UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
CAMILA DE OLIVEIRA FRANCO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA
PRODUÇÃO
A manufatura como estratégia de competitividade
no mercado de produção sob encomenda
SÃO PAULO
2009
ii
CAMILA DE OLIVEIRA FRANCO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA
PRODUÇÃO
A manufatura como estratégia de competitividade
no mercado de produção sob encomenda
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia de Produção
da Universidade Anhembi Morumbi
Orientador: Professor José Ricardo Fiaminghi
iii
CAMILA DE OLIVEIRA FRANCO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA
PRODUÇÃO
A manufatura como estratégia de competitividade
no mercado de produção sob encomenda
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia de Produção
da Universidade Anhembi Morumbi
Trabalho____________ em: ____ de_______________de 2009.
______________________________________________
Professor José Ricardo Fiaminghi
______________________________________________
Prof. M.Sc. Francisco Carlos Damante
______________________________________________
Prof. M.Sc. Carlos Roberto Carneiro
Comentários:_________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
iv
Dedico este trabalho a todos que colaboraram, direta ou indiretamente, na sua
elaboração; à Deus primeiramente; à minha família, que me fez acreditar que “Você
é do tamanho dos seus sonhos”; ao meu orientador pelo apoio incondicional e por
todos os ensinamentos além da vida acadêmica; e a todos os professores e amigos
que estiveram presentes nesta caminhada rumo à realização e ao sucesso.
v
RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo principal identificar os principais elementos e
recursos da manufatura sob encomenda que, uma vez analisados e desenvolvidos,
venham a promover o alto desempenho nos critérios competitivos de manufatura –
qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo – e assim definirem uma
estratégia de competitividade para a empresa deste setor, através do cumprimento
e/ou redução do prazo de entrega, principal diferencial para o cliente deste
segmento de mercado.
Palavras Chave: Planejamento estratégico da produção; Produção sob encomenda.
vi
ABSTRACT
The present work has for main objective to identify the key elements and features of
manufacture “make to order”, once analyzed and developed, come to promote the
high performance in a competitive manufacturing - quality, speed, reliability, flexibility
and cost - and thus define a competitiveness strategy for the company of this sector,
through the performance or reduction in delivery time, main differential for the
customer in this segment of market.
Key Words: Strategic planning of production; Manufacture “make to order”.
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 5.1 – Passos para uma gestão com visão estratégica
p.
9
Figura 5.2 – A relação entre os objetivos de desempenho
17
Figura 5.3 – Definição de eficiência e eficácia na cadeia produtiva
19
Figura 5.4 – A relação entre os objetivos e utilização dos recursos
19
Figura 5.5 – O ciclo da produtividade
30
Figura 5.6 – Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade
31
Figura 5.7 – Efeito dos objetivos de desempenho na alta produtividade
41
Figura 5.8 – Alargamento do trabalho e seu enriquecimento
51
Figura 6.1 – Análise de processos
63
Figura 6.2 – Principais clientes
64
Figura 6.3 – Exemplos de produtos
66
Figura 6.4 – Imagens da fábrica
67
Figura 6.5 – Exemplo de explosão da estrutura do produto
68
Figura 6.6 – Exemplo de componentes do produto no setor de montagem
71
Figura 6.7 – Localização do setor de montagem no layout atual
75
Figura 6.8 – Configuração de layout celular para o setor de montagem
75
Figura 6.9 – Organograma do setor de montagem
78
Figura 6.10 – Descrição das responsabilidades do setor de montagem
79
Figura 6.11 – Padrões de controle segundo os critérios de desempenho
82
Figura 6.12 – As quatro fases do processo de controle
83
Figura 6.13 – Modelo para cálculo de homens/horas trabalhadas
84
Figura 6.14 – Plano de Ação para o setor de montagem
95
viii
LISTA DE TABELAS
Tabela 5.1 – Análise dos critérios competitivos
p.
8
Tabela 5.2 – Prioridades competitivas
13
Tabela 5.3 – Dimensões de faixa e resposta dos 4 tipos de flexibilidade do sistema
16
Tabela 5.4 – Implicações nos recursos dos tipos de flexibilidade do sistema
16
Tabela 5.5 – Aspectos da eficiência e eficácia no processo produtivo
18
Tabela 5.6 – Aspectos importantes que influenciam o PPCP
26
Tabela 5.7 – Listas de objetivos de acordo com os critérios de desempenho
27
Tabela 5.8 – Características dos sistemas de produção
38
Tabela 5.9 – Aspectos de planejamento dos sistemas de produção
39
Tabela 5.10 – Medidas para os objetivos de desempenho
42
Tabela 5.11 – Parâmetros dos setores de qualidade
52
Tabela 6.1 – Fatores que influenciam o plano de produção
82
ix
SUMÁRIO
p.
1.
INTRODUÇÃO .....................................................................................................1
2.
OBJETIVOS.........................................................................................................3
2.1
Objetivo Geral............................................................................................................. 3
2.2
Objetivo Específico ................................................................................................... 4
3.
MÉTODO DE TRABALHO ..................................................................................5
4.
JUSTIFICATIVA ..................................................................................................6
5.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA................................................................................7
5.1
Gestão estratégica .................................................................................................... 7
5.1.1
Análise dos critérios competitivos para a manufatura ................................... 7
5.1.2
Análise dos critérios competitivos para serviços ............................................ 7
5.1.3
Estabelecimento da missão da empresa ......................................................... 9
5.1.4
Aspectos gerais relativos às áreas de decisão do negócio: ....................... 11
5.2
Planejamento estratégico...................................................................................... 11
5.3
A manufatura como estratégia............................................................................. 12
5.4
Os cinco objetivos de desempenho da manufatura ...................................... 13
5.4.1
A vantagem da qualidade................................................................................. 13
5.4.2
A vantagem da velocidade ............................................................................... 13
5.4.3
A vantagem da confiabilidade.......................................................................... 14
5.4.4
A vantagem da flexibilidade ............................................................................. 15
5.4.5
A vantagem de custo......................................................................................... 17
5.5
Importância estratégica dos sistemas de administração da produção.... 17
5.6
Objetivos da administração da produção......................................................... 18
x
5.7
Os sistemas de administração da produção ................................................... 19
5.7.1
Sistemas de Administração da Produção X Custos: ................................... 21
5.7.2
Sistemas de Administração da Produção X Qualidade:.............................. 22
5.7.3
Sistemas de Administração da Produção X Velocidade de Entrega: ....... 22
5.7.4
Sistemas de Administração da Produção X Confiabilidade de Entrega:.. 23
5.7.5
Sistemas de Administração da Produção X Flexibilidade:.......................... 23
5.7.6
Sistemas de Administração da Produção X Rede de Suprimentos: ......... 24
5.8
Estratégia x PPCP ................................................................................................... 25
5.9
Prioridades competitivas em manufatura......................................................... 26
5.10
A relação entre a manufatura e os demais setores........................................ 27
5.11
As áreas de decisão em produção e operações ............................................. 28
5.12
Produtividade ........................................................................................................... 30
5.12.1
Capacidade......................................................................................................... 31
5.12.2
Definição dos lead times................................................................................... 32
5.12.3
OPT – Optmized Production Technology ...................................................... 32
5.13
O sistema de produção sob encomenda .......................................................... 37
5.13.1
Projeto e produção sob encomenda (ETO – Engineer to order) ............... 40
5.13.2
Manufatura sob encomenda (MTO – Make to order)................................... 40
5.13.3
Montagem sob encomenda (ATO – Assembly to order) ............................. 40
5.14
Fatores competitivos x Objetivos de desempenho........................................ 41
5.15
Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos ...................................... 42
5.16
O conceito just in time ........................................................................................... 43
5.16.1
Estudo de tempos.............................................................................................. 46
5.16.2
Empowerment .................................................................................................... 47
5.16.3
Trabalho em equipe e projeto de trabalho..................................................... 47
5.16.4
Conceito de cliente interno............................................................................... 48
5.16.5
Sistemas de avaliação de desempenho ........................................................ 49
5.17
Qualidade................................................................................................................... 51
xi
5.17.1
Melhoria contínua .............................................................................................. 52
5.17.2
Kaizen .................................................................................................................. 52
5.17.3
Housekeeping..................................................................................................... 54
5.17.4
O método "5s" .................................................................................................... 54
5.18
Layout ......................................................................................................................... 57
5.18.1
Tipos de layout ................................................................................................... 57
5.18.2
Layout celular ..................................................................................................... 59
5.18.3
Células de manufatura...................................................................................... 60
6.
ESTUDO DE CASO ...........................................................................................62
6.1
Introdução ................................................................................................................. 62
6.2
Apresentação da empresa .................................................................................... 64
6.2.1
Principais características produto ................................................................... 67
6.2.2
Principais características do processo ........................................................... 68
6.3
Descrição do estudo de caso............................................................................... 69
6.4
Melhorias Propostas............................................................................................... 72
6.4.1
O sistema Just in Time ..................................................................................... 72
6.4.2
Estudo do Layout ............................................................................................... 74
6.4.3
Análise crítica do layout atual .......................................................................... 75
6.4.4
Considerações para melhoria através do estudo do Layout ...................... 76
6.4.5
Melhoria proposta - Layout em células de manufatura ............................... 77
6.4.6
Vantagens do layout celular............................................................................. 77
6.4.7
O elemento humano na cadeia produtiva...................................................... 78
6.4.8
Empowerment .................................................................................................... 79
6.4.9
Estudo de tempos.............................................................................................. 80
6.4.10
Plano de produção............................................................................................. 81
6.4.11
Controles de produção...................................................................................... 82
6.4.12
Aspectos ergonômicos...................................................................................... 85
6.4.13
Qualidade............................................................................................................ 86
6.4.14
Melhorias propostas segundo a política de qualidade da empresa .......... 88
6.4.15
Kaizen – A base do conceito de melhoria contínua ..................................... 90
xii
7.
6.4.16
Vantagens da boa organização na manufatura............................................ 93
6.4.17
Considerações Finais........................................................................................ 96
CONCLUSÕES..................................................................................................99
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................100
1. INTRODUÇÃO
A manufatura pode ser uma importante arma competitiva, desde que seja baseada
em critérios de decisão influentes na obtenção das melhorias de desempenho
esperadas.
Estratégia de manufatura pode ser definida como um quadro de referência com o
objetivo central de aumentar a competitividade da organização de forma sustentada,
contemplando curto, médio e longo prazo, através da organização dos recursos de
produção e da construção de um padrão de decisões coerente de modo a permitir
que o sistema produtivo e, por conseguinte, a organização, atinja um ‘mix’ desejado
de desempenho nos vários critérios competitivos. (CORREA; GIANESI, 1993, p.38)
No estabelecimento de uma estratégia de manufatura, devem ser analisados e
formulados objetivos e diretrizes quanto a:
- Custos: a produção a menor custo possível é o objetivo permanente de qualquer
empresa. O fator custo, que pode traduzir-se em menor preço ou maior lucro, terá
enorme impacto na vantagem competitiva.
- Qualidade: a melhoria contínua da qualidade foi o grande trunfo das empresas
japonesas na conquista de mercados. O foco na qualidade traz efeitos na vantagem
competitiva no sentido de maior satisfação do cliente e também em redução de
custos.
- Prazos de entrega: quanto menor o prazo de entrega de um produto ou serviço,
maior será a satisfação do cliente. Além disso, quanto menor o prazo de entrega,
tanto menores serão os estoques intermediários, tanto maior será o giro do estoque
de matérias-primas, mais cedo será realizada a receita e menores serão os
desperdícios e perdas.
- Flexibilidade: é a capacidade que a empresa deve ter para rapidamente adaptarse às mudanças nas tendências de mercado. Deve ser ágil na adaptação de seus
2
produtos às novas exigências de mercado e do cliente. Quanto mais flexível e rápida
for, mais cedo sairá na frente de seus concorrentes, ganhando conseqüentemente
em vantagem competitiva.
- Inovação: é a capacidade de antecipar-se às necessidades dos consumidores.
- Produtividade: dimensão que deve ser aplicada em todas as ações de todas as
áreas da empresa. Todas as decisões devem ter relação custo/benefício favorável
para a organização.
3
2. OBJETIVOS
Analisar os processos envolvidos na manufatura sob encomenda, sob a ótica da
visão estratégica, a fim de identificar quais metas e objetivos devem ser definidos
para atingir alta competitividade neste segmento de mercado.
2.1 Objetivo Geral
Realizar um estudo sobre as atividades executadas pela cadeia produtiva e suas
respectivas implicações estratégicas, as quais afetam diretamente os níveis de
desempenho do sistema produtivo em termos de custos, qualidade, velocidade,
confiabilidade e flexibilidade.
Demonstrar que através do gerenciamento estratégico dos recursos disponíveis,
alinhados aos objetivos da organização, é possível atingir alto desempenho nos
critérios competitivos em manufatura sob encomenda, alta eficiência e eficácia no
processo produtivo, e conseqüentemente elevar a competitividade da empresa
atuante neste tipo de mercado.
Propor melhorias com o intuito de identificar meios de implementar velocidade ao
processo, em termos de rápido fluxo de materiais, objetivo essencial no caso de
produção sob encomenda, onde o atendimento à demanda dos clientes é executado
diretamente pela produção, em vez de se atender pelos estoques de produto
acabado.
4
2.2 Objetivo Específico
Focalizar os aspectos adequados que possibilitem firmar prazos com precisão ao
cliente, e as formas de cumpri-los, mesmo em um ambiente dinâmico e de difícil
previsão como é a produção sob encomenda.
Apontar quais critérios competitivos em manufatura podem vir a ser referência como
diferencial no mercado sob encomenda.
Identificar as restrições, gargalos e fatores que limitam o desempenho do sistema
produtivo, bem como buscar elementos que acrescentem custo e não valor ao
produto.
Desenvolver soluções para os pontos falhos identificados e analisar o impacto dos
principais incrementos à melhoria do sistema de manufatura.
Definir quais são os aspectos envolvidos para melhor adequar a capacidade da
produção com os picos de demanda, característicos deste tipo de processo,
buscando sincronizar os fluxos de trabalho às flutuações de demanda.
Compreender como lidar com eficácia dentro da larga faixa de componentes e
materiais, principais características do produto deste tipo de mercado.
Identificar os pontos a promover dentro da cadeia produtiva, a fim de cumprir os
prazos de entrega, bem como reduzi-los, principal diferencial para o cliente deste
segmento.
5
3. MÉTODO DE TRABALHO
Este trabalho foi elaborado a partir do estudo e análise das variáveis existentes na
cadeia de manufatura da produção sob encomenda, procurando identificar
elementos capazes de contribuir com o desenvolvimento de uma estratégia baseada
nos critérios competitivos. Para tanto, o estudo de caso foi baseado em uma
empresa atuante neste segmento, no ramo de produtos para comunicação visual,
utilizando-se das principais características do processo nesse tipo de manufatura.
A conclusão do trabalho procura apontar quais os principais aspectos da cadeia
produtiva deste setor que devem ser desenvolvidos a tal ponto que alcancem
vantagem competitiva para a empresa.
6
4. JUSTIFICATIVA
Mover informações e materiais de forma ágil está no centro do foco do sistema de
manufatura enxuta, e prazos curtos de atendimento no foco da satisfação do cliente.
Como a manufatura sob encomenda não possibilita estoques e produção de itens
antecipadamente, visto que a empresa desconhece as características do produto
que vai fornecer até que receba o projeto do cliente, a variável “tempo” é de extrema
importância. Portanto, mover o produto através dos processos mais rapidamente
leva a um fluxo produtivo mais enxuto e à alta produtividade. Aliás, quanto mais
tempo um pedido se manter dentro da cadeia produtiva, mais recursos irá consumir,
e mais capital de giro permanecerá comprometido.
Como é inviável trabalhar com estoques de produtos acabados, bem como estoques
de matérias-primas e componentes, a produção deve necessariamente seguir a
demanda. Como agravante, portanto, o lead time na produção sob encomenda,
acumula o tempo de manufatura, o tempo de compras de materiais e a montagem
dos componentes.
No mercado de produção sob encomenda ter o prazo de entrega reduzido funciona
como um vital “ganhador de pedidos”, pois o cliente deste mercado exige velocidade
e qualidade como fatores determinantes no atendimento.
7
5. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O objetivo da gestão estratégica nas empresas é elevar o seu poder de
competitividade.
5.1 Gestão estratégica
Administrar estrategicamente significa dirigir a empresa como um todo e não como
partes isoladas. Significa estabelecer a melhor direção para que esta atinja as
desejadas. (COOKE, 2004)
O conjunto das operações de produção e serviços deve ser projetado para formar
um conjunto coerente e integrado de fatores que objetivem o alcance da vantagem
sobre a concorrência nos critérios competitivos priorizados por cada mercado.
5.1.1 Análise dos critérios competitivos para a manufatura
•
Qualidade: refere-se a fazer as coisas certas, isentas de erros ou falhas. Fazer
os produtos de acordo com sua especificação.
•
Velocidade: refere-se a fazer com que os produtos cheguem aos consumidores
em um tempo menor do que os concorrentes.
•
Confiabilidade: refere-se à capacidade de manter os compromissos assumidos
com relação ao prazo de entrega.
•
Flexibilidade: refere-se à capacidade de variar ou adaptar as operações em
função de demandas dos consumidores, de alterações no processo produtivo ou
de mudanças no fornecimento de insumos.
•
Custo: refere-se à capacidade de fazer produtos a um preço mais baixo do que o
conseguido pelos concorrentes.
5.1.2 Análise dos critérios competitivos para serviços
•
Credibilidade: refere-se à carga de honestidade e respeito pelos consumidores
implícita à marca da empresa ou ao profissional de serviço (imagem e nome) na
mente dos consumidores.
8
•
Preço: refere-se ao custo nominal do serviço. Muitas vezes é tomado pelo
consumidor como uma "pista" para a execução de uma pré-avaliação a respeito
de um serviço.
•
Tempo: refere-se à velocidade da prestação do serviço e a todos os momentos
em que o consumidor é posto para esperar. O que conta é o tempo percebido e
não o tempo real.
•
Acesso: refere-se à facilidade de contato e disponibilidade do serviço em relação
ao
consumidor
(localização,
horário
de
trabalho,
contato
telefônico,
estacionamento, etc.)
•
Empatia: refere-se à gentileza e respeito para com o consumidor e para com os
seus bens além da atenção prestada que o identifica como pessoa e o
individualiza.
•
Tangíveis: referem-se às aparências, os aspectos físicos (visual das instalações,
dos equipamentos, do pessoal, do material de comunicação, etc.)
•
Capacitação: refere-se à habilidade e conhecimento do pessoal de contato com
o consumidor para executar serviços que requeiram conhecimentos específicos
ou técnicos que normalmente os consumidores não possuem.
•
Segurança: refere-se à redução da percepção de risco do consumidor durante o
processo de prestação do serviço.
•
Precisão: refere-se ao grau de atendimento de parâmetros definidos pelos
consumidores a respeito dos bens facilitadores complementares aos serviços
entregues.
•
Confiabilidade: refere-se ao grau de atendimento de parâmetros definidos pelos
consumidores a respeito dos serviços entregues.
•
Consistência: refere-se à capacidade de entregar serviços e bens facilitadores
sempre dentro dos mesmos padrões predefinidos.
•
Flexibilidade: refere-se à capacidade de entregar serviços e bens facilitadores
adaptados a diferentes necessidades de diferentes consumidores.
Tabela 5.1 – Análise dos critérios competitivos
Critérios Competitivos
Projetar a empresa
avaliados como:
para:
GC (ganhadores de clientes)
Superar a concorrência
Q (qualificadores)
Nivelar-se com a concorrência
PR (pouco relevantes)
Não ficar muito abaixo da concorrência
Fonte: COOKE, 2004
9
Figura 5.1 – Passos para uma gestão com visão estratégica (COOKE, 2004)
5.1.3 Estabelecimento da missão da empresa
A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, é
a determinação de onde a empresa quer chegar, corresponde a um horizonte dentro
do qual a empresa atua ou poderá atuar.
A missão deve ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do
ambiente externo, dos clientes, e não deve ser colocada em termos de oferecer
10
algum produto ou serviço. A missão bem definida deve servir como fonte de
inspiração, movimentar positivamente toda a organização e servir de apoio para a
tomada de decisão.
Passa a ser necessário então comunicar e referir-se constantemente à missão,
ensinando-a para clientes e funcionários. A declaração da missão deve:
•
Representar algo correto e valioso para os clientes, algo pelo qual eles estão
dispostos a pagar.
•
Descrever o que faz a organização.
•
Diferenciar a empresa de seus concorrentes, a partir da ótica dos clientes.
•
Ser compreendida com clareza e recordada com facilidade.
•
Implicar movimento e direção, ou seja, servir de guia.
•
Se possível, ser dinâmica e orientada para a ação.
•
Estar inspirada nas pessoas.
•
Transmitir uma visão enobrecedora dos valores dos quais os colaboradores da
empresa possam se orgulhar.
A política corresponde à maneira ou postura mais adequada para a empresa
alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando a sua situação interna e
externa atual.
O objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para
onde a empresa deve dirigir seus esforços. Já o objetivo funcional é o objetivo
intermediário, relacionado às áreas funcionais, que deve ser atingido com a
finalidade de alcançar os objetivos globais da empresa.
A meta é uma realização que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente
quantificável e com prazo estabelecido, que exige um esforço extra e representa a
modificação de uma situação, bem como contribui para ser alcançada uma situação
desejável.
O plano de ação corresponde à ação ou caminho mais adequado a ser executado
para alcançar uma meta. É importante procurar estabelecer planos de ação
11
alternativos para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as
necessidades.
Os planos de ação podem ser detalhados em ações a serem executadas com
responsabilidade de execução e prazos preestabelecidos. Estes planos devem
considerar os recursos humanos, financeiros, materiais e de equipamentos, bem
como as áreas envolvidas necessárias ao seu desenvolvimento.
5.1.4 Aspectos gerais relativos às áreas de decisão do negócio:
•
Suprimentos
•
Demanda
•
Capacidade
•
Instalações
•
Bens facilitadores
•
Recursos humanos
•
Estrutura organizacional
•
Necessidade de tecnologia
•
Sistema de informação
•
Integração vertical
•
Recursos financeiros
•
Pesquisa e desenvolvimento
•
Promoção e comercialização
•
Nível de contato com o consumidor
•
Novos serviços
5.2 Planejamento estratégico
Os consumidores e os concorrentes se encontram no centro do objetivo para uma
operação de manufatura competitiva, pois definem suas metas sucintamente:
satisfazer um e ser melhor que o outro. (SLACK, 1993, p.18)
O planejamento estratégico das empresas tem como principal objetivo a
determinação de diretrizes de atuação nas áreas administrativa, financeira, de
marketing e de manufatura visando dar à empresa vantagens competitivas.
(MARTINS; LAUGENI, 2006, p.66)
12
O Planejamento Estratégico depende do desenvolvimento de duas visões. A
primeira delas é a Visão Estratégica. Ela significa pensar à frente e raciocinar em
termos de futuro. Significa mirar metas e objetivos situados no final do caminho a
percorrer, isto é, foco a longo prazo. A segunda competência essencial é saber
transformar a Visão Estratégica em Ação Estratégica. Ou seja, realizar e concretizar
a visão por meio da iniciativa e do trabalho das pessoas. Enquanto a Visão
Estratégica está na mente do administrador, a Ação Estratégica está no resultado
concreto do seu trabalho. (CHIAVENATO; MATOS, 2002, p.11)
A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos
recursos escassos (humanos, tecnológicos, informações e outros), de sua interação
e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender as
necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além
disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência
no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem.
(CORREA; CORREA, 2005, p.5)
5.3 A manufatura como estratégia
Toda empresa existe para produzir um produto ou serviço que tenha valor para o
cliente. Assim, obter esse diferencial na fabricação ou na prestação do serviço
constitui o objetivo das operações da empresa. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.67)
A manufatura pode ser uma importante arma competitiva, desde que seja baseada
em critérios decisivos na concorrência, como: produtos livres de defeitos, produtos
confiáveis, entregas rápidas; itens influenciados diretamente pelas boas práticas de
manufatura. Portanto eficiência na manufatura é pouco: é necessário eficácia.
(CORREA; GIANESI, 1993, p.21)
Estratégia de manufatura é uma ferramenta cujo objetivo principal é o aumento da
competitividade da organização e, para tal, busca conformar um padrão coerente de
decisões e organizar os recursos de manufatura, para que eles possam prover um
composto adequado de características de desempenho que possibilite à
organização competir eficazmente no mercado em que atua. (CORREA; GIANESI,
1993, p.24)
13
Estratégia da manufatura é o conjunto de decisões visando atingir desempenho em
critérios competitivos alinhados aos objetivos da empresa.
Tabela 5.2 – Prioridades competitivas
Autor
Prioridades competitivas
Wheelwright Qualidade, confiabilidade, custo, flexibilidade
Skinner
Custo, entrega, qualidade, serviço confiável, flexibilidade de produto e de volume, investimento
Swamidass
Flexibilidade, entrega, qualidade, custo, introdução de produtos
Leong
Qualidade, entrega, custo unitário, flexibilidade, inovação
Slack
Qualidade, velocidade, custo, flexibilidade, confiabilidade
Fonte: MARTINS; LAUGENI, 2006
5.4 Os cinco objetivos de desempenho da manufatura
5.4.1 A vantagem da qualidade
Os benefícios da qualidade afetam todos os outros aspectos de desempenho.
Cada parte da operação tem um fornecedor interno que deve fornecer produtos ou
serviços de forma previsível e de acordo com as especificações para as outras
partes da organização, que são seus clientes internos. Erros nos serviços prestados
internamente, afetarão o produto que atende o cliente externo. A melhor maneira de
garantir que o cliente externo seja bem atendido quanto às expectativas do produto
é estabelecer a idéia de que cada parte da organização contribui para isso através
da satisfação de seus próprios consumidores internos. (SLACK, 1993, p.31)
5.4.2 A vantagem da velocidade
Na manufatura, tempo é mais que dinheiro; tempo é valor, ele tanto poupa custos
para a operação como traz benefícios para o cliente. Mover ordens de fabricação e
materiais através da operação mais rapidamente leva a um fluxo mais enxuto e de
alta produtividade. O tempo ganho pode ser interpretado como investimento na
satisfação do cliente ou redução de custos da manufatura. (SLACK, 1993, p.50)
Em alguns mercados, ter o prazo de entrega reduzido pode ser um vital “ganhador
de pedidos”:
14
- a velocidade permite melhores previsões de entrega. Os eventos muito futuros são
mais difíceis de prever do que os mais iminentes.
- a velocidade reduz despesas indiretas. Quanto mais tempo uma ordem de
fabricação permanece na cadeia de operação, requerem mais recursos como
espaço, iluminação, controle e checagem, atenção gerencial, etc.
- a velocidade reduz material em processo. Fluxos mais rápidos significam menos
material estocado em processo e, portanto, menos capital de giro comprometido.
- a velocidade expõe problemas. De acordo com a filosofia Just in Time, os
estoques tem a propriedade de esconder os problemas e sufocar as possíveis
melhorias.
5.4.3 A vantagem da confiabilidade
O princípio da confiabilidade é um conceito simples (SLACK, 1993, p.66):
CONFIABILIDADE = Data de entrega acordada – Data real de entrega
Idealmente a equação deveria ser igual a zero. Um resultado positivo significa um
adiantamento de prazo e um resultado negativo, significa atraso na entrega.
A confiabilidade tem alguns fatores em comum com a qualidade. É também uma
medida de “conformidade”, mas a uma data, não a uma especificação. É um atributo
que influencia a satisfação do cliente a longo prazo.
Existem maneiras de a manufatura melhorar a confiabilidade, como por exemplo:
- planejar com antecedência, prevendo eventos que possam vir a afetar a produção
e atrasar o prazo final de entrega.
- não sobrecarregar a capacidade produtiva, o controle de entrada de ordens de
fabricação contribui para um fluxo ordenado ao longo da operação.
15
- aumentar a flexibilidade de toda a cadeia de manufatura, investindo em
equipamentos e mão-de-obra flexíveis, que absorvam possíveis imprevistos no fluxo
de processo, como quebra de um equipamento.
- monitorar de perto o processo, controlando o prazo de entrega de cada setor da
produção para que o prazo final seja cumprido.
- enfatizar o papel do cliente interno, a confiabilidade nos prazos internos e a
sinalização imediata de qualquer fator que possa afetar o andamento do fluxo do
processo.
5.4.4 A vantagem da flexibilidade
Vantagens da flexibilidade para a manufatura (SLACK, 1993, p.80):
- lidar eficazmente com uma larga faixa de componentes e produtos;
- adaptar produtos a requisitos específicos dos consumidores;
- ajustar níveis de saída para estar apto a corresponder às variações de demanda,
tais como sazonalidade;
- liberar pedidos prioritários ao longo da produção;
- lidar com quebras de equipamento;
- proporcionar os ajustes na capacidade quando a demanda é muito diferente do
previsto;
- lidar com falhas dos fornecedores (internos e externos);
- para que novos produtos sejam fabricados na mesma planta;
- para adaptar-se às novas demandas.
16
Tabela 5.3 – Dimensões de faixa e resposta dos quatro tipos de flexibilidade do sistema
TIPO DE FLEXIBILIDADE DO
FLEXIBILIDADE DE FAIXA
FLEXIBILIDADE DE RESPOSTA
SISTEMA
Tempo necessário para desenvolver
Faixa de produtos que a empresa
ou modificar o produto e o processo
Flexibilidade do Produto
tem a capacidade de projetar,
até o ponto em que a produção
comprar e produzir
regular inicie
Tempo necessário para ajustar o
Faixa de produtos que a empresa
Flexibilidade de mix de Produtos
mix de produtos que está sendo
pode produzir em certo período
produzido
O nível absoluto de saída agregada
O tempo necessário para mudar o
Flexibilidade de Volume
que a empresa pode atingir para
nível de saída agregado
dado mix de produtos
O tempo necessário para
Quanto as datas de entrega podem reorganizar o sistema de
Flexibilidade de Entrega
manufatura de modo à replanejar
ser adiantadas
para novas datas de entrega
Fonte: SLACK, 1993
Tabela 5.4 – Implicações nos recursos dos tipos de flexibilidade do sistema
FLEXIBILIDADE DO
FLEXIBILIDADE DE MIX FLEXIBILIDADE DE
RECURSOS
PRODUTO
DE PRODUTOS
VOLUME
Tecnologia de faixa de capacidade de
faixa de capacidade de
capacidade total de
processo
processo
processo
processo
capacidade de
tecnologia de projeto
Recursos
Humanos
Redes de
Suprimentos
tempos de mudança de
processo
escala e integração do
processo
FLEXIBILIDADE DE
ENTREGA
capacidade total de
processo
velocidade com a qual
o processo pode ser
focalizado em uma
determinada faixa de
produtos
velocidade com a qual
o processo pode ser
focalizado em uma
determinada faixa de
produtos
faixa de habilidades de
projeto
faixa de habilidades de
processo
capacidade de hora
extra
capacidade de hora
extra
faixa de habilidades de
processo
transferibilidade de
tarefas diretas e
indiretas
transferibilidade de
mão-de-obra
transferibilidade de
mão-de-obra
transferibilidade de
trabalho
fornecimento de mão-detempo de compra de
obra para projeto e
itens
processo
habilidade de modificar
tecnologia de processo
habilidades de
gerenciamento de
projeto
Fonte: SLACK, 1993
capacidade de
reprogramação
habilidade de recrutar
mão-de-obra nova ou
temporária
habilidade de
organizar e
subcontratar
fornecimentos
processamento de
pedidos e
sensibilidade de
previsões
tempo de compra de
itens
habilidade de recrutar
mão-de-obra nova ou
temporária
habilidade de
reprogramar
atividades
17
5.4.5 A vantagem de custo
O custo está no centro dos objetivos da manufatura como atributo que causa
impacto direto no resultado financeiro. Melhorar a qualidade dos produtos, o tempo
de entrega, a pontualidade de entrega e a flexibilidade operacional, terá por certo
impacto nos resultados em termos de receitas. A influência da redução dos custos
de manufatura, porém, é imediata e direta. Mais do que isso, a manufatura é
claramente identificada na consciência corporativa como tendo a responsabilidade
por parte significativa dos custos operacionais. (SLACK, 1993, p.98)
Figura 5.2 – A relação entre os objetivos de desempenho (SLACK, 1993)
5.5 Importância estratégica dos sistemas de administração da produção
Os sistemas de administração da produção, para cumprirem seu papel de suporte ao
atingimento dos objetivos estratégicos da organização, devem ser capazes de apoiar
o tomador de decisões logísticas a (CORREA; GIANESI; CAON, 1997, p.22):
- planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização;
- planejar os materiais comprados;
- planejar os níveis adequados de estoques de matéria-prima, semi-acabados e
produtos finais, nos pontos certos;
- programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos
envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas ações certas e
prioritárias;
18
- ser capaz de informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos
(pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das ordens (de compra e
produção);
- ser capaz de comprometer-se com os menores prazos possíveis aos clientes e
fazer com que estes sejam cumpridos;
- ser capaz de reagir eficazmente às variações de demanda.
5.6 Objetivos da administração da produção
Os dois principais objetivos da Administração da Produção são alcançar eficiência e
eficácia no processo produtivo. (CHIAVENATO, 2005, p.13)
- Eficiência: significa a utilização adequada dos recursos empresariais. A eficiência
relaciona-se com os meios – métodos, procedimentos, normas, programas,
processos, etc. Reside basicamente em fazer coisas corretamente, isto é, da melhor
maneira possível.
- Eficácia: está ligada aos fins, aos objetivos que a empresa pretende alcançar por
meio de suas operações. Reside basicamente em fazer coisas que são importantes
e relevantes para os resultados, ou seja, para os objetivos. Produzir com eficácia
significa executar aquelas tarefas que são importantes para o negócio.
Tabela 5.5 – Aspectos da eficiência e eficácia no processo produtivo
EFICIÊNCIA
EFICÁCIA
- relacionada com os meios
- relacionada com os fins
- relacionada com métodos e procedimentos
- relacionada com resultados a alcançar
- busca a melhor aplicação dos recursos
- busca o melhor alcance dos objetivos
- busca a execução correta da tarefa
- busca a tarefa mais importante para o resultado
EXEMPLOS:
EXEMPLOS:
- resolver problemas
- atingir metas
- fazer corretamente
- conquistar resultados
Fonte: CHIAVENATO, 2005
19
Figura 5.3 – Definição de eficiência e eficácia na cadeia produtiva (CHIAVENATO, 2005)
Figura 5.4 – A relação entre os objetivos e utilização dos recursos (CHIAVENATO, 2005)
5.7 Os sistemas de administração da produção
Sistemas de Administração da Produção são sistemas que provêem de informações
que suportam o gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da utilização de mão de
obra e dos equipamentos, a coordenação das atividades internas com as atividades
dos fornecedores e distribuidores e a comunicação/interface com os clientes no que
se refere a suas necessidades operacionais. O ponto chave nesta definição é a
necessidade gerencial de usar as informações para tomar decisões inteligentes.
(Vollmann ET. AL., 1992)
20
Algumas atividades gerenciais típicas que devem ser suportadas pelos Sistemas de
Administração da Produção são:
- Planejar as necessidades futuras de capacidade (qualitativa e quantitativamente)
do processo produtivo, de forma que haja disponibilidade para atender ao mercado
com os níveis de serviço compatíveis com as necessidades competitivas da
organização.
- Planejar os materiais comprados, de modo que eles cheguem no momento e nas
quantidades certas, necessárias a manter o processo produtivo funcionando sem
rupturas prejudiciais aos níveis pretendidos de utilização de seus recursos.
- Planejar níveis apropriados de estoques de matéria-prima, produtos semiacabados e produtos finais nos pontos corretos, de forma a garantir que as
incertezas do processo afetem o menos possível o nível de serviços aos clientes e o
funcionamento da produção.
- Programar atividades de produção, de forma que as pessoas e os equipamentos
envolvidos no processo estejam, em cada momento, trabalhando nos pedidos certos
e prioritários, evitando assim dispersão desnecessária de esforços e recursos.
- Ser capaz de saber da situação corrente dos colaboradores, dos equipamentos,
dos materiais, das ordens de fabricação e de todos os outros recursos produtivos da
fábrica, de modo a poder comunicar-se de forma adequada com clientes e
fornecedores.
- Ser capaz de reagir prontamente reprogramando atividades, com eficácia e
rapidez, quando ocorrerem situações modificando a programação corrente.
- Prover informações a outras funções a respeito das implicações físicas e
financeiras das atividades da manufatura, contribuindo para que os esforços de
todas as funções possam ser integrados e coerentes.
- Ser capaz de firmar prazos com precisão aos clientes e de cumpri-los, mesmo em
um ambiente dinâmico e de difícil previsão.
21
A maioria das atividades suportadas pelos Sistemas de Administração da Produção
tem implicações estratégicas, pois, embora consideradas operacionais, afetam
diretamente os níveis de desempenho do sistema em termos de custos, qualidade,
prazos, confiabilidade e flexibilidade e, portanto, afetam a forma com que a própria
organização compete e é vista pelo mercado. (CORREA; GIANESI, 1993, p.42)
5.7.1 Sistemas de Administração da Produção X Custos:
Custos baixos de manufatura tem e sempre terão influência estratégica, seja por
permitirem que a organização possa competir com preços mais baixos, seja por
permitirem uma margem maior de lucro, com a conseqüente possibilidade de
inversão de recursos na forma de investimentos para a melhoria contínua dos
processos, que poderão reverter em vantagem competitiva futura.
Os Sistemas de Administração da Produção permitem ainda uma utilização
equilibrada dos recursos produtivos ao longo do tempo, evitando custos
desnecessários de demissão, admissão, subcontratação, horas extras, ociosidade,
além de custos decorrentes da redução nas taxas de produtividade e qualidade
devido ao desempenho inicial abaixo de novos colaboradores, que necessitam de
tempo para serem treinados e custos extras de serviços contratados de terceiros.
É também responsabilidade dos Sistemas de Administração da Produção permitir
um nível de coordenação entre o suprimento de itens e seu consumo (tanto itens de
matéria prima e componentes como itens semi-acabados e produtos finais) que
permita à organização operar com riscos controlados de falta e, ao mesmo tempo,
mantendo níveis mínimos de estoques de segurança. Isto objetiva que os custos
com manutenção de estoques (como armazenagem, capital empatado, produtos
obsoletos, além de custos menos evidentes relacionados ao fato de que os
estoques, muitas vezes, escondem ineficiências de processo) sejam mínimos.
Outro aspecto importante seria promover o cumprimento dos prazos de entrega
acordados com os clientes, de modo a evitar custos posteriores com eventuais
multas contratuais ou ainda perdas de venda, de difícil contabilização porém de
grande relevância estratégica. (CORREA; GIANESI, 1993, p.44)
22
5.7.2 Sistemas de Administração da Produção X Qualidade:
A principal interface entre estes dois setores seriam os registros de porcentagem de
itens defeituosos, resultantes de cada fase do processo produtivo. Estes índices são
necessários para uma possível programação de compras e produção em
quantidades maiores que a demanda, de modo a suprir os itens defeituosos
descartados. Como é necessário focar na redução de estoques, as imperfeições de
uma fase passam a afetar a fase subseqüente no processo de forma muito mais
evidente, resultando até em interrupção do processo. Com os problemas de
qualidade evidenciados, facilita-se a localização dos problemas e melhoria do
processo, no sentido não só de solução do problema, mas também de tornar o
processo imune à ocorrências de falhas futuras. A redução planejada e sensata dos
níveis de estoque pode então funcionar como indicador de nível de qualidade.
(CORREA; GIANESI, 1993, p.44)
5.7.3 Sistemas de Administração da Produção X Velocidade de Entrega:
“Competitividade com base nos tempos”. Para os sistemas de manufatura que
pretendem ganhar em competitividade, tempo é mais que dinheiro: tempo é valor, já
que tempos reduzidos representam redução de custos no sistema produtivo. E ao
mesmo tempo em que beneficiam o cliente, valorizam um importante critério de
mercado: a rapidez na entrega.
- Velocidade permite melhores previsões: Se o ciclo de produção é mais curto, as
previsões que devem ser feitas são a respeito de um futuro muito mais próximo e,
portanto, é provável que tenham maior qualidade e confiabilidade. Isso gera
decisões melhores e, portanto, menor necessidade de ações corretivas posteriores.
- Velocidade reduz custos de operação: Quanto mais tempo uma ordem de
fabricação gasta dentro do sistema produtivo, mais recursos ela consome, como
custos de controle de material, armazenagem, movimentação, entre outros. Uma
ordem que passa rápido pelo sistema necessita de menos atenção gerencial,
consumindo menos recursos da organização. Estes recursos, se economizados no
controle de estoques improdutivos, podem ser direcionados para o planejamento e
melhorias de processo.
23
- Velocidade baixa estoques em processo de expõe problemas: Material esperando
para ser processado significa capital parado, durante uma atividade que não agrega
valor ao produto; portanto acarreta custos desnecessários. Além disso, a redução de
estoques (que é um dos efeitos práticos do aumento da velocidade de passagem
das ordens de fabricação no processo produtivo) também tem a propriedade de
expor problemas (referentes a níveis de qualidade, confiabilidade, entre outros), que
de outra forma seriam mascarados. (CORREA; GIANESI, 1993, p.45)
5.7.4 Sistemas de Administração da Produção X Confiabilidade de Entrega:
Além das vantagens externas de um serviço mais confiável ao cliente, a
confiabilidade de um processo produtivo traz vantagens internas talvez ainda mais
significativas. É enorme a quantidade de tempo gasta pelos administradores
”apagando incêndios” causados pela falta de confiabilidade de um sistema
(máquinas quebrando, entregas atrasando, defeitos sendo gerados, entre outros).
Slack (1991) sugere cinco medidas práticas para o aumento da confiabilidade dos
sistemas de manufatura: planeje a frente, controle a ocupação dos recursos,
monitore de perto o progresso das operações, aumente a flexibilidade dos recursos
e desenvolva fornecedores internos, como faz com os externos. (CORREA;
GIANESI, 1993, p.45)
5.7.5 Sistemas de Administração da Produção X Flexibilidade:
Flexibilidade é a capacidade dos sistemas de produção responderem eficazmente à
mudanças não planejadas, que podem ocorrer tanto na demanda por produtos (no
mix demandado, no volume e nas datas de entrega), como no fornecimento de
insumos (níveis inesperados de qualidade e entrega dos fornecedores), como no
processo produtivo propriamente dito (como indisponibilidade de recursos,
absenteísmo, turnover, quebras de equipamento). Estas possíveis mudanças às
quais o sistema está sujeito demandam que o mesmo desenvolva o aumento de sua
flexibilidade de seus recursos sob cinco aspectos (CORREA, 1992):
- Flexibilidade de novos produtos: habilidade de incluir novos produtos ou alterar
produtos já existentes.
- Flexibilidade de “mix”: habilidade de produzir determinado subconjunto da linha de
produtos em determinado intervalo de tempo.
24
- Flexibilidade de volumes: habilidade de alterar os níveis agregados de produção do
sistema de forma eficaz.
- Flexibilidade de entrega: a habilidade de alterar eficazmente as datas de entrega
dos pedidos.
- Flexibilidade de robustez: a habilidade do sistema continuar funcionando ou
retomar o funcionamento normal, uma vez que ocorra uma mudança relevante no
suprimento de insumos ou no processo em si. (CORREA; GIANESI, 1993, p.46)
Há três condicionantes básicos dos níveis necessários de flexibilidade de um
sistema produtivo (Correa, 1992):
- As incertezas do processo: é impossível eliminar todos os componentes incertos
dos processos produtivos. Embora indesejável, há certo grau de incerteza afetando
todas as variáveis envolvidas. É necessário muitas vezes desenvolver habilidades
especificas para cada tipo de variável.
- A variabilidade das saídas: mesmo sob condições de previsibilidade absoluta, é
necessário certo nível de flexibilidade do sistema, se a organização tem uma
demanda muito variável, seja em termos de volumes, datas, ou amplitude de
produtos.
- A falta de coordenação: a falta de coordenação entre setores internos e entre a
empresa e seus parceiros (fornecedores e distribuidores), clientes e ambiente,
muitas vezes gera a necessidade de desenvolver flexibilidade para que o sistema
seja capaz de lidar com mudanças que, ainda que monitoráveis e previsíveis,
ganham contornos de imprevisibilidade pela falta de coordenação.
5.7.6 Sistemas de Administração da Produção X Rede de Suprimentos:
A idéia básica é garantir que as análises das contribuições efetivas e proativas que
cada setor pode dar à definição e ao atingimento dos objetivos estratégicos da
organização não se restrinjam aos limites da empresa, mas se estendam além das
suas fronteiras, passando a considerar também toda a rede de fornecimento e
distribuição. O interesse deriva do fato de que muitos critérios competitivos
25
valorizados pelos clientes finais (que sustentam toda a rede) são influenciados por
toda a cadeia.
5.8 Estratégia x PPCP
O sistema PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção) é uma área
de decisão da manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como o
controle dos recursos do processo produtivo a fim de gerar produtos ou serviços.
Portanto fica clara a participação do PPCP na definição da estratégia de manufatura.
(MARTINS; LAUGENI, 2006, p.213)
O PPCP também é um sistema de transformação de informações, pois recebe
informações sobre estoques, previsão de vendas, linhas de produtos, processos,
capacidade produtiva. O PPCP tem como objetivo transformar estas informações em
ordens de fabricação.
Sendo assim, o sistema PPCP corresponde a uma função da administração, que vai
desde o planejamento até o gerenciamento e controle de suprimentos de materiais e
atividades produtivos da empresa, a fim de que os produtos sejam fabricados de
acordo com o plano de vendas.
O sistema PPCP deve informar corretamente, portanto, a situação corrente dos
recursos – o que envolve mão-de-obra, equipamentos, instalações, materiais – e das
ordens – de compra e de produção – além de ser capaz de reagir de forma eficaz. A
informação deve estar disponível e atualizada para que se possa oferecer aos
clientes uma ampla variedade de serviços, melhorar o planejamento, a programação
e o controle em um ambiente de negócios; e que a habilidade da empresa nestes
aspectos seja um diferencial no mercado.
Portanto, o sistema PPCP é um sistema de informações relacionado à estratégia de
manufatura e apóia a tomada de decisões táticas e operacionais, referente à:
- o que produzir e comprar
- quanto produzir e comprar
- quando produzir e comprar
- com que recursos produzir
26
Tabela 5.6 – Aspectos importantes que influenciam o PPCP
- os critérios competitivos da manufatura
Fatores que afetam
as decisões no
PPCP
- tipo de demanda
- tipo de produto
- as características do processo produtivo
- as características do fornecimento de recursos ao processo produtivo
- técnicas de previsão de demanda
- técnicas de planejamento da produção
Principais técnicas
utilizadas no PPCP
- técnicas de programação de produção
- técnicas de controle de produção
- técnicas de gestão de estoques
Fonte: MARTINS; LAUGENI, 2006
Uma vez definidas as ordens de fabricação, essas devem ser seqüenciadas na
fábrica. Este processo é conhecido como sequenciamento ou programação de chãode-fábrica. Uma vez seqüenciadas as ordens na produção, deve-se acompanhar o
desenvolvimento do programa e estabelecer instrumentos e variáveis de medida que
possibilitem responder à questões como: em que fase do processo a ordem de
fabricação se encontra?, quando a ordem estará concluída?, quanto tempo de
máquina é necessário?, entre outras.
5.9 Prioridades competitivas em manufatura
Há cinco prioridades competitivas principais, estas contribuem diretamente com a
competitividade da organização (CORREA; GIANESI, 1993, p.26):
1. Fazer os produtos gastando menos que os concorrentes, obtendo vantagem em
CUSTOS.
2. Fazer produtos melhores que os concorrentes, obtendo vantagem em
QUALIDADE.
3. Fazer os produtos mais rápido que os concorrentes, obtendo vantagem em
VELOCIDADE DE ENTREGA.
4. Fazer os produtos no prazo prometido, obtendo vantagem em CONFIABILIDADE.
5. Ser capaz de mudar muito e rápido, obtendo vantagem em FLEXIBILIDADE.
27
Tabela 5.7 – Listas de objetivos de acordo com os critérios de desempenho
OBJETIVOS
PREÇO/CUSTO
VELOCIDADE
CONFIABILIDADE
QUALIDADE
FLEXIBILIDADE
SUB-OBJETIVOS
DESCRIÇÃO
custo de produzir
custo de produzir o produto
custo de servir
custo de entregar e servir o cliente
acesso
tempo e facilidade para ganhar acesso à operação
atendimento
tempo para iniciar o atendimento
cotação
tempo para cotar preço, prazo especificação
entrega
tempo para entregar o produto
pontualidade
cumprimento de prazos acordados
integridade
cumprimento de promessas feitas
segurança
segurança pessoal ou de bens do cliente
robustez
manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado
desempenho
características primárias do produto
conformidade
produto conforme as especificações
consistência
produto sempre conforme as especificações
recursos
características acessórias do produto
durabilidade
tempo de vida útil do produto
confiabilidade
probabilidade de falha do produto no tempo
limpeza
asseio das instalações da operação
conforto
conforto físico do cliente oferecido pelas instalações
estética
características (instalações/produtos) que afetam os sentidos
comunicação
clareza, riqueza, precisão e frequência da informação
competência
grau de capacitação técnica da operação
simpatia
educação e cortesia no atendimento
atenção
atendimento atento
produtos
habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente
mix
habilidade de modificar o mix produzido economicamente
entregas
habilidade de mudar datas de entrega economicamente
volume
habilidade de alterar volumes agregados de produção
horários
amplitude de horários de atendimento
área
amplitude de área geográfica na qual o atendimento pode ocorrer
Fonte: CORREA; CORREA, 2005
5.10 A relação entre a manufatura e os demais setores
•
Entre manufatura e marketing, os critérios para negociação seriam os níveis
de desempenho que a manufatura vai prover ao longo do tempo em termos
de custo, qualidade, velocidade e confiabilidade de entrega e flexibilidade.
28
•
Entre manufatura e recursos humanos, os critérios podem ser os níveis de
rapidez e de qualificações com que o setor de recursos humanos pode suprir
e treinar o pessoal de produção.
•
Entre engenharia e manufatura, os critérios podem incluir as quantidades de
alterações de engenharia solicitadas por período e a rapidez de sua
execução.
•
Entre finanças e manufatura, a negociação pode contemplar a rapidez, os
montantes e os custos de recursos financeiros a serem postos à disposição
da
manufatura
para
investimento
ao
longo
do
tempo.
(CORREA;GIANESI,1993)
5.11 As áreas de decisão em produção e operações
•
Projeto de produtos e serviços: Métodos, freqüência de introdução de
produtos, grau de customização; projeto para uso, manutenção e reciclagem.
•
Processo e Tecnologia: Equipamentos, forma de interação com o cliente,
métodos de trabalho, nível de automação, integração e escala de tecnologia.
•
Instalações: Quantidade de unidades, localização, layout, arquitetura, políticas
de manutenção e limpeza.
•
Capacidade/Demanda: Acréscimos de capacidade (escala, momentos),
gestão de demanda, ajustes.
•
Força de trabalho e Projeto do trabalho: Nível de qualificação, de autonomia,
de polivalência, recrutamento, seleção e treinamento, remuneração e
recompensa; motivação e empowerment.
•
Qualidade: Políticas de prevenção e recuperação de falhas, garantias de
serviço, padrões de serviço.
29
•
Organização: Nível de amplitude de controle gerencial, estilos de liderança,
formato geral da estrutura organizacional.
•
Filas e Fluxos: Políticas de disciplina de priorização; configuração das filas,
políticas de gestão psicológica do cliente na fila; fluxos produtivos puxados ou
empurrados.
•
Sistemas de Planejamento, Programação e Controle de Produção: Tipo e
natureza de sistema, grau de automatização, grau de integração; natureza e
tipo de sistemas de previsão e controle.
•
Sistemas de Informação: Nível de integração, de acesso, de troca com
fornecedores e clientes, políticas de o que acumular e como utilizar
informações, inteligência de mercado.
•
Redes de Suprimentos: Políticas de estoques e ressuprimentos; lógica geral
de relacionamento com fornecedores, decisões de comprar ou fazer, políticas
de gestão de rede.
•
Gestão do relacionamento com o cliente: Políticas quanto à fidelização,
retenção, relacionamento, participação, comunicação, gestão de expectativas,
participação no faturamento.
•
Medidas de desempenho: Métricas e relações entre métricas, freqüências de
mensuração, balanceamento de conjuntos de métricas, ligações com
reconhecimento, dinâmica de atualização, uso como indutor do colaborador e
do cliente.
•
Sistemas de melhoria: Políticas de aprendizado; gestão de conhecimento,
políticas de melhoramento contínuo e reengenharia.
A partir do estabelecimento das áreas de decisão mais influentes na obtenção das
melhorias de desempenho desejadas, o próximo passo é detalhar quais alterações
30
específicas devem ser feitas na gestão dos recursos pertencentes a estas áreas de
decisão. (CORREA; CORREA, 2005)
5.12 Produtividade
O termo produtividade é hoje exaustivamente usado. Foi utilizado pela primeira vez,
de maneira formal, em um artigo do economista francês Quesnay, em 1766.
Decorrido mais de um século, em 1883, outro economista francês, Littre, usou o
termo com o sentido de “capacidade para produzir”. Entretanto, somente no século
XX, o termo assumiu o significado da relação entre o produzido (input) e os recursos
empregados para produzi-lo(output).
Figura 5.5 – O ciclo da produtividade (MARTINS; LAUGENI, 2006)
A administração da produtividade corresponde ao processo formal de gestão,
envolvendo todos os níveis gerenciais e colaboradores, a fim de reduzir os custos de
manufatura, distribuição e venda de um produto ou serviço por meio da integração
de todas as fases do ciclo de produtividade, que são: medida, avaliação,
planejamento e melhoria. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.11)
A decisão sobre a quantidade a ser produzida vem do seguinte conflito: produzir a
mais, gera custos desnecessários; produzir a menos, gera custos de nãoatendimento, desgaste na imagem da empresa e perda de clientes. Alcançar o ponto
de equilíbrio é um dos objetivos básicos da Administração de Operações e está
intimamente relacionado com a estratégia da empresa. (MARTINS; LAUGENI, 2006,
p.68)
31
Produtividade é a relação ótima entre insumos e resultados, isto é, entre custos e
benefícios, entre recursos aplicados e volume produzido. Aumentar a produtividade
significa aumentar a produção sem aumentar o volume de recursos, isto é, sem
aumentar o número de equipamentos e operadores. Este aumento pode ser
alcançado através de vários fatores, como treinamento de pessoal, melhor
organização do trabalho, novas tecnologias, redução de estoques, com menores
custos de produção. (CHIAVENATO, 2005, p.14)
Figura 5.6 – Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade (EVANS, 1997)
5.12.1 Capacidade
Capacidade pode ser definida como o nível máximo de atividade de valor adicionado
que pode ser alcançado, em condições normais de operação e por determinado
período de tempo.
A capacidade pode ser medida como toneladas de alumínio processado por dia ou
ano, número de veículos produzidos por dia ou ano, número de clientes atendidos
por mês, por exemplo. A capacidade está relacionada à dimensão tempo. Outro
aspecto importante é não confundir capacidade com volume. Volume de produção é
32
o que se produz atualmente, enquanto capacidade é o máximo que pode ser
produzido. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.31)
5.12.2 Definição dos lead times
É o tempo que decorre entre a liberação de uma ordem (de compra ou de produção)
e o momento a partir do qual o material referente à ordem está pronto e disponível
para uso. (CORREA; GIANESI; CAON, 1997, p.118)
Os componentes dos lead times:
- tempo de emissão física da ordem de fabricação;
- tempo de tramitação da ordem até o responsável no chão de fábrica;
- tempo de formação do kit de componentes no almoxarifado;
- tempo de transporte de materiais durante o tempo em que a ordem está aberta;
- tempo de fila, aguardando processamento nos setores produtivos;
- tempos de preparação dos equipamentos ou setores para o processamento;
- tempos de processamento propriamente ditos;
- tempos gastos com possíveis inspeções de qualidade.
5.12.3 OPT – Optmized Production Technology
O OPT – Optmized Production Technology (“Tecnologia de Produção Otimizada”) é
uma técnica de gestão de produção desenvolvida por um grupo de pesquisadores
israelenses, do qual fazia parte o físico Eliyahu Goldratt, que acabou sendo o
principal divulgador dos princípios do programa. (CORREA; GIANESI, 1993, p.143)
Parte do objetivo básico das empresas em “ganhar dinheiro”. Considera que a
manufatura deve contribuir com este objetivo através da atuação sobre três
elementos: Fluxo de materiais passando através da fábrica (Throughput), Estoques
(Inventory) e Despesas operacionais (Operanting expenses).
Segundo o OPT, para a empresa ganhar mais dinheiro, é necessário que, no nível
da fábrica, se aumente o fluxo e ao mesmo tempo se reduzam os estoques e as
despesas operacionais:
33
- Fluxo (Throughput): é a taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro através da
venda de seus produtos. Deve-se notar que o fluxo refere-se ao fluxo de produtos
vendidos. Os itens produzidos, porém não faturados ainda são classificados como
estoque.
- Estoque (Inventory): quantificado pelo dinheiro que a empresa empregou nos bens
que pretende vender. Refere-se ao valor apenas das matérias-primas envolvidas.
Não se inclui o “valor adicionado” ou o “conteúdo do trabalho”. O tradicional “valor
adicionado” pelo trabalho se inclui nas despesas operacionais.
- Despesas operacionais (Operanting expenses): o dinheiro que o sistema gasta
para transformar estoque em fluxo.
Os defensores desse sistema argumentam que, se uma empresa atingir
simultaneamente os objetivos de aumentar o fluxo, reduzir o estoque e reduzir a
despesa operacional, estará também melhorando seu desempenho nos objetivos de
aumentar o lucro líquido, o retorno sobre investimento e o fluxo de caixa.
Para programar as atividades no sentido de permitir o atingimento dos objetivos
mencionados, o OPT considera que primeiro é necessário entender muito bem o
inter-relacionamento entre dois tipos de recursos que estão normalmente presentes
e todas as fábricas: recursos-gargalos e recursos não-gargalos. Os recursos podem
aqui ser entendidos como qualquer elemento necessário à produção, como pessoas,
equipamentos, dispositivos, espaço físico, entre outros. O recurso gargalo, por
definição, fica ocupado durante todo o tempo de sua disponibilidade.
A filosofia OPT baseia-se no princípio de que, nos sistemas produtivos, há dois tipos
de recursos diferentes, em termos de sua importância para o desempenho do
sistema: os gargalos e não-gargalos. Os gargalos seriam os recursos que limitam a
capacidade produtiva do sistema como um todo. As decisões em relação a todos os
outros recursos do sistema deveriam ser submetidas às decisões tomadas em
relação aos recursos-gargalos.
34
O OPT auxilia as empresas a focalizarem atenções em seus problemas, pois como
considera os recursos-gargalos como merecedores de especial atenção e como os
gargalos em geral são poucos, as empresas são incentivadas a não dispersar
esforços e sim concentrá-los na resolução de problemas que comprometem
diretamente o desempenho e seu resultado.
Os nove princípios do OPT trazem novos insights para velhos problemas,
contribuindo para o melhor entendimento e solução rápida (CORREA; GIANESI,
1993, p.74):
1. Balanceie o fluxo e não a capacidade: a abordagem tradicional seria balancear a
capacidade e então tentar estabelecer um fluxo de materiais contínuo. O OPT requer
um balanceamento do fluxo de produção na fábrica. Dá ênfase no fluxo de materiais
e não na capacidade dos recursos. Isto pode ser alcançado identificando-se os
gargalos do sistema, que são recursos que irão limitar o fluxo do sistema como um
todo.
2.A utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua disponibilidade,
mas por alguma outra restrição do sistema (por exemplo, um gargalo)
3. Utilização e ativação de um recurso são coisas diferentes: há importantes
distinções a fazer entre ativar um recurso e utilizar um recurso. Ativar um recurso
não-gargalo mais do que o suficiente para alimentar um recurso-gargalo limitante
não contribui em nada com os objetivos definidos pelo OPT. Ao contrário, o fluxo se
manteria constante, ainda limitado pelo recurso gargalo, e ao mesmo tempo, o
estoque estaria se elevando ainda mais, e também as despesas operacionais, com a
administração deste estoque gerado. Como a ativação do recurso, neste caso, não
implica contribuição ao atingimento dos objetivos, esta não pode ser chamada de
“utilização” do recurso, é apenas sua “ativação”.
Segundo o OPT, todos os recursos não-gargalos do sistema de produção devem ser
programados com base nas restrições do sistema.
4. Uma hora ganha num recurso-gargalo é uma hora ganha para o sistema global:
por definição, o tempo disponível de um recurso não-gargalo tem três componentes
35
– o tempo de preparação, o tempo de processamento e a parcela do tempo que o
recurso fica ocioso. Portanto, uma hora de preparação economizada num recursonão-gargalo é apenas uma hora a mais de ociosidade para este recurso, já que o
tempo de processamento num recurso-não-gargalo é definido não por sua
disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema.
5. Uma hora ganha num recurso-não-gargalo não é nada: numa operação que
envolve recursos não-gargalos, não há benefícios tão evidentes da redução de
tempos. De fato, haveria até conveniência de usar parte do tempo ocioso para fazer
maior número de preparações de máquina, se fosse o caso, assim os lotes seriam
reduzidos. Embora estes lotes menores não ajudassem a aumentar o fluxo,
ajudariam a diminuir o estoque em processo e as despesas operacionais.
6. O lote de transferência pode não ser e, freqüentemente não deveria ser, igual ao
lote de processamento: os lotes de transferência para a próxima operação devem
ser uma fração do tamanho do lote de processamento. Isso permite que os lotes
sejam divididos, reduzindo o tempo de passagem dos produtos pela fábrica.
7. O lote de processamento deve ser variável e não fixo: o tamanho dos lotes de
processamento é uma função da situação da fábrica, e poderia variar de operação
para operação. Estes tamanhos de lote são estabelecidos pela sistemática do OPT,
que leva em conta os custos de carregar estoques, os custos de preparação, as
necessidades de fluxo de determinados itens, os tipos de recurso (gargalos ou nãogargalos), entre outros.
8. Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem seus
estoques: os gargalos definem o fluxo do sistema produtivo porque são o limitante
de capacidade. Entretanto, são também os principais condicionantes dos estoques,
pois estes são dimensionados e localizados em pontos tais que consigam isolar os
gargalos de flutuações estatísticas propagadas por recursos não-gargalos que os
alimentam. Cria-se, por exemplo, um estoque antes da máquina-gargalo de modo
que qualquer atraso não repercuta em parada do gargalo por falta de material.
36
9. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas
simultaneamente e não seqüencialmente. Os lead-times são um resultado da
programação e não devem ser assumidos a priori.
O sistema OPT (Optmized production tecnology) foca os esforços da empresa em
um único resultado: fazer dinheiro. Dessa forma, três indicadores financeiros são
importantes: lucro líquido, retorno sobre investimento e fluxo de caixa. Outros três
indicadores de desempenho operacional são muito importantes (MARTINS;
LAUGENI, 2006, p.411):
- Taxa de produção de produtos: o OPT trabalha com a taxa de produção da
empresa. Ter um bom índice nessa área é desnecessário se não há mercado. Assim
o OPT junta as áreas de produção, marketing e vendas para obter um resultado
ótimo para a empresa;
- Inventário: nesse sistema, o inventário é definido como o dinheiro gasto pela
empresa na aquisição de bens que ela pretenda vender, posteriormente. Não estão
inclusos no inventário custos de mão-de-obra, custos indiretos e administrativos;
- Custos operacionais: esses custos resultam da atividade de converter o inventário
em taxa de produção. Estão inclusos neste: mão-de-obra direta e indireta,
eletricidade, etc.
Esses indicadores operacionais irão refletir diretamente nos indicadores financeiros
da empresa. Se a taxa de produção aumenta, enquanto o inventário e os custos
operacionais permanecem constantes, haverá aumento do lucro líquido, retorno
sobre o investimento e fluxo de caixa.
O foco do sistema OPT são os gargalos de produção, que podem ser máquinas,
níveis de demanda, entre outros. Esses gargalos afetam diretamente o
desenvolvimento do sistema global e devem ser tratados de acordo com as
seguintes etapas:
1. Identifique o gargalo;
2. descubra como explorar ao máximo o gargalo;
37
3. Todas as decisões devem estar subordinadas às decisões na etapa 2;
4. Maximize o gargalo para que um nível mais alto de desempenho seja obtido;
5. Se o gargalo é eliminado, volte para a etapa 1.
O OPT não deve ser visto como alternativa ao MRP, sendo possível utilizá-los
simultaneamente. A grande vantagem trazida pelo OPT é sua simplicidade na
focalização das restrições críticas ou gargalos. Trabalhando sob uma ótica similar ao
kaizen, o OPT busca a melhoria nos gargalos, continuamente, e poupa os esforços
nos setores não-gargalos. A programação do MRP em locais não-gargalos pode ser
simplificada, utilizando-se os conceitos OPT.
O sistema OPT traz mais vantagens quando aplicado em linhas de produção
complexas com várias estações de trabalho. Em fábricas, onde a fábrica é inteira é
vista como uma única unidade de produção, os conceitos de ritmo de produção e
tempo de produção/unidades fabricadas são mais utilizados na gestão de produção.
5.13 O sistema de produção sob encomenda
Os produtos sob encomenda são bens ou serviços desenvolvidos para um cliente
específico. Como o sistema produtivo espera a manifestação do cliente para definir
os produtos, estes não são produzidos para estoque e os lotes normalmente são
unitários. Devido ao fato de o prazo de entrega ser um fator determinante ano
atendimento ao cliente, os sistemas que trabalham sob encomenda possuem
normalmente grande capacidade ociosa, e dificuldade em padronizar métodos de
trabalho e os recursos produtivos, gerando produtos mais caros do que os
padronizados. A automação dos processos é menos aplicável, visto que a
quantidade produzida não justifica os investimentos. (TUBINO, 2000)
O sistema de produção sob encomenda é utilizado pela empresa que produz
somente após ter recebido o pedido de seu cliente. Apenas após o contrato ou
encomenda de um determinado produto é que a empresa vai produzi-lo. Então o
plano oferecido para a cotação do cliente - como o orçamento preliminar ou a
cotação para a concorrência pública ou particular - passa a ser utilizado para
planejar o trabalho a ser realizado com o fim de atender o cliente.
38
A produção sob encomenda é o sistema no qual a produção é feita por unidades ou
por pequenas quantidades – cada produto a seu tempo – sendo modificado à
medida que o trabalho é realizado. O processo de produção é pouco padronizado e
pouco automatizado.
Este sistema apresenta as seguintes características:
- Cada produto é único e específico: Geralmente cada produto é único e de grande
tamanho e complexidade, exigindo muito tempo para a sua construção, com
características exclusivas solicitadas pelo cliente. Cada pedido ou contrato costuma
ser considerado um produto específico, exigindo a identidade do produto ao longo
de toda a produção.
- Cada produto exige uma variedade de máquinas e equipamentos: A construção do
produto exige uma variedade de máquinas universais, dispositivos de transporte e
de equipamentos.
- Cada produto exige uma variedade de operadores especializados: Sua produção
exige mão-de-obra especializada e devidamente treinada. (CHIAVENATO, 2005)
Tabela 5.8 – Características dos sistemas de produção
ASPECTOS
PRODUÇÃO POR
PRODUÇÃO EM LOTES
PRINCIPAIS
ENCOMENDA
PRODUTO
PRODUÇÃO CONTÍNUA
um único produto por vez
um lote por vez
sempre o mesmo produto
EQUIPAMENTOS
variedade de
equipamentos e pouca
padronização
máquinas agrupadas em
setores por operação
alto grau de padronização
MÃO-DE-OBRA
variada e especializada
compensa o desequilíbrio entre
departamentos
regularmente utilizada
mutáveis (com o lote) e rígidos
fixos e rígidos
contínuo no lote e descontínuo
na mudança de lote
contínuo e regular
depende do PCP em planejar
os lotes
depende do PCP no longo
prazo
MÉTODOS DE
mutáveis e genéricos
TRABALHO
RITMO DE
descontínuo e irregular
PRODUÇÃO
SUCESSO DO
PROCESSO
depende do supervisor
PRODUTIVO
Fonte: CHIAVENATO, 2005
39
Tabela 5.9 – Aspectos de planejamento dos sistemas de produção
ALMOXARIFADO
DEPÓSITO DE PRODUTOS
SISTEMA DE PRODUÇÃO
DE MATÉRIASPRODUÇÃO
ACABADOS
PRIMAS
PRODUÇÃO POR
planejamento e controle de MP em cada encomenda
ENCOMENDA
PRODUÇÃO EM LOTES
planejamento e controle de MP em cada lote e no conjunto de lotes
PRODUÇÃO CONTÍNUA
planejamento e controle de MP para um período, mensal ou anual
Fonte: CHIAVENATO, 2005
Alguns tipos de sistemas produtivos trabalham com pouca repetitividade e ainda,
com produtos compostos de uma série de itens. Na verdade, cada produto constituise um “projeto” complexo que, como tal, demanda gestão. Uma produção por projeto
caracteriza-se por um número muito grande de atividades inter-relacionadas por
relações de dependência não repetitivas. (CORREA; GIANESI; CAON, 1997, p.389)
Esses sistemas produtivos possuem as seguintes características:
- produtos de grande porte não produzidos de forma repetitiva;
- cada produto demanda grande número de atividades inter-relacionadas;
- cumprimento de prazos é um critério competitivo importantíssimo;
- há a presença de variáveis importantes que demandam gestão.
Os sistemas de gerenciamento de projetos, em geral, possuem problemas quanto à
materiais disponíveis para disparo de cada atividade de fabricação, visto que uma
grande quantidade de material pode ser necessária, tendo grande impacto nos
custos de produção se optar por estoques de matérias-primas.
Esse tipo de gestão, devido à complexidade do sistema, demanda necessidade de
utilização de sistemas híbridos para gestão de seus materiais. Esse tipo de sistema
atende à cadeias que possuem complexos problemas de materiais e característica
de “gestão” de projetos, com começo, meio e fim bem definidos, tendo ainda muitas
atividades inter-relacionadas que demandam gerenciamento diligente de alocação
de recursos e alta pressão para cumprimento de prazos.
40
5.13.1 Projeto e produção sob encomenda (ETO – Engineer to order)
No ambiente ETO, a empresa não conhece nenhuma característica do produto que
vai fornecer até que conheça o pedido do cliente. Isso significa que não pode, em
principio, armazenar nem mesmo componentes e matérias-primas compradas com
antecedência. Isso significa flexibilidade limitada para mudar o programa-mestre com
antecedência, característica desse tipo de empresa. (CORREA; GIANESI; CAON,
1997, p.232)
5.13.2 Manufatura sob encomenda (MTO – Make to order)
Na produção MTO é inviável trabalhar com estoques isolados de produtos acabados,
pois não conhecemos os produto acabado até que o pedido do cliente seja
conhecido. Em relação à produção ATO, com um “agravante”: também não
conhecemos os componentes até que o pedido do cliente seja conhecido. Isso
significa que também não podemos armazenar subconjuntos ou manufaturados
semi-acabados. A política deve ser necessariamente de seguimento da demanda,
assim como a produção ATO e alem disso, no prazo final deve ser considerada a
soma do lead time acumulado de manufatura, montagem e compras. A empresa
pode optar ainda por estocar matéria-prima e componentes. (CORREA; GIANESI;
CAON, 1997, p.231)
5.13.3 Montagem sob encomenda (ATO – Assembly to order)
Na produção ATO, não conhecemos a configuração do produto final até que o
pedido do cliente seja conhecido pela empresa. Isso significa que a opção de nivelar
a produção usando para isso estoques isoladores de produtos acabados não existe.
A política deve ser necessariamente de “seguimento da demanda”. Entretanto, é
possível estocar semi-acabados a partir do primeiro nível de componentes dos
produtos acabados. Assim podemos isolar as variações do mercado. Se os
componentes são armazenados em quantidades estrategicamente suficientes, isso
faz com que a empresa se torne mais flexível para alterar o programa-mestre com
menor antecedência. O prazo final poderia ser estabelecido de acordo com o lead
time de montagem a partir dos subconjuntos estocados. (CORREA; GIANESI;
CAON, 1997, p.231)
41
5.14 Fatores competitivos x Objetivos de desempenho
Um dos objetivos mais evidentes para a empresa é satisfazer ao mercado que está
servindo. Nenhuma operação produtiva que falhar continuamente em seu mercado
tem chance de sobreviver a longo prazo. Embora compreender os mercados seja
normalmente associado à função de marketing, a perspectiva de mercado também é
importante para a administração da produção. Sem compreender o que o mercado
requer, é impossível garantir que as operações estejam alcançando o nível correto
em seus objetivos de desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e
custo). (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.91)
Fatores competitivos
Objetivos de desempenho
Se os clientes valorizam...
... a operação deverá superar-se em:
- Preço baixo
CUSTO
- Alta qualidade
QUALIDADE
- Entrega rápida
RAPIDEZ
- Entrega confiável
CONFIABILIDADE
- Produtos e serviços inovadores
FLEXIBILIDADE (produto/serviço)
- Ampla variedade de produtos e serviços
FLEXIBILIDADE (composto mix)
- Habilidade de alterar o prazo e a
- Quantidade de produtos e serviços
FLEXIBILIDADE (volume e/ou entrega)
Figura 5.7 – Efeito dos objetivos de desempenho na alta produtividade (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002)
42
Tabela 5.10 – Medidas para os objetivos de desempenho
QUALIDADE
Numero de defeitos por unidade
Nível de reclamação de consumidor
Nível de refugo
Alegações de garantia
Tempo médio entre falhas
Score de satisfação do consumidor
VELOCIDADE
Tempo de cotação do consumidor
Lead time do pedido
Freqüência de entregas
Tempo de atravessamento real x teórico
Tempo de ciclo
CONFIABILIDADE
Porcentagem de pedidos entregues com atraso
Atraso médio dos pedidos
Proporção de produtos em estoque
Desvio-médio de promessa de chegada
Aderência à programação
FLEXIBILIDADE
Tempo para desenvolver novos produtos/serviços
Faixa de produtos ou serviços
Tempo de mudança de máquina
Tamanho médio de lote
Tempo para aumentar a taxa de atividade
Capacidade média/capacidade máxima
Tempo para mudar programações
CUSTO
Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega
Variação contra orçamento
Utilização de recursos
Produtividade da mão-de-obra
Valor agregado
Eficiência
Custo por hora de operação
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002
5.15 Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos
Uma forma eficiente e útil de determinar a importância relativa dos fatores
competitivos é distinguir os fatores “ganhadores de pedidos” dos “qualificadores”.
Critérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente contribuem
para a realização de um negócio. São considerados pelos consumidores como
razões-chaves para comprar o produto ou serviço.
Critérios qualificadores podem não ser os principais determinantes do sucesso
competitivo, mas são importantes de outra forma. São os aspectos da
43
competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível
determinado, para ao menos ser considerado pelo cliente. Desempenho inferior a
esse nível possivelmente desqualificará a empresa de ser considerada pelo cliente,
porém qualquer melhora nos fatores qualificadores, acima do nível qualificador,
provavelmente não acrescentará benefício competitivo relevante.
Aos critérios qualificadores e ganhadores de pedidos podem ser acrescentados os
critérios menos importantes, que não influenciam o cliente de forma significativa,
porém devem ser mencionados porque podem ser importantes em outras partes das
atividades da produção. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.94)
Principais objetivos no mercado sob encomenda
Ganhadores de pedidos
PRAZO DE ENTREGA
QUALIDADE
VELOCIDADE
Qualificadores
PREÇO
FLEXIBILIDADE
Menos importantes
GAMA DE SERVIÇOS
Objetivos de desempenho
CUSTO
Internos
VELOCIDADE
FLEXIBILIDADE
QUALIDADE
ALTA PRODUTIVIDADE
5.16 O conceito just in time
Pode-se tomar como conceito literal do sistema Just in Time – produzir bens e
serviços exatamente no momento em que são necessários, não antes para que não
se formem estoques, e não depois para que seus clientes tenham que esperar –
além desse elemento temporal do JIT, podemos adicionar as necessidades de
qualidade e eficiência. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.482)
44
O Just in Time surgiu no Japão nos meados da década de 70, sendo sua idéia
básica e seu desenvolvimento creditados a Toytota Motor Company, a qual buscava
um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda
específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.
(CORREA; GIANESI, 1993, p.56)
O sistema de “puxar” a produção a partir da demanda, produzindo em cada etapa
somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento
necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema kanban. Este nome á dado
aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação dos itens ao
longo do processo produtivo.
Quando o piso da fábrica está limpo, qualquer coisa que caia no chão é
imediatamente identificada e recolhida. Os desperdícios ficam visíveis, assim como
todos os itens que estão fora do lugar. É justamente este o princípio da
VISIBILIDADE, tão importante na filosofia JIT: “Um lugar para cada coisa, e cada
coisa me seu lugar”. Por outro lado, a sujeira prejudica os equipamentos, desgastam
componentes mecânicos e prejudicam o funcionamento dos comandos eletrônicos.
A complacência com equipamentos sujos não incentiva os trabalhadores a
executarem adequadamente a manutenção preventiva, requisito fundamental para
garantir a CONFIABILIDADE dos equipamentos e permitir a redução dos estoques.
Alguns autores definem a filosofia JIT como um sistema de manufatura cujo objetivo
é otimizar os processo e procedimentos através da redução contínua de
desperdícios.
Uma definição sucinta poderia ser:
“O just in time visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade e sem
desperdícios.”
Uma definição mais completa seria:
“O just in time é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade
global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de
custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e
45
locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e
recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do
fornecedor e a flexibilidade do cliente. Ele é alcançado por meio da aplicação de
elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em
equipe. “
Os dez mandamentos do just in time:
1. Jogue fora velhos e ultrapassados métodos de produção;
2. Pense em formas de fazê-los funcionar, não por que ele não irá funcionar;
3. Trabalhe com as condições existentes, não procure desculpas;
4. Não espere a perfeição, 50% é um bom começo;
5. Corrija imediatamente os erros;
6. Não gaste muito dinheiro em melhorias;
7. A sabedoria nasce das dificuldades;
8. Pergunte “por quê’ pelo menos cinco vezes até encontrar a verdadeira causa
do problema;
9. É melhor a sabedoria de dez pessoas do que o conhecimento de uma;
10. As melhorias são ilimitadas.
Limitações do just in time
As principais limitações do JIT estão ligadas à flexibilidade de faixa do sistema
produtivo, no que se refere à variedade de produtos oferecidos ao mercado e à
variações de demanda de curto prazo. O sistema JIT requer que a demanda seja
estável para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos,
possibilitando um fluxo de materiais suave e contínuo. Caso a demanda seja muito
instável, há a necessidade de manutenção de estoques acabados a um nível tal que
permita que a demanda efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa
estabilidade. (CORREA; GIANESI, 1993, p.99)
Sistema just in time X MRP
O MRP adota uma filosofia de planejamento, cujo foco está na elaboração de um
plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. Por outro lado, o
sistema JIT dá ênfase à eliminação dos desperdícios e conseqüentemente ao
46
aumento do retorno do capital investido. O MRP considera a fábrica de forma
estática, ao contrário do JIT.
O MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados; o JIT utiliza sistemas visuais de
controle. O JIT necessita de um programa mestre estabilizado com base na
demanda diária. O MRP permite um plano mestre de demanda variável.
Evidentemente, é possível ter os dois sistemas operando simultaneamente na
mesma empresa, para produtos diferentes, um de demanda estável, outro de
demanda variável.
Tanto o MRP quanto o JIT tem suas vantagens. Na produção repetitiva, o JIT
oferece melhores resultados. O sistema MRP apresenta melhores resultados para
ambientes de fabricação sob encomenda ou em pequenos lotes, que não possuem
produção repetitiva. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.411)
5.16.1 Estudo de tempos
A cronometragem é um dos métodos mais empregados na indústria para medir o
trabalho. Objetivando medir a eficiência individual, esta metodologia continua sendo
muito utilizada para que sejam estabelecidos padrões para a produção e para os
custos industriais. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.84)
A eficiência e os tempos padrões de produção são influenciados pelo tipo de fluxo
de material dentro da empresa, processo escolhido, tecnologia utilizada e
características do trabalho a ser analisado. As medidas de tempos padrões de
produção são importantes para:
- estabelecer padrões para programas de produção para permitir o planejamento da
fábrica, utilizando com eficácia os recursos disponíveis e para avaliar o desempenho
de produção em relação ao padrão existente.
- fornecer os dados para a determinação dos custos padrões, para levantamento de
custos de fabricação, determinar orçamentos e estimativa de custos de novos
produtos.
47
- fornecer dados para o estudo de balanceamento sistemas de produção, comparar
roteiros de fabricação e analisar o planejamento de capacidade.
O estudo de movimentos e de tempos é definido como o estudo dos sistemas de
trabalho com o objetivo de projetar o melhor método de trabalho, geralmente o
menor custo, padronizar este método de trabalho e determinar o tempo gasto por
uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando em ritmo normal, para
exercer uma operação específica. (CONTADOR, 1998, p.137)
5.16.2 Empowerment
O empowerment (“dar poder à”) é uma extensão da característica de autonomia do
trabalho, proeminente na abordagem comportamental do projeto do trabalho.
Entretanto, é usualmente considerado como mais do que autonomia. Ao considerar
que autonomia significa dar ao pessoal a habilidade de mudar como fazem o próprio
trabalho, empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanças
no trabalho em si, assim como na forma como ele é desempenhado. Isso pode ser
incorporado no trabalho em diferentes graus (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2002, p.297):
- Envolvimento de sugestão. Não é realmente empowerment em sua forma
verdadeira, mas “dá poder” ao pessoal para contribuir com suas sugestões sobre
como a operação pode ser melhorada.
- Envolvimento do trabalho. Vai muito mais longe e dá poder ao pessoal de
reprojetar seus trabalhos. Todavia, novamente, deve haver alguns limites na forma
como cada indivíduo faz mudanças que podem ter impacto sobre outras pessoas e
sobre o desempenho da operação.
- Alto envolvimento. Significa incluir todo o pessoal na direção estratégica e
desempenho de toda a organização.
5.16.3 Trabalho em equipe e projeto de trabalho
Um desenvolvimento de projeto de trabalho que é associado ao conceito de
empowerment é a organização do trabalho baseado em equipe. Isto ocorre quando
48
os
funcionários,
normalmente
com
habilidades
justapostas,
desempenham
coletivamente uma tarefa especificada. Tipicamente, a equipe teria controle sobre
ações como alocação de tarefas entre os membros da equipe, programação do
trabalho, medida de qualidade e melhorias.
De certa forma, a maior parte dos trabalhos sempre é uma atividade baseada em
equipe. O conceito de trabalho em equipe, entretanto, é mais prescritivo e assume
um conjunto de objetivos e responsabilidades. Os grupos são identificados como
equipes quando as virtudes de se trabalhar junto estão sendo enfatizadas, como a
capacidade de se fazer uso das múltiplas habilidades dentro da equipe. (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.298)
Para um envolvimento na qualidade de toda a empresa, são necessárias ações
consistentes e coordenadas na área de recursos humanos, voltadas para a cultura
da empresa; desenvolvimento e treinamento de pessoal, estabelecimento de
prêmios e de incentivos além de encorajamento ao trabalho em times. (MARTINS;
LAUGENI, 2006, p.498)
Os times consistem em pequenos grupos de pessoas que possuem um propósito
comum, estabelecem suas metas de desempenho e estão voltadas para a obtenção
dos resultados. Os times diferem dos grupos de trabalho tradicionais porque
(MARTINS; LAUGENI, 2006, p.498):
a) Seus membros estão comprometidos com objetivos que ultrapassam
suas prioridades pessoais na empresa;
b) A liderança é compartilhada e não exercida por apenas um elemento;
c) O desempenho é avaliado não pela contribuição de cada um, mas sim
pela contribuição do grupo;
d) Os elementos do time trabalham em conjunto e realizam pessoalmente
o trabalho, não o delegando a subordinados.
5.16.4 Conceito de cliente interno
A identificação de quem são os clientes, internos e externos, força os setores a
interagirem e negociarem níveis de desempenho relevantes ao fornecimento. A
49
mentalidade
cliente-fornecedor
colabora
com
a
derrubada
das
barreiras
organizacionais, reduz a necessidade de resolução de conflitos por parte de
escalões superiores, além de melhorar o nível de entendimento entre os setores e o
nível de serviços prestados ao cliente externo, o que deriva do fato de que a
prestação do serviço prestado ao cliente externo é uma função direta dos serviços
prestados internamente, ao longo de toda a cadeia. Há a necessidade de, além de
aumentar a integração entre setores, de transformar o papel da manufatura de
REATIVO (enfoque tradicional, onde a manufatura apenas reage às solicitações de
outros setores) para PROATIVO (Hayes e Whellwright, 1984), em que a função de
manufatura contribua ativamente para atingir uma vantagem competitiva. (CORREA;
GIANESI, 1993, p.21)
Um dos fatores culturais mais importantes consiste na definição dos clientes da
empresa, sejam internos ou externos. O cliente que adquire os produtos ou os
serviços da empresa é um cliente externo da empresa como um todo. O setor que
recebe as peças do processo anterior é um cliente interno. Ambos os clientes devem
ter o mesmo tipo de gestão para a qualidade oferecida.
A qualidade é uma finalidade da empresa: deve ser consenso que é preciso existir
qualidade em todos os aspectos da empresa, e não apenas no produto final.
(MARTINS; LAUGENI, 2006, p.498)
Fatores psicológicos (CORREA; CORREA, 2005, p.235)
- variedade de habilidades: solicitar do trabalhador o uso de uma variedade de
habilidades e talentos;
- identidade do trabalho: permitir que o trabalhador perceba o trabalho como um
todo e nele reconheça um início e um fim;
- significância do trabalho: prover um sentimento de que o trabalho tenha impacto
sobre a organização e sobre a sociedade;
- autonomia: oferecer liberdade, independência;
- retorno (feedback): prover informações claras e adequadas sobre o desempenho.
5.16.5 Sistemas de avaliação de desempenho
Tem dois propósitos principais (CORREA; CORREA, 2005, p.100):
50
- são partes integrantes do ciclo de planejamento e controle, essencial para a
gestão das operações. Medidas fornecem os meios para captura de dados sobre
desempenho que, depois de avaliados contra determinados padrões, servem para
apoiar a tomada de decisões. Permite um acompanhamento e controle, ou seja,
permite uma comparação entre o que efetivamente aconteceu e o que se havia
planejado para disparo das devidas ações corretivas.
- não menos importante, o estabelecimento de um sistema adequado de avaliação
de desempenho tem papel importante em influenciar comportamentos desejados nas
pessoas e nos sistemas de operações, para que determinadas intenções
estratégicas tenham maior probabilidade de realmente se tornarem ações alinhadas
coma a estratégia pretendida. Isto induz o comportamento das pessoas, já que em
geral as pessoas não fazem o que se “espera” delas, mas o que se “mede” delas,
pois seu progresso na carreira é uma função do nível de seu desempenho nas
métricas definidas no sistema de medição que as avalia.
Alargamento do trabalho é o aumento da quantidade de tarefas de mesmo nível
que um trabalhador passa a executar. Ou seja, o trabalhador passa a completar uma
proporção maior do todo que compõe o pacote de valor.
Rotação do trabalho é uma versão complementar do alargamento do trabalho em
que os trabalhadores trocam de tarefas (ou conjunto de tarefas) periodicamente.
Enriquecimento do trabalho se dá quando o trabalhador assume maior
responsabilidade pelo planejamento e pelo controle do próprio trabalho. Sistemas
como JIT (Just in time), TQM (Total Quality Management – Gerenciamento Total da
Qualidade), TPM (Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total) e
outros, que nasceram como respostas a necessidades estratégicas das operações,
somente são suportados pela abordagem do enriquecimento do trabalho, em que os
trabalhadores assumem responsabilidades por processos inteiros e não somente
tarefas, operações ou habilidades específicas. A abordagem do enriquecimento
suporta ainda o desenvolvimento do empowerment e dos grupos semi-autônomos.
51
Figura 5.8 – Alargamento do trabalho e seu enriquecimento (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002)
5.17 Qualidade
A qualidade já está no conceito de gerenciamento de qualquer empresa, pois não há
como sobreviver no mercado sem qualidade.
Durante muito tempo associou-se melhoria de qualidade a aumento dos custos dos
produtos. Na verdade, atualmente, sabe-se que ao aumentar a qualidade aumentase também a produtividade. Assim, os custos da qualidade transformaram-se em
custos decorrentes da falta de qualidade. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.498)
Controle da qualidade
1. A qualidade é formada durante o processo de produção, ou seja, a qualidade não
é um kit que possa ser instalado no produto (resultado de um processo), mesmo que
estocável, após sua produção. As ações de qualidade, portanto, devem ter como
alvo os processos, e não os produtos deles resultantes;
2. se a qualidade é formada durante o processo de obtenção do produto, as ações
de qualidade deveriam ser simultâneas aos processos.
52
Tabela 5.11 – Parâmetros dos setores de qualidade
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
CONTROLE DE QUALIDADE
MELHORIA DA QUALIDADE
- definir objetivos de qualidade
- escolher itens de controle
- satisfazer às necessidades
- identificar os clientes
- escolher métricas de medição
- identificar projetos
- definir objetivos
- organizar equipes de projeto
- criar sensores de desvios
- diagnosticar causas
- medir desempenho atual
- proporcionar correções que sejam
eficazes
- interpretar a diferença
- lidar com a resistência à mudança
- tomar ação corretiva sobre os
desvios
- controlar para garantir os ganhos
- aprender com as necessidades dos
clientes
- desenvolver requisitos dos
produtos
- desenvolver requisitos dos
processos
- definir controles de processo e
transferi-los para a produção
Fonte: (CHIAVENATO, 2005)
5.17.1 Melhoria contínua
No sistema de produção enxuta, utilizam-se diversas ferramentas e técnicas, como
kanban, círculos de qualidade, células de trabalho, entre outras, de forma integrada
permitindo que a produção seja extremamente flexível e adaptável, apesar de
especificações rígidas de material, fluxo de material e de atividades de produção.
(MARTINS; LAUGENI, 2006, p.461)
Processo de implementação da melhoria contínua (CHIAVENATO, 2005, p.163)
1. Defina o problema no contexto do processo produtivo.
2. Identifique, analise e documente o processo.
3. Mensure o desempenho atual.
4. Compreenda por que o processo está tendo o desempenho atual.
5. Desenvolva soluções alternativas e selecione a melhor delas.
6. Desenvolva uma estratégia e implemente a alternativa escolhida.
7. Avalie os resultados do novo processo.
8. Comprometa a todos na continuidade do processo de melhoria.
5.17.2 Kaizen
A palavra japonesa kaizen significa melhoramento contínuo, envolvendo todos na
organização, de gestores a operadores. É um método gradual; atividades de kaizen
podem ser conduzidas numa variedade de maneiras e com variedade de objetivos,
mas o aspecto essencial é que são orientadas para times de trabalho que, através
de intenso envolvimento pessoal, sugerem, analisam, propõem e, se a alteração é
53
sugerida é aprovada pelo comitê competente, implementam melhoramentos de
forma contínua em aspectos como (CORREA; CORREA, 2005, p.145):
- processos
- fluxos de trabalho
- arranjo físico
- método e divisão de trabalho
- equipamentos e instalações, entre outros.
O termo Kaizen é formado a partir de kai, que significa modificar, e zen, que significa
para melhor. O Kaizen foi introduzido na administração com o intuito de promover a
melhoria contínua. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.412)
A exemplo de outras idéias lançadas pelos japoneses, como o Just in Time, os
conceitos iniciais do Kaizen expandiram-se para uma filosofia organizacional e
comportamental. É uma cultura voltada à melhoria contínua com foco na eliminação
de perdas em todos os sistemas de uma organização e implica na aplicação de dois
elementos, ou seja, na melhoria, entendida como uma mudança para melhor e na
continuidade, entendida como ações permanentes de mudança.
O Kaizen, como filosofia gerencial, é bem mais amplo que a Gestão de Qualidade
Total, pois abrange a necessidade de melhoria contínua dos gerentes, dos
operários, em todos os aspectos do dia a dia. Desta forma, podemos dizer que o
Kaizen engloba, entre outras, as seguintes técnicas:
- gestão da qualidade total
- melhoria contínua da qualidade
- Just in time
- 5S
- TPM (Total Productive Maintenance)
- poka yoke
- kanban
- círculos de qualidade
54
5.17.3 Housekeeping
Um dos aspectos que mais chamam a atenção durante uma visita à uma fábrica é
seu estado de limpeza e organização. A limpeza, ordem, organização, por si só, não
garantem a qualidade e a produtividade, mas sua falta certamente garante a falta de
qualidade e a baixa produtividade.
5.17.4 O método "5s"
O Método "5S" foi base da implantação do Sistema de Qualidade Total nas
empresas. Surgiu no Japão, nas décadas de 50 e 60, após a Segunda Guerra
Mundial, quando o país vivia a chamada crise de competitividade. O país precisava
reestrutura-se, organizar as indústrias e melhorar a produção para ser compatível
com o mercado mundial.
O programa tem este nome por tratar-se de um sistema de cinco conceitos básicos e
simples, porém essenciais e que fazem a diferença no Sistema da Qualidade.
É possível eliminar o desperdício (tudo o que gera custo extra) em cinco fases, com
base no método "5S". Foi um dos fatores para a recuperação de empresas
japonesas e a base para a implantação da Qualidade Total naquele país.
Baseado em sua própria elaboração, o Método 5S visa combater eventuais perdas e
desperdícios nas empresas e indústrias; educar a população e o pessoal envolvido
diretamente com o método para aprimorar e manter o Sistema de Qualidade na
produção.
Deste modo, o 5S auxiliará na reorganização da empresa, facilitará a identificação
de materiais, descarte de itens obsoletos e melhoria na qualidade de vida e
ambiente de trabalho para os membros da equipe.
1º S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO
"Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário".
Nesta fase, o trabalho começa a ser colocado em ordem, para que só se utilize o
que for realmente necessário e aplicável. Por isso, é importante ter o necessário, na
quantidade adequada e controlada para facilitar as operações.
55
É essencial saber separar e classificar os objetos e dados úteis dos inúteis da
seguinte forma:
• O que é usado sempre: colocar próximo ao local de trabalho.
• O que é usado quase sempre: colocar próximo ao local de trabalho.
• O que é usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local d trabalho.
• O que é usado raramente, mas necessário: colocar separado, em local
determinado.
• O que for desnecessário: deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois ocupa
espaço necessário e atrapalha o trabalho.
2º S - SEITON - SENSO DE ARRUMAÇÃO
"Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente”
O objetivo é identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar
facilmente o que precisa e a visualização seja facilitada.
Nesta fase é importante:
• padronizar as nomenclaturas.
• usar rótulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padrão.
• guardar objetos diferentes em locais diferentes.
• expor visualmente os pontos críticos, tais como extintores de incêndio, locais de
alta voltagem, partes de máquinas que exijam atenção, etc.
• determinar o local de armazenamento de cada objeto
• onde for possível, eliminar as portas.
• Não deixar objetos ou móveis no meio do caminho, atrapalhando a locomoção no
local.
A ordenação eficiente do material de trabalho deve ser implantada com uma
nomenclatura padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos, salas,
estoques, etc e com a indicação correta do local de estocagem. As pessoas devem
saber onde procurar cada coisa quando necessário e todos devem seguir as regras.
3º S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA
56
"Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo
a não sujar”
Cada pessoa deve saber a importância de estar em um ambiente limpo e dos
benefícios de ambiente com a máxima limpeza possível. O ambiente limpo traduz
qualidade e segurança. O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona:
Para isto, é importante que o pessoal tenha consciência e habitue-se a:
• Procurar limpar os equipamentos após o seu uso, para que o próximo a usar
encontre-o limpo.
• aprender a não sujar e eliminar as causas da sujeira.
• definir responsáveis por cada área e sua respectiva função.
• manter os equipamentos, ferramentas, etc, sempre na melhor condição de uso
possível.
• Após usar um aparelho, deixá-lo limpo e organizado para o próximo utilitário
• Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando atenção para os
cantos e para cima, pois ali acumula-se muita sujeira
• Não jogar lixo ou papel no chão
• Dar destino adequado ao lixo, quando houver.
4º S - SEIKETSU - SENSO DE SAÚDE E HIGIENE
"Manter um ambiente de trabalho sempre favorável a saúde e higiene".
As vantagens são:
• melhor segurança e desempenho do pessoal.
• Prevenção de danos à saúde dos que convivem no ambiente.
• Melhor imagem da empresa internamente e externamente.
• Elevação do nível de satisfação e motivação do pessoal para com o trabalho
Algumas medidas importantes e úteis nesta fase também podem ser colocar avisos
ou instruções para evitar erros nas operações de trabalho, bem como designações,
avisos e identificação dos equipamentos (recursos visuais).
5º S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA
57
"Fazer dessas atitudes um hábito, transformando os 5s's num modo de vida".
É importante cumprir os procedimentos operacionais e os padrões éticos da
instituição, sempre buscando a melhoria. A auto-disciplina requer a consciência e um
constante aperfeiçoamento de todos no ambiente de trabalho. A consciência da
qualidade é essencial.
Com o tempo, a implantação do programa traz benefícios:
• Reduz a necessidade constante de controle.
• Facilita a execução de toda e qualquer tarefa/operação.
• Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utensílios, etc.
• Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operação.
• Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de
controles, pressões, etc.
5.18 Layout
O arranjo físico de uma operação é a maneira segundo a qual se encontram
dispostos fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro da instalação de uma
operação.
A decisão de arranjo físico é uma parte importante da estratégia da operação. Um
projeto bem elaborado de arranjo físico será capaz de refletir e alavancar os
desempenhos competitivos desejáveis.
O primeiro item a se determinar na elaboração de um layout é a quantidade a ser
produzida, a qual será importante para dimensionar o número de máquinas,
equipamentos, mão-de-obra, área de estoque, área de espera, etc. Com o numero
de máquinas determinado, deve-se estabelecer o tipo de layout, considerando o
processo e o tipo das máquinas que serão utilizadas. (MARTINS; LAUGENI, 2006,
p.137)
5.18.1 Tipos de layout
Os principais tipos de layout são: layout por processo ou funcional, em linha, celular,
e por posição fixa. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.138)
58
- Layout por processo ou funcional: todos os processos e os equipamentos do
mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações e montagens
semelhantes são agrupados. O material se desloca buscando os diferentes
processos. O layout é flexível para atender à mudanças de mercado, atendendo a
produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo. Apresenta um
fluxo longo dentro da fábrica. Este layout possibilita uma relativa satisfação no
trabalho.
- Layout em linha: as máquinas ou estações de trabalho são colocadas de acordo
com a seqüência de operações e são executadas de acordo com a seqüência
estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho
previamente determinado pelo processo.
É indicado para produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade
constante ao longo do tempo e em grande quantidade. Requer um alto investimento
em máquinas. Para os operadores costuma gerar monotonia e estresse.
- Layout celular: o layout celular ou célula de manufatura consiste em arranjar em
um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro.
O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários. Sua
principal característica é a relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por
produto. Isso permite elevado nível de qualidade e produtividade, apesar de sua
especificidade para uma família de produtos. Diminui também o transporte de
materiais e estoques. A responsabilidade sobre o produto fabricado é centralizada e
enseja satisfação no trabalho.
- Layout por posição fixa: o material permanece fixo em uma determinada posição e
as máquinas se deslocam até o local executando as operações necessárias.
É recomendado para um produto único, em pequena quantidade ou unitária e em
geral não repetitivo.
Uma vez que o tipo básico de arranjo físico foi decidido, o próximo passo é decidir
seu projeto detalhado. O projeto detalhado é o ato de operacionalizar os princípios
gerais implícitos na escolha dos tipos básicos de arranjo físico. As saídas do estágio
59
de projeto detalhado de arranjo físico são (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON,
2002, p.216):
- A localização física de todas as instalações, equipamentos, máquinas e pessoal
que constituem os centros de trabalho da operação;
- O espaço a ser alocado a cada centro de trabalho;
- As tarefas que serão executadas por centro de trabalho;
- Flexibilidade de longo prazo. Os arranjos físicos devem ser mudados
periodicamente à medida que as necessidades da operação mudam. Um bom
arranjo físico terá sido concebido com as potenciais necessidades de variação de
demanda, por exemplo.
5.18.2 Layout celular
O layout linear, uma das variantes do layout por produto, é aplicável a processos que
se destinam a produzir grandes quantidades de poucos produtos padronizados, não
sendo viável para empresas que pretendem oferecer maior variedade de produtos
ao mercado. Neste caso, o arranjo físico celular é mais recomendado. A tecnologia
de grupo consiste no agrupamento de componentes fabricados em famílias cuja
característica principal em comum são roteiros de fabricação. Idealmente, os
componentes de uma família terão dimensões e formas similares, visando
possibilitar um tempo mínimo de preparação dos equipamentos a cada momento em
que passa da produção de um componente para outro.
O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados, entrando na
operação, são pré-selecionados para movimentar-se para uma parte específica da
operação (ou célula) na qual todos os recursos transformadores necessários a
atender as necessidades de processamento se encontram. A célula em si pode ser
arranjada segundo um arranjo físico por processo ou por produto.
Depois de serem processados na célula, os recursos transformados podem
prosseguir para outra célula. De fato, o arranjo físico celular é uma tentativa de
trazer uma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo físico por
processo. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.205)
60
O local de trabalho deve estar de acordo com as normas básicas de ergonomia de
modo que permita a redução de causas de fadiga da operação. Deve-se promover
também a limpeza do local de trabalho e a presença de materiais e ferramentas
essenciais à realização da tarefa.
Ferramentas, materiais e controles devem ter um lugar definido, fixo e perto do local
de uso, dispostos de maneira a permitir melhor sequência de movimentos.
(CONTADOR, 1998, p.152)
O layout celular apresenta as seguintes vantagens:
- menos estoque de produtos em processo
- menores custos de movimentação de materiais
- menores lead times de produção
- planejamento da produção mais simplificado
- controle visual das operações
- redução de troca de ferramentas (menores tempos de preparação)
5.18.3 Células de manufatura
Famílias de peças que necessitam serem fabricadas com uma certa freqüência em
lotes são fortes candidatas à manufatura celular, isto é, um conjunto de máquinas
(ou podemos ter células com uma só máquina) é fisicamente segregado para
produzi-las. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.485)
A célula de manufatura permite obter vantagens do maior conhecimento da
operação por parte dos trabalhadores da célula, com conseqüente redução dos
custos operacionais e melhoria da qualidade. (CORREA; GIANESI, 1993, p.73)
As células de manufatura possuem diversas vantagens sobre os sistemas
convencionais. Este tipo de manufatura se aplica tanto à fábricas pequenas, de
menores volumes, como às grandes fábricas, de maiores volumes de produção,
podendo reduzir os custos de fabricações sem realizar grandes investimentos. Os
custos são minimizados com a redução da necessidade de manuseio, pois a
densidade de máquinas é aumentada e as distâncias no fluxo de produção são
diminuídas. Os custos devido à não-qualidade de peças também são reduzidos, uma
vez que o operador trabalha com família de peças, reduzindo a variação das tarefas,
61
encurtando o período de treinamento e adaptação. Isto permite a maior
especialização dos operadores que ficam especificamente treinados para fabricar
certas famílias de peças, o que melhora a qualidade. O retrabalho, quando ocorre,
em razão das pequenas distâncias, torna-se mais fácil, já que as peças ficam
separadas em local específico.
As características do layout celular diminuem a distância percorrida pelos
operadores quando as máquinas estão dispostas em U e não formam corredores de
passagem de pessoal ou material, o que normalmente ocasiona a desatenção dos
operadores. Os roteiros de produção são mais diretos, implicando planejamento e
controle da produção mais simples, produção mais rápida e flexível, menor espera
em processo, menores estoques intermediários e antecipação da expedição. A
capacidade produtiva da célula também é flexível, pois normalmente um operador
atende várias máquinas. Caso haja um aumento expressivo da demanda, pode-se
aumentar o número de operadores por máquina, aumentando a produção. O custo
de preparação da máquina também é reduzido, porque as células simplificam a troca
da seqüência de máquinas entre lotes diferentes, reduzindo o tempo de preparação,
com o conseqüente aumento da capacidade produtiva.
A proximidade nas células de manufatura melhora o relacionamento entre os
colaboradores, facilitando o trabalho em equipe, a distribuição das ferramentas e a
própria distribuição do trabalho. A comunicação no chão de fábrica e a solução de
problemas comuns de produção também são melhoradas, pois se utilizam
dispositivos visuais ou sonoros, para notificar a ocorrência de problemas e outras
situações anormais de produção. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.486)
62
6. ESTUDO DE CASO
6.1 Introdução
O objetivo principal do estudo do planejamento estratégico da produção é identificar
e atender as necessidades e expectativas dos clientes, colaboradores, fornecedores
e acionistas, a fim de alcançar a vantagem competitiva, através da melhoria contínua
dos processos de manufatura.
A aplicação dos princípios de melhoria contínua não somente fornece benefícios
diretos para a empresa, mas também uma importante contribuição para a gestão de
custos e riscos, podendo influir:
•
Na fidelidade dos clientes;
•
Nos resultados financeiros e operacionais;
•
Na flexibilidade, em respostas rápidas às oportunidades de mercado;
•
Nos custos e tempos de execução de serviços, através do uso eficaz e eficiente
dos recursos;
•
No alinhamento dos processos que melhor alcançarão os resultados desejados;
•
Na vantagem competitiva por meio da melhoria das capacidades organizacionais;
•
No entendimento e na motivação dos colaboradores com relação aos objetivos
da organização, da mesma forma que em sua participação na melhoria contínua;
•
Na confiança das partes interessadas na eficácia e eficiência dos processos,
como demonstrado pelos benefícios sociais e financeiros do desempenho da
organização e de sua reputação no mercado.
A abordagem adotada pela gestão na melhoria contínua dos processos, possibilita o
aumento do desempenho da organização e benefícios aos seus colaboradores,
clientes, fornecedores, proprietários e à comunidade.
Cada incremento de qualidade nos serviços desempenhado por qualquer um dos
colaboradores, seja qual for sua posição, reflete diretamente no desempenho da
empresa. A empresa, tendo uma melhor imagem perante seus clientes e a
sociedade crescerá e, neste crescimento, contemplará todos os envolvidos.
63
A gestão na melhoria contínua dos processos, tem como objetivo aumentar, de
forma mensurável, a qualidade dos serviços prestados aos clientes, melhorar a
imagem da empresa no mercado, permitir o gerenciamento das atividades de modo
formalizado e encorajar os colaboradores a que executarem o serviço contratado
com alto nível de satisfação do usuário final.
A empresa deverá destacar os seguintes aspectos para melhor executar a política
de melhoria contínua:
•
Identificar os processos necessários e sua aplicação por toda a organização;
•
Determinar a seqüência e interação desses processos;
•
Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o
controle desses processos sejam eficazes;
•
Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a
operação e o monitoramento desses processos, bem como sua análise e
medição;
•
Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a
melhoria contínua desses processos.
Figura 6.1 – Análise de processos (KRAJEWSKI, RITZMAN, MALOTRA, 2009)
64
6.2 Apresentação da empresa
Razão social: IBERPLÁS Ltda.
Escopo: Projeto, fabricação e instalação de produtos para comunicação visual
Número de funcionários: 125
Faturamento médio anual: 30 milhões
Principais clientes:
Figura 6.2 – Principais clientes (AUTOR, 2009)
Política da qualidade
“A Iberplás existe para dar soluções inovadoras e com qualidade excelente para a sinalização e
comunicação visual dos clientes."
65
Principais produtos
- Totens
- Fachadas
- Pórticos
- Painéis luminosos
- Identificação interna
66
Figura 6.3 – Exemplos de produtos (AUTOR, 2009)
67
Figura 6.4 – Imagens da fábrica (AUTOR, 2009)
6.2.1 Principais características produto
- Todos os produtos são fabricados conforme projeto do cliente, portanto cada
produto é único e específico
- Ampla variedade e pequena quantidade
- As peças são geralmente de grande porte
- Alta complexidade e grande quantidade de componentes
68
- Pouca repetitividade de itens
- Grande variedade de materiais por produto
- Necessidade de mão-de-obra, máquinas e equipamentos flexíveis
Figura 6.5 – Exemplo de explosão da estrutura do produto (AUTOR, 2009)
Exemplo: Totem monolito com 7metros de altura, composto de 87 itens, possui enorme variedade de
matérias-primas envolvidas no processo de fabricação (aço, alumínio, acrílico, vinil adesivo, material
elétrico, diferentes cores de pintura) onde cada componente demanda gestão específica da cadeia
produtiva e da rede de suprimentos.
6.2.2 Principais características do processo
- Difícil movimentação das peças durante o processo, devido à peso e dimensão
69
- Não é possível fabricar antecipadamente, uma vez que a empresa recebe
informações do produto a ser fabricado somente no momento que o cliente
apresenta o projeto
- Não é possível compor estoques de componentes e materiais, visto que cada
projeto consome um tipo diferente de material
- Processo pouco padronizado e pouco automatizado
- Lotes de fabricação unitários ou de pequenas quantidades
- A construção do produto exige uma grande variedade de máquinas e
equipamentos, visto a uma grande variedade de matérias-primas envolvidas no
processo
- A produção exige mão-de-obra especializada
- Picos de demanda
- Difícil padronização de métodos de trabalho
- Ritmo de produção descontínuo e irregular
- Planejamento e controle de matéria-prima específico para cada encomenda
- Presença de variáveis importantes que demandam gestão específica
- Cumprimento de prazos é um critério competitivo importantíssimo
6.3 Descrição do estudo de caso
De acordo com as características do produto e do processo sob encomenda,
destacam-se os principais aspectos a serem analisados:
- O fato do disparo de fabricação do produto ocorrer somente no momento em que
o cliente apresenta o projeto faz com que compra dos materiais para a produção dos
itens ocorra também no momento em que o pedido já está dentro da empresa, com
o prazo de entrega já comprometido com o cliente. A variável “tempo” torna-se então
um importante requisito para o cumprimento de prazos, o qual depende diretamente
dos prazos de fornecimento de matéria-prima específica para aquele projeto, por
todos os fornecedores da cadeia de suprimentos.
- Devido à alta variedade de materiais e processos envolvidos, nem todos os
componentes são fabricados internamente, visto que seria necessária uma grande
quantidade de maquinário específico para processar cada tipo de material, o que
implicaria em altos custos. A solução é a terceirização de alguns itens. Com a
70
compra de materiais beneficiados por terceiros, mais uma variável demanda gestão,
o prazo de entrega destes fornecedores, o que muitas vezes compromete prazos
finais de montagem.
- A alta complexidade dos componentes envolvidos na fabricação dos itens requer
mão-de-obra especializada e devidamente treinada. A flexibilidade da mão-de-obra
torna-se um item essencial para a cadeia produtiva, visto que os picos de demanda
podem gerar períodos ociosos em alguns setores.
- Por se tratar de um sistema de produção sob encomenda, todos os componentes
são disparados na produção ao mesmo tempo, em diversos setores. A necessidade
de processar diversos tipos de materiais levam à diferentes tempos de lead times em
toda a cadeia produtiva, dificultando a padronização de tempos e processos e
demandando gestão específica para cada projeto a ser executado na fábrica.
- A pouca repetitividade de itens impossibilita a padronização de métodos de
trabalho durante o processo.
- A fabricação de lotes pequenos ou até mesmo unitários dificulta a padronização de
tempos de ciclo e otimização dos lead times.
- Como fator agravante, geralmente as peças possuem grandes dimensões, e
portanto, a variável PESO X DISTÂNCIA dificulta o transporte interno pela fábrica
durante o fluxo do processo.
- Por serem produtos complexos, envolvem uma enorme quantidade de itens,
provenientes de diversos setores produtivos. Sendo assim, todos os subconjuntos
chegam no setor de montagem final praticamente ao mesmo tempo:
- Visto que a empresa fabrica “peças”, mas expede e fatura “postos, agências e
concessionárias”, a composição destes kits de peças deve obedecer a um prazo
final único. Como fator agravante, as peças produzidas possuem lead times
diferentes entre si. Portanto, a gestão sobre a montagem torna-se um aspecto
decisivo no cumprimento do prazo de entrega acordado com o cliente.
71
- Os clientes do mercado de comunicação visual geralmente costumam impor
pesadas multas contratuais de acordo com datas de inauguração de suas agências,
postos e concessionárias. O não cumprimento dos prazos, portanto, além de gerar
desgaste com o cliente e conseqüente alteração da imagem da empresa frente ao
mercado, pode vir a gerar custos excedentes e ainda posteriores perdas de
contratos de venda.
Todos estes fatores indicam que o setor de montagem final caracteriza um gargalo
do processo de manufatura sob encomenda.
Entende-se como restrição de um processo o fator que limita o desempenho do
sistema, como fornecedores, capacidade de mão-de-obra ou maquinário, espaço
físico, entre outros. O gargalo está relacionado à falta de capacidade de um
processo e decisões sobre uma restrição impactam sobre toda a cadeia.
Setores envolvidos no processo:
► CORTE, CONFORMAÇÃO E SOLDA EM AÇO
► CORTE, CONFORMAÇÃO E SOLDA EM ALUMÍNIO
► USINAGEM EM AÇO E ALUMÍNIO
► CORTE E CONFORMAÇÃO DE ACRÍLICO
MONTAGEM FINAL
► CORTE E APLICAÇÃO DE ADESIVO
► PINTURA
► INSTALAÇÃO ELÉTRICA
Figura 6.6 – Exemplo de componentes do produto no setor de montagem (AUTOR, 2009)
72
6.4 Melhorias Propostas
Considerar a montagem como processo decisivo no tempo de fabricação, reflete
diretamente no cumprimento do prazo de entrega final do pedido, fator de maior
influência na competitividade da empresa atuante no mercado de produção sob
encomenda.
Reduzindo-se ainda o tempo de montagem do produto, todo o restante da cadeia
produtiva será induzido automaticamente a “puxar” a produção, aumentando a
velocidade de fluxo em todo o processo, fator de influência direta no prazo de
entrega.
Em conseqüência de melhorias introduzidas na organização e nos processos
produtivos, como a alteração do layout da fábrica introduzindo algumas células de
produção, a empresa consegue reduzir significativamente seus prazos de entrega, o
que a torna apta a integrar as cadeias produtivas com a filosofia voltada ao
abastecimento Just in time.
6.4.1 O sistema Just in Time
O Just in Time representa muito mais que uma técnica de administração de
produção, sendo considerado uma verdadeira “filosofia”, a qual inclui aspectos de
administração de materiais, arranjo físico, projeto do produto, organização do
trabalho e gestão de recursos humanos. (CORREA; GIANESI, 1993, p.56)
Alguns aspectos são usados para traduzir a filosofia Just in Time:
- produção sem estoques
- eliminação de desperdícios
- manufatura de fluxo contínuo
- ênfase na qualidade dos produtos e dos processos
- esforço contínuo na resolução de problemas
- melhoria contínua dos processos
O método Just in time determina o foco no sistema de produção “puxado”, na
qualidade na origem, produção em lotes pequenos, componentes e métodos
padronizados, proximidade com os fornecedores, força de trabalho flexível, fluxos de
73
produção em linha, automação dos processos, política 5S, manutenção preventiva,
kaizen e kanban.
Baseia-se ainda na velocidade, pois diminui o tempo de ciclo, aumenta o giro dos
estoques e conseqüentemente aumenta a produtividade.
Just in time como filosofia de produção
- Elimina desperdícios
- Envolvimento de todos
- Aprimoramento contínuo
Just in time como conjunto de técnicas para a gestão da produção
- Práticas básicas de trabalho
- Projeto para manufatura
- Foco na produção
- Máquinas pequenas e simples
- Arranjo físico eficiente e fluxo rápido
- Redução de setup
- Manutenção preventiva
- Envolvimento total das pessoas
- Visibilidade
Just in time como método de planejamento e controle
- Programação puxada
- Controle Kanban
- Programação nivelada
- Modelos mesclados
- Sincronização
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.486)
Layout para Just in Time
Os objetivos de redução de estoques, redução dos lotes de fabricação, envolvimento
de mão-de-obra, fluxo contínuo de produção e aprimoramento contínuo, presentes
74
na filosofia JIT, impõem algumas mudanças na forma de arranjar os recursos
produtivos no espaço disponível da fábrica. (CORREA; CORREA, 2005, p.431)
6.4.2 Estudo do Layout
Para a elaboração do layout são necessárias informações sobre especificações e
características do produto, quantidades de produtos e materiais, seqüências de
operações e de montagem, espaço necessário para cada equipamento, incluindo
espaço para movimentação do operador, estoques e manutenção, e informações
sobre recebimento, expedição, estocagem de matérias-primas e produtos acabados,
e transportes. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.140)
Dentro dos limites estabelecidos pela estratégia competitiva da operação, um bom
projeto de arranjo físico pode visar tanto eliminar atividades que não agreguem valor,
com enfatizar atividades que agreguem (CORREA; CORREA, 2005, p.277):
- minimizar os custos de manuseio e movimentação interna de materiais;
- utilizar o espaço físico disponível de forma eficiente;
- apoiar o uso eficiente da mão-de-obra, evitando que esta se movimente
desnecessariamente;
- facilitar a comunicação entre as pessoas envolvidas na operação;
- reduzir tempos de ciclo dentro da operação, garantindo fluxos mais linearizados,
coerente com a estratégia;
- facilitar a entrada, saída e movimentação dos fluxos de pessoas e de materiais;
- facilitar manutenção dos recursos, garantindo fácil acesso;
- possibilitar o controle visual de toda a cadeia de operações;
- encorajar determinados fluxos do processo.
75
Figura 6.7 – Localização do setor de montagem no layout atual (AUTOR, 2009)
Figura 6.8 – Configuração de layout celular para o setor de montagem (AUTOR, 2009)
6.4.3 Análise crítica do layout atual
O modelo atual de layout é o por posição fixa: o material permanece fixo em
determinada posição e os operadores e equipamentos se deslocam até o produto,
executando as operações necessárias.
As peças permanecem posicionadas no setor, sem localização definida. Muitas
vezes dificultando o fluxo de outros produtos e materiais. Os operadores são
obrigados a percorrer longas distâncias para buscar os equipamentos necessários
para a montagem, bem como locomover-se até os outros setores para buscar os
componentes do produto à ser montado.
76
Os produtos são apoiados em cavaletes e bancadas fixas, dificultando a
movimentação para o setor de embalagem, quando concluídos.
6.4.4 Considerações para melhoria através do estudo do Layout
O arranjo físico deve levar em consideração um bom fluxo para o processo, com
entradas e saídas bem definidas, locais de espera de peças acabadas e semiacabadas bem definidos e de fácil acesso, e minimização de cruzamentos de
materiais.
O projeto do arranjo físico deve permitir um bom aproveitamento do espaço
disponível, com espaço suficiente para pulmões e deslocamento de materiais e
pessoas, boa densidade e verticalização de armazenamento.
Deve levar em consideração a segurança dos processos, priorizar a eliminação de
riscos de acidentes, de condições inseguras de trabalho, levando em consideração a
análise do tipo e peso de materiais e ferramental.
Os setores devem estar bem definidos e devidamente sinalizados, separados
fisicamente por faixas ou correntes e identificados visualmente.
Os locais de armazenamento de materiais e ferramentas devem estar bem definidos,
identificados e adequados ao fluxo do processo. Os locais e forma de
armazenamento devem ser
planejados para todos os materiais inerentes ao
processo de montagem, identificados e etiquetados adequadamente.
O manuseio dos materiais deve minimizar o esforço dos operadores e prevenir
acidentes. O manuseio dos dispositivos de montagem e de transporte, gabaritos e
contentores devem minimizar o esforço e prevenir danos e riscos de acidentes.
A organização deve proporcionar acesso rápido aos materiais. Os materiais e
ferramentas utilizados freqüentemente devem ser alocados mais próximo ao
operador, bem como os materiais mais pesados. O correto armazenamento dos
equipamentos e ferramentas durante e após o serviço
produtividade.
propiciam maior
77
6.4.5 Melhoria proposta - Layout em células de manufatura
Baseia-se no trabalho cooperativo ou em time de pessoas que formam um grupo
coeso com relação à produção a ser realizada. Há muitas vantagens na formação
das
células:
a
qualidade,
a
produtividade
e
a
motivação
aumentam
consideravelmente. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p.149)
Para a formação das células, devem ser identificadas as famílias de peças que
serão processadas, e as células devem ser montadas por família. A família de peças
é constituída por peças com características de processamento similares. Podem-se
formar células para fabricar um produto inteiro ou subconjuntos.
6.4.6 Vantagens do layout celular
O layout baseado no conceito de células de manufatura apresentará as seguintes
vantagens na cadeia produtiva:
- A redução das distâncias do fluxo de produção e a redução de necessidade de
manuseio das peças e equipamentos pelos operadores, levam à minimização dos
custos.
- A qualidade do produto é enfatizada, uma vez que o operador trabalha com uma
mesma família de peças, o que possibilita a especialização na operação realizada,
reduzindo a variação de tarefas.
- A diminuição da distância percorrida pelos operadores torna a produção mais
rápida e flexível, diminui a espera em processo e reduz os estoques intermediários.
- A capacidade produtiva aumenta, pois é possível absorver os picos de demanda,
aumentando a quantidade de operadores por célula de montagem.
- Os setups são reduzidos, pois as células de manufatura levam à uma
padronização das operações, consequentemente à uma padronização das máquinas
e equipamentos necessários para cumprir as operações de montagem.
78
- As células de manufatura aumentam a proximidade e melhoram o relacionamento
entre os operadores, enfatizando o trabalho em equipe, a melhor distribuição das
ferramentas e das tarefas, a solução mais rápida e eficaz dos possíveis problemas
de produção e consequentemente melhorando a comunicação no chão-de-fábrica.
6.4.7 O elemento humano na cadeia produtiva
Melhorias no processo requerem grandes doses de participação e envolvimento da
mão-de-obra, além de ênfase no trabalho em equipe. O processo de melhoria
contínua não poderá ser realizado a menos que a mão-de-obra esteja atuante, tanto
no sentido de identificar os problemas e torná-los visíveis, como no sentido de
aplicar esforços para resolvê-los. A própria responsabilidade pela qualidade que é
retirada dos inspetores e direcionada para o pessoal de produção, só acontecerá
com o envolvimento dos trabalhadores. (CORREA; GIANESI, 1993, p.87)
Figura 6.9 – Organograma do setor de montagem (AUTOR, 2009)
Proposta de melhoria no atual organograma do setor, de acordo com a nova configuração de layout
proposto por células: um dos auxiliares de produção promovido ao cargo de montador, firmando
assim um responsável para cada das cinco células de montagem; e a contratação de dois novos
auxiliares de produção, completando o quadro de dois auxiliares por célula.
79
Figura 6.10 – Descrição das responsabilidades do setor de montagem (AUTOR, 2009)
Atribuição de responsabilidades por cargo dentro do setor de montagem, afim de definir parâmetros
para o controle de desempenho do setor.
A fim de enfatizar o trabalho em equipe:
- As células de manufatura contribuem diretamente para a melhor comunicação dos
operadores, possibilitando maior envolvimento de todos na solução rápida dos
problemas que possam ocorrer, sejam eles de qualidade, quebra de máquinas, etc.
- Favorecer ainda a participação dos trabalhadores na geração de sugestões para
os problemas de programação de produção, principalmente no que se refere ao
balanceamento das linhas do sistema.
6.4.8 Empowerment
Objetivos estratégicos somente são alcançados com o trabalho de pessoas
motivadas e satisfeitas. Para satisfazer o cliente, é necessário satisfazer antes as
pessoas que cuidam dele. (CHIAVENATO; MATOS, 2002, p.28)
80
Empowerment é uma extensão do conceito de enriquecimento do trabalho. Nessa
prática, a organização permite (e incentiva) que os funcionários, além de assumirem
responsabilidades
de
planejamento
e
controle
de
seu
próprio
trabalho
(enriquecimento), também assumam a responsabilidade por decisões que
normalmente estariam associadas às funções de gerência. (CORREA; CORREA,
2005, p.101)
Roteiro para o processo de empowerment:
1. Estabelecer metas com os trabalhadores, dentro da estratégia traçada pela
empresa.
2. Estabelecer padrões de desempenho claros juntos aos trabalhadores.
3. Alocar
os
recursos
necessários
para
que
a
empresa
funcione
adequadamente.
4. Delegar atribuições fazendo com que os trabalhadores assumam a
responsabilidade pelos objetivos traçados.
5. Encorajar a liberdade para tomar decisões e para dar sugestões em todos os
níveis da hierarquia.
6. Enfatizar o trabalho em equipe e formar times.
7. Analisar os resultados e fornecer feedback a todos, mesmo que seja negativo.
8. Desenvolver as pessoas e fazer com que elas se preocupem com seu próprio
desenvolvimento.
9. Montar um sistema de avaliação e avaliar de maneira clara e transparente.
10. Reconhecer os esforços e as vitórias obtidas e recompensá-los.
6.4.9 Estudo de tempos
Os tempos de produção poderão servir como referência para avaliar o desempenho
de uma determinada célula de produção. Recomenda-se primeiro discutir com os
envolvidos o tipo de trabalho que será executado, procurando obter colaboração dos
lideres e operadores do setor. A seguir, deve-se definir o método da operação e
dividi-la em elementos. O operador que irá executar a operação deve ser treinado
para realizá-la. Para auxílio e registro, deve-se elaborar um desenho esquemático da
peça e do local de trabalho, adotando os critérios necessários conforme os
procedimentos e instruções de trabalho.
81
O estudo de método de trabalho consiste na determinação da melhor maneira de
executar uma tarefa, tendo por principal objetivo, o aumento da produtividade
através de (CONTADOR, 1998, p.123):
- Eliminação de todas as atividades desnecessárias ou não essenciais ao trabalho
- Aumento da eficiência do trabalho
- Eliminação da duplicidade de trabalho
- Simplificação ao máximo do trabalho
- Redução de tempo de espera das máquinas, equipamentos e mão-de-obra
- Redução dos riscos de acidentes e da fadiga no desempenho do trabalho
- Eliminação dos desperdícios (de energia, de tempo, de material, etc)
6.4.10 Plano de produção
O plano de produção engloba os seguintes fatores (CHIAVENATO, 2005, p.109):
- capacidade de cada máquina, de cada setor ou grupo de máquinas, e fatores de
eficiência e demora para cada máquina. Esta informação proporciona uma idéia da
capacidade de produção por máquina ou por setor e da empresa como um todo.
- seqüência do processo de produção, ou seja, o fluxo de movimentação das
matérias-primas ao longo do processo produtivo e seus gargalos ou pontos de
demora. Esta informação permite uma visão de todo o fluxo de produção, ou seja, de
toda a cadência e seqüência do processo produtivo da empresa, bem como os
pontos de restrição.
- horário de trabalho e esquemas de incentivo de produção. Esta informação
permite conhecer qual a carga normal de trabalho a ser atribuída a cada seção
produtiva da empresa e qual a carga adicional que se poderia obter com a adoção
dos incentivos de produção (prêmios de produção) ou de horas extras.
- volume de estoque para cada item de matéria-prima e controle de estoque. Esta
informação permite saber qual o volume de material necessário para abastecer o
processo produtivo durante um determinado período de tempo e como deverá ser
constituído o estoque.
82
Tabela 6.1 – Fatores que influenciam o plano de produção
PROJETO DE PRODUÇÃO
COLETA DE INFORMAÇÕES
Quantidade e características das máquinas
capacidade de produção de cada máquina ou seção produtiva
Quantidade de pessoal necessário
quantidade de operadores por cargo e seção produtiva, com
horários de trabalho
Estoque necessário de matérias-primas
Boletins de operação
itens de matérias-primas e volumes de estoque
sequência e cadência do processo produtivo, fluxo de trabalho
e movimentação de MP e seus gargalos e demoras
Fonte: CHIAVENATO, 2005
6.4.11 Controles de produção
Não basta planejar e programar a produção. É preciso também monitorar e controlar
seu desempenho e resultados para se certificar se estão ou não satisfatórios. É
preciso também acompanhar o grau de eficiência e eficácia para fazer correções e
ajustes necessários dentro do menor tempo possível. Quanto melhores os controles,
mais agilidade e flexibilidade o processo produtivo terá. (CHIAVENATO, 2005,
p.149)
Figura 6.11 – Padrões de controle segundo os critérios de desempenho (CHIAVENATO, 2005)
83
As quatro fases do controle são (CHIAVENATO, 2005, p.150):
- Estabelecimento de Padrões: é a primeira fase do processo e estabelece
previamente os padrões ou critérios de avaliação ou de comparação, isto é, o
padrão é um ponto de referência.
- Avaliação de desempenho: consiste em avaliar o que está sendo executado por
meio de comparação com os padrões previamente estabelecidos.
- Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: consiste em comparar o
desempenho com aquilo que foi previamente estabelecido com padrão de
comparação, verificando se há desvio em relação ao desempenho padrão desejado.
- Ação Corretiva: consiste em corrigir o desempenho para adequá-lo ao padrão.
Figura 6.12 – As quatro fases do processo de controle (CHIAVENATO, 2005)
Padrões de quantidade (CHIAVENATO, 2005, p.153)
1. Volume de produção: significa a quantidade de produtos/serviços produzidos
dentro de um determinado período, isto é, o resultado final da atividade
produtiva. O volume de produção pode também ser feito por seção produtiva
ou ainda por máquinas.
84
2. Número de horas trabalhadas: representa a quantidade de trabalho efetuado
em número de horas que foram trabalhadas. É uma importante informação
para dar dimensão do esforço de trabalho realizado no período diário,
semanal ou mensal:
Figura 6.13 – Modelo para cálculo de homens/horas trabalhadas (CHIAVENATO, 2005)
Padrões de tempo (CHIAVENATO, 2005, p.153)
1. Tempo padrão de produção: representa o nível satisfatório de produção
determinado para cada operador em um determinado período de tempo. O
tempo padrão é obtido através do estudo do trabalho, que consiste na
verificação de um trabalho realizado por um operador para medir o tempo
gasto na sua execução e para melhorar a eficiência. O estudo do trabalho
envolve os estudos do método (meios) e a medida de trabalho (fins ou
resultados). O estudo do método é o registro sistemático e análise dos
métodos existentes de execução e a busca de métodos mais eficientes e
eficazes. A medida de trabalho é feita por meio da aplicação de técnicas a fim
de avaliar o tempo necessário para um trabalhador realizar uma operação
específica em um nível satisfatório de desempenho. Esse nível é denominado
tempo padrão de produção e corresponde à eficiência 100%. Conhecendo-se
previamente o estudo de trabalho de uma fábrica e tendo-se a quantidade
prevista de homens/horas de trabalho em um determinado período, pode-se
prever o volume de produção a ser realizado pela simples multiplicação dos
dados anteriores.
2. Padrões de rendimento: com a determinação dos tempos-padrão individuais
pode-se estabelecer os padrões de rendimento para todas as seções
produtivas, os quais servirão de base para o acompanhamento e controle da
produção.
85
6.4.12 Aspectos ergonômicos
O trabalho e o local de trabalho devem se adequar ao homem, e não o contrário.
Nos trabalhos desenvolvidos manualmente devemos abordar alguns aspectos
fundamentais,
como
quais
movimentos
que
o
operador
realiza
e
quais
características do posto de trabalho e condições do ambiente de trabalho.
(MARTINS; LAUGENI, 2006, p.103)
Princípios de economia de movimentos
Princípios para o uso do corpo:
1. As mãos devem iniciar os movimentos ao mesmo tempo.
2. As mãos não devem permanecer paradas ao mesmo tempo (a não ser em
períodos de descanso)
3. Os braços devem ser movimentados simetricamente e em sentidos opostos.
4. O movimento das mãos deve ser o mais simples possível.
5. Deve-se utilizar o impulso.
6. As mãos devem executar movimentos suaves e contínuos.
7. Devem ser utilizados movimentos balísticos, por serem mais precisos.
8. Deve-se manter o ritmo do trabalho.
Princípios para o local de trabalho:
9. Deve haver um local para todos os materiais, ferramentas e demais objetos.
10. Os materiais, ferramentas e demais objetos devem ser dispostos obedecendo
aos aspectos antropométricos dos operadores.
11. Deve ser utilizada a alimentação de peças por gravidade.
12. Devem ser utilizados alimentadores de peças que possibilitem a retirada fácil
da peças pelo operador.
13. Os objetos devem ser posicionados de maneira a permitir uma seqüência
adequada de utilização.
14. Deve haver boas condições ambientais (luz, ruído, temperatura, umidade)
15. O assento deve seguir os conceitos ergonômicos.
16. O conjunto mesa-assento deve permitir que o operador possa trabalhar
alternadamente sentado e em pé.
86
Princípios para as ferramentas e para os equipamentos
17. Devem ser utilizados gabaritos e suportes para livrar as mãos de segurar
objetos.
18. Duas ou mais ferramentas devem ser combinadas.
19. Os objetos devem estar disponíveis para o uso.
20. Em trabalhos que utilizam a força dos dedos, a carga de trabalho de cada
dedo deve ser distribuída de acordo com a força de cada um deles.
21. Os cabos das ferramentas devem seguir um projeto ergonômico.
22. As alavancas e demais acionadores de máquinas devem seguir um projeto
ergonômico.
Ambiente de trabalho
As principais condições que um bom ambiente de trabalho deve possuir são
(MARTINS; LAUGENI, 2006, p.104):
- temperatura: entre 20 e 24°C;
- umidade relativa: entre 40 e 60%;
- ruído: até 80 decibéis não se observam danos as aparelho auditivo do trabalhador,
podendo haver danos a partir desse nível;
- iluminação: pode variar em função do tipo de trabalho realizado, mas seja qual for
o local de trabalho recomenda-se um mínimo de 300lux como iluminação mínima de
escritórios, 400 a 600lux para trabalhos normais e de 1000 a 2000lux para execução
de trabalhos de precisão. Observar que a partir de 2000lux não haverá melhora para
o operador, podendo existir fadiga visual para níveis acima deste valor.
6.4.13 Qualidade
O principal conceito do controle da qualidade total é a atribuição da responsabilidade
da qualidade à produção. De forma mais ampla, isto quer dizer controle de qualidade
na fonte, garantir que os itens serão produzidos com qualidade, sem necessidade de
acrescentar mais um processo no sistema, o de inspeção. (CORREA; GIANESI,
1993, p.79)
Aspectos importantes do controle de qualidade total:
87
- Controle de processo: esta tarefa demandaria uma enorme quantidade de
inspetores ao longo do processo, caso a qualidade não fosse responsabilidade da
produção. Cada posto de trabalho é também um posto de inspeção.
- Visibilidade da qualidade: estabelecimento de padrões de qualidade mensuráveis
e exposição da situação da produção em relação a esses padrões, através de
quadros ou cartazes espalhados pela fábrica.
- Disciplina da qualidade: envolvimento de todos em relação às metas de qualidade.
- Paralisação das linhas: prioridade total para a qualidade, se necessário as linhas
devem reduzir sua velocidade caso a qualidade não esteja dentro dos padrões,
evitando que os problemas se tornem maiores no decorrer do processo.
- Correção dos próprios erros: os erros cometidos devem ser sanados por quem os
gerou. Não devem existir equipes especiais de retrabalho para peças defeituosas,
pois isso contribui para a complacência com os erros.
- Inspeção 100%: Deve haver esforço, dentro do possível, para inspecionar todas as
peças produzidas, utilizando os próprios operadores responsáveis pela etapa de
produção.
- Lotes pequenos: permite que as peças cheguem rapidamente ao posto de trabalho
posterior, no qual eventuais problemas de qualidade serão logo identificados. Lotes
menores não geram grandes estoques que tendem a esconder problemas de
qualidade.
- Organização e limpeza da fábrica: item de extrema importância para promover a
qualidade em todo o sistema de produção.
- Excesso de capacidade: contribui para viabilizar o princípio de paralisação da linha
ou redução de sua velocidade, caso ocorram problemas de paradas referentes à
qualidade ou não.
88
- Verificação diária dos equipamentos: atividades como lubrificação, ajustes,
regulagens, afiação de ferramentas, entre outras, devem ser executadas
diariamente, ao início do turno, pois ajudam a garantir a qualidade das peças
produzidas, no que se refere à situação dos equipamentos. Máquinas desajustadas
produzem peças defeituosas.
Aspectos de melhoria da qualidade (CHIAVENATO, 2005, p.162)
1. Motivação dos operadores para produção com qualidade mediante incentivos
salariais, concursos internos, etc. As pessoas precisam saber que podem
melhorar a qualidade de seu trabalho e serem induzidas a isso. A
sensibilização quanto à qualidade e a motivação para a excelência são
fundamentais para a melhoria da produtividade.
2. Treinamento do pessoal para produzir com qualidade por meio de cursos
internos, palestras, reuniões periódicas, etc. A qualidade é aprendida e deve
ser incentivada. Em todo treinamento deve haver forte indução para melhorar
a qualidade do trabalho.
3. Melhoria de métodos de trabalho por meio de reuniões do pessoal com as
respectivas chefias, discussões de procedimentos e rotinas, grupos de
trabalho, etc. Dados e registros de produção devem ser discutidos e avaliados
para buscar oportunidades de melhorar a qualidade.
4. Aplicações de técnicas para que os operadores passem a controlar a
qualidade do seu próprio trabalho.
5. Trabalho em equipe fazendo com que as pessoas trabalhem em conjunto por
meio de times, círculos de qualidade, células de produção. O trabalho em
equipe fomenta a discussão e análise dos problemas de produção.
6.4.14 Melhorias propostas segundo a política de qualidade da empresa
Definição de prioridades de acordo com os objetivos definidos pela política de
qualidade:
89
•
Qualidade do Produto: as peças produzidas devem seguir as dimensões, cores,
formas e outros detalhes construtivos especificados nos projetos.
•
Qualidade do Serviço: o cuidado com a montagem final, o transporte e a
instalação são essenciais para garantir a satisfação dos clientes.
•
Custo: os projetos devem ser elaborados conforme as solicitações dos clientes,
tendo em vista o menor custo possível.
Procurar melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão por meio do uso
de sua política da qualidade, dos objetivos da qualidade, dos resultados de
auditorias, da análise de dados, das ações corretivas e preventivas e da análise crítica pela direção.
Esta busca pela melhoria contínua pode ser verificada pela constante busca pela
superação das metas estabelecidas e monitoradas através de indicadores
estatísticos.
Ação Corretiva
Executar ações corretivas para eliminar as causas de não-conformidades, de forma
a evitar sua repetição. As ações corretivas são definidas de acordo com os efeitos
das não-conformidades encontradas.
Estabelecer um procedimento documentado que defina os requisitos para:
•
Análise crítica de não-conformidades (incluindo reclamações de clientes);
•
Determinação das causas de não conformidades;
•
Avaliação da necessidade de ações para assegurar que não-conformidades não
ocorram novamente;
•
Determinação e implementação de ações necessárias;
•
Registro dos resultados de ações executadas;
•
Análise crítica de ações corretivas executadas.
Ação Preventiva
Definir ações para eliminar as causas de não conformidades potenciais, de forma a
evitar sua ocorrência. As ações preventivas são apropriadas aos efeitos dos
problemas potenciais.
90
Estabelecer um procedimento documentado que defina os requisitos para:
•
Definição de não-conformidades potenciais e de suas causas,
•
Avaliação da necessidade de ações para evitar a ocorrência de não
conformidades,
•
Definição e implementação de ações necessárias,
•
Registros de resultados de ações executadas,
•
Análise crítica de ações preventivas executadas.
A pauta mínima das reuniões de análise crítica deverá ser composta de:
•
Resultados de auditorias internas e externas.
•
Realimentação de cliente: reclamações, sugestões, informações trazidas pelo
setor comercial, entre outros.
•
Análise dos indicadores de desempenho do processo e conformidade dos
produtos e serviços prestados.
•
Análise das ações corretivas e preventivas tomadas pela organização.
6.4.15 Kaizen – A base do conceito de melhoria contínua
Esta etapa enfoca a organização de equipamentos, materiais, ferramentas e todos
os demais objetos, com locais definidos e identificados para cada um deles. A boa
organização deve ser pensada dinamicamente e não estaticamente, e pode ser
facilmente mantida no dia-a-dia, durante to o período de trabalho.
A experiência demonstra que qualquer programa de melhoria da qualidade e
produtividade deve iniciar-se com a mudança de hábitos dos colaboradores quanto à
limpeza, organização, asseio e ordem do local de trabalho. (MARTINS; LAUGENI,
2006, p.411)
Dentre as muitas ferramentas que podem ser usadas pra implantar o sistema de
melhoria contínua numa empresa é o Programa 5S. Este é o ponto de partida e um
requisito básico para a qualidade, uma vez que proporciona vários benefícios ao
setor. A ordem, a limpeza, o asseio e a autodisciplina são essenciais para a
produtividade. Porém, este programa implantado sozinho, somente ele, não
91
assegura totalmente a produção eficiente. É necessário haver melhorias contínuas,
treinamentos e conscientização do pessoal quanto à filosofia da qualidade. (SILVA,
2002)
Roteiro para implantação do método 5S:
- 1ª etapa: Equipe de implantação
Formada por três pessoas, no mínimo, de diferentes setores da empresa e uma
pessoa da alta administração. A equipe tem que ter disponibilidade para conduzir o
processo, orientar, esclarecer dúvidas e fazer visitas rotineiras de acompanhamento.
- 2ª etapa: Planejamento
A equipe de implantação pode elaborar um cronograma, um plano de orientação,
determinar as ferramentas que serão utilizadas e dividir as atividades. As tarefas e
as responsabilidades devem ser distribuídas e todos devem se comprometer com os
prazos de cumprimento.
- 3ª etapa: Fotos e registros
É importante registrar a situação atual da organização, em todas as áreas,
especialmente onde forem percebidas necessidades de melhoria. Posteriormente, a
equipe deve se reunir e discutir as falhas, as ações corretivas, dar sugestões de
melhoria baseadas nas fotos. É importante a opinião de cada um, principalmente por
que pertencem a áreas diferentes na empresa.
- 4ª etapa: Reunião
A equipe deve convocar uma reunião, compartilhar os dados e mostrar o
compromisso e a disposição para implantar o método. Nesta reunião, a equipe pode
iniciar o trabalho de conscientização do pessoal, enfatizando a importância do
programa 5S para a melhoria do trabalho. A equipe deve explicar os objetivos do
trabalho e mostrar as vantagens do programa, bem como seus benefícios.
- 5ª Etapa: Implantação
Após esta reunião de sensibilização do pessoal com a equipe responsável, o
programa começa a ser efetivamente implantado. As responsabilidades são
92
divididas de acordo com as áreas de trabalho, bem como os mapas de
acompanhamento do trabalho. Em casa fase, o pessoal envolvido deve se reunir
para definir as atividades, esclarecer as dúvidas, citar exemplos, etc. A interação da
equipe com o pessoal envolvido é importante, para que não fiquem dúvidas a
respeito do programa e para que tudo corra bem na fase seguinte.
- 6ª Etapa: Acompanhamento
A equipe organizadora planeja e se organiza para fazer visitas nas áreas de
implantação com pelo menos um membro da equipe organizadora supervisionando a
visita. Nas visitas, os quesitos necessários para a implantação do programa devem
ser acordados, conforme a orientação do colaborador. Os pontos positivos, como os
negativos devem ser apontados, pois o pessoal deve ser motivado a seguir as
orientações. O ideal é que a equipe faça um mapa de acompanhamento mensal
para verificar os benefícios, os resultados , as mudanças. É essencial que todos
sigam o programa, independente da função dentro da estrutura da empresa.
Com o tempo, cada integrante vai diagnosticar a importância dos conceitos e de sua
aplicação, tornando a metodologia um hábito no trabalho. Dessa forma, o sistema
vai se consolidando, junto com o Sistema da Qualidade.
Os novos colaboradores, que forem se incorporando à empresa, também se
habituarão a aplicar os conceitos, uma vez que entrarem num sistema já implantado.
A gerência, setor ou empresa deve também se responsabilizar por planejar reuniões
periódicas com os membros da equipe para verificar como está sendo seguida cada
fase do programa e as melhorias que podem ser feitas. Isso garante a motivação em
sempre manter o hábito da metodologia e a manutenção do programa sempre
implantado.
Os treinamentos dos membros da equipe e dos funcionários, devem ser periódicos e
o acompanhamento deve ser constante. Com os novos treinamentos, a equipe pode
verificar os resultados, avaliações do pessoal, as melhoras e o que ainda pode ser
feito. Também é uma oportunidade de reciclagem dos conhecimentos de cada um e
harmonização da equipe.
93
É importante lembrar que implantar o programa não é apenas traduzir os termos e
estudar sua teoria e seus conceitos. Sua essência é mudar atitudes, pensamento e
comportamento das pessoas envolvidas em todo o processo.
O custo para a implantação do programa não é alto e os recursos podem ser
alocados dentro do orçamento da empresa ou do setor. Algumas fases podem ter o
custo mais elevado que outras, o que dependerá também do número de pessoas
envolvidas no processo, do nível de compromisso da equipe,da estrutura física e da
situação atual da empresa.
6.4.16 Vantagens da boa organização na manufatura
- Melhoria da qualidade
- Aumento da eficiência
- Melhoria do ambiente de trabalho
- Melhor aproveitamento do espaço
- Diminuição do desgaste físico das pessoas
- Melhoria nos hábitos e comportamento
- Diminuição no desgaste emocional e melhoria nas relações entre as pessoas
- Maior facilidade de entendimento e comunicação
- Desenvolvimento do espírito de equipe
- Detecção de anormalidades com antecedência
- Prevenção de quebra e acidentes
- Redução/Eliminação de condições inseguras
- Participação dos funcionários e maior autonomia
- Incentivo e liberdade à criatividade dos colaboradores
- Limpeza e organização como uma forma de inspeção
- Layout e organização eficientes proporcionam qualidade e segurança
- Aumento da produtividade através da eliminação do tempo à procura de materiais
- Estocagem funcional, alinhada de acordo com o processo e o produto
- Participação no desenvolvimento do trabalho induz à boa comunicação e feedback
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Figura 6.14 – Plano de Ação para o setor de montagem (AUTOR, 2009)
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6.4.17 Considerações Finais
A implantação das Melhorias Propostas procura:
• Reduzir necessidade e gastos com espaço, estoque, armazenamento e transporte.
• Facilitar o transporte interno, o arranjo físico e o controle da produção.
• Evitar a compra de materiais e componentes em duplicidade.
• Evitar danos e avarias à materiais ou produtos armazenados.
• Aumentar a produtividade das máquinas e equipes envolvidas.
• Diminuir riscos de acidentes.
• Reduzir a necessidade de controle de estoques.
• Maior racionalização do trabalho, menor cansaço físico e mental, melhor ambiente
de trabalho e facilidade de operação.
• Melhor disposição de máquinas e equipamentos
• Facilitar a limpeza do local de trabalho.
• Promover a criatividade no trabalho.
• Melhorar a comunicação entre as equipes.
• Compartilhar visão e valores, harmonizando as metas.
Melhorias no setor de montagem final refletem em melhorias em todo a cadeia
produtiva, com o objetivo principal de atender as expectativas do cliente através da
manufatura.
É possível alcançar a estratégia de aumento de VELOCIDADE no setor com a
criação de alguns fluxos em linha, fazendo com que o processo de montagem seja
executado dentro das células de produção, permitindo o agrupamento por subprocessos idênticos x repetição de pedidos; e a velocidade, em termos de rápido
fluxo de materiais, é essencial caso se pretenda atender à demanda dos clientes
diretamente com a produção, em vez de atender pelos estoques, característica da
manufatura sob encomenda.
Ainda, a prática de diferenciar os produtos somente na montagem final, a partir de
um possível estudo de componentes padronizados, de acordo com as técnicas de
“projeto adequado à montagem”, possibilitaria entregar os produtos em menores
prazos. A implantação de um possível método de “empurrar” a fabricação de itens
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padronizados e por outro lado, um método de “puxar” os produtos montados para
compor um pedido, ofereceria incrementos de velocidade em todo o sistema.
Uma maior VELOCIDADE na montagem final dos produtos, induz ainda à maior
velocidade nos processos anteriores – de corte, conformação, solda, pintura e
aplicação de adesivo – levando ao aumento de produtividade em toda a cadeia
produtiva.
O aprimoramento da QUALIDADE é possível quando faz parte da responsabilidade
dos próprios operadores, enfatizando a “qualidade na fonte”. Evita-se que os
defeitos sigam através do fluxo de produção, quando desenvolve-se o sentimento de
prioridade do operador no processo, através de políticas de empowerment. Como no
processo de produção sob encomenda, as peças geralmente são únicas ou
produzidas em pequenos lotes, a qualidade torna-se essencial no cumprimento do
prazo de entrega e na produção dentro dos custos pré-estabelecidos no orçamento.
Além de eliminar desperdícios, procurar também utilizar a capacidade plena dos
colaboradores, pois pertence à eles a responsabilidade de produzir itens de
qualidade para atender em tempo o próximo processo produtivo.
A organização e a limpeza também são itens fundamentais para o sucesso de
aspectos como a confiabilidade dos equipamentos, a visibilidade dos problemas, a
redução de desperdícios, o controle e aprimoramento da qualidade, a condição
moral dos trabalhadores, entre outros. A influência da organização da fábrica sobre
a QUALIDADE também é fundamental pois torna os problemas visíveis e identificar
os problemas rapidamente contribui para sua rápida resolução, evitando atrasos no
cumprimento dos prazos.
A FLEXIBILIDADE é importante no sentido de permitir a produção em lotes
pequenos, atingindo-se fluxo rápido e lead times curtos, principalmente na
flexibilidade de mix e volume. Como uma das características deste mercado são os
picos de demanda, a contratação de mão-de-obra temporária é uma boa opção,
levando-se também em consideração os custos gerados pela ociosidade do setor.
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O sistema aumenta a FLEXIBILIDADE de resposta da cadeia produtiva pela redução
dos tempos envolvidos no processo. A flexibilidade dos trabalhadores e dos
equipamentos envolvidos contribui para que todo o sistema produtivo seja mais
flexível em relação às variações do mix de produtos. Também através da gestão de
estoques baixos, um produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes
obsoletos.
A CONFIABILIDADE está diretamente ligada ao outros critérios competitivos do
processo, visto que é um resultado do fluxo rápido da manufatura, através do qual
será alcançado o cumprimento do prazo de entrega final, objetivo principal da
satisfação do cliente neste caso.
A redução dos tempos de setup, a redução dos tempos de movimentação e a
flexibilidade dos postos de trabalho e dos operadores constituem um elemento
chave que permite a maximização da eficiência da produção.
Ainda pela redução dos desperdícios, um consumo maior de peças pelo setor de
montagem final reduz os estoques de peças em processo, gera um melhor
aproveitamento de matéria-prima e evita avarias de peças em processo, gerando
uma redução nos CUSTOS das operações.
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7. CONCLUSÕES
O principal objetivo para atingir a competitividade estratégica através da manufatura
é a melhoria contínua do processo produtivo, focando o alto desempenho nos
critérios competitivos – velocidade, qualidade, flexibilidade, confiabilidade e custos.
A manufatura tem influência direta sobre os aspectos de desempenho competitivo,
como confecção de produtos sem erros, entregas rápidas ao consumidor,
manutenção invariável dos prazos comprometidos, habilidade de introduzir novos
produtos em prazos adequados, oferecimento de uma linha de produtos
suficientemente apta a atender as expectativas dos clientes, habilidade de modificar
quantidades ou datas de entrega conforme a demanda do consumidor. A manufatura
determina a habilidade da empresa em oferecer produtos a preços menores ao da
concorrência ou que possibilitem maior lucro, ou ambos.
Ainda através da redução de custos, gera-se maior lucro para a empresa, devido ao
menor preço de venda, o que leva à maior competitividade no mercado.
Com a redução do prazo de entrega, enfatizando a satisfação do cliente, obtem-se
maior velocidade no atendimento, o principal fator “ganhador de pedido” neste
segmento.
Aumentar a flexibilidade de toda a cadeia de manufatura, possibilita ao sistema
produzir com variações no mix demandado, no volume e nas datas de entrega,
proporciona ajustes na capacidade, redução dos custos operacionais e a
possibilidade de comprometer-se com os menores prazos possíveis com o cliente.
Determinando o prazo de entrega como foco na gestão estratégica da produção sob
encomenda, diminuem-se os estoques e inventários em processo, eleva-se o giro
dos estoques de matéria-prima, reduzem-se os desperdícios, e evitam-se ainda
custos posteriores com multas contratuais ou perdas de venda.
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