PADRÕES DE EXCELÊNCIA PARA A
FORMAÇÃO E O TREINAMENTO EM
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
United Nations Department of Economic and Social
Affairs /International Association of Schools and
Institutes of Administration Task Force on
Standards of Excellence for Public Administration
Education and Training
Relatório Final
Maio 2008
1
Prefácio
A Força Tarefa para Padrões de Excelência na Formação e Treinamento Público foi
iniciada pela Divisão de Administração Pública e Gerenciamento de Desenvolvimento
(DAPGD), Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais (DAES) nas Nações
Unidas em convênio com a Associação Internacional de Escolas e Institutos de
Administração (sigla em inglês, IASIA) em julho de 2005. Seus membros foram
indicados em conjunto por Guido Bertucci, o Diretor da DAPGD/ONU e por Turgay
Ergun, o então Presidente da IASIA. O primeiro encontro ocorreu em Como, na Itália, e
encontros subseqüentes ocorreram em Varsóvia e Bruxelas. Ademais, vários membros
do Força Tarefa participaram de ou conduziram sessões abertas em diversas
conferências, em várias partes do mundo.
Por indução da Força Tarefa, a ONU realizou uma pesquisa importante sobre
instituições de formação e treinamento em administração pública, conduzida por Jide
Balogun. Também apoiou a preparação da obra “Excellence and Leadership in the
Public Sector: The Role of Education and Training”, editada por Allan Rosenbuam e
John-Mary Kauzya. Além do mais, tanto a ONU quanto a Força Tarefa encomendaram
vários trabalhos - entre os quais se incluem:
• “National Organizational Arrangements for Delivering Public
Administration Education and Training” de Natalya Kolisnichenko.
•
“Quality Standards in Public Administration Education and Training”de
Theo van der Krogt.
•
“Public Affairs Education: Adding Value in the Public Interest” de
Kathryn E. Newcomer.
•
“ Standards of Public Administration Education and Training in Select
Countries in Asia” de R.K. Mishra
• “Quality Assurance in the Rising International Market for Public Affairs
Education” de Laurel McFarland.
O documento que segue representa o conjunto final das propostas para Padrões de
Excelência na Formação e no Treinamento em Administração Pública produzido pela
Força Tarefa. Também inclui proposta de critérios que permitem avaliar o progresso
em direção aos padrões de excelência, bem como uma lista de pontos que podem ser
utilizados por uma instituição ao trabalhar com os Padrões.
Naturalmente, os membros da Força Tarefa sabem que os Padrões de Excelência não
podem ser uniformemente aplicáveis ou igualmente relevantes em todas as situações.
No entanto, acreditamos que a maioria deles seja relevante na maioria das situações.
Também, é claro, reconhecemos que alguns dos Padrões, assim como seus critérios de
avaliação, podem ser aplicáveis em maior ou menor grau, dependendo do escopo do
programa de formação e/ou treinamento envolvido.
2
Os membros da Força Tarefa incluíram:
• Allan Rosenbaum, Presidente da Força Tarefa UNDESA/IASIA, atual
Presidente da IASIA e Director del Instituto de Administración Pública e
Servicios Comunitarios da Universidade Internacional da Florida (FIU, sigla em
inglês), Miami, Florida, EE.UU.
• Guido Bertucci, Co-organizador da força tarefa e Diretorda Division for Public
Administration and Development Management/United Nations Department of
Economic and Social Affairs (DPADM/UNDESA);
• Turgay Ergun, Co-organizador da força tarefa e Diretor Geral, do Public
Administration Institute for Turkey & the Middle East, (TODAIE), Ankara,
Turquia, e ex-presidente de IASIA, Bruxelas, Bélgica;
• Barbara Kudrycka, Minister of Higher Education and Science, Governo da
Polônia, Varsovia, Polonia;
• Natalya Kolisnichenko, Associate Professor, Department of European
Integration Odessa Regional Institute of Public Administration, National
Academy of Public Administration Office of the President, Odessa, Ucrania;
• Blue Wooldridge, Professor, L. Douglas Wilder School of Government and
Public Affairs, Virginia Commonwealth University, Department of Political
Science and Public Administration, Richmond, Virginia, EEUU.
• Theo van der Krogt, Secretary General, European Association for Public
Administration Accreditation, Twente, Países Baixos.
• John Mary Kauzya, Chief, Governance Systems and Institutions Unit in the
Division of Public Administration and Development Management/United
Nations Department of Economic and Social Affairs (DPADM/UNDESA);
• Ludmila Gajdosova, Executive Director, Network of Schools and Institutes of
Public Administration of Central and Eastern Europe, Bratislava, Eslovaquia;
• Jide Balogun; anteriormente Diretor Geral do Administrative Staff College of
Nigeria e InterRegional Advisor para a the ONU;
• R.K. Mishra, Senior Professor and Director, Institute of Public Enterprise,
Osmania University, India;
• Bianor Cavalcanti, Director, Brazilian School of Public Administration, Gertulio
Vargas Foundation, (EBAPE/FGV), Rio de Janeiro, Brasil;
• Mark Orkin, Director General, Southern African Management Development
Instiute (SAMDI), Pretoria, Africa do Sul;
• Margaret Saner, Diretora do Institutes Initiative CAPAM – Commonwealth
Association for Public Administration and Management, Reino Unido.
3
Introdução
Pelo fato do público procurar serviços de alta qualidade, é necessário que as
organizações do setor público tenham um desempenho de alto nível. Para atingir tal
nível, é importante que as pessoas que trabalham no setor público tenham o mais alto
nível de capacitação e preparo. Consequentemente, as instituições que formam e
treinam essas pessoas devem sempre buscar a excelência, porque, seguramente, melhor
governança está fundamentalmente associada à preparação mais eficaz dos
administradores públicos.
Em publicação anterior da Força Tarefa, Excellence and Leadership in the Public
Sector; the Role of Education and Training, o co-editor da obra e também diretor da
Força Tarefa, Allan Rosenbaum, formulou o objetivo do produto final da Força Tarefa
da seguinte maneira:
A intenção desse esforço conjunto é desenvolver padrões objetivos relacionados
à natureza da excelência em administração pública e treinamento nesta área.
Espera-se que tais padrões permitam que as instituições se auto-avaliem, e,
assim, determinem os recursos necessários à obtenção da excelência. 1
Este último ponto deve ser aqui enfatizado: a intenção é que os padrões aqui propostos
sejam utilizados para a auto-avaliação num processo de aprendizado, e não como um
medidor para o “julgamento” de programas ou instituições. Na mesma publicação, Blue
Wooldridge propôs um conjunto de características das escolas e instituições de
administração mais eficazes, utilizando essas características como uma base para
desenvolver critérios pelos quais seria possível avaliar a excelência da formação e do
treinamento em administração pública. 2 Entre as numerosas características das
organizações mais eficazes sugeridas por Wooldridge estão:
•
•
•
•
•
Comprometimento com visão e missão claramente descritas
Foco em serviços de qualidade para o cliente
Empoderamento dos empregados
Valorização da diversidade
Comunicação eficaz
Essas características são as que as organizações mais eficazes apresentam, sejam elas
agências do setor público ou instituições de formação e treinamento.
Sua
implementação, no entanto, representa um desafio crítico para tais organizações, e são
essas características que a Força Tarefa procurou abordar, ao elaborar os Padrões de
Excelência que seguem. Como aponta Guido Bertucci, Diretor da Divisão para
Administração Pública e Gestão de Desenvolvimento da ONU, “A iniciativa da
ONU/IASIA é baseada na crença de que os programas de formação e treinamento em
administração pública devem ser concebidos e implementados com o objetivo de
capacitar as lideranças futuras e atuais do setor público para abordar de maneira eficaz
as principais questões que o mundo enfrenta hoje...”3. Foi para isto que a Força Tarefa
trabalhou e para tanto oferece os Padrões de Excelência que seguem.
1
Rosenbaum, et al. 2007: p.viii
Wooldridge, 2007
3
Bertucci 2007.
2
4
Padrões de Excelência
A Força Tarefa acredita que os critérios de avaliação de excelência na formação e no
treinamento em administração pública devem facilitar a atuação do setor público,
formando servidores públicos da mais alta qualidade. Além do mais, nessa junção
histórica, a Força Tarefa acredita que o propósito da formação e do treinamento em
administração pública é prover os administradores públicos com as competências e as
capacidades de contribuir para o melhoramento da qualidade de vida, especialmente
para os membros da sociedade com maior desvantagem econômica, social e política.4
1. Comprometimento com o Serviço Público: O corpo docente e a administração do
programa são definidos pelo comprometimento fundamental com o serviço público. O
grupo, em todas as suas atividades, (ensino, treinamento, pesquisa, assistência técnica e
outras atividades de serviço), em todos os momentos, está absolutamente
comprometido com o avanço do interesse público e a construção de instituições
democráticas. Isso é verdade em todos os aspectos do programa, que incluem tanto
arranjos de organização internos, assim como atividades programáticas nos níveis local,
regional, nacional e internacional.
2. Defesa de Valores do Interesse Público: O corpo docente e a administração do
programa refletem seu comprometimento com o avanço do serviço público, tanto pela
defesa quanto pelo esforço de criar uma cultura de participação, comprometimento,
resposta, e accountability em todas as organizações e instituições com as quais entram
em contato. Ao fazê-lo, tanto pela pedagogia quanto pelo exemplo, preparam alunos e
trainees para oferecer o mais alto nível de serviço público.
3. Combinando Estudo, Prática e Serviço Comunitário: Por ser a administração
pública uma ciência aplicada, o corpo docente e a administração do programa se
comprometem com a integração da teoria com a prática e, como tal, o programa baseiase no conhecimento e na compreensão gerados tanto pela pesquisa de mais alta
qualidade quanto pela experiência prática de maior excelência. Consequentemente, o
corpo docente, a administração e os alunos do programa engajam-se de maneira ativa
através das atividades de ensino, treinamento, pesquisa e serviços em todas as
comunidades envolvidas, desde o menor vilarejo ou bairro até a comunidade global.
4
Por favor, anotar:
• No seguinte texto o termo ‘ programa’ é usado como termo genérico para todos os tipos de
formação e treinamento. Pode referir tanto a um grau obtido em dois anos quanto a uma
atividade de treinamento de um dia.
• Quanto mais formal o resultado do programa (por exemplo, um grau de mestrado), mais
específico podem ou devem ser os padrões e critérios. Também, em algumas ocasiões, padrões
adicionais podem ser aplicados (por exemplo, um programa de mestrado deve ter um tempo ou
quantidade de pontos de estudo específicos). Por serem os padrões abaixo dirigidos à totalidade
das atividades de formação e treinamento, em alguns pontos os critérios de certos tipos de
formação e treinamento são especificados.
• Apesar deste ponto se repetir em várias ocasiões, deve-se enfatizar que é essencial o
envolvimento de todos os que participam da definição, interpretação e detalhamento desses
padrões.
5
4. O Corpo Docente é Central: O comprometimento e a qualidade do corpo docente
(e/ou treinadores) são centrais para a realização dos objetivos do programa em todas as
áreas de atividade. Consequentemente deve haver, especialmente em programas que
concedem diplomas, um corpo docente central de tempo integral comprometido com os
mais altos padrões de ensino, treinamento e pesquisa, e que tenha a autoridade e a
responsabilidade apropriadas para os padrões aceitos de governança do programa do
corpo docente. Esse corpo docente deve ser remunerado num nível que lhe permita a
nível que o permita dedicar-se plenamente às realizações dos objetivos e propósitos do
programa, e deve se disponibilizar em tamanho adequado consistente com a missão do
programa. Nesse sentido, a proporção de um membro do corpo docente para 20 alunos
de pós-graduação, e ao menos 4 docentes de tempo integral, representaria a exigência
mínima típica. As responsabilidades de docência da equipe não devem ultrapassar dois
cursos acadêmicos (ou o equivalente numa instituição de ensino) a qualquer momento
no calendário anual, permitindo o envolvimento necessário em pesquisa, treinamento, e
atividades de serviço e assistência técnica.
5. A Inclusão está no âmago do Programa: Um elemento crítico para alcançar a
excelência na formação e no treinamento em administração pública é um firme
comprometimento por parte do corpo docente e da administração com a diversidade de
idéias e participação. As pessoas que participam do programa, incluindo alunos,
trainees, treinadores, administradores e corpo docente, devem vir das diferentes
comunidades raciais, étnicas e demográficas da sociedade. As idéias, conceitos, teorias
e práticas abordadas no programa devem representar ampla variedade de interesses e
abordagens intelectuais. Cada pessoa deve ser integrada ao programa levando-se em
consideração etnia, nacionalidade, raça, gênero e acesso indiscriminado; e isto também
serve para fomentar a inclusão em termos de idéias. Ambas as formas de inclusão, a
intelectual e a participativa, são características de um programa excelente.
6. Um Currículo com propósito e que atende às necessidades: Um dos principais
objetivos da formação e do treinamento em administração pública é o desenvolvimento
de administradores públicos que contribuam de maneira forte e positiva para o serviço
público, em geral e, em particular, para as organizações das quais participam e para as
quais retornarão. Isso exige que os programas de formação e de treinamento em
administração pública tenham missões coerentes que conduzam a organização do
programa e o desenvolvimento do currículo. Ademais, é muito importante que os
responsáveis pela formação e o treinamento de administradores públicos se
comuniquem e trabalhem com as organizações para as quais estão preparando alunos e
trainees e, quando apropriado, estejam prontos para responder às demandas destas
organizações. Também requer que o aluno e/ou trainee seja impregnado de um
comprometimento com a diferença, e que sua formação e seu treinamento o prepare
para se comunicar de maneira eficaz (tanto verbal como escrita) com aqueles com
quem trabalham.
7. Recursos Adequados são cruciais: Um pré-requisito importante na criação de um
programa de formação e de treinamento em administração pública de excelência é a
disponibilidade de recursos adequados. Exigem-se muitos tipos diferentes de recursos,
como instalações, tecnologia, recursos de biblioteca e serviços estudantis (em termos de
assistência relacionada ao cumprimento de necessidades básicas como moradia, saúde
etc.). A disponibilidade desses recursos obviamente está ligada à disponibilidade de
recursos financeiros. Estes devem ser de ordem a manter docentes e/ou treinadores de
6
tempo integral, oferecer assistência necessária aos alunos e ao corpo docente (como
financiamento para participação em conferências internacionais etc.) e garantir a
disponibilidade de espaços adequados para aula, pesquisa, treinamento e reuniões,
assim como salas individuais para cada membro do corpo docente e, de acordo com a
necessidade, para alunos.
8. Equilibrando Colaboração e Competição: Finalmente, e mais importante, deve
haver entre os docentes, treinadores, administradores e alunos do programa um sentido
de propósito e missão compartilhados, derivados do comprometimento do programa
com o avanço do interesse público. Também deve haver um sentido de determinação,
até de competitividade, que conduza o programa a ser o melhor, e que crie o desejo de
cumprir e exceder os padrões de excelência de categoria internacional.
Para avaliar a consecução dos padrões de excelência é necessário que haja critérios
apropriados para medir o progresso do programa. Os critério para avaliação dos
padrões apresentados abaixo são inspirados nos capítulos de Woodridge e de outros em
Excellence and Leadership in the Public Sector, e nos padrões utilizados por
NASPAA5,EAPAA6, ENQA7 e EFND/EPAS8, e nas várias discussões no âmbito da
Força Tarefa, e com outros colegas em reuniões abertas organizadas pelo grupo em
conferências internacionais.
Principais Categorias de Critérios para Avaliar Padrões de
Excelência
Os critérios para avaliar os padrões estão são divididos em várias categorias. Esse
esquema de categorias pode ser discutido, e, certamente, outros agrupamentos são
possíveis e defensáveis. No entanto, após de estudar de vários grupos de critérios e/ou
padrões em programas de avaliação e certificação internacionais, chegou-se à
conclusão de que era possível dividir os critérios de avaliação dos padrões em dois
grupos: o primeiro relacionado à natureza organizacional e às características da
instituição oferecendo os programas, e o segundo composto pelos critérios ligados ao
programa em si sendo desenvolvido pela instituição.
Portanto, distinguimos:
A. Critérios Institucionais
B. Critérios relacionados ao Programa
Este segundo grupo pode ser dividido em quatro sub-categorias:
B1. Desenvolvimento e Revisão do Programa
B2. Conteúdo do Programa
B3. Gerenciamento do Programa
B4. Desempenho do Programa
5
National Association of Schools of Public Affairs and Administration/Commission on Peer Review and
Accreditation, NASPAA/COPRA 2006
6
European Association for Public Administration and Accreditation, EAPAA 2006
7
European Association for Quality Assurance in Higher Education, ENQA 2005
8
European Foundation for Management Education-Educational Planning and Assessment Systems,
EFMD-EPAS 2006
7
A. Critérios Institucionais para a Avaliação de Excelência na
Organização do Programa
O seguinte conjunto de critérios aplica-se ao nível institucional e pode ser visto como
pré-requisito ao cumprimento de programas de excelência.
1. Processo de planejamento estratégico: o programa deve desenvolver e atualizar de
maneira sistemática uma estratégia de acordo com seu objetivo escolhido ou designado.
Esse processo deve abordar as atividades do programa nas áreas de ensino, treinamento,
pesquisa e serviços públicos. Esse processo deve resultar na formulação de clara uma
missão para o programa
2. Estrutura Financeira e Orçamentária: deve haver uma estrutura financeira e
orçamentária eficiente e transparente em que os responsáveis pelo programa tenham
nítido controle orçamentário.
3. Sistema de garantia de Qualidade: o programa deve ter um sistema de garantia de
qualidade adequado (contínuo, circular e abrangente) e formalizado (estratégia, política
e procedimentos), no qual esteja assegurada a participação dos grupos interessados
relevantes. Os resultados desse sistema devem estar disponíveis ao público.
4. Sistema de Gestão de Recursos Humanos (GRH): o programa deve ter um sistema
GRH adequado, no que se refere a remuneração, desenvolvimento e envolvimento das
pessoas, (especialmente o desenvolvimento de habilidades relacionadas à formação e
experiência internacionais). Além do mais, o corpo docente e os funcionários devem
refletir a diversidade da população do país.
5. Contribuição à Disciplina: de acordo com a missão do programa ou da instituição,
que o corpo docente receba apoio e estímulo adequados para gerar e divulgar novos
conhecimentos na disciplina de administração pública e nos campos afins.
6. Diversidade Social e Cultural: a política e a prática de pessoal devem refletir e
promover a diversidade social e cultural.
7. Instalações: Deve haver instalações adequadas no que diz respeito à biblioteca,
equipe de suporte, salas de aula e equipamento utilizado para aulas, sistemas de elearning, e salas para docentes e (quando aplicável) instalações para residência. As
instalações devem ser acessíveis aos portadores de necessidades especiais.
8. Serviços para os estudantes: a instituição deve oferecer aos alunos serviços de boa
qualidade, ao menos no que diz respeito a aconselhamento individual ou tutoria e
assistência para conseguir emprego.
9. Relações Públicas: os programas devem possuir um sistema de relações públicas que
oferece informação adequada, correta e objetiva sobre suas tarefas, objetivos e estrutura,
os programas específicos oferecidos e seus respectivos custos, os benefícios oferecidos
e o desempenho geral do programa e da instituição.
10. Reclamações: a instituição deve ter sistema adequado (justo, acessível) para lidar
com reclamações.
11. Função exemplar: o programa deve ser manejado como uma organização pública
exemplar.
12. Benchmarking: regularmente, o programa deve comparar seu funcionamento com o
de outras organizações de excelência.
8
B. Critério de Avaliação de Excelência Programática
O segundo grupo de critérios de avaliação dos padrões aplica-se aos aspectos
substantivos dos programas. Aqui estão quatro sub-grupos distinguíveis: critérios de
avaliação de padrões para o desenvolvimento de programas, gerenciamento de
programas, conteúdo de programas e desempenho de programas.
B 1 Desenvolvimento e Revisão do Programa
1. Processo de Desenvolvimento e Revisão do Programa: deve haver um processo
adequado tanto para o desenvolvimento quanto para a revisão do programa, envolvendo
a todos os interessados.
2. Objetivos e Metas do Programa: o desenvolvimento ou revisão do programa deve
resultar em metas e objetivos programáticos claros e realísticos, incluindo a
identificação do público alvo e o nível de atividade; o ideal é que os objetivos sejam
formulados como competências ou resultados de aprendizado (conhecimento,
habilidades e atitudes) a serem obtidos. Essas metas e objetivos podem assumir a forma
de uma missão programática.
3. Estratégia Educacional: com base nas metas, objetivos, nível e público alvo, uma
estratégia educacional adequada deve ser elaborada. Merece abordagem especial o
equilíbrio entre teoria e prática. Devem ser utilizados métodos de ensino variados. Os
métodos de ensino devem ser “baseados em evidências”, na medida do possível.
Quando elementos de e-learning forem utilizados no programa, merecem atenção
especial.
4. Desenho do Programa: a estratégia educacional, de metas e objetivos deve resultar
num desenho de programa incorporando os componentes, horários, tarefas e avaliações
programáticas.
5.Coerência e Consistência do Programa: o programa deve ser coerente e consistente, e
o aluno deve ser capaz de cumprir com suas exigências dentro do prazo previsto. Deve
ficar clara a relação dos objetivos, competências e/ou resultados de aprendizado com os
elementos, tarefas e avaliações do programa.
6. Corpo Docente do Programa: o corpo docente principal deve incluir pessoas com
experiência acadêmica e não-acadêmica. Na sua maior parte, docentes que ensinam nos
programas de pós-graduação devem ser diplomados e estar engajados de forma ativa em
pesquisa, serviços, e, quando apropriado, atividades de consultoria. Profissionais de
preparo adequado devem estar envolvidos em todos os programas acadêmicos e/ou de
treinamento.
7. Número de docentes/funcionários: deve haver ao menos quatro docentes de tempo
integral responsáveis pela parte principal do programa, ou até mais docentes,
dependendo da missão, tamanho e escopo do programa.
8. Envolvimento em pesquisa: o quadro a equipe/docentes responsáveis pela parte
principal de qualquer programa que confere grau deve dedicar parte importante de seu
tempo à pesquisa e ao comunitário.
9. Admissão ao Programa: deve haver um procedimento de admissão adequado,
transparente e justo, com os critérios de admissão publicamente disponíveis.
9
B2 Conteúdo do Programa
1. Consistência e Coerência do Programa: o conteúdo do programa deve fluir
logicamente através das ira lógica das metas, objetivos e estratégia educacional.
2. Nível do Programa: o conteúdo deve adaptar-se ao apropriado nível do público
alvo.
3. Exigências Formais do Programa: o conteúdo deve abranger os elementos
prescritos nos requisitos para obtenção de um certificado ou título.
4. Base do Programa: o conteúdo do programa deve, de acordo com seu nível,
refletir insights e conceitos, teorias e métodos internacionais de vanguarda. Na
medida do possível, os métodos/procedimentos/políticas ensinados devem estar
baseados em evidências.
5. Multidisciplinariedade: o conteúdo do programa deve refletir a base
multidisciplinar da área de administração pública.
6. Experiência Prática: programas que concedem grau devem ser estruturados de
maneira a assegurar que todos os seus graduados tenham experiência estruturada
no setor público ou no setor que não visa a lucro.de fins não-lucrativos.
7. Consulta à Comunidade: No desenvolvimento tanto de programas de
treinamento quanto os de concessão de grau, as necessidades das organizações
para as quais os indivíduos estão sendo preparados são de importância crucial.
Para realizar este objetivo deve haver consulta e diálogo apropriados.
8. Componentes do currículo: O programa de estudos ou currículo deve realçar as
competências, valores, conhecimento e habilidades para agir de maneira ética,
balanceada, efetiva e eficiente. Subordinados à missão do programa, esses
componentes devem incluir:
Gestão de Organizações de Serviço Público:
- Gestão de Recursos Humanos
-Processos financeiros e orçamentários
-Gestão de informações, novas aplicações tecnológicas, e políticas
-Direito Administrativo e Constitucional
-Habilidades eficazes de comunicação
-Conceitos e comportamentos de organizacionais e gerenciais.
-Relacionamento com o setor privado e com o setor que não visa a lucro
e gestão de doações
Melhoria em Processos do Setor Público
-Desenvolvimento de organizações de excelência
-Gestão de redes e parcerias
-Oferta de bens e serviços públicos
-Gestão de projetos e contratos
-Apoio à diversidade dos empregados
-Motivação e modelagem de organizações do setor público
Liderança no Setor Público:
-Resolução de problemas de maneira criativa e inovadora
-Liderança e transformação institucional e organizacional
-Estratégias de Prevenção de Conflitos e Resolução de Estratégias
-Promoção de oferecimento eqüitativo de serviços
-Desenvolvimento de abordagens para o alívio da pobreza
-Promoção do desenvolvimento democrático das instituições
-Ética do Setor Público
10
Aplicação de Análise Quantitativa e Qualitativa
-Economia institucional e de desenvolvimento
-Formulação, análise, implementação e avaliação de políticas e
programas
-Tomada de decisões e resolução de problemas
-Planejamento estratégico
Compreensão de Políticas Públicas e do Ambiente Organizacional:
-Instituições e processos políticos e legais
-Instituições e processos sociais e econômicos
-Contexto histórico e cultural
-Gestão do desenvolvimento econômico
-As implicações de um governo de terceira parte
-Reconhecimento e reconciliação da diversidade cultural
Essas exigências de área não prescrevem cursos específicos. Também não
implicam que a mesma carga horária seja destinada a cada área ou que todos
esses cursos devem ser oferecidos nos programas de assuntos públicos, política
pública ou administração pública. Nem devem ser interpretadas de maneira a
impedir o desenvolvimento de pontos fortes ou de áreas de especialização, em
cada programa.
9. Existem outros critérios relevantes para a avaliação da excelência dos
programas. Tais critérios se referem aos aspectos mais gerais do programa e
contribuem para as metas mais abrangentes que são fundamentais ao bem estar
de qualquer sociedade. Consequentemente, programas que preparam indivíduos
para o setor público, ou que ajuda, a melhorar suas habilidades, devem possuir
conteúdo que aborde o seguinte:
Valores do Setor Público: todos os programas de treinamento e educação
produzidos para o setor público devem contribuir para o desenvolvimento de
indivíduos com valores verdadeiros do setor público, que podem ser
caracterizados como possuidores de conhecimento e compreensão da
importância de um setor público efetivo, contendo o seguinte:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Valores democráticos
Respeito aos direitos individuais e humanos básicos
Justiça social e a distribuição equitativa de bens e serviços
Diversidade social e cultural
Transparência e accountablility
Desenvolvimento sustentável
Justiça e imparcialidade organizacional
Reconhecimento de interdependência global
Engajamento Cívico
11
Habilidades do Setor Público: programas de treinamento e formação que
preparam indivíduos para o setor público devem possibilitar (com relação às
metas e ao nível do programa) aos participantes construírem a capacidade
pessoal para o seguinte:
• Pensamento Crítico e Analítico
• Lidar com Complexidades
• Flexibilidade
• Lidar com incertezas e ambigüidades
• Operar num ambiente político
• Construir organizações de excelência
• Envolver outros grupos e instituições da sociedade para realizar as metas
das políticas
• Aprendizagem contínua
• Aplicação de experiências de vida para atividades acadêmicas e de
treinamento
Natureza do Setor Público: programas de formação e treinamento produzidos
para o setor público (com relação às metas e ao nível do programa) devem
abordar:
• Internacionalização e globalização
• O equilíbrio entre centralização e descentralização
• Impacto das organizações e dos acordos multinacionais
• Enfraquecimento do Estado (a influência dos cortes e do novo
gerenciamento público)
• Novas formas de comunicação e seu impacto
• Governança colaborativa
B3 Gerenciamento e Administração do Programa
Outro conjunto de critérios para avaliar padrões está relacionado ao gerenciamento de
programas:
1. Responsabilidades pelo Programa: Deve haver uma estrutura clara de
responsabilidades pelo Programa.
2. Orçamento do Programa: o orçamento (em termos de finanças, pessoal e
instalações) deve ser adequado para alcançar as metas e objetivos do programa.
3. Administração do Programa: deve haver administração adequada do programa.
4. Progresso dos Participantes: deve haver acompanhamento adequado do
progresso do aluno que seja disponível ao aluno individualmente.
5. Avaliação: o desempenho dos alunos deve ser avaliado adequadamente, de
preferência em termos das competências obtidas. Os alunos devem ser avaliados
utilizando critérios, regulamentações e procedimentos publicados, aplicados de
maneira consistente, e devem ter acesso ao procedimento padrão com relação a
assuntos ligados a seu desempenho.
6. Informação sobre o programa: os alunos devem ter acesso à informação
atualizada e pontual sobre o programa.
7. Avaliação do corpo docente: os docentes envolvidos no programa devem ser
periodicamente avaliados.
8. Comunicação: deve haver um sistema de comunicação adequado entre todas as
pessoas envolvidas (alunos, docentes, equipe).
12
9. Consistência na apresentação: No caso do oferta múltipla de cursos, deve ser
garantida a consistência da apresentação.
10. Revisão e monitoramento do programa: deve haver um sistema adequado
(contínuo, circular e abrangente) de monitoramento (avaliação de cursos e do
programa) e de revisão do programa por todos os participantes interessados.
Esse sistema deve ser consistente com o sistema geral de garantia de qualidade
da instituição.
B4 Realização do Programa
1. Sistema de Medida de Desempenho: deve haver um sistema adequado de medida
de desempenho do programa. O sistema de medida de desempenho do programa
deve estar relacionado aos objetivos do programa e, se possível, conter um
sistema de benchmarking.
2. Satisfação: a satisfação com o programa do ponto de vista dos envolvidos
(alunos, graduados e empregados) deve ser avaliada regularmente.
3. Informação operacional básica: informação sobre dados relevantes (dependendo
do tipo de treinamento ou de formação) como o número de participantes,
cobertura de público alvo, trancamentos, tempo médio de estudo, deve estar
prontamente disponível.
4. Metas específicas: se existem metas específicas a serem atingidas, o desempenho
deve ser medido de acordo com essas metas. As metas devem ser estabelecidas
pela própria instituição, mas também por outras instituições externas de
relevância.
5. Benchmarking: O desempenho do programa deve ser comparado com o de
outros programas relevantes quando possível.
6. Impacto sobre a comunidade: Deve ser medido e avaliado o impacto do
programa sobre a comunidade, de maneira apropriada à missão do programa.
7. Desempenho financeiro: Dependendo dos arranjos institucionais, informações
sobre o desempenho financeiro do programa, como custo por aluno e retorno
sobre o investimento (em termos de tempo, esforço e financiamento) deve ser
disponibilizada.
8. Impacto do Programa: Esforços regulares devem ocorrer para obter avaliações
das organizações para as quais os indivíduos estão sendo formados e/ou
treinados. Os resultados desses esforços de avaliação devem ser utilizados de
maneira a ajustar a atividade do programa de formação e treinamento no sentido
de melhorar sua efetividade e assegurar boas respostas.
13
Referências
EAPAA (2006): Accreditation Criteria. European Association for Public
Administration Accreditation (EAPAA) Electronic source retrieved March 24,
2007, from http://www.eapaa.org/criteria.htm.
EFMD-EPAS (2006): EFMD Programme Accreditation System: Standards and Criteria
(version 7, 31 May 2006). European Foundation for Management Development
(EFMD).
Electronic
source
retrieved
June
26,
2006,
from
http://www.efmd.org/attachments//tmpl1_art_060516ecwh_att_060622xupz.pdf.
ENQA (2005): Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European
Higher Education Area. Helsinki, European Association for Quality Assurance
in Higher Education. 41 p.
Bertucci, Guido (2007). "Strengthening Public Sector Capacity for Achieving
Millennium Development Goals" in A. Rosenbaum & J.-M. Kauzya, Eds.:
Excellence and Leadership in the Public Sector: The Role of Education and
Training. New York, United Nations Department of Economic and Social
Affairs / International Association of Schools and Institutes of Administration:
p.1-8.
Charih, Mohamed, Jacques Bourgault, Daniel Maltais, & Lucie Rouillard, (2007). "The
Management Competencies of Senior Managers: A Look at Some OECD
Countries" in A. Rosenbaum & J.-M. Kauzya, Eds.: Excellence and Leadership
in the Public Sector: The Role of Education and Training. New York, United
Nations Department of Economic and Social Affairs / International Association
of Schools and Institutes of Administration: p.25-43.
NASPAA/COPRA (2006): General Information and Standards for Professional
Masters Degree Programs (January 2006 edition). National Association of
Schools of Public Affairs and Administration (NASPAA). Electronic source
retrieved March 23, 2007, from
http://www.naspaa.org/accreditation/seeking/reference/standards.asp.
Rosenbaum, Allan & John-Mary Kauzya, Eds. (2007): Excellence and leadership in the
public sector: the role of education and training. New York, United Nations
Department of Economic and Social Affairs / International Association of
Schools and Institutes of Administration.
Rosenbaum, Allan (2007): "Excellence in Public Administration Education: Preparing
the Next Generation of Public Administrators" in: A. Rosenbaum & J.-M.
Kauzya, Eds.: Excellence and Leadership in the Public Sector: The Role of
Education and Training. New York, United Nations Department of Economic
and Social Affairs / International Association of Schools and Institutes of
Administration: p.11-24.
Wooldridge, Blue (2007): "High performing schools and institutes of administration: the
role of standards of excellence." in: A. Rosenbaum & J.-M. Kauzya, Eds.:
Excellence and Leadership in the Public Sector: The Role of Education and
Training. New York, United Nations Department of Economic and Social
Affairs / International Association of Schools and Institutes of Administration:
p.44-61.
14
A Utilização dos Padrões de Excelência
Todos os critérios são novamente apresentados a seguir, agora com indicações do nível
possível de cumprimento na forma de escala Likert.
IMPORTANTE: os indicadores devem ser utilizados como indicações; não se trata
de regras ou medidas objetivas e precisas de critérios. Podem existir outros
indicadores do nível de cumprimento.
A escala Likert pode ser utilizada para auto-avaliação de seu instituto ou programa, e
como um início de um programa de melhoramento de qualidade. Os seguintes itens
podem ser considerados:
Com a ajuda dos envolvidos, responda as seguintes perguntas:
1. Com relação a sua missão, que critérios não são aplicáveis e por quê?
2. Se não tiver os recursos para uma avaliação completa de qualidade, selecione os
critérios que sejam mais importantes para você e os envolvidos.
3. Para sua missão, que nível deve ser obtido ao menos em um critério?
4. Para sua missão, que outros critérios de avaliação devem ser considerados?
Responda as seguintes perguntas:
5. Avalie sua instituição/programa de acordo com cada um dos critérios selecionados.
Como justifica essa avaliação? Assegure-se de que ela seja baseada em evidências
objetivas.
6. Em que critérios que o desempenho está abaixo da meta estabelecida? Quais são as
possíveis causas pelo desempenho abaixo da meta?
7. Que medidas devem ser tomadas para melhorar o desempenho em cada um dos
critérios?
Em consulta aos interessados:
8. Decidam sobre que ações devem ser tomadas e comecem seu planejamento.
9. Implementem as ações como foram planejadas.
10. Avaliem os resultados de suas ações com regularidade e, quando necessário, adotem
outras medidas.
15
Critérios para avaliar progresso nos Padrões no formato de Itens
Escala-Likert
Critério
A. Padrões
Institucionais de
Excelência
1 Processo de
Planejamento
Estratégico
0
Não Existente
1
Nível Básico
4
Nível
Intermediáro
Não há qualquer
tipo de
planejamento
estratégico
O processo é
implícito; existe
a participação
dos envolvidos
O processo
existe, mas é
incompleto.
Alguma
participação dos
envolvidos.
2 Estrutura Financeira
e Orçamentária
Não há estrutura
orçamentária ou
financeira
Estrutura nãotransparente e
ineficiente;
controle marginal
ou incompleto
A estrutura é nãotransparente ou
ineficiente;
controle
incompleto
3 Sistema para
Assegurar Qualidade
Não há garantia
de qualidade
para todos
Existe alguma
garantia de
qualidade, mas
não sistemática.
Não há nenhuma
participação dos
envolvidos.
Existe garantia de
qualidade
significativa, mas
não sistemática.
Nem todos os
envolvidos
participam.
4 Sistema de GRH
Não há nenhum
sistema de GRH
O sistema de
GRH é básico,
(relacionado
principalmente à
remuneração)
5 Contribuição à
Disciplina
Docentes/
Funcionários
não podem
contribuir à
Disciplina
Quase nenhum
Docente/
contribui para a
Disciplina
O Sistema de
GRH está em
desenvolvimento;
somente alguns
elementos estão
disponíveis.
Docentes/
Funcionários
Contribuem para
a Disciplina, mas
não recebem
apoio ou estímulo
adequado para
gerar e divulgar
conhecimento.
7
Excelência
Existe um processo
completo e
coerente de
planejamento
resultando em
missão clara; todos
os envolvidos
participam.
Existe uma
estrutura
orçamentária e
financeira
transparente onde
os responsáveis por
cada programa têm
controle
orçamentário claro.
Existe um sistema
adequado
(contínuo, circular
e abrangente) e
formalizado de
garantia de
qualidade
(estratégia, política
e procedimentos)
em que a
participação dos
envolvidos está
garantida. Esse
sistema está
disponível
publicamente.
O Sistema de GRH
abrange todos os
elementos
relevantes.
A Equipe/Docentes
recebe apoio e
estímulo adequados
para gerar e
divulgar novos
conhecimentos na
disciplina de
administração
pública.
16
6 Diversidade Social e
Cultural
Não há nenhum
tipo de atenção à
diversidade
social e cultural
Quase não há
atenção à
diversidade
cultural e social
Existe alguma
atenção à
diversidade social
e cultural, mas
não está ligada à
política de
pessoal
A política e a
prática de pessoal
refletem a
diversidade social e
cultural.
7 Conta com
instalações de
bibliotecas, equipe de
suporte, salas de aula,
equipamentos,
sistemas
informatizados e salas
para docentes, e (se
aplicável) facilidades
de hospedagem. As
instalações são
acessíveis aos
Portadores de
Necessidades
Especiais.
Quase todas as
instalações são
insuficientes
Algumas
instalações são
suficientes, mas a
maioria não é.
Muitas
instalações são
adequadas, mas
não todas. A
maioria não é
acessível aos
Portadores de
Necessidades
Especiais.
Todas as
instalações são
adequadas e
acessíveis aos
Portadores de
Necessidades
Especiais.
8. Serviços ao
Estudante
Não existem
serviços
Somente alguns
serviços
disponíveis, mas
de baixa
qualidade
Alguns serviços
são adequados;
outros não estão
disponíveis ou
são de baixa
qualidade
Os alunos dispõem
de um completo
sistema de serviços
9. Relações Públicas
Não há relações
públicas
Somente pouca
informação está
disponível
Alguma
informação está
disponível, mas
não é sempre
adequada ou
correta. Não há
informação sobre
o desempenho da
instituição
facilmente
disponível.
Existe um sistema
de relações
públicas com
informações
adequadas, corretas
e objetivas sobre as
tarefas, objetivos e
estruturas da
instituição, os
programas
oferecidos e seus
custos, os prêmios
oferecidos e o
desempenho da
instituição.
10. Queixas
Não há
possibilidade de
apresentar
queixas
As queixas
podem ser
apresentadas,
mas não há
sistema
O desempenho
da instituição não
pode servir de
exemplo
O sistema para
lidar com
reclamações é
incompleto
Existe um sistema
adequado (justo,
acessível) para
lidar com queixas.
O desempenho da
instituição não
serve de exemplo
em todos os
aspectos e/ou não
é fácil de
observar
A instituição é uma
organização
pública exemplar
11. Função exemplar
17
A instituição não
compara seu
funcionamento
com o de outras
organizações de
excelência
A instituição
compara seu
funcionamento com
outras organizações
de excelência em
somente alguns
aspectos
A instituição
compara seu
funcionamento
com o de outras
organizações de
excelência
Não há processo
de
desenvolvimento
e revisão de
programa
Existem alguns
elementos de um
processo de
desenvolvimento
e revisão de
programa.
Alguns
envolvidos
participam.
O processo de
desenvolvimento
e revisão de
programa é
inadequado e/ou
incompleto. Nem
todos os
envolvidos
participam.
Existe um processo
de
desenvolvimento e
revisão de
programa adequado
e todos os
envolvidos
participam.
2 Metas e objetivos do
Programa
Sem metas e
objetivos
implícitos ou
explicitados
Somente metas e
objetivos
implícitos no
programa;
nenhuma
participação dos
envolvidos
Metas e objetivos
são explicitados,
mas não
operacionalizados
menos; alguns
envolvidos
participam.
Metas e objetivos
são explicitados e
operacionalizados
em competências
ou resultados de
aprendizado; todos
os envolvidos
participam.
3 Estratégia
educacional
Nenhuma
estratégia
educacional
Docentes/
funcionários
utilizam alguns
métodos de
ensino diferentes;
não há estratégia
Existe alguma
estratégia
educacional.
Diferentes
métodos de
ensino são
utilizados por
toda a
equipe/docentes.
Com base nas
metas, objetivos,
nível e público
alvo, uma
estratégia
educacional
adequada é
delineada.
Abordagem
especial é dada ao
equilíbrio entre
teoria e prática; a
utilização de
múltiplos métodos
de ensino é
realizada; os
métodos de ensino
utilizados são
baseados em
experiência na
medida do
possível. Quando
elementos de elearning são
utilizados no
programa, atenção
especial lhes é
12. Benchmarking
B1 Desenvolvimento
e Revisão de
Programa
1 Processo de
Desenvolvimento e
Revisão de Programa
18
concedida.
4 Desenho do
Programa
Não há relação
entre as metas,
objetivos e
estratégia
educacional e o
programa
A relação entre
metas, objetivos
e a estratégia
educacional e o
programa é um
tanto genérica
As metas, objetivos
e estratégia
educacional são
traduzidos num
programa, mas não
podem ser
relacionadas com
os componentes,
horários, tarefas e
avaliações do
programa
5 Coerência e
consistência do
programa
O programa
consiste de um
grupo solto de
componentes
não-relacionados
O programa não
é coerente, nem
consistente e
impraticável
O programa é
coerente,
consistente e
praticável; mas
não está clara a
relação, por um
lado, entre as
competências e
os resultados de
aprendizado e,
por outro lado, os
elementos, tarefas
e avaliações do
programa.
6. Corpo Docente do
Programa
Não há
docentes/
funcionários
visivelmente
envolvidos
Docentes e
funcionários em
número E
qualidade
inadequados
Docentes e
funcionários em
número OU
qualidade
inadequados
Docentes e
funcionários
adequados em
todos os aspectos
qualitativos e
quantitativos.
Profissionais
ensinando no
programa são
adequadamente
preparados.
7. Tamanho do Corpo
de Docentes e
Funcionários
Não há docentes
nem
funcionários
visivelmente
envolvidos
O número de
docentes/equipe
principal
responsável pela
parte central do
programa de
concessão de
grau é menos de
cinco
O número de
docentes/equipe
principal
responsável pela
parte central do
programa de
concessão de
grau é quase
cinco
O número de
docentes/equipe
principal
responsável pela
parte central do
programa de
concessão de grau
é pelo menos cinco
8. Envolvimento em
Pesquisa
Não há
docentes/
funcionários
visivelmente
envolvidos
Docentes/equipe
responsáveis pela
parte central do
programa de
concessão de
grau não dedica
quase tempo à
pesquisa
Docentes/equipe
responsáveis pela
parte central do
programa de
concessão de
grau dedica
algum tempo à
pesquisa
Os docentes/equipe
responsáveis pela
parte central do
programa de
concessão de grau
dedica tempo
significativo à
pesquisa
As metas, objetivos
e estratégia
educacional são
traduzidos num
desenho de
programa que
abrange todos os
componentes,
horários, tarefas e
avaliações do
programa.
O programa é
coerente,
consistente e
praticável. Está
clara a relação, por
um lado, entre as
competências e
resultados de
aprendizado e, por
outro lado, os
elementos, tarefas e
avaliações do
programa.
19
9. Admissão ao
Programa
Nenhum critério
de admissão
Os critérios e
procedimentos de
admissão não são
claros.
Os critérios e
procedimentos de
admissão não são
totalmente claros
Os critérios e
procedimentos de
admissão são
claros,
transparentes e
publicamente
disponíveis
O programa é
um aglomerado
solto de
componentes
Os componentes
do programa não
têm relação
explícita com as
metas e objetivos
do programa
2. Nível do programa
O conteúdo não
está adaptado
nem ao nível do
grau nem ao
público alvo
O conteúdo está
insuficientemente
adaptado ao nível
do grau e ao
público alvo
O programa é
parcialmente
coerente e
consistente; a
relação com as
metas e objetivos
ainda está
implícita
O conteúdo está
adaptado ao nível
do grau mas não
ao público alvo
O conteúdo do
programa flui de
maneira lógica das
metas, objetivos,
estratégia
educacional; é
coerente e
consistente
O conteúdo está
adaptado ao nível
do grau e ao
público alvo
3. Exigências formais
do programa
O conteúdo não
abrange
quaisquer dos
elementos
prescritos nos
requisitos para a
certificação ou
grau
O conteúdo
abrange raros
quase nenhum
dos elementos
prescritos nos
requisitos para a
certificação ou
grau
O conteúdo não
abrange todos os
elementos
prescritos nos
requisitos para a
certificação ou
grau
O conteúdo
abrange os
elementos
prescritos nos
requisitos para a
certificação ou grau
4. Nível do programa
Todos os
componentes do
programa estão
desatualizados
A maioria dos
componentes do
programa está
desatualizada
Alguns
componentes do
programa estão
atualizados,
outros não; os
métodos não são
baseados em
experiência
Todos os elementos
do programa são de
vanguarda,
refletindo conceitos
idéias, teorias e
métodos aceitos
internacionalmente;
os métodos
ensinados são
baseados em
experiência
5. Multidisciplinariedade
O programa não
é multidisciplinar
O conteúdo do
programa não
reflete de
maneira
suficiente a base
multidisciplinar
da área de
administração
pública
O conteúdo do
programa reflete
até certo ponto a
base
multidisciplinar
da área de
administração
pública
O conteúdo do
programa reflete a
base
multidisciplinar da
área de
administração
pública
B2 Conteúdo de
Programa
1 Coerência e
consistência do
programa
20
6. O Essencial da
Administração
Pública
O programa não
contém os
elementos
essenciais da
disciplina de
administração
pública
O programa
contém alguns
dos elementos
essenciais da
disciplina de
administração
pública
O programa
contém vários
mas não todos os
elementos
essenciais da
disciplina de
administração
pública
O programa contem
os elementos
essenciais da
disciplina de
administração
pública, como teoria
legal e política, GRH,
orçamento público,
gestão de informação,
desenho de política,
implementação e
avaliação, economia
pública,
comportamento e
gerenciamento
organizacional
7. Valores do Setor
Público
Não há qualquer
referência aos
valores do setor
público em
qualquer do
programa
Referências aos
valores do setor
público são feitas
apenas
casualmente no
programa
Em alguns
componentes há
referência
explícita aos
valores do setor
público
Os valores do setor
público é um
elemento explícito
e integral de todos
os componentes do
programa
8. Habilidades do
setor público
O programa não
facilita aos
alunos
aprenderem e
treinarem as
habilidades
necessárias ao
setor público
O programa
facilita aos
alunos
aprenderem e
treinarem
somente algumas
habilidades
necessárias ao
setor publico
O programa
facilita aos alunos
aprenderem e
treinarem
algumas mas não
todas as
habilidades
necessárias ao
setor publico
O programa
facilita aos alunos
aprenderem e
treinarem todas as
habilidades
necessárias ao setor
publico
9. Natureza do setor
público
O programa não
dá atenção
adequada à
natureza do setor
público
O programa
quase não dá
atenção à
natureza do setor
público
O programa dá
alguma atenção à
natureza do setor
público
O programa dá
atenção adequada à
natureza do setor
público
Ninguém é
responsável pelo
programa
Responsabilidade
pelo programa
não está clara e é
dispersa
Responsabilidade
pelo programa
está clara, mas o
corpo docente do
programa tem
influência
limitada
Responsabilidade
pelo programa está
clara e o corpo
docente tem
influência
importante
Não há
orçamento
específico para o
programa
O orçamento
para o programa
(em termos de
financiamento,
pessoal e
instalações) não é
adequado para
atingir as metas e
objetivos
O orçamento para o
programa (em
termos de
financiamento,
pessoal e
instalações) não é
inteiramente
adequado para
atingir as metas e
objetivos
O orçamento para o
programa (em
termos de
financiamento,
pessoal e
instalações) é
adequado para
atingir as metas e
objetivos
B3 Gerenciamento e
Administração do
Programa
1. Responsabilidade
pelo Programa
2. Orçamento do
Programa
21
3. Administração do
Programa
Não há
administração
do programa
A administração
do programa é
inadequada
Há administração
do programa mas
não é totalmente
adequada
Há administração
adequada do
programa
4. Progresso dos
alunos
Não há
administração
adequada para o
progresso dos
alunos
Há administração
inadequada para
o progresso dos
alunos que não
está disponível
aos alunos
Há administração
adequada para o
progresso dos
alunos que não
está disponível
aos alunos
Há administração
adequada para o
progresso dos
alunos que está
disponível aos
alunos
5. Avaliação
Não há
avaliação do
desempenho dos
alunos
O desempenho
dos alunos não é
avaliado
adequadamente.
Os alunos são
avaliados
utilizando
critérios,
regulamentações
e procedimentos
não-publicados.
O desempenho dos
alunos é avaliado
em termos das
competências
obtidas. Os alunos
são avaliados
utilizando critérios,
regulamentações e
procedimentos
publicados que são
aplicados com
consistência.
6. Informação sobre o
programa
É impossível
para os alunos
obter
informação
atualizada e
adequada sobre
mudanças de
programa ou seu
próprio
progresso
É difícil para os
alunos obter
informação
atualizada e
adequada sobre
mudanças de
programa ou seu
próprio progresso
O desempenho
dos alunos é
avaliado mas não
em termos das
competências
obtidas. Os
alunos são
avaliados
utilizando
critérios,
regulamentações
e procedimentos
publicados que
são aplicados
com consistência.
Algumas
informações são
atualizadas e
adequadas.
Outras não. Nem
toda a informação
é de fácil acesso
ou está
prontamente
disponível
7. Avaliação dos
Docentes
Não há
avaliação clara
dos docentes/
Os métodos
didáticos dos
docentes /
funcionários não
são avaliados
Os métodos
didáticos dos
docentes /
funcionários são
avaliados de vez
em quando
Os métodos
didáticos dos
docentes /
funcionários são
avaliados
regularmente.
8. Comunicação
Não há
comunicação
entre as pessoas
envolvidas.
Existe um
sistema
inadequado de
comunicação
entre as pessoas
envolvidas
(alunos,
professores,
funcionários).
Existe um
sistema
incompleto de
comunicação
entre as pessoas
envolvidas
(alunos,
professores,
funcionários
Existe um sistema
adequado de
comunicação entre
as pessoas
envolvidas (alunos,
professores,
funcionários).
Toda as
informações sobre
o programa são
atualizadas, de fácil
acesso e
prontamente
disponíveis.
22
9. Consistência na
oferta
No caso da
oferta múltipla
de cursos, a
consistência na
oferta não é
garantida.
No caso da oferta
múltipla de
cursos, a
consistência na
oferta é pouco
garantida
No caso da oferta
múltipla de
cursos, a
consistência na
oferta é
parcialmente
garantida
No caso da oferta
múltipla de cursos,
a consistência na
oferta é garantida
10. Monitoramento e
revisão de programa
Não há
monitoramento do
programa
Quase não há
monitoramento do
programa
O monitoramento é
restrito à avaliação
do curso; o
processo de
revisão, no entanto,
é informal e vago;
não há
monitoramento do
programa com um
todo.
Existe um
monitoramento
contínuo, circular e
completo do
programa e de seus
componentes.
Não há
compilação de
informação
sobre
desempenho
Quase não há
compilação de
informação sobre
desempenho
Alguma
informação sobre
desempenho é
compilada, mas
não de maneira
sistemática e/ou
contínua.
Um sistema
completo e
adequado de
compilação de
informação sobre
desempenho
funciona
continuamente. A
informação é
utilizada na revisão
do programa.
2. Satisfação
Não há
avaliação da
satisfação com o
programa
A satisfação com
o programa do
ponto de vista
dos envolvidos
(alunos,
graduados e
empregados) é
avaliada de
maneira irregular
e não inclui todos
os envolvidos
A satisfação com
o programa do
ponto de vista
dos envolvidos
(alunos,
graduados e
empregados) é
avaliada de
maneira irregular
ou não inclui
todos os
envolvidos
A satisfação com o
programa do ponto
de vista dos
envolvidos
(alunos, graduados
e empregados) é
avaliada de
maneira regular
3. Informação básica
de operação
Não há nenhuma
informação
disponível
Somente
informação sobre
número de alunos
está disponível
Informação sobre
trancamentos e
tempo médio de
estudo está
disponível
Toda informação
relevante está
disponível e
atualizada
4. Metas específicas
A realização de
metas
específicas não é
avaliada
A realização de
metas específicas
quase não é
avaliada
A realização de
algumas metas
específicas é
avaliada
A realização de
metas específicas é
avaliada
B4 Desempenho do
Programa
1. Sistema de
desempenho do
programa
23
5. Benchmarking
Não é utilizado
A utilização é
planejada para o
futuro
Alguma
utilização é feita
6. Impacto sobre a
comum idade
Não há
avaliação do
impacto sobre a
comunidade
O impacto sobre
a comunidade
quase não é
avaliado
O impacto sobre
a comunidade é
avaliado mas de
maneira
incompleta
7. Desempenho
financeiro
Não há nenhuma
disponibilidade
dos indicadores de
desempenho
financeiro
relevantes
Não há quase
disponibilidade dos
indicadores de
desempenho
financeiro
relevantes
Informação sobre
alguns dos
indicadores de
desempenho
financeiro
relevantes está
disponível.
A utilização é feita
de acordo com
todos os critérios
relevantes de
desempenho
O impacto sobre a
comunidade é
avaliado
Informação sobre
todos os indicadores
de desempenho
financeiro relevantes
está disponível
24