RESUMO DOS TÓPICOS
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Estrutura Básica do Livro
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Sumário Resumido
 Parte I:
Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas
 Parte II:
Agregando Pessoas
 Parte III:
Aplicando Pessoas
 Parte IV:
Recompensando Pessoas
 Parte V:
Desenvolvendo Pessoas
 Parte VI:
 Parte VII:
 Parte VIII:
Mantendo Pessoas
Monitorando Pessoas
O Futuro da Gestão de Pessoas
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Capítulo 1
Introdução à Moderna Gestão de Pessoas
 O Contexto da Gestão de Pessoas
 Conceito de Gestão de Pessoas
 Objetivos da Gestão de Pessoas
 Os Processos de Gestão de Pessoas
 A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas
 GP como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
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Dicas
O Termo RH ou Gestão de Pessoas pode Assumir
Três Significados Diferentes:

RH como função ou departamento.

RH como um conjunto de práticas de recursos humanos.

RH como profissão.
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1.1. Objetivos Organizacionais e Individuais da Pessoas
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Conceito de Gestão de Pessoas
 As pessoas como parceiras da organização.
 Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?
 Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
 Pessoas como seres humanos.
 Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.
 Pessoas como parceiros da organização.
 As pessoas como talentos fornecedores de competências.
 As pessoas como o capital humano da organização.
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1.2. Os parceiros da organização.
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1.3. Os stakeholders – os vários grupos de interesses na organização.
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1.4. Pessoas como recursos ou parceiros da organização?
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Dicas
Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
Diferentes autores têm diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas:
 Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias
para
conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos
humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.6
 ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos
empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles
estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
 ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia
dos funcionários e das organizações.
 ARH é a função na organização que está relacionada
desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.
com
a
provisão,
treinamento,
 Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar
competências e competitividade à organização.
 Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de
processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital
intelectual e a base do seu sucesso.
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Objetivos da Gestão de Pessoas
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
2. Proporcionar competitividade à organização.
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinados e bem motivados.
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
6. Administrar e impulsionar a mudança.
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
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1.5. Código de ética da Sociedade para a GP.
SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Código de Ética
Como membro da Society for Human Resource Management, comprometo-me a:
• Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional.
• Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH.
• Apoiar os objetivos e metas da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de
administrador de recursos humanos.
• Fazer meu empregador tratar de maneira aberta e eqüitativa todos os empregados.
• Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através do apoio e
encorajamento de práticas eficazes de emprego.
• Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a conduta e as
intenções do meu empregador.
• Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de meios
consistentes com os interesses públicos.
• Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de meu empregador.
• Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios pessoais.
• Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas.
• Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da administração de RH.
Este Código de Ética dos membros da SHRM é adotado para promover e manter os mais altos padrões de
conduta pessoal e profissional em seus membros. A aderência a este código é solicitada a todos os membros
para assegurar confiança pública na integridade e serviço dos profissionais de RH.
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1.7. Os seis processos de Gestão de Pessoas.
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1.8. Modelo de diagnóstico de GP.
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1.9. Organização funcional tradicional do órgão de RH.
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Dicas
O movimento holístico na Gestão de Pessoas.
Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de
dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de
organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em
separar. O foco não está mais nas tarefas – que são detalhes – mas
nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios,
mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados,
separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes
autônomas e multidisciplinares. É o holismo: focar o todo e não as
suas partes.
Os movimentos de reorganização empresarial como a
reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da
organização funcional pela organização em rede de equipes focadas
em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.
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1.10. Os principais processos de Gestão de Pessoas.
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GP como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
 Centralização/descentralização das atividades de GP.
 Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha.
 Conflitos entre linha e staff.
 As responsabilidades de GP dos gerentes de linha.
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1.13. A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas.
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Prós e Contras
Centralização da GP
No passado as decisões e ações de RH eram totalmente centralizadas no órgão de
RH. Os gerentes de linha não tinham nenhuma inclusão nestes aspectos.Quando a ARH é
centralizada, existem os seguintes prós e contras:
Prós:
Contras:
1. Reúne os especialistas de RH em um só órgão.
2. Incentiva a especialização.
3. Proporciona elevada integração
intradepartamental.
4. A área de ARH é perfeitamente delimitada e
autônoma.
5. Focaliza a função de RH e, conseqüentemente,
as tarefas e atividades de RH em um conjunto
único.
6. Ideal para pequenas organizações.
1. Excessiva concentração das decisões e ações no
staff de RH.
2. Monopólio e exclusividade das decisões e ações
de RH no staff.
3. Homogeneização e padronização das práticas de
RH.
4. Manutenção e conservação do status quo.
5. Distanciamento do foco de ação.
6. O órgão de ARH torna-se operacional e burocrático.
7. Proporciona administração autoritária e autocrática.
8. Os gerentes de linha ficam afastados dos
assuntos de RH.
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1.14. Os modelos centralizados e descentralizado de Gestão de Pessoas.
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Passeio pela Internet
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Capítulo 2
A Gestão de Pessoas em um Ambiente
Dinâmico e Competitivo
 As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial.
 As Mudanças e Transformações na Função de RH.
 Os Desafios do Terceiro Milênio.
 Os Novos Papéis da Função da Gestão de Pessoas.
 A Administração de Talentos Humanos e do Capital Intelectual.
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2.1. O desenho mecanístico típico da Era Industrial Clássica.
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2.2. O desenho matricial típico da Era Industrial Neoclássica.
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2.3. O desenho orgânico típico da Era da Informação.
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2.4. As três etapas das organizações no decorrer do século XX.
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2.5. Mudanças e transformações na área de RH.
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2.6. As três etapas da Gestão de Pessoas.
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2.7. Os desafios do terceiro milênio.
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2.8. Os novos papéis da função de RH.
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2.9. Os papéis de GP na construção de uma organização competitiva.
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2.10. Definição de papéis de GP.
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2.11. As novas características da GP.
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2.12. As novas necessidades da GP.
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2.13. Características da GP: antes e depois.
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2.14. A nova orientação em plena Era da Informação.
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2.15. A constituição do talento humano.
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2.16. Os componentes do capital humano
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2.17. O capital humano como convergência.
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2.18. A constituição do capital intelectual.
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2.19. A cadeia de valor a partir das pessoas.
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2.21 Atividades relacionadas com a ARH na HP.
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Passeio pela Internet
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Capítulo 3
Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.







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
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


Missão
Visão
Objetivos Organizacionais
Estratégia Organizacional
Os Desdobramentos da Estratégia
Planejamento Estratégico de GP
Modelos de Planejamento de GP
Modelos Operacionais de Planejamento de GP
Modelos Táticos de Planejamento de GP
Modelos Estratégicos de GP
Fatores que Intervêm no Planejamento de GP
Apreciação Crítica do Planejamento de GP
Níveis de Atuação da Gestão de Pessoas
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3.1. Os valores básicos de algumas organizações.
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GP de Hoje
Os Valores Organizacionais.
Dessler1 refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que
procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os
pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está
na persecução ativa e persistente de 12 valores:
1. Poder. A gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e
que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores
devem administrar.
2. Elitismo. A gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos
melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento
de suas competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o
topo.
3. Recompensas. A gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso.
Ela adota o valor da
recompensa: o desempenho excelente deve ser
recompensado.
4. Eficácia. A gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que
dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas.
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GP de Hoje
5. Eficiência. A gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e
constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas.
6. Economia. Cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-sucedida adota o
valor da economia: nada é grátis. O almoço nunca é gratuito.
7. Imparcialidade. A gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das
pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e eqüidade: quem cuida, vence.
8. Espírito de equipe. A gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz
de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos.
9. Lei e ordem. A gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras
apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer.
10. Defesa. A gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida.
Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo.
11. Competitividade. A gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser
competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível.
Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.
12. Oportunismo. As oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando
envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela adota o valor do oportunismo:
quem arrisca vence.
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3.2. O caráter futurístico da visão organizacional.
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3.3. Exemplo de visão de uma empresa do ramo de transportes urbanos.
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Dicas
Para que Servem os Objetivos Organizacionais?
As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos
específicos. Segundo Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um
objetivo da organização é uma situação desejada que ela deseja alcançar. Os
objetivos organizacionais têm várias funções:
1. Ao apresentarem uma situação futura indicam uma orientação que a
organização
procura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos
participantes.
2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma
organização e até a sua existência.
3. Servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a
ela podem comparar e avaliar o êxito da organização ou seja, a sua eficiência e
o seu rendimento.
4.
Servem como unidade de medida para verificar e comparar a
produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes.
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3.4. Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento.
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Estratégia Organizacional
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da
ampla participação de todos os demais níveis e de negociação quanto aos
interesses e objetivos envolvidos.
2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização.
Nesse sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza
os objetivos organizacionais de longo prazo.
3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos.
Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes,
coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na
verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais
ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a
estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e
fragmentadas.
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a
empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas
decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas
as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.
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3.5. A formulação estratégica organizacional.
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3.6. Modelo de planejamento estratégico.
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3.7. Os desdobramentos da estratégia empresarial.
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3.8. As três orientações do planejamento estratégico.
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3.9. Os passos no planejamento estratégico de GP.
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3.10. Comparação de estratégias de GP com estratégias empresariais.
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3.11. Comparação de perfis estratégicos.
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3.12. Bases do planejamento estratégico de GP.
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3.13. Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e de GP.
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3.14. As alternativas de planejamento estratégico de GP.
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3.15. Modelo de substituição de postos-chave.
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3.16. Planejamento de GP baseado no fluxo do pessoal.
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3.17. Modelo de planejamento operacional integrado.
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3.18. Modelo de planejamento operacional integrado.
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3.19. O
processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico.
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Índice de Absenteísmo
Índice
de
=
Absenteísmo
Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês
--------------------------------------------------------------------------------------Nº médio de colaboradores x Nº de dias de trabalho no mês
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Índice de Rotatividade
Índice
de
Rotatividade
=
Nº de colaboradores desligados
-----------------------------------------------------Efetivo médio da organização
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3.20. Os custos de reposição em função da rotatividade.
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3.21. Os níveis de atuação da Gestão de Pessoas.
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3.22. Os níveis de atuação da GP.
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