Planejamento Estratégico
Faculdades Atlântico Sul
Pedro Calisto Luppi Monteiro
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Planejamento Estratégico
UNIDADE IV - 3
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Planejamento Estratégico
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Planejamento Estratégico
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PARTE 1
PARTE 2
Concepção
Estratégica
PARTE 3
Gestão do
Conhecimento
Estratégico
Formulação
Estratégica
PARTE 4
Implementação
Estratégica
PARTE 5
Avaliação e
Reavaliação
Estratégica
• Intenção Estratégica
• Diagnóstico Externo
• Diagnóstico Interno
• Construção de Cenários
• Planejamento Estratégico
• Modelos Dinâmicos de
Concorrência e Cooperação
• GovernançaCorporativa
• Liderança Estratégica
• Auditoria de Desempenho
e de Resultados
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PARTE DOIS
GESTÃO DO CONHECIMENTO
ESTRATÉGICO
Diagnóstico
Estratégico
Externo
PARTE TRÊS
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Política
de
Negócios
Definição de
Objetivos e
Formulação de
Estratégias
Construção
de
Cenários
Diagnóstico
Estratégico da
Organização
Modelos
Dinâmicos de
Concorrência
e Cooperação
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FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
 Política de Negócios
 Modelos Dinâmicos de Cooperação e Concorrência
 Definição de Objetivos e Formulação de Estratégias
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O Processo de Definição de Objetivos
Qual a importância de se ressaltar a importância dos
objetivos estratégicos apropriados para uma organização?
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O Processo de Definição de Objetivos
Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento,
organização, motivação e controle. Sem objetivos e sem sua
comunicação efetiva, o comportamento das organizações pode
tomar qualquer direção. Antigamente, as organizações se
concentravam em um único objetivo estratégico principal – obter
lucro.
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O Processo de Definição de Objetivos
Atualmente, as organizações não colocam o lucro máximo à
frente de tudo o mais, pois na prática não existe prioridade
financeira absoluta ou inviolável. E as prioridades mudam na
medida em que os ambientes mudam.
As organizações perseguem seus objetivos para assegurar os
resultados para melhorar a si mesma.
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O Processo de Definição de Objetivos
Existe uma hierarquia de objetivos na qual os objetivos mais
amplos que contemplam os resultados esperados da organização
como um todo, são desdobrados em objetivos divisionais.
Eles desdobram em objetivos por unidades de negócios, que, por
sua vez, se desdobram em objetivos por áreas, departamentais,
regionais, até chegar a estipular os objetivos operacionais por
equipes e individuais.
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Mensagem
MensagemExterna
Externa
Missão
Legitimidade
Legitimidadepara
paraos
os
investidores,
consumidores,
investidores, consumidores,
fornecedores,
fornecedores,comunidade
comunidade
(stakeholders)
(stakeholders)
Objetivos e
Planos Estratégicos
(Organização como um Todo)
Mensagem
MensagemInterna
Interna
Legitimidade,
Legitimidade,motivação,
motivação,
guia,
racionalidade
guia, racionalidadeee
padrões
padrõespara
paraas
aspessoas
pessoas
Objetivos e
Planos Táticos
(Cada Divisão ou Unidade de Negócios)
Objetivos e
Planos Operacionais
(Cada Tarefa ou Operação)
Os Níveis de Objetivos e Planos
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Interações Verticais dos Objetivos
 Os Objetivos devem interagir entre si no sentido vertical, de
cima para baixo:
1 – Objetivos Estratégicos: Eles se confundem com as políticas
ou diretrizes. São objetivos de longo prazo e que cobrem a
organização como um sistema global.
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Interações Verticais dos Objetivos
2 – Objetivos Táticos: são objetivos de médio prazo e que cobrem
cada unidade da organização, geralmente relacionadas às
diferentes funções como marketing, recursos humanos, finanças,
produção, tecnologia, etc. Nesse nível, os objetivos estão
relacionados a resultados de lucratividade, participação de
mercado, desenvolvimento, satisfação do cliente, metas de
custos, programas de qualidade, responsabilidade social ou
processos de inovação.
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Interações Verticais dos Objetivos
3 – Objetivos operacionais: são objetivos de curto prazo voltados
à execução de operações rotineiras da organização. Na verdade
são os detalhamentos dos objetivos táticos. Assim, um objetivo
tático de melhorar a qualidade dos produtos pode ser relacionado
ao objetivo operacional de reduzir as rejeições de não
conformidade em 2%.
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Interações Horizontais dos Objetivos
 Quando é considerado o processo decisório em igual nível
hierárquico, é preciso reconhecer suas interfaces de
relacionamento recíproco entre os funcionários e departamentos.
 Assim, as unidades inferiores podem receber das unidades
superiores objetivos absolutamente definidos, dentro de alguma
faixa para ser especificada em nível inferior, como decisões de
natureza qualitativa.
 A definição quantitativa fica totalmente por conta das unidades
inferiores, como uma tarefa a ser desenvolvida matricialmente
entre funcionários e departamentos pares ou a partir de políticas
superiores, os funcionários e departamentos pares estabelecem
seu planejamento.
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Administração por Objetivos - APO
A administração por objetivos é um estilo de administração que
enfatiza o estabelecimento do conjunto de objetivos tangíveis
mensuráveis.
Sob o regime da APO, os planejadores definem metas comuns,
especificam as áreas de responsabilidade e utilizam esses
critérios para a avaliação do andamento da atividade e a
contribuição de cada responsável respectivo da etapa do
processo em avaliação.
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Administração por Objetivos - APO
A vantagem da APO é a conversão dos objetivos organizacionais
em objetivos específicos para cada unidade da organização, para
cada grupo de trabalho e para cada indivíduo.
Isso provoca um efeito cascata de baixo para cima na
organização, enquanto todos os objetivos estratégicos são
detalhados em objetivos táticos e, na seqüência, em objetivos
operacionais.
Assim, cada funcionário, cada colaborador, tem uma contribuição
específica e determinada a oferecer para o processo, e todos
devem alcançar seus objetivos para que os objetivos da
organização, como um todo, sejam assegurados
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Administração por Objetivos - APO
Existem vários sistemas de APO. Os principais elementos comuns
encontrados nos vários sistemas de APO são:
1- Estabelecimento conjunto de objetivos entre o administrador e
o seu superior, por meio de uma intensa negociação. O superior
se incumbe da obtenção dos recursos necessários ao alcance dos
objetivos como pessoas, equipamentos, recursos financeiros,
orientação, treinamento, capacitação, liderança, motivação, etc.,
enquanto o administrador se incumbe das atividades para
alcançar os objetivos traçados e negociados.
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Administração por Objetivos - APO
2 – Estabelecimento de objetivos de cada departamento,
estabelecendo uma hierarquia de objetivos em cascata.
3 – Interligação entre os vários objetivos para alcançar efeitos
sinergísticos.
4 – Revisão periódica e constante, com reciclagem para
assegurar o alcance dos resultados esperados.
5 – Ênfase na mensuração – quantificação dos resultados – e no
controle dos resultados.
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O processo de APO
Passo 2:
Desenvolver planos de ação
Passo 1:
Fixar objetivos
Objetivos
Organizacionais
Planos
de
Ação
Objetivos
Depatamentais
Objetivos
Individuais
Avaliação do
Desempenho
Global
Passo 4:
Avaliar o desempenho global
Ação
Corretiva
Revisão do
Progresso
Passo 3:
Rever o progresso
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Administração por Objetivos - APO
Quatro ingredientes são comuns nos programas de APO:
1 – Especificação de objetivos.
2 – Tomada de decisão.
3 – Um período definido no tempo.
4 – Retroação do desempenho.
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Administração por Objetivos - APO
Cada vez mais, a APO se torna uma técnica participativa e de
envolvimento dos funcionários, como a seguir:
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Retroação
Ação individual
do
Gerente:
Gerente
Formulação
e
Conjunta
Subordinado
proporcionar
apoio, direção,
orientação e
recursos
de
se
Objetivos
Reúnem
Consensuais
Avaliação
conjunta do
alcance dos
objetivos e
reciclagem
Ação individual
do
Subordinado:
do processo
de APO
desempenhar
as
tarefas
Retroação
A Administração Participativa por Objetivos.
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DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
 Os objetivos são estabelecidos a partir de anseios e expectativas
humanas em relação a uma condição futura ideal.
 Essa situação deve ser prevista por objetivos definidos que
especifiquem o conjunto de meios, cuja aplicação pelas equipes
conduza ao sucesso na consecução dos resultados.
 Forma-se então uma dualidade entre o desejo – representado
pelos valores, atitudes, motivações – e a intenção dos indivíduos e
os instrumentos disponíveis – que representam os recursos
financeiros, humanos, equipamentos.
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DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
 Os objetivos são definidos sob diferentes abordagens:
1 – Abordagem determinística por extrapolação: o objetivo
determinado é uma derivação do objetivo alcançado no momento
e definido como um número, como aumentar as vendas em 5%
em relação ao ano anterior.
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DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
2 – Abordagem qualitativa carismática: o objetivo é determinado
pela forte vontade dos líderes e tem uma característica qualitativa,
inspirando seus responsáveis, como por exemplo: melhorar a
imagem da empresa junto às ONGs.
3 – Abordagem logística e funcional : essa forma de definição de
objetivos pressupõe um diagnóstico anterior de avaliação e
proposição de melhorias, para que durante o tempo de obtenção
dos objetivos seja assegurada a maximização da aplicação dos
recursos disponíveis. Um exemplo de objetivo definido sob essa
abordagem seria não ter mais do que 20% dos produtos
devolvidos por defeito.
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DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
4 – Abordagem estatística e contingencial: quando os
objetivos são definidos em cima dos resultados e dos
obstáculos que vão surgindo. Essa abordagem é adequada
para obtenção de resultados em curto prazo, quando o mais
importante é a voluntariedade das pessoas.
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Missão
Produzir produtos padronizados e customizados
para várias aplicações na indústria de ferramentas
Objetivos Estratégicos
Presidente
* 12% de retorno sobre o investimento
* 5% de crescimento anual
* Nenhum desligamento de empregado
* Excelente serviço ao cliente
Objetivos Táticos
Diretor Financeiro
* Lucro anual de 12%
* Devedores duvidosos até 2%
* Oferecer balancetes mensais
* Reduzir estoques em 10%
* Ciclo financeiro de 35 dias
Diretor Industrial
Diretor de Marketing
* Produzir 1.200.000 produtos
com custo médio de R$ 18,00
* Reduzir refugos em até 3%
* Aumentar produtividade em 2%
* Reduzr ciclo operacional em 3%
* Vender 1.200.000 produtos a
um preço médio de R$ 27,00
* Introduzir um novo produto
* Aumentar vendas em 5%
* Participar em 19% do mercado
Objetivos Operacionais
Gerente de Contas a Receber
Supervisor de Máquinas
* Enviar cobranças em 5 dias
* Verificar novo crédito em 1dia
* Cobrar devedores atrasados
todos dias
* Devedores duvidosos até 2%
* Produzir 150.000 unidades a
um custo médio de R$ 16,00
* Reduzir a 7% máquinas paradas
* Reduzir refugos em até 3%
* Reduzir ciclo operacional em 3%
Gerente de Vendas - Região 1
* Responder ao cliente em 2 horas
* Cota de vendas de 120.000
unidades anuais
* Visitar 1 novo cliente cada 4 dias
* Visitar grande cliente cada 7 dias
Hierarquia de Objetivos em uma Empresa de Manufatura
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DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
O objetivo mais freqüente encontrado nas organizações é a
maximização dos lucros, podendo estar relacionado à rentabilidade,
que é a relação do lucro com o patrimônio, ou a lucratividade (lucro
sobre as vendas). Isso porque a comunidade empresarial reconhece
facilmente esse resultado como indicador de sucesso das atividades
da organização.
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DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
Para ser bem sucedida, a organização deve buscar objetivos
além de suas próprias operações, isto é, nas cadeias de valor
de seus fornecedores, distribuidores e clientes.
Para manter uma vantagem diferencial ao longo da cadeia de
suprimentos a organização deve buscar três conjuntos de
objetivos diferentes:
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DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
1 – Excelência operacional : os objetivos associados
excelência operacional requerem uma organização alcançando
excelência em processos essenciais no controle da gestão , na
gestão de cadeia de fornecedores, logística, serviço de entrega
e processamento da transação.
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DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
2 – Liderança de produto: oferecer produtos que forcem os
limites do produto e a performance do serviço. A Intel é líder de
produtos na área de chips para computador, como a NIKE na
moda esportiva. Um grande exemplo é o negócio de
impressora da HP, a qual alcançou o domínio de mercado com
inovações tecnológicas importantes, variações rápidas de
produto, corte em preços e vontade de atacar os competidores.
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DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
3 – Relacionamento com o cliente: oferecer o que os clientes
específicos querem em relações cultivadas. Os requerimentos
essenciais são flexibilidade, uma mentalidade do tipo “faça isso
do seu modo”, excelência na tipificação de clientes para
satisfazer às diferentes necessidades e a habilidade de
sustentar relações a longo prazo com os clientes.
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GRAVIDADE, URGÊNCIA E TENDÊNCIA
(GUT)
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GUT
Uma vez definidos os objetivos, cumpre estabelecer critérios
para selecionar as atividades a serem implementadas. A
ferramenta GUT (gravidade, urgência e tendência), utilizada
por Kepner e Tregoe, para estabelecer a prioridade dos
fatores, pode ser adaptada para priorizar os objetivos.
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GUT
Gravidade é “tudo aquilo” que afeta profundamente a
organização. Para sua mensuração formulam-se perguntas
que estão relacionadas a uma escala de pontos.
Caso não se alcance o objetivo
Escala
O dano é extremamente importante?
5
O dano é muito importante?
4
O dano é importante?
3
O dano é relativamente importante?
2
O dano é pouco importante?
1
Perguntas-chaves para medir gravidade
Fonte: Oliveira, 1992
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GUT
Urgência é o resultado da pressão que do tempo que o sistema
sofre. A sua avaliação decorre do tempo que se dispões para
se toma ruma ação visando atingir o objetivo considerado.
Para atingir o objetivo
Escala
Tenho que tomar uma ação bastante urgente?
5
Tenho que tomar uma ação urgente?
4
Tenho que tomar uma ação relativamente urgente?
3
Posso aguardar?
2
Não há pressa?
1
Perguntas-chaves para medir a urgência
Fonte: Oliveira, 1992
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GUT
Considera-se Tendência o padrão de desenvolvimento da
situação, e sua avaliação está relacionada ao estado que a
situação apresentará, caso a organização não possa alocar
esforços e recursos para alcançar o objetivo analisado.
Com relação ao cumprimento do objetivo
Escala
Se não fizer nada, a situação vai piorar muito?
5
Se não fizer nada, a situação vai piorar?
4
Se não fizer nada, a situação vai permanecer?
3
Se não fizer nada, a situação vai melhorar?
2
Se não fizer nada, a situação vai melhorar muito?
1
Perguntas-chaves para medir a tendência
Fonte: Oliveira, 1992
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GUT
Uma vez definidos os valores das variáveis, multiplicam-se
esses valores para obter o grau de prioridade, expresso pelo
símbolo ¶
Ex:
O1 – aumentar em 30% a parcela de mercado num prazo de 13
meses.
O2 – obter 22% de rentabilidade sobre o patrimônio liquido nos
próximos 12 meses.
O3 – treinar 80% dos colaboradores na área de qualidade de
serviços em até 12 meses.
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GUT
Objetivos
Gravidade
Urgência
Tendência
¶
O1
4
5
4
80
O2
5
5
5
125
O3
3
4
3
36
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GUT
Objetivo
Resultado
Meta 3
Meta 2
Meta 1
situação atual
Tempo
Diferença entre meta e objetivo
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ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
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Empresa
Tipo de Negócio
Objetivos Organizacionais
Estratégia para Alcançar os Objetivos
Organizacionais
Ford Motor
Manufatura de carros
1.Reconquistar parcela do
mercado perdida.
2. Retomar a reputação de
qualidade.
1. Redesenhar e compactar os modelos
atuais de carros
2. Produzir carros de luxo, compactos,
intermediários e populares.
3. Aumentar a utilização da combustão
programada nos carros.
Burger King
Fast-food
Aumentar a produtividade
1. Aumentar a eficiência do pessoal
2. Aumentar a eficiência das máquinas
CP Railroad
Transporte Ferroviário
1.Manter o crescimento.
2. Manter os lucros da
empresa.
1. Modernizar a empresa
2. Desenvolver alianças estratégicas
3. Completar uma fusão adequada com
transporte rodoviário e urbano
Exemplos de Objetivos Organizacionais e Estratégias Relacionadas.
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ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
O sucesso no alcance dos objetivos organizacionais almejados
será função da implementação de boas estratégias, que
possibilitem o planejador a deslocar, realocar, ajustar, reconciliar
de modo sistemático os recursos organizacionais disponíveis,
aproveitando as oportunidades emergentes no ambiente e
neutralizando as ameaças.
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ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
As estratégias sustentam a capacidade da organização de
manobrar em meio a cenários cada vez mais complexos e
dinâmicos.
As estratégias são implementadas por meio de táticas, que são
esquemas detalhados de emprego dos recursos organizacionais
previstos por planos operacionais.
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ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
O desdobramento das estratégias em táticas e planos
operacionais permite a integração dos esforços da organização,
decompondo os objetivos estratégicos em um conjunto
multifuncional e abrangente de objetivos táticos e ações pontuais,
cada um com suas metas operacionais estabelecidas.
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Mensagem
MensagemExterna
Externa
Missão
Legitimidade
Legitimidadepara
paraos
os
investidores,
consumidores,
investidores, consumidores,
fornecedores,
fornecedores,comunidade
comunidade
(stakeholders)
(stakeholders)
Objetivos e
Planos Estratégicos
(Organização como um Todo)
Mensagem
MensagemInterna
Interna
Legitimidade,
Legitimidade,motivação,
motivação,
guia,
racionalidade
guia, racionalidadeee
padrões
padrõespara
paraas
aspessoas
pessoas
Objetivos e
Planos Táticos
(Cada Divisão ou Unidade de Negócios)
Objetivos e
Planos Operacionais
(Cada Tarefa ou Operação)
Os Níveis de Objetivos e Planos
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Estratégia desenvolvida para
Excelência operacional
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Estratégia desenvolvida para
Liderança eRelacionamento
RECURSOS:
Humanos
Ênfase na conformidade e compromisso
Ênfase na originalidade e compromisso
Financeiros
Tecnológicos
Crescimento financeiro dos negócios atuais
Crescimento requer capacidade financeira
Melhoria do produto e dos processos
Criação de novos produtos e novas tecnologias
Orientação centralizada e funcional
Cadeia vertical para decisões e comunicação
Vendas e operações são funções dominantes
Rede de influência e comunicação
ORGANIZAÇÃO:
Estrutura
Orçamentos e planos detalhados e estreitos
revistos em pequenos intervalos
Marketing e P&D são funções dominantes
Planejamento amplo sobre objetivos
Controle
Recompensas
Metas individuais ou grupais
Baseados em comparações internas
Objetivos de produção e de vendas
Metas genéricas
baseadas em comparações externas
Recompensas por desempenho individual/grupal
Promoções devidas a planos executados
Recompensas para desempenho total dos negócios
Promoção por resultados inovadores
Processo de tomada de decisão do topo
Estabelecem pistas claras de carreira
Uso de políticas claras.
Políticas e
Processos
Ambiente de
Trabalho
Orgulho quanto à precisão
Ênfase em custos, entrega e qualidade
Horas regulares de trabalho e descanso
Orgulho em ser o primeiro com idéias brilhantes
Trabalho e descanso por preferências individuais
Alinhamento dos elementos da estratégia
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Planejamento Estratégico
MODELOS ESTRATÉGICOS
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MODELOS ESTRATÉGICOS
Os modelos estratégicos atuam como ferramentas que apóiam a
tomada de decisão, estimulando e inspirando as decisão, a partir
das premissas estabelecidas pelos modelos.
 Matriz de crescimento produto – mercado (Ansoff)
 Ciclo de vida do produto
 Matriz participação de mercado/crescimento (Matriz BCG)
 Modelo de adoção de Roger Everett
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MODELOS ESTRATÉGICOS
Matriz de crescimento produto – mercado (Ansoff)
 As declarações de missão e objetivos da maior parte das
organizações destacam o crescimento, isto é, um desejo de
aumentar os rendimentos e lucros.
 Ao procurar o lucro, uma organização tem que considerar seus
mercados e seus produtos. Precisa decidir se continua a fazer o
que está fazendo agora – somente fazendo melhor – ou se
estabelece um novo risco.
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Planejamento Estratégico
MATRIZ DE CRESCIMENTO DE PRODUTO
MERCADO
Produtos atuais
Novos produtos
Mercados atuais
Estratégia de
penetração
Estratégia de
desenvolvimento de
produto
Novos mercados
Estratégia de
desenvolvimento de
mercado
Diversificação
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Planejamento Estratégico
Matriz de crescimento produto – mercado (Ansoff)
 Penetração de Mercado: uma organização tenta vender mais dos
seus produtos atuais para mercados atuais. Táticas de suporte
poderiam incluir um maior gasto com propaganda ou venda
pessoal. Ex: muitos fabricantes de chiclete utilizam essa estratégia,
incentivando os fumantes a mascarem chiclete onde é proibido
fumar.
 Desenvolvimento do Mercado: Uma organização continua a
vender seus produtos atuais, mas para um novo mercado. Por
exemplo, quando o mercado de aviação civil cai, a Embraer
investe mais recursos para vender equipamentos miliares.
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Planejamento Estratégico
Matriz de crescimento produto – mercado (Ansoff)
 Desenvolvimento de produtos: essa estratégia exige que uma
organização desenvolva novos produtos para vender nos seus
mercados atuais. Para melhor satisfazer seus clientes (e sem
dúvida atrair novos clientes também) o Grupo Accor tem várias
marcas de hotéis, o sofisticado Sofetel, o tradicional Novo Hotel,
o barato Ibis e o Partenon direcionados a executivos.
 Diversificação: uma companhia desenvolve novos produtos para
vender em novos mercados. Essa estratégia é arriscada porque
ela não depende dos produtos de sucesso da organização ou da
sua posição em mercados estabelecidos. Às vezes funciona, mas
outras não. Como exemplo de diversificação (radical), a griffe de
roupa Gucci decidiu desenhar carros.
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Planejamento Estratégico
MODELOS ESTRATÉGICOS
Ciclo de Vida dos Produtos
 O ciclo de vida de um produto consiste em quatro estágios:
 Introdução
 Crescimento
 Maturidade
 Declínio
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CICLO DE VIDA DO PRODUTO
VENDAS
LUCRO
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Ciclo de Vida dos Produtos
 O conceito de vida do produto aplica-se a uma categoria de
produto (fornos de microondas e microprocessadores) e não a
marcas específicas(Sharp e Intel).
 O conceito de ciclo de vida de um produto tem sido criticado
como não tendo suporte empírico e sendo muito geral para ser útil
em casos específicos. O sucesso de marketing pode ser afetado
por sua habilidade de determinar e se adaptar aos ciclos de vida
em cada uma das suas categorias de produto.
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Planejamento Estratégico
Ciclo de Vida dos Produtos
 Características de cada estágio do ciclo de vida:
 Introdução : durante o estágio de introdução, as vezes
chamado de estágio pioneiro, um produto é lançado no mercado
num programa de marketing de escala total. A introdução é o
estágio mais arriscado e caro. Os gastos não são só para
desenvolver o produto, mas também para procurar a aceitação
do consumidor em relação a oferta. A maioria dos produtos novos
não é aceita por um número suficiente de consumidores e
fracassa nesse estágio.
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Ciclo de Vida dos Produtos
 Características de cada estágio do ciclo de vida:
 Crescimento: no estágio de crescimento ou estágio de
aceitação de mercado, as vendas e o lucro aumentam
freqüentemente numa taxa rápida. Os concorrentes entram no
mercado sempre em grande número se a possibilidade de lucro
for atraente. Como resultado da concorrência, os lucros
começam a declinar perto do fim do estágio de crescimento.
Assim como parte dos esforços das organizações para construir
vendas e, por sua vez, parcela de mercado, os preços costumam
declinar gradualmente durante esse estágio.
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Planejamento Estratégico
Ciclo de Vida dos Produtos
 Características de cada estágio do ciclo de vida:
 Maturidade: durante a primeira parte do estágio de maturidade,
as vendas continuam a aumentar, mas numa taxa decrescente.
Quando as vendas nivelam, os lucros dos produtores e
intermediários declinam. A razão primária é a intensa
concorrência nos preços. Procurando se diferenciar, algumas
organizações estendem suas linhas de produtos com novos
modelos, outras lançam uma versão “nova e melhorada” da sua
marca primária. Durante a última parte desse estágio, os
produtores marginais, aqueles com altos custos ou com
nenhuma vantagem diferencial, caem fora do mercado.
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Planejamento Estratégico
Ciclo de Vida dos Produtos
 Características de cada estágio do ciclo de vida:
 Declínio: para a maioria dos produtos, um estágio de declínio,
como medido pelo volume de vendas para a categoria total, é
inevitável por uma das seguintes razões:
 Um produto melhor ou menos caro é desenvolvido para
preencher a mesma necessidade.
 A necessidade por produtos desaparece, freqüentemente por
causa de outro produto.
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Planejamento Estratégico
Ciclo de Vida dos Produtos
 Variação do ciclo de vida:
 A total extensão do ciclo de vida varia de acordo com a
categoria do produto. Ela vai de poucas semanas ou uma curta
estação a muitas décadas. Essa variação retrata o ciclo para um
modismo, um produto ou estilo que se torna popular quase da
noite para o dia e, sai do gosto dos consumidores quase tão
rapidamente.
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Planejamento Estratégico
Ciclo de Vida dos Produtos
 bambolê – modismo do passado.
 havaianas – piercing – modismo só o tempo dirá.
 bom-bril – maizena – automóveis gasolina – estágio maduro e
pode durar indefinidamente.
 carros elétricos ou energia solar – propostas, mas o atual é
dominante.
 videodisco – fracasso no estágio introdutório.
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Planejamento Estratégico
Matriz do BCG.
 É um modelo desenvolvido pela organização de consultoria
gerencial Boston Consulting Group (década 60). Usando este
modelo a organização pode classificar cada um de seus produtos
ou linhas de produtos de acordo com dois fatores:
 parcela de mercado relativa à concorrência
 taxa de crescimento do mercado do produto
Planejamento Estratégico
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?
Alto
Pontos de
Interrogação
Estrelas
(Alta participação no mercado
e alto crescimento do mercado)
Grau
Graude
de
Crescimento
Crescimento
do
doMercado
Mercado
(Baixa participação no mercado
e alto crescimento do mercado)
$
x
Bichos de
Estimação
Vacas
Leiteiras
(Alta participação no mercado
e baixo crescimento do mercado)
(Baixa participação no mercado
e baixo crescimento do mercado)
Baixo
Alta
Participação
Participação
Relativa
Relativano
no
Mercado
Mercado
Matriz do BCG.
Baixa
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Planejamento Estratégico
Matriz do BCG.
 Estrelas : as altas parcelas de mercado e as altas taxas de
crescimento do mercado caracterizam os produtos nessa categoria.
Um produto que caia nessa categoria apresenta um desafio para
as organizações porque ela exige muito dinheiro para permanecer
competitiva em mercados em crescimento. As estratégias
agressivas de marketing são imperativas para que as estrelas
mantenham ou até mesmo construam parcela de mercado.
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Matriz do BCG.
 Vacas Leiteiras: esses produtos têm altas parcelas de mercado e fazem
negócios em áreas maduras (aquelas com baixas taxas de crescimento).
Quando o crescimento de uma área diminui, as estrelas se movem para essa
categoria. Os custos de marketing de uma vaca leiteira não são altos porque a
maioria dos seus clientes está com eles por algum tempo e ainda são leais.
Conseqüentemente, ela gera mais dinheiro do que pode ser reinvestido de
forma lucrativa nas suas operações. Como resultado, as vacas leiteiras podem
ser “ordenhadas” para dar suporte a outros produtos que precisam mais
recursos. As estratégias para vacas leiteiras procuram defender a parcela de
mercado, pelo reforço da lealdade do consumidor.
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Matriz do BCG.
 Pontos de Interrogação: às vezes chamados de crianças
problemáticas, os pontos de interrogação identificam os produtos
caracterizados por baixas parcelas de mercado, mas alta taxas de
crescimento. Um ponto de interrogação não atingiu uma base
segura num mercado em expansão, mas altamente competitivo. A
questão em torno desse tipo de produto é se ele pode ganhar
parcela de mercado adequada e ser lucrativo. Estratégias
apropriadas de marketing para os pontos de interrogação
focalizam na criação de um impacto no mercado ao mostrar uma
forte vantagem diferencial e, assim construir um apoio ao
consumidor.
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Matriz do BCG.
 Bicho de Estimação: esses produtos têm baixas parcelas de
mercado e operam em setores com baixas taxas de crescimento.
Uma organização seria equivocada em investir fundos
substanciais nessa categoria. As estratégias de marketing para os
bichos de estimação pretendem maximizar qualquer lucro
potencial ao minimizar os gastos ou promover uma vantagem
diferencial para construir parcela de mercado. A organização pode,
em vez disso, dar um basta e desativar ou liquidar a linha de
produtos.
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Matriz do BCG.
O que se pode depreender da análise da Matriz BCG ?
Em primeiro lugar, as vacas leiteiras geram caixas para transformar
os pontos de interrogação em estrela.
Logo, determinar quais ponto de interrogação serão transformados
em estrelas é uma decisão estratégica básica, assim como
escolher o momento em que o bicho de estimação deve ser
retirado do mercado.
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Matriz do BCG.
Após a fase da estrela, o empreendimento tende a se tornar uma
vaca leiteira, pois a taxa de crescimento do mercado passa a ser
cada vez menor e ele entra numa fase de amadurecimento.
Os pontos de interrogação que não foram escolhidos devem ser
administrados até se tornarem bicho de estimação. Estes devem
ser retirados do portfólio após gerar o máximo de caixa possível.
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?
Alto
Seleção
Seleção
Consolidação
Grau
Graude
de
Crescimento
Crescimento
do
doMercado
Mercado
Inversão
$
x
Abandono
Baixo
Alta
Participação
Participação
Relativa
Relativano
no
Mercado
Mercado
Orientação da alocação de fundos.
Baixa
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Matriz do BCG.
A empresa deve buscar sempre o equilíbrio de seu
portfólio, considerando-se a existência de estrelas, vacas
leiteiras, pontos de interrogação e bichinhos de
estimação. Os portfólios da maioria das organizações
com várias linhas de produtos incluem um conjunto de
produtos com essas diferentes classificações.
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Matriz do BCG.
A Pepsi Co. em meados da década de 90, nos Estados Unidos,
detinha como principais marcas a Pepsi-Cola e Diet Pepsi, que
poderiam ser descritas como vacas leiteiras.
Uma joint venture com a Lipton produzia uma linha de estrelas,
chás gelados em latas e em garrafa.
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Matriz do BCG.
A marca Pepsi de bebidas esportivas, All Sport, era um ponto de
interrogação quando ela lutava com a bem entrincheirada
Gatorade por uma maior parcela de um mercado em
crescimento.
A Crystal poderia ser rotulada como um bicho de estimação
porque a demanda por colas claras estava baixa, e a marca
Crystal não tinha conseguido fidelizar muitos consumidores.
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Modelo de Adoção
A probabilidade de fazer sucesso com um produto novo, em
especial um produto inovador, é maior se a administração
compreender os processos de adoção e difusão para aquele
produto.
O processo de adoção é um conjunto de decisões sucessivas
que uma pessoa individual ou uma organização faz antes de
aceitar a inovação. A difusão de um produto novo é o processo
pelo qual uma inovação se espalha por um sistema social.
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Modelo de Adoção
Ao entender esse processo, uma organização pode ganhar
insight sobre como um produto é ou não aceito pelos
consumidores prospectivos, e quais grupos provavelmente
comprarão o produto logo após sua introdução, um pouco
depois ou nunca.
Esse conhecimento sobre o comportamento de compra pode
ser valioso ao se desenhar um programa efetivo de marketing.
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Modelo de Adoção
Categoria dos adotantes
Algumas pessoas adotarão uma inovação logo após sua
introdução no mercado. Outras vão demorar antes de aceitar um
novo produto, e outras ainda talvez nunca a adotem.
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Estágio
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Atividade naquele estágio
Consciência
O indivíduo é exposto à inovação; torna-se um prospect.
Interesse
O prospect está interessado em procurar informação.
Avaliação
O prospect julga as vantagens e desvantagens de um produto e o
compara com as alternativas.
Teste
O prospect adota a inovação numa quantidade limitada. Um
consumidor experimenta uma amostra, se o produto puder ser
entregue em amostras.
Adoção
O prospect decide se usa a inovação em escala total.
Confirmação
Após adotar a inovação, o prospect torna-se um usuário que
imediatamente procura uma confirmação de que a decisão de
comprar o produto foi correta.
Estágios no processo de adoção
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Modelo de Adoção
Estágio no processo de adoção
 Um comprador passa por seis estágios no processo de adoção
para decidir se compra algo novo:
 Inovadores: 3% do mercado.
São os consumidores aventureiros. Os primeiros a adotar a
inovação. São, provavelmente mais jovens, têm status social mais
alto e estão em melhor posição financeira. Confiam mais em fontes
de informação não pessoais, como propaganda, do que em
vendedores ou fontes pessoais.
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Modelo de Adoção
 Adotantes iniciais: 13% do mercado.
São os líderes de opinião. Compram o produto novo depois dos
inovadores, mas antes dos outros consumidores. São influentes por
suas opiniões e tem amplos envolvimentos fora de uma comunidade
local. Confiam mais em fontes de informações dos vendedores.
 Agente de mudança: é uma pessoa ou organização que procura
acelerar a disseminação de determinada inovação.
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Modelo de Adoção
 Maioria inicial: 34% do mercado.
Consumidores deliberados que aceitam uma inovação um
pouco antes do adotante médio num sistema social. Este grupo
está um pouco acima da média em medidas econômicas e
sociais. Confiam muito pouco em propaganda e vendedores.
 Maioria tardia: outros 34% do mercado.
Grupo de consumidores céticos que normalmente adotam a
inovação para economizar dinheiro ou em resposta à pressão
social dos amigos. Propagadas e vendas pessoais são menos
efetivas com esse grupo que a comunicação boca a boca.
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Modelo de Adoção
 Retardatários: aproximadamente 16% do mercado.
São os consumidores que estão ligados pela tradição, sendo os
últimos a adotarem uma inovação. Suspeitam da inovação e dos
inovadores. Eles perguntam por que alguém pagaria tanto dinheiro
por um tipo novo de aparelho. Quando adotam algo novo, esse
produto já pode ter sido descartado pelos inovadores em favor de
algo mais novo. São tipicamente mais velhos e normalmente estão
no final das escalas econômica e social.
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Planejamento Estratégico
PLANO DE AÇÃO
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PLANO DE AÇÃO
 O plano de ação serve para orientar as decisões e acompanhar o
desenvolvimento da gestão estratégica competitiva. Seus objetivos
são:
 conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou
tarefa.
 estabelecer com clareza os novos padrões através de
documentação que sirva de base para avaliações confiáveis.
 definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos
envolvidos no processo.
 identificar a adequação de equipamentos e materiais e do
ambiente de trabalho.
 monitorar os resultados.
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Planejamento Estratégico
PLANO DE AÇÃO
O plano de ação descreve como pôr em prática o planejamento
estratégico. Propõe mudanças na gerência ou na própria
organização, bem como novos desafios e procedimentos.
O plano de ação pode estruturar-se através da ferramenta 5W2H.
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what
O que será feito? Define os objetivos.
who
Quem fará o quê? Determina os responsáveis pelo
planejamento, avaliação e realização dos objetivos.
when
Quando será feito? Estabelece os prazos para
planejamento, avaliação e realização dos objetivos.
where
Onde será feito? Determina o local ou espaço físico
para a realização dos diversos objetivos propostos.
why
Por que será feito o quê? Mostra a necessidade e a
importância de se cumprir cada objetivo.
how
Como será feito o quê? Define os meios para avaliação
e realização dos objetivos.
How much
Quanto custará o quê? Determina os custos para a
realização dos objetivos.
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O quê?
Quem?
Quando?
Onde?
Por quê?
Como? Quanto custa?
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Formulário de Plano de Ação
Objetivo
Estratégia
Prazo
Inicio
O1
E1.1
E1.2
O2
E2.1
E2.2
Termino
Responsável
Recursos ($)
RODAS DE ALUMÍNIO DO MARANHÃO
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PLANO DE AÇÃO (02 OBJETIVOS)
Atividade
Viabilizar
1 produção de
pequenos lotes
What
Who
Why
Implantar
setup rápido
de moldes
Possibilitar a
produção de
Time de
modelos variados
smed
sem perda de
tempo
Preparação
do pátio
Possibilitar o em
Time de barque rápido e
ABS
seguro de maior
mix de produtos
Evitar estoque
Produção just Time de intermediários e
in time
ABS
inventários
indesejáveis
Sistema de
Time de
Evitar troca de
How
Where When How Much
Padronização
de métodos e
2002 /
estudo de
Planta
US$ 20,000
2003
tempos e
movimentos
Setorizando o
pátio e
sinalizando com
Pátio de
cores e
2002 US$ 10,000
embarque
aplicação da
técnica FIFO
(first in first out)
Implantando
sistema
KANBAM
Implantando
sistema de
Planta e
pátio
2003 US$ 5,000
RODAS DE ALUMÍNIO DO MARANHÃO
Planejamento Estratégico
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PLANO DE AÇÃO (02 OBJETIVOS)
Plano de Ação
Atividade
What
Who
Why
How
Where
Elaborando e
Conhecer e implantar implantando um
Time de
as melhores
sistema
Benchmarking Tec &
Planta
técnicas práticadas consistente de
Qualidade
no mundo
benchmarking e
melhoria contínua
Capacitar todos os
Time de
Controle dos
processos para
Implantar times
Tec &
Planta
processos
estarem sob controle de ICC
Qualidade
e capaz
Participação em
Mercado
feiras com mostra
mundial
do produto
Liderança
Tecnológica na
2
fabricação
reconhecida
mundialmente
Promoção de
eventos
envolvendo
consumidores
finais em todo o
A marca ROLDAMA mundo.
Mercado
mundial
When How Much
2003 US$ 10,000
2003 Sem ônus
2003 a
2007
US$ 200,000 /
ano
2004 a
2007
US$ 200,000 /
ano
Faculdades Atlântico Sul
PLANO DE AÇÃO
MAGEL GENÉRICOS
LABORATÓRIO FARMACÊUTICO
Planejamento
Estratégico
O QUE
Sermos uma empresa de alcance nacional, atuante em todas as regiões do país através de operadores logísticos estratégicos e equipes de
promoção médica e de demanda altamente qualificada
PORQUE
Para ganharmos projeção e reconhecimento junto a clientes e fornecedores
COMO
Estabelecendo parcerias com distribuidores, investindo e capacitação da força de vendas e de promoção
QUANDO
No início das operações. Os distribuidores já deverão ter sido escolhidos e a equipe devidamente treinada
ONDE
Na unidade da empresa e em vista in loco por gerentes de contas
QUEM
Diretoria Comercial, Departamento de Recursos Humanos e Marketing
O QUE
Antigirmos 5% de market share na venda de medicamentos genéricos
PORQUE
Para nos tornarmos competitivos, respeitados por nossa capacidade e competência e reconhecidos por clientes, fornecedores e classe médica
COMO
Investindo na capacitação de nossos colaboradores, forte política comercial e de marketing, produzindo produtos de qualidade e de preços
acessíveis
QUANDO
Até dezembro de 2009
ONDE
No mercado brasileiro
QUEM
Diretoria Executiva e Comercial
Faculdades Atlântico Sul
PLANO DE AÇÃO
MAGEL GENÉRICOS
LABORATÓRIO FARMACÊUTICO
Planejamento
Estratégico
O QUE
Estabelecer alianças estratégicas para o mercado latino-americano
PORQUE
O mercado latino americano, notadamente o sul americano tem um enorme mercado a ser explorado em medicamentos genéricos
COMO
Joint venture com laboratórios estratégicos visando produzir e comercializar medicamentos inéditos no Brasil e na América Latina
QUANDO
Após 10 meses do início das operações no Brasil
ONDE
Inicialmente pelos mercados argentino, uruguaio e chileno
QUEM
Diretoria Executiva e de Produção
O QUE
Contribuir para que o medicamento genérico seja, no mínimo, 40% mais barato que o medicamento de referência
PORQUE
Para ser competitivo em um mercado que já vem praticando margens menores que os medicamentos de referência
COMO
Avaliando sistematicamente custos de produção e vendas e estabelecendo alianças com fornecedores
QUANDO
Antes do início das operações com os fornecedores e após com a política comercial
ONDE
No Brasil
QUEM
Diretoria Executiva, de Produção e Comercial
Faculdades Atlântico Sul
PLANO DE AÇÃO
MAGEL GENÉRICOS
LABORATÓRIO FARMACÊUTICO
Planejamento
Estratégico
O QUE
Abranger 50% das classes terapêuticas disponíveis para produção de genéricos;
PORQUE
Para apresentar grade de produtos que satisfaça as principais necessidades de nossos clientes e usuários de medicamentos
COMO
Identificando produtos e validando registro na ANVISA
QUANDO
6 meses antes do início das operações
ONDE
IMS Health, Anvisa e Progenéricos
QUEM
Diretoria Executiva e de Produção
Faculdades Atlântico Sul
Planejamento Estratégico
EXEMPLOS DE
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
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Exemplo de Objetivos
 Marketing:
- atingir e manter de maneira lucrativa e ética uma participação
de mercado de 40% ao longo dos próximos 3 anos.
- iniciar as operações em três pontos de venda, na região de RG,
no período de seis meses, mantendo o retorno atual.
 Recursos Humanos:
- reduzir pela metade o índice de turnover, em seis meses.
- reduzir em 1/3 os acidentes de trabalho nos próximos 12 meses.
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Planejamento Estratégico
Exemplo de Objetivos
 Financeiro:
- atingir e manter a liquidez corrente de 2:1 dentro de um período
máximo de 6 meses.
- reduzir em 30% as contas a receber, nos próximos 3 meses
 Produção:
- aumentar em 10% a produtividade média na fábrica II no
período de 8 meses.
- instalar duas linhas de produção na fábrica I, sem suprimir as
atuais, no período máximo de 90 dias.
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Planejamento Estratégico
Exemplos de Objetivos e Estratégias
 Exemplo 1:
 Objetivo: Ser Top-of-Mind do segmentos de sabonetes de luxo
no Brasil, com recall de 70% até o final de 2003.
 Estratégia I: lançar nova linha de sabonetes ultra-fragância
natural no segundo semestre de 2003.
 Estratégia II: contratar estrela de TV de novela das oito com
imagem de classe e sofisticação, idade em torno de 30/35 anos,
referência para os públicos A2/B1 e B2 para o lançamento da
campanha publicitária.
Faculdades Atlântico Sul
Planejamento Estratégico
Exemplos de Objetivos e Estratégias
 Estratégia III: intensificar utilização de mídia de alto impacto e
alcance limitado no segundo e terceiro trimestres de 2003.
 Estratégia IV: criar embalagem diferenciada para a nova linha
de sabonetes ultra-fragância natural.
 Estratégia V: realizar eventos de lançamento da nova linha de
sabonetes nas dez principais cidades do país após o carnaval.
Faculdades Atlântico Sul
Planejamento Estratégico
Exemplos de Objetivos e Estratégias
 Estratégia VI: intensificar a distribuição nos pontos de venda
exclusivos ao longo do segundo trimestre de 2003.
 Estratégia VII: intensificar demonstração nos pontos de venda
exclusivos ao longo do segundo trimestre de 2003.
 Estratégia VIII: intensificar propaganda persuasiva e
demonstrativa nas principais classes sociais A2/B1/B2, idade entre
25 e 45 anos, dos centros urbanos brasileiros com mais de 500 mil
habitantes.
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Planejamento Estratégico
Exemplos de Objetivos e Estratégias
 Exemplo 2:
 Objetivo I: reduzir em 30% a necessidade de capital de giro no
segundo semestre de 2006.
 Objetivo II: aumentar em 20% das vendas no natal de 2006 em
relação a 2005.
 Objetivo III: aumentar o giro do estoque em 20% ao longo dos
próximos três meses.
Faculdades Atlântico Sul
Planejamento Estratégico
Exemplos de Objetivos e Estratégias
 Estratégia I: renegociar o prazo de pagamento de fornecedores
estratégicos.
 Estratégia II: utilizar as campanhas de liquidação relâmpago ao
longo dos próximos três meses.
 Estratégia III: reduzir a concessão de crédito direto ao cliente,
limitando a 45 dias o prazo médio de recebimento de vendas.
 Estratégia IV: terceirizar a concessão de crédito com a
financeira “Dinheiro Bom é Dinheiro Barato”.
Faculdades Atlântico Sul
Planejamento Estratégico
Exemplos de Objetivos e Estratégias
 Estratégia V: rebalancear o mix de produtos, priorizando
produtos de menor valor agregado e giro rápido de estoque.
 Estratégia VI: incentivar a concessão de descontos de até 15%
para vendas à vista.
 Estratégia VII: lançar o cartão de fidelidade para os 20% de
clientes responsáveis por 50% das nossas vendas.