prestadora. Para que isso seja possível serão feitas análises dos métodos já existentes e
utilizados nas empresas, em especial aqueles que tenham uma possibilidade maior de
serem compreendidos tanto pelos avaliadores quanto por seus avaliados.
A todo tempo serão feitas pesquisas em livros, e internet e quando for preciso em
documentos da própria empresa, esses processos serão orientados pelo professor
orientador e terão o apoio da direção da empresa e colaboração de seus funcionários. As
pesquisas mostrarão qual a melhor forma de se avaliar o desempenho na prestadora e
abordará pontos que esclarecerão esse processo, elas serão feitas através da aplicação de
questionários. Espera-se que esses sejam aplicados a 100% do quadro de funcionários,
totalizando um número de 45 pessoas. Os questionários serão aplicados em dias
estratégicos durante o horário de almoço, a cada dia serão entrevistados 9 funcionários,
sendo assim todos serão ouvidos em um prazo de 5 dias.
O principal foco desse projeto é o desempenho dos funcionários, por tanto a
opinião deles é essencial, o que evidencia a importância e necessidade da aplicação de
questionários aos mesmos, assim será possível observar o ponto de vista deles, o que
eles entendem por avaliação de desempenho, por quem eles preferem ser avaliados, qual
23
a avaliação que eles fazem sobre si mesmos, quais recompensas eles esperam receber
após uma avaliação de desempenho positiva, em fim, suas percepções e expectativas
sobre o tema abordado.
Os dados serão coletados pela estagiária com o acompanhamento dos gerentes
de Recursos Humanos e de Produção, após serem coletados será feita à tabulação desses
dados, fornecendo resultados que possibilitarão o desenvolvimento de gráficos
facilitando as análises.
Depois de estar com esses gráficos prontos, será possível então fazer um paralelo
entre a realidade da empresa e o que é sugerido para desenvolver a avaliação de
desempenho de acordo com os autores consultados em pesquisas.
Após obter todas essas informações, finalmente será possível desenvolver um
método de avaliação de desempenho aplicável aos colaboradores da Valtim Teodoro
Prestadora.
24
1.9 Resultados e impactos esperados
Após a aplicação desse projeto espera-se como resultado, a solução dos
problemas relacionados à avaliação de desempenho, oferecendo uma melhor qualidade
do trabalho, e qualidade de vida na organização, o esclarecimento das responsabilidades
que cada colaborador tem com o sucesso da empresa, assim como a valorização de seus
esforços.
1.10 Público alvo
O público alvo desse projeto são os funcionários da Valtim Teodoro Prestadora.
1.11 Local de realização
O projeto será realizado na Vargem Bonita Brejo e Sussuarana, no município de
João Pinheiro, no Estado de Minas Gerais, Brasil.
25
1.12 Cronograma de atividades
1.12.1 Cronograma de atividades para elaboração do projeto
Quadro 1 - Cronograma de atividades projeto monográfico/2011
Atividades
Mês
08
Formulação do título e do tema
x
Levantamento bibliográfico
x
Elaboração, formulação, redação e
entrega dos dados da empresa,
objetivos, problematização,
hipótese, justificativa e resultados
esperados.
Correções teóricas e
metodológicas.
Elaboração, formulação, redação e
entrega da metodologia de
trabalho, cronograma de
atividades, recursos e referencial
teórico.
Correções teóricas e
metodológicas.
Correções ortográficas
x
Mês
09
Mês
10
Mês
11
x
x
x
x
x
Mês
12
x
x
Redação final e entrega
x
x
x
Fonte: Elaborado pela autora
26
1.12.2 Cronograma de atividades para elaboração da monografia
Quadro 2 - Cronograma de atividades monografia/2012
Atividades
Mês 02
Mês 03
Mês 04
Mês 05
Mê
s 06
x
x
Início da execução do projeto.
x
Levantamento bibliográfico e
eletrônico para a ampliação do
referencial teórico.
x
x
x
Desenvolvimento do referencial
teórico.
x
x
x
Observação do clima
organizacional assim como das
práticas adotadas pela empresa.
Entrevistas e aplicação de
questionários.
x
x
x
x
Tabulação dos dados.
x
Desenvolvimento do estudo de
caso, e criação do método de
avaliação de desempenho.
Redação e formulação da
monografia.
x
x
x
x
Correções ortográficas, teóricas
e metodológicas.
x
Entrega e apresentação.
x
Fonte: Elaborado pela autora
27
1.13 Recursos
1.13.1 Humanos
Quadro 3 - Recursos Humanos
AÇÃO
RESPONSÁVEL
Orientação
_
Teórica
Orientação
Geraldo B. B. de
Metodológica
Oliveira
Auxílio e
Gerência da
acompanhament
Empresa
o nas atividades
do estágio e
fornecimento de
informações
úteis.
Auxílio na
Funcionários da
coleta de
Empresa
informações.
Desenvolviment
Acadêmica
o do trabalho.
Estagiária
VALOR DESSA DESPESA- R$ 0,00
QUANTIDADE/
PRODUTO
_
VALOR
UNITÁRIO
R$ 0,00
VALOR
TOTAL
R$ 0,00
_
R$ 0,00
R$ 0,00
_
R$ 0,00
R$ 0,00
_
R$ 0,00
R$ 0,00
_
R$ 0,00
R$ 0,00
Fonte: Elaborado pela autora
28
1.13.2 Materiais
Quadro 4 - Recursos Materiais
DESCRIÇÃO
QUANTIDADE
Cadernos
02
Canetas
02
Papel A4
01 pacote
CD-R
01
Impressora
01
Computador
01
Livros
Indeterminada
Revistas
Indeterminada
Jornais
Indeterminada
Carro
01
Pendrive
01
Pastas
04
VALOR DESSA DESPESA- R$ 66,50
VALOR UNITÁRIO
R$ 7,00
R$ 1,25
R$ 12
R$ 1,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 30,00
R$ 1,75
VALOR
TOTAL
R$ 14,00
R$ 2,50
R$ 12,00
R$ 1,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 30,00
R$ 7,00
Fonte: Elaborado pela autora
29
1.13.3 Financeiro
Quadro 5 - Recursos Financeiros
DESCRIÇÃO
QUANTIDADE
VALOR
VALOR
UNITÁRIO
TOTAL
Xérox
200 cópias
R$ 0,15
R$ 30,00
Pesquisa na internet
50 horas
R$ 60,00 por mês
R$ 300,00
Combustível
100 litros
R$ 3,06 o litro
R$ 306,00
Alimentação
10 refeições
R$ 6,00
R$ 6,00
Recarga de
2 recargas
R$ 10,00
R$ 20,00
cartuchos
VALOR DESSA DESPESA- R$ 662,00
Fonte: Elaborado pela autora
1.13.4 Valor total do projeto
Quadro 6 - Valor Total do Projeto
RECURSOS
TOTAL
Humanos
R$ 0,00
Material
R$ 66,50
Financeiro
R$ 662,00
TOTAL GERAL
R$ 728,50
Fonte: Elaborado pela autora
30
CAPÍTULO 2
1 REFERENCIAL TEÓRICO
1.1 Um breve histórico sobre as abordagens da teoria geral da administração
De acordo com Maximiniano citado por Araujo, a administração começou a
nascer na Europa, durante a revolução industrial.
A verdade é que sempre existiram administradores em toda a história, no entanto
a administração era tão difundida que dificilmente poderia ser vista de forma
independente. Araujo (2004).
De acordo com Araujo (2004), a origem e evolução da administração pode ser
entendida em cinco diferentes etapas, abordagens ou estágios que são:
a) abordagem clássica;
b) abordagem comportamental;
c) abordagem estruturalista;
d) abordagem sistêmica;
e) abordagem contingencial.
Já para Chiavenato (2003), temos ainda mais duas abordagens:
a)abordagem humanística;
b)abordagem neoclássica.
31
1.1.1 Abordagem clássica
Segundo Chiavenato (2003), os trabalhos pioneiros acerca da administração
foram feitos por dois engenheiros, um era o americano Frederick Winslow Taylor, que
iniciou a administração científica, e tinha como maior preocupação aumentar a
eficiência da indústria através da racionalização do trabalho, e o outro era o europeu
Henri Fayol que desenvolveu a teoria clássica da administração, esse também tinha
como preocupação aumentar a eficiência da empresa só que através da organização e
aplicação dos princípios gerais da administração em bases científicas.
Embora eles não tenham comunicado entre si, e tenham tido pontos de vistas
diferentes, a verdade é que suas idéias são as bases da abordagem clássica da
administração, e essas duas correntes desdobraram a abordagem clássica da
administração em duas orientações diferentes, a escola da administração científica de
Taylor e a teoria clássica de Fayol que apesar de serem opostas se complementam.
Chiavenato (2003).
1.1.1.1 A administração cientifica
Segundo Hoopes citado por Araujo (2004), Taylor apesar de ter sido
considerado o demônio da administração, foi a pessoa que transformou o debate sobre a
eficiência num conjunto de princípios e técnicas.
De acordo com Chiavenato (2003), o fato de Taylor ter sido o primeiro a fazer
uma analise completa do trabalho fez com que ele ficasse em uma altura não muito
comum nas organizações. Ainda de acordo com Chiavenato (2003) o principal foco da
administração cientifica era garantir o máximo de prosperidade para o patrão e ao
mesmo tempo o máximo de prosperidade para o empregado.
De acordo com Andrade e Amboni (2009), a administração cientifica é uma
abordagem de baixo para cima (dos operários para o supervisor e gerente), e das partes
para o todo (dos operários e seus cargos para a organização empresarial). Ainda de
acordo com Andrade e Amboni (2009), nessa época a atenção era totalmente voltada
para os movimentos necessários para a execução das tarefas, e esse cuidado detalhista
permitiu a especialização do operário e o reagrupamento de movimentos, operações,
tarefas e cargos, gerando a Organização Racional do Trabalho (ORT) que consistia em
32
aspectos como o estudo da fadiga humana, a divisão do trabalho e especialização do
operário, a supervisão funcional etc.
Segundo Andrade e Amboni (2009) Taylor teve como seguidores Frank e Lillian
Gilbreth, casal que desenvolveu técnicas para evitar o desperdício de tempo e
movimento, Henry Gantt que criou o controle gráfico de produção visando o
acompanhamento diário dos fluxos de produção, Hugo Munsterberg que definiu as
condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da produção, Henry Ford que teve
como princípios básicos a intensificação, a economicidade e a produtividade, e Ford que
foi quem popularizou o automóvel.
1.1.1.2 A administração clássica
Segundo Andrade e Amboni (2009) a principal preocupação dessa corrente era
aumentar a eficiência da empresa por meio da disposição de seus órgãos e das suas
estruturas, explicando assim a ênfase na anatomia e na fisiologia da organização.
Ainda de acordo com Andrade e Amboni (2009) essa abordagem é da direção
para a execução e da organização como um todo para as unidades de trabalho. A ênfase
era na estrutura organizacional, com seus elementos e princípios gerais com a
departamentalização. Isso possibilitou uma maneira de subdividir a empresa com uma
supervisão principal.
De acordo com Lacombe e Heilborn citados por Araujo (2004), Fayol foi quem
pela primeira vez separou as funções do administrador das funções dos profissionais
que não têm subordinados e são responsáveis pela execução das atividades, essas
funções eram:
a) planejar;
b) organizar;
c) coordenar;
d) comandar;
e) controlar.
Segundo Marras (2000), esses são os cinco pilares do administrador.
33
A teoria clássica tinha como base a estrutura que as organizações deveriam
possuir para ser eficientes, ela partia do todo organizacional e da estrutura necessária
para garantir a eficiência em todas as partes envolvidas fossem elas órgãos ou pessoas.
Fayol partiu de uma visão global da empresa e fundou uma visão anatômica e estrutural
que ultrapassou a abordagem concreta de Taylor. Chiavenato (2003).
1.1.2 Abordagem humanística
Segundo Andrade e Amboni (2009) essa escola foi impulsionada pelos
resultados da pesquisa feita na Western Electric no bairro de Hawthorne, e foi
coordenada por Elton Mayo.
Segundo Chiavenato (2003) essa experiência foi feita para avaliar a correlação
entre a iluminação e a eficiência dos trabalhadores medida pela produção, ela se
estendeu à fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal e aos efeitos das
condições de trabalho sobre a produtividade. A experiência permitiu o delineamento dos
princípios básicos da escola das relações humanas.
Segundo Araujo (2004) a experiência ao ser concluída mostrou que o aumento
da produção dos trabalhadores não tinha nada a ver com as condições físicas do trabalho
ou com recompensas financeiras e sim com o fato de se sentirem reconhecidos por
serem escolhidos para fazer parte de um estudo científico. A partir daí o fator humano
no trabalho passou a ser uma preocupação, o que contrariava as definições de Taylor
que via a organização como uma máquina sem valores humanos.
De acordo com Andrade e Amboni (2009) as decorrências da experiência de
Hawthorne são:
a)o nível de produção não é determinado pela capacidade física do trabalho,e
sim pela integração social;
b)o comportamento do indivíduo está apoiado pelo grupo;
c)o comportamento do individuo está condicionado a normas e padrões sociais;
d)grupos informais;
e)conteúdo e natureza do trabalho;
f)emoção.
34
Segundo Andrade e Amboni (2009) as idéias centrais da escola de relações
humanas são o homem social, o grupo informal e a participação nas decisões. Autores
como Oliver Sheldon, Alfred J. Marrou e Ordway Tead deram importantes
contribuições para a abordagem humana.
1.1.3 Abordagem neoclássica
De acordo com Chiavenato (2003) apesar da influência da ciência do
comportamento, a visão dos autores clássicos nunca deixou de existir, apesar de serem
criticados suas teorias nunca foram totalmente substituídas. Essa abordagem é a teoria
clássica atualizada e redimensionada aos atuais problemas administrativos das
organizações. Ela representa a teoria clássica em uma nova versão que aceita a
contribuição de todas as outras teorias administrativas.
A abordagem neoclássica tem como fundamentos a administração ser um
processo operacional composto por funções como planejamento, direção e controle, a
administração envolver uma variedade de situações organizacionais e por isso
fundamentar-se em princípios básicos, a administração ser uma arte, os princípios de
administração são verdadeiros e a cultura e o ambiente físico e biológico afetam o meio
ambiente do administrador. Chiavenato (2003).
1.1.4 Abordagem estruturalista
1.1.4.1 Modelo burocrático
Segundo Chiavenato (2003) desenvolveu devido à fragilidade e a parcialidade da
teoria clássica e da teoria das relações humanas, a necessidade de um modelo de
organização racional, o crescente tamanho e a complexidade das empresas e o
ressurgimento da sociologia da burocracia de Max Weber. A burocracia é baseada na
racionalidade, esperando a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos.
Para Weber diferente do conceito popular a burocracia é a organização eficiente
por excelência, sendo que ela explica com detalhes como as coisas devem ser feitas,
tendo características como o caráter legal das normas e regulamentos, vantagens como a
35
racionalidade que no sentido weberiano implica a adequação dos meios aos fins,
dilemas, e disfunções como a internalização das regras e apego aos regulamentos.
Chiavenato (2003).
1.1.4.2 Teoria estruturalista
Para Lacombe e Heilborn citados por Araujo (2004) os estruturalistas surgiram
com as críticas a rigidez da teoria da burocracia de Weber que tendia a transformar as
empresas em sistemas fechados, eles foram precursores da abordagem sistêmica que via
a empresa como um sistema aberto que interage com o seu ambiente externo.
Segundo Andrade e Amboni (2009) o impasse criado pelas abordagens clássicas
e humanistas não pode ser superado pela burocracia, surgindo então a escola
estruturalista que teve como fundamentos:
a) o homem organizacional;
b) os conflitos inevitáveis;
c) os incentivos mistos;
d) a abordagem múltipla: a diversidade das organizações.
Essa escola teve grandes contribuições de autores como Etzione, Blau e Scott,
Rhenman entre outros.
1.1.5 Abordagem comportamental
Essa
abordagem
surgiu
com
uma
redefinição
geral
dos
conceitos
administrativos, ela criticava as escolas anteriores, amplia e diversifica os conteúdos
que já tinham sido explorados pelos estudiosos mecanicistas e humanistas. Andrade e
Amboni (2009).
Essa escola também ficou conhecida como escola behaviorista da administração,
as pessoas continuavam sendo o principal foco do estudo só que em uma perspectiva
mais ampla, a principal preocupação era o comportamento e o abandono das posições
normativas. Andrade e Amboni (2009).
Segundo Mota:
36
Para os behavioristas, os homens se comportam racionalmente apenas com
relação a um conjunto de dados característicos de determinada situação.
Esses dados compreendem o conhecimento de eventos futuros ou das
distribuições de probabilidades relativas a eles, o conhecimento das
alternativas de ação disponíveis e o conhecimento das consequências dessas
alternativas, conhecimento esse que pode ser mais ou menos completo, além
de regras ou princípios segundo os quais o indivíduo estabelece uma ordem
de preferência para as conseqüências ou alternativas. (MOTTA, 1996, p. 4041).
Segundo Chiavenato (2003) a teoria comportamental iniciou com Hebert
Alexandre Simon. Outros autores importantíssimos dessa teoria são Chester Bernard,
Douglas McGregor, Rensis Liker, Chris Argyris. E no campo da motivação os mais
importantes são Abraham Maslow, Frederick Hezberg e David McCelland.
As principais forças para o surgimento dessa escola foi a oposição às escolas
anteriores, a oposição a visão romântica dos estudiosos das relações humanas, a
oposição a organização ser representada como uma máquina e a publicação do livro o
“comportamento administrativo” de Hebert Alexandre Simon em 1947. A escola
comportamentalista deu especial importância a assuntos como motivação, as teorias
motivacionais, os sistemas administrativos, o processo de tomada de decisão e o tipo do
homem administrativo. Andrade e Amboni (2009).
1.1.6 Abordagem sistêmica
De acordo com Chiavenato (2003) foi o biólogo alemão Ludwig Von
Bertalanffy que elaborou a teoria geral dos sistemas (TGS), que se baseia na
compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua
integração. Os vários ramos do conhecimento inclusive a administração passaram a
tratar os seus objetivos de estudo como sistemas.
A teoria geral dos sistemas teve como princípios o expansionismo, o pensamento
sintético e a teologia. Chiavenato (2003).
Segundo Andrade e Amboni (2009) a abordagem sistêmica é composta por três
escolas principais:
a) a cibernética e administração: a cibernética é uma ciência relativamente
jovem, foi criada por Nobert Wiener, justo quando surgiu o primeiro
computador. Ela visa compreender os fenômenos naturais e artificiais por
37
meio da comunicação e do controle, foi ela que adotou a noção de informação
para explicar fenômenos naturais;
b) a teoria matemática da administração: essa teoria é mais conhecida como
pesquisa operacional, ela está preocupada com a quantificação dos problemas
administrativos, abordando-os do ponto de vista estatístico ou matemático;
c) a teoria de sistemas: essa teoria não tenta solucionar problemas ou tentar
soluções práticas e sim produzir formulações que criem condições de
aplicação na realidade empírica, para ela as propriedades dos sistemas não
podem ser descritas com seus elementos separados e sim envolvendo todas as
suas partes.
1.1.7 Abordagem contingencial
A primeira pesquisa relevante sobre esse tema foi feita pela professora Joan
Woodward, para ela as mudanças tecnológicas forçam mudanças organizacionais uma
vez que existe uma ligação entre tecnologia e estrutura social. Araujo (2004).
Esse assunto também foi estudado pelos autores Tom Burns e G. M. Stalker,
mas foram Lawrence e Lorsch que fizeram uma pesquisa que marcou o aparecimento da
abordagem contingencial, essa pesquisa falava sobre a relação da organização com o
ambiente, eles pesquisaram empresas com ambientes diferentes e o resultado levou a
uma problemática organizacional com dois aspectos; diferenciação e integração. Araujo
(2004).
De acordo com Chiavenato (2003) a teoria da contingência apresenta aspectos
como a organização de natureza sistêmica, as características organizacionais apresentam
uma interação entre si e com o ambiente e as características ambientais funcionam como
variáveis independentes. Nessa abordagem é estudado o ambiente e os seus
desdobramentos em ambiente geral e ambiente de tarefa, as tipologias de ambientes, a
tecnologia e seus impactos, as organizações e seus níveis, a teoria contingencial da
liderança e as estratégias organizacionais.
De acordo com Lacombe e Heilborn (2008) cada uma dessas abordagens mostra
as preocupações e relações econômicas da época em que elas foram feitas, uma nova
abordagem amplia e complementa a visão anterior.
38
1.1.8 Abordagens contemporâneas
Segundo Araujo (2004) os últimos 20 anos tem sido muito generosos em novos
movimentos, todos com diferentes direcionamentos, mas visando excelentes resultados
por pressuporem vantagens competitivas e diferenciação em seus produtos.
As abordagens mais recentes que vem sendo aplicadas no Brasil são: a
Aprendizagem Organizacional, Balanced Scorecard, Benchmarking, Coaching,
Empowerment, Estrutura e Gestão Horizontal e em Rede, Gestão pela Qualidade Total,
Organização Sistemas e Métodos (OSM), Reengenharia e Terceirização. Algumas
oferecem resultados excelentes outras resultados duvidosos. Araujo (2004).
1.2 A área de recursos humanos e sua evolução
Na área de RH existem algumas coisas que não mudaram, muitas empresas
ainda tem como principal foco as horas trabalhadas, as faltas e as falhas de seus
trabalhadores, e foi assim que tudo começou, as pessoas eram vistas dessa forma e o
gestor de recursos humanos era visto como uma pessoa extremamente inflexível, de
forma que durante muitos anos se tornou uma tortura ter que conviver com esse
profissional. (MARRAS, 2000).
As primeiras mudanças vieram com estudos patrocinados por grandes empresas
que fizeram com que fossem valorizadas as novas formas de se comandar uma equipe e
ainda assim conseguir resultados positivos na produção. No entanto o maior interesse
dessas empresas não era exatamente a mudança de comportamento dos patrões frente
aos seus recursos humanos e sim a promoção da imagem da empresa, o que ainda hoje é
bastante comum, mas, mesmo dessa forma foi ai que começou a surgir, com o auxilio
desses estudos, o desenvolvimento de processos, métodos e normas de trabalho com
interesse pelo comportamento de quem se tornaria o mais importante de todos os
recursos das organizações, o homem. (MARRAS, 2000).
O chefe de pessoal passou a ser conhecido como gerente de pessoal e ganhou
com isso algumas responsabilidades a mais, como a de acompanhar questões legais e
sindicais que surgiram nessa época, ou seja, o gerente de pessoal ainda não tinha
mudado quase nada, ele continuou trabalhando da mesma forma tecnicista, mecanicista
e burocrática. (MARRAS, 2000).
39
Somente na década de 50, quando a escola de relações humanas estava no auge
apareceu uma denominação que ligava essa área a das ciências humanas, denominando
a função de gerente de pessoal como gerente de relações humanas ou gerente de
recursos humanos (GRH), e dessa vez o que mudou não foi somente o nome, e nem a
posição na hierarquia da empresa, a função de RH se tornou moderna e ganhou diversas
subáreas, porém apenas no nível tático-operacional. (MARRAS, 2000).
A gestão de pessoas hoje é o principal foco dos gestores e esses devem ter muita
atenção uma vez que os homens são influenciados por suas relações sociais.
De acordo com Roberto Kanaane:
A partir desta situação, as relações estabelecidas no ambiente de trabalho
tendem a estar associadas à experiência de vida; isto nos leva a crer que a
conduta é caracterizada por um conjunto de condicionamentos e
aprendizados que afetam sistematicamente as interações sociais e
profissionais, mantidas no contexto de trabalho. Pode-se inferir daí que os
indivíduos, ao se relacionarem com os diversos ambientes, o fazem segundo
parâmetros preestabelecidos, na tentativa de delinearem condutas que,
muitas vezes, são reflexos de suas interações familiares e demais
experiências sociais. Ao mesmo tempo, ao estabelecerem relações com o
ambiente de trabalho, projetam expectativas e valores oriundos de suas
classes sociais, sendo altamente influenciados por tais determinantes.
(KANAANE, 1999, p.55).
Independente da área empresarial onde o gestor atua ele vai ter que lidar com
pessoas, o que para Chiavenato (2009) é essencial para que as atividades sejam
realizadas com eficiência e eficácia, uma vez que gestor nenhum pode fazer tudo
sozinho.
Ainda segundo Chiavenato:
O segredo do gerente bem-sucedido está em oferecer os meios adequados
para que os seus subordinados desempenhem seus trabalhos de maneira
excelente. Em primeiro lugar, o gerente deve saber desenhar as atividades
dos subordinados para imprimir-lhes as condições básicas pelas quais estes
possam contribuir para o negócio da empresa de maneira excelente e
criativa. Saber desenhar e redesenhar continuamente o trabalho dos
subordinados é a primeira condição. Em segundo lugar o gerente deve saber
orientar e avaliar o desempenho dos subordinados, para obter deles o
comportamento e atitude mais indicados. (CHIAVENATO, 2009, p.1).
Para alcançar o sucesso ou pelo menos se manter no mercado atual que está cada
vez mais competitivo e exigente, toda empresa precisa ter algumas vantagens
competitivas. Para que isso ocorra deve ser trabalhado com mais afinco os recursos de
40
maior relevância para o funcionamento da empresa, e dentro desses recursos estão os
humanos. Chiavenato (2009).
De acordo com Chiavenato (2009), a algumas décadas atrás os recursos
humanos não eram considerados tão importantes, uma vez que eram fáceis e
abundantes, e por isso, as organizações não se preocupavam em fazer investimentos
nessa área, visto que a oferta de mão de obra era muito grande e mais do que suficiente
para suprir as necessidades das mesmas.
No entanto, ainda de acordo com Chiavenato (2009), com a industrialização o
mercado de trabalho evoluiu e ficou sofisticado fazendo com que as empresas tivessem
que encontrar formas de desenvolver seus recursos humanos disponíveis, para adequálos as novas tecnologias. As pessoas passaram a ter uma nova consciência que forçou
mais mudanças nas organizações. Hoje em dia os profissionais de RH (recursos
humanos) trabalham com uma visão global e não mais focada em planos isolados.
O que se espera de uma empresa bem sucedida é que ela cresça, e quando isso
ocorre o número de trabalhadores aumenta, assim como a necessidade de intensificar as
habilidades dessas pessoas para que elas possam manter a competitividade do negócio.
As pessoas passam a ser o diferencial competitivo nas organizações, são elas as
responsáveis por alcançar e manter o sucesso organizacional. Para conseguir o melhor
das pessoas as empresas estão mudando conceitos e alterando suas práticas gerenciais.
Em vez de focar em seu produto ou serviço a empresa foca em quem o conhece, e pode
melhorá-lo, em vez de focar em seu cliente a empresa foca em quem o atende.
(CHIAVENATO, 2004).
Segundo Coutinho (2009) nessa nova visão as pessoas deixaram de ser tratadas
como recursos e passaram a ser tratadas como parceiras, por isso as pessoas estão
investindo em suas carreiras e estabelecendo uma relação de reciprocidade com a
organização, para que ambas sejam beneficiados.
Segundo Chiavenato:
As pessoas constituem hoje o principal elemento para o bom desempenho de
uma empresa no mercado. Fala-se hoje em estratégia de recursos humanos
para expressar a utilização deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou
manter uma vantagem auto-sustentada da organização em relação aos
concorrentes que disputam o mercado. A estratégia constitui o plano global
ou a abordagem geral que a organização adota, para assegurar que as pessoas
possam cumprir adequadamente a missão organizacional. (CHIAVENATO,
2004, p. 4).
41
Hoje em dia a gestão de pessoas passou a ser reconhecida como diretoria, em
nível estratégico nas organizações. Até chegar a essa situação ocorreram diversas
mudanças nas responsabilidades do gestor de recursos humanos, e esse naturalmente
também mudou o seu perfil até mesmo para poder acompanhar tantas mudanças que
ocorreram e ainda ocorrem nessa área. Os profissionais de RH necessitam ter uma visão
abrangente, ele deve se preocupar não apenas com o sucesso da empresa, mas também
com o indivíduo responsável por esse sucesso que são seus funcionários, mais
primeiramente são seres humanos, e parceiros do negócio. Sem o apoio de seus
colaboradores nenhuma empresa poderá alcançar o sucesso, visto que as organizações
estão passando por um momento de constantes e grandes mudanças que ocorrem de
forma cada vez mais veloz. (MARRAS, 2000).
A globalização trousse como conseqüência a concorrência acirrada entre
produtos e preços, além de outros graves problemas que surgiram como resultado do
diferencial competitivo apresentado pelas linhas de produção dos países de primeiro
mundo, como o desemprego. Diante dessa nova realidade o gestor de RH, teve que
rever seus conceitos e vencer paradigmas. (MARRAS, 2000).
Para Chiavenato “na era da informação, lidar com as pessoas deixou de ser um
problema e passou a ser a solução para as organizações. Deixou de ser um desafio e
passou a ser a vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas.”
(CHIAVENATO, 2008, p.42).
1.3 Os processos da gestão de pessoas
Os gestores tiveram que mudar suas visões e atuação estratégica, pois viram que
todos os problemas que aparecem só poderão ser vencidos com a participação e
dedicação de todas as pessoas envolvidas no processo produtivo das empresas.
Segundo Chiavenato (2004), atualmente a administração de recursos humanos
(ARH) ajuda o administrador a desenvolver suas funções que são planejar, organizar,
dirigir e controlar, porque ele não consegue fazer tudo sozinho e sim juntamente com
várias outras pessoas que formam uma equipe. A atual gestão de pessoas é um conjunto
integrado de processos dinâmicos e interativos. Seus seis processos básicos são os
seguintes:
42
Figura 2 – Os seis processos de gestão de pessoas
Fonte: Chiavenato, 2004
a) processo de agregar pessoas: também conhecido como processo de provisão
ou suprimento de pessoas. Nele são incluídos o recrutamento e seleção;
b) processos de aplicar pessoas: utilizado para desenhar, orientar e acompanhar
as atividades que as pessoas deverão realizar nas empresas. Nele são incluídos
o desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas e avaliação de desempenho;
c) processos de recompensar pessoas: são utilizados para satisfazer as
necessidades mais elevadas das pessoas e incentivá-las. Nele são incluídos os
processos de recompensas, remuneração e serviços sociais;
d) processos
de
desenvolver
pessoas:
utilizados
para
aperfeiçoar
o
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem nele o
treinamento e desenvolvimento, gestão de conhecimento e de competência,
mudança e desenvolvimento de carreira e programas de comunicação e
consonância;
e) processo de manter pessoas: utilizados para criar boas condições ambientais e
psicológicas para as pessoas desenvolverem suas atividades de forma
satisfatória. Incluem a administração da cultura organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações
sindicais;
43
f) processo de monitorar pessoas: utilizados para acompanhar e controlar as
atividades desempenhadas pelas pessoas e verificar seus resultados. Incluem
banco de dados e sistema de informações gerenciais.
“Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que
se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou
prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado.” (CHIAVENATO, 2004, p.15).
1.4 A importância da avaliação do Desempenho
Durante muito tempo os administradores focavam suas atenções na eficiência e
eficácia das máquinas e equipamentos como uma maneira de aumentar a produtividade.
A teoria clássica da administração ficou conhecida como a teoria da máquina, chegando
até a tentar apurar a ótima capacidade das máquinas para depois dimensionar
juntamente o trabalho do funcionário que a operava, mensurando com muita precisão o
tipo de força motriz requerido, o rendimento potencial, o ritmo de operação, a
necessidade de lubrificação, o consumo de energia, o tipo de ambiente adequado para
seu funcionamento e a sua manutenção. A atenção voltada para o equipamento e a
abordagem mecanicista das práticas administrativas não foram capazes de resolver o
problema do aumento da eficiência da organização. O ser humano era visto como uma
simples peça do sistema, era visto como um objeto moldável as necessidades da
organização e facilmente manipulável, uma vez que acreditava-se que esse fosse
motivado apenas por objetivos salariais e econômicos. Chiavenato (2009).
É importante lembrar também que como afirma Iorio e Zacheu (1996) o trabalho
é algo próprio dos seres humanos, e que esses inicialmente o desenvolveram assim
como os demais animais para a sua sobrevivência, e que diferente desses demais
animais o ser humano evoluiu, e como ele imprime ao seu trabalho a inteligência,
causou uma alteração significante em toda sociedade. Dessa forma sempre ansioso por
mais e melhor o homem modificou tanto o seu trabalho que hoje quase não se percebe
mais a relação do trabalho com a sobrevivência.
Antes de falarmos em avaliação de desempenho é necessária a compreensão do
que é o desempenho, para Marras (2000), desempenho humano é o ato ou efeito de
cumprir com uma meta ou missão que foi previamente traçada, sendo diretamente
proporcional a duas condições humanas que é o ‘querer fazer’, que é o desejo de
44
realizar, ou seja, a motivação e o ‘saber fazer’, que é o que possibilita as pessoas a
realizarem com eficiência e eficácia as tarefas.
A avaliação de desempenho tem objetivos, na verdade ela é muito importante
para a administração de recursos humanos, isso porque ela mostra os resultados de
investimentos realizados em uma trajetória profissional através do retorno recebido pela
empresa. Marras (2000). Para ele a avaliação de desempenho foi criada para
acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua atuação na
empresa e mais especificamente para medir suas habilidades, atitudes e conhecimentos
(CHA), eram esses os instrumentos usados pelas empresas para direcionar seus
programas de treinamento e desenvolvimento e medir os resultados desses programas.
Essa prática ainda existe nas modernas organizações, porém, devido ao aperfeiçoamento
que ocorreu ao longo do tempo a sua abrangência e dimensão foram modificadas e
ampliadas para poder acompanhar as novas necessidades que surgiram na área do
controle administrativo.
Segundo Marras (2000), dentre as diversas utilidades da avaliação de
desempenho destacam-se as seguintes:
a) identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento;
b) definir o grau de contribuição nos resultados da empresa;
c) descobrir o surgimento de novos talentos na organização;
d) facilitar o auto desenvolvimento dos empregados;
e) fornecer retroação aos empregados;
f) subsidiar programas de mérito, promoções e transferências. (MARRAS,
2000).
De acordo com Chiavenato (2009), estamos avaliando o desempenho de pessoas,
situações e coisas a todo o momento, seja na vida social ou particular, estamos o tempo
todo observando como as pessoas se comportam. Estamos sempre atribuindo valor,
analisando as situações e avaliando as coisas. A avaliação de desempenho não é algo
novo nas organizações, desde quando um homem deu emprego para outro, surgiu a
avaliação de desempenho, até mesmo os sistemas formais de avaliação de desempenho
não é algo novo.
Segundo Dias, Câmara e Nascimento (2003) apesar de a ação de avaliar o
desempenho ser algo muito comum, ela trás algumas apreensões, principalmente
45
quando isso é feito através de um método formal. No contexto organizacional é comum
essa prática ser usada para quantificar o desempenho e a produtividade das pessoas.
Com o passar do tempo as organizações verificaram que apesar de conseguir
resolver os problemas relacionados com as máquinas e equipamentos, não foi alcançado
nenhum progresso no que dizia respeito ao ser humano e consequentemente a eficiência
das empresas ainda deixavam a desejar. Apenas depois da humanização da teoria da
administração e o surgimento da escola das relações humanas essa abordagem foi
revertida, e o ser humano passou a ser então a principal preocupação dos
administradores. Os aspectos que eram direcionados às máquinas passaram a ser
direcionados as pessoas que as operavam. Chiavenato (2009).
De acordo com Chiavenato (2009) com isso, surgiram alguns questionamentos
como:
a) como conhecer e mensurar o potencial das pessoas?
b) o que fazer para que elas apliquem todo esse potencial?
c) o que faz com que a pessoa seja mais eficiente e mais produtiva?
d) qual a principal força que impulsiona suas energias à ação?
e) qual a motivação necessária para um desempenho melhor e duradouro?
f) qual o ambiente físico e psicológico propício para esse desempenho?
Para Chiavenato (2009), a partir daí apareceram um número grande de respostas
que provocaram o surgimento de várias técnicas administrativas que tinham capacidade
de condicionar o uma real melhoria no desempenho humano nas organizações. A teoria
Behaviorista da administração surgiu com os primeiros estudos sobre a motivação
humana, ela além de se preocupar com o comportamento individual das pessoas dentro
da organização se preocupava principalmente com o próprio comportamento
organizacional. De acordo com essa abordagem o homem vai para seu trabalho visando
de forma consciente ou inconsciente a satisfação e a auto-realização que deverão ser
alcançadas pelas atividades que irá desenvolver. Foram reveladas através de inúmeras
pesquisas feitas, algumas aspirações fundamentais que condicionam o comportamento
das pessoas nas organizações, como:
a) o desejo de se sentir importante e necessário para a empresa em que trabalha;
b) o desejo de sentir que o seu chefe se interessa pelo seu bem-estar e sucesso;
46
c) o desejo de ser reconhecido e aprovado pelo que faz, principalmente quando
for bem sucedido e produzir proveito para a organização;
d) o desejo de receber um tratamento capaz de manter seu amor próprio e sua
alto-apreciação, sendo respeitado e considerado;
e) o desejo de estar dentro de um ambiente com um excelente relacionamento
humano no qual participa e sente-se integrado;
f) o desejo de ser compreendido pelos superiores acerca dos problemas pessoais
que muitas vezes condicionam seus pensamentos e ações e que o envolvem;
g) a percepção de permanência de progresso e de futuro na organização;
h) a capacidade de sentir-se orgulhoso por ser membro da organização através
da visualização dos objetivos organizacionais. Chiavenato (2009).
1.5 O que é avaliação do desempenho?
A avaliação de desempenho da equipe e de cada indivíduo é uma das principais
condições para um gerenciamento bem sucedido.
Nesse sentido Chiavenato afirma que:
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de
cada ocupante do cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento.
Toda avaliação é um processo para julgar ou estimular, a excelência e as
qualidades de uma pessoa. (CHIAVENATO, 2009, p.113).
Hipólito e Reis (2002) destacam que avaliação de desempenho é mais que um
recurso que auxilia, isola, observa, mensura, formaliza e recompensa comportamentos e
resultados, e sim, um sistema que visa a melhoria global do desempenho e da
produtividade das pessoas ao longo do tempo.
Para Lucena, dentre todos os processos de gestão de recursos humanos (RH) a
avaliação de desempenho é um dos mais utilizados, mesmo por que:
Independente de a empresa ter um programa de avaliação de desempenho
sistematizado e regulamentado na sua aplicação e utilização dos resultados
essa constitui uma atividade natural exercida por cada chefia e que sempre é
utilizada para justificar as decisões sobre os empregados. (LUCENA, 1999,
p.129).
47
Na verdade a avaliação de desempenho é uma forma de encontrar e resolver
problemas relacionados ao desempenho, por isso deve ser encarada como um processo
dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente, e representa uma técnica indispensável
na atividade administrativa, uma vez que ela permite melhorar a qualidade do trabalho e
a qualidade de vida nas organizações (CHIAVENATO, 2009).
O desempenho no cargo varia muito de pessoa para pessoa e depende de vários
fatores que o influenciam poderosamente, esses fatores são condicionantes. O volume
de esforço individual que cada pessoa está disposta a realizar é determinado pelo valor
das recompensas e a percepção de que elas dependem de esforço, ou seja, é uma
relação de custo benefício. Por sua vez, o esforço individual depende das
competências, habilidades e da percepção das pessoas acerca do seu papel a ser
desempenhado. (CHIAVENATO, 2009). Sendo assim o desempenho no cargo é
função do conjunto de todas as variáveis que fortemente o condicionam.
Figura 03 – fatores que afetam o desempenho no cargo
Fonte: Chiavenato, 2009
Segundo Chiavenato a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática
do desempenho e do potencial de desenvolvimento de cada pessoa, ainda de acordo
com ele:
Toda avaliação é um processo para julgar ou estimular o valor, a excelência e
as qualidades de uma pessoa. A avaliação do desempenho recebe
denominações como avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios de
progresso, avaliação de eficiência individual e ou grupal etc. Ela varia
enormemente de organização para organização. Na realidade, a avaliação do
desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e
representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa.
É um meio que permite localizar problemas de supervisão e gerência, de
integração da pessoa à organização, de adequação ao cargo ocupado, de
48
localizar possíveis dissonâncias, carências de treinamento e,
consequentemente, estabelecer meios e programas para eliminar ou
neutralizar tais problemas. (CHIAVENATO, 2009, p.113).
A avaliação de desempenho é na verdade uma eficiente forma de resolver
problemas de desempenho e melhorar a qualidade de trabalho e qualidade de vida nas
organizações. Chiavenato (2009). De acordo com os problemas que forem identificados,
a avaliação do desempenho pode favorecer a determinação e o desenvolvimento de uma
política de RH, específica para as necessidades da organização. Por isso é muito
importante considerar os diversos extratos que envolvem o indivíduo.
Para algumas pessoas avaliação do desempenho deve ser um processo diário
onde o que foi acordado previamente é acompanhado, para Pontes (2008) o primeiro
passo é definir os objetivos que devem ser alcançados de acordo com a estratégia de
cada organização, depois deve ser feito o acompanhamento do progresso de cada
funcionário, para logo em seguida revisar os resultados que foram alcançados e traçar
novos planos.
Sem dúvida alguma uma das maiores dificuldades na área de gestão de pessoas é
a avaliação de desempenho. Dutra define avaliação de desempenho como [...] “um
conjunto de entregas de resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio”.
(DUTRA, 2002, p.162). Ainda de acordo com ele, ao olharmos para o desempenho das
pessoas podemos observar que esse é dividido em três dimensões que interagem entre si
e devem ser avaliadas de maneiras diferentes. Essas dimensões são:
a) desenvolvimento: os desafios definidos para as pessoas assim como a
expectativa de desempenho dessa pessoa devem ser determinados pelo seu
nível de desenvolvimento e a melhor forma de medi-lo é pela escala de
complexidade. Essa avaliação deve ser aplicada pela própria pessoa com o
auxílio de seu chefe imediato e acompanhado pela chefia mediata, isso é
importante porque o desenvolvimento de uma pessoa e sua capacidade de
enfrentar situações complexas é algo que ela leva para todo lugar e quando
se torna capaz de atuar em um determinado nível de complexidade
geralmente não retrocede;
b) esforço: O esforço se diferencia do desenvolvimento porque esse considera a
qualidade da agregação para a empresa, ele está ligado a motivação e as
condições favoráveis oferecidas pelas empresas;
49
c) comportamento: o comportamento pode afetar as outras dimensões da
avaliação de desempenho das outras pessoas, ele deve ser trabalhado
separadamente para que se torne mais fácil a realização de ações que visa
rever o comportamento. A avaliação do comportamento é muito subjetiva
porque toma como referência um padrão de comportamento ditado pela
empresa ou por um grupo de pessoas, deverão ser tomadas providências para
diminuir a subjetividade desse processo. (DUTRA, 2002).
De acordo com Dutra (2002), as avaliações de desempenho são equivocadas
uma vez que essas três dimensões são misturadas em um mesmo processo. As três
dimensões devem ser tratadas de formas diferentes, mas normalmente isso não ocorre, a
maioria das empresas sempre dão mais importância ao esforço e ao comportamento.
As empresas, em sua maior parte, exigem das pessoas unicamente o esforço;
ao fazê-lo orientam-se para o curto prazo. De outro lado, as empresas que
estimulam as pessoas para o desenvolvimento estão orientadas para o médio
e longo prazo. No momento em que vivemos, o desenvolvimento é a
dimensão mais importante do desempenho e deve receber atenção
diferenciada. (DUTRA, 2002, p.163).
Para Marras, a “avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que
permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um
grupo, em período e áreas específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.)”.
(MARRAS, 2000, p.173).
1.6 Responsabilidade pela avaliação do desempenho
De acordo com Chiavenato (2009), em última instância o executivo maior da
organização, ou seja, o presidente é quem tem responsabilidade pela avaliação de
desempenho das pessoas. Essa na verdade é uma responsabilidade indireta, por ser
normalmente delegada a todos os níveis da empresa. Sendo assim, de acordo com a
política de recursos humanos adotada pela empresa, a responsabilidade direta pela
avaliação de desempenho pode passar a ser delegada ao gerente, ao próprio avaliado, ao
avaliado juntamente com seu gerente, à equipe de trabalho, ao órgão de RH ou até
mesmo a uma comissão de avaliação do desempenho. Cada uma das seguintes
alternativas envolve uma filosofia de ação.
50
a) o gerente: na maioria das vezes o gerente é responsável pela avaliação do
desempenho de seus subordinados;
b) a própria pessoa: em algumas organizações prevalece uma cultura mais
participativa e democrática, nessas empresas é o próprio indivíduo quem faz
sua avaliação de desempenho e auto-avaliação;
c) a pessoa e o gerente: De acordo com Chiavenato (2009) esse é um avançado
esquema de administração do desempenho que algumas organizações já
adotaram. Com ele ressurge a antiga Administração por Objetivos (APO),
com uma nova roupagem e livre dos traumas criados pela antiga
arbitrariedade, autocracia e o estado de tensão e aflição dos envolvidos, que
na maioria das empresas eram as principais características de sua
implantação. Para Chiavenato (2000) a APO surgiu em 1954, com o
lançamento do livro “The Practice of Management” de Peter F. Drucker, essa
escola acreditava na descentralização das decisões e a fixação de objetivos
para cada área da empresa.
Bernstein e Rozen complementam ao dizer que:
O propósito da avaliação de desempenho e dos sistemas APO é fazer com
que um relacionamento bastante subjetivo pareça objetivo. Esses sistemas
devem ser um contrato claro, obrigando a ambas as partes, e que dê às
pessoas uma idéia do que tem de fazer para alcançar o sucesso no trabalho.
Em teoria, é uma boa idéia. Na prática, a tarefa é tão complexa que poucos
gerentes têm tempo, ou mesmo capacidade, de desempenhá-la da maneira
como “deve” ser feita. Assim, apenas fazem um trabalho adequado (leia-se
“fingem”) e desenvolvem jeitos próprios, muitas vezes tácitos, de avaliar as
pessoas. (BERNSTEIN e ROZEN, 1994, p.101).
A Administração Por Objetivos agora é democrática, participativa,
envolvente e muito motivadora. Nessa nova APO, a avaliação de
desempenho segue alguns caminhos, que são:
 formulação de objetivos consensuais: é o primeiro passo dessa nova
administração por objetivos que são desenvolvidos pelo avaliado junto
com o seu gerente, ou seja, uma negociação entre eles para chegar a um
acordo;
 comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados: pode ocorrer em alguns casos uma espécie de
contrato formal ou psicológico para caracterizar o que foi acordado
quanto aos objetivos que devem ser alcançados;
51
 negociação com o gerente: depois de definir os objetivos consensuais e
alcançar o comprometimento pessoal o próximo passo é levantar os
recursos e meios necessários para poder alcançá-los com eficácia;
 desempenho: o avaliado se comporta de forma a alcançar efetivamente os
objetivos formulados. (CHIAVENATO, 2009).
 constante medição dos resultados e comparação com os objetivos
formulados: é a verificação dos custos/benefícios do processo;
 retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: é necessário um amplo
suporte de comunicação para diminuir a dissonância e incrementar a
consistência das informações de retorno que devem ser grandes, esse
também é um dos mais importantes aspectos do sistema, uma vez que o
avaliado precisa saber como está caminhando para assim permitir uma
relação de seu esforço/resultado alcançado;
d) a equipe de trabalho: é fazer com que a própria equipe de trabalho avalie o
desempenho de cada um de seus componentes e desenvolva com cada um
deles as providências necessárias para melhorar seu desempenho cada vez
mais;
e) o órgão de ARH: é uma alternativa para as organizações conservadoras, mais
está sendo cada vez mais abandonada devido o seu caráter centralizador e
burocrático. Nesse caso a responsabilidade pela avaliação de desempenho de
todas as pessoas na organização é do órgão de ARH;
f) a comissão de avaliação: em algumas empresas a responsabilidade pela
avaliação de desempenho é de uma comissão específica para essa finalidade,
é uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas que normalmente
pertencem a diversos órgãos ou departamentos, formada por membros
permanentes e por membros transitórios;
g) Avaliação 360 graus: é uma inovação na avaliação do desempenho, nela a
pessoa é avaliada por todas as pessoas com as quais mantém alguma forma de
interação ou intercâmbio. Chiavenato (2009).
1.7 Objetivos da avaliação do desempenho
Na maioria das vezes os presidentes das organizações afirmam que a avaliação
de desempenho é algo fundamental e importante para o sucesso das organizações, mas
52
que, no entanto é uma prática insatisfatória e precária. A questão é que se tem feito
muito pouco para verificar de forma real e científica os efeitos da avaliação de
desempenho, existe quem diz que enquanto a seleção de pessoas é um controle de
qualidade na recepção da matéria prima, a avaliação de desempenho é uma maneira de
inspecionar a qualidade durante a linha de montagem. Essas duas visões demonstram a
posição submissa, passiva e fatalista das pessoas que estão sendo avaliadas em relação à
organização da qual fazem ou gostariam de fazer parte, e demonstram também uma
abordagem mecanizada, burocrática, rígida e limitada no que se refere a natureza
humana. A avaliação do desempenho não pode se limitar ao simples julgamento
unilateral e superficial do gestor a respeito do comportamento funcional e passado do
funcionário. Chiavenato (2009).
A avaliação de desempenho requer um aprofundamento maior, para localizar
causas e estabelecer objetivos de comum acordo com o avaliado, uma vez que esse é o
maior interessado quando se tem que mudar o desempenho e por isso ele deve não só
tomar conhecimento da mudança planejada como também o porquê dela e como essa
deverá ser feita, se for necessária. O avaliado deve receber retroação adequada, e reduzir
dissonâncias acerca de sua atuação na organização. Chiavenato (2009).
Em resumo, os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho podem ser:
a) dar condições para medir o potencial humano no sentido de determinar sua
plena aplicação;
b) permitir que os recursos humanos sejam tratados como uma vantagem
competitiva importante da organização, onde dependendo da forma de
administração a produtividade pode ser desenvolvida;
c) dar oportunidades de crescimento e efetiva participação a todos os membros
da empresa, tanto os objetivos dela como os objetivos individuais de cada
pessoa que trabalha nela. Chiavenato (2009).
A avaliação do desempenho serve também para tornar mais justo o processo de
recompensar pessoas, essas recompensas são extremamente importantes para que o
profissional busque seu desenvolvimento é aprimore cada vez mais suas práticas de
De acordo com Vergara “[...] é natural do ser humano gostar de sentir-se importante, de
ser reconhecido. Se é assim ele vai buscar a recompensa por aquele esforço que fez.”
(VERGARA 2000, p. 48).
53
1.8 Benefícios da avaliação do desempenho
Quando um programa de avaliação do desempenho é bem planejado, coordenado
e desenvolvido ele pode trazer benéficos no curto, médio e longo prazos, sendo que os
principais beneficiados são: o indivíduo que está sendo avaliado, o gerente, a
organização e a comunidade. Chiavenato (2009).
Benefícios para o gerente:
a) Avaliar o desempenho e o comportamento dos funcionários, baseando-se
em fatores de avaliação e acima de tudo contando com um sistema capaz de
eliminar a subjetividade;
b) Propor providências que visem melhorar o nível de desempenho dos
subordinados;
c) Manter comunicação com os avaliados para que esses possam compreender a
avaliação de desempenho como um sistema objetivo, e mostrar como o
desempenho deles está através desse sistema. Chiavenato (2009).
Benefícios para o subordinado:
a) Conhecer quais são as regras do jogo, ou seja, o que a empresa espera dos
seus funcionários e o que ela valoriza no comportamento e desempenho deles;
b) Conhecer as expectativas do gerente a respeito do seu desempenho e quais os
pontos fortes e os pontos fracos segundo ele;
c) Saber o que o gerente está fazendo para melhorar o seu desempenho como
programas de treinamento, estágios etc. E o que ele mesmo pode fazer por
conta própria como autocorreção, maior capricho, mais atenção etc.
d) Desenvolver
uma
auto-avaliação
e
autocrítica
a
respeito
do
seu
autodesenvolvimento visando aumentar seu autocontrole. Chiavenato (2009).
Benefícios para a organização:
a) Avaliar seu potencial a curto, médio e longo prazos, e definir qual a
contribuição de cada pessoa;
54
b) Selecionar pessoas que podem ser promovidas e identificar as pessoas que
necessitam de aperfeiçoamento em determinadas áreas;
c) Mudar sua política de recursos humanos oferecendo oportunidades às pessoas
como promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal, melhorar o
relacionamento humano na organização de forma a estimular a produtividade.
Chiavenato (2009).
1.9 Vulnerabilidade da avaliação do desempenho
Para Marras (2000), existem muitas controvérsias sobre a validade de um
programa de avaliação de desempenho. Algumas organizações defendem esse
instrumento e o colocam em prática a muito tempo em todas as hierarquias, e obtém
sucesso nesses processos, outras organizações utilizaram a avaliação de desempenho
por algum tempo e chegaram a conclusão de que ela pouco ou nada beneficiava suas
práticas administrativas, algumas inclusive acharam melhor extinguir sua utilização por
acreditarem que o uso comprometia seriamente a imagem da administração de recursos
humanos.
A verdade é que na prática esse instrumento realmente carrega no seu processo
uma grande dose de subjetividade que dá a ele uma ambiguidade discutível, porém, essa
ambiguidade deve ser reconhecida apenas em algumas metodologias utilizadas na
aplicação desse instrumento. Nesse caso metodologia deve ser compreendida em um
sentido mais amplo, de forma que todos os aspectos que envolvem a prática e a
administração da avaliação de desempenho sejam levados em conta. Marras (2000).
Quando se discute a validade da avaliação de desempenho, deve-se levar em
consideração que dentro de todo instrumento avaliativo o ponto mais relevante é a
subjetividade inserida no processo de julgamento praticado pelo ser humano, o que
salienta quando esse julgamento diz respeito a outro ser humano, explicando a
significativa vulnerabilidade creditada aos métodos de avaliação de desempenho.
Marras (2000).
De acordo com Bernstein e Rozen:
Para os competidores, a parte mais importante do trabalho é decifrar o
sistema__ as regras não-escritas segundo as quais o jogo é realmente
praticado. (Os rebeldes acham que todo o processo de avaliação do
desempenho é um truque para encobrir o fato de que as recompensas vão
55
para os puxa-sacos e de que, independente do que você faça, os chefes
sempre querem mais). (BERNSTEIN E ROZEN, 1994, p. 102).
De acordo com Marras (2000), todo método de avaliação apresenta ‘vícios de
julgamento’, que os tornam vulneráveis pela subjetividade, porém, o problema está
muito mais ligado a quem está avaliando do que ao instrumento de avaliação. Esses
efeitos no ponto de vista psicológico podem estar presentes de duas formas distintas que
são:
a) atitudes conscientes: onde com freqüência ocorrem dois efeitos:
 efeito halo: é quando o avaliador se deixa levar por alguma característica
do avaliado, que o marcou de forma tão significativa seja positiva ou
negativamente, que o impede de avaliar as outras características de forma
clara e neutra;
 efeito tendência central: é quando o avaliador força a sua avaliação em um
ponto
central
da
escala,
principalmente
para
evitar
situações
constrangedoras como a de ter que explicar a um subordinado os motivos
que levaram ele a avaliar de forma negativa o seu desempenho.
b) atitudes inconscientes: nesse campo normalmente ocorrem as seguintes
disfunções avaliativas:
 julgar sob a impressão de uma qualidade: é quando o avaliador se deixa
levar por uma característica muito forte do avaliado, e acaba fazendo sua
avaliação com base apenas nessa impressão;
 basear-se em acontecimentos recentes: é quando o avaliador leva em
conta apenas
fatos que ocorreram pouco tempo antes do processo
avaliativo;
 levar em conta características pessoais extra-cargo: o avaliador é
influenciado tanto de forma negativa quanto de forma positiva por
valores ou atitudes que o avaliado possui fora do seu ambiente de
trabalho;
 supervalorizar as qualidades potenciais: nesse caso o avaliador confunde
resultados concretos, ou seja, que de fato ocorrem com as características
potenciais do funcionário. Marras (2000).
56
Para Marras (2000) o papel do avaliador é essencial para acabar com os efeitos
negativos da avaliação de desempenho que são causados devido a sua subjetividade.
Sendo identificados três campos influentes para a obtenção de resultados positivos nas
avaliações de desempenho que são:
a) o querer saber: o avaliador precisa querer avaliar com imparcialidade, junto
está o saber fazer, ou seja, ter conhecimento das armadilhas e técnicas de um
processo de avaliação do desempenho;
b) as metas: é a avaliação em si, com seus objetivos primários e secundários;
c) as possibilidades: oferece ao avaliador todos os instrumentos necessários
para realizar sua tarefa.
Marras (2000) ressalta também a importância de um compromisso de ação
conjunta uma vez que a maioria das críticas feitas sobre a avaliação de desempenho é
devido a centralização excessiva de seus resultados.as críticas enfocam principalmente
dois pontos:
a) o sistema decisório do programa: que está sempre restrito as instâncias
superiores o que aumenta ainda mais a sua vulnerabilidade devido a sua
subjetividade;
b) a participação efetiva do avaliado: o avaliado acaba não tendo como se
defender ou argumentar, por que não participa realmente do processo de
avaliação e de seus resultados finais.
O processo de avaliação de desempenho além de fazer o seu papel principal deve
servir também como uma forma de aproximar e fortalecer a relação entre avaliado e
avaliador tanto no campo pessoal quanto no profissional, e não ao contrário. Uma
maneira de fazer isso é transformar a avaliação de desempenho em uma ação conjunta
entre avaliado e avaliador de forma transparente, objetiva e com argumentos sólidos,
visando analisar os resultados passados com a intenção de planejar novos objetivos para
o futuro. A avaliação de desempenho deve beneficiar tanto o avaliado quanto a empresa.
Marras (2000).
57
Se por um lado o avaliado necessita receber feedback do seu avaliador, por outro
lado o avaliador deve se fundamentar de forma clara e com argumentos concretos, para
tanto é necessário que a avaliação tenha em seu término um compromisso conjunto
onde se estabelece formalmente o que as partes acordaram para o próximo período.
Marras (2000).
1.10 Métodos tradicionais de avaliação do desempenho
De acordo com Chiavenato (2009) os problemas decorrentes da avaliação de
desempenho nas empresas fizeram surgir soluções que se transformaram em populares
métodos de avaliação de desempenho. Esses são os tradicionais métodos de avaliação
do desempenho. Eles variam muito de uma organização para outra, visto que cada
organização constrói seu próprio sistema para avaliar o desempenho de seus
funcionários. Em muitas empresas é comum encontra diversos sistemas específicos, de
acordo com a área e o nível de alocação de pessoal, como o sistema de avaliação do
desempenho de mensalistas, horistas, gerentes, vendedores entre outros.
Ainda de acordo com Chiavenato:
Cada sistema atende a determinados objetivos específicos e a determinadas
características do pessoal envolvido. Podem-se tanto utilizar vários sistemas
de avaliação do desempenho como estruturar cada um deles em um método
de avaliação que seja adequado ao tipo e as características do pessoal
envolvido. Essa adequação é importante para a obtenção de resultados do
método. Avaliação do desempenho é um meio, um método, uma ferramenta
e não um fim em si. É um meio para obter dados e informações que possam
ser registrados, processados e canalizados para a melhoria do desempenho
humano nas organizações. Na verdade, não passa de uma sistemática de
comunicações, atuando no sentido horizontal e vertical das organizações.
(CHIAVENATO, 2009, p.124).
De acordo com Chiavenato (2009), os principais métodos de avaliação do
desempenho são:
a) método das escalas gráficas;
b) método da escolha forçada;
c) Método da pesquisa de campo;
d) método dos incidentes críticos;
e) métodos mistos.
Veja cada um deles:
58
1.10.1 Método das escalas gráficas
Esse é o método de avaliação do desempenho mais divulgado e utilizado, parece
ser também o mais simples, porém, sua aplicação necessita de muitos cuidados, para
neutralizar a subjetividade e o prejudicamento do avaliador, que pode interferir nos
resultados. Esse método é muito criticado quando torna os resultados a expressões
numéricas através de dados estatísticos ou matemáticos. Chiavenato (2009).
Segundo Pontes citado por Dias, Câmara e Nascimento (2003), a desvantagem
desse método é falta de flexibilidade por parte do avaliado, colocando- o no papel de
juiz.
De acordo com Chiavenato (2009) o método de escalas gráficas avalia o
desempenho das pessoas através de fatores que foram definidos e graduados
previamente, para isso é utilizado um formulário de dupla entrada, onde as linhas
horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho e as colunas verticais
representam os graus de variação daqueles fatores. Esses fatores são selecionados e
escolhidos previamente para fazer a definição das qualidades que se pretende avaliar em
cada pessoa. Os fatores são definidos com descrição sumária, simples e objetiva, quanto
melhor for essa descrição, maior será a precisão do fator. Os fatores são dimensionados
para retratar de um desempenho ótimo ou excelente até um insatisfatório ou fraco.
Existem formas diferentes desse método:
a) Escalas gráficas contínuas: nessas escalas a avaliação do desempenho pode se
situar em qualquer ponto da linha que os une, e são definidos apenas os dois
pontos extremos. Existe um limite mínimo e um limite máximo de variação
do fator de avaliação, e essa pode ser feita em qualquer ponto dessa variação.
Chiavenato (2009).
Figura 04 - Escalas gráficas contínuas
Fonte: Chiavenato, 2009
59
b) Escalas gráficas semicontínuas: a única diferença que tem das escalas
contínuas é que nessas são inclusos os pontos intermediários entre os pontos
extremos de escalas (mínimo e máximo) para facilitar a avaliação. Chiavenato
(2009).
Figura 5 - Escalas gráficas semicontínuas
Chiavenato, 2009
c) Escalas gráficas descontínuas: nessas escalas a posição das marcações já foi
descritas e fixadas previamente e uma delas deverá ser escolhida pelo
avaliador para que esse possa avaliar o desempenho do avaliado. Chiavenato
(2009).
As escalas descontínuas são representadas por gráficos de duas entradas para
facilitar a avaliação, são as entradas horizontais (linhas) onde são colocados
os fatores de avaliação do desempenho e as entradas verticais (colunas) onde
ficam os graus ou graduação dos fatores. Chiavenato (2009).
Figura 06 - Escalas gráficas descontínuas
Chiavenato (2009)
d) Escalas gráficas descontínuas com atribuição de pontos: o método de escalas
gráficas descontínuas com atribuição de pontos é utilizado por algumas
organizações no intuito de quantificar os resultados facilitando assim as
comparações entre os empregados. De acordo com a importância na avaliação
os fatores ganham valores em pontos e são ponderados. Após essa avaliação
são contados os pontos obtidos pelas pessoas, essa forma de avaliar o
desempenho constitui uma paradoxal grosseira, ou seja, se de um lado a
quantificação dos resultados facilita as comparações em termos globais de
60
outro o torna o desempenho a um simples número sem significado.
Chiavenato (2009). Veja anexo A.
e) Escalas gráficas semicontínua com amplitude graduada: é uma variação do
método de escalas gráficas semicontínuas, nela são definidos apenas o grau
máximo e o mínimo, e os intermediários ficam sem definição exata. Ao
definir o grau máximo e o mínimo os intermediários ficam fáceis de
identificar. Ainda existe outra variação que é o método da amplitude
graduada quantificada, nela o grau mínimo vale 1 e 4 pontos e o mínimo vale
2 e 3 pontos, e no final são contados os pontos de cada avaliado. Chiavenato
(2009). Veja anexo B.
O método de escalas gráficas tem algumas vantagens como o seu fácil
entendimento por parte dos avaliadores, ele permite uma visão integrada e resumida dos
fatores de avaliação e é bastante simplificado o que evita muito trabalho por parte do
avaliador. No entanto ele também apresenta algumas desvantagens como a falta de
flexibilidade do avaliador, uma vez que esse deve se adaptar ao método e não o método
a ele, ele está sujeito a distorções pessoais por parte do avaliador, uma vez que
interpreta as coisas de acordo com o seu campo psicológico, essa interferência de ordem
emocional e pessoal leva os avaliadores ao halo effect ou efeito de estereotipação que é
quando os avaliadores considera um ótimo empregado como ótimo em todos os fatores,
e ao contrário quando o avaliador considera um avaliado fraco, fraco em todos os
fatores, o método de escalas gráficas e suas variações também tendem a rotinizar os
resultados das avaliações de desempenho, precisa de procedimentos matemáticos e
estatísticos para corrigir possíveis distorções e influências pessoais, e tende também a
apresentar resultados condescendentes ou exigentes demais para todos os avaliados.
Chiavenato (2009).
1.10.2 Método da escolha forçada (forced choice method)
De acordo com Berkshire e Highland citados por Chiavenato (2009) esse método
foi desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos, durante a Segunda Guerra
Mundial para escolher quais oficiais das Forças Armadas Americanas seriam
promovidos. A preocupação do exercito era escolher um método que eliminasse o
61
subjetivismo e protecionismo comum nos métodos de escalas gráficas, chegando a
resultados mais objetivos e válidos, nessa experiência o método proporcionou resultados
satisfatórios, e posteriormente foi adaptado e aplicado em várias organizações.
Segundo Dias, Câmara e Nascimento (2003) esse método pressupõe a existência
de uma curva normal de desempenho existindo sempre desempenhos baixos regulares e
excelentes, acreditando que as empresa obrigatoriamente possui um número de pessoas
ineficazes.
Segundo Chiavenato (2009) o método da escolha forçada avalia o desempenho
das pessoas através de frases descritivas de opções de tipos de desempenho individual.
Cada bloco pode ser composto de duas ou mais frases dentre as quais o avaliador deve
escolher no mínimo uma ou duas mais adequadas ao desempenho do avaliado.
A natureza dessas frases varia muito, porém existem duas maneiras de
composição dessas frases:
a) os blocos são formados por duas frases de significado positivo e duas de
significado negativo, o avaliador deve escolher a frase que mais e a frase que
menos se adéqua ao avaliado;
b) os blocos são formados por quatro frases de significado positivo, o avaliador
deve escolher duas frases que mais se adéquam ao avaliado. Segundo
Chiavenato (2009).
No método da escolha forçada as frases que compõe os blocos não são
escolhidas ao acaso, essa escolha deve ser feita por meio de procedimento estatístico
que visa verificar sua a aplicabilidade e sua capacidade de discriminação. Existem dois
índices que constituem os indicativos básicos do sistema:
a) o índice de aplicabilidade (IA),indica as frases que serão capazes de descrever
o desempenho das pessoas em função das diretrizes traçadas pela
organização.
b) o índice de discriminação (I D), indica as frases que são capazes de
discriminar e diferenciar os melhores empregados dos piores. Chiavenato
(2009).
62
Para que os índices de aplicabilidade e discriminação possam ser usados, é
necessária uma série de cálculos baseados em um estudo inicial de uma amostra de
empregados da organização que é avaliada por meio de blocos de frases, que serão
testadas, selecionadas e classificadas como neutras, positivas ou negativas. Chiavenato
(2009).
O método da escolha forçada oferece algumas vantagens como proporcionar
resultados mais confiáveis e livres do efeito de estereotipação e uma aplicação simples.
Porém o método também oferece algumas desvantagens como a complexidade de sua
elaboração e montagem o que exige planejamento cuidadoso e demorado, ele discrimina
apenas empregados bons, médios e fracos sem maiores informações, se for usado para
desenvolvimento pessoal é necessário informações sobre necessidade de treinamento
entre outras, e deixa o avaliador sem nenhuma noção acerca do resultado que ele
próprio fez a respeito do avaliado. Chiavenato (2009). Veja anexo C.
1.10.3 Método de pesquisa de campo
A base desse método é a entrevista com o superior imediato, através da qual é
avaliado o desempenho dos subordinados, onde são feitas análises com o intuito de se
saber as origens, causas e motivos de tal desempenho. Esse é um método mais amplo
por permitir que além da avaliação do desempenho, possa se planejar com o superior
imediato o desenvolvimento do avaliado no cargo e na organização. Chiavenato (2009).
Uma dos maiores problemas da área de ARH é a necessidade de retroação
(feedback) sobre o desempenho de seus empregados . Sem essa retroação fica
impossível medir, controlar e acompanhar a eficiência dos serviços. Por esses motivos o
método de pesquisa de campo tem tantas aplicações, pois avalia o desempenho e suas
causas, planeja meios para desenvolver e acompanhar o desenvolvimento do
funcionário de forma bem mais dinâmica que os outros métodos de avaliação do
desempenho. Chiavenato (2009).
No método de pesquisa de campo a avaliação é feita pelo gerente com a
assessoria de um especialista (staff) em avaliação de desempenho. Esse especialista
entrevista cada gerente de cada seção sobre o desempenho de seus subordinados, por
isso o método é chamado de pesquisa de campo. Chiavenato (2009).
De acordo com Wadsworth citado por Chiavenato a entrevista que o especialista
faz com os gerentes deve seguir o seguinte roteiro:
63
a) avaliação inicial: onde o desempenho do funcionário é inicialmente avaliado;
b) avaliação suplementar: onde cada pessoa passa a ser profundamente avaliada
através de perguntas feitas do especialista ao gerente;
c) planejamento: é feito um plano de ação para cada funcionário que pode
envolver necessidade de aconselhamento ao funcionário, necessidade de
treinamento, promoção para um cargo mais elevado etc.;
d) acompanhamento (fair play): onde é feita a verificação ou comprovação do
desempenho de cada pessoa.
De acordo com Lucena citada por Chiavenato (2009), o método de pesquisa de
campo passa por duas etapas preliminares que são:
a) Analise da estrutura de cargos: quando o gerente faz uma analise da estrutura
funcional de cada cargo na sua área, nessa fase ainda não é considerado o
ocupante do cargo e sim as características e exigências desses cargos entre si;
b) Analise das aptidões e qualificações profissionais necessárias: é verificado o
perfil de aptidões pessoais e qualificações profissionais necessárias ao
ocupante do cargo. Quando a organização já possui um programa de analise e
descrição de cargos essa fase poderá ser eliminada, utilizada como auditoria
de cargos ou como meio de reciclar os supervisores.
O método de pesquisa de campo apresenta algumas vantagens como permitir que
o gerente tenha uma visão não apenas do conteúdo dos cargos que são sua
responsabilidade, mas também, das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos,
ele também permite um relacionamento positivo com o especialista em avaliação que
proporciona assessoria e treinamento de alto nível ao gerente, a avaliação profunda e
imparcial de cada funcionário localizando as causas dos problemas, um planejamento de
ação que possa remover obstáculos e melhorar o desempenho, o entrosamento com as
áreas de atuação da ARH, aumenta a responsabilidade de linha, e a função de staff na
avaliação de desempenho, e é um dos métodos mais completos de avaliação do
desempenho. Porém ele também apresenta algumas desvantagens como o custo
operacional elevado devido à necessidade de um especialista em avaliação do
64
desempenho, e a morosidade causada pelo processo de entrevistar um a um cada gerente
a respeito de cada funcionário. Chiavenato (2009).
Segundo Dias, Câmara e Nascimento (2003) o fato desse método exigir muito
tempo e recursos humanos limita a sua utilização nas empresas.
Quadro 7 – Avaliação do desempenho por pesquisa de campo
Fonte: Chiavenato, 2009
1.10.4 Método dos incidentes críticos
De acordo com Flanagan e Burns citados por Chiavenato (2009) esse é um
método simples que foi desenvolvido por especialistas das Forças Armadas Americanas
durante a segunda guerra mundial, o método dos incidentes críticos tem como base o
fato de que o comportamento das pessoas tem características extremas que levam a
resultados positivos ou negativos. Esse método não se preocupa com as características
que estão dentro da normalidade e sim com as características extremamente positivas ou
65
extremamente negativas, nele o gerente observa e registra os extremos positivos e
negativos de seus subordinados. As exceções positivas devem ser destacadas e
utilizadas enquanto as negativas devem ser corrigidas e eliminadas.
Para Dias Câmara e Nascimento (2003) esse método se preocupa apenas com os
desempenhos efetivos e inefetivos no trabalho não se importando com o que fica entre
eles.
Ainda de acordo com Flanagan e Burns citados por Chiavenato (2009), o
formulário utilizado para a avaliação pelo método dos incidentes críticos deve ser
padronizado para todas as áreas envolvidas, podendo ter ainda uma folha adicional onde
o avaliador pode anotar comportamentos não previstos nos fatores de avaliação
selecionados. Esse método não necessita de planejamento e montagem antecipadas e sua
aplicação pode ser dividida em três fases que são:
a) observação do comportamento dos subordinados: é a fase onde o superior
acompanha e
observa os seus subordinados desempenhando suas tarefas;
b) registro dos fatos significativos: é a fase onde o superior anota os fatos mais
significantes e relevantes do comportamento do subordinado;
c) pesquisa de atitude e de comportamento: é a fase mais importante do
processo, onde o superior imediato juntamente com o avaliado, anota as
observações, os fatos e as mudanças a seu respeito.
Quadro 8 – Avaliação do desempenho pelos incidentes críticos
Fonte: Chiavenato, 2009
66
1.10.5 Método de comparação aos pares
Esse método compara duas a duas pessoas de cada vez, depois anota-se na
coluna da direita aquela que teve o melhor desempenho. Nesse método pode-se usar
também fatores de avaliação, dessa forma cada folha do formulário é ocupada por um
fator. Chiavenato (2009).
De acordo com Dias, Câmara e Nascimento (2003) esse método não permite que
regras de avaliação sejam estabelecidas deixando elas por conta do avaliador, o que
causa uma grande subjetividade nesse processo.
O método de comparação aos pares é muito simples e pouco eficiente por esses
motivos ele deve ser utilizado apenas quando os avaliadores não têm condições de usar
métodos mais sofisticados. Chiavenato (2009).
Quadro – 9 Avaliação pelo método de comparação aos pares
Fonte: Chiavenato, 2009
1.10.6 Método de frases descritivas
Esse método se diferencia do de escolha forçada apenas por não ser obrigatória a
escolha das frases, nele o avaliador assinala as frases que mais tem a ver com o
desempenho de seus subordinados (sinal “+” ou “S”), e as frases que menos tem a ver
com o desempenho do seu subordinado (sinal “-” ou “N”). Chiavenato (2009). Veja
anexo D.
67
1.10.7 Método da auto-avaliação
Nesse método o próprio empregado faz a análise de seu próprio desempenho,
podendo utilizar sistemas variados baseados nos diversos métodos de avaliação do
desempenho já existentes. Chiavenato (2009). Veja anexo E.
1.10.8 Método da avaliação por resultados
Esse é um método muito ligado aos programas de Administração por Objetivos
(APO), a sua base é a comparação periódica entre os resultados esperados para cada
funcionário com os resultados que de fato foram alcançados. As conclusões permitem a
identificação dos pontos fortes e dos pontos fracos de cada funcionário. É um método
muito prático, no entanto para que ele funcione são necessárias as atitudes e o ponto de
vista dos gerentes a respeito de cada avaliado. Chiavenato (2009).
Quadro 10 – Método da avaliação por resultados
Fonte: Chiavenato, 2009
1.10.9 Métodos mistos
Algumas organizações utilizam métodos mistos para avaliar o desempenho de
seus funcionários devido à complexidade de seus cargos. Chiavenato (2009).
68
Os métodos de avaliação de desempenho são muito variados tanto no que diz
respeito a sua apresentação quanto no que diz respeito ao seu funcionamento, por tanto
é comum encontrarmos empresas que utilizam varias métodos diferentes para avaliar
seu pessoal, as organizações desenvolvem e utilizam os métodos mais adequados às
circunstâncias, á sua história e objetivos. Chiavenato (2009). Veja anexo F.
De acordo com Thompson e Dalton citados por Chiavenato (2009), as linhas
mestras dos sistemas de avaliação do desempenho são:
a) evitar um único sistema de avaliação de desempenho;
b) permitir retroação ao indivíduo;
c) mostrar a avaliação de desempenho como um sistema aberto e orientado para
o futuro;
Segundo Marras (2000) ainda existem outros dois métodos de avaliação do
desempenho que são o método comparativo e o método de 360 graus, vejamos mais
sobre cada um deles:
1.10.10 Método comparativo
Nesse método são feitas comparações entre um e outro funcionário, ou entre um
funcionário e o grupo onde ele atua, podem ser usadas diversas técnicas, uma delas é
determinar se ele se localiza no quartil superior ou no quartil inferior da média do
grupo, para depois compará-lo com esse grupo onde ele se localiza, realizando
confrontações individuais com o objetivo de hierarquizar um a um. Marras (2000).
1.10.11 Método 360 graus
Este método está sendo muito utilizado nas organizações no Brasil por estar
fortemente ligado a ambientes democráticos e participativos que se preocupam com os
cenários internos e externos às organizações. Nesse modelo o avaliado é focado por
praticamente todas as pessoas que mantêm contato, como subordinados, superiores,
pares, clientes, fornecedores entre outros. O método recebe esse nome devido a
dimensão que assume no campo do feedback. Marras (2000).
Siqueira faz uma observação sobre a avaliação 360 graus:
69
Para obter bons resultados, no entanto, ele exige, mais até que os demais, que
todas as funções de administração de recursos humanos estejam em linha
com as políticas e as diretrizes organizacionais que valorizem a participação
democrática, a construção de um clima de abertura, franqueza e autenticidade
na equipe, a capacidade de dar e receber feedback não- censurado, o uso
diferenciado da hierarquia e da autoridade. (SIQUEIRA, 2002, p. 112).
Para Chiavenato (2009) a avaliação 360 graus é uma inovação na apreciação do
desempenho, onde cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõe seu
entorno, ou seja, todas as pessoas que mantém alguma interação. Essa avaliação reflete
os diferentes pontos de vista envolvidos no trabalho. Hoje em dia a tendência é deslocar
pouco a pouco a responsabilidade pela avaliação do desempenho para o próprio
avaliado com a participação da gerencia na negociação dos objetivos que serão
perseguidos com a ajuda do gerente.
Figura- 7 Avaliação 360 graus
Fonte: Chiavenato, 2009
Segundo Chiavenato:
A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes
informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a
adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às várias demandas que ele
recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. (CHIAVENATO,
1999, p. 193).
70
1.11 Etapas da avaliação do desempenho
Segundo Chiavenato (2009) a avaliação do desempenho tem uma mecânica de
funcionamento, um processamento periódico, a avaliação do desempenho pressupõe as
seguintes etapas:
a) Definição dos objetivos de desempenho humano: os objetivos da avaliação do
desempenho depende da política da organização e da política da área de
recursos humanos. Os objetivos de uma política de avaliação do desempenho
apresentam alguns aspectos:

Avaliação da atuação profissional;

Conhecimento cada vez maior do patrimônio humano da organização;

A localização de tipos de problemas;
 Criação de um ambiente favorável através de boas relações humanas e
satisfação no trabalho. Chiavenato (2009).
b) Montagem da sistemática de avaliação do desempenho: de acordo com Rieder
citado por Chiavenato (2009), normalmente as empresas desenvolvem vários
métodos de avaliar o desempenho de acordo com os diferentes cargos. Os
sistemas de avaliação do desempenho devem levar isso em conta, uma vez
que as divisões do trabalho e as diversas especializações exigem essa enorme
variedade de tipos de desempenho;
c) Implantação da avaliação do desempenho: é o treinamento dos futuros
avaliadores, são os gerentes que irão avaliar seus subordinados, é importante
saber que o sucesso de uma avaliação de desempenho depende do avaliador
que é quem vai executar e do avaliado que é quem vai produzir resultados
com ela. De acordo com Chiavenato:
O administrador, em qualquer nível que esteja situado, precisa estar
constantemente empenhado em avaliar as pessoas e descobrir maneiras
inovadoras de levá-las a executar suas tarefas da melhor forma e dentro de
um ambiente sadio. A contribuição pessoal e o crescimento profissional
nascem daí. (CHIAVENATO, 2009, p. 153).
d) Manutenção dos sistemas e controle dos resultados: é a etapa onde se faz o
acompanhamento, manutenção e o controle dos resultados obtidos pela
71
avaliação do desempenho. A manutenção e o controle desses sistemas
envolvem os seguintes aspectos:
 Verificar se os métodos de avaliação estão dando resultados positivos;
 Verificar se os formulários estão de acordo com o que foi proposto na
avaliação do desempenho;
 Verificar se os períodos de avaliação estão razoáveis;
 Analisar os resultados das avaliações e os próprios avaliadores;
 Acompanhar as decisões resultantes das avaliações. Chiavenato (2009).
Figura 8- Etapas da avaliação do desempenho
Fonte: Chiavenato, 2009
1.12 Monitoração do desempenho
A avaliação do desempenho é uma forma de monitorar o desempenho das
pessoas, essa monitoração é uma responsabilidade de cada gerente, esse deve observar e
acompanhar seus subordinados, incentivando o desenvolvimento do desempenho desses
de acordo com a potencialidade de cada um. Para isso o gerente deve conhecer muito
bem e compreender o comportamento humano, ou seja, suas motivações, limitações,
necessidades de ajustamento e mostrar a esses a necessidade de auto-avaliação e
autodesenvolvimento. Chiavenato (2009).
72
A monitoração do desempenho deve ser constante contínua e ininterrupta, ela
não pode ocorrer apenas em alguns períodos, é algo que deve ser desenvolvido pelo
gerente constantemente. No entanto essa monitoração não é algo simples, isso porque
envolve questões mentais como a dignidade humana, visto que os seres humanos não
podem ser inspecionados como se fossem produtos no final da linha de montagem. Para
se monitorar o desempenho são necessários dois aspectos básicos:
a) o que observar: o que deve ser observado é a pessoa que ocupa o cargo e sua
adequação a esse cargo e não o indivíduo em si. Essa observação deve ser
feita de acordo com os fatores previamente escolhidos;
b) como observar: o avaliador deve ter constantemente atitude e disposição de
espírito para observar o desempenho dos subordinados. O gerente deve
observar com muita atenção os traços de desempenho que foram
estabelecidos nos fatores de avaliação. Chiavenato (2009).
1.13 Entrevista de avaliação do desempenho
Um dos pontos fundamentais em qualquer método de avaliação do desempenho
é a comunicação dos resultados da avaliação ao avaliado, visto que sem o conhecimento
do subordinado de nada adiantaria uma avaliação, uma vez que ele é o maior
interessado. O avaliado precisa das informações acerca do resultado da avaliação para
poder de fato alcançar os objetivos pretendidos. Chiavenato (2009).
De certa forma a avaliação do desempenho anda junto com a administração por
objetivos, isso ocorre a partir do momento que o avaliado participa de fato da ação. Se o
processo de avaliação for encarado como uma mera rotina onde o gerente atribui ao
subordinado determinadas características, o mesmo se tornará alienado no sistema, no
entanto se existir uma troca de ideias e estabelecimento conjunto de metas e
providências entre o avaliado e o avaliador, a organização vai funcionar a favor de
quem contribui para ela e o sistema será participativo e dinâmico. Chiavenato (2009).
Normalmente os objetivos organizacionais são amplos, para permitir criatividade
e de certa forma individualidade na fixação de metas pessoais, melhoria de desempenho
e impacto motivacional. As chances de melhorar o desempenho são bem maiores
quando há a fixação das metas, não é apenas a avaliação do gerente, mas, também a sua
73
auto-avaliação, o seu orgulho, que são componentes motivacionais extremamente
importantes. Chiavenato (2009).
De acordo com Planty e Efferson citados por Chiavenato (2009), a entrevista de
avaliação do desempenho tem alguns propósitos que devem ser:
a) permitir que o avaliado melhore seu trabalho através de uma comunicação
clara de seu padrão de desempenho;
b) dar uma ideia clara ao avaliado de como está o seu desempenho, mostrar
seus pontos fortes e fracos, e compará-los com o desempenho esperado;
c) conversar, avaliado e avaliador, a respeito de planos para utilizar e
desenvolver de uma forma melhor as aptidões do subordinado;
d) melhorar as relações entre avaliado e avaliador para que ambos possam dar
sua opinião a respeito do trabalho e do que poderá ser melhorado e
incrementado;
e) eliminar ou ao menos reduzir problemas decorrentes da falta de
aconselhamento, planejamento e orientação como ansiedades e incertezas.
De acordo com Chiavenato (2009), avaliador deve saber apresentar os fatos de
forma que o avaliado se sinta determinado a desenvolver e se ajustar ao nível de
desempenho exigido para o cargo, estando ciente de seus aspectos positivos e negativos
de desempenho. Para uma entrevista de avaliação ter sucesso o avaliador deve saber
antecipadamente o que dirá e como dirá. Ele deve considerar ainda outros dois pontos
importantes:
a) as pessoas devem sempre ser consideradas de forma individualizada e
diferentes das demais;
b) a avaliação do desempenho deve ser feita de acordo com o cargo ocupado
pelo empregado e também de acordo com as orientações e oportunidades que
ele recebeu de seu gerente.
74
Figura 9- O ciclo da avaliação do desempenho
Fonte: Chiavenato, 2009
1.14 Apreciação crítica da avaliação do desempenho
De acordo com Patz citado por Chiavenato (2009), apesar da avaliação do
desempenho ser considerada como uma forma de aprimorar o trabalho ela também está
muito ligada a objetivos como a justificação de salários, a eliminação de maus
funcionários, correlação da atuação do empregado com os resultados obtidos entre
outros. Esses objetivos geram muitos obstáculos como:
a) dificuldade de reunir informações e atualizá-las;
b) desconfiança a respeito da utilização dessas informações;
c) condução da entrevista como se fosse uma simples tarefa de rotina.
Para Huse citado por Chiavenato (2009) apenas cinco objetivos diferentes
devem ser considerados:
a) conjugar os objetivos da empresa e melhorar o desempenho;
b) adequar a remuneração das pessoas ao seu desempenho;
c) armazenar informações para ações futuras;
d) identificar necessidades de treinamento;
e) melhorar os processos de seleção de novos empregados.
75
De acordo com Chiavenato (2009), a avaliação do desempenho se tornou algo
muito comum, e isso faz com que os avaliadores se descuidem, e quando isso ocorre a
visão a respeito dos empregados se torna confusa e os resultados da avaliação do
desempenho se tornam discutíveis e superficiais. Assim a falha da avaliação do
desempenho é a falha da administração de definir de forma clara os objetivos e
estabelecer as técnicas necessárias para se alcançar esses objetivos. Existem dois tipos
de barreiras que prejudicam a avaliação do desempenho:
a) barreiras metodológicas: dizem respeito aos formulários e aos métodos de
avaliação:

dificuldade em coletar informações;

dificuldade de analisar o desempenho do subordinado.
b) Barreiras de conduta profissional: que envolvem os receios, preocupações e
preconceitos das pessoas que são avaliadas e das pessoas que avaliam o
desempenho, levando a obstáculos políticos, uma vez que as pessoas
acreditam que o avaliador, avalia de acordo com suas conveniências
pessoais, e obstáculos interpessoais, que ocorrem quando surgem as
confrontações entre avaliado e avaliador durante as entrevistas de avaliação.
Segundo Kay citado por Chiavenato (2009), a avaliação de desempenho sofre
algumas distorções como:
a) os sistemas de avaliação têm tantos objetivos diferentes que nem sempre se
conjugam;
b) quando a avaliação não é clara, nem forte e nem convincente, a sua eficiência
se torna duvidosa;
c) a medida do desempenho ou o seu julgamento permanece vago e
problemático;
d) não se tem muitas evidências de que a avaliação esteja sendo eficaz.
Para se conseguir um bom sistema de avaliação do desempenho é necessário
permitir que as pessoas certas se desenvolvam, evitando que outros façam isso em seus
76
lugares, para Odiorne citado por Chiavenato (2009), os requisitos para um bom sistema
de avaliação são:
a) identificar líderes competentes por meio de seu desempenho em trabalhos
menores;
b) simplificar as avaliações para que as pessoas em ascensão sejam identificadas
com facilidade como as melhores;
c) selecionar líderes com grande aceitação entre os que ficaram como
subordinados;
d) proporcionar crescimento para as pessoas qualificadas para liderar e para
ocupar cargos superiores.
De acordo com Chiavenato:
De qualquer forma, a avaliação do desempenho continua sendo amplamente
utilizada pela maioria das organizações apesar das críticas, das aplicações
distorcidas e dos obstáculos para sua consagração como instrumento
administrativo de efetiva utilidade. (CHIAVENATO, 2009, p.162).
Segundo Chiavenato (2009) ultimamente as pessoas estão buscando novas
habilidades e competências para melhorar o seu desempenho, porém, ainda existe uma
diferença muito grande entre a abordagem tradicional e a abordagem baseada na
tecnologia comportamental. Entre essas abordagens existe um continuum de graus
intermediários, no entanto, a comparação entre os dois extremos permite duas
conclusões:
a) abordagens tradicionais: tem sido eficazes por se preocuparem mais com as
deficiências presumidas, do que com o desempenho propriamente dito dessas
pessoas;
b) abordagem da tecnologia do comportamento: pode ser eficaz quanto a
melhoria do desempenho, pois é orientada exatamente para isso. Essa sem
dúvida deveria ser a abordagem seguida pela avaliação de desempenho
77
1.15 Novas tendências em avaliação do desempenho
O mundo dos negócios pressiona as organizações a buscar a excelência, sendo
essa a única forma de sobreviver em um complexo tão desafiante. Nesse mercado a
excelência é a base da lucratividade, uma das conseqüências dessas mudanças foi a
aproximação pela compreensão hierárquica, que trouxe com sigo novas tendências na
avaliação do desempenho humano seja no nível individual ou coletivo. Com isso os
complicados, estruturados e formalizados métodos de avaliação do desempenho estão
em baixa, o que prevalece é o esforço de avaliação qualitativa das pessoas de forma
direta e independente de relatórios sucessivos até chegar à pessoa responsável pelo
tratamento da informação e tomada de decisão. Chiavenato (2009).
No entanto de nada vale essas mudanças sem o devido treinamento orientador e
motivador das pessoas que serão o alvo dessas mudanças e dos sujeitos ativos, e por
outro lado de nada adianta treinar, capacitar e desenvolver as pessoas e não ter um
sistema de avaliação do desempenho adequado que seja capaz de mostrar os erros e os
acertos das medidas tomadas e mostrar se o caminho que está sendo seguido levará aos
objetivos esperados. A detecção dos ajustes necessários caminha em relação às pessoas,
às equipes, às áreas e principalmente à empresa como um todo. Chiavenato (2009).
Segundo Chiavenato (2009), a avaliação de desempenho também tem sido muito
marcada pela substituição da organização funcional e departamentalizada pela
organização por processos e pela participação das pessoas nos resultados das
organizações. Tendo em vista esses fatores percebe-se a ausência de indicadores de
desempenho ou a utilização desordenada de vários deles. As principais tendências da
avaliação do desempenho em empresas bem-sucedidas são:
a) os indicadores tendem a ser sistêmicos: visualizando a organização como um
todo, compondo um conjunto que privilegia todos os aspectos relevantes do
negócio;
b) os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como critérios de
avaliação: dificilmente um único indicador pode servir igualmente a critérios
diferentes;
c) os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto: para evitar distorções e
estar sempre alinhado com os demais critérios de avaliação. Existem quatro
principais tipos de indicadores, que são:
78
 indicadores financeiros: relacionados com itens financeiros;
 indicadores ligados aos clientes: como a satisfação do cliente seja interno ou
externo;
 indicadores internos: como o tempo de processos;
 indicadores de inovação: como o desenvolvimento de novos processos.
A avaliação de desempenho também está se fundamentado cada vez mais em
índices de referências que possam balizar de uma forma melhor o processo como os
indicadores de desempenho global, os indicadores de desempenho grupal e os
indicadores do de desempenho individual. A finalidade é ajudar na comparação e no
estabelecimento de novas metas e resultados a serem alcançados, além de fornecer uma
visão global do processo. Chiavenato (2009).
a) a avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH: A
empresa identifica talentos que serão responsabilizados e cobrados apenas
pelo resultado final global de suas unidades de negócios, dessa forma a
avaliação de desempenho continua e complementa os processos de provisão
de pessoas, no sentido de monitorar e localizar as pessoas adequadas ao
negócio. Chiavenato (2009).
79
Figura 10- A avaliação do desempenho como chave integradora das práticas de
ARH
Fonte: Chiavenato, 2009
Ainda de acordo com Chiavenato:
Ela também complementa os processos de aplicação no sentido de indicar se
as pessoas estão bem integradas em seus cargos e tarefas. Complementa
também os processos de manutenção ao indicar o desempenho e os resultados
alcançados. Complementa os processos de desenvolvimento ao indicar os
pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades
a serem corrigidas. Complementa igualmente os processos de monitoração e
controle ao proporcionar retroação às pessoas. Assim, a avaliação do
desempenho adquire um papel extremamente importante como chave
integradora das práticas de RH. Trata-se de um processo que serve de
lincagem para os demais processos na ARH. (CHIAVENATO, 2009, p.166).
b) a avaliação do desempenho desenvolvendo-se preferencialmente por meio de
processos não estruturados: ou seja, sem os antigos rituais burocráticos. E
uma avaliação do desempenho flexível, normalmente realizado pelo superior
imediato que é quem tem contato direto com as pessoas avaliadas, uma
verdadeira
desburocratização
e
desregulamentação
da
avaliação
do
desempenho;
c) a avaliação do desempenho como forma de retroação ás pessoas: a avaliação
do desempenho é um poderoso método de retroinformação das pessoas,
proporcionando
a
essas,
orientação,
auto-avaliação,
auto-direção
e
80
consequentemente autocontrole. Dessa forma a avaliação do desempenho
adquire um sentido mais amplo envolvendo novos aspectos como:
 competência pessoal: principalmente a capacidade de aprendizagem e a
absorção de habilidades e conhecimentos novos e diferentes;
 competência tecnológica: principalmente a capacidade de assimilar
diferentes técnicas necessárias ao desempenho da multifuncionalidade;
 competência metodológica: principalmente a capacidade de solucionar
problemas de naturezas diferentes;
 competência social: principalmente a capacidade de se relacionar com
pessoas e grupos diferentes e trabalhar em equipe.
d) a avaliação do desempenho enfatizando cada vez mais os resultados, metas e
os objetivos alcançados do que o próprio comportamento em si: os meios
estão cedendo seu lugar aos fins que se pretende alcançar ou que já foram
alcançados. Os resultados, metas e objetivos estabelecidos de forma clara e
simplificada permite três vertentes:
 desburocratização: a avaliação do desempenho está ficando simples e livre
de formalismos exagerados e de critérios complicados;
 avaliação para cima: permite que os subordinados avaliem seus superiores,
a respeito dos meios que ele proporcionou para a equipe alcançar seus
objetivos, o que ele poderá fazer para melhorar o desempenho da equipe e
o seu próprio desempenho;
 auto-avaliação: cada pessoa deve avaliar o seu próprio desempenho como
uma forma de superar expectativas e alcançar resultados.
e) a avaliação do desempenho também está sendo intimamente relacionada com
a noção de experiência: é uma teoria motivacional onde a produtividade é vista
como um resultado intermediário em uma cadeia que leva a determinados
resultados finais desejados como dinheiro, promoção, reconhecimento etc.
Chiavenato (2009).
A avaliação do desempenho hoje está se tornando flexível, permitindo ampla
liberdade de forma e de conteúdo. O mais importante é dirigir as pessoas para
alcançarem objetivos que sirvam as empresas e os interesses individuais de cada pessoa,
integrando-os da melhor forma possível, sem conflitos e ressaltando que a avaliação do
81
desempenho não é um fim em si mesma, mas um meio para melhorar e incentivar o
comportamentos das pessoas. Chiavenato (2009).
1.16 Motivação: fator determinante para um bom desempenho
O desempenho das pessoas está intimamente ligado com o seu comportamento, e
de acordo com Chiavenato (2003) para poder explicar como as pessoas se comportam é
necessário o estudo das motivações humanas, ou seja, os administradores precisam
entender quais são as necessidade de seus colaboradores para compreender melhor o
comportamento deles e usar a motivação como um meio para melhorar a qualidade de
vida no trabalho e consequentemente melhorar o desempenho no trabalho.
Segundo Bernstein e Rozen (1994) no mundo dos negócios só se consegue
alguma coisa quando se tem motivação, ou seja, quando se quer e acredita muito, e
concentra o impulso interior, ainda de acordo com eles se o funcionário está disposto a
trabalhar com dedicação e bastante motivado nada é impossível.
Para Andrade e Amboni (2009) a motivação é o direcionamento e a persistência
para se alcançar algo. E isso pode evidenciar comportamentos e atitudes positivas ou
negativas em relação aos objetivos. A motivação também pode ser vista como uma
força que o indivíduo tem, pela qual ele tenta alcançar algo para satisfazer uma
necessidade ou expectativa.
Ainda de acordo com Andrade e Amboni (2009) existem quatro características
básicas que servem para definir motivação:
a) a motivação é definida como um fenômeno individual;
b) a motivação é descrita, normalmente, como intencional;
c) a motivação é multifacetada;
d) o propósito das teorias motivacionais é predizer comportamento.
A motivação pode ser intrínseca quando está relacionada com recompensas
psicológicas, ou extrínsecas quando está relacionada com recompensas materiais.
Necessidades, valores comportamentos e objetivos são conceitos que estão diretamente
ligados ao sistema de motivação humana. Andrade e Amboni (2009).
82
De acordo com Minicucci (1995) a motivação leva as pessoas a buscar um
objetivo, ela tira as dúvidas sobre qual direção seguir para alcançar os objetivos
iniciando um comportamento e fornece a persistência que mantém esse comportamento.
Ao estudar os motivos humanos, verificamos que é através da conduta do
indivíduo, de forma direta ou não, de forma verbal ou não verbal, que
poderemos entender os motivos do indivíduo, isto é, as condutas que os
levam a agir. (MINICUCCI, 1995, p.214).
Para Minicucci (1995) a motivação é a força que impulsiona as pessoas para os
objetivos, existem dois tipos de forças, as negativas que afastam as pessoas do objetivo
e as positivas que iniciam e mantêm a motivação do comportamento.
É importante sabermos quais são as necessidades de cada pessoa, segundo
Minicucci (1995) necessidade é uma força que ainda não está buscando algo
satisfatório. Para ele se um funcionário está com necessidade de alguma coisa básica
como a alimentação, por exemplo, dificilmente esse profissional vai prestar atenção e se
dedicar ao trabalho.
Entramos então em um ponto importante para a administração em especial a área
de gestão de pessoas, que são as teorias motivacionais. Esses estudos foram feitos na
escola comportamentalista que surgiu no final da década de 1940, ela criticava as
escolas anteriores e redefiniu os conceitos administrativos. A escola comportamentalista
ou behaviorista se preocupava com o comportamento das pessoas de uma forma bem
mais ampla. Nela foram feitos alguns grandes estudos , sobre os quais falaremos a
seguir:
1.16.1 A teoria das necessidades de Abraham Maslow
O primeiro grande estudo foi o desenvolvido pelo psicólogo Abraham Maslow,
chamado a teoria das necessidades, ou hierarquia das necessidades. De acordo Maslow
citado por Andrade e Amboni (2009) nessa teoria as necessidades humanas seguem uma
hierarquia, uma escala de valores que devem ser transpostos. Sempre que uma
necessidade é realizada surge outra no lugar o que faz com que as pessoas fiquem
sempre em busca de satisfação, ou seja, quando uma necessidade é suprida ela deixa de
ser uma força motivadora.
83
Ainda de acordo com Maslow citado por Andrade e Amboni (2009) sempre que
uma necessidade surge acontece um desequilíbrio do organismo o que causa um estado
de tensão, insatisfação, e desconforto, e isso faz com que o indivíduo adote um
comportamento ou ação capaz de livrá-lo desse desequilíbrio. Quando esse
comportamento é eficaz acontece uma descarga de tensão, a necessidade é satisfeita e o
estado de equilíbrio volta à sua forma cíclica de ajustamento ao ambiente.
Figura 11- Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Andrade e Amboni, 2009
Segundo Mullins citado por Andrade e Amboni (2009) o surgimento de uma
necessidade não está condicionado com a total satisfação de uma necessidade anterior.
Os níveis de satisfação variam de sociedade para sociedade. Nos países de terceiro
mundo as necessidades fisiológicas e de segurança são mais importantes que as demais,
o que é diferente em países mais ricos, mas de qualquer maneira a satisfação, mesmo
que parcial de uma necessidade faz surgir outras necessidades predominantes.
84
Quadro 11 – Necessidades e características
Fonte: Andrade e Amboni, 2009
1.16.2 A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg
De acordo com Andrade e Amboni (2009) a teoria dos dois fatores de Frederick
Herzberg, foi feita para explicar melhor o comportamento das pessoas em determinada
situação no trabalho, segundo essa teoria existem dois fatores que contribuem para o
comportamento:
a) Fatores higiênicos: que dizem respeito às condições de trabalho como
condições ambientais, instalações, salário etc. segundo Herzberg citado por
Andrade e Amboni (2009) os fatores higiênicos apenas evitam as
insatisfações, mas não geram a satisfação;
b) Fatores motivacionais: são os ligados ao conteúdo do cargo e a natureza das
tarefas desenvolvidas pelas pessoas.
A teoria dos dois fatores demonstra que a satisfação no cargo é resultado do
conteúdo ou das atividades desafiadoras e estimulantes desse cargo, os fatores
motivacionais, e que a insatisfação é resultado do contexto geral do cargo, os fatores
higiênicos. Andrade e Amboni (2009).
85
Quadro 12 - Fatores motivacionais e higiênicos
Fonte: Andrade e Amboni, 2009
Herzberg concluiu que os fatores que causam a satisfação profissional são
totalmente desligados e diferentes dos que causam a insatisfação profissional, para
proporcionar motivação ele propõe o enriquecimento do cargo que é ampliar o trabalho
do funcionário, de maneira que esse proporcione oportunidades maiores de desenvolver
um trabalho desafiador e motivador. Andrade e Amboni (2009).
1.16.3 A teoria de McCelland
Estudo importante também foi o de McCelland que ao conceituar os motivos
humanos trabalhou com a forma pela qual a pessoa pensa em função dos estímulos,
nesse estudo ele usou um teste de motivação denominado teste de apercepção temática,
com os dados em mãos ele registrou as amostras de pensamentos de acordo com as
preocupações mais importantes e expressas nas histórias analisadas. Minicucci (1995).
Ele agrupou essas respostas em três categorias:
a) necessidade de associação;
b) necessidade de poder;
c) necessidade de realização. Minicucci (1995).
McCelland concluiu que a maioria das pessoas tem algum grau de cada um
desses motivos, mas raramente esse grau tem a mesma intensidade. Minicucci (1995).
86
1.16.4 A teoria de Victor Vromm e Julian Roter
Outro estudo do processo motivacional foi o feito por Victor Vromm e Julian
Roter, eles desenvolveram um modelo comportamental, baseado nos seguintes campos:
a) modelo da expectância;
b) teoria do aprendizado social. Marras (2000).
A linha central do trabalho mostra que o comportamento humano é sempre
orientado para resultados, ou seja, as pessoas fazem as coisas esperando sempre algo em
troca. Marras (2000).
A resposta que o indivíduo se coloca, diante da questão do que fazer, é
diretamente proporcional não só ao que efetivamente ele deve receber em
troca ao terminar a missão, mas, também, aos níveis de expectativa que ele
tem em relação ao que deve receber. (MARRAS, 2000, p. 37).
Vergara também explica essa teoria ao dizer que:
A teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. Se você
considera que se varar a noite na frente de um computador seu chefe o
elogiará (e isto é o que você quer), então, você vai varar a noite. Se considera
que o chefe não dará a menor bola, então, você não fará isso. (VERGARA,
2000, p. 46).
Dessa forma o administrador deve ser capaz de observar seus subordinados e
saber questionar se o que a empresa está oferecendo é ideal para que eles consigam o
que desejam, o gerente deve facilitar o caminho que leva ao alcance dos objetivos de
cada colaborador. Marras (2000).
Para o administrador que está realmente interessado que seus subordinados
tenham um bom desempenho é interessante que esse saiba que segundo Minicucci
(1995) o trabalho pode ajustar-se de forma que desperte os motivos de sucesso do
empregado.
Portanto, o motivo do sucesso e o desejo de competência ou estima parecem
manejáveis. É possível estruturar os trabalhos de maneira que ofereçam aos
empregados motivados pelo sucesso maiores oportunidades para expressão
de si próprios. Ainda mais importante: é possível desenvolver o motivo de
sucesso entre os empregados que, de outra forma, não estariam dispostos a
fazê-lo. (MINICUCCI, 1995, p. 236).
87
Segundo Marras (2000) outros fatores também influenciam o sistema
motivacional:
a) Os interesses pessoais versus interesses organizacionais: todo gerente deve
saber que empregados e empresas tem interesses diferentes, e isso é normal,
por isso as regras, parâmetros e limites devem ser determinados com muita
clareza, de forma que não sejam criadas expectativas desnecessárias e
perigosas nessa relação. O certo seria que ao entrar na empresa o empregado
fosse informado não só sobre as regras do departamento pessoal e segurança
do trabalho, mas também sobre os comportamentos, valores, cultura
organizacional ou sistemas de liderança;
b) A liderança no trabalho: a responsabilidade pela boa liderança em uma
empresa é primeiramente da própria empresa depois do próprio líder. A
organização deve traçar linhas básicas do contorno do líder ideal,
implementar programas de desenvolvimento gerencial que permitam alcançar
os objetivos e complementá-los com as características individuais de cada
líder. Segundo Blanchard citado por Marras (2000) o líder deve agir de
acordo com o nível de conhecimento do seu liderado, assumindo papeis
diferentes em cada situação. O líder deve fazer as pessoas participarem, ele
deve delegar responsabilidades e não só tarefas e ele deve também
recompensar os funcionários a altura não só de forma financeira mas também
psicológica. Marras (2000).
88
CAPÍTULO 3
1 ESTUDO DE CASO
1.1 Histórico e características da empresa
A empresa Valtim Teodoro prestadora está no mercado desde 1995. Desde
quando começou a empresa atua no ramo da produção de carvão vegetal em florestas
plantadas, prestando serviços para a V e M florestal uma grande empresa do ramo, essa
por sua vez entrega as fazendas com a madeira já no ponto para o corte, a parte de
estrutura como os alojamentos escritório e oficina é responsabilidade da prestadora,
assim como todas as contratações de maquinários e sua manutenção e a contratação dos
colaboradores. A alimentação dos funcionários é comprada de uma cantina terceirizada
pela prestadora.
Após estarem com toda a estrutura física, máquinas e pessoas necessárias a
Valtim Teodoro Prestadora começa a construção dos fornos que serão usados para fazer
a carbonização da madeira, e ao mesmo tempo os operadores de motosserra já estão
cortando essa madeira que lá é o eucalipto, após o corte essa madeira fica no chão por
alguns dias até secar e ficar no ponto para ser transformada em carvão, nesse momento
ela e colocada em pranchas de tratores e em caminhões pelos trabalhadores de extração
braçal, sendo transportada até a praça dos fornos, chegando ali ela é colocada nesses
fornos, começando o processo de carbonização, que exige atenção especial e
acompanhamento constante dos carbonizadores. Após o processo de carbonização os
carvoeiros tiram o carvão dos fornos e colocam esse em uma praça, ali ele fica até
terminar de esfriar para não ter nenhum risco de incêndio durante o transporte. Quando
se tem uma boa quantidade de carvão na praça chega o momento desse ser transportado
até as siderúrgicas no município de Sete Lagoas – MG, esse transporte é feito por
carretas que também são terceirizadas pela prestadora, encerrando assim o processo
produtivo da empresa Valtim Teodoro Prestadora.
O objetivo da empresa é o corte e a queima de madeira para a produção de
carvão da melhor qualidade possível e dentro da legislação ambiental e trabalhista o que
89
mostra a atenção e conscientização que seus gestores têm com a questão
socioambiental.
Para alcançar esses objetivos a empresa conta com cerca de 45 funcionários
distribuídos entre as funções de gerente de Recursos Humanos, gerente de produção,
operador de motosserra, operador de máquinas, trabalhador de extração braçal,
carbonizador, motoristas, faxineira e auxiliar administrativo, e para que esses tenham
uma boa qualidade de vida a empresa oferece a eles uma ótima estrutura física com
alojamentos confortáveis, cantina, tv, alimentação supervisionada por nutricionistas,
banheiros devidamente higienizados, todos os EPIs necessários para segurança completa
no trabalho, enfim tudo que é necessário para que esses funcionários se sintam em casa
durante a semana, visto que eles voltam para suas residências apenas no final de
semana.
A empresa hoje tem sua área de produção no município de João Pinheiro- MG,
na fazenda Vargem Bonita Brejo e Sussuarana contando com um escritório local, e um
escritório na cidade de Lagoa Grande – MG.
A administração geral da empresa é feita por seu titular e tem como traço
marcante a atenção que dá a seus colaboradores e a flexibilidade em seus processos, a
empresa conta também com o serviço terceirizado de um escritório de contabilidade,
Como no município de Lagoa Grande ela é uma das empresas que mais empregam,
também mostra grande interesse por causas sociais e espera ser reconhecida por toda
sociedade.
A Valtim Teodoro Prestadora tem como valores o compromisso com a qualidade
de seu produto, o bom relacionamento no ambiente de trabalho e o compromisso
socioambiental.
1.2 A avaliação do desempenho na Valtim Teodoro Prestadora
Através de observações feitas durante o estudo realizado na área de gestão de
pessoas da Valtim Teodoro Prestadora foi verificado que a empresa nunca teve um
método formal de avaliação do desempenho. Partindo dessas informações foram feitos
estudos e orientações sobre os métodos mais utilizados em avaliação de desempenho
humano assim como o estudo de todas as vantagens que esses métodos trazem para as
empresas e também os problemas encontrados ao realizar uma avaliação de
desempenho, tudo isso com o propósito de realizar um trabalho na organização que
90
possibilite a adoção de um método formal de avaliação de desempenho que seja
adequado às necessidades da empresa e também que seja compatível com as
necessidades e instrução dos gestores e dos colaboradores, de forma que solucione os
problemas decorrentes da ausência da mesma.
Para isso foi realizada uma pesquisa descritiva com ênfase no aspecto
qualitativo, para conhecer melhor a empresa em especial os colaboradores da área de
produção, possibilitando o desenvolvimento de um método adequado para avaliá-los.
1.3 Coleta de dados
Como já foi falado a ênfase dessa pesquisa está nos aspectos qualitativos, no
entanto foi aplicado um questionário qualitativo e quantitativo entre os colaboradores
visto que as respostas foram traduzidas em porcentagem, nesse questionário que foi
composto por dezoito questões fechadas foram abordadas questões de dados pessoais, o
conhecimento específico deles acerca do tema avaliação do desempenho, a relação deles
com seus colegas e chefes e a satisfação com o trabalho. Ver apêndice A.
O questionário foi aplicado a todos os 45 colaboradores da empresa, e para que
não acontecessem distorções não foi necessária identificação, não havendo nenhuma
restrição na aplicação.
91
1.4 Discussão dos dados coletados
Após terem sidos recolhidos os questionários, foi feita a tabulação dos dados
(ver apêndice B), esses dados foram registrados em gráficos que demonstram a
porcentagem de respostas para cada questão analisada.
Gráfico 1- Distribuição por sexo dos colaboradores na Valtim Teodoro
Prestadora
Fonte: Elaborado pela autora
Ao analisar o gráfico que corresponde à primeira questão, pode-se notar que 43
funcionários ou 95,6%, são do sexo masculino, enquanto apenas 2 ou 4,4% são do sexo
feminino. O fato de quase todos os funcionários serem homens se deve principalmente
ao esforço físico que é necessário na maioria das funções desempenhadas na empresa.
92
Gráfico 2 – Faixa etária dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora
Fonte: Elaborado pela autora
A respeito da faixa etária dos colaboradores, constata-se que 5 pessoas ou 11,1%
estão na faixa dos 18 aos 28 anos, 31 pessoas ou 68,9% estão na faixa dos 29 aos 40
anos, 8 pessoas ou 17,8% estão na faixa dos 40 aos 59 e apenas 1 pessoa ou 2,2% tem
mais de 60 anos. A maioria dos funcionários estão entre os 29 e 40 anos, ou seja, não
são tão jovens, mais tem plena capacidade de suprir as necessidades de seus trabalhos
que de um modo geral não atrai muito pessoas abaixo e acima dessa faixa, por impedir a
continuidade dos estudos, a volta para a casa todos os dias e por exigir um grande
esforço físico.
93
Gráfico 3 - Nível de instrução dos colaboradores da Valtim Teodoro
Prestadora
Fonte: Elaborado pela autora
No que diz respeito ao grau de instrução ou escolaridade verifica-se que 22
colaboradores ou 48,9% tem o ensino fundamental incompleto, 15 pessoas ou 33,3%
tem o ensino fundamental completo, 5 ou 11,1% tem o ensino médio incompleto e 3 ou
6,7% tem o ensino médio completo, a baixa escolaridade é algo comum entre os
funcionários desse ramo considerado difícil e desgastante.
94
Gráfico 4 – Conhecimento sobre avaliação do desempenho dos
colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora
Fonte: Elaborado pela autora
Ao serem questionados a respeito do conhecimento sobre avaliação do
desempenho, 17 colaboradores ou 37,8% disseram que já tem conhecimento sobre o
tema mais a maioria 28 colaboradores ou 62,2% disseram não ter conhecimento sobre o
tema, o que mostra a importância de se esclarecer a esses funcionários o que realmente
é, e quais os benefícios de uma avaliação formal do desempenho.
95
Gráfico 5 - Desejo de ser formalmente avaliado dos colaboradores da Valtim
Teodoro Prestadora
Fonte: Elaborado pela autora
Quando foram questionados se gostariam de passar por um processo formal de
avaliação do desempenho, 41 funcionários ou 91,1% se mostraram interessados em ser
formalmente avaliados, e apenas 4 ou 8,9% dos funcionários não gostariam de ser
formalmente avaliados. Esse resultado é muito interessante, pois mostra que para a
maioria dos colaboradores a avaliação do desempenho é bem aceita.
Gráfico 6 – Preferência por avaliador dos colaboradores da Valtim Teodoro
Prestadora
Fonte: Elaborado pela autora
96
Em relação à preferência por avaliador, 19 ou 42,2% dos colaboradores confiam
na avaliação feita por seu chefe imediato, apenas 7 ou 15,6% gostariam de ser avaliados
pelos colegas de trabalho e outros 19 ou 42,2% confiam mais na avaliação feita por um
profissional que não trabalha na empresa. Esse resultado mostra que a confiança na
avaliação do chefe imediato está exatamente igual à de um profissional que não trabalha
na empresa, ou seja, é preciso que o chefe imediato mostre para esses funcionários um
grande profissionalismo na avaliação para que a confiança nele aumente e não tenha
problemas de distorções na avaliação ou desconfianças por parte dos avaliados.
Gráfico 7 - Recompensa desejada pelos colaboradores da Valtim Teodoro
Prestadora
Fonte: Elaborado pela autora
Analisando o gráfico é possível ver que 19 pessoas ou 42,2% gostariam de
receber dinheiro como recompensa, apenas 3 pessoas ou 6,7% gostariam de ser
promovidas, e a maioria 23 pessoas ou 51,1% gostariam de ser recompensadas com
reconhecimento. O resultado mostra que para grande parte dos funcionários o mais
importante é ser reconhecido, dessa forma é importante que os gestores se dediquem
mais na valorização de seus subordinados.
97
Gráfico 8 – Opinião dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora sobre
a frequência de avaliação do desempenho
Fonte: Elaborado pela autora
Ao serem questionados se são avaliados informalmente por seus chefes, apenas
1 pessoa ou 2,2% disse que nuca é avaliada, 15 pessoas ou 33,3% consideram que às
vezes são avaliadas, 7 pessoas ou 15,6% disseram ser avaliadas quase sempre e 22
pessoas ou 48,9% consideram que sempre são avaliadas. O resultado mostra que mesmo
de maneira informal grande parte dos colaboradores passam por algum processo de
avaliação.
Gráfico 9 – Opinião dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora sobre
o reconhecimento do desempenho pelos chefes
Fonte: Elaborado pela autora
98
Quando foram questionados se os chefes reconhecem o desempenho deles, 1
funcionário ou 2,2% disse que o desempenho nuca é reconhecido, 10 colaboradores ou
22,2% disseram que às vezes o desempenho é reconhecido, 13 colaboradores ou 28,9%
disseram que quase sempre o desempenho é reconhecido e 21 colaboradores ou 46,7%
disseram que o desempenho sempre é reconhecido, esse resultado mostra que existe o
reconhecimento do desempenho pelos chefes, só que para a maioria dos colaboradores
esse ainda não acontece sempre.
Gráfico 10 – Percepção dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora
sobre o próprio desempenho
Fonte: Elaborado pela autora
Analisando o gráfico é possível observar que a percepção sobre o próprio
desempenho não foi considerada ruim ou regular por nenhum dos funcionários, para 17
funcionários ou 37,8% o próprio desempenho foi considerado bom, para 7
colaboradores ou 15,6% o próprio desempenho foi considerado muito bom e para 21
colaboradores ou 46,7% o próprio desempenho foi considerado ótimo.Esse resultado
mostra que para os colaboradores o desempenho está indo muito bem, no entanto é
comum que as pessoas se avaliem bem, mesmo que isso não seja a verdade.
99
Gráfico 11 – Opinião dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora
sobre a importância do bom relacionamento com os colegas
Fonte: Elaborado pela autora
Ao serem questionados sobre a importância do bom relacionamento com os
colegas de trabalho, nenhum funcionário considerou que esse não tem nenhum
importância ou pouca importância, 13 ou 28,9% consideram que é importante e 32
colaboradores ou 71,1% consideraram que o bom relacionamento com os colegas é
muito importante. O resultado mostra que os funcionários dão muito valor ao
relacionamento com os colegas, o que conta positivamente para o desempenho no
trabalho.
Gráfico 12 – Opinião dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora
sobre a importância do bom relacionamento com os chefes
Fonte: Elaborado pela autora
100
O bom relacionamento com os chefes não foi considerado por ninguém como
sendo sem nenhuma importância ou pouco importante, para 18 pessoas ou 40,0% ele é
importante e 27 pessoas ou 60,0% consideraram muito importante. Essa análise mostra
que nessa empresa os funcionários esperam ter um bom relacionamento com seus chefes
o que facilita o consenso entre as partes no estabelecimento de metas e objetivos.
Gráfico 13 – Opinião dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora
sobre a importância do crescimento e desenvolvimento profissional
Fonte: Elaborado pela autora
Nenhum colaborador considerou que o crescimento e desenvolvimento
profissional não tem nenhuma importância, 5 colaboradores ou 11,1% consideraram
pouco importante, 11 colaboradores ou 24,4% consideraram importante e 29 ou 64,4%
consideraram muito importante. Isso mostra que para a maioria dos colaboradores
apesar das poucas oportunidades que são oferecidas a profissionais dessa área o
crescimento e desenvolvimento na profissão são de grande importância, o que mostra
que eles estão interessados em melhorar.
101
Gráfico 14 – Opinião dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora
sobre a importância que o trabalho formal oferece
Fonte: Elaborado pela autora
Para ninguém o segurança do trabalho formal profissional não tem importância,
para 1 pessoa ou 2,2% é pouco importante, para 2 pessoas ou 4,4% é importante e 42
pessoas ou 93,3% consideraram muito importante, isso mostra que os colaboradores
sabem das vantagens do trabalho formal e isso é um motivo para buscar um bom
desempenho e garantir a continuidade na empresa.
Gráfico 15 – Opinião dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora
sobre liberdade para dar sugestões no trabalho
Fonte: Elaborado pela autora
102
Analisando o gráfico é possível ver que para 2 colaboradores ou 4,4% não se
tem liberdade para dar sugestões, para 17 colaboradores ou 37,8% às vezes se tem
liberdade para dar sugestões, para 9 colaboradores ou 20,0% quase sempre se tem essa
liberdade e para 17 ou 37,8% sempre se tem liberdade para dar sugestões no trabalho.
Analisando os dados é possível ver que a empresa na opinião de grande parte dos
trabalhadores nem sempre da liberdade de sugestões e isso pode atrapalhar o
profissional a melhorar seu desempenho principalmente por não se sentir importante
para a empresa.
Gráfico 16 – Opinião dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora
sobre incentivo e estimulo dos chefes
Fonte: Elaborado pela autora
Para 1 colaborador ou 2,2% os chefes não incentivam e estimulam o seu
trabalho, para 14 colaboradores ou 31,1%
às vezes eles incentivam e estimulam
trabalho, para 13 colaboradores ou 28,9% quase sempre eles incentivam e estimulam o
trabalho e para 17 ou 37,8 colaboradores eles sempre incentivam e estimulam o
trabalho. Essa análise mostra que os gestores estão deixando a desejar no sentido de
incentivar e estimular o trabalho dos subordinados, e isso é muito importante para que
eles obtenham um bom desempenho.
103
Gráfico 17 - Tempo de trabalho na Valtim Teodoro Prestadora
Fonte: Elaborado pela autora
Ao analisarmos o gráfico podemos notar que 21 funcionários ou 46,7% estão a
menos de 1 ano trabalhando na empresa, 9 funcionários ou 20,0% estão na empresa de 1
a 3 anos, outros 9 ou 20,0% estão na empresa de 3 a 4 anos e 6 funcionários ou 13,35
estão trabalhando na empresa a mais de 5 anos. O prazo de trabalho pode interferir na
avaliação do desempenho, visto que um colaborador que está a pouco tempo no
emprego não conhece ou não desenvolve o trabalho como uma pessoa que já está lá a
mais tempo e essa questão deve ser considerada pelo avaliador ao analisar o
desempenho de seus subordinados.
Gráfico 18 – Opinião dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora
sobre o trabalho
Fonte: Elaborado pela autora
104
Questionados sobre o que acham do trabalho que realizam, ninguém considerou
seu trabalho como ruim, 2 funcionários ou 4,4% consideraram o trabalho regular, 18
funcionários ou 40,0% consideraram
como bom, 10 funcionários ou 22,2%
consideraram o trabalho muito bom e para 15 funcionários ou 33,3% o trabalho é ótimo.
A grande maioria dos funcionários se mostrou satisfeitos com suas funções.
1.5 Resultados
Através de todas as pesquisas que foram feitas sobre avaliação do desempenho e
das análises do ambiente de trabalho e dos dados coletados com a aplicação do
questionário é possível afirmar que é viável a aplicação de um método de avaliação do
desempenho na Valtim Teodoro Prestadora.
Os colaboradores mostraram um pouco de desconfiança quanto à avaliação do
superior imediato, para que essa desconfiança seja eliminada o avaliador deverá se
mostrar extremamente profissional. Se não for assim ao em vez de solucionar problemas
a avaliação causaria grandes desconfortos e ressentimentos.
O processo de avaliação do desempenho antes de ser aplicado deve ser muito
bem esclarecido aos colaboradores uma vez que a maioria deles disse não ter
conhecimento sobre avaliação do desempenho formal, esse método deve também ser o
mais simples possível, tanto no seu desenvolvimento quanto na sua aplicação e análise,
visto que a grande maioria dos colaboradores inclusive os gerentes tem grau de
escolaridade baixo.
Grande parte dos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora querem ser
formalmente avaliados, talvez por que muitos já se consideram avaliados informalmente
ou por que esperam ter como recompensa um reconhecimento maior por seus
esforços,ou por ambos os motivos.Tudo isso facilita muito a aplicação de um método
visto que não haverá resistência por parte dos avaliados.
Os colaboradores mostraram grande valorização de aspectos que melhoram o
clima organizacional como a relação com colegas e chefes e isso mostra uma parte
importante de um bom desempenho que é a capacidade de se dar bem com as pessoas
que se relaciona e ter uma convivência saudável.
Os colaboradores se mostraram satisfeitos com o trabalho, no entanto, a empresa
deve prestar mais atenção em alguns aspectos que no ponto de vista deles ela deixa a
desejar, ela deve permitir mais sugestões por parte deles e deve incentivá-los e estimulá105
los mais em suas funções. Esses aspectos são determinantes para que o indivíduo se
sinta necessário e importante para a empresa e consequentemente aumente sua
motivação e melhore seu desempenho.
Para que se torne possível uma avaliação justa e eficaz que valorize o esforço
das pessoas e incentive o aperfeiçoamento de suas atividades deixando claro quais as
metas e as responsabilidades que cada colaborador tem para que ambas as partes se
desenvolvam e cresçam, faz-se necessária a construção de um método adequado às
características e necessidades da Valtim Teodoro Prestadora.
106
CAPÍTULO 4
1 PROPOSTA DE MELHORIA
1.1 Método sugerido
Primeiramente é importante saber que a avaliação do desempenho não deve ser
vista como o fim de um processo e sim como um meio, ela é uma ferramenta usada para
avaliar o desempenho passado, mas seu principal foco é a melhoria do desempenho
futuro, ou seja, seus resultados devem ser discutidos entre avaliado e avaliador e devem
servir para estimular e motivar as pessoas a melhorar o desempenho e não criticar as
pessoas que tiveram desempenho ruim o que só aumentaria o desinteresse pelo trabalho.
Se for bem usada a avaliação do desempenho pode beneficiar tanto o desempenho
humano quanto o financeiro da empresa.
De acordo com Chiavenato (2009) todo método de avaliação do desempenho
carrega em si uma forte dose de subjetividade, algo comum em um processo de
avaliação do ser humano feito por outro ser humano, ou seja, não existe um método
perfeito, dentre todos os que nesse trabalho foram abordados o que menos tem
interferência da subjetividade é o método 360 graus, onde a avaliação é feita por todas
as pessoas com as quais o avaliado mantém alguma interação, evitando avaliar o
desempenho por apenas um ponto de vista, porém, esse método não é aplicável a Valtim
Teodoro Prestadora porque na prática ele é bem mais complicado que na teoria, ele
realmente oferece resultados bem mais confiáveis, no entanto exige muito tempo,
preparação e envolvimento de todas as pessoas que dele participarão, exige também um
consenso entre o indivíduo e a empresa sobre todos os objetivos a serem alcançados
pelo avaliado e o que o gerente deve proporcionar para que ele alcance esses objetivos.
O método da escolha forçada é um método feito para evitar os efeitos de halo, o
subjetivismo e o protecionismo que são comuns em avaliações do desempenho, o que o
torna muito interessante, no entanto ele não é aplicável a Valtim Teodoro Prestadora
porque sua elaboração e montagem são extremamente complexas, sendo necessários
procedimentos matemáticos e estatísticos, exigindo em seu planejamento muito tempo e
cuidado, além de deixar o avaliador sem nenhuma ideia da avaliação que ele mesmo fez.
O método de pesquisa de campo é muito interessante por avaliar de uma forma
imparcial cada pessoa, localizar as causas de cada desempenho e o que pode ser feito
107
para melhorá-lo, além de oferecer aos gerentes a possibilidade de aumentar seus
conhecimentos uma vez que esses serão acompanhados por um especialista em
avaliação do desempenho, porém ele não é aplicável à Valtim Teodoro Prestadora
devido ter um custo operacional muito alto por ter que contratar um especialista, e é
muito demorado por que a entrevista é feita com cada gerente sobre cada subordinado,
e isso exigiria muito tempo, o que não é possível na empresa.
O método dos incidentes críticos é simples e não exige planejamento e
montagem antecipadas, mas, no entanto ele observa e avalia as pessoas apenas por suas
exceções positivas ou negativas não sendo observado o que está entre elas, tornando-o
menos interessante pois as características situadas dentro do campo da normalidade são
muito importantes também.
O método de comparação aos pares não é interessante para a empresa, pois usa
como base a comparação entre as pessoas o que poderia causar ressentimentos. Ele é
bem simples, porém é muito pouco eficiente.
O método de frases descritivas assim como o da escolha forçada tem elaboração
e montagem muito complexas e depende de procedimentos matemáticos e estatísticos, o
que não é interessante para a empresa.
O método de auto avaliação assim como o de 360 graus na teoria seria uma
ótima maneira de avaliar o desempenho, uma vez que a responsabilidade cairia nos
próprios avaliados, no entanto esse não é aplicável à Valtim Teodoro prestadora porque
nele apenas os colaboradores avaliarão seus resultados, deixando de lado a opinião dos
superiores, além de ter uma grande chance de acontecer manipulações dos resultados
visto que ninguém se auto avaliará com um desempenho ruim, ainda que esse fosse a
verdade.
O método da avaliação por resultados não é muito interessante para a empresa
por ser de elaboração e aplicação complexas e demoradas uma vez que para isso serão
necessários acordos entre os objetivos fixados e a comparação desses com os
alcançados.
Os métodos mistos normalmente são mais utilizados em empresas maiores que
tenham grande complexidade em seus cargos, sendo desenvolvidos vários métodos de
avaliação do desempenho adequado a cada situação o que é desnecessário na Valtim
Teodoro Prestadora.
108
O método comparativo assim como o de comparação aos pares tem como base a
comparação dos funcionários, e por isso mesmo, não teria boa aceitação na empresa
uma vez que poderia causar ressentimentos entre os avaliados.
Depois do estudo detalhado de todos os métodos abordados, ficou determinado
que o que melhor se adéqua as necessidades e grau de instrução tanto dos gerentes
quanto dos subordinados da Valtim Teodoro Prestadora é o método das escalas gráficas
descontínuas com atribuição de pontos, que é uma das versões do método das escalas
gráficas.
Sendo assim no caso da avaliação do desempenho dos colaboradores da Valtim
Teodoro Prestadora ele se torna melhor que o método das escalas gráficas contínuas,
semicontínuas e semicontínuas com amplitude graduada por já oferecer as marcações
dos pontos intermediários, ou seja, os que estão entre um desempenho ruim e um ótimo
desempenho, facilitando a escolha do avaliador que deverá apenas marcar qual opção
mais se adéqua com o desempenho do colaborador.
Ele também é melhor que o método das escalas gráficas descontínua por facilitar
a análise global dos resultados, mas, de acordo com Chiavenato (2009) é muito
importante impedir que a contagem final de pontos reduza os resultados da avaliação
quantitativamente, tornando-os apenas comparações numéricas
109
1.1.1 Método de avaliação do desempenho sugerido para a ValtimTeodoro Prestadora
Quadro 13- Método de avaliação do desempenho sugerido para a ValtimTeodoro
Prestadora (escalas gráficas descontínuas).
Avaliação do desempenho
Avaliadores_____________________________________e________________________________
Data__/__/__
Nome do funcionário________________________________________
Cargo____________________________________________________
Considere apenas o desempenho do funcionário no trabalho
Ruim 1
Regular 2
Bom 3
Muito bom 4
Ótimo 5
Produtividade
Comprometimento
com o trabalho
Qualidade do
trabalho
Conhecimento sobre
o trabalho
Uso adequado de
EPIs.
Responsabilidade no
trabalho
Cooperação e
compreensão com
colegas
Cooperação e
compreensão com
chefes
Organização e
higiene (alojamento,
refeitório e banheiro)
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2009
.
110
1.1.2 Cronograma de atividades para implantação do método de avaliação do
desempenho sugerido
Quadro 14- Cronograma de atividades
Atividade
Esclarecimento sobre avaliação do desempenho e método que
Primeira
Segunda
quinzena de
quinzena de
agosto/2012
agosto/2012
x
será aplicado aos colaboradores
Impressão das fichas de avaliação do desempenho
x
Avaliação
x
Análise dos resultados e planejamento do desempenho futuro
x
juntamente com avaliado
Fonte: Elaborado pela autora
Quanto à freqüência da aplicação da avaliação, é sugerido que essa ocorra
semestralmente, no entanto, é importante saber que o desempenho humano é algo que
sempre deve ter atenção e não apenas na data que será feita a avaliação. Palestras e
orientações sobre o tema podem e devem ser feitas todos os dias por partes dos gestores,
podem ser destinados para esse objetivo alguns minutos das reuniões de rotina que são
feitas na empresa ou quando houver solicitação pelos colaboradores.
Os recursos necessários para a implantação do método aqui proposto podem ser
classificados entre humanos, materiais e financeiros. As despesas serão pequenas visto
que a empresa não precisará desembolsar para pagar o avaliador uma vez que esses
serão os próprios gerentes de produção e de recursos humanos que serão deslocados de
suas funções para poder aplicar e analisar esse método de avaliação do desempenho. As
despesas necessárias serão descritas a seguir:
111
1.1.3 Despesa com recursos humanos na implantação do método sugerido
Quadro 15- Recursos humanos
Ação
Responsável
Quantidade
Hora/homem
Prazo
Valor
Valor
gasto por
unitário
total
avaliação
por
avaliação
Avaliação
Gerentes de
2
R$ 11,00
4:OO
Rh e de
R$
R$
44,00
88,00
R$
R$
17,00
765,00
produção
Avaliado
Colaborado-
45
R$ 8,50
2:00
res
Valor dessa despesa – R$ 853,00
Fonte: Elaborado pela autora
As despesas com os recursos humanos descritas acima não serão desembolsadas
pela empresa como um custo extra, no entanto, é importante sua inclusão visto que elas
correspondem ao valor das horas trabalhadas que serão pagas normalmente aos
colaboradores durante o prazo que os mesmos estarão deslocados de suas funções,
devido ao processo avaliativo.
1.1.4 Despesa com recursos materiais na implantação do método sugerido
Quadro 16- Recursos materiais
Descrição
Quantidade
Valor unitário
Valor total
Papel A4
1 pacote com 100
R$ 3,00
R$ 3,00
folhas
Canetas
2 unidades
R$ 1,25
R$ 2,50
Computador
1
R$ 0,00
R$ 0,00
Impressora
1
R$ 0,00
R$ 0,00
Valor dessa despesa – R$ 5,50
Fonte: Elaborado pela autora
112
1.1.5 Despesa com recursos financeiros na implantação do método sugerido
Quadro 17- Recursos financeiros
Descrição
Quantidade
Valor unitário
Valor total
Recarga de cartucho
1
R$ 10,00
R$ 10,00
Lanche
1
R$ 200,00
R$ 200,00
Valor total dessa despesa – R$ 210,00
Fonte: Elaborado pela autora
1.1.6 Valor total com despesas na implantação do método sugerido
Quadro 18- Valor total com despesas na implantação do método sugerido
Recursos
Total
Humanos
R$ 853
Materiais
R$ 5,50
Financeiro
R$ 210
Total geral – R$ 1.068,50
Fonte: Elaborado pela autora
Se comparadas com todos os benefícios que a avaliação formal do desempenho
oferecerá, essas despesas são mínimas, uma vez que os funcionários se sentirão mais
motivados com o trabalho e isso irá gerar grandes vantagens financeiras para a empresa.
Uma boa tática para a Valtim Teodoro Prestadora é recompensar à altura o
desempenho de seus funcionários. Ao passar pela avaliação do desempenho as pessoas
que ficaram com resultado abaixo da média devem ser ouvidas pelos gestores
responsáveis para que esse veja o que pode fazer para que aquele funcionário melhore
seu desempenho, nessa conversa o gestor deve motivar o funcionário a melhorar e
mostrar como ele pode fazer isso e não criticá-lo pelo resultado ruim. Demissões devem
ocorrer apenas quando já se fez todas as tentativas cabíveis.
Caso o desempenho esteja na média esperada o gestor deve proporcionar formas
e motivos para esse funcionário melhorar ainda mais, ou pelo menos, continuar assim,
mas caso o desempenho fique acima da média esse funcionário deve ser reconhecido à
altura de sua colaboração e dedicação à empresa, no caso da Valtim Teodoro Prestadora
a maioria dos funcionários esperam ter como recompensa o reconhecimento por seus
113
esforços e em segundo lugar as recompensas financeiras essas poderão ser analisadas
pela direção da empresa e aplicadas futuramente.
A aplicação da avaliação do desempenho na Valtim Teodoro Prestadora tem
grandes chances de proporcionar resultados positivos, visto que a maioria dos
funcionários gostariam de ser avaliados formalmente pelos seus chefes imediatos.
Cabe aos gestores dessa empresa aproveitar essa oportunidade de ampliação de
seus conhecimentos, e com muito profissionalismo, ética e compromisso com os
funcionários e empresa aplicar o método de avaliação do desempenho aqui adaptado e
proposto, que se for encarado e aplicado dessa forma tem tudo para aumentar a
produtividade, consequentemente os lucros da empresa e aumentar o envolvimento e
satisfação dos colaboradores em seus cargos.
1.1.7 O papel do avaliador
Segundo Marras (2000) assim como todos os demais métodos o das escalas
gráficas descontínuas com atribuição de pontos também tem seus pontos negativos, o
seu maior problema são as distorções e interferências pessoais, visto que cada pessoa vê
as coisas de sua forma, essa subjetividade pode invalidar os resultados de uma avaliação
do desempenho, prejudicando ou favorecendo desmerecidamente os colaboradores. Esse
problema deve ser eliminado principalmente pela pessoa que será responsável pela
avaliação do desempenho que no caso da Valtim Prestadora serão seus gerentes de
recursos humanos e de produção.
Os avaliadores devem estar cientes da responsabilidade que é a avaliação do
desempenho, e o quanto eles precisam ser profissionais ao avaliar cada colaborador.
Antes de qualquer coisa eles devem saber que o que está sendo avaliado é o
desempenho no cargo e não o que a pessoa é ou faz fora do trabalho.
Os avaliadores devem saber também que antes de se avaliar o desempenho de
alguém, é preciso deixar bem claro para essa pessoa o que se espera dela, quais as metas
e objetivos ela deve alcançar para ser bem avaliada, eles devem também oferecer
condições de trabalho e oportunidades de desenvolvimento que permitam o
aperfeiçoamento das atividades de cada profissional.
Os avaliados devem ter sempre a retroação de seu desempenho, ele deve estar
sempre ciente de seus pontos fortes para conservá-los e fortalecê-los e de seus pontos
fracos para evitá-los ou trabalhar o seu desenvolvimento para que eles sejam superados.
114
2 CONCLUSÃO
Através das análises das pesquisas realizadas nesse trabalho que teve como foco
os colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora foi possível alcançar o objetivo
proposto inicialmente que era a apresentação de um método formal de avaliação do
desempenho adequado a essa empresa possibilitando a análise do desempenho de forma
justa e eficaz, deixando claro para os colaboradores quais as suas responsabilidades e o
que eles devem fazer para que a empresa alcance seus objetivos e ao mesmo tempo
valorize mais os esforços dessas pessoas.
Alguns resultados que foram obtidos com a pesquisa desenvolvida na empresa
merecem destaque, como o desejo de ser formalmente avaliado por mais de 91,0% dos
colaboradores da empresa, que apesar do pouco conhecimento sobre o assunto
conseguem ver benefícios na prática da avaliação do desempenho, eles também
surpreenderam pois mais de 51,0% se mostraram mais interessados em ter como
recompensa o reconhecimento de seu desempenho do que as recompensas em dinheiro.
De um modo geral os colaboradores se mostraram satisfeitos com seus
empregos, no entanto é importante destacar que eles se mostraram prejudicados quando
o assunto é sugestões no trabalho e incentivo de seus chefes. Para que o método de
avaliação do desempenho que nesse trabalho foi sugerido traga benefícios reais para a
empresa ele deve conseguir deixar sempre muito claro para todos os avaliados quais são
os objetivos dessa ferramenta e o que ela considera como um ótimo desempenho.
Outro ponto que deve ganhar destaque é a responsabilidades do avaliador
durante o processo, visto que um resultado distorcido de uma avaliação do desempenho
além de causar desmotivação e ressentimento pelos avaliados injustiçados causa
também prejuízo para empresa que perde a oportunidade de valorizar e desenvolver
ainda mais um profissional que de fato tem grande potencial.
A gestão do desempenho deve levar em conta que existem dois lados em uma
avaliação do desempenho que é o da organização que precisa de profissionais dedicados
e eficientes para ter seus lucros e assim continuar no mercado e o do profissional que
trabalha nessa empresa e além de se dedicar a ela precisa também de se desenvolver e
alcançar seus objetivos pessoais, ou seja, a empresa deve ter uma visão humana, e
considerar que por mais que ela tenha ótimas perspectivas de crescimento sem os
colaboradores ela não iria a lugar algum e por isso a percepção e necessidades deles
devem sempre ser levadas em conta. Não se trata de perder o controle da administração
115
e sim saber administrar seres humanos, que sonham diferente, tem necessidades
diferentes, opiniões diferentes e é claro, desempenhos diferentes.
A avaliação do desempenho deve beneficiar empresa e colaborador, e deve
também ter como foco o futuro, uma forma de reconhecer quem foi bem e propor
treinamento e desenvolvimento para quem teve um baixo desempenho, deixando bem
claro para o avaliado quais foram os resultados obtidos por ele.
O modelo que nesse estudo foi adaptado e sugerido poderá ser implantado na
empresa estudada, caso essa queira que faça parte de seus processos um sistema de
gerenciamento do desempenho, para que isso seja feito e obtenha resultados positivos é
preciso que a empresa siga o que nesse trabalho foi sugerido para se realizar antes
durante e depois da avaliação do desempenho, estando sempre atenta as mudanças que
ocorrem e que podem exigir mudanças também na forma de se avaliar os seus
colaboradores.
Cabe aos gestores da Valtim Teodoro Prestadora decidir se vão expandir seus
conhecimentos sobre a gestão de pessoas e implantar esse método de avaliação do
desempenho ou se vão continuar enfrentando os problemas que podem ser resolvidos
com a avaliação formal justa e eficaz do desempenho humano.
116
REFERÊNCIAS
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2009.93f. Trabalho de conclusão do curso- Universidade do Legislativo Brasileiro e
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DIAS, Andréia Lé; CÂMARA, Deise da Silva; NASCIMENTO, Rita Oliveira do.
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DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.
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117
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PONTÍFICIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS. Pró-Reitoria de
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SIQUEIRA, Wagner. Avaliação de desempenho: como romper amarras e superar
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VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2000
.
118
APÊNDICE
APÊNDICE A - Questionário aplicado aos colaboradores da Valtim Teodoro
Prestadora
Caro colaborador,
Este questionário faz parte de uma pesquisa que está sendo realizada para
possibilitar o desenvolvimento da monografia exigida para a conclusão do curso de
graduação em bacharel em administração da faculdade Tecsoma de Paracatu- MG.
O objetivo deste questionário é conhecer a sua visão como colaborador acerca
do tema avaliação do desempenho.
Suas respostas são de extrema importância para o desenvolvimento dessa
pesquisa, porém não é necessária a sua identificação ficando assegurado o seu
anonimato.
Todos os dados serão usados em fins acadêmicos, e assim que o trabalho for concluído
ficará a sua disposição.
Questionário qualitativo e quantitativo aplicado aos colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora
1. Dados pessoais – marque a alternativa escolhida com um x
a)
Sexo
Feminino
Masculino
b) Idade/Faixa Etária Maior de 18 até 28
c) Grau de instrução/
Escolaridade
Ensino
fundamental
incompleto
Maior de 29
até 40
Ensino
fundamental
completo
Maior de 41
até 59
Ensino médio
incompleto
Maior de 60
Ensino
médio
completo
2. Conhecimento específico sobre avaliação do desempenho
Marque a alternativa escolhida com um x
a) Você já tem conhecimento sobre avaliação de desempenho?
Sim
Não
c) Quem você gostaria que avaliasse o seu Seu chefe imediato
desempenho?
Seus colegas
de trabalho
d) O que você gostaria de receber como
recompensa por um bom desempenho?
Promoção
Alguém que
não trabalha
na empresa
Reconhecime
b) Você gostaria que o seu desempenho fosse formalmente avaliado?
Dinheiro
119
Marque um x na alternativa
escolhida
1
Nunca
2
Às vezes
3
Quase
sempre
4
Se
mpre
e) O seu desempenho é avaliado por seu
chefe?
f) No seu ponto de vista o seu desempenho é
reconhecido por seu chefe?
Marque um x na alternativa escolhida
1
Ruim
2
Regular
3
Bom
4
Muito bom
5
Óti
mo
g) Para você o seu desempenho no trabalho é:
3. Relação de cada colaborador com o trabalho, chefes e colegas.
Marque a alternativa escolhida com
um x
Não tem
nenhuma
importância
Pouca
importância
É importante
É muito
importan
te
a) Para você qual a importância de
um bom Relacionamento com
os seus colegas de trabalho?
b) Para você qual a importância de
um bom Relacionamento com os
seus chefes?
c) Para você qual a importância da
possibilidade de crescimento e
desenvolvimento profissional?
d) Para você qual a importância da
segurança que o trabalho formal
oferece
Marque
a
alternativa
escolhida com um x
Não
Às vezes
Quase sempre
De 1 a 3 anos
De 3 a 4 anos
Sempre
e) Você tem liberdade para dar
sugestões em seu trabalho?
f) Seus chefes incentivam
estimulam seu trabalho?
e
g) A quanto tempo você trabalha
nessa empresa?
Menos de 1
ano
Marque a alternativa correta
com um x
1
Ruim
2
Regular
3
Bom
4
Muito
bom
Mais de
5 anos
5
Ótimo
h) O que você acha do seu trabalho?
Fonte: Elaborado pela autora
120
APÊNDICE B – Planilha com tabulação dos dados do questionário aplicado aos
colaboradores da Valtim Teodoro Prestadora
Questionarios
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Tabulação
1a
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1b
3
1
2
2
2
2
3
2
2
1
1
3
4
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
3
3
2
1
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
1
2
2
2
3
1c
1
1
1
2
1
1
3
1
1
2
3
1
1
2
3
2
3
2
3
2
2
4
1
2
2
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
2
4
4
2
1
2
1
2
2a
2
1
1
2
1
2
2
2
2
1
2
2
2
1
1
1
2
1
1
2
2
1
1
1
2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
1
1
2
1
2
2
2
2
2
1
2b
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
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1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
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1
1
1
3
1
3
2
2
2
2
1
3
1
1
3
3
1
3
3
1
3
1
1
1
3
3
3
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1
3
1
2
1
3
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3
3
3
1
3
1
2
1
1
2d
1
1
1
3
1
1
1
1
1
3
3
1
3
2
3
3
1
3
2
1
1
2
3
1
1
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3
3
3
3
3
1
3
3
1
4
3
3
1
3
3
3
1
3
3
2e
2
3
4
3
4
4
4
4
4
1
3
2
2
4
4
3
2
3
3
4
4
4
4
2
2
2
4
4
2
2
2
2
4
4
4
3
2
2
4
2
4
4
4
2
4
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4
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2=2 2=31 2=15 2=28 2=4 2=7 2=3 2=15 2=10
3=8 3=5
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4=1 4=3
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2g
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3h
1=0
2=2
3=18
4=10
5=15
Fonte: Elaborado pela autora
121
ANEXOS
ANEXO A- AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO PELO MÉTODO DAS ESCALAS
GRÁFICAS DESCONTÍNUAS COM ATRIBUIÇÃO DE PONTOS
Métodos das escalas gráficas descontínua com atribuição de pontos
Chiavenato, 2009
122
ANEXO B - AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO PELO MÉTODO DE
AMPLITUDE GRADUADA
Avaliação do desempenho pelo método de amplitude graduada
Fonte Chiavenato, 2009
123
ANEXO C - AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO PELO MÉTODO DA ESCOLHA
FORÇADA
Avaliação do desempenho pelo método da escolha forçada
Fonte: Chiavenato, 2009
124
ANEXO D – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO PELO MÉTODO DE FRASES
DESCRITIVAS
Método de frases descritivas
Fonte: Chiavenato, 2009
125
ANEXO E – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO PELO MÉTODO DE AUTOAVALIAÇÃO
Modelo de auto- avaliação
Fonte: Chiavenato, 2009
126
ANEXO F – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO POR MEIO DO MÉTODO
MISTO
Avaliação do desempenho por meio do método misto
Fonte: Chiavenato, 2009
127