SESVALI - SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO DO VALE DO IPOJUCA
FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA
Aplicação de práticas do Balanced Scorecard utilizando
indicadores da ITIL® – Information Technology
Infrastructure Library: Estudo de caso no departamento de
Tecnologia da Informação do Bonanza em Caruaru-PE
Eduardo Henrique Rafael da Silva
MONOGRAFIA DE CONCLUSÃO DO CURSO DE
ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Orientador (a): Erivam Anselmo de Albuquerque
Caruaru, 2009.
Eduardo Henrique Rafael da Silva
Aplicação de práticas do Balanced Scorecard utilizando
indicadores da ITIL® – Information Technology
Infrastructure Library: Estudo de caso no departamento de
Tecnologia da Informação do Bonanza em Caruaru – PE
Trabalho de conclusão de curso
apresentado como parte das atividades
para obtenção do título de Bacharel, do
curso de Administração da Faculdade
do Vale do Ipojuca, área de
concentração Sistemas de Informação.
Orientador Prof. Erivam Anselmo de Albuquerque
ii
S586a
Silva, Eduardo Henrique da.
Aplicação de práticas do Balanced Scorecard utilizando
indicadores da ITIL® - Information Technology Infrastructure
Library: estudo de caso no departamento de tecnologia da
informação do Bonanza em Caruaru-PE / Eduardo Henrique
Rafael da Silva. -- Caruaru: FAVIP, 2009.
59 f.
Orientador(a) :.Erivam Anselmo de Albuquerque.
Trabalho de Conclusão de Curso (Administração de
Empresas) -- Faculdade do Vale do Ipojuca.
1. Balanced Scorecard. 2. Tecnologia da informação. 3.
Estratégia. 4. ITIL. I. Título.
CDU 658(09.2)
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
TERMO DE RESPONSABILIDADE
Por este termo, eu, abaixo assinado, assumo a responsabilidade de autoria do conteúdo
deste Trabalho de Conclusão de Curso, estando ciente das sanções legais previstas referentes
ao plágio. Portanto, ficam a Instituição e o Orientador, isentos de qualquer ação negligentes
da minha parte, pela veracidade e originalidade desta obra.
Caruaru, ____/____/____.
__________________________________________________________________
Eduardo Henrique Rafael da Silva
iii
Autoria: Eduardo Henrique Rafael
Título: Aplicação de práticas do Balanced Scorecard utilizando indicadores da ITIL® –
Information Technology Infrastructure Library: Estudo de caso no departamento de Tecnologia da Informação do Bonanza em Caruaru – PE
Trabalho de conclusão de curso apresentado
como parte das atividades para obtenção do
título de Bacharel, do curso de Administração
da Faculdade do Vale do Ipojuca, área de
concentração Sistemas de Informação.
Os componentes da banca de avaliação, abaixo listados,
consideram este trabalho aprovado.
BANCA EXAMINADORA
ERIVAM ANSELMO DE ALBUQUERQUE
Prof.
ANTÔNIO JORGE
Prof.
SAULO ANDRÉ
Prof.
Data da aprovação: ____ de _____________________ de ________.
iv
AGRADECIMENTO
Ao meu Deus, por ser meu guia em
todos os momentos da minha jornada
À minha mãe Maria José. Serei
eternamente grato pelo seu amor.
À minha amada esposa, Amanda.
Obrigado pelo incentivo na realização desse
trabalho.
Aos meus irmãos Manoel e Mônica que
estavam presentes no meu coração mesmo na
sua ausência.
Aos amigos Alexandre, Maurício e
Alberes. Com vocês, muitas dificuldades
acadêmicas e pessoais foram enfrentadas com
mais facilidade.
v
“Há momentos em que as tribulações
acontecem em nossas vidas, e não podemos
evitá-las. Mas estão ali por algum motivo. Só
quando ultrapassamos, entendemos porque
estavam
lá.”
Paulo Coelho
vi
Resumo
Essa pesquisa teve como objetivo descrever os conceitos da metodologia Balanced Scorecard
(BSC), inicialmente considerado como modelo de medidas de desempenho, que evoluiu,
transformando-se em um instrumento de gestão organizacional focado na estratégia. É
importante a influência desta prática na organização, transformando em ações os objetivos e
medidas que traduzem a estratégia, associados a quatro perspectivas fundamentais:
Financeira, Clientes, Processos Internos, e Aprendizagem e Crescimento. Os processos da
ITIL (Information Technology Infrastructure Library) foram escolhidos por serem
complementares à abordagem BSC. Foi abordado o novo papel que a Tecnologia da
Informação (TI) desempenha nas organizações como parte importante para a realização da
estratégia e o alinhamento da TI com as outras áreas de negócio. A pesquisa foi como
finalidade sugerir um modelo de gestão estratégica para a área de TI de uma empresa do comércio varejista da região.
Palavras-chave: Balanced Scorecard; Tecnologia da Informação; Estratégia, ITIL.
vii
Abstract
This study aimed to describe the concepts of the methodology Balanced Scorecard (BSC),
initially considered as a model of performance measures, which has evolved into a management tool focused on organizational strategy. It is important to the influence of this practice in
the organization, transforming the goals into action and measures of that translate the strategy,
associated with four key perspectives: financial, customers, Internal Processes and Learning
and Growth. The ITIL processes were chosen because they are complementary to the BSC
approach. It was discussed the new role that the technology (IT) plays in organizations as an
important part to realization of the strategy and alignment of IT with other business areas. The
research was intended to suggest a model of strategic management for the IT department of a
company's commerce retailer in the region.
Keywords: Balanced Scorecard, Information Technology; Strategy; ITIL.
viii
Lista de Ilustração
Figura 1 – As Perspectivas do BSC......................................................................... 23
Figura 2 – Medidas Essenciais................................................................................. 25
Figura 3 – Modelo de Quadro de Proposta de Valor............................................... 26
Figura 4 – Cadeia de Valor segundo a Perspectiva dos Processos Internos............ 27
Figura 5 – Processos da ITIL................................................................................... 30
Figura 6 – Acordos de Nível de Serviço.................................................................. 37
Figura 7 – Modelo de Referência de Processos de TI............................................. 39
ix
Lista de Tabelas & Quadros
Tabela 1 – Priorização de Incidentes....................................................................... 33
Quadro 1 – Diferenças entre as Emp. Tradicionais das Baseadas na Informação... 41
Quadro 2 – Níveis de Maturação............................................................................. 44
Quadro 3 – Exemplos de Indicadores para Service Desk......................................... 53
Quadro 4 – Exemplos de Indicadores para Gerenciamento de Incidentes............... 54
Quadro 5 – Exemplos de Indicadores para Gerenciamento de Problemas.............. 55
Quadro 6 – Exemplos de Indicadores para Gerenciamento de Nível de Serviço.... 55
Quadro 7 – Exemplos de Indicadores para Gerenciamento Financeiro................... 56
x
Lista de Abreviaturas e Siglas
BSC – Balanced Scorecard
TI – Tecnologia da Informação
ONG – Organização Não-Governamental
SI – Sistemas de Informação
ERP – Enterprise Resource Planning
UEN – Unidade Estratégica de Negócio
ITIL – Information Technology Infrastructure Library
CCTA – Central Computer and Telecommunications Agency
OGC – Office of Government Commerce
SLA – Service Level Agreement
OLA – Operational Level Agreement
UC – Underpinning Contract
ROI – Return of Investment
TCO – Total Cost Ownership
ITSFM – Information Technology Service Management Forum
xi
Sumário
CAPÍTULO I – CONSIDERAÇÕES INICIAIS ..............................................................14
1. Introdução ...............................................................................................................15
1.1 Objetivos da Pesquisa..........................................................................................16
1.1.1 Objetivo Geral..............................................................................................16
1.1.2
Objetivos Específicos ...............................................................................16
1.2 – Justificativa .....................................................................................................17
CAPÍTULO II – REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................19
2.1 BSC...................................................................................................................20
2.1.1 Conceito ......................................................................................................20
2.1.2 Perspectivas do negócio.................................................................................21
2.1.2.1 Perspectiva Financeira ............................................................................22
2.1.2.2 Perspectiva de Clientes ...........................................................................23
2.1.2.3 Perspectiva dos Processos Internos ...........................................................25
2.1.2.4 Perspectiva de Aprendizado e Desenvolvimento ........................................26
2.1.3 Integração das Perspectivas............................................................................27
2.2 ITIL...................................................................................................................27
2.2.1 Histórico......................................................................................................27
2.2.2 Definição .....................................................................................................28
2.2.3 Visão Geral ..................................................................................................28
2.2.3.1 Suporte a Serviços (Service Support).................................................30
2.2.3.2 Entrega de Serviços (Service Delivery) ..............................................30
2.2.3.3 Planejamento para Implementação do Gerenciamento de Serviços
(Planning to Implement Service Management)...............................................30
2.2.3.4 Gerenciamento da Infraestrutura de TI (Infrastructure Management).30
2.2.3.5 Gerenciamento de Aplicações (Application Management) .................30
2.2.3.6 Gerenciamento de Segurança (Security Management)......................31
2.2.3.7 Perspectiva de Negócios (Business Perspective)...............................31
2.2.3.8 Gerenciamento dos Ativos de Software (Software Asset Management)
.......................................................................................................................31
2.2.4 Processos Pertencentes a Suporte a Serviços .........................................31
2.2.4.1 Central de Serviços ............................................................................31
2.2.4.2 Gerenciamento de Incidentes (Incident Management) .......................32
2.2.4.3 Gerenciamento de Problemas (Problem Management)......................33
2.2.4.4 Gerenciamento de Mudanças (Change Management) .......................33
2.2.4.5 Gerenciamento de Configuração (Configuration Management)..........34
2.2.4.6 Gerenciamento de Liberações (Release Management) .....................34
2.2.5 Processos Pertencentes à Entrega de Serviços .......................................34
2.2.5.1 Gerenciamento de Nível de Serviço (Service Level Management).....34
2.2.5.2 Gerenciamento de Capacidade (Capacity Management) ...................36
2.2.5.3 Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management)...........37
2.2.5.4 Gerenciamento de Continuidade de Serviços (IT Service Continuity
Management) .................................................................................................37
2.2.5.5 Gerenciamento Financeiro para TI (Financial Management for IT
Services).........................................................................................................38
2.3 A Tecnologia da Informação nos Negócios ............................................................39
2.3.1 O Papel Estratégico da TI ..............................................................................40
2.3.2 O Alinhamento da Tecnologia da Informação ..................................................42
CAPÍTULO III – METODOLOGIA ..............................................................................46
3. Natureza da Pesquisa ................................................................................................46
3.1 Quanto aos Fins ..................................................................................................46
3.2 Quanto aos Meios ...............................................................................................46
CAPÍTULO IV – APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS....................................48
4.1 Caracterização da Empresa ..................................................................................48
4.2 Proposta de Criação de um BSC Departamental em TI utilizando ITIL .....................49
4.3 Escolha dos Indicadores de Desempenho...............................................................51
CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................57
Conclusões..................................................................................................................57
Referências Bibliográficas ............................................................................................58
Referências Eletrônicas ................................................................................................59
CAPÍTULO I – CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1. Introdução
Durante o período industrial, os sistemas de gestão empresarial baseavam-se nos
indicadores financeiros para tomar decisões sobre os ativos tangíveis. Atualmente, em plena
era da informação o quanto uma organização vale está baseado também em fatores muito
mais difíceis de ser avaliados, como por exemplo: reputação, marcas e inovações
tecnológicas. que, invariavelmente, foram classificados como ativos intangíveis (COSTA,
2006).
Nesse novo ambiente competitivo, o comportamento das empresas permitiu houvesse
relacionamentos com os clientes bem desenvolvidos, motivação e capacitação de funcionários
para uma máxima qualidade e mínimo tempo de resposta, levando a produção de bens e
serviços a um tempo de produção curtíssimo e um preço altamente competitivo (KAPLAN &
NORTON, 1997).
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão organizacional desenvolvido pelos
norte-americanos David Norton e Robert Kaplan, cujo objetivo é de um modelo de medidas
de desempenho.
O grande foco do BSC é o seu alinhamento da estratégia empresarial juntamente com o
comprometimento de todos os envolvidos nesse processo. Um de seus diferenciais é
justamente a construção de um mapa estratégico contendo objetivos, metas e ações ligadas
por uma relação de causa-efeito na linha do tempo, e tudo isso distribuído em quatro
perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado Contínuo (KAPLAN &
NORTON, 1997).
A TI é um área que vem ganhando espaço nas organizações e vem se tornando o centro
das atenções dos altos executivos nas organizações no que se refere ao alinhamento do
negócio para obtenção de vantagens competitivas. A TI se transformou em um fator essencial
para o sucesso empresarial, sendo cada vez mais usado intensamente pelas organizações.
Houve uma evolução da TI no papel de suporte administrativo para assumir uma posição estratégica (GALAS, 2005)
15
1.1 Objetivos da Pesquisa
1.1.1 Objetivo Geral
Esse projeto de pesquisa visa mostrar a importância da utilização de um instrumento para
o acompanhamento do desempenho do departamento de TI do Bonanza Supermercados,
aliando às melhores práticas do ITIL. E como o BSC contribui para que isso possa ocorrer.
1.1.2 Objetivos Específicos
a) Explicar os conceitos de BSC
b) Explicar os conceitos de TI
c) Explicar os conceitos de ITIL
d) Elaborar uma estratégia de implementação das melhores práticas do ITIL
utilizando o BSC como ponto de apoio.
16
1.2 – Justificativa
A tecnologia da informação assume cada vez mais importância dentro das organizações, e
a tecnologia está se tornando um diferencial competitivo no dinâmico mercado de trabalho.
Portanto é relevante aplicar em TI uma série de métricas e técnicas que possibilitem
acompanhar o alinhamento desta com os objetivos estratégicos das organizações. Dentre essas
metodologias, destacamos a ITIL, um apanhado das melhores práticas para auxiliar na
organização dos processos da TI, e o BSC, um instrumento que possibilita mensurar e
comunicar o cumprimento do alinhamento estratégico.
Esse trabalho tem por objetivo associar as duas propostas, BSC e ITIL. Ambas podem
atuar em conjunto de forma que uma possa complementar a outra, derivando assim em uma
sinergia que trará benefícios para a organização.
Os processos que as melhores práticas da ITIL propõem podem ser medidos pelos
indicadores do sistema de BSC, elegidos de acordo com o objetivo estratégico da empresa. E
tudo isso irá gerar um aumento de produtividade e maiores lucros para os acionistas.
Os principais interessados nesses benefícios são as grandes empresas, que necessitam
justificar aqueles investimentos realizados pelos acionistas. E a junção dessas duas propostas
aqui apresentadas pode trazer benefícios para todo tipo de organização. Desde órgãos públicos
até ONGs. De micro-empresas até mega-corporações.
A principal motivação para esse estudo são as vantagens e os benefícios oferecidos pela
união das técnicas, tais como: melhoria de qualidade dos produtos e/ou serviços, melhoria
contínua dos processos internos, fácil visualização das conseqüências de decisões tomadas,
aumenta da produtividade, garantia de cumprimento de resultados e metas e o conseqüente
aumento do valor da organização.
A importância deste trabalho para a Academia está na oportunidade de aprofundamento
no estudo das metodologias de gestão da tecnologia da informação. A principal contribuição é
17
a possibilidade de se verificar, através dos instrumentos científicos de pesquisa, o grau de
maturidade dos processos e a capacidade que um departamento de TI tem de cumprir com os
objetivos estratégicos da organização.
18
CAPÍTULO II – REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 BSC
2.1.1 Conceito
Desenvolvido pelo renomado professor da Universidade de Harvard, Robert Kaplan e
pelo experiente executivo David Norton, o Balanced Scorecard, foi definido inicialmente
como um “conjunto de indicadores que oferece à alta gerência uma rápida, porém ampla,
visão do negócio” (KAPLAN & NORTON, 1992), possuindo indicadores de desempenho
financeiro e não-financeiro agrupados em quatro perspectivas (processos internos, inovação e
aprendizado, finanças e clientes).
“O Balanced Scorecard é uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia
da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho. Deve ser utilizado
como um sistema de comunicação, informação e aprendizado, não como um sistema
de controle. Seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros,
por si só, são suficientes para isso, uma vez que mostram os resultados dos
investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de
rentabilidade em longo prazo”.
(KAPLAN e NORTON,1997)
No Balanced Scorecard o processo de crescimento e aprendizagem é visto como a mais
importante das perspectivas, pois é o sedimento necessário para a inovação e a melhoria
contínua do processo. Por isso, faz-se necessário trabalhar com pessoas de grande potencial
intelectual, onde é exigido um grande feedback estratégico, que tem como finalidade checar se
a estratégia corresponde realmente às expectativas existentes no plano inicial.
Kaplan (1997) afirma que o planejamento linear não é útil para ambientes com muitos
altos e baixos, ou seja, o planejamento deve se transformar em um processo contínuo, onde é
preciso avaliar constantemente o que se está fazendo, frente às informações coletadas sobre a
concorrência, novas tecnologias e os clientes. Assim, tudo caminha para um aprendizado em
dois tipos de fases: O ciclo único pressupõe que os objetivos fixados no início serão válidos e
que, para alcançá-los, basta ir corrigindo as ações que se distanciam dele; o ciclo duplo, ao
20
contrário, leva em conta que os objetivos iniciais não eram necessariamente válidos e
corretos, ou que eles podem até terem mudado. Isso reforça a idéia de que se deve estar
sempre disposto a mudar os rumos da estratégia estabelecida, a partir de novos
acontecimentos e conhecimentos adquiridos.
O BSC é considerado o método mais moderno e eficaz de gestão estratégica empresarial.
Ele representa não só um modelo, mais um painel de gestão que auxilia na implementação do
planejamento estratégico dentro das empresas. Mas é preciso uma avaliação constante sobre o
que se está fazendo, frente às informações coletadas sobre a concorrência, novas tecnologias e
durante o período industrial, os sistemas de gestão empresarial baseavam-se nos indicadores
financeiros para tomar decisões sobre os ativos tangíveis. Em plena era da informação o valor
de uma organização está baseado também em fatores muito mais difíceis de ser avaliados,
como por exemplo: reputação, marcas e inovações tecnológicas, que, invariavelmente, foram
classificados como ativos intangíveis (COSTA, 2006).
Nesse novo ambiente competitivo, o comportamento das empresas permitiu que se
houvessem relacionamentos com os clientes bem desenvolvidos, motivação e capacitação de
funcionários para uma máxima qualidade e mínimo tempo de resposta, levando a produção de
bens e serviços a um tempo de produção curtíssimo e um preço altamente competitivo
(KAPLAN & NORTON, 1997).
2.1.2 Perspectivas do negócio
O grande foco do BSC é o seu alinhamento da estratégia empresarial juntamente com o
comprometimento de todos os envolvidos nesse processo. Um de seus diferenciais é
justamente a construção de um mapa estratégico contendo objetivos, metas e ações ligadas
por uma relação de causa-efeito na linha do tempo, e tudo isso distribuído em quatro
perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado Contínuo (KAPLAN &
NORTON, 1997).
21
2.1.2.1 Perspectiva Financeira
As medidas financeiras servem como parâmetros para os objetivos das outras
perspectivas. E os parâmetros mais comuns são baseados em lucro, crescimento e criação de
valor. Normalmente, essa perspectiva é a que mais interessa para os acionistas.
As metas financeiras se diferenciam em cada fase do ciclo de vida da organização.
Durante do crescimento, o foco está no aumento das vendas, na aquisição de novos clientes,
no lançamento de novos produtos, na capacitação dos funcionários e ações de marketing. Na
fase de sustentação, a ênfase está na margem bruta e no retorno do capital investido. Já na fase
de colheita, o foco está no aumento da geração de caixa em benefício para a organização e no
fluxo de caixa (COSTA, 2006).
Exemplos de alguns indicadores financeiros estratégicos (KAPLAN & NORTON,
1997), que podem ser usados em qualquer uma das fases da empresa:
22
• Lucratividade;
• Rendimento sobre o capital empregado (ROCE);
• Mix de Receita;
• Redução de Custo
2.1.2.2 Perspectiva de Clientes
As metas voltadas para os clientes são difíceis de serem comprovadas através de
medidas que possam revelar o que importa realmente para o consumidor.
Nessa perspectiva, a missão da empresa deve ser vista como objetivos baseados nos
clientes, como a sua fidelidade, a satisfação, e o volume de vendas para o mercado.
A primeira etapa é identificar o público-alvo bem como suas preferências. A partir daí,
identificar os indicadores e os objetivos estratégicos. Algumas medidas são comuns e são
utilizadas por diversos Scorecards chamadas de essenciais (KAPLAN & NORTON, 1997).
São elas:
•
Satisfação dos clientes: Esses indicadores são muito importantes, pois
fornecem o feedback sobre o desempenho da empresa. A chance de que haja
uma nova compra com os clientes satisfeitos é muito grande.
•
Participação de mercado: Pode-se medir a participação na conta total de
negócios dos clientes, conhecendo o segmento específico desses clientes. A
organização pode medir, segmento por segmento, cliente por cliente, baseado
no seu volume de negócios.
•
Retenção de clientes: A meta da participação de mercado é assegurar a
retenção de clientes. A taxa de crescimento dos negócios é uma forma de
medir a fidelidade dos clientes.
•
Lucratividade de clientes: Mede o lucro que os clientes deixaram na
empresa, depois de retirar as despesas gastas para manter esses clientes. Esta
medida é ajuda a determinar quais clientes são lucrativos e quais não são.
23
•
Captação de Clientes: Mede a intensidade com que cada organização
conquista novos clientes. Normalmente é medida através do cruzamento entre
o número de novos clientes versus o número de vendas para os novos clientes.
Essas medidas podem ser mais bem visualizadas através de relações de causa e efeito
(KAPLAN & NORTON, 1997), como mostra a fig.2.
Fig.2: Medidas Essenciais Fonte: Kaplan e Norton: Estratégia em Ação
Após definir qual o nicho desejável que a organização quer atingir, também faz-se
necessário informar quais os atributos mais importantes. Esses atributos são definidos pela
proposta de valor que, segundo KAPLAN & NORTON, (1997), “são atributos que os
fornecedores oferecem, através de seus produtos e serviços, para gerar fidelidade e satisfação
em segmentos-alvo”. E estão relacionados em três categorias: produto e serviço;
relacionamento com o cliente e imagem e reputação. (Conforme mostra a fig.3).
•
Serviço e Produto: Se refere à funcionalidade, qualidade e preço do produto.
•
Relacionamento com o cliente: Se refere à entrega do produto para o cliente, o
conforto com relação à compra e o tempo de entrega.
24
•
Imagem e reputação: Refere-se à intangibilidade que atraem os clientes, como a
qualidade e publicidade dos produtos. Explorando esses atributos a empresa tenta
influenciar os seus clientes através da imagem associada ao produto oferecido.
Fig.3: Modelo de Quadro de Proposta de Valor. Fonte: Figura retirada do livro Estratégia em Ação: Balanced
Scorecard (Kaplan e Norton, 1997, p.97).
2.1.2.3 Perspectiva dos Processos Internos
Os dois últimos indicadores (Clientes e Financeiro) são transformados em processos internos da empresa focados em atender os objetivos dos acionistas e dos clientes.
Através do Balanced Scorecard a cadeia de valor nessa perspectiva se inicia com a
identificação dos clientes, estabelecerem qual o processo de inovação e o de operações e
finalizar com o serviço de pós-vendas e com a satisfação do cliente. Como é mostrado na
fig.4.
Fig.4: Cadeia de Valor segundo a perspectiva dos Processos Internos. Fonte: Figura retirada do livro
Estratégia em Ação: Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1997).
25
A pesquisa das necessidades dos clientes se inicia no processo de inovação, atribuindo à
organização processos de pesquisa, projeto e desenvolvimento que criam novos produtos e
mercados. No processo de operação é onde os produtos são gerados de acordo com as
necessidades pesquisadas e são fornecidas ao cliente. A última fase está nos serviços de pósvendas, que inclui conserto, garantia e execução dos pagamentos.
2.1.2.4 Perspectiva de Aprendizado e Desenvolvimento
Os sistemas de informação, as pessoas e as estruturas são as principais fontes de
aprendizado e crescimento de uma empresa, (COSTA, 2006).
O Balanced Scorecard ajuda a identificar a necessidade de motivar e de capacitar os
funcionários e investimentos em Sistemas de Informação. E isso contribui de forma positiva
para o cumprimento das estratégias traçadas. Esse sistema de medidas serve para orientar o
aprendizado e o crescimento, e são criadas de acordo com as necessidades específicas de cada
empresa.
Houve uma época, não muito distante, que as pessoas eram contratadas para
desempenharem tarefas bem definidas pelos supervisores industriais. Atualmente o foco está
no funcionário como fonte de conhecimento, onde se é valorizado sua capacidade de pensar.
Muitos desses funcionários trabalham de forma direta com o cliente, conhecendo a sua real
necessidade. A organização deve aproveitar as idéias e incentivar que esses funcionários
tenham ações que possam melhorar os processos da organização, (NIVEN, 2005).
Os sistemas de informação dão o suporte necessário aos funcionários, fornecendo
informações relevantes e de fácil acesso sobre os clientes e os processos internos. Isso justifica a importância do investimento neles.
A capacitação e a motivação dos funcionários, junto com os sistemas de informação e um
ambiente organizacional adequado, levam a melhorias nos processos e atendem totalmente às
necessidades dos clientes. Os indicadores (Clientes e Financeiro) transformam-se em
processos internos da empresa atendendo as metas dos acionistas e dos clientes.
26
2.1.3 Integração das Perspectivas
A grande diferença entre o Balanced Scorecard e outros sistemas gerenciadores de
desempenho é justamente a relação de causa-efeito entre os objetivos e medidas contidos nas
quatro perspectivas. Esta relação é construída através de hipóteses que testam se as medidas
estão fundamentadas nas estratégias.
Através do BSC, essas medidas são vinculadas através de afirmações “se-então”,
conforme no exemplo que tem ligação entre treinamento pessoal e aumento de margens de
produto. Os sistemas de informação, as pessoas e as estruturas são as principais fontes de
aprendizado e crescimento de uma empresa, (COSTA, 2006).
“Se aumentarmos o treinamento dos funcionários sobre os produtos, então eles
estarão mais bem informados sobre os produtos que vendem, se os funcionários
estiverem mais bem informados sobre os produtos que vendem, então a eficácia nas
vendas melhorará, se a eficácia nas vendas melhorar, então a média das margens dos
produtos que vendem aumentará”. (COSTA,
2006).
Um BSC bem formulado faz com que as empresas vejam negócios através de um
conjunto de informações integradas, e desenhe a estratégia através de objetivos e medidas
alinhadas com o negócio, formando uma cadeia de causa-efeito que se inicia na perspectiva de
aprendizagem e crescimento indo até a perspectiva financeira, (COSTA, 2006).
2.2 ITIL
2.2.1 Histórico
A ITIL foi desenvolvida pelo CCTA (Central Computer and Telecommunications
Agency) no final da década de 80. Ela surgiu a partir de uma demanda do governo inglês, que
estava insatisfeito com a prestação de serviços de TI na esfera governamental. Ou seja, surgiu
27
da necessidade de uma padronização que reunisse as melhores práticas para um
gerenciamento responsável e eficiente dos recursos de TI.
Ela foi denominada biblioteca por ser composta de aproximadamente 40 livros, sendo 10
considerados como principais e outras 30 publicações consideradas complementares.
Em meados de 2001, o CCTA foi incorporado à OGC (Office of Government Commerce)
que atualmente é responsável pela evolução e manutenção da ITIL.
Em maio de 2007, foi lançada a versão três da ITIL (também conhecida como ITIL
Refresh Project) consistindo de vinte e seis processos e funções, agora todas agrupadas sobre
apenas cinco volumes, arranjados sobre conceitos de estruturas de ciclo de vida de serviços.
2.2.2 Definição
A ITIL é um conjunto das Melhores Práticas para o gerenciamento de serviços de TI com
um alto padrão de qualidade.
Normalmente ela é aplicada a serviços onde existe um período de operação continuada e
que sejam acessíveis por apenas um único ponto de contato. Ela está estruturada como um
framework, objetivando prover um conjunto de práticas de gerenciamento de serviços
recorrentes de TI, todas elas testadas e comprovadas no mercado. Entretanto, seu foco está no
atendimento das necessidades de clientes e usuários, buscando um maior alinhamento entre TI
e os objetivos dos negócios da empresa.
2.2.3 Visão Geral
“É um conjunto de publicações relacionadas aos domínios considerados
importantes. Seus domínios se inter-relacionam e podem ser comparados às placas
tectônicas da crosta terrestre, pois cada um tem seu formato e pode ou não se
encaixar perfeitamente com os demais”
(FERNANDES; ABREU, 2006).
28
Modelo aberto, flexível e não-proprietário, a ITIL pode ser implementada por qualquer
empresa, independente do porte ou área de atuação. E como modelo de referência para
gerenciamento de TI mais aceito mundialmente, com certeza é capaz de atender aos anseios
dos clientes, no que se refere à melhoria da qualidade dos serviços prestados pela área.
A ITIL parte de um princípio básico onde um serviço prestado depende de um processo
operacional, e que este é gerenciado por um conjunto de Processos de Gerenciamento. Tais
processos estão agrupados nos domínios principais do ITIL (Espinha dorsal).
O modelo é organizado em torno de cinco divisões principais: Suporte a Serviços
(Service Support), Entrega de Serviços (Service Delivery), perspectiva do negócio (Business
Perspective), gerenciamento de aplicações (Application Management) e gerenciamento de
infra-estrutura (Infrastructure Management). Além disso, a ITIL disponibiliza um módulo
para gerenciamento de segurança (Security Management).
A fig.5 demonstra as fronteiras dos processos da ITIL:
Fig.5: Processos da ITIL. Fonte: MAGALHÃES & PINHEIRO, 2007
29
2.2.3.1 Suporte a Serviços (Service Support)
O foco é puramente operacional, acesso dos usuários aos serviços que apóiam as funções
de negócio. Nesta área são definidos os processos mais ligados às tarefas de execução diária
para manutenção dos serviços que já foram entregues.
2.2.3.2 Entrega de Serviços (Service Delivery)
São os processos de nível tático, que o negócio solicita do provedor para que seja
assegurada a entrega do serviço aos clientes de forma mais adequada. Nesta área são definidos
os processos mais ligados às atividades de planejamento e de melhoria dos serviços.
2.2.3.3 Planejamento para Implementação do Gerenciamento de Serviços (Planning to
Implement Service Management)
Para melhorar ou implementar a prestação de serviços de TI (alinhar negócio à TI) este
livro adicional foi desenhado para auxílio na implementação da ITIL.
2.2.3.4 Gerenciamento da Infraestrutura de TI (Infrastructure Management)
Todas as facetas de gerenciamento da infra-estrutura de TI, desde o levantamento de
requisitos de negócio até a implantação, suporte técnico e manutenção contínua dos seus
serviços e componentes.
2.2.3.5 Gerenciamento de Aplicações (Application Management)
Aborda todo o ciclo de vida das aplicações de software, ligadas à implementação de
serviços de TI (levantamento de requisitos, planejamento, desenho e construção) e
gerenciamento (implantação, operação, suporte e otimização).
30
2.2.3.6 Gerenciamento de Segurança (Security Management)
A Garantia de sigilo, disponibilidade de dados e integridade dos mesmos, além de
segurança dos componentes de software e hardware, documentação e procedimentos.
2.2.3.7 Perspectiva de Negócios (Business Perspective)
Um mecanismo para facilitar o entendimento entre os provedores de serviços e as áreas
de negócio. Lida com assuntos de gerenciamento da continuidade do negócio, outsourcing,
parcerias, sobrevivência a mudanças e transformações radicais das práticas de negócio.
2.2.3.8 Gerenciamento dos Ativos de Software (Software Asset Management)
Visualiza o software como um valioso ativo da empresa buscando, desta forma, garantir a
infra-estrutura e os processos necessários para gerenciamento, controle e proteção deste.
2.2.4 Processos Pertencentes a Suporte a Serviços
2.2.4.1 Central de Serviços
A Central de Serviço é uma função e não um processo, aliás, vital para o gerenciamento
de Serviços de TI. Ela é o contato inicial dos usuários ao notarem imprevistos e seu foco é
responder rapidamente às reclamações, questões e problemas deles. Pode ser local,
centralizada, ou virtual, nas modalidades:
•
Centro de Contatos (Contact Center): Foco no atendimento de volumes de
transações gigantes;
•
Central de Suporte (Help Desk): Foco no gerenciamento, coordenação e resolução
de incidentes, mitigando tempo de espera demasiado e perda de requisições.
31
•
Central de Serviços (Service Desk): Trata incidente e outros processos de negócio,
assim sendo ponto único de contato (Single Point of Contact).
O Ponto único de contato é uma evolução da idéia de central de serviços. É uma
implementação, o que eleva a qualidade e o controle dos serviços na empresa. A partir dele
pode-se também implementar a idéia de catálogo de serviços.
A Central de Serviços é responsável pelo gerenciamento e comunicação de incidentes.
Através dela são feitas as suas classificações, conforme será visto abaixo.
2.2.4.2 Gerenciamento de Incidentes (Incident Management)
Procura restaurar a operação ao menor tempo possível, minimizando impactos para o
negócio (traz efeito e não causa), apoiando-se na estrutura da central de serviços.
A Central de serviços registra incidente e é ela quem categoriza, prioriza e encaminha os
mesmos aos diversos níveis de suporte. Exemplos de classificação de incidentes podem ser:
erro, falha em hardware e instalação de produto. Já exemplos de priorização são: alta, média e
baixa.
Esta classificação determina prazos de atendimento contidos nos acordos de nível de
serviço, que serão detalhados mais adiante.
Incidente
Rede indisponível
Rede indisponível
Instalação de Software
Instalação de Software
Prioridade
Alta
Baixa
Alta
Baixa
Prazo de Atendimento
2 Horas
4 Horas
5 Horas
16 Horas
Tabela 1: Priorizaçao de Incidentes
Na tabela 1 temos um exemplo de priorização de incidentes e seus prazos de atendimento.
A classificação neste exemplo é feita pelo tipo do incidente e pelo seu impacto (prioridade).
32
2.2.4.3 Gerenciamento de Problemas (Problem Management)
Procura diminuir os impactos de incidentes e problemas para o negócio e também
prevenir que eles voltem a ocorrer. É gerido por meio da análise de repetição e causa de
incidentes. Sua correta utilização fornece atendimento pró-ativo e efetivo aos usuários, evitando que erros conhecidos voltem a ocorrer.
2.2.4.4 Gerenciamento de Mudanças (Change Management)
Assegura o tratamento das mudanças ocorridas no ambiente operacional, minimiza
possíveis impactos nos serviços ou no negócio. No geral, a mudança ocorre em itens já
colocados em produção, é importante seu gerenciamento para evitar a interrupção de serviços
ou acarretamento de novos problemas.
Estão ligadas ao gerenciamento de mudanças a mitigação de prejuízos nos níveis de
serviço e a atualização do CMDB, sob tutela da gerência de configuração (Vide item abaixo –
3.4.5).
Durante a mudança devem ser levados em consideração os aspectos de viabilidade, os
impactos e a urgência da mesma. Esta análise pode ser realizada por um comitê de análise de
mudanças (Change Advisory Board) que contenha representantes de todas as áreas envolvidas
e afetadas.
A solicitação de mudança (Request For Change) pode ser gerada a qualquer momento
pelos usuários ou pelos envolvidos nos processos de gerenciamento de incidentes ou
problema.
Visa minimizar os impactos de incidentes e problemas para o negócio e também prevenir
que eles voltem a ocorrer. É gerido por meio da análise de repetição e causa de incidentes.
Sua correta utilização fornece atendimento pró-ativo e efetivo aos usuários, evitando que erros
conhecidos voltem a ocorrer. Visa restaurar a operação no menor tempo possível,
33
minimizando impactos para o negócio (trata efeito e não causa), se apoiando na estrutura da
central de serviços.
2.2.4.5 Gerenciamento de Configuração (Configuration Management)
Responsável pela identificação, registro, controle e verificação de itens de configuração
(componentes que fazem parte do serviço de TI). Neste processo é realizada a implementação
da base de dados de gerenciamento de configuração. Nesta base de dados são inseridos os
detalhes dos itens de configuração, como número de série, versão, categoria e tipo.
São considerados itens de configuração os seguintes exemplos:
•
Computador
•
Periféricos
•
Software
•
Manuais
•
Guias
•
Procedimentos
2.2.4.6 Gerenciamento de Liberações (Release Management)
Responsável pela implantação em produção de novos itens de configuração e pelo
tratamento de conjuntos de mudanças em um serviço de TI incluindo planejamento, desenho,
construção, configuração e testes, para posterior implantação em bloco.
2.2.5 Processos Pertencentes à Entrega de Serviços
2.2.5.1 Gerenciamento de Nível de Serviço (Service Level Management)
34
Este processo é a base para o gerenciamento de serviços de TI. Ele assegura que os
serviços serão executados e entregues conforme os níveis acordados, com base nas definições
e requisitos estabelecidos com os clientes.
Neste ponto se deve ressaltar a diferença entre usuários e clientes, pois usuários são os
envolvidos diretamente no consumo do serviço e clientes são aqueles que “pagam” pelo
serviço e estabelecem como eles deverão ser prestados.
Comparando o gerenciamento de nível de serviço ao gerenciamento de um restaurante,
podemos observar o seguinte exemplo:
“O cliente é responsável pela definição e pelo pagamento do serviço a ser
contratado, no caso da metáfora é quem paga a conta. O usuário é quem utilizará o
serviço contratado, usufruindo da experiência advinda da interação com o provedor
de serviço, ou seja, é quem irá saborear o prato solicitado e os serviços oferecidos
pelo restaurante.”
(MAGALHÃES & PINHEIRO, 2007)
O nível de serviço é estabelecido por meio dos acordos de nível de serviço firmados junto
aos clientes, dependendo de outros acordos internos e externos com áreas internas e
fornecedores externos.
•
Acordo de Nível de Serviço (SLA – Service Level Agreement): Formalização do
Nível de Serviço realizado entre o cliente e o fornecedor. Este acordo servirá
como base para o gerenciamento do mesmo.
•
Acordo de Nível Operacional (OLA – Operational Level Agrement): São os
acordos internos, que podem ser firmados entre a equipe de TI ou entre áreas da
organização.
•
Contratos de Apoio (UC – Underpinning Contract): São os contratos com
fornecedores externos à área de TI.
35
Fig.6: Acordos de Nível de Serviço Fonte: http://image.itmedia.co.jp/enterprise/articles/0805/19/sla.jpg
Estes contratos devem ser levados em conta, pois influenciam diretamente no nível do
serviço, isto é, de acordo com os contratos de apoio e os acordos de nível operacional podemse obter diferentes fatores que afetam o serviço prestado como, por exemplo, tempo de
atendimento.
“Na realidade pode-se simplificar o SLA como sendo os direitos dos clientes
aplicados às relações entre organizações. Isto é, com o SLA as organizações têm
garantias legais de níveis de desempenho dos serviços de TI oferecidas e de infraestrutura por parte de seus fornecedores”.
(MAGALHÃES & PINHEIRO,
2007)
2.2.5.2 Gerenciamento de Capacidade (Capacity Management)
Responsável por mensurar os recursos de infra-estrutura em detrimento das necessidades
de negócio. Neste processo definem-se tempo, volume e custos apropriados, buscando-se o
máximo de eficiência possível.
36
Para execução efetiva deste processo é preciso a identificação dos serviços de TI, da
infra-estrutura TI e dos níveis de contingência para este e dos custos envolvidos.
São sub-processos do Gerenciamento de Capacidade:
•
Monitoramento de Desempenho
•
Monitoramento de Carga de Trabalho/Demanda
•
Dimensionamento da Aplicação
•
Projeção de Recursos
•
Projeção da Demanda
•
Estabelecimento de Modelos
2.2.5.3 Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management)
O gerenciamento da disponibilidade procura determinar o nível de disponibilidade dos
serviços de TI e otimizar a capacidade da infra-estrutura, gerando desta forma insumo para os
acordos de nível de serviço (vide item Gerenciamento de nível de serviço), por meio da
análise dos requisitos de disponibilidade necessários ao negócio e do acordo com a área
cliente.
Cabe a este processo a sugestão de alternativas ao negócio e a determinação de seus
custos, quando os requisitos de disponibilidade não estiverem de acordo com a capacidade em
atendê-los.
2.2.5.4 Gerenciamento de Continuidade de Serviços (IT Service Continuity Management)
Responsável pelo planejamento, contingência e pela recuperação dos serviços em caso de
problemas. Deve prevenir e elaborar planos de ação para casos de desastres permitindo à
empresa a continuidade de suas atividades no menor espaço de tempo possível.
37
O foco deste processo é o plano de continuidade de negócio que é um conjunto de
procedimentos definidos e testados previamente para garantir a continuidade dos serviços
vitais, mesmo após a ocorrência de desastres.
2.2.5.5 Gerenciamento Financeiro para TI (Financial Management for IT Services)
Visa o estabelecimento e mensuração dos custos envolvidos nos serviços de TI, buscando
demonstrá-lo de maneira que o mesmo possa ser mais bem utilizado pela organização,
identificando os verdadeiros responsáveis por ele e auxiliando no processo decisório.
Na fig.7 observamos o relacionamento dos processos, dentro de um modelo de referência
da ITIL, e como os processos se completam. Também é demonstrada a diferença entre usuário
e cliente e como o gerenciamento de nível de serviço fornece informações aos clientes.
Fig.7: Modelo de referência de processos de TI Fonte: MAGALHÃES & PINHEIRO, 2007
38
2.3 A Tecnologia da Informação nos Negócios
No início, a computação tinha função de automatizar certas tarefas nas organizações.
Com a evolução, computadores gigantes perderam espaços para equipamentos menores que se
comunicavam entre si, passando a lidar com informações (LAUDON & LAUDON, 2004).
De acordo com LAUDON & LAUDON (2004), as informações são recuperadas,
processadas e armazenadas por um grupo de componentes inter-relacionados e com função de
apoiar a coordenação e o controle de uma empresa. A Tecnologia da Informação é um dos
instrumentos disponíveis para os gerentes enfrentar as mudanças constantes, tendo o hardware, o software e as tecnologias de comunicações como componentes que fazem parte da infraestrutura de TI.
Segundo REZENDE E ABREU (2003), o termo “Tecnologia da Informação” designa o
conjunto de recursos tecnológicos e computacionais para a geração e o uso da informação que
está baseada nos seguintes componentes:
•
Telecomunicações
•
Hardware
•
Software
•
Gestão da Informação
A grande maioria dos autores concorda que a TI desempenha um papel muito importante
nas empresas, pois reduzem os custos, melhora a qualidade e a disponibilidade das
informações e do conhecimento que são, atualmente, recursos importantíssimos dentro das
organizações.
39
2.3.1 O Papel Estratégico da TI
As empresas na era da informação utilizam as informações e o trabalho cooperativo como
os principais objetivos da gestão estratégica, cujas informações podem ser um diferencial para
a vantagem competitiva (REZENDE & ABREU, 2003).
A tabela 2 mostra as discrepâncias entre as empresas tradicionais e aquelas baseadas na
informação.
Empresa Tradicional
Burocracia
Padronização de Produtos e
Serviços
Padronização de Salários
Estrutura Hierárquica
Autoridade
Centralização
Controle e Centralização da
Informação
Processo Decisório
Centralizado
Planejamento Centralizado
Controle Centralizado
Empresa Fundamentada na Informação
Consenso
Massificação Personalizada e Qualidade
Salários baseados no conhecimento agregado aos
negócios
Descentralização e Diluição da Hierarquia
Gerência Participativae Diluição da Autoridade
Recursos Descentralizados, Sinergia, Trabalho em Equipe
Compartilhamento de Informações
Decisões Participativas, Gerência de Processos,
Gerenciamento de Resultados
Pensar Globalmente e Agir Localmente
Controle Descentralizado
Quadro 1: Diferenças entre as Empresas Tradicionais das Baseadas na Informação
São vários os benefícios alcançados com o poder da informação tais como: O próprio
conhecimento da organização, da estrutura do negócio, facilitando o planejamento e o
controle de processos, tornando-se uma ferramenta muito útil para auxiliar o processo de
gestão estratégica (GALAS, 2005).
Algumas organizações consideram os gastos em TI como despesas e não como
investimentos que auxiliam no alcance dos objetivos estratégicos. WEIL (apud GRAEML,
2000), considera que existem apenas três tipos básicos de investimentos em TI.
40
•
Investimentos em TI Estratégicos – Servem para conseguir vantagem competitiva
ou para melhorar a participação do mercado;
•
Investimento em TI Informacional – Servem para fornecer uma infra-estrutura
que
possa apoiar a gerência no controle, planejamento, contabilidade,
comunicação e outras funções administrativas;
•
Investimento em TI Transacional – Servem para processar transações nas
empresas, normalmente com a meta de cortar custos, eliminando mão-de-obra.
Para a tomada de decisões, os gestores precisam de informações muito consistentes,
integradas e de diferentes tipos, para as mais diversas aplicações, as quais devem ser disponíveis em tempo útil e confiáveis (GRAEML, 2000).
Segundo REZENDE & ABREU (2003), a informação desempenha um papel estratégico
na organização, auxiliando os executivos a criar um cenário com uma resposta eficaz diante
das ameaças e oportunidades, passando sempre através de um processo de aprendizagem,
como é feito com a Balanced Scorecard, verificando se os objetivos continuam satisfazendo a
estratégia organizacional e, caso seja necessário, alguns podem ser modificados ou até mesmo
excluídos.
As empresas baseadas em informações adotam políticas estratégicas eficientes, onde a
informação é o principal instrumento para a tomada de decisão nas organizações.
GRAEML (2000) diz que ao agregar a tecnologia a outros fatores de competitividade da
empresa, a TI ajuda a organização a lançar no mercado um produto ou serviço que a
concorrência não terá condições de copiá-lo rapidamente, contribuindo assim para a evolução
da participação de mercado da empresa. Os gerentes de negócios podem obter vantagens
competitivas com base nos recursos de TI se:
•
Entender de que forma a Tecnologia da Informação proporciona a capacidade de
alterar a dinâmica da concorrência em mercado;
•
Detectar prováveis opções de sucesso;
41
•
Avaliar sobre a utilização da TI, como uma parte de uma iniciativa do negócio ou
como infra-estrutura para futuras iniciativas.
O papel da TI nas empresas pode ser representado por três tipos de evoluções
(TEIXEIRA, 2003):
•
Tradicional: A TI desempenha um papel essencialmente administrativo, não é
vista como uma peça estratégica para o sucesso da organização;
•
De Apoio: Prioridade ao operacional, a TI é usada para obtenção de receitas,
inicia-se a gestão estratégica de TI, os SI priorizam o suporte à tomada de decisão;
•
Integração: A TI desempenhando papel estratégico na empresa, a gerência
acredita firmemente no papel estratégico da TI para a empresa. A TI prioriza o
relacionamento com fornecedores e clientes, é vista como valor estratégico.
As empresas estão assumindo novos padrões de comportamento com a Tecnologia da
Informação, é um dos fatores responsáveis pelo sucesso e até mesmo da sobrevivência das
organizações (REZENDE & ABREU, 2003).
2.3.2 O Alinhamento da Tecnologia da Informação
O alinhamento estratégico segundo KAPLAN & NORTON (2004) é a “interligação dos
objetivos e dos incentivos individuais, de equipes e departamentos para realização dos
objetivos estratégicos”.
Para GRAEML (2000), os sistemas de informação implementados nas empresas, tem que
atender as necessidades dos clientes internos e externos. Isso acontece quando o gerente de TI
tem conhecimento sobre a estrutura, cultura e processos da empresa.
Quando a área de TI em sinergia com as outras áreas trabalha em conjunto para produzir
processos de TI, o valor agregado ao negócio é bemo maior. Essa cooperação nas operações
faz com que o alinhamento da TI junto aos negócios resulte em preocupações constantes que
42
devem ser solucionadas através da integração de colaboradores nas mais diversas áreas
(GRAEML, 2000).
Rezende e Abreu (2003) sugerem algumas práticas necessárias para a integração da TI
nos negócios:
•
Utilizar o “outsourcing” para as rotinas físicas e intelectuais sempre que possível;
•
Utilizar redes de comunicação de dados abrangentes;
•
Utilizar “benchmarks” comparando o desempenho da empresa com os
concorrentes;
Relacionamento: TI e áreas de negócios
Nível 1 “Tomador de pedidos”
• A área de negócios
aproxima-se da TI
com soluções prédefinidas
• Os profissionais de TI
possuem pouca
credibilidade
• A área de negócios
pode tentar excluir a
área de TI
Nível 2 “Consultor”
• Os profissionais de TI
ganham credibilidade
com a área de
negócio
• As áreas de negócio
começam a solicitar a
opinião da área de TI
Nível 3 “Colaborador”
• A TI passa a fazer
parte da equipe sênior
de negócios
• A TI ganha
credibilidade área
negócio
Alinhamento: TI e negócios
“Conduzido pela área de negócios”
• A TI responde aos requisitos da
área de negócios
• Os negócios não exploram as
oportunidades criadas pela área de
TI
“Início da criação da oportunidade”
• Predominantemente conduzidas
pela área de negócio
• A área de TI cria algumas
oportunidades
• A área de negócios começa a
explorar as oportunidades criadas
“Forte ligação”
• Criação e aproveitamento de
oportunidades
• As áreas de negócio capitalização
sobre uma ampla gama de
oportunidades proporcionadas pela
TI
Quadro 2: Níveis de Maturação
43
A tabela 3 mostra um modelo de níveis de maturação, que demonstra o relacionamento
do alinhamento entre TI e dos negócios.
No nível 1 a área de TI está mais concentrada nos serviços de operação e suporte, com
estrutura funcional bem definida, que dificulta a interação entre o departamento de TI e os
demais departamentos. No nível 2 a área de TI oferece soluções que influenciam nos negócios
da empresa. No nível 3 há uma grande integração entre a área de TI e as outras áreas de
negócio.
Assim como alguns fatores são facilitadores, outros inibem bastante o alinhamento da TI
(REZENDE & ABREU, 2003), como:
•
Total desconhecimento dos recursos e potencial da TI pela alta administração;
•
Fraca comunicação perante a área de TI com as demais áreas;
•
Grande resistência à mudanças e à inovação empresarial;
•
Ausência de mecanismos de medidas dos benefícios proporcionados pelos
recursos de TI
44
CAPÍTULO III – METODOLOGIA
3. Natureza da Pesquisa
Neste estudo serão apresentados os métodos adotados, abrangendo os seguintes itens:
Quanto aos fins, pesquisa exploratória; quanto aos meios de investigação, pesquisa de campo,
Bibliográfica.
3.1 Quanto aos Fins
Quanto aos fins, é caracterizada como sendo uma pesquisa exploratória, pois esta
pesquisa tem como objetivo primordial o aprimoramento de idéias ou descobertas, de modo
que possibilite o mais variado aspectos relativos ao fato estudado.
Segundo GIL (2009), Pesquisa exploratória “têm como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vista a torná-lo mais explicito ou a constituir hipóteses”.
3.2 Quanto aos Meios
Quanto aos meios, a pesquisa é caracterizada como sendo um estudo de caso, pois o
resultado obtido refere-se a uma situação real.
Segundo GIL (2009), “Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos,
de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível
mediante outros delineamentos já considerados.”
E bibliográfico para poder formar uma base de fundamentação teórica se faz necessário o
uso de livro.
Pesquisa Bibliográfica de acordo com MEDEIROS (2003, P.48), “significa o levantamento da bibliografia referente ao assunto que deseja estudar.”
46
CAPÍTULO IV – APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Caracterização da Empresa
O grupo Bonanza Supermercados possui um quadro de 2100 funcionários espalhados
entre 16 lojas de supermercado, 4 centros de distribuição de varejo e atacado e 1 atacado de
balcão. Atualmente a empresa está expandindo seus investimentos para o estado da Paraíba. A
média de área de vendas de atacado e 650 m2, estando entre os 48 maiores supermercadistas, e
a Multi Distribuidora estão entre os 18 maiores distribuidores do Brasil.
Com a complexidade de administração de várias unidades e um grande número de
funcionários, é imprescindível o uso maciço da tecnologia a favor de tal crescimento.
No mercado nordestino, o Bonanza Supermercados é considerado uma grande rede de
supermercados e junto com a Multi Distribuidora são igualmente reconhecidas em seu
segmento. Elas se destacam pela qualidade dos serviços que procuram oferecer aos seus clientes e pela seriedade com que tratam os seus colaboradores e fornecedores da organização. A
empresa acredita e vai continuar investindo no nordeste, porque é um mercado muito
promissor.
O histórico da empresa na área tecnológica teve início em 1996 com uma pessoa que
foi responsável pelo departamento, passando em alguns anos para três pessoas, depois para
cinco, chegando a alcançar onze pessoas no departamento. Atualmente o grupo é formado por
oito profissionais, entre analistas, programadores e técnicos de suporte, com diversas
qualificações importantes para o bom andamento do setor e contando com o apoio de
terceirizados, como consultorias ou desenvolvedores de soluções customizadas.
Um dos maiores benefícios da informatização nas empresas é a automação de
processos, que uma vez deixaram de ser manuais, para serem automatizados e gerenciados
com uma eficiência comprovada, ou seja, com menos tempo, se produz mais, com menos
recursos. Infelizmente também se observa que não existem indicadores que reflitam nos
processos automatizados na empresa, mostrando o possível ganho com a tecnologia
envolvida.
Mas diante da importância da tecnologia nos negócios, faz-se necessário seu
alinhamento com a estratégia de negócios da organização.
48
4.2 Proposta de Criação de um BSC Departamental em TI utilizando ITIL
Ao se propor a criação de indicadores balanceados para a área de TI faz-se necessário
pensar na integração do valor gerado por esta UEN na organização. Segundo GOLD (2007),
estabelecer o potencial de criação de valor de TI auxilia os gerentes de negócio a reconhecer a
diferença entre gasto de investimento em TI.
Não apenas a área de TI que seria uma unidade de serviço ou apoio, mas também outras
áreas da empresa devem almejar esta sinergia para contribuir com o BSC corporativo,
construindo assim a proposta de valor da corporação. Devem-se selecionar as UEN’s
relevantes à organização.
Estes contratos devem ser levados em conta, pois influenciam diretamente no nível do
serviço, isto é, de acordo com os contratos de apoio e os acordos de nível operacional podemse obter diferentes fatores que afetam o serviço prestado como, por exemplo, tempo de
atendimento.
“Em geral, o Scorecard é apoiado para uma unidade de negócios que tenha seus
próprios clientes, canais de distribuição, instalações de produção e indicadores de
desempenho financeiro”.
(KAPLAN & NORTON, 2004)
Para a elaboração desta pesquisa, foram escolhidos os processos de gerenciamento de
problemas, gerenciamento de incidentes, gerenciamento de nível de serviço, gerenciamento
financeiro e a função de central de serviços da ITIL, pois, baseado na análise realizada, eles
representam bem as perspectivas do BSC.
Central de Serviços e Gerenciamento de Incidentes
A central de serviços está muito próxima da perspectiva de clientes, pois trata
diretamente com estes. Ela está relacionada com o gerenciamento de incidentes, ligada a
ações imediatas no atendimento aos usuários do serviço de TI, com o nível de satisfação e
com a qualidade do atendimento e serviços prestados a eles.
49
“Os dois principais focos de uma Central de Serviços são o gerenciamento e a
comunicação de incidentes. Há diferentes tipos de central de serviço, a seleção do
mais apropriado para uma dada organização dependerá das necessidades para a
implementação de sua estratégia de negócio”.
(MAGALHÃES & PINHEIRO, 2007)
Gerenciamento de Problemas
O gerenciamento de problemas, por estar ligada a análise de incidentes e erros comuns,
estaria muito mais ligado à perspectiva de aprendizado e crescimento, e de processos internos.
Por meio dele podemos identificar as deficiências garantir a continuidade dos serviços.
“O processo de gerenciamento de problemas é o responsável pela resolução
definitiva e prevenção das falhas por trás dos incidentes que afetam o funcionamento
normal dos serviços de TI”. (MAGALHÃES
& PINHEIRO, 2007)
Gerenciamento de Nível de Serviço
O gerenciamento de nível de serviços está mais ligado à perspectiva de processos
internos, pois se lida com o controle na execução dos serviços e fornece material para se
mensurar a execução deles. Mas seu aspecto de acordo e garantia de cumprimento do serviço
também gera indicadores preciosos para a perspectiva de clientes.
“O SLA é uma excelente forma de contratar serviços, pois estabelece os parâmetros
que devem ser atingidos pelo provedor de serviços”. (FAGUNDES,
2004)
Gerenciamento Financeiro
Por fim, a perspectiva financeira, talvez a de mais valorizada para as organizações devido
a seus históricos de análises unicamente financeira e por estar diretamente ligada à geração de
valor para os acionistas.
50
Para encaixar os indicadores nesta perspectiva existem certas dificuldades, pois a área de
TI nas empresas é considerada uma unidade de apoio ou de serviço.
Esta dificuldade, porém vai de encontro ao objetivo inicialmente citado neste trabalho em
alinhar a TI às diversas áreas de negócio, já que na maioria das vezes ela é tratada como
geradora de custos e não de valores.
Para preencher esse espaço, foi escolhida a perspectiva financeira, abordando indicadores
de custo e retorno sobre o investimento (ROI).
“O processo de gerenciamento financeiro é aquele cujo objetivo é determinar o
verdadeiro custo de todos os serviços de TI e demonstrá-lo de maneira que a
organização possa entendê-lo e utilizá-lo para o processo de tomada de decisão”.
(MAGALHÃES & PINHEIRO, 2007)
4.3 Escolha dos Indicadores de Desempenho
Os indicadores abaixo relacionados foram definidos com base nas sugestões de
indicadores de Magalhães & Pinheiro (2007). A idéia é demonstrar como os processos
escolhidos podem ser utilizados na aceitação do Balanced Scorecard, permitindo o
alinhamento com as diversas áreas de negócio. O que se quer, não é estabelecer esses
indicadores como os únicos ou os melhores indicadores para a área de TI, e sim demonstrar
como a aplicação é viável.
Service Desk
A central de serviços recebe as requisições dos usuários e busca atendê-los de acordo
com os níveis de serviço que são estabelecidos junto aos clientes. Esse processo da ITIL está
bastante ligado aos clientes e ao controle dos outros processos, recebendo o feedback dos
serviços prestados e controlando todos os SLAs.
A partir da central de serviços podemos coletar os indicadores relativos aos processos da
ITIL. Ela é responsável pela geração do dashboard (painel de comando) e dos demais
relatórios gerenciais.
51
Abaixo temos um exemplo de Indicadores de Desempenho que normalmente é aplicado
ao Service Desk:
Quantidade de chamadas atendidas
Quantidade de incidentes resolvidos no primeiro nível de suporte
Quantidade de incidentes atendidos dentro do prazo
Disponibilidade da Infra-estrutura da Central de Serviços
Quantidade de incidentes resolvidos no primeiro contato por telefone
Número de reclamações de clientes
Porcentagem de casos em que o telefone é atendido em no máximo três toques
Índice de satisfação com a Central de Serviços
Quadro 3: Exemplos de Indicadores para Service Desk
Gerenciamento de Incidentes
O gerenciamento de incidentes, na verdade, é uma espécie de parceria com a central de
serviços no tocante ao atendimento imediato a clientes. O bom funcionamento desse processo
garante a satisfação dos clientes.
Abaixo temos um exemplo de Indicadores de Desempenho que normalmente é aplicado
ao Gerenciamento de Incidentes:
Quantidade de incidentes resolvidos no primeiro nível de suporte
Quantidade de incidentes atendidos dentro do prazo
52
Índice de evolução da quantidade de incidentes
Número total de incidentes por área de negócio, departamento, natureza
Número de incidentes resolvidos por operador
Tempo médio de solução
Distribuição de solução entre os níveis de suporte
Percentual de incidentes resolvidos com a Base de Conhecimento
Quadro 4: Exemplos de Indicadores para Gerenciamento de Incidentes
Gerenciamento de Problemas
O Gerenciamento de Problemas contribui de forma efetiva para a perspectiva de
aprendizado e crescimento, pois através dele é efetuada a análise dos incidentes e erros mais
comuns. Porém, partindo dos indicadores selecionados observa-se uma tendência menor de
contribuição para esta perspectiva e uma maior para processos internos.
Abaixo temos um exemplo de Indicadores de Desempenho que normalmente é aplicado
ao Gerenciamento de Problemas:
Índice de incidentes gerados por erros conhecidos
Número de problemas por status, serviço, impacto e classificação
Número e impacto dos Incidentes durante a operação do processo
Percentual de esforço reativo x pró-ativo
Esforço, custo e tempo dos diagnósticos
Número de requisições de mudança geradas pelo processo de controle de erro
53
Tempo para solução de problemas x tempo estimado
Índice de redução do impacto no negócio devido a incidentes e problemas
Quadro 5: Exemplos de Indicadores para Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento de Nível de Serviço
O gerenciamento de nível de serviço contribui claramente para a perspectiva de clientes,
pois o SLA por sua definição trata do cumprimento dos acordos de nível de serviço,
garantindo o que foi acordado com o cliente para seu melhor atendimento.
Abaixo temos um exemplo de Indicadores de Desempenho que normalmente é aplicado
ao Gerenciamento de Nível de Serviço:
Número ou percentual de serviços cobertos pelo SLA
Existência e percentual de OLA ou UCs para suportar os SLAs
Freqüência e abrangência dos relatórios de resultados
Existência e eficácia das reuniões de revisão
Índice de satisfação dos usuários com os serviços de TI
Índice de economia obtida
Quadro 6: Exemplos de Indicadores para Gerenciamento de Nível de Serviço
Gerenciamento Financeiro
O gerenciamento financeiro está ligado à perspectiva financeira do BSC. Vale à pena
ressaltar que sendo a área de TI uma área de serviços, a perspectiva financeira tem uma
importância menor do que processos e clientes. Portanto, seus indicadores são mais específicos.
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Abaixo temos um exemplo de Indicadores de Desempenho que normalmente é aplicado
ao Gerenciamento Financeiro:
Retorno sobre o investimento
Custo operacional (TCO)
Índice de contribuição na área de TI
Esforço, custo e tempo dos diagnósticos
Quadro 7: Exemplos de Indicadores para Gerenciamento Financeiro
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CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conclusões
A proposta desse trabalho é sugerir um melhor gerenciamento da TI baseado em
práticas mundialmente reconhecidas no mercado. Através da ITIL podemos organizar os
processos e métodos da TI para que possa, utilizando o BSC, caminhar rumo ao alinhamento
estratégico da organização.
Para que esse alinhamento tenha êxito, deve-se todas as áreas envolvidas com a
estratégia devem cumprir com as metas estabelecidas pelo BSC. Todos os interessados devem
compreender, opinar e concordar com os parâmetros definidos nos objetivos estratégicos.
Sendo a TI uma área de apoio de suma importância dentro da empresa, agregando
valor à organização e cooperando para alavancar os negócios da organização.
A maior limitação encontrada na realização desse trabalho foi o fato de não existir na
empresa a utilização de métricas (formas de mensuração do desempenho por meio do
instrumental tecnológico abordado nessa pesquisa) para construção de indicadores. Tudo que
pode ser implementado terá que sofrer impactos de ordem cultural. Também deve-se levar em
conta o fato do setor de comércio varejista ser bastante dinâmico, há a necessidade de
constante revisão das estratégias e objetivos empresariais.
Por fim, conclui-se que a implantação de uma gestão de indicadores estratégicos são
cruciais para o alinhamento da TI com as estratégias adotadas pela organização e
conseqüentemente para a tomada de decisão.
Recomenda-se que essa pesquisa se estendesse a gestão dos indicadores de outras
áreas da empresa, para que se tenha uma visão mais precisa do nível de maturidade de cada
setor.
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Referências Bibliográficas
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