SIMONE CRISTINA KOPAK
UMA CONTRIBUIÇÃO À GESTÃO DA
PRODUÇÃO PELO USO DA TEORIA DAS
RESTRIÇÕES
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção e Sistemas
da Pontifícia Universidade Católica do Paraná como
requisito parcial para obtenção do título de Mestre
em Engenharia de Produção e Sistemas.
CURITIBA
2003
ii
SIMONE CRISTINA KOPAK
UMA CONTRIBUIÇÃO À GESTÃO DA
PRODUÇÃO PELO USO DA TEORIA DAS
RESTRIÇÕES
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção e Sistemas da
Universidade Católica do Paraná como requisito
parcial para obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção e Sistemas.
Área de Concentração: Gerência da produção
Orientador: Prof. Dr. Fábio Favaretto
CURITIBA
2003
iii
iv
Kopak, Simone Cristina
K83c
Uma contribuição à gestão da produção pelo uso da teoria
das restrições /
2003
Simone Cristina Kopak ; orientador, Fábio Favaretto. – 2003.
170 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica do Paraná,
Curitiba, 2003
Inclui bibliografias
1. Administração da produção. 2. Teoria das restrições
(Administração).
3. Controle de produção. I. Favaretto, Fábio. II. Pontifícia
Universidade Católica do Paraná. Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção e e Sistemas. III. Título.
CDD-21.ed. 670
658.5
v
TERMO DE APROVAÇÃO
vi
A Deus, porque a cada momento da minha vida,
me ilumina e me faz brilhar.
vii
Agradecimentos
Ao prof. Dr. Fábio Favaretto que, com sua visão e experiência, me guiou pelos caminhos da
pesquisa científica.
À minha mãe Lourdes e aos meus filhos, Jéssica e Giancarlo, que são a razão do meu viver e
que comigo percorreram toda esta jornada.
viii
Recebei a instrução e não o dinheiro.
Preferi a ciência ao fino ouro,
pois a Sabedoria vale mais que as pérolas
e jóia alguma a pode igualar.
Provérbios 8,10-11
ix
Sumário
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ XII
LISTA DE TABELAS .......................................................................................................... XIII
LISTA DE ABREVIATURAS..............................................................................................XIV
RESUMO ................................................................................................................................. 15
ABSTRACT ............................................................................................................................. 16
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 17
1.1 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................. 17
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA E HIPÓTESES ........................................................................... 20
1.3 ESCOPO DO TRABALHO .................................................................................................... 21
1.4 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 22
1.4.1 Objetivo geral .......................................................................................................... 22
1.4.2 Objetivos específicos............................................................................................... 22
1.5. METODOLOGIA DE PESQUISA .......................................................................................... 22
1.5.1 Definição de metodologia........................................................................................ 22
1.5.2 Visão geral dos métodos de pesquisa ...................................................................... 23
1.5.3 Procedimento adotado ............................................................................................. 24
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................................. 26
2. GESTÃO DA PRODUÇÃO................................................................................................. 28
2.1 CONCEITO DE GESTÃO DA PRODUÇÃO ............................................................................. 28
2.2 FATOS HISTÓRICOS DA GESTÃO DA PRODUÇÃO ............................................................... 29
2.3 OBJETIVO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO ............................................................................. 30
2.4 SISTEMAS DE PRODUÇÃO ................................................................................................. 34
2.5 AS ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ..................................... 39
2.5.1 Desenvolvimento da estratégia de produção ........................................................... 39
2.5.2 Planejamento de vendas e operações....................................................................... 40
2.5.3 Planejamento da capacidade de produção ............................................................... 41
2.5.4 Previsão da demanda ............................................................................................... 42
x
2.5.5 Plano-Mestre de produção ....................................................................................... 42
2.5.6 Planejamento das necessidades de materiais (MRP)...............................................43
2.5.7 Programação da produção ....................................................................................... 44
2.5.8 Controle da produção .............................................................................................. 46
2.6 OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY (OPT) ............................................................... 46
2.7 TIPOS DE SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ............................... 48
2.7.1 Sistema empurrado .................................................................................................. 48
2.7.2 Sistema puxado........................................................................................................ 48
2.7.3 Concentrando-se nos gargalos ................................................................................. 49
3. A TEORIA DAS RESTRIÇÕES..........................................................................................50
3.1 ORIGEM DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC) .................................................................. 50
3.2 VISÃO GERAL DA TOC..................................................................................................... 50
3.3 COMPONENTES DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES ................................................................... 53
3.3.1 Logístico .................................................................................................................. 53
3.3.2 Sistema de medidas de desempenho........................................................................62
3.3.3 Processo de raciocínio ............................................................................................. 65
4. MODELOS CONCEITUAIS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO ..........................................69
4.1 UMA CONTRIBUIÇÃO AO PROCESSO DE GESTÃO DA PRODUÇÃO PELO USO DA COLETA
AUTOMÁTICA DE DADOS DE CHÃO DE FÁBRICA (GP) ............................................................. 69
4.1.1 Processos de produção............................................................................................. 71
4.2 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PPCP)............................73
4.2.1 MRP e MRP II......................................................................................................... 74
4.2.2 Principais módulos do MRP II ................................................................................ 76
4.3 MODELO CONCEITUAL DE COMPONENTES DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL (GR)........ 87
4.3.1 Descrição geral do modelo ...................................................................................... 88
4.3.2 Componentes do modelo ......................................................................................... 89
4.4 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP) ...................................................................... 92
4.4.1 Objetivos do modelo................................................................................................ 94
4.4.2 Os cinco princípios do pensamento enxuto ............................................................. 96
4.5 ANÁLISE NOS MODELOS APRESENTADOS.......................................................................... 98
4.5.1 Modelo GP............................................................................................................... 98
xi
4.5.2 Modelo PPCP .......................................................................................................... 99
4.5.3 Modelo GR ............................................................................................................ 101
4.5.4 Modelo STP........................................................................................................... 102
4.6 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS MODELOS APRESENTADOS ....................................... 103
4.7 CONSIDERAÇÕES SOBRE A ANÁLISE COMPARATIVA ....................................................... 106
5. MODELO CONCEITUAL DE GESTÃO DA PRODUÇÃO............................................109
5.1 INTRODUÇÃO AO MODELO PROPOSTO ............................................................................ 109
5.2 PROCESSOS .................................................................................................................... 110
5.2.1 Processo: Desenvolver políticas de produção ....................................................... 110
5.2.2 Processo: Gerar Plano de Vendas e Operações .....................................................115
5.2.3 Processo: Planejar produção.................................................................................. 123
5.2.4 Processo: Produzir ................................................................................................. 145
5.2.5 Processo: Controlar produção................................................................................ 148
5.2.6 Processo: Monitorar produção............................................................................... 157
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................163
6.1 RESULTADOS ................................................................................................................. 163
6.2 CONCLUSÕES ................................................................................................................. 165
6.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ........................................................................ 167
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 168
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA........................................................................................172
ANEXO .................................................................................................................................. 173
xii
Lista de figuras
Figura 1.1: Procedimento adotado para o desenvolvimento do trabalho .........................................25
Figura 2.1: A integração do PCP com outras áreas funcionais ........................................................ 31
Figura 2.2: A classificação dos Sistemas de Produção.....................................................................35
Figura 3.1: Um framework integrado da TOC ................................................................................. 54
Figura 3.2: Relações de Tempo no Sistema Tambor-Pulmão-Corda ...............................................57
Figura 3.3: Síntese da estrutura lógica V-A-T..................................................................................59
Figura 3.4: Ponto divergente, ponto de montagem convergente e ponto de montagem divergente. 60
Figura 4.1: Visão geral do modelo de Gestão da Produção.............................................................. 70
Figura 4.2: Sistema MRP II.............................................................................................................. 77
Figura 4.3: Hierarquia do Planejamento da Capacidade .................................................................. 82
Figura 4.4: Modelo conceitual de componentes da estratégia organizacional. ................................ 88
Figura 4.5: Modelo do Sistema de Produção Toyota ....................................................................... 93
Figura 5.1: Visão geral do modelo GP TOC. ................................................................................. 109
Figura 5.2: Modelo do processo – Desenvolver políticas de produção.......................................... 111
Figura 5.3: Modelo do processo Gerar Plano de Vendas e Operações........................................... 116
Figura 5.4: Modelo do processo Planejar produção .......................................................................124
Figura 5.5: Modelo do subprocesso Fazer Plano-Mestre de Produção ..........................................125
Figura 5.6: Modelo de estrutura de produto ................................................................................... 126
Figura 5.7: Estrutura lógica produto-processo ............................................................................... 128
Figura 5.8: A capacidade de utilização dos Centros de Trabalho .................................................. 131
Figura 5.9: Modelo do sub processo Programar produção............................................................. 138
Figura 5.10: Linha de produção com pulmões de proteção............................................................ 142
Figura 5.11: Modelo do processo Produzir .................................................................................... 146
Figura 5.12: Modelo do processo Controlar produção ................................................................... 149
Figura 5.13: Modelo do processo Monitorar produção .................................................................. 158
xiii
Lista de tabelas
TABELA 5.1: FATORES GLOBAIS DE UTILIZAÇÃO DE RECURSOS PARA AS
FAMÍLIAS A E B .................................................................................................................. 118
TABELA 5.2: PLANO DE VENDAS E OPERAÇÕES PARA AS FAMÍLIAS A E B .......119
TABELA 5.3: CÁLCULO DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO ....................................... 122
TABELA 5.4: ROTEIRO DE PRODUÇÃO DOS PRODUTOS ..........................................127
TABELA 5.5: ANÁLISE NA CAPACIDADE POR CENTRO DE PRODUÇÃO ..............130
TABELA 5.6: ANÁLISE NAS PRIORIDADES DE PRODUÇÃO .....................................133
TABELA 5.7: DEMONSTRATIVO PARA GERAR ALTERNATIVAS DE PLANOMESTRE ................................................................................................................................ 135
TABELA 5.8: TEMPOS DE PROCESSAMENTO DOS COMPONENTES PARA O
RECURSO COM RESTRIÇÃO DE CAPACIDADE – PRENSA ........................................140
TABELA 5.9: PROGRAMA DE PRODUÇÃO PARA O RRC............................................140
xiv
Lista de abreviaturas
TOC
Theory of Constraints
DBR
Drum-buffer-rope
PCP
Planejamento e Controle da Produção
MPS
Master Production Shedule
STP
Sistema Toyota de Produção
RRC
Recurso com Restrição de Capacidade
JIT
Just in time
OPT
Optimized Production Technology
MRP
Material Requirements Planning
S&OP
Sales and Operations Planning
CTV
Custo totalmente variável
DO
Despesa operacional
ROI
Return on Investment
CRP
Capacity Requirements Planning
DW
Data Warehouse
ERP
Enterprise Resources Planning
15
Resumo
Ao serem definidas as metas e estratégias do sistema de produção, são necessários os
planos para atingi-las, gerenciar e monitorar os recursos com base nesses planos. Essas
atividades são desenvolvidas pelo sistema de planejamento e controle da produção. Modelos
conceituais são referências para implantação e organização destas atividades. Este trabalho
apresenta uma análise comparativa de quatro modelos conceituais de planejamento e controle
da produção. A análise comparativa concentra-se nas características das atividades do
Planejamento-Mestre de Produção, Planejamento de Capacidades, Controle da Produção e no
Sistema de Produção adotado nos modelos. Focaliza-se nas restrições de capacidade produtiva
de cada modelo. É proposto um modelo conceitual de Sistema de Planejamento e Controle da
Produção, baseado na Teoria das Restrições (TOC), que possa ser utilizado em empresas com
ambiente de manufatura repetitiva em lotes. O Sistema de Planejamento, Programação e
Controle da Produção que considera as restrições de capacidade produtiva conduz o gestor a
estabelecer indicadores para subsidiarem o processo de tomada de decisão. A visão de
processo possibilita a geração de sinergia entre as diversas áreas funcionais responsáveis por
desenvolver e validar o Planejamento e Controle da Produção (PCP) e finalmente, fugindo das
otimizações locais e buscando a otimização global dos resultados da empresa.
Palavras-chave: Gestão da Produção, Teoria das restrições, modelo conceitual, indicadores.
16
Abstract
When the goals and strategies about the production system are established it is
necessary to set up the plans to reach them, to manage and monitor the sources based on these
plans. These activities are developed by the management system and production control.
Conceptual models are references for implantation and organization of these activities. This
paper presents a comparative analysis of four planned conceptual model and production
control. The comparative analysis focus in the activities characteristics of the Master
Production Schedule, Capacity Planning, Production Control and also in the production
system, which is used in these models. It concentrates in the productive capacity constraineds
of each model. It is proposed a conceptual model of the planned system and the production
control based on the Theory of constraints (TOC), this model can be used in the companies,
which show an environment of repetitive manufacturing in batch. The planned system
programming and production control that considers capacity constraints productive guides the
manager to establish performance measures to control the decision process. The process view
enables synergy generation among several responsible functional fields to develop and make
worth it the Production control planning (PCP) and finally getting rid of the optimism and
searching a global optimisms of the industry results.
Keywords: Production Management, Theory of constraints, conceptual model, performance
measures.
17
1. Introdução
A competição acirrada entre as empresas, em função de uma economia mundial cada
vez mais turbulenta, impulsiona os gestores a tomarem decisões que maximizem os resultados
da empresa e os conduza a gerenciar os seus recursos utilizando sistemas de produção de
maneira cada vez mais eficaz.
SILVEIRA e VIVACQUA (1996), relatam que, “atualmente a turbulência por que
passam as organizações é tão acentuada e tão acelerada, que o ambiente organizacional é
descrito como randômico. Neste ambiente a grande função da estratégia é promover o
equilíbrio entre a visão de futuro da organização e o necessário no presente para se atingir o
futuro esperado”.
A área de produção é considerada a chave para a criação e a execução da estratégia
das empresas, portanto, merece atenção especial, a fim de que as empresas alcancem
vantagem competitiva.
Uma estratégia de produção bem sucedida depende do sistema de planejamento e
controle da produção, bem como da seleção do processo de produção em relação à sua
estratégia.
Para a adequada Gestão da Produção é necessário desenvolver um conjunto de
processos. Esses processos devem estar interligados através das atividades a fim de que, o
sistema de produção possa atingir as suas metas.
1.1 Justificativa
Geralmente nos modelos conceituais de produção, apesar do Planejamento e Controle
da Produção (PCP) desenvolver suas atividades de planejamento, programação e controle da
produção, os resultados alcançados pelos setores produtivos ficam distantes dos planejados,
gerando um ciclo de replanejamentos intensos e metas não atendidas. Isso se reflete em altos
volumes de estoques em processo e em elevados lead times produtivos.
Segundo SLACK et alli (1999), “outros conceitos e sistemas têm sido desenvolvidos,
os quais reconhecem também a importância de se planejar levando em conta restrições de
capacidade, ao invés de sobrecarregar parte do sistema produtivo, não atendendo ao plano”.
18
Possivelmente, o conceito mais conhecido é a Teoria das Restrições (TOC),
desenvolvida para focalizar a atenção na restrição de capacidade ou gargalo da produção.
Através da identificação e localização da restrição e do esforço para removê-la, buscando
então nova restrição, a produção está sempre focalizando naquela parte que determina
criticamente o ritmo de produção.
FRAZIER e REYES (2000) destacam que o MRP, “a mais comumente ferramenta de
planejamento usada, em 20 anos, para planejar a produção e o estoque, ignora a restrição de
capacidade até certo ponto, embora o Capacity Requirements Planning (CRP), quando usado
adiante com o MRP tenta aliviar essa deficiência”.
Os sistemas que consideram as restrições de capacidade produtiva são chamados de
Sistemas de Planejamento e Programação com capacidade finita. Dentre eles, cita-se o
Optimized Production Technology (OPT), o Advanced Planning Sheduling System (APS) que
são embasados na Teoria das Restrições e focalizam a programação do recurso gargalo.
COX e SPENCER (2002) relatam que “o uso do termo OPT deve ser limitado à
descrição do software. O software proporciona uma metodologia de programação finita que se
baseia na maximização da produção através de um recurso gargalo. Ele possui os elementos
tambor-pulmão-corda, mas não de forma concretizada como um sistema identificável”.
O gerenciamento da produção baseado na Teoria das Restrições (TOC) reduz a
complexidade do planejamento. Visto que, o planejamento, programação e controle são feitos
centralizando a atenção dos gestores nos pontos críticos do sistema.
A Teoria das Restrições se propõe, através da identificação, gerenciamento e controle
da restrição e utilizando-a de maneira mais produtiva o possível, maximizar o ganho das
empresas. O seqüênciamento das ordens de produção também influencia nos resultados da
empresa.
Dentre as atividades de planejamento e controle da produção encontra-se a
programação da produção. Segundo RUSSOMANO (1995), “o maior problema de
programação é a definição das prioridades entre os vários trabalhos. Freqüentemente, algumas
ordens ficam esperando enquanto outras estão sendo processadas, apesar de todos os cuidados
recomendados na fase de Planejamento Agregado e de Emissão de Ordens”.
CORRÊA et alli (2001) relatam que é, “também, fácil perceber que a forma de priorizar
as atividades pode ter impacto no desempenho de todo o sistema de produção, em relação a
indicadores como cumprimento médio de prazos, tempos médios de atravessamento das
19
ordens pelo sistema produtivo, taxas de geração de caixa, estoques médios em processo (que
guardam certa proporcionalidade com as filas que aguardam processamento) e outros”.
No atual cenário dos negócios, o processo de tomada de decisão passa a ser vital para
a sobrevivência das empresas. Dentro deste contexto, a formulação de um PCP serve para por
em prática a estratégia da empresa e melhor posicioná-la no mercado globalizado.
A Teoria das Restrições apresenta propostas para maximizar o ganho total das
empresas, através da identificação, exploração, subordinação e elevação dos recursos
considerados restritivos para a empresa.
Quando a restrição da empresa se encontra na fábrica, isto é, ela não consegue
produzir tudo o que o mercado demanda, é necessário decidir quais produtos serão
produzidos. De acordo com CORBETT (1997), “para calcular o máximo lucro que a empresa
pode gerar nessa situação, a TOC classifica os produtos de acordo com o ganho por tempo no
recurso com restrição de capacidade”.
TUBINO (2000) relata que “o capitalismo vem-se moldando ao longo do tempo
sofrendo profundas transformações conjunturais e definindo novos paradigmas produtivos.
Onde antes havia o confronto entre capital e trabalho, hoje desponta a administração
participativa, a necessidade de envolvimento da mão-de-obra na implantação de novas
técnicas produtivas”.
Diante disso, a alta gerência vem dando maior poder de decisão para a área de
produção. Organizando grupos semi-autônomos que recebem treinamento e aprendem novas
técnicas. Assim, o pessoal da produção pode contribuir com o processo de tomada de decisão,
auxiliar para que as empresas aumentem a sua participação no mercado. Enfim, valorizando
cada vez mais a área de produção.
Além disso, de acordo com TUBINO (1999) “as empresas são organismos com vida
própria (possuem até uma "cultura interna") em constante transformação (evolução das
espécies), sujeitos às leis do mercado (da natureza). Quanto mais livre e dinâmico esse
mercado for, mais forte e resistente essas empresas serão, pois terão de conviver diariamente
com oportunidades e ameaças ao seu desempenho produtivo”.
Em função disso, justifica-se o desenvolvimento deste projeto de pesquisa, ou seja,
tendo como foco principal a proposição de um modelo de Planejamento e Controle da
Produção (PCP) baseado na Teoria das Restrições (TOC).
20
Destaca-se ainda que, a Teoria das restrições “rompe as barreiras do sistema produtivo
e generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da otimização, contemplando
assim o conjunto de restrições globais (financeiras, mercadológicas, produtivas etc.) a que a
empresa está submetida” (GUERREIRO, 1996). A TOC incorpora em seus passos, os
princípios que norteiam o pensamento da otimização (do software OPT) e é considerada mais
ampla do que o OPT em função do número de ferramentas que a compõe.
1.2 Definição do problema e hipóteses
Diariamente as empresas convivem com oportunidades e ameaças ao seu desempenho
produtivo. Os recursos financeiros, tecnológicos e de gestão, fazem frente às ameaças do
mercado.
Os recursos de produção são limitados, pois, possuem restrições de consumo. A
restrição pode ser definida como algo que limita o sistema produtivo no processo de atingir a
sua meta. As restrições podem ser referentes ao mercado, máquinas, fornecedores, políticas,
tempo, de recursos financeiros, de materiais, etc. Todo o sistema produtivo possui pelo menos
uma restrição, caso não tivesse, a empresa teria um lucro infinito.
Um fator fundamental que está relacionado com a sobrevivência das empresas é como
elas administram esses recursos e as restrições.
O planejamento e controle da produção, além de formalizar o que se pretende que
aconteça em determinado momento no futuro, deve programar e controlar a produção,
considerando um conjunto de restrições do sistema produtivo. O número de variáveis é muito
grande e questões político-estratégicas são difíceis de serem tratadas completamente por
modelos matemáticos.
A principal restrição que deve ser considerada nos planejamentos é a disponibilidade
de capacidade. Geralmente, os modelos conceituais de PCP existentes efetuam o
planejamento de capacidades produtivas paralelamente ao planejamento de produção. Dessa
forma, pode ser observada a falta de capacidade produtiva para suportar o plano de vendas.
Por isso, muitas vezes, é necessário fazer replanejamentos constantes. Isto resulta em
retrabalho e custos para a empresa.
Muitas vezes, por falta de capacidade produtiva disponível, o plano de produção pode
ser parcialmente inviabilizado, sendo necessário estabelecer as prioridades de produção.
21
FAVARETTO (2001) relata que “é usual que o seqüênciamento seja feito por
supervisores de produção ou pelos próprios operadores, que recebem um volume de ordens
para serem processadas e utilizam critérios simples para programação. Desta forma, aumenta
a possibilidade de que o programa global não seja cumprido e deva ser refeito”.
A não priorização das atividades, em função da disponibilidade das capacidades
produtivas, pode impactar negativamente nos resultados da empresa.
A partir do conhecimento sobre, os procedimentos executados por quatro modelos
conceituais de gestão da produção, para planejar e programar a produção, e determinar as
prioridades de produção, apresenta-se o problema do presente trabalho, na forma da seguinte
questão:
Os modelos conceituais de Gestão da Produção levam em consideração as restrições
de capacidade produtiva do sistema e sugerem as prioridades para utilização desses
recursos?
De acordo com LAKATOS (1991), hipótese é “uma suposta, provável e provisória
resposta a um determinado problema, cuja comprovação ou validade será verificada através
de uma pesquisa. Diante disso, as hipóteses que nortearão o trabalho são apresentadas a
seguir”:
H1: A análise na capacidade de ocupação dos centros de trabalho permite identificar o
Recurso com Restrição de Capacidade.
H2: O uso da Teoria das Restrições para gerenciar a produção evidencia um critério a
mais que possibilita estabelecer as prioridades de produção.
H3: A aplicação da Teoria das Restrições (TOC) nos processos de Gestão da Produção
permite conduzir o planejamento, de forma a considerar as restrições de capacidade produtiva
do sistema.
1.3 Escopo do trabalho
O escopo do trabalho é a manufatura repetitiva em lotes. Esse tipo de ambiente de
manufatura enfatiza a prioridade das ordens de produção, utilizando-se de um sistema de
regras de seqüênciamento.
22
Salienta-se que, para outros tipos de ambientes de manufatura seriam necessárias
outras considerações, em função de que, a manufatura contínua enfatiza a velocidade do fluxo
e a manufatura repetitiva em massa busca balancear o ritmo entre os postos de trabalho.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo geral
Com base no estudo de quatro modelos conceituais de Gestão da Produção, propor um
modelo conceitual de Sistema de Planejamento e Controle da Produção, que leve em
consideração as restrições de capacidade produtiva, juntamente ao planejamento da produção,
considerando a busca por agregar valor para a empresa.
1.4.2 Objetivos específicos
•
efetuar uma revisão bibliográfica sobre o planejamento e controle da produção e a
Teoria das Restrições;
•
desenvolver uma análise comparativa entre quatro modelos conceituais de Gestão
da Produção;
•
descrever a formação de indicadores, considerados relevantes, para o processo de
tomada de decisão do modelo proposto.
1.5. Metodologia de pesquisa
1.5.1 Definição de metodologia
A pesquisa desenvolve-se ao longo de um conjunto de atividades, a partir da adequada
formulação do problema até a apresentação dos resultados.
Segundo GIL (1996), a pesquisa é “desenvolvida mediante o concurso dos
conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e outros
procedimentos científicos”.
De acordo com THIOLLENT (2002) a metodologia pode ser vista como
“conhecimento geral e habilidade que são necessários ao pesquisador para se orientar no
23
processo de investigação, tomar decisões oportunas, selecionar conceitos, hipóteses, técnicas
e dados adequados”.
BERTO e NAKANO (1998) relatam que:
A metodologia da pesquisa provê subsídios ao planejamento e desenvolvimento sistematizado
de uma investigação científica, a respeito de um fenômeno observado na "realidade do mundo
físico/material". Utiliza um ou vários métodos combinados de observação, de maneira a
aprender fatos e dados dessa realidade, com a intenção de entender, explicar e, se possível ou
necessário, aplicá-la ou replicá-la em favor de outros eventos ou episódios semelhantes.
Os métodos de pesquisa assim como os instrumentos para a coleta de dados devem ser
escolhidos e organizados de acordo com o propósito de cada investigação (BERTO e
NAKANO, 1998).
1.5.2 Visão geral dos métodos de pesquisa
De acordo com a abordagem do problema, as pesquisas poderão ser classificadas em
dois tipos, baseado em SILVA e MENEZES (2001):
•
•
pesquisa Qualitativa: considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o
sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do
sujeito, que torna impossível traduzí-los em números;
pesquisa Quantitativa: salienta o uso de recursos e de técnicas estatísticas e considera que
tudo pode ser quantificável.
Conforme GIL (1996), as pesquisas podem ser classificadas quanto ao seu objetivo em
três grupos:
•
•
•
exploratória: têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com
vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. O planejamento de pesquisas
exploratórias é bastante flexível, sendo que na maioria dos casos, assume a forma de
pesquisa bibliográfica ou estudo de caso;
descritiva: têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada
população ou fenômeno, podendo também estabelecer relações entre variáveis. Assume
em geral a forma de Levantamento;
explicativa: têm como preocupação central identificar os fatores que determinam ou que
contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Assume, em geral, as formas de Pesquisa
Experimental e Pesquisa Ex-post-facto.
24
Entre os métodos de procedimentos técnicos, as pesquisas podem ser classificadas
como GIL (1996):
•
•
•
•
•
•
•
•
bibliográfica: é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente
de livros e artigos científicos;
documental: assemelha-se à pesquisa bibliográfica, no entanto a pesquisa documental
vale-se de materiais que não receberam ainda tratamento analítico, tais como arquivos de
órgãos públicos e instituições privadas;
experimental: consiste em determinar um objeto de estudo, selecionar as variáveis que
seriam capazes de influenciá-lo, definir as formas de controle e de observação dos efeitos
que a variável produz no objeto;
levantamento: caracteriza-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se
deseja conhecer;
estudo de caso: é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos
objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento;
ex-post-facto: quando o “experimento” se realiza depois dos fatos;
pesquisa-ação: quando concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com
a resolução de um problema coletivo;
participante: quando se desenvolve a partir da interação entre pesquisadores e membros
das situações investigadas.
1.5.3 Procedimento adotado
Um esquema da pesquisa desenvolvida é apresentado na Figura 1.1. O esquema retrata
o seqüênciamento e os processos executados para a estruturação deste trabalho.
A motivação aparece como o primeiro processo para a execução deste trabalho, porque
foi a base para a consolidação do trabalho final. A motivação para o desenvolvimento do
trabalho proposto surgiu, inicialmente, através da busca por conhecer mais alternativas a
serem disseminadas nas atividades do ensino da Contabilidade Gerencial. Um dos objetivos
da Contabilidade Gerencial é subsidiar os tomadores de decisão de informações sobre quais
produtos devem ser produzidos, a fim de maximizar os resultados da empresa. Deparou-se
então, com a Teoria das Restrições e a possibilidade de explorá-la, aliando conhecimentos de
Contabilidade Gerencial para influenciar nas decisões de planejamento e controle da
produção, a fim de conduzir as empresas ao alcance de suas metas e de melhorarem o
desempenho financeiro.
25
Motivação
R
e
v
i
s
ã
o
Formulação do
problemas e hipóteses
Definição dos objetivos
b
i
b
li
o
g
r
á
fi
c
a
Métodos utilizados
Pesquisa Qualitativa
Pesquisa Exploratória
Pesquisa Bibliográfica
Operacionalização da
pesquisa
Análise comparativa
entre modelos
conceituais
Desenvolvimento do
modelo de gestão da
produção
Trabalho final
Figura 1.1: Procedimento adotado para o desenvolvimento do trabalho
Os gestores que atuam com o planejamento e controle da produção precisam, no
momento de tomar decisões sobre quais e a quantidade de produtos produzir, o momento
certo de produzir, com que recursos produzir, o suporte de outras áreas dentro da empresa.
Isso demonstra que para a validação das atividades de planejamento e controle da produção
exigem-se pessoas com backgrounds diferenciados e informações de diferentes áreas dentro
da organização. Por isso, os planos de produção podem ser considerados como
multifuncionais, portanto é inviável que fique exclusivamente a cargo de uma ou outra área
dentro da empresa.
Com a motivação surgiu o tema, e o problema da pesquisa foi refinado, através de uma
revisão bibliográfica e as hipóteses foram levantadas.
26
Os métodos utilizados para o desenvolvimento do trabalho foram definidos em função
da abordagem do problema, do objetivo a ser alcançado e dos procedimentos técnicos
necessários para a resolução do problema da pesquisa. Por isso, classifica-se a pesquisa como
Qualitativa, Exploratória e Bibliográfica.
Pesquisa Qualitativa, em função da subjetividade do problema a ser abordado e porque
a ênfase será em dados qualitativos.
A Pesquisa Exploratória será necessária para, principalmente, familiarizar-se com
quatro modelos conceituais de Gestão da Produção, a fim de tornar explícito o problema da
pesquisa.
Considera-se
também,
como
pesquisa
Bibliográfica,
porque,
utilizar-se-á
especialmente, livros e artigos científicos, como ferramentas básicas para solucionar o
problema. Além disso, BERTO e NAKANO (1998) relatam que, “a pesquisa bibliográfica
permite construir um modelo implícito nos diferentes construtos, criando um arcabouço
teórico capaz de sustentar ou subsidiar as questões da pesquisa”.
A revisão bibliográfica será feita em todo o decorrer da pesquisa, para que o objetivo
seja alcançado, o conhecimento seja construído e seja traduzido neste trabalho.
A operacionalização da pesquisa dar-se-á em três momentos principais, são eles:
•
revisão bibliográfica;
•
análise comparativa entre quatro modelos conceituais de Gestão da Produção;
•
desenvolvimento de um modelo conceitual de Gestão da Produção.
1.6 Estrutura do trabalho
Este trabalho está estruturado em seis capítulos:
•
no primeiro capítulo, conforme visto, apresenta-se uma introdução e definição do
trabalho a ser desenvolvido;
•
no segundo e terceiro capítulos apresentam-se a revisão bibliográfica que dará o
suporte para o desenvolvimento do modelo de Gestão da Produção;
•
no quarto capítulo apresenta-se uma análise comparativa entre quatro modelos
conceituais de Gestão da Produção;
•
no quinto capítulo apresenta-se o objetivo principal do trabalho, que é a proposição
de um modelo conceitual de Gestão da Produção;
27
•
no último capítulo apresenta-se os resultados e as conclusões sobre o presente
trabalho, bem como, propostas para futuros trabalhos do gênero.
28
2. Gestão da Produção
Este capítulo tem como objetivo apresentar uma revisão bibliográfica sobre a Gestão
da Produção. Destacam-se nele, os principais tópicos que norteiam o desenvolvimento de um
Sistema de Planejamento e Controle da Produção. São eles: conceito, objetivos e breve
histórico sobre a Gestão da Produção, além das principais atividades do processo de
planejamento e controle da produção, classificação e medidas de desempenho dos sistemas de
produção.
A classificação dos Sistemas de Produção visa facilitar a compreensão sobre as
características inerentes a cada sistema e relacioná-las com a complexidade das atividades do
PCP. O tipo de sistema de produção determina como deverá ser parametrizado o PCP, para
oferecer o suporte à decisão.
Dentre as atividades do PCP, apresenta-se a definição da estratégia de produção,
Planejamento de Vendas e Operações (S&OP), Planejamento da Capacidade de Produção,
Previsão da Demanda, Plano-Mestre de Produção (MPS), Planejamento das Necessidades de
Materiais (MRP), Programação da Produção, Controle da Produção. Apresenta-se também,
um dos tipos de Sistema de Programação da Produção com Capacidade Finita, o OPT.
2.1 Conceito de Gestão da Produção
FAVARETTO (2001) relata que, “um conjunto de atividades, cuja seqüência possa ser
estabelecida e sua abrangência delimitada, será chamado de processo. Um conjunto destes
processos é a Gestão da Produção (GP), responsável por todas as atividades da produção,
desde a compra da matéria-prima até a expedição”.
GAITHER e FRAZIER (2002) afirmam que, “administração da produção e operações
(APO) é a administração do sistema de produção de uma organização, que transforma os
insumos nos produtos e serviços da organização”.
O desafio atual da Gestão da Produção concentra-se no relacionamento com os
clientes e fornecedores, e para algumas empresas também a questão ecológica, ou seja, a
preocupação com o descarte dos produtos, no intuito de preservar o meio ambiente. Desta
forma, amplia-se o número de atividades relacionadas com a Gestão da Produção.
29
2.2 Fatos históricos da Gestão da Produção
Diversos fatos históricos marcaram o desenvolvimento da Gestão da Produção e
influenciaram para que ela chegasse a ser o que é hoje.
Destaca-se alguns fatos históricos. São eles: Revolução Industrial, a Administração
Científica, a Pesquisa Operacional e o conjunto de práticas vindas do oriente.
GAITHER e FRAZIER (2002) relatam que, “a Revolução Industrial envolveu dois
elementos principais: a difundida substituição da força humana e da água pela força
mecanizada e o estabelecimento do sistema fabril. O motor a vapor, inventado por James Watt
em 1764, forneceu a força motriz para as fábricas e estimulou outras invenções da época”.
“Embora pudéssemos alegar que a administração da produção existia desde o início da
civilização, quando o homem polia pedras para transformá-la em utensílios, a fim de atender
as suas necessidades, a Administração Científica foi, provavelmente, o primeiro marco
histórico na área, uma vez que representou pela primeira vez uma abordagem sistemática à
manufatura” (DAVIS et alli, 2001).
GAITHER e FRAZIER (2002) relatam que “Frederick Winslow Taylor além do título
de pai da administração científica, é conhecido como pai da Engenharia de Produção”. Ele
estudou os problemas fabris de sua época cientificamente e popularizou a noção de eficiência,
que consiste em obter o resultado desejado com o menor desperdício de tempo, esforço e
materiais, governando o tempo de produção diário de um trabalhador.
O grande marco da administração científica ocorreu na Ford Motor Company no
início do século XX. “Henry Ford (1863-1947) projetou o Ford Modelo T para ser construído
em linhas de montagem. As linhas de montagem da Ford incorporavam os elementos
principais da administração científica – de desenhos de produtos padronizados, produção em
massa, baixos custos de manufatura, linhas de montagem mecanizadas, especialização de
mão-de-obra e peças intercambiáveis” (GAITHER e FRAZIER, 2002).
Henry Ford foi um líder industrial, que incorporou em suas fábricas o melhor em
termos de métodos eficientes de produção de sua época. Além disso, popularizou a produção
em massa, com as suas linhas de montagem produzindo em grandes volumes e com baixo
custo.
Condições caóticas existentes nas imensas organizações militares envolvidas na
Segunda Guerra Mundial impulsionaram o surgimento da pesquisa operacional.
30
A pesquisa operacional, ou seu sinônimo aproximado ciência da administração,
fornece muitas das ferramentas quantitativas que são hoje usadas na administração da
produção, bem como em outras disciplinas empresariais (DAVIS et alli, 2001).
Prosseguindo com a história, a partir do início dos anos 80, o mundo da gestão da
produção sofreu um imenso abalo: “princípios e técnicas empregados pelos praticantes da
Engenharia de Produção, solidamente consolidados desde os anos 20, foram desafiados por
uma lógica e um conjunto de práticas vindas do oriente, que chamaram a atenção de todos os
agentes que, de uma maneira ou de outra, operam neste campo” (ZILBOVICIUS, 1999).
Atualmente, a Tecnologia da Informação (TI) desempenha um papel crítico na
elaboração e na gestão de processos de produção. A Tecnologia da Informação (TI) fornece o
suporte ao processo de gerenciamento nas empresas através dos sistemas de informações.
2.3 Objetivo da Gestão da Produção
O principal objetivo da Gestão da Produção é assegurar que o sistema produtivo
exerça suas funções básicas de marketing, produção e finanças de forma integrada.
GAITHER e FRAZIER (2002) relatam que, “embora produção, marketing e finanças
atuem independentemente para atingir suas metas funcionais individuais, eles trabalham em
conjunto para realizar as metas da organização”.
As principais atividades do processo de Gestão da Produção são o planejamento, a
programação e o controle da produção (CORRÊA et alli, 2001).
REZENDE e ABREU (2001) relatam os objetivos do Sistema de Planejamento e
Controle de Produção (PCP):
•
•
•
planejar as atividades de produção e as respectivas necessidades de materiais (produção e
compras), contemplando os pedidos de vendas;
calcular o Plano-Mestre de Produção como parte integrada do Planejamento de Controle
de Produção, com base na disponibilidade de máquinas, pedidos e PCP em andamento,
apontando gargalos, falta de matéria-prima e previsões;
controlar o processo fabril e/ou de serviços.
Geralmente, as atividades de PCP são desenvolvidas por um departamento
administrativo, que presta apoio à Produção, chamado de Planejamento e Controle da
31
produção, dentro da gerência industrial. Esse departamento recebe influências tanto do
ambiente externo, quanto do ambiente interno.
Quanto ao ambiente externo, destacam-se as políticas econômicas do governo,
políticas de produção/vendas dos fornecedores, leis, dentre outras.
No ambiente interno, o PCP recebe influências, assim como o suporte, de outras áreas
funcionais, dentre elas cita-se: Marketing e Vendas, Produção, Contabilidade e Finanças,
Engenharia, Recursos Humanos e Compras, conforme se apresenta na Figura 2.1.
Marketing e Vendas
Produção
Engenharia
Planejamento e
Controle da
produção
Contabilidade e Finanças
Recursos
Humanos
Compras
Fonte: Adaptado de VOLLMANN (1993).
Figura 2.1: A integração do PCP com outras áreas funcionais
É necessário que haja sinergia entre diversas áreas funcionais da empresa, em função
da necessidade de troca de informações para a validação do Planejamento e Controle da
Produção (PCP), além de que, o mercado altamente competitivo exige o trabalho cooperativo
entre as diversas áreas organizacionais.
É relevante que o departamento responsável pelo PCP esteja bastante sintonizado e
conheça bem a situação do chão de fábrica, para que o planejamento forneça informações
mais acuradas o possível, a fim de contribuir com o processo de tomada de decisão.
Comenta-se a seguir a respeito das áreas funcionais:
32
Marketing e Vendas
Marketing e vendas são responsáveis, principalmente, por promover a venda dos bens
e/ou serviços da empresa. Devem determinar em conjunto com o PCP, volumes, mix e preços
a serem praticados, de forma a tornarem-se aderentes ao plano estratégico da empresa.
São áreas que estão em contato com o cliente, por isso, contribuem com o
levantamento do PCP, informando as preferências dos clientes, além das necessidades futuras
de produção.
Independentemente das atividades desenvolvidas por estas áreas, em cada tipo de
empresa, o importante é que estejam em constante sinergia com o PCP, a fim de contribuir
com as decisões estratégicas.
Produção
A área de produção é o core business da empresa, sendo responsável por gerar os bens
ou serviços que serão comercializados pela empresa. Além disso, a área de produção coleta
dados no momento em que a produção executa o seu trabalho e informa para o PCP. Com
base nesses dados, poderão ser feitas reprogramações e ou replanejamentos, a fim de que se
possa cumprir os prazos prometidos para a entrega dos pedidos aos clientes.
Contabilidade e Finanças
Segundo VOLLMANN et alli (1993), a Contabilidade pode fornecer várias
informações para Operações como: custos, níveis de estoques, consumo dos materiais e
capacidades utilizadas. Realiza comparações a base de dados padrão e fornece a análise da
variação (materiais, mão-de-obra). Pode calcular custos estimados para propostas de novos
investimentos, dentre outras atividades.
CORBETT (1997) relata que, qualquer que seja o sistema de contabilidade gerencial
de uma indústria, este deve estar intimamente ligado à administração da produção. Sem isso
não poderá fornecer boas informações para a tomada de decisão.
A área de Finanças precisa oferecer os recursos financeiros necessários para o
atingimento da meta da empresa. Deve providenciar também a orçamentação e o
33
acompanhamento de receitas e despesas, a provisão de fundos para atender a esse orçamento,
e a análise econômica dos investimentos produtivos (TUBINO, 2000).
Recursos Humanos
É responsável por selecionar e recrutar os trabalhadores, acompanhar o desempenho e
programar treinamentos.
Na sociedade do conhecimento, o fator humano é a peça fundamental para o sucesso
do planejamento e controle da produção, principalmente, porque os planos de produção são
multifuncionais, ou seja, exige-se para a sua validação, trabalho cooperativo de profissionais
de diversas áreas funcionais.
TUBINO (2000) afirma que, “o PCP relaciona-se com Recursos Humanos a longo
prazo, definindo o patamar de produção necessário para atender à previsão de demanda, base
para uma política de recrutamento e treinamento, e curto prazo programando os recursos
produtivos onde os funcionários serão alocados”.
Engenharia
Segundo TUBINO (2000) atualmente, “a Engenharia deve desenvolver suas atividades
segundo os princípios da ´engenharia simultânea`, promovendo a participação de todos os
responsáveis (fornecedores, produtores e clientes) pelo sucesso mercadológico de um produto,
no sentido de prever e atender as suas necessidades ainda na etapa de projeto”.
O PCP usa as informações da Engenharia para identificar o que e como produzir os
produtos solicitados pelos clientes. Em função disso, a Engenharia deve fornecer informações
detalhadas sobre as capacidades de produção das máquinas, tempos de processamento dos
produtos, manter atualizada a lista de materiais (Bill of material). As mudanças na tecnologia
e nas exigências do mercado exigem alterações constantes dessas informações.
Compras
É responsável por fazer a interface entre o planejamento e controle da produção e os
fornecedores, através das aquisições de componentes, matérias-primas e outros equipamentos.
34
Realiza a abertura de ordens de compras, negocia os prazos para entrega, podendo
também efetuar avaliações de desempenho dos fornecedores, principalmente, com relação ao
desempenho referente aos prazos de entrega e com relação à qualidade dos produtos.
A tendência é de que o PCP das empresas clientes conectem-se diretamente com o
PCP das empresas fornecedoras.
2.4 Sistemas de produção
A classificação dos sistemas de produção tem como objetivo facilitar a percepção
sobre as características inerentes a cada sistema e relacioná-las com a complexidade das
atividades do Planejamento e Controle da Produção desses sistemas.
Normalmente, as atividades de planejamento e controle da produção são mais
simplificadas à medida que se reduz o mix de produtos.
SAHIN (2000) relata que, o sistema de produção da empresa deve refletir a sua
posição competitiva e a sua estratégia.
Os sistemas de produção devem além de fornecer o suporte para que as empresas
possam alcançar os seus objetivos estratégicos, devem ser capazes de apoiar o tomador de
decisões logísticas a:
•
planejar os materiais comprados, as necessidades futuras de capacidade produtiva
da organização, os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semiacabados e produtos finais, nas quantidades necessárias;
•
programar as atividades de produção;
•
informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos de produção e
das ordens tanto de compras como de produção, para que os pedidos possam ser
entregues aos clientes com os menores prazos possíveis.
35
Apresenta-se na Figura 2.2 a classificação dos sistemas de produção.
Padronizados
Grau de padronização
dos produtos
sob m edida
m ontados
Tipo de operação que
sofrem os produtos
Repetitivos em
m assa
Processos contínuos
Processos discretos
Repetitivos em
lotes
Por projeto
Bens
Natureza dos produtos
Serviços
Fonte: Adaptado de TUBINO (2000).
Figura 2.2: A classificação dos Sistemas de Produção
Conforme o grau de padronização, os produtos podem ser: padronizados, sob medida
ou montados.
•
padronizados: bens ou serviços que apresentam alto grau de uniformidade,
produzidos em grande escala e são produzidos para estoque;
•
sob medida: desenvolvidos para clientes específicos (sob encomenda), produzidos
em lotes unitários;
•
montados: o produto final é uma combinação de produtos intermediários
padronizados.
Conforme o tipo de operação que sofrem os produtos, os processos podem ser:
contínuos ou discretos.
•
processos contínuos caracterizam-se pela impossibilidade de identificação
individual dos produtos ou serviços, pela alta uniformidade na produção e
demanda de bens e serviços. Esse tipo de processo favorece a automação;
36
•
processos discretos.
Os processos discretos podem ser divididos em: repetitivos em massa, repetitivos em
lotes e por projeto.
•
o processo repetitivo em massa caracteriza-se pela produção em grande escala de
produtos altamente padronizados, o sistema é pouco flexível e ocorre variação do
produto na montagem final;
•
o processo repetitivo em lotes caracteriza-se pela produção de um volume médio
de bens e/ou serviços padronizados em lotes e é um sistema relativamente flexível;
•
o processo por projeto caracteriza-se pelo atendimento das necessidades
específicas do cliente (produtos ou serviços sob medida) e pela alta flexibilidade
do sistema.
Conforme a natureza do produto, os sistemas de produção podem gerar bens e/ou
serviços. Ambos devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema
produtivo, treinar sua mão-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar suas
operações. Portanto, a produção pode ser de bens (para produtos tangíveis) e/ou prestador de
serviços (para produtos intangíveis).
Vale ressaltar que, o tipo de sistema de produção determina como deverão ser
desenvolvidas as atividades do planejamento e controle da produção.
As implicações podem ser percebidas quando dos níveis de incerteza, das facilidades
ou dificuldades de planejamento, acuracidade da previsão da demanda, freqüência de
replanejamento, se é necessário efetuar o planejamento considerando a possibilidade de
estocar produtos, ou componentes, dentre outras considerações.
Conforme o tipo de sistema de produção ao qual a empresa estiver inserida, deverão
ser definidas as medidas de desempenho.
TUBINO (2000) relata que, “apesar de todas as dimensões da qualidade de um
programa de produção serem importantes, as empresas que trabalham sob regime de
encomenda darão prioridade aos itens de controle associados à entrega. Já as empresas com
sistema de produção em massa deverão privilegiar os itens de controle associados aos custos”.
O Quadro 2.1 apresenta algumas medidas de desempenho que poderão ser utilizadas,
conforme as necessidades de informações do sistema de produção adotado pela empresa.
37
Quadro 2.1: Algumas medidas parciais de desempenho típicas
O b je tiv o d e d e s e m p e n h o
A lg u m a s m e d id a s típ ic a s
Q u a lid a d e
N ú m e r o d e d e fe ito s p o r u n id a d e
N ív e l d e r e c la m a ç ã o d e c o n s u m id o r
N ív e l d e r e fu g o
A le g a ç õ e s d e g a r a n tia
T e m p o m é d io e n tre fa lh a s
E s c o r e d e s a tis fa ç ã o d o c o n s u m id o r
V e lo c id a d e
T e m p o d e c o ta ç ã o d o c o n s u m id o r
L e a d -tim e d e p e d id o
F r e q ü ê n c ia d e e n tre g a s
T e m p o d e a tra v e s s a m e n to r e a l v e r s u s te ó r ic o
T e m p o d e c ic lo
C o n fia b ilid a d e
P o r c e n ta g e m d e p e d id o s e n tr e g u e c o m a tra s o
A tra s o m é d io d e p e d id o s
P r o p o r ç ã o d e p ro d u to s e m e s to q u e
D e s v io m é d io d e p r o m e s s a d e c h e g a d a
A d e rê n c ia à p r o g ra m a ç ã o
F le x ib ilid a d e
T e m p o n e c e s s á r io p a r a d e s e n v o l v e r n o v o s
p r o d u to s /s e rv iç o s
F a ix a d e p r o d u to s o u s e r v i ç o s
T e m p o d e m u d a n ç a d e m á q u in a
T a m a n h o m é d io d e lo te
T e m p o p a ra a u m e n ta r a ta x a d e a tiv id a d e
C a p a c id a d e m é d ia /c a p a c id a d e m á x im a
T e m p o p a ra m u d a r p r o g r a m a ç õ e s
C u s to
T e m p o m ín im o d e e n tr e g a /te m p o m é d ia d e e n tr e g a
V a r ia ç ã o c o n tra o r ç a m e n to
U tiliz a ç ã o d e r e c u r s o s
P r o d u tiv id a d e d a m ã o -d e - o b ra
V a lo r a g r e g a d o
E fic iê n c ia
C u s to p o r h o ra d e o p e ra ç ã o
Fonte: SLACK (1999).
TUBINO (2000) relata “também que um dos melhores indicadores de desempenho da
eficiência dos sistemas produtivos e de suas administrações é a análise do giro de estoques.
Ou seja, se compararmos dois sistemas produtivos equivalentes, aquele que tiver o maior giro
de estoques é o mais eficiente (descartando problemas de falta de materiais que também
aumentam o giro)”.
Esta afirmativa é válida, considerando a análise no estoque de materiais e no estoque
de produtos em processo e evidencia que a empresa está sabendo administrar bem esses
estoques, pois, o estoque se renova rapidamente. Mesmo assim, outras variáveis precisam ser
analisadas em conjunto com estes quocientes, como, por exemplo, verificar se não está
38
ocorrendo desperdício de materiais, falta de materiais, analisar o custo benefício destes
estoques, dentre outras.
O quociente de rotatividade para estoques de materiais e de produtos em elaboração,
segundo IUDÍCIBUS E MARION (1998), pode ser calculado da seguinte forma:
•
para estoque de materiais - é igual ao custo dos materiais empregados dividido
pelo Estoque médio dos materiais;
•
para estoque de produtos em elaboração - é igual ao custo de produção do período
dividido pelo estoque médio de produtos em elaboração.
Os dados para o cálculo desses quocientes são encontrados nos Relatórios Contábeis
das empresas e evidenciam o número de vezes que os estoques se renovam no período, podem
ser calculados no ano, em meses ou em dias.
Ressalta-se que, o quociente que mensura o giro do estoque de produtos acabados é
representado da seguinte forma: rotatividade do estoque é igual ao Custo das Vendas dividido
pelo Estoque médio do período.
Este quociente expressa quantas vezes o estoque de produtos acabados espera no
período para ser vendido. Os analistas consideram que, quanto maior a rotatividade do
estoque, tanto melhor para a empresa.
Isso é verdade, desde que, a margem de lucro sobre vendas, se mantenha constante (ou
até aumente, é claro), se a margem tiver diminuído, que percentualmente tenha diminuído
menos do que o acréscimo percentual da rotatividade entre um período e outro (IUDÍCIBUS e
MARION, 1998).
Portanto, o aumento do quociente do giro do estoque de produtos acabados nem
sempre representa aumento de lucro para a empresa.
Destaca-se que, a concorrência acirrada entre as empresas impulsiona os gestores a
integrarem outras ferramentas para darem suporte aos sistemas de produção. Uma ferramenta
bastante utilizada atualmente que trata de medidas de desempenho é o Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta composta por um conjunto de medidas de
desempenho, financeiras e não-financeiras, que estão acopladas a quatro perspectivas:
Inovação e Aprendizado, Processos internos, Clientes e Financeira. Sendo que, todas elas
devem estar alinhadas à visão e estratégia da empresa.
39
Vale ressaltar que, essa ferramenta foi desenvolvida por “Robert Kaplan, professor da
Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions”
(CAMPUS, 1998).
Enfim, independentemente das medidas de desempenho que sejam utilizadas pela
empresa, é fundamental a comparação com padrões de desempenho como, padrões históricos,
padrões de desempenho da concorrência por meio de um benchmarking, dentre outros, para
que se possa conhecer com maior clareza o desempenho do sistema de produção e buscar
alternativas para melhorar continuamente.
2.5 As atividades do planejamento e controle da produção
2.5.1 Desenvolvimento da estratégia de produção
Segundo DAVIS et alli, (2001), “a chave para o desenvolvimento de uma estratégia de
produção efetiva está em compreender como criar ou agregar valor para os clientes”.
DAVIS et alli (2001) relata que, “as empresas estão sempre olhando o futuro para
encontrar a próxima vantagem competitiva que irá distinguir seus produtos no mercado
consumidor. Atualmente, parece haver uma tendência para que sejam oferecidos produtos que
não agridam o meio-ambiente, feitos através de processos com a mesma característica”.
A estratégia de operações é “o padrão global de decisões e ações, que define o papel,
os objetivos e as atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a
estratégia de negócios da organização” (SLACK, 1999).
PORTER (1990) afirma que “estratégia competitiva envolve o posicionamento de um
negócio para maximizar o valor das capacidades que distinguem a organização de seus
concorrentes, isto é, um aspecto central da formulação estratégica é a análise perceptiva do
concorrente”.
Para que, a organização possa atender a demanda futura de bens e/ou serviços, surge a
necessidade da elaboração do planejamento estratégico da produção.
Os Planos de Produção são o resultado das decisões estratégicas no âmbito da
produção. Eles buscam maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas
tomadas de decisões das empresas.
40
Ao traçar-se os rumos estratégicos da produção, deve-se com base nas variáveis que
influenciam as taxas de demanda e de produção, decidir entre três grupos de alternativas
básicas que são, manter uma taxa de produção constante, manter uma taxa de produção casada
com a demanda e variar a taxa de produção em patamares (consiste na combinação das duas
alternativas anteriores).
Os planos de produção podem ser de longo, médio e de curto prazo.
2.5.2 Planejamento de vendas e operações
O Planejamento de vendas e operações é também chamado de Planejamento Agregado
de Produção. Como resultado das decisões estratégicas no âmbito da produção, é elaborado
um plano de produção de longo prazo, que tem por meta direcionar os recursos produtivos,
conforme as estratégias definidas. É chamado de Planejamento Estratégico da Produção e é
feito normalmente pela alta gerência.
Conforme CORRÊA et alli (2001) “o plano resultante do processo de Planejamento de
Vendas e Operações (S&OP), traduzido para as diversas áreas, estabelece objetivos claros
para cada uma delas: a manufatura deve atingir o plano de produção; a área de finanças deve
prover os recursos do orçamento; a área comercial deve atingir o plano de vendas”.
Dessa forma, definidos esses objetivos, conseqüentemente estarão coesos e integrados
aos objetivos corporativos, provendo medidas para a avaliação do desempenho de cada área,
atividade esta que deve estar integrada ao processo de planejamento.
Portanto, é necessário analisar as diversas variáveis que influenciam no plano, dentre
elas: recursos humanos, materiais, financeiros, previsão da demanda (com base nas famílias
de itens ou linhas de produtos), políticas alternativas de dados de custos.
Segundo GAITHER e FRAZIER (2002) o planejamento agregado é necessário na
Administração de produção e operações (APO) porque proporciona:
•
•
•
•
instalações amplamente carregadas e minimiza a sobrecarga e a subcarga, reduzindo assim
os custos de produção;
um plano para mudanças sistemáticas da capacidade de produção para atender os picos e
momentos de baixa da demanda esperada;
capacidade de produção adequada para atender a demanda agregada esperada;
obter a máxima produção para a quantidade de recursos disponíveis, o que é importante
em tempos de recursos escassos de produção.
41
Para MOREIRA (2001) o Planejamento Agregado é “o processo de balanceamento da
produção com a demanda, projetada para horizontes de tempo em geral de 6 a 12 meses. Esse
balanceamento pode ser feito atuando-se sobre os recursos produtivos. O que se procura é
combinar esses recursos produtivos, de maneira à, simultaneamente, atender a demanda e
conseguir o custo mínimo”.
Informações essenciais para desenvolver o planejamento de longo prazo são o
conhecimento das capacidades do sistema de produção, a previsão da demanda e de uma
estimativa dos tempos de produção para cada família de produtos.
2.5.3 Planejamento da capacidade de produção
GAITHER, FRAZIER (2002) relatam que a previsão da capacidade de produção de
um produto ou serviço normalmente envolve quatro passos: “Primeiro, a demanda total por
um produto ou serviço em particular de todos os fornecedores é estimada. Segundo, a fatia de
mercado (porcentagem da demanda total) para uma única empresa é estimada. Terceiro, a
fatia de mercado é multiplicada pela demanda total para se obter a demanda estimada.
Finalmente, a demanda por produto ou serviço é convertida nas necessidades de capacidade”.
Conforme APICS Dictionary, citado por COX e SPENCER (2002), o Planejamento de
capacidades é “o processo que determina qual a capacidade necessária para produzir no
futuro. Este processo pode ser efetuado a nível agregado ou por linha de produto
(planejamento de recursos), a nível de plano mestre (planejamento grosseiro), a nível
detalhado ou por centros de trabalho (planejamento das necessidades de materiais)”.
Segundo SLACK (1999), “muitas organizações operam abaixo de sua capacidade
máxima de processamento, seja porque a demanda é insuficiente para ‘preencher’
completamente sua capacidade, seja por uma política deliberada, de forma que a operação
possa responder rapidamente a cada novo pedido”.
Entretanto, geralmente, as empresas encontram-se com algumas partes de sua
operação funcionando abaixo de sua capacidade, enquanto outras partes estão em sua
capacidade “máxima”.
“São as partes que estão trabalhando na sua capacidade ‘máxima’ que são as restrições
de capacidade de toda a operação. “(SLACK, 1999)
42
2.5.4 Previsão da demanda
Geralmente a área de Marketing ou Vendas é a responsável por preparar a previsão da
demanda e por fazer o Plano de Vendas.
O Plano de vendas é a principal informação a ser utilizada para a elaboração do PCP e
afeta de forma direta o desempenho esperado das funções do planejamento e controle do
sistema de produção.
Existem técnicas qualitativas e quantitativas para elaborar a previsão de vendas. As
técnicas qualitativas são baseadas em dados subjetivos como: opiniões de executivos,
pesquisas junto aos clientes, opiniões de especialistas sobre os produtos, vendedores, dentre
outros. Dentre as técnicas quantitativas cita-se: técnicas para a previsão da tendência e
técnicas para previsão da sazonalidade.
Cada empresa deve optar pelo modelo que lhe forneça informações mais confiáveis
possíveis, pois todos os planos de produção dependem dessa informação.
2.5.5 Plano-Mestre de produção
GAITHER e FRAZIER (2002) relatam que, “o programa mestre de produção (MPS –
master program schedule) define a quantidade de cada item final a ser concluída em cada
semana do horizonte de planejamento de curto prazo”.
CORRÊA et alli (2001) relatam que “o MPS coordena a demanda do mercado com os
recursos internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produção de produtos
finais”.
O MPS pode ser chamado de plano ou programa-mestre de produção. Possui uma
natureza dinâmica. GAITHER e FRAZIER (2002) afirmam que, “o MPS em geral é
atualizado semanalmente, o que quer dizer que, passada uma semana, uma é retirada da parte
da frente do MPS, uma semana é acrescentada à parte de trás, e as demandas correspondentes
ao MPS inteiro são estimadas novamente”.
SLACK (1999) relata que, “o programa-mestre de produção é constituído de registros
com escala de tempo que contém, para cada produto final, as informações de demanda e
estoque disponível atual. Quando não há estoque suficiente para satisfazer à demanda futura,
quantidades de pedido são inseridas na linha do programa-mestre”.
43
A programação de fabricação de determinado componente será efetivada de forma
eficiente se a capacidade produtiva do setor responsável pela mesma tiver sido equacionada
no planejamento-mestre da produção, desde que se tenha feito previamente um levantamento
das capacidades disponíveis de recursos de produção.
O Plano-Mestre é um plano operacional e é originado de um plano mais amplo e
abrangente, que é o plano de vendas e operações (S&OP).
RONEN e ROZEN (1992) relatam que, “a posição do Planejamento-mestre é de
mediador entre a demanda externa e a capacidade interna da empresa”.
Enfim, o MPS é a base para o estabelecimento de importantes compromissos entre os
interesses de diversas funções dentro da organização.
2.5.6 Planejamento das necessidades de materiais (MRP)
SLACK (1999) relata ainda que, “durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do
planejamento das necessidades de materiais expandiram e foram integrados a outras partes da
empresa. Esta versão ampliada do MRP é conhecida atualmente como Planejamento dos
Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource Planning), ou MRP II”.
MRP tanto pode significar o planejamento das necessidades de materiais como o
planejamento dos recursos de manufatura.
SLACK (1999) relata ainda que o “MRP original data dos anos 60, quando as letras
queriam dizer Material Requirements Planning (agora chamado de MRP Um ou MRP I). O
MRP I permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo são
necessários e em que momento”.
Daí então, o MRP verifica todos os componentes que são necessários para completar
esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.
CORRÊA et alli (2001) salientam que:
O MRP baseia-se na idéia de que, se são conhecidos todos os componentes de determinado
produto e os tempos de obtenção de cada um deles, podemos, com base na visão de futuro das
necessidades de disponibilidade do produto em questão, calcular os momentos e as
quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos componentes para que não haja falta nem
sobra de nenhum deles, no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido
produto.
44
Segundo FAVARETTO (2001), o conceito do MRP “se baseia no conhecimento das
estruturas dos produtos e nos tempos de obtenção de seus componentes fabricados e
comprados, em função disso e das necessidades futuras e disponibilidade do produto, são
calculadas as quantidades e datas necessárias para a produção”. O propósito fundamental é
que sejam produzidos os componentes e produtos na quantidade e no momento exato,
impossibilitando assim, a formação de estoques acima do necessário.
DAVIS et alli (2001) relatam que o sistema MRP funciona assim:
Previsão de vendas e pedidos firmes por produtos são usados para criar um Planejamento
Mestre de Produção (PMP), que situa o número de itens a serem produzidos durante períodos
específicos de tempo. Um arquivo de lista de materiais identifica os materiais utilizados para
se fazer cada item e as quantidades corretas de cada um. O arquivo de registro de estoques
contém dados como o número de unidades disponíveis ou o número de unidades já
encomendadas.
A previsão de vendas, o arquivo de lista de materiais e o arquivo de registro de
estoques tornam-se a fonte de dados para o programa MRP, que expande o Plano-Mestre de
produção (PMP) em um plano de programação de ordens detalhado para a seqüência da
produção.
2.5.7 Programação da produção
TUBINO (1999) destaca que “a programação da produção estabelece no curto prazo
quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos
produtos finais, com base no PMP e nos registros de controle de estoques”. Dessa forma, a
programação é feita de acordo com a disponibilidade dos recursos produtivos. Encarregandose assim, de desenvolver o seqüênciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a
utilização dos recursos.
Conforme o sistema de produção utilizado pela empresa, a programação da produção
enviará as ordens à todos os setores responsáveis (sistema empurrado) ou apenas à linha de
montagem final dos produtos (sistema puxado).
45
Seqüênciamento e emissão de ordens
O Quadro 2.2 apresenta algumas regras de seqüênciamento que podem ser utilizadas
conforme o processo de produção adotado pela empresa.
Quadro 2.2: Regras de seqüênciamento
Sigla
Especificação
Definição
PEPS
Primeira que entra primeira que sai
Os lotes serão processados de acordo com sua chegada
no recurso.
MTP
Menor tempo de processamento
Os lotes serão processados de acordo com os menores
tempos de processamento no recurso.
MDE
Menor data de entrega
Os lotes serão processados de acordo com as menores
datas de entrega.
IPI
Índice de prioridade
Os lotes serão processados de acordo com o valor da
prioridade atribuída ao cliente ou ao produto.
ICR
Índice crítico
Os lotes serão processados de acordo com o menor
valor de: (data de entrega – data atual) / tempo de
processamento.
IFO
Índice de folga
Os lotes serão processados de acordo com o menor
valor de: data de entrega – soma tempo de
processamento restante/número de operações restante.
IFA
Índice de falta
Os lotes serão processados de acordo com o menor
valor de: quantidade em estoque/taxa de demanda
Fonte: TUBINO (2000).
O seqüênciamento deverá ser desenvolvido em função do tipo de processo adotado na
empresa, como por exemplo: os processos contínuos dão ênfase na velocidade do fluxo de
materiais e/ou componentes, enquanto que os processos repetitivos em massa buscam
equilibrar o ritmo entre os postos de trabalho. “Já o seqüênciamento dos processos repetitivos
em lotes procurará dar prioridade às ordens, empregando um sistema de regras para definir em
que seqüência as ordens serão retiradas da fila de espera e em que recurso elas serão
alocadas” (TUBINO, 2000).
Percebe-se que, existem várias regras para programar o seqüênciamento das ordens de
produção. Uma dessas regras, um conjunto delas, ou ainda outras regras/algoritmos pode ser
utilizada pela empresa, conforme as suas políticas de produção.
46
Como a atenção da produção precisa estar centrada em atender bem aos clientes, o
critério escolhido, algumas vezes, precisa ser revisto, para que se possa cumprir com os
prazos prometidos.
2.5.8 Controle da produção
TUBINO (1999) destaca que, “através da coleta e análise dos dados de produção, o
controle busca garantir que o programa de produção emitido seja executado a contento.
Quanto mais rápido os problemas forem identificados, mais efetivas serão as medidas
corretivas, visando ao cumprimento do programa de produção”.
Atualmente estão disponíveis coletores de dados automatizados, que aceleram as
comunicações entre a Produção e o PCP.
2.6 Optimized Production Technology (OPT)
SIPPER (1997) salienta que, o sistema de “programação OPT foi desenvolvido em
Israel, no início dos anos 1970, por Eliyahu Goldratt, quando ele desenvolveu uma
formulação matemática para o planejamento da fábrica de um amigo que produzia gaiolas
para aves”.
GAITHER e FRAZIER (2002) relatam que, “o OPT é um sistema de informações de
planejamento e controle da produção completo, especialmente apropriado para ambientes de
job-shop complexos. Ao desenvolver a quantidade de trabalho a ser feita em cada centro de
trabalho, a OPT, dada uma combinação (mix) de produtos, localiza os gargalos nos processos
de produção, e faz o seqüênciamento antes e depois do gargalo”.
Segundo SLACK (1999), “o OPT utiliza a terminologia do ‘tambor, pulmão, corda’
para explicar sua abordagem de planejamento e controle”.
O centro de trabalho gargalo transforma-se num “tambor”, batendo o ritmo para o
restante da fábrica. Esse ritmo determina o ritmo de produção dos setores não-gargalos,
puxando o trabalho na linha (a corda), conforme a capacidade do gargalo e não da capacidade
do centro de trabalho.
47
O recurso gargalo deve trabalhar de acordo com a sua capacidade máxima;
conseqüentemente, pulmões de estoque devem ser colocados antes do gargalo, de forma a
garantir que ele nunca pare por falta de trabalho.
Para SLACK (1999), “o OPT é uma técnica computadorizada que auxilia a
programação de sistemas produtivos, ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente
carregados. Se a taxa de atividade em qualquer parte do sistema exceder àquela do gargalo,
alguns itens estarão sendo produzidos sem que possam ser utilizados. Se a taxa de trabalho cai
abaixo do ritmo no gargalo, todo o sistema é subtilizado”.
DAVIS et alli (2001) apresenta algumas desvantagens do OPT, dentre elas: “não pode
acomodar gargalos múltiplos e móveis, a interface com o usuário não é forte, a correção
reativa da programação requer re-execução; é proprietário: assim não só o software é rígido,
como também é difícil modificar as programações”.
DAVIS et alli (2001) relatam que “a evolução da OPT (tecnologia da produção
otimizada, ou Optimized Production Technology) resultou nos conceitos administrativos da
Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constrainsts)”.
COX e SPENCER (2002) destacam que, “o uso do termo OPT, portanto, deve ser
limitado à descrição do software, da maneira como está atualmente disponível. O software
proporciona uma metodologia de programação finita que se baseia na maximização da
produção através de um recurso gargalo”.
COX e SPENCER (2002) relatam que, “no início de 1987, Goldratt adotou a
denominação que é utilizada atualmente, que é Teoria das Restrições. Além disso, as
ramificações significativas que este processo apresenta para áreas tais como contabilidade,
distribuição, marketing e desenvolvimento de produtos quase obrigaram a escolha da
nomenclatura adotada”.
CORRÊA et alli (2001) descrevem os nove seguintes princípios do OPT:
•
•
•
•
•
•
•
•
balanceie o fluxo e não a capacidade;
a utilização de um recurso não gargalo não é determinada por sua disponibilidade, mas por
alguma outra restrição do sistema (por exemplo, um gargalo);
utilização e ativação de um recurso não são sinônimos;
uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global;
uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma miragem;
o lote de transferência pode não ser e, freqüentemente, não deveria ser, igual ao lote de
processamento;
o lote de processamento deve ser variável e não fixo;
os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem seus estoques;
48
•
a programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultânea
e não seqüencialmente. Os lead times são um resultado da programação e não podem ser
assumidos a priori.
2.7 Tipos de sistemas de planejamento e controle da produção
Conforme o tipo de sistema de planejamento e controle da produção usado pela
empresa é realizado o planejamento e controle da compra de materiais, a produção de peças e
montagens e todos os outros trabalhos necessários para produzir os produtos.
Descreve-se três abordagens ao planejamento e controle da produção:
•
sistemas empurrados;
•
sistemas puxados;
•
a abordagem que se concentra nos gargalos.
2.7.1 Sistema empurrado
Os sistemas tradicionais são sistemas que “empurram” a produção, desde a compra de
matérias-primas e componentes até os estoques de produtos acabados e são feitos baseados
em previsões de vendas. CORRÊA et alli (2001) afirmam que neste tipo de sistema, “as
operações são disparadas pela disponibilidade de material a processar. Uma vez completada a
primeira operação, o lote é ‘empurrado’ para a operação seguinte, na qual espera sua vez de
encabeçar a fila de lotes a serem processados, de acordo com seu nível de prioridade”.
Normalmente neste tipo de sistema ocorre acúmulo de estoques em processo e a sua
estrutura é departamental.
2.7.2 Sistema puxado
O sistema puxado é comumente conhecido como manufatura just-in-time (JIT).
Neste sistema, de acordo com CORRÊA et alli (2001) o material somente é
processado em uma operação se ele é requerido pela operação subseqüente do processo.
O sistema JIT produz somente os produtos quando for necessário e na quantidade
solicitada pelos clientes. A demanda puxa os produtos através do processo de manufatura.
49
2.7.3 Concentrando-se nos gargalos
A abordagem de administrar gargalos, ou gerenciamento das restrições para controlar
a produção foi popularizada por Eliyahu Goldratt, um físico israelense. Segundo
PLANTULLO (2002), “Goldratt, a partir de observações no chão-de-fábrica de várias
empresas, procurou sistematizar a teoria dos gargalos de produção, cujo fulcro filosófico era a
otimização desses gargalos”.
Esta abordagem utiliza-se do sistema de programação Tambor-pulmão-corda, que
combina sistema puxado, com sistema empurrado. Esse “puxado” apresenta uma conotação
diferenciada do puxado do JIT. Assim, como no JIT, a demanda é quem determina o
momento da liberação dos materiais e/ou componentes, na abordagem dos gargalos, o
Recurso com Restrição de Capacidade (RRC) é quem determina o momento da liberação de
materiais.
Quanto ao “empurrado”, a partir do RRC os materiais e/ou componentes são
encaminhados para os processos subseqüentes à medida que são processados, até que chegue
nas mãos dos clientes.
Conhecida como filosofia de gerenciamento da Teoria das Restrições (TOC). Advoga
que, dentro dos sistemas de produção, existem dois tipos de recursos: os restrição e os nãorestrição.
50
3. A Teoria das Restrições
Este capítulo tem como objetivo apresentar a origem da TOC e os componentes que
fizeram com que ela se transformasse, de uma metodologia de programação da produção, para
uma filosofia de gerenciamento da produção.
Serão apresentados todos os componentes da TOC. Salienta-se que, especialmente os
componentes logísticos e de sistema de medidas de desempenho fundamentam o modelo de
Gestão da Produção que será proposto neste trabalho, no capítulo cinco.
3.1 Origem da Teoria das Restrições (TOC)
Inicialmente, Goldratt desenvolveu o software OPT, isso na década de 70. Segundo
GUERREIRO e PACCEZ (2001):
O software foi sofrendo uma série de aperfeiçoamentos a partir da experiência prática
proporcionada pela implantação do sistema. Em paralelo à evolução do software, Goldratt foi
formalizando uma série de princípios, os quais, em seu conjunto, acabaram construindo o
pensamento OPT, ou seja, a tecnologia da produção otimizada. Na segunda metade dos anos
80, nos Estados Unidos da América, Goldratt desenvolveu a teoria das restrições (TOC –
Theory of constraints).
A TOC tornou-se mundialmente conhecida através do livro “A meta”, e contempla os
princípios da produção otimizada. Vale ressaltar que ela é mais ampla do que os princípios da
produção otimizada, porque é composta de uma série de ferramentas de apoio gerencial, as
quais serão abordadas a seguir.
3.2 Visão geral da TOC
RAHMAN (1998) sumariza a Teoria das restrições (TOC) como:
•
•
todo sistema deve ter no mínimo uma restrição. Se isso não for verdade, então o sistema
real deveria ter lucro ilimitado. Por essa razão, a restrição, é alguma coisa que limita o
sistema de alcançar alto desempenho versus a meta;
a existência das restrições representa oportunidades de melhoria. Originalmente pensando,
a TOC apresenta as restrições como algo positivo, não negativo. As restrições
51
determinam o desempenho do sistema, uma gradual elevação na restrição do sistema vai
melhorar o seu desempenho.
GUPTA et alli (2002a) relatam que a Teoria das Restrições “busca ajudar os gerentes
em todos os níveis da organização para manter um foco apropriado na restrição do sistema. A
TOC reconhece que a restrição do sistema limita o desempenho do sistema e propõe-se a fixar
princípios e conceitos para gerenciar a restrição”.
A TOC foi conceituada por NOREEN et alli (1996) como sendo “uma filosofia de
gerenciamento orientada para o mundo dos ganhos e não para o mundo dos custos”.
A TOC é baseada no mundo dos ganhos e parte do princípio de que, a meta das
empresas é ganhar dinheiro, e não guardar dinheiro, muito menos reduzir custos.
HANSEN e MOWEN (2001) relatam que “a Teoria das Restrições (TOC) reconhece
que o desempenho de qualquer organização (sistema) está limitado por suas restrições”.
Considera-se que qualquer empresa possui pelo menos uma restrição e que esta a
limita de atingir uma melhor performance global. A TOC procura identificar, gerenciar e
controlar a restrição, utilizando-a de maneira mais eficaz possível.
TUBINO (1999) afirma que “todo sistema produtivo possui algum recurso que limita
sua capacidade de produção, chamado de ‘gargalo’. Gargalo é um ponto do sistema produtivo
(máquina, transporte, espaço, homens, demanda etc.) que limita o fluxo de itens no sistema”.
Existem opiniões contrárias com relação aos conceitos de gargalo e recurso com
restrição da capacidade (RRC).
CORRÊA et alli (2001) relatam que a diferença entre gargalo e Recurso com restrição
de capacidade (RRC) é simples:
Em algumas situações, pode não haver gargalos reais numa fábrica – todos os centros
produtivos estão superdimensionados em relação à demanda -, entretanto, sempre haverá
algum recurso que restrinja a produção – por exemplo, a montagem final, que responde à
demanda de mercado (no caso de a demanda ser o limitante). Este, então, será o RRC, apesar
de não ser um gargalo real. Pode também haver o caso em que, pela definição, vários recursos
sejam gargalos (vários recursos têm capacidade menor do que a demandada pelo mercado).
Neste caso, o RRC será aquele recurso, entre aqueles considerados gargalos, que tiver menor
capacidade produtiva. Este então será aquele que limitará a capacidade produtiva de todo o
sistema.
Para CORBETT (1997) em uma fábrica, “o recurso que estabelece o fluxo máximo é
chamado Recurso com Restrição de Capacidade (RRC)”.
52
Vale ressaltar que, o Recurso com Restrição de Capacidade (RRC), caracteriza-se pelo
fato de sua capacidade ser menor do que a demanda do mercado, ou seja, quando o mercado
estiver comprando mais do que o RRC conseguir produzir.
Para CORRÊA et alli (2001), “os gargalos, tendo sua capacidade totalmente ocupada,
representam uma restrição ao fluxo da unidade produtiva inteira”.
DAVIS et alli (2001) relatam que no OPT há uma distinção entre gargalos e recursos
com restrição de capacidade (CCR – Capacity Constrained Resources), conforme destaca-se a
seguir:
Um gargalo se aplica ao caso de uma etapa ou número de etapas, de um sistema não poder
processar o bem ou serviço suficientemente rápido para prevenir atrasos (tanto em termos de
estoque em processo, como em termos de atendimento da demanda). O recurso com restrição
de capacidade (CCR) é um bem ou serviço necessário para a criação do produto final que é
esgotado antes do produto final ser entregue.
Segundo NOREEN et alli (1996) relatam que “é também verdade, mas menos óbvio,
que os sistemas físicos consistindo de processamento seqüencial mediante uma cadeia de
recursos, têm geralmente apenas uma restrição. Esta situação é mais fácil de ser visualizada
numa corrente que consiste de recursos com capacidades diferentes. O recurso com menor
capacidade será geralmente a restrição”.
CORBETT (1997) afirma que, “algumas fábricas podem ter mais de um RRC. Isso
acontece quando a empresa vende vários produtos, que passam, numa certa altura do
processo, por recursos diferentes. Com isso a empresa pode ter mais de um RRC”.
Pode-se classificar a restrição em três tipos:
•
restrição interna – quando a capacidade da manufatura é menor que a demanda do
mercado;
•
restrição externa – quando a demanda do mercado é menor que a capacidade da
manufatura;
•
restrições políticas – quando políticas limitam a capacidade de manufatura além da
demanda do mercado.
BLACKSTONE (2001) destaca que, “atualmente a TOC tem sido aplicada em várias
áreas funcionais incluindo: Operações, Finanças e Desempenho, Projetos, Distribuição e
53
Cadeia de Suprimentos, Marketing, Vendas, Gerenciamento de Pessoas e Estratégia e
Táticas”.
HANSEN e MOWEN (2001) enfatizam que “em princípio, a TOC pode ser usada
junto com a manufatura JIT. Afinal de contas, ambientes de manufatura JIT também têm
restrições”. A abordagem da TOC tem a qualidade de proteger as vendas atuais, enquanto
também busca aumentar as vendas futuras por meio da melhoria na qualidade, da redução do
tempo de resposta e da diminuição dos custos operacionais.
O gerenciamento da produção, utilizando a Teoria das Restrições tem seu maior
impacto na medida em que, permite aos gerentes desenvolver uma visão da organização como
um sistema, o gerenciamento tradicional pelo contrário consiste em otimizar o desempenho de
cada departamento de forma isolada e a soma do ótimo local, nem sempre representa o ótimo
global.
3.3 Componentes da Teoria das Restrições
A Teoria das restrições consiste nos seguintes componentes, conforme COX e
SPENCER (2002).
•
logístico;
•
sistema de medidas de desempenho;
•
processos de raciocínio.
A Figura 3.1 mostra uma framework com alguns dos componentes da TOC.
3.3.1 Logístico
O ramo logístico é composto por: Processo de focalização das cinco etapas, Processo
de programação e a Análise da estrutura lógica V-A-T.
Processo de focalização das cinco etapas
Conforme RONEN e ROZEN (1992) as cinco etapas são:
54
•
•
•
•
•
identificar a(s) restrição(ões) do sistema;
definir como explorar a restrição do sistema;
subordinar qualquer outra coisa à decisão anterior;
elevar a restrição do sistema;
se a restrição for quebrada voltar ao passo 1, mas não deixe que a inércia se transforme na
restrição do sistema.
Proporcionar satisfação
Satisfazer os clientes tanto
agora como no futuro
no ambiente de trabalho
tanto agora como no futuro
Ganhar mais dinheiro tanto
agora como no futuro
Retorno
Lucro Líquido
Fluxo de caixa
S/investimento
LL=G-DO
(FC)
ROI=LL/I
Ganho
Inventário
Desp. Operac.
(G)
(I)
(DO)
Os cinco passos que focalizam:
1 Identifique a restrição do sistema
Program. TPC
2 Decida como explorar a restrição (ões) do sistema
Gerenc. do pulmão
3 Subordine tudo o mais às decisões tomadas na etapa anterior
4 Eleve a restrição do sistema
5 Volte ao passo 1, mas não deixe que a inércia se torne a restrição do sistema
Fonte: Gupta et alli (2002a).
Figura 3.1: Um framework integrado da TOC
Para identificar a restrição do sistema, isso quando ela for referente à capacidade de
produção, podem ser executados os seguintes procedimentos:
•
calcular a capacidade para cada recurso de produção;
•
calcular a capacidade máxima dos recursos;
•
identificar o recurso que estiver com sobrecarga de capacidade.
55
O recurso que estiver com sobrecarga de capacidade será a restrição ou o Recurso com
Restrição de Capacidade (RRC). A restrição, uma vez identificada determina o ganho de todo
o sistema.
Caso a restrição seja externa ou referente a políticas, outras ferramentas da TOC
podem ser usadas para dar o suporte gerencial.
O segundo passo é Explorar a restrição do sistema. Esse passo tem como propósito,
alavancar vantagem competitiva para a empresa, de acordo com a capacidade da restrição, por
exemplo, desenvolvendo um ótimo mix de produtos, implementando adequadas políticas de
programação e o mais importante, implementando técnicas de gerenciamento da qualidade
total no RRC, reduzindo o tempo de sep-up, eliminando defeitos na introdução do RRC,
adaptando a manutenção preventiva para reduzir interrupção das máquinas, dentre outros.
Explorar significa acima de tudo, definir como reforçar o elo mais fraco do sistema.
O terceiro passo da TOC, subordinar, consiste em sincronizar as atividades do recurso
não-restrição, conforme a necessidade do RRC. Todas as operações, antes e depois da
restrição, têm excesso de capacidade, por isso, devem proteger o RRC do sistema de possíveis
paradas.
No quarto passo da TOC que é: elevar a restrição do sistema deve-se considerar
alternativas para incrementar a capacidade da restrição, como por exemplo, através da
aquisição de mais tempo para o recurso com restrição. “Esta decisão envolve aumento de
investimento e despesas operacionais”. (GUPTA et alli, 2002b)
O quinto passo da TOC, voltar ao passo um, sempre que a restrição for quebrada.
Depois de tantos esforços para melhorar o desempenho da restrição chega-se ao momento de
quebra dessa restrição e procede-se à procura de outra restrição que impeça a empresa de
alcançar um melhor desempenho, em comparação com as metas da empresa, por isso trata-se
de um processo de melhoria contínua.
Processo de programação da produção
O processo de programação da produção é composto por dois elementos: programação
tambor-pulmão-corda (do inglês Drum-buffer-rope - DBR) e o gerenciamento dos pulmões.
A programação tambor-pulmão-corda (DBR) é uma metodologia de planejamento,
programação da produção que foi desenvolvida para controlar a complexidade da
56
programação do chão de fábrica. Segundo GARDINER et alli (1993), “o DBR reduz a
complexidade da programação por focalizar a atenção somente nos recursos críticos, antes dos
demais recursos. A programação é requerida somente nos pontos de liberação do material,
restrições, pontos de montagem e pontos divergentes”.
O nome tambor-pulmão-corda é baseado na seguinte metáfora: a programação da
restrição é o tambor, que ajusta o ritmo para todos os centros de trabalho, com base na
capacidade produtiva do recurso com restrição. ROCHA (2001) relata que, “o pulmão,
normalmente, medido em unidades de tempo, é um inventário imediatamente anterior ao
recurso com restrição de capacidade e serve para impedir que este recurso pare por falta de
material para processar, diminuindo os ganhos do sistema”. A analogia da corda visa regular a
distribuição de materiais para toda a fábrica, de acordo com a programação planejada para o
recurso com restrição de capacidade.
O sincronismo no fluxo de materiais permite a manutenção dos estoques pulmão nos
níveis desejados e não permitindo que os demais recursos produzam quantidades acima da
capacidade de processamento necessária para abastecer a restrição.
Para COX e SPENCER (2002):
A restrição é o tambor, e o pulmão é a quantidade física de estoques estrategicamente
posicionados para manter a restrição operando, absorvendo as instabilidades normais do
processo de produção nas operações que o antecedem. Finalmente, a corda é um dispositivo de
comunicação a partir da restrição até a operação de entrada que dispara a liberação de material
adicional para a fábrica. Um outro ponto de controle gerencial é a operação de entrada que
corresponde à primeira operação do sistema.
Ainda segundo COX e SPENCER (2002), “os pulmões têm a função de absorver os
atrasos não planejados que fazem parte do ambiente de produção. Pela focalização desses
pulmões, os problemas que influenciam o ganho negativamente podem ser minimizados”.
A restrição é usada para determinar o ritmo das liberações de pedidos que entram no
sistema.
O pulmão é criado para proteger a restrição em virtude de qualquer tipo de interrupção
que possa ocorrer nas atividades anteriores. Cria-se também um pulmão de espaço depois do
RRC. Esse é instalado depois do RRC para proteger a produção contra interrupções nas
operações posteriores.
57
RONEN e ROZEN (1992) afirmam que, “o pulmão é chamado de pulmão de espaço, e
o propósito é permitir que o gargalo opere até mesmo se ocorrer uma deficiência em uma
linha de produção de componentes subseqüentes”.
O lote de transferência consiste na quantidade de bens ou serviços que são enviadas
para o pulmão. O lote de transferência tem como objetivo manter o RRC trabalhando.
DAVIS et alli (2001) relatam que “a quantidade de bens ou serviços produzidos pela
origem que alimenta o gargalo em um determinado momento é chamada de lote de
processamento. Em sistemas de gargalo é crítico reconhecer que, para otimizar o sistema
inteiro, o lote de transferência e o lote de processamento podem não ser do mesmo tamanho
(em quantidade)”.
Inclusive um dos princípios do OPT estabelece que o lote de processamento e o lote de
transferência não deveriam ser iguais em (quantidade) para poderem otimizar o sistema como
um todo.
A Figura 3.2 mostra a analogia do DBR.
Data em que a
tarefa é liberada
para a fábrica
Tempo de
processamento
(inclusive setups)
para os centros de
trabalho na frente
do gargalo
Data em que a tarefa está
programada para entrar em
processamento no gargalo
Pulmão
Protetor
Pulmão de
Expedição
Data
de
entrega
Tempo de
processamento
(inclusive
setups) para o
gargalo e
centros de
trabalho
subseqüentes
Fonte: NOREEN et alli (1996).
Figura 3.2: Relações de Tempo no Sistema Tambor-Pulmão-Corda
58
Segundo HANSEN e MOWEN (2001):
Um pulmão de tempo é o estoque necessário para manter o recurso restrito ocupado por um
intervalo específico de tempo. Por exemplo, se leva um dia para superar a maioria das
interrupções que ocorrem nos processos antecedentes ao tambor, então um pulmão de dois
dias deve ser suficiente para proteger o processamento de quaisquer interrupções. Assim, na
programação, a operação imediatamente anterior ao tambor deve produzir as peças necessárias
para o recurso do tambor dois dias antes de seu consumo planejado. Qualquer outra operação
antecedente é programada em retrocesso no tempo para produzir de forma que suas peças
cheguem apenas a tempo para as operações subseqüentes.
No início da implantação de um sistema de programação DBR as incertezas são
grandes na definição do tamanho dos pulmões que deverão corresponder com as quantidades
necessárias para suprir o RRC e a expedição.
Uma hora perdida no RRC, representa uma hora perdida para toda a empresa.
Portanto, até que se possa estabelecer os tamanhos ideais dos pulmões, é fundamental que o
gestor adote uma postura mais conservadora, a fim de minimizar as perdas no processo de
produção.
Conforme SPENCER e COX (1995), “o gerenciamento dos pulmões consiste no
monitoramento dos componentes do pulmão para predizer o seu potencial de escassez e
disparar ações preventivas para abastecer as operações”.
A análise da estrutura lógica V-A-T
Através da análise da estrutura lógica é possível obter uma visão sistêmica do processo
de produção.
A estrutura lógica V-A-T é constituída por dois documentos básicos de manufatura,
que são:
•
estrutura de produtos (bill of material);
•
roteiro de produção.
A estrutura de produtos descreve a relação entre um produto final e seus componentes.
É o guia para a fabricação de um produto, partindo da matéria-prima até chegar ao produto
final. Mas, mais importante para o desenvolvimento da estrutura lógica é a estrutura de
planejamento de materiais, ela não evidencia a maneira real em que o produto é montado.
COX e SPENCER (2002) relatam que “pode conter ‘submontagens fictícias’, chamadas de
59
fantasmas, que não são jamais produzidas fisicamente, mas que são necessários para forçar o
sistema MRP a fazer o planejamento correto do fluxo de materiais”.
O roteiro de produção descreve a seqüência real das operações da produção. COX e
SPENCER (2002) relatam que “o roteiro contém informações como o tempo de ciclo, as
horas padrão por operação de produção e o número de identificação da máquina”.
A estrutura lógica é usada para identificar os pontos de controle da produção ou pontos
críticos do processo. É também chamada de diagrama do fluxo de produção.
Segundo COX e SPENCER (2002) a “análise V-A-T focaliza a atenção da gerência
em relativamente poucas operações críticas, fornecendo um gerenciamento efetivo para todo o
processo”.
A Figura 3.3 apresenta uma síntese da estrutura lógica V-A-T.
Constituída por dois
documentos básicos de
manufatura
Roteiro de produção
Estrutura de produtos
Estruturas lógica
Tipo V
Normalmente apenas um tipo de
material gera vários tipos de
produtos finais.
Tipo A
Tipo T
Vários tipos de materiais geram um
conjunto relativamente pequeno de
produtos finais
Um número relativamente limitado
de materiais gera vários tipos de
produtos finais
Figura 3.3: Síntese da estrutura lógica V-A-T
Conforme UMBLE e UMBLE (1999), “o diagrama de fluxo de produção de um
ambiente específico de manufatura pode incluir pontos divergentes, pontos de montagem
convergentes, e pontos de montagem divergentes”. Contudo, uma dessas três categorias
60
geralmente vai dominar. Essa observação conduz para o desenvolvimento de três plantas
básicas classificadas nas seguintes categorias:
•
plantas-V;
•
plantas-A;
•
plantas-T.
COX e SPENCER (2002) relatam que, o formato das estruturas lógicas (V-A-T)
influencia na definição dos pontos de controle que serão dominantes no processo. Os pontos
convergentes e divergentes são ilustrados na Figura 3.4.
M2
M3
M4
M4
M1
M1
a) Ponto divergente
M6
M7
M1
M2
M3
b) Ponto de montagem convergente
M8
M9
M2
M3
M10
M11
M4
c) Ponto de montagem divergente
Fonte: UMBLE e UMBLE (1999).
Figura 3.4: Ponto divergente, ponto de montagem convergente e ponto de montagem
divergente
Os pontos de controle podem ser de cinco tipos:
•
ponto de controle restrição;
•
ponto de divergência se houver;
•
ponto de convergência se houver;
61
•
operação de entrada;
•
operação de expedição.
Os pontos divergentes são compostos por etapas do fluxo de produção, na qual o
material pode ser transformado em dois ou mais produtos diferentes; pontos de montagem
divergentes, quando um número limitado de peças ou materiais podem ser combinados ou
montados em caminhos comuns e transformados em uma variedade de combinações de
produtos. Pontos convergentes são aqueles pelos quais dois ou mais materiais, são montados
para formar um único produto.
Estrutura tipo V
Conforme GUPTA (2003) a estrutura lógica tipo V começa com um ou poucos
materiais, e se expande em diferentes produtos.
Segundo UMBLE e UMBLE (1999) três características são típicas da planta-V. São
elas:
•
o número de produtos finais é grande comparado com a variedade de tipos de
matérias-primas utilizadas;
•
todos os produtos seguem basicamente o mesmo roteiro de produção;
•
o equipamento é geralmente intenso em capital, altamente especializado, e
tipicamente requer set-ups prolongados.
Exemplos de indústrias que normalmente utilizam este tipo de planta: de tecidos, de
papel, química, plásticos, madeireiras, etc.
Estrutura tipo A
A estrutura lógica A é dominada por pontos convergentes é caracterizada pela entrada
de muitos tipos de materiais no processo para pouca variedade de produtos fabricados. Existe
bastante volume de materiais para poucos itens de produtos finais.
UMBLE e UMBLE (1999) destacam quatro características da planta-A. São elas:
62
•
a planta monta um grande número de peças manufaturadas para um número
relativamente pequeno de itens finais;
•
os componentes são exclusivos para produtos específicos;
•
os roteiros de produção dos componentes são diferentes;
•
os equipamentos com propósitos gerais são utilizados para executar operações
diferentes em componentes diferentes.
As indústrias que utilizam planta-A podem ser de produção de: máquinas,
equipamentos, ferramentas, como, cortador de grama, motor de avião, etc.
Estrutura tipo T
A estrutura lógica T é caracterizada por um número relativamente pequeno de
componentes sendo montados para um excesso de únicos itens finais (WATSON e POLITO,
2003).
Segundo COX e SPENCER (2002) “a característica mais comum de uma estrutura
lógica tipo T é que numerosas combinações de produtos finais podem ser distribuídas a partir
de um número limitado de montagens e submontagens comuns”.
Através deste tipo de estrutura pode-se gerar várias combinações de produtos finais, a
partir de um número limitado de fases similares. Dessa forma, componentes comuns
manufaturados ou comprados são utilizados para compor produtos diferentes.
Exemplos de indústrias que utilizam a estrutura lógica tipo T: automóveis,
videocassetes, canetas, lápis, refrigerantes, indústrias as quais os seus produtos variam em
cores, tamanhos, modelos. Essas indústrias geram uma ampla gama de produtos.
3.3.2 Sistema de medidas de desempenho
O Sistema de medidas de desempenho da TOC é também chamado de Contabilidade
de Ganhos.
Dois tipos de medidas têm sido prescritas: medidas globais e medidas
operacionais/desempenho.
63
CORBETT (1997) relata que “a meta de um sistema deve ser estabelecida pelos seus
proprietários. No caso das indústrias, assume-se que a meta seja ganhar dinheiro no presente,
bem como no futuro”.
A meta de ganhar dinheiro no presente, bem como no futuro pode ser considerada
como principal meta de todas as empresas, pois todas as empresas visam lucro. Caso não
visem lucro são classificadas como entidades sem-fim lucrativo.
Na prática as empresas terão além da meta principal, metas secundárias, dentre elas
metas sociais, como por exemplo, geração de emprego, bom atendimento para seus clientes,
dentre outras.
As medidas de desempenho usadas para verificar se a empresa está alcançando a sua
meta principal, de acordo com RAHMAN (1998) são as medidas globais:
a) lucro líquido (NP);
b) retorno sobre o investimento (ROI);
c) fluxo de Caixa (CF).
O Lucro Líquido equivale ao excesso do Ganho sobre a Despesa Operacional. O
Retorno sobre o Investimento consiste no lucro do período dividido sobre o Investimento.
Enquanto que o Fluxo de Caixa é a medida que sinaliza a sobrevivência da empresa.
“Essas medidas indicam a posição da empresa em relação à sua meta principal, porém,
não são de muita utilidade para a tomada de decisões locais. Para o dia-a-dia dos gerentes é
necessário ter um elo de ligação entre as suas ações/decisões e a lucratividade da empresa”
(CORBETT, 1997).
As medidas de desempenho que oferecem esse elo de ligação são: Ganho,
Investimento e Despesa Operacional, que são traduzidas nas medidas globais, como: lucro
líquido, retorno sobre o investimento e fluxo de caixa.
CORBETT (1997) relata que as medidas de desempenho da TOC são:
•
ganho (G): o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas;
•
investimento (I): todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que
pretende vender;
•
despesa operacional (DO): todo o dinheiro que o sistema gasta transformando
investimento em ganho.
64
Em um ambiente de manufatura baseado na TOC, a programação DBR é
implementada para buscar aumentar o ganho, diminuir o investimento e as despesas,
operacionais, simultaneamente, se possível.
O desafio para alcançar a meta principal da empresa consiste, a princípio, em
incrementar o ganho, depois reduzir inventário. A redução das despesas operacionais deve ser
a última prioridade.
Com as três medidas de desempenho: Ganho, Investimento e Despesas Operacionais
pode-se conhecer o impacto de uma decisão nos resultados finais da empresa.
Destaca-se que a TOC não classifica os custos, nem as despesas em fixos, variáveis,
semivariáveis etc. “A Despesa Operacional (DO) é simplesmente todas as outras contas
(despesas) que não entraram no ganho ou no investimento. Importa-se se, são totalmente
variáveis, quando então são classificadas como custos totalmente variáveis (CTV) ou não
totalmente variáveis quando então, são classificadas como DO” (CORBETT, 1997).
GUERREIRO e PACCEZ (2001) relatam que, “o conceito de ganho da teoria das
restrições corresponde ao conceito de margem de contribuição em um sistema de
contabilidade de custos que adota o método de custeio direto ou variável”.
Em função disso, é possível afirmar que o sistema de medidas de desempenho da TOC
é equivalente ao Sistema de Custeio Variável ou Direto, que classifica os custos e despesas
em fixos e variáveis.
Ressalta-se que os investimentos podem ser de diversas naturezas e de períodos de
ativação variados, como por exemplo: estoques de matérias-primas, estoques de produtos em
processo, estoques de produtos acabados; máquinas, veículos, móveis de escritório, imóveis
da empresa, equipamentos, dentre outros. “Destaca-se que nenhum valor agregado é atribuído
ao inventário, assim, todos os demais gastos existentes no processo de transformação, como a
mão-de-obra e energia elétrica e outros recursos, não incorporam o valor do inventário, sendo
caracterizados como despesas operacionais” (GUERREIRO e PACCEZ, 2001).
“Quando se toma uma decisão baseada na TOC é preciso medir o impacto dela no
ganho, na despesa e no investimento da empresa. É nesta hora que deve-se analisar se a
despesa operacional vai variar ou não, sempre caso a caso”. (CORBETT, 1997)
65
3.3.3 Processo de raciocínio
O Processo de raciocínio é geralmente utilizado quando a empresa possuir restrições
gerenciais, como referente: a normas, procedimentos e políticas.
Conforme ROCHA (2001) “o Processo de Raciocínio da TOC tem como base fornecer
subsídios na forma de ferramentas de análise lógica, capacitando o diagnóstico dos
problemas, a formulação de soluções e a preparação dos planos de ação”.
Segundo COX e SPENCER (2002), a diagramação de causalidade fornece
mecanismos para:
•
•
•
•
identificar o impacto de políticas, procedimentos e ações em uma função organizacional
em outras áreas da organização e, em última instância, na meta da organização;
comunicar clara e concisamente a causalidade destas políticas, procedimentos e ações;
identificar o problema central de uma dada situação;
formar equipes de trabalho que permitam que a empresa passe do ambiente tradicional de
apontar "responsáveis" para um ambiente do tipo "eu e você" contra o problema.
O Processo de Raciocínio (PR) da TOC, chamado também de Processo de Pensamento
é segundo COX e SPENCER (2002), “um conjunto de ferramentas para serem utilizadas
individualmente ou ligadas logicamente, baseadas em um relacionamento causal”.
“As ferramentas são úteis na identificação de problemas relacionados a políticas
internas da empresa, procedimentos, em uma situação pessoal, na determinação e teste de
soluções do tipo ganha-ganha antes da implementação e na determinação dos obstáculos para
a implementação e de como suplantar esses obstáculos”. (COX e SPENCER, 2002)
Esse Processo busca responder a três perguntas básicas, conforme se vê no Quadro
3.3:
Quadro 3.3: As ferramentas do PR e os seus propósitos
Perguntas
O que mudar?
Para o que mudar?
Como
causar
mudança?
Fonte: RAHMAN (1998).
Propósito
Identifica o problema central
Identifica a solução prática
a Implementa a solução
Ferramentas do PR
Árvore da Realidade Atual
DDN
Árvore da Realidade Futura
Árvore de Pré-Requisitos
Árvore de Transição
66
São cinco as ferramentas do Processo de Raciocínio:
•
árvore da Realidade Atual (ARA);
•
diagrama de Dispersão de Nuvens (DDN);
•
árvore da Realidade Futura (ARF);
•
árvore de Pré-Requisitos (APR);
•
árvore de Transição (AT).
Visão geral das ferramentas
A Árvore da Realidade Atual (ARA), tem como objetivo identificar o problema
central da área a ser analisada.
O problema central é identificado através dos efeitos indesejáveis. Os efeitos
indesejáveis são os problemas existentes nas empresas. Caso, o problema central já seja
conhecido, pode ser utilizada essa ferramenta para comunicar para outras pessoas a análise do
problema.
Conforme COX e SPENCER (2002), as diretrizes para a construção da árvore da
realidade atual são as seguintes:
•
•
•
•
•
listar de 5 a 10 problemas (chamados de efeitos indesejáveis [EI]s) relacionados com a
situação;
testar a clareza de cada EI. O EI é uma afirmação clara e concisa? Esse teste é chamado de
ressalva de clareza;
procurar alguma relação causal entre quaisquer dos Eis;
determinar qual EI é a causa e qual é o efeito. Leia como "Se causa, ENTÃO efeito". Esse
teste é chamado de ressalva de causalidade. Ocasionalmente, a causa e o efeito podem ser
revertidos. Avalie utilizando a seguinte afirmação: "Efeito PORQUE causa";
continuar o processo de conexão dos Eis utilizando a lógica “SE”-“ENTÃO” até que todos
os Eis estejam conectados.
Importante ressaltar que, desenvolve-se um processo de escrutinação dos Efeitos
indesejáveis (EI), sempre que for necessário. Além disso, é fundamental; sempre que
necessário, ler a árvore de baixo para cima, questionar a representatividade da árvore,
expandir e revisar a árvore, retirar as entidades desnecessárias; apresentar a árvore para
alguém envolvido na situação e finalmente examinar os pontos de entrada da árvore e decidir
qual o problema a atacar.
67
Dessa forma, identifica-se o problema que contribui com o maior número de efeitos
indesejáveis, ele será o "problema central". “O problema central, segundo GOLDRATT,
citado por COX e SPENCER (2002), é definido como fonte de 70% ou mais dos efeitos
indesejáveis da árvore”.
O Diagrama de Dispersão da Nuvem (DDN), descreve um conflito, conduzindo o
gestor a encontrar a solução para o problema central. Serve para quebrar conflitos com as
regras dos sistemas, dirimir um dilema pessoal, desfazer um conflito entre funções, níveis
gerenciais ou individuais, entre outros.
A Árvore da Realidade Futura (ARF) é baseada no Diagrama de Dispersão da Nuvem
(DDN), onde o ponto de partida é conceituado como a injeção para solucionar o conflito
apresentado no Diagrama de Dispersão da Nuvem (DDN). A ARF é o agrupamento de todo o
suporte lógico que prova, pela relação de causa-efeito, que as mudanças que se propõe irão
trazer os resultados esperados. Transforma os efeitos indesejáveis em efeitos desejáveis.
NOREEN et alli (1996) relatam que, “a ARF é construída, começando na base, a partir
da injeção. Se a injeção for eficaz, ela resultará num ambiente em que os Efeitos Indesejáveis
terão desaparecido e substituídos pelos seus opostos – os Efeitos Desejáveis”.
A APR utiliza as injeções identificadas na ARF. Para cada injeção ou solução do
problema levantam-se os possíveis obstáculos à sua implementação, define-se o objetivo,
denominado de objetivos intermediários, para superar cada um destes obstáculos, e
implementam-se as injeções necessárias à transformação dos efeitos indesejáveis em efeitos
desejáveis. Para cada injeção constrói-se uma APR. Inclusive NOREEN et alli (1996)
confirmam isso, relatando que “é uma boa idéia dividir o plano de implementação em uma
série de pequenos passos”.
Finalmente a Árvore de Transição (AT), descreve todas as ações necessárias para
ultrapassar os obstáculos levantados na APR e atingir os objetivos intermediários listados, e
assim, alcançar as soluções necessárias.
A AT, conforme NOREEN et alli (1996) “é o plano de ação. Todos os objetivos
intermediários devem ocorrer como conseqüências de ações específicas na Árvore de
Transição. A AT estabelece o que deve ser feito e o seqüênciamento lógico das ações
requeridas”.
O princípio básico atrás desses processos de raciocínio é o de que, em qualquer
sistema, existem poucas causas que explicam os seus muitos sintomas.
68
COX e SPENCER (2002) relatam que, “essas ferramentas foram certamente muito
úteis em diversas situações, independentes e muito diferentes. Houve centenas de
implementações bem-sucedidas em manufatura. A Força Aérea dos EUA utilizou os
processos de pensamento em seu ambiente logístico e médico”.
NOREEN et alli (1996), argumentam que, “embora o Processo de Raciocínio possa
ser usado para resolver as restrições físicas e devidas a políticas, ele é especialmente valioso
quando trata das últimas”.
Finalmente, neste capítulo apresentou-se uma visão geral de todos os componentes da
TOC. Apresentou-se os componentes: Logístico, Sistema de medidas de desempenho e o
Processo de Raciocínio.
O capítulo seguinte apresenta um estudo realizado em quatro modelos conceituais de
Gestão da Produção, que servirá de base para o desenvolvimento do modelo que será proposto
no capítulo cinco deste trabalho. Além disso, o modelo aludido está fundamentado em todos
os componentes da TOC, exceto no Processo de Raciocínio.
69
4. Modelos conceituais de Gestão da Produção
Este capítulo tem como objetivo apresentar uma análise feita em quatro modelos
conceituais de gestão da produção. São eles: Uma contribuição ao processo de Gestão da
produção pelo uso da coleta automática de dados de chão de fábrica (GP), proposto por
FAVARETTO (2001); Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), proposto
por CORRÊA et alli (2001); Modelo conceitual de componentes da estratégia organizacional
(GR), proposto por COX e SPENCER (2002) e o Sistema Toyota de Produção (STP),
proposto por OHNO (1997).
Busca-se, além de apresentar características essenciais dos modelos aludidos, fazer
uma análise quanto ao tratamento dado para as seguintes atividades do planejamento e
controle da produção: Planejamento-Mestre da Produção, Planejamento de Capacidade,
Controle da Produção e também sobre o Sistema de produção adotado em cada modelo.
4.1 Uma contribuição ao processo de Gestão da Produção pelo uso da coleta
automática de dados de chão de fábrica (GP)
Este modelo foi proposto por FAVARETTO (2001) e serve de referência para
utilização em ambientes de manufatura discreta. Neste trabalho o modelo será designado por
GP.
70
A Figura 4.1 apresenta uma visão geral do modelo.
Gerir
demanda
Planejar
produção
Programar
compras
Programar
produção
Controlar
materiais
Produzir
Expedir
Controlar
produção
Analisar
dados de
produção
Fonte: FAVARETTO (2001).
Figura 4.1: Visão geral do modelo de Gestão da Produção
Este modelo tem como foco principal relatar a forma de coleta e armazenamento de
dados de produção e foi referência para a implantação das tecnologias de coleta automática de
dados de chão de fábrica e seu tratamento.
O modelo destaca a utilização das seguintes tecnologias e ferramentas: Data
Warehouse (DW), coleta de dados automatizada, sistemas Enterprise Resources Planning
(ERP) e outros sistemas de suporte.
Além dos processos de PCP, o modelo apresenta outros processos que se relacionam
diretamente com este, como os processos de gestão de materiais e expedição, pelo fato de
gerarem informações para os processos de Planejamento e Controle da Produção.
71
O modelo não utiliza explicitamente a metodologia Architecture for Information
Systems (ARIS). São apenas utilizados os conceitos de modelos de funções, fluxo de
informações e recursos para arquitetá-lo.
O modelo é composto por nove processos, conforme pode ser visto na Figura 4.1, são
eles: Gerir demanda, Planejar produção, Programar compras, Programar produção, Controlar
materiais, Produzir, Expedir, Controlar produção e Analisar dados de produção. Todos os
processos são detalhados em atividades e eventos.
O processo é um conjunto de atividades, enquanto que, as atividades representam
funções bem definidas, que denotam uma ação; requerem informações de entrada, e as
transforma em resultados; eventos são acontecimentos bem definidos no tempo, e sua
ocorrência sinaliza o final ou início de uma atividade.
O autor apresenta com detalhes todas as possibilidades da utilização do sistema Data
Warehouse no modelo.
4.1.1 Processos de produção
Comenta-se a seguir apenas os processos que evidenciam a necessidade da análise nas
restrições de capacidade. São eles: Processo Gerir Demanda, Processo Planejar a Produção e
Processo Programar a Produção.
O processo Gerir Demanda é responsável pela geração dos planos agregados de
vendas e de produção. O planejamento agregado considera as famílias de produtos e as
restrições agregadas de capacidade e produção.
A principal restrição a ser considerada no processo Gerir Demanda é a capacidade
produtiva. Por se tratarem de níveis agregados de produção, a capacidade também deve ser
considerada de forma agregada. A unidade mais comum utilizada para mensurar a capacidade
é a quantidade limite de unidades que podem ser produzidas em um período, usualmente um
mês.
Geralmente, existem sistemas ou módulos de sistemas especializados na consideração
de restrições agregadas de capacidade, o que permite que o plano agregado de produção seja
realizado em conjunto com a consideração desta restrição, permitindo que seja refinado e se
aproxime da realidade, evitando que sejam gerados planos que não considerem a ocupação da
72
capacidade de produção de forma efetiva, resultando em sobrecarga ou sub utilização dos
recursos.
O processo Planejar a Produção é hierárquico e dividido nos seguintes níveis:
Planejamento-mestre da produção e Planejamento detalhado da produção.
O plano agregado de produção é desagregado para fornecer as informações necessárias
para gerar o Plano-mestre de produção, que trata dos produtos finais. Até que o plano possa
chegar à sua versão final, esse deve ser confrontado com algumas restrições como as
disponibilidades de produtos em estoques e de capacidade para produção. A disponibilidade
de capacidade é calculada de forma agregada, considerando tempos totais de obtenção de cada
produto final.
A principal restrição a ser considerada no Plano-Mestre, também é a capacidade
produtiva. A capacidade produtiva é levantada através do planejamento de médio prazo de
capacidade, chamado de Rough Cut Capacity Planning (RCCP).
O RCCP confronta a capacidade de produção necessária para atender os planos
mestres desenvolvidos com gargalos de produção e recursos produtivos chave. Este confronto
mostra a viabilidade de cada plano, e caso os limites de capacidade sejam excedidos, o plano
deve ser refeito.
A capacidade de produção é considerada em unidades, como horas ou dias necessários
para a produção completa de determinado produto final. A mesma unidade é usada para
estabelecer a disponibilidade de capacidade dos recursos produtivos analisados.
Outras restrições que podem ser consideradas nos planos de produção são: volumes
(de matérias-primas, produtos intermediários e acabados) máximos permitidos durante o
processo de produção, questões tecnológicas; volumes de armazenagem; capacidade de
transporte (interno e externo); disponibilidade de matéria-prima; disponibilidade de recursos
(pessoal, ferramentas, moldes e outros) e a importância estratégica dos clientes e pedidos.
As necessidades dos produtos finais (levantadas no plano mestre) são transformadas
em necessidades dos itens que os compõem. As necessidades dos itens finais que os compõem
dão origem ao Planejamento Detalhado de produção.
Para elaboração do Planejamento Detalhado de produção são consideradas as
restrições de disponibilidade da capacidade, agora de forma mais detalhada que nas fases
anteriores. É considerada a disponibilidade de cada equipamento de produção, para o
processamento de cada item dos produtos finais.
73
Devem ser consideradas restrições de disponibilidade de capacidade de produção,
estoques disponíveis de produtos finais e componentes e a disponibilidade de materiais para
processamento.
A capacidade de produção limita a quantidade que pode ser produzida em
determinados recursos, retratando o turno efetivo de funcionamento ou disponibilidade destes
recursos. Neste nível de planejamento, a capacidade é considerada geralmente em horas
disponíveis do recurso por dia, que deve ser confrontada com a necessidade em horas para se
processar determinada operação de um lote de componentes.
Além de ser considerada a restrição da capacidade disponível de uma forma geral
(disponibilidade nominal), deve ser considerada a ocupação destes recursos que já está
comprometida no momento de realização deste planejamento.
No processo Programar Produção verifica-se todos os aspectos que podem influenciar
o programa de produção. As principais restrições verificadas são: disponibilidade de
capacidade, disponibilidade de materiais, disponibilidade de mão-de-obra, ferramentas e
dispositivos, logística e prioridades de clientes e ordens.
A principal restrição considerada é a disponibilidade de capacidade, pois uma vez
excedido o carregamento admissível de um equipamento, o programa gerado não é real, e
deve ser refeito.
Para consideração da capacidade de produção disponível, é feito um cálculo do tempo
total disponível do recurso (em função dos turnos de trabalho), e da capacidade que já está
alocada em programas anteriores.
Portanto, a restrição de capacidade produtiva pode inviabilizar parcialmente os planos
de produção, independentemente do horizonte de planejamento estipulado pelo gestor.
4.2 Planejamento, programação e controle da produção (PPCP)
Este modelo foi proposto por CORRÊA et alli (2001) e tem como objetivo
“estabelecer métodos de trabalho, para o desenvolvimento das atividades específicas
vinculadas ao processo produtivo em toda a sua extensão, ou seja, frente às relações
funcionais com os demais participantes do processo produtivo”.
Neste trabalho o modelo será designado por PPCP. Uma visão geral do modelo é
apresentada a seguir.
74
Sistemas de Administração da Produção são os sistemas de informação para apoio à
tomada de decisões táticas e operacionais e tem como objetivos:
•
planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização;
•
planejar os materiais comprados;
•
planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semi-acabados e
produtos finais, nos pontos certos;
•
programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos
envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e
prioritárias;
•
ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente dos
recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das ordens (de compra e
produção);
•
ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer
cumpri-los;
•
ser capaz de reagir eficazmente.
Parte do princípio da hierarquização dos processos de planejamento. Como as decisões
logísticas têm inércias diferentes, é necessário considerar diferentes sub-horizontes dentro do
horizonte de planejamento para tratar os aspectos a serem planejados com as diferentes
antecedências que as diferentes inércias exigem.
A “hierarquia” de decisões, em que as decisões maiores, de maior inércia, vão
hierarquicamente restringindo as decisões menores, de menor inércia, deve ser respeitada,
para que haja coerência entre os diversos “níveis hierárquicos” de decisão e, dessa forma,
garantir coesão de todo o processo de planejamento.
Este modelo apresenta conceitos para que os gestores gerenciem e participem de
processos de implantação de sistemas MRP/ERP. Em função disso, apresenta-se módulos do
sistema MRP II.
4.2.1 MRP e MRP II
Com base no conhecimento de todos os componentes de determinado produto e nos
tempos de obtenção de cada um deles e na visão de futuro das necessidades de disponibilidade
75
do produto em questão, podemos calcular os momentos e as quantidades que devem ser
obtidas, de cada um dos componentes, a fim de que haja o suprimento necessário.
O MRP parte da visão de futuro de necessidade de produtos acabados e depois vem
“explodindo” as necessidades de componentes nível a nível, fazendo uma backward
scheduling.
Um bom sistema de previsão de vendas é um pressuposto básico para o bom
funcionamento de sistemas MRP.
Para o conhecimento dos componentes de determinado produto o MRP utiliza as
informações do cadastro de estrutura de produtos, posições de estoques e parâmetros dos
itens.
O registro básico do MRP é organizado na forma de uma matriz (linhas e colunas).
As linhas evidenciam:
•
necessidades brutas;
•
recebimentos programados;
•
estoque disponível projetado;
•
recebimento de ordens planejadas;
•
abertura de ordens planejadas.
As colunas do registro básico evidenciam os períodos de planejamento.
O objetivo do MRP é fornecer informações sobre o que, quanto e quando produzir,
para que apenas o necessário seja adquirido e/ou comprado e apenas no momento necessário,
visando reduzir os estoques.
É possível utilizar o MRP com diversos graus de inteligência e com diversos graus de
aproveitamento dos recursos que oferece. Este sistema gera cenários para o processo
decisório.
Esses cenários podem ser criados conforme a parametrização feita pelo gestor. A
parametrização consiste em adaptar os cálculos do MRP, conforme as necessidades
específicas da empresa. Por exemplo, é possível adaptar os cálculos de acordo com os
tamanhos de lotes, tempos de obtenção (lead time) dos produtos e estoques de segurança
desejados pelo gestor. A gestão por exceções também é uma forma de parametrizar o sistema
para enviar mensagens de exceção. Essas mensagens de exceção são enviadas quando
76
diferenças entre o planejado e o realizado ocorrerem, conforme os percentuais aceitáveis de
diferenças parametrizadas pelo gestor.
O MRP não contemplava um módulo que fornecesse informações os recursos
necessários para se produzir. Dessa forma, atrasos na produção de alguns produtos em função
de excesso ou falta de capacidade produtiva podiam ocorrer, implicando em custos adicionais,
seja pela formação de estoques em excesso ou por atrasos na entrega dos produtos finais ao
mercado.
Diante disso, surgiu o MRP II visando fornecer um plano de produção que fosse
viável, tanto em termos de disponibilidade de materiais como de capacidade produtiva.
Portanto, a diferença entre o MRP e o MRP II, é que o segundo, além de suportar as decisões
de o que, quando e quanto produzir, engloba também um módulo que oferece o cálculo do
Planejamento das necessidades de capacidades de recursos.
4.2.2 Principais módulos do MRP II
Os principais módulos do MRP II são:
•
cadastros básicos;
•
material requirements planning (MRP);
•
capacity requirements planning; (CRP);
•
master production schedule (MPS);
•
Rough Cut Capacity Planning (RCCP);
•
gestão de demanda;
•
Shop Floor Control (SFC);
•
compras;
•
Sales and Operations Planning (S&OP).
77
Apresenta-se na Figura 4.2 a estrutura hierárquica do MRP e seus principais módulos.
S&OP
Gestão da demanda
RCCP
MPS
CRP
MRP
Compras
SFC
Fonte: CORRÊA et alli (2001).
Figura 4.2: Sistema MRP II
Sales and Operation Planning (S&OP)
O S&OP (Planejamento de Vendas e Operações), é o plano de produção agregado e
trata principalmente de decisões que requerem visão de longo prazo do negócio. É também
chamado por planejamento estratégico de produção.
Os objetivos específicos do S&OP são:
•
suportar o planejamento estratégico do negócio;
•
garantir que os planos sejam realistas;
•
gerenciar as mudanças de forma eficaz
•
gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a carteira de pedidos de forma a
garantir bom desempenho de entregas;
•
avaliar o desempenho;
•
desenvolver o trabalho em equipe.
78
Destaca-se o objetivo: avaliar o desempenho, como importante para identificar ações
corretivas. Deve cumprir a função de comparar o desempenho real com o desempenho
planejado a fim de separar as atividades que estão fora de controle daquelas que estão sob
controle.
Dentre algumas medidas de desempenho cita-se: cumprimento dos planos de vendas e
produção, níveis de estoques de produtos acabados, produtos em processo, matérias-primas,
pontualidade de fornecedores e clientes, dentre outras.
O período de planejamento ideal para o S&OP é o mensal e o horizonte de
planejamento é de no mínimo um ano, havendo casos em que são utilizados dois anos ou até
mais.
Ressalta-se que este plano considera capacidades de longo prazo de produção, como
exemplo: implantação de novas linhas de produção, aquisição de equipamentos, desativação
ou construção de novas plantas.
O S&OP integra todos os departamentos, uma vez que ele comunica os planos, tanto
através das áreas funcionais (horizontalmente), assim como dentro de cada departamento
(verticalmente).
Importante ressaltar que o S&OP se diferencia do MPS em função do horizonte do
planejamento e da agregação dos dados. A equação básica do S&OP é a mesma do MPS, ou
seja: [estoque final = estoque inicial + produção – vendas previstas]
Master Production Schedule (MPS)
O MPS é o Plano Mestre de Produção. O dado de entrada para esse plano é o S&OP e
é um módulo essencialmente para tomada de decisão.
A elaboração do MPS requer a inclusão de decisões multifuncionais. Dentre algumas
funções cita-se: marketing, finanças engenharia, dentre outras.
O estoque final é a função da decisão de produção do MPS. A definição da produção e
dos estoques finais têm impacto relevante sobre como a empresa vai atender o mercado.
A existência de uma política de estoques clara facilita grandemente a tomada de
decisão no MPS. A política de estoques determina como os estoques deverão agir nas
empresas, se como segurança, protegendo contra as incertezas da demanda e/ou do próprio
processo de produção, dentre outras possibilidades.
79
SCHRAGENHEIM et alli (1994) relatam que “a necessidade de estoque existe quando
o tempo de tolerância dos clientes, definido como o tempo que os clientes podem esperar até
que o produto fique pronto, é menor que o lead time de produção”.
O MPS, através de uma visão acurada do balanço entre suprimento e demanda permite
oferecer aos clientes um adequado nível de serviços, respeitando as restrições impostas pelos
níveis de estoques, recursos produtivos e tempos disponíveis.
O registro básico do MPS é composto pelos seguintes itens:
•
previsão de demanda independente;
•
demanda dependente;
•
pedidos em carteira;
•
demanda total;
•
programa-mestre de produção;
•
estoque projetado disponível;
•
disponível para promessa.
O MPS gera ordens de suprimento e podem aparecer de três formas: ordens liberadas
(ou abertas), ordens firmes planejadas (confirmadas, mas não abertas ainda) e ordens
planejadas (mas não firmes).
As ordens liberadas disparam processos produtivos, as firmes planejadas somente o
programador-mestre pode alterar e consiste em uma pretensão firme de produzir, para que
materiais e capacidade produtiva sejam planejados e as ordens planejadas, que consistem
apenas na sugestão do computador.
O balanço perfeito buscado pelo algoritmo do MPS é o de manter o estoque disponível
projetado dos itens em zero, a menos que o programador decida estabelecer um estoque de
segurança, parametrizando o sistema.
Depois que o MPS tenha feito o balanço entre a demanda e os suprimentos, o próximo
passo é verificar a sua viabilidade em termos de disponibilidade de capacidade produtiva, por
meio do Rough Cut Capacity Planning (RCCP).
Enquanto que o S&OP considera os produtos agregados em famílias, o MPS
desagrega esses níveis agregados de produção.
80
Conforme o tipo de sistema de produção, seja ele, assembly to order (ATO), make to
stock (MTS), engineer to order (ETO), make to order (MTO), pode-se estabelecer uma
política adequada de estoque que possa oferecer flexibilidade quanto à utilização do MPS.
A política de estoques para os ambientes produtivos pode ser estabelecida “isolando
fases” de um processo produtivo a fim de coibir o ambiente, das variabilidades do mercado.
Em princípio, com exceção do ambiente engineer to order (ETO), todos os demais
permitem o isolamento das fases do estoque, podendo-se constituir estoques de produtos,
componentes ou matérias-primas, dentre outros.
Gestão da Demanda
A Gestão da Demanda forma com o processo MPS/RCCP, um processo único e
integrado. Dessa forma, pode-se dizer que Gestão da Demanda e MPS/RCCP juntos são
responsáveis pela interface entre o sistema MRP II e o mercado consumidor.
Para o S&OP, a Gestão da Demanda consiste na elaboração de um plano de vendas de
longo prazo em termos de famílias de produtos, que seja viável de ser atendido pela produção
e levando em consideração as restrições de recursos materiais e de capacidade.
Os principais elementos da Gestão da Demanda são:
•
habilidade de prever a demanda;
•
comunicação com o mercado;
•
poder de influência sobre a demanda;
•
habilidade de prometer prazos;
•
habilidade de priorizar e alocar.
A habilidade para prever a demanda envolve a formação e a manutenção de dados
históricos de vendas, bem como informações que expliquem suas variações e comportamento
no passado, utilizar modelos matemáticos para ajudar a explicar o comportamento da
demanda, compreender de que forma as variáveis internas e externas influenciam o
comportamento da demanda e coletar informações relevantes do mercado.
O canal de comunicação com o mercado é uma fonte muito rica para o processo de
Gerir a demanda, pelo fato da possibilidade de trazer informações dos clientes e do mercado
para a empresa de forma contínua e permanentemente.
81
O poder de influência sobre a demanda é exercido com base em uma série de políticas.
Como por exemplo: trabalhar com restrições de lotes mínimos de venda, por meio de
promoções e marketing, negociando parcelamentos de entrega, dentre outras.
Através da habilidade de prometer prazos é possível garantir elevado desempenho e
confiabilidade de entregas. A maneira de estimar os prazos de entrega varia conforme o tipo
de produção (MTS, MTO e ATO).
O último elemento da Gestão da demanda é a habilidade de priorização e alocação,
consiste em estabelecer critérios para decidir quais clientes terão prioridade de atendimento
total ou parcial. Em função de uma possibilidade de não haver recursos suficientes ou se os
recursos e materiais necessários não estarem disponíveis para atender toda a demanda.
Dentre os principais processos da Gestão da demanda destaca-se a previsão de vendas.
Em função dos erros que podem ocorrer sempre que se faz uma previsão de vendas, são
amplamente utilizados sistemas de previsão de vendas. Esse sistema consiste no conjunto de
procedimentos de coleta, tratamento e análise de informações que visa gerar uma estimativa
das vendas futuras, medidas em famílias de produtos em diversas unidades de tempo.
Shop Floor Control (SFC)
As atividades do Shop Floor Control (SFC) iniciam-se com a liberação da ordem de
produção, no momento em que o sistema faz a alocação dos materiais a serem utilizados
descontando-se do estoque disponível.
O SFC permite que sejam informados os tempos efetivamente gastos nas operações, os
materiais efetivamente utilizados, os momentos de término de cada operação, para que se
possa fazer o controle de utilização dos recursos e comparar o real com o padrão. Assim
como, acompanhar a evolução da ordem de produção e fechar a ordem de produção. Neste
módulo são tomadas decisões de curtíssimo prazo.
Compras
O módulo Compras controla as ordens de compras de materiais. Possui as seguintes
atribuições: negociar as programações de entrega com os fornecedores, abrir ordens de
82
compras, emitir e acompanhar os pedidos e fechar as ordens de compra, quando do
recebimento do material solicitado, dentre outras.
Planejamento de Capacidade
O Planejamento de Capacidade é uma atividade crítica desenvolvida em seguida ou
paralelamente ao planejamento de produção.
O Planejamento de Capacidade conforme pode ser visto na Figura 4.3 é feito de forma
hierárquica e deve ser coerente com o planejamento de materiais.
Por ser hierárquico, é feito em níveis, de acordo com o horizonte de planejamento, seja
eles, de longo prazo, médio prazo, curto prazo e curtíssimo prazo.
Planejamento da
Planejamento de
capacidade
materiais
RRP
S&OP
RCCP
MPS
CRP
MRP
Gestão da
capacidade de
curtíssimo
prazo
SFC
Fonte: CORRÊA et alli (2001).
Figura 4.3: Hierarquia do Planejamento da Capacidade
83
Resource Requirements Planning (RRP)
O planejamento de capacidade de longo prazo, no nível do S&OP, é chamado de
Resource Requirements Planning (RRP) ou simplesmente de Resource Planning (RP),
embora essas denominações não sejam muito difundidas, pois esse planejamento
normalmente não é tratado em separado, estando inserido no Planejamento de Vendas e
Operações (S&OP).
O horizonte de planejamento necessário pode ser de vários meses a anos, dependendo
dos prazos de obtenção dos recursos analisados. Para este planejamento o time bucket é um
mês ou mais.
Para que este planejamento seja coerente com o S&OP, é necessário certo nível de
agregação nos dados utilizados e nas informações geradas, ou seja, família de produtos
consumindo grupos de recursos.
A informação básica para o cálculo de capacidade é o número de horas de cada
departamento que são necessárias para a produção de um item de determinada linha ou
família de produtos. Para obter um único número que represente o tempo de produção de cada
família de produtos por departamento é necessário calcular uma média ponderada que leve em
conta os volumes produzidos de cada um dos produtos da família.
Uma vez calculada a capacidade necessária, é preciso compará-la com a capacidade
efetivamente disponível dos centros produtivos.
Quando a necessidade excede o disponível, podemos adotar várias alternativas, entre
outras:
•
alterar o plano de produção;
•
ampliar a disponibilidade de capacidade seja por meio de horas extras, seja através
da redução de problemas de natureza evitável, dentre outros;
•
subcontratar serviços;
•
deixar de atender todo o plano de vendas, sendo relevante nesse caso, analisar as
prioridades entre as famílias de produtos.
84
Rough Cut Capacity Planning (RCCP)
O planejamento de médio prazo, no nível do planejamento-mestre da produção, é
chamado de Rough Cut Capacity Planning (RCCP) ou planejamento grosseiro de capacidade.
Seu principal objetivo é garantir que o plano-mestre (MPS) seja ao menos “aproximadamente
viável” em termos de capacidade, permitindo um cálculo rápido, ainda que grosseiro. O time
bucket para este planejamento é de uma semana.
O planejamento grosseiro de capacidade é responsável por fazer o cálculo de
capacidade para suportar as decisões do plano mestre de produção.
Geralmente não é feito o cálculo de necessidades para todos os recursos, centros
produtivos ou departamentos, mas sim, focaliza-se a atenção apenas naqueles considerados
críticos.
Uma maneira bastante útil que é utilizada para determinar os recursos críticos é
elaborar uma matriz na qual procura-se sintetizar os principais motivos para considerar um
recurso como crítico. Como por exemplo: se o recurso for considerado como gargalo (se for
utilizado o máximo de sua capacidade), quando o recurso tiver sensibilidade ao mix de
produtos, quando o recurso for uma ferramenta especial, difícil de reduzir a carga, set-up
longo, dentre outros.
Caso exista falta de capacidade dos recursos, as alternativas a serem adotadas são
similares àquelas apresentadas para o S&OP.
Capacity requirements planning (CRP)
O planejamento de curto prazo, no nível do MRP, denomina-se Capacity
Requirements Planning (CRP).
O CRP (do inglês Capacity Requirements Planning, ou Planejamento das
Necessidades de Capacidade).
Depois de verificada a viabilidade do MRP em termos de materiais, o plano é inserido
no módulo de cálculo de capacidade.
Este módulo utiliza informações de centros produtivos, roteiros e tempos, calculando
as necessidades de capacidade para cada centro, período a período, gerando um gráfico de
carga, que permite identificar gargalos ou ociosidade de capacidade.
85
Caso o MRP esteja inviável em função das capacidades de recursos de produção, o
programador deve tomar algumas providências como, por exemplo: adiamento de ordens,
provisão da capacidade necessária, subcontratação de serviços, solicitação de horas extras,
dentre outras.
Observa-se que, os módulos MRP e CRP trabalham separadamente. Portanto, o plano
do MRP não considera, a priori, as limitações de capacidade dos recursos de produção, pois,
essa verificação é feita posteriormente no CRP.
Para que o MRP e o CRP sejam coerentes um com o outro, algumas vezes, é
necessário voltar ao plano de produção de produtos finais. Isso se deve em função das
modificações que porventura possam ser necessárias no plano e uma nova rodada de cálculos
é feita.
Diante disso, o processo MRP/CRP de planejamento e programação da produção pode
ser considerado inadequado para algumas empresas que possuem processos produtivos que
apresentem roteiros complexos e restrições que condicionem o seqüenciamento das ordens,
entre outros aspectos.
Quando a capacidade necessária exceder a capacidade disponível, algumas alternativas
podem ser adotadas, como por exemplo:
•
ampliar a disponibilidade de capacidade por meio de horas extras;
•
antecipar ordens de produção procurando aliviar a carga de uma semana, ocupando
a ociosidade de uma semana anterior;
•
adiar ordens de produção procurando aliviar a carga de uma semana ocupando a
ociosidade de uma semana posterior;
•
reduzir a quantidade produzida, desrespeitando a parametrização de tamanho de
lote.
Gestão da capacidade de curtíssimo prazo
Depois que o programa de produção tiver sido considerado viável, por meio do CRP,
cabe à fábrica executá-lo, aí ocorre a gestão da capacidade de curtíssimo prazo.
No curtíssimo prazo, a administração de capacidade dos recursos é administrada em
função de ocorrências inesperadas, como por exemplo: quebra de máquinas, ausência de
funcionários etc. Dessa forma, quando da execução desse programa podem ocorrer diversos
86
problemas que exijam ações por parte do planejador para ajustar o programa em termos de
capacidade.
Entre as ações apresenta-se: redução de tempos de fila e movimentação, overlapping
(sobreposição de ordens), splitting de ordens (divisão de ordens) ou de operações,
seqüenciação de ordens, horas extras não planejadas, roteiros alternativos etc.
MES e SFC
O MES (Manufacturing Execution System) é um sistema de chão de fábrica orientado
para a melhoria de desempenho. Os sistemas MES destinam-se a aumentar a dinâmica dos
sistemas de planejamento e controle da produção. Um MES/SFC faz o linking entre o sistema
de planejamento e a fábrica em si, através da coleta e acúmulo das informações entre o
realizado no chão de fábrica e as realimenta para o sistema de planejamento.
A importância do MES/SFC desdobra-se em dois aspectos: controlar a produção,
disparando ações corretivas em caso de não coincidência entre o realizado e o planejado e
liberar as ordens de produção.
As funcionalidades principais dos módulos MES/SFC são as seguintes:
•
gerência dos lotes de produção;
•
gestão detalhada de recursos incluindo seqüenciamento, liberação, monitoramento
de equipamentos;
•
alocação e coordenação de recursos humanos e ferramental;
•
instruções de trabalho;
•
rastreabilidade.
Os sistemas de programação da produção com capacidade finita substituem pelo
menos parte dos módulos MES/SFC do MRP II/ERP.
Esses sistemas têm como característica principal de considerar a capacidade produtiva
e as características tecnológicas dos sistemas produtivos como uma restrição, a priori, para a
tomada de decisão de programação, visando garantir que o programa de produção comporte a
capacidade disponível.
O sistema MRP II considera a capacidade como um recurso infinito, enquanto gera sua
programação, portanto, não considerando as características tecnológicas e a capacidade do
87
sistema de produção. Posteriormente aponta as inviabilidades em termos de utilização da
capacidade.
Os sistemas de programação com capacidade finita baseiam-se na lógica de simulação
para resolver problemas de programação.
O Optimized Production Technology (OPT) é um exemplo de sistema de programação
da produção com capacidade finita, mas, existem vários sistemas comerciais disponíveis no
Brasil.
Os sistemas de programação da produção com capacidade finita podem ser
classificados segundo:
•
método de solução do problema;
•
grau de interação com o usuário;
•
suporte às funções do planejamento da produção.
Quanto ao suporte às funções do planejamento da produção destaca-se: plano-mestre
de produção, programação da produção, gestão dos materiais integrada à capacidade e o
controle da produção.
4.3 Modelo conceitual de componentes da estratégia organizacional (GR)
O modelo apresentado a seguir foi proposto por COX e SPENCER (2002). Neste
trabalho o modelo será designado por GR.
COX e SPENCER (2002) afirmam que “este modelo é mais complexo que o modelo
original de Hayes e Wheelwright e possui elementos adicionais baseados no trabalho de
pesquisadores e usa como base a estrutura V-A-T proposta por Goldratt”.
88
A Figura 4.4 apresenta um panorama geral do modelo GR.
FORNECEDORES
(materiais, mão-de-obra,
Tecnologia, etc.)
CARACTERÍSTICAS DE
DEMANDA DOS CLIENTES
(produto, qualidade, tempo, preço,
quantidade, etc.)
CONCORRENTES
GOVERNO
(produto, preço, tempo de
(ambiente, segurança,
etc.)
atravessamento)
ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E
INDICADORES DA ORGANIZAÇÃO
(organização, estratégias funcionais,
centralização X descentralização,
indicadores locais e globais, etc.)
ESTRUTURA LÓGICA DO
PRODUTO (fluxo tipo I, V, A e
T)
SISTEMA DE
PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA
PRODUÇÃO (tradicional,
MRP, JIT, GR, etc.)
RELAÇÃO PRODUTO-PROCESSO
CARACTERÍSTICAS FÍSICAS
DO PRODUTO (discreto X não
discreto, tamanho, peso, custo,
etc.)
CARACTERÍSTICAS FÍSICAS DE
INSTALAÇÕES (localização, tecnologia,
freqüência de trocas/vida, equipamentos,
leiaute, etc.)
FUNÇÕES DE
PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO
(plano mestre de produção,
planejamento de prioridades,
planejamento de capacidades,
controle de prioridades, controle
de capacidades)
Fonte: COX e SPENCER (2002).
Figura 4.4: Modelo conceitual de componentes da estratégia organizacional.
4.3.1 Descrição geral do modelo
Este modelo apresenta a possibilidade de utilização do gerenciamento das restrições
em particular ou em conjunto com outros sistemas de produção.
Parte do princípio de que, uma estratégia de manufatura bem sucedida depende do
sistema de planejamento e controle da produção bem como da seleção do processo de
manufatura em relação à sua estratégia.
Consiste em uma síntese de sistemas de produção combinados em uma estratégia
global dinâmica, seja ele MRP, JIT e TOC. Já que a estratégia refuta a idéia de que um
sistema é superior a todos os outros em qualquer ambiente, esta estratégia combinada será
89
chamada de “Síntese do gerenciamento de restrições”. É uma combinação dos sistemas de
planejamento e controle de produção em uma estratégia global da manufatura.
O Gerenciamento de Restrições é uma abordagem que planeja e controla a produção e
venda de produtos e serviços. Esta abordagem evidencia o papel que a restrição (o recurso
limitante) desempenha na determinação da saída do sistema de produção como um todo.
Neste modelo o Gerenciamento de Restrições é tratado como o elo de ligação com
outros sistemas para adequar-se às necessidades particulares de uma fábrica.
O Gerenciamento das Restrições é uma abordagem focalizada no aprimoramento
contínuo, é usado como sinônimo de TOC e tem sido utilizado para descrever as suas
aplicações.
Vale ressaltar que, na concepção de COX e SPENCER (2002) “as empresas mais
desenvolvidas utilizam uma variedade de técnicas de planejamento e controle da produção
para definir seus próprios métodos de administrar sua produção”.
4.3.2 Componentes do modelo
O modelo GR possui oito componentes, que são:
•
características das demandas dos clientes,
• estratégia, estrutura e indicadores organizacionais;
• estruturas lógicas do produto;
• características físicas do produto;
• características físicas das instalações;
• o sistema de planejamento e controle da produção;
• funções de planejamento e controle da produção;
• a relação produto-processo.
Característica das demandas dos clientes
Conforme a Figura 4.4 percebe-se que o modelo apresenta como componentes da
estratégia organizacional, os fornecedores, características de demanda dos clientes,
concorrentes e governo. Nota-se a importância em se conhecer o ambiente de negócios em
90
que a empresa estiver inserida para se definir a estratégia, estrutura e indicadores da
organização.
Dentre os componentes apresentados anteriormente discute-se apenas a característica
das demandas dos clientes. Inclusive ressalta-se, que apesar de existirem diversas
características das demandas dos clientes o modelo tratou apenas da importância em se
conhecer o tempo de tolerância do cliente. O tempo de tolerância do cliente é o tempo que o
cliente pode esperar até que a empresa possa atender o seu pedido.
Por isso, comparando-se o tempo de tolerância do cliente com o tempo de
atravessamento do pedido pode-se definir se é necessário constituir estoques de matériaprima, estoques intermediários ou de produtos acabados nas instalações da empresa ou em um
centro de distribuição a fim de atender o cliente em um tempo real.
Estratégia, estrutura e indicadores organizacionais
O autor destaca como tópicos que fazem parte deste componente, a estrutura da
organização, estratégias funcionais, a definição pela centralização versus descentralização,
indicadores locais e globais, etc.
Percebe-se neste componente a necessidade de definir-se como a empresa irá competir
no mercado, se, através de preço, qualidade, tempo de atravessamento, prazos de entrega,
inovações, serviços, etc. Esses fatores influenciarão a posição estratégica da empresa no
mercado.
Estruturas lógicas do produto
As estruturas lógicas de produto são usadas para representar as estruturas de produto
principais (ou linhas de produtos) que existem na manufatura. O autor relata que compreender
essas estruturas e suas características principais é fundamental para o projeto e para a
administração adequada do processo de produção.
Podem ser encontrados quatro tipos de estruturas, tipos I,V, A e T, combinações das
mesmas podem existir, tanto em segmento de manufatura como em serviços.
91
Características físicas do produto
Conforme as características físicas dos produtos pode-se tomar decisões estratégicas
como se, as instalações devem estar perto do fornecimento de matéria-prima ou do
consumidor, se o produto deve ser produzido sob encomenda, dentre outras.
Características físicas das instalações
Com base neste componente pode-se definir a mão-de-obra necessária, a tecnologia,
tipo de layout, considerações sobre a segurança das instalações, dentre outros.
O Sistema de planejamento e controle da produção
O modelo propõe a unificação dos sistemas de planejamento e controle da produção,
dentre eles: o MRPII/ERP, JIT e o sistema tambor-pulmão-corda, que é o sistema de
programação e controle do gerenciamento de restrições.
As funções de planejamento e controle da produção
Apresentam-se cinco funções de planejamento e controle da produção. São elas:
•
Plano-Mestre de Produção (PMP);
•
planejamento das prioridades;
•
planejamento de capacidades;
•
controle das prioridades;
•
controle de capacidades.
Relata-se que a função do Plano-Mestre de Produção pode ter detalhamentos dos
produtos, diferentemente dos demais sistemas. Neste modelo o plano mestre de produção e a
função de planejamento de capacidade podem estar entrelaçados a ponto de tornar-se apenas
uma única função em andamento.
A razão básica para essa combinação é o uso da taxa de produção como base tanto
para o plano-mestre de produção como para o planejamento de capacidades. A taxa indicada,
reportada em termos de unidades de tempo, é comumente adotada em todas as atividades de
92
planejamento da produção. Desta forma o fluxo do material tem seu ritmo determinado pelo
plano-mestre de produção, como uma taxa de produção, que determina a capacidade global da
fábrica. Caso essa taxa seja modificada, a capacidade se modifica.
A função do planejamento das prioridades atua conforme as necessidades de compras
e de produção de materiais e são definidas a partir do confronto das necessidades brutas de
materiais com os estoques existentes.
A função do planejamento de capacidades é determinada com base na comparação das
capacidades necessárias para fazer os itens manufaturados, com a capacidade existente de
mão-de-obra e equipamentos.
As duas últimas funções, ou seja, de controle de prioridades e do controle de
capacidades, comunicam as datas iniciais e finais dos pedidos para os centros de trabalho e
com o monitoramento da utilização das capacidades respectivamente.
O autor utiliza-se dessas cinco funções para demonstrar como funcionam os vários
sistemas de gerenciamento de produção.
A relação produto-processo
Esta relação consiste na maneira com que o volume de produção de um produto se
relaciona com os métodos de gerenciamento. Se a produção deve ser por projetos, produção
por lotes, processos repetitivos ou contínuos.
4.4 O Sistema Toyota de Produção (STP)
O Sistema Enxuto de produção é também chamado de Produção Enxuta ou Sistema
Toyota de Produção. Neste trabalho o modelo será designado por STP.
A denominação de STP deve-se ao fato de que, a Toyota Motor Company, instalada no
Japão, foi a pioneira na utilização e é lá onde se encontra o berço do STP. Foi proposto por
Taichi Ohno.
“O sistema não foi criado da noite para o dia, mas através de uma série de inovações –
um método desenvolvido durante 30 anos para aumentar a eficiência global e melhorar o
ambiente de trabalho”. (RINTARÕ, citado por OHNO, 1997)
93
A Figura 4.5 apresenta uma visão geral do modelo do Sistema Toyota de Produção.
Aumentar a
proporção
Redução de custos
de giro do capital
Eliminar o desperdício
Fluxo de produção contínuo
Produção just-in-time
Métodos de
produção
- Pequenos lotes
Sistema de
informação
Sistema de parada
automática
Controle
por equipe
de trabalho
Dispositivo
de parada
automática
Kanban
- curto tempo de setup
-Trabalhadores
multifuncionais
- terminando o
trabalho dentro do
tempo de ciclo
Fonte: VOLLMANN et alli (1993).
Figura 4.5: Modelo do Sistema de Produção Toyota
O STP é considerado como uma filosofia de gerenciamento. Essa denominação devese ao fato de que, para sua implementação plena exige-se toda uma mudança de valores, de
comportamento organizacional e práticas. O funcionamento operacional desse sistema
depende grandemente da incorporação da filosofia.
94
Neste trabalho, abordar-se-á essencialmente os aspectos pertinentes ao Planejamento e
Controle da Produção (PCP) do sistema.
4.4.1 Objetivos do modelo
Os objetivos da iniciativa enxuta são:
•
especificar corretamente o valor para o cliente;
•
identificar todas as ações necessárias para levar um produto da concepção ao
lançamento, do pedido à entrega, e da matéria-prima às mãos do cliente ao longo
de sua vida útil;
•
eliminar quaisquer ações que não criem valor e fazer com que as ações que criam
valor prossigam no fluxo contínuo, conforme puxado pelo cliente;
•
analisar os resultados e iniciar novamente o processo de avaliação;
•
continuar esse ciclo durante toda a vida do produto ou família de produtos como
uma atividade essencial do gerenciamento.
O pensamento enxuto é tido com enxuto porque trabalha uma forma de fazer cada vez
mais com cada vez menos esforço humano, menos equipamento, menos estoque, menos
tempo e menos espaço sendo ocupado e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de
oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam.
Os dois pilares necessários à sustentação do sistema são: a automação com um toque
de inteligência, ou seja, um toque humano e o just in time.
A automação com um toque humano significa que, as máquinas podem detectar
problemas na produção e evitar que a produção continue o seu processo normal, através de
um dispositivo de parada automática.
Segundo OHNO (1997), “Just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as
partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que
são necessários e somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça esse fluxo
integralmente pode chegar ao estoque zero”.
O STP utiliza-se da sincronização da produção como fator para eliminar as esperas do
processo.
95
“O planejamento da produção para este sistema é baseado em previsões de demanda
mensais e o horizonte de planejamento depende de vários fatores característicos da empresa,
como as incertezas associadas ao processo de previsão e os lead times de produção, sendo três
meses um valor típico”. (CORRÊA et alli, 2001)
“Simplesmente porque se produz just-in-time em resposta às necessidades do mercado,
ou seja, aos pedidos que vêm da Toyota Automobile Slaes Company, não significa que podese operar, sem planejar. Para se obter uma operação tranqüila, o programa de produção da
Toyota e o sistema de informação devem estar estreitamente relacionados”. (OHNO, 1997)
De acordo com CORRÊA et alli (2001), a programação mensal é desenvolvida com
base no “processo de planejamento mensal da produção que resulta em um Programa-mestre
de produção, expresso em termos de quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada
mês. Esse programa fornece, também os níveis médios de produção diária de cada estágio do
processo, garantindo que haja recursos suficientes para a execução do programa, além da
reserva de capacidade necessária”.
OHNO (1997) afirma que:
A Toyota Motor Company tem um plano anual e realiza a programação mensal da produção.
Por exemplo, os tipos e as quantidades de carros que serão produzidos em março são antes
anunciados internamente e, em fevereiro, uma programação mais detalhada é “estabelecida”.
Ambas as programações são enviadas às firmas cooperantes externas à medida que são
desenvolvidas. Com base nestes planos, a programação diária da produção é determinada em
detalhe e inclui o nivelamento da produção.
Na manufatura tradicional, estoques de segurança e entregas antecipadas são utilizadas
como uma barreira contra a escassez na produção resultante de fatores tais como má
qualidade, quebras de máquinas e gargalos imprevistos, enquanto com o JIT, a mão-de-obra e
capacidade de máquina proporcionam essa barreira em lugar do estoque.
Contudo, o STP prefere trabalhar com capacidade em excesso na forma de mão-deobra e equipamentos do que manter estoque em excesso. Conforme DAVIS et alli (2001),
“essa escolha é geralmente bem menos custosa que a manutenção de estoque em excesso.
Além disso, pode-se alocar a mão-de-obra em excesso para outras atividades durante aqueles
períodos lentos, quando ela não for necessária para a produção direta”.
Depois de estabelecido o Programa-Mestre de Produção e balanceada a linha de
montagem final para atingi-lo, é necessário “puxar” a produção dos componentes necessários
para a montagem dos produtos.
96
Os princípios do pensamento enxuto podem ser aplicados em qualquer atividade
econômica. Essas atividades devem ter como meta eliminar a muda. Inclusive OHNO (1997)
reforça essa colocação e comenta: “hoje, numa era de lento crescimento econômico no mundo
inteiro, este sistema de produção representa um conceito em administração que funcionará
para qualquer tipo de negócio”.
4.4.2 Os cinco princípios do pensamento enxuto
Os cinco princípios do pensamento enxuto são: valor, cadeia de valor, fluxo, produção
puxada e perfeição.
Valor
A definição adequada do produto é alterada assim que se começa a analisar o todo
através da percepção do cliente.
A tarefa mais importante na especificação do valor, depois de definido o produto, é
determinar o custo alvo, com base no volume de recursos e no esforço necessário para
fabricar um produto com determinadas especificações e capacidades.
Diante disso, as empresas definem preços de vendas específicos baseados no que
acreditam que o mercado poderá suportar. Em seguida, trabalham de trás para frente, a fim de
determinar os custos aceitáveis para garantir uma margem de lucros adequada, e devem fazêlo, a qualquer momento em que começarem a desenvolver um novo produto.
O exame persistente de cada atividade ao longo da cadeia de valor torna-se o segredo
para o estabelecimento de um custo-alvo agressivo.
A cadeia de valor
O mapeamento da cadeia de valor identifica as ações necessárias para projetar, pedir e
produzir um produto específico. As atividades podem ser classificadas em três categorias: (1)
aquelas que realmente criam valor, de acordo com a percepção do cliente; (2) aquelas que não
criam valor, mas são necessárias para os sistemas de desenvolvimento do produto,
atendimento de pedidos ou produção e, portanto, ainda não podem ser eliminadas; e (3) as
97
ações que não criam valor conforme percebido pelo cliente e, assim, podem ser eliminadas
imediatamente.
Eliminado-se o terceiro grupo, está aberto o caminho para trabalhar nas etapas
restantes que não geram valor através do uso das técnicas de fluxo, produção puxada e
perfeição.
Fluxo
A empresa enxuta utiliza os conceitos críticos do JIT e a programação em níveis,
transportando-os até a conclusão lógica, colocando os produtos em fluxo contínuo sempre.
No layout de fluxo contínuo, as etapas de produção são organizadas em seqüência,
normalmente dentro de uma única célula, e o produto passa de uma etapa para a seguinte, um
produto de cada vez, sem pulmões intermediários de itens semi-acabados, usando uma gama
de técnicas genericamente chamada de “fluxo contínuo”.
Como o fluxo de trabalho foi tão drasticamente simplificado, o sistema MRP e os
agilizadores associados não são mais necessários para transferir as peças de uma etapa para
outra.
Produção puxada
Produção puxada significa que um processo inicial não deve produzir um bem ou um
serviço sem que o cliente de um processo posterior o solicite.
A melhor forma de compreender a lógica da produção puxada é começar com um
cliente específico expressando a demanda de um produto e caminhar no sentido inverso,
percorrendo todas as etapas necessárias para levar o produto ao cliente.
Perfeição
Em cada etapa, observamos a necessidade de os gerentes aprenderem a ver: a cadeia
de valor, o fluxo de valor e o valor sendo puxado pelo cliente. Ver resulta a perfeição à luz do
dia, para que o objetivo da melhoria fique visível e seja real para a empresa como um todo.
98
4.5 Análise nos modelos apresentados
A seguir apresenta-se a análise realizada em cada modelo, posteriormente será feita
uma comparação entre eles e finalmente serão feitas algumas considerações gerais sobre a
análise.
4.5.1 Modelo GP.
O modelo é extremamente rico em detalhes sobre o fluxo de informações geradas
durante os processos de gestão da produção e será designado neste trabalho por GP.
Enfatiza-se em diversos processos, a necessidade de analisar-se as restrições do
sistema como requisito fundamental para que o planejamento da produção possa ser,
considerado viável. Salienta-se também as possibilidades de utilização do sistema Data
Warehouse e de coleta automática de dados, quando do desenvolvimento das atividades
referentes aos processos de produção.
O plano agregado de produção leva em consideração restrições referentes a políticas
de produção e estoques, capacidade máxima de produção global da empresa.
O suporte do sistema Data Warehouse, quando do desenvolvimento do plano-mestre
de produção proporciona a geração de alternativas ao plano-mestre, considerando restrições
como referentes a custos de produção, atendimento de ordens, disponibilidade de capacidade
e outras, permitindo otimizações de acordo com critérios prioritários estabelecidos pela
empresa.
Destaca-se que uma das atividades inseridas no processo que desenvolve o Plano
Detalhado de Produção, quando suportado pelo sistema de coleta automática de dados no
chão de fábrica verifica as restrições de capacidade de recursos de produção, atualizando os
dados sobre o carregamento dos recursos.
Quando o processo Programar Produção estiver suportado pelo sistema Data
Warehouse diferentes cenários podem ser gerados, com diferentes seqüências de operações,
considerando prioridades diferentes como, por exemplo, tempos de preparação dos recursos,
número de ordens atrasadas, importância dos clientes e principalmente disponibilidade de
capacidade e de materiais.
99
Portanto, este modelo apresenta as possibilidades de se considerar, quando da
elaboração dos planos de produção, as restrições de capacidade produtiva e de se definir as
prioridades para utilização destes recursos, desde que, com o suporte de outros sistemas.
Permitindo assim, que os planos de produção sejam desenvolvidos com a consideração desta
restrição e se aproximem da realidade e possam oferecer alternativas que otimizem os
resultados da empresa.
4.5.2 Modelo PPCP
Este modelo salienta a necessidade de se definir métodos de trabalho para que se possa
usufruir ao máximo das informações disponíveis em um sistema de produção. Inclusive,
destaca-se que CORRÊA et alli (2001) relatam que, “implantar um novo sistema de produção
em uma empresa, não significa apenas implantar um novo software, mas sim, modificar
profundamente os métodos de trabalho, diante de suas atividades específicas e frente às
relações funcionais com os demais participantes do processo produtivo, em toda a sua
extensão”.
É um sistema exclusivamente de suporte gerencial, pela facilidade com que
proporciona a geração de cenários através da parametrização do sistema.
Além disso, os autores apresentam neste modelo, módulos do sistema MRP II e do
ERP. As funções do planejamento e controle da produção são apresentadas dentro de um
contexto de hierarquização dos planejamentos. Quanto maior for o horizonte de planejamento,
maior é o nível de agregação das informações.
Com a estrutura hierárquica de desagregações sucessivas, garante-se que as decisões
de nível imediatamente anterior sejam consideradas como direcionadoras do nível
imediatamente inferior, e assim sucessivamente, até o nível mais desagregado, buscando-se a
coerência entre os planos. Dessa forma, as decisões de maior inércia vão hierarquicamente
restringindo as decisões de menor inércia.
Diante disso, o primeiro nível de planejamento de produção (de longo prazo) proposto
é o Planejamento agregado, onde os produtos são agregados em famílias ou linhas de produtos
e os recursos são agregados em setores produtivos.
No segundo nível de planejamento de produção (de médio prazo), chamado de
Planejamento-Mestre de Produção (MPS), as famílias de produtos são desagregadas em
100
produtos individuais e para o planejamento de capacidades os setores são desagregados em
grupos de equipamentos similares.
Em um terceiro nível de desagregação (de curto prazo), o planejamento da produção é
chamado de Material Requirements Planning (MRP). Os produtos são desagregados em
componentes e os grupos de equipamentos similares são desagregados em equipamentos
individuais.
O modelo apresenta com detalhes como é feito o planejamento de capacidades de
recursos para todos os níveis de planejamento. Destaca-se o nível de planejamento das
capacidades de recursos de longo prazo. Neste nível, o planejamento de capacidades é
inserido no planejamento de produção através do levantamento dos fatores globais de
utilização de recursos para um item de cada família de produtos. Levantam-se os tempos
unitários de produção de cada um dos produtos em todos os centros produtivos. Para obter um
único percentual de utilização desses centros, ou seja, um tempo que represente o tempo de
produção de cada família, calcula-se uma média ponderada que leva em conta os volumes
produzidos de cada um dos produtos da família. Após isso, é feito o plano de produção para o
horizonte desejado. Uma vez calculada a capacidade necessária, compara-se com a
capacidade de recursos disponíveis.
O planejamento de capacidades de recursos para os níveis médio e curto prazo são
feitos paralelamente aos planos. Dessa forma, o planejamento de produção, a princípio,
desconsidera as limitações de capacidades dos recursos de produção, pois essa verificação é
feita posteriormente.
No curtíssimo prazo o gerenciamento das capacidades é feito em função das
ocorrências inesperadas. O Planejamento de capacidades pode ser substituído, no todo ou ao
menos no horizonte mais curto, pelo planejamento utilizando sistemas de programação da
produção com capacidade finita. Os sistemas de programação da produção com capacidade
finita consideram restrições de capacidade simultaneamente à elaboração dos planos de
produção.
Ressalta-se que, algumas vezes, os planejamentos de capacidades podem exceder a
capacidade disponível da empresa. Nesse caso é necessário tomar algumas decisões, como por
exemplo: alterar o plano de produção, ampliar a disponibilidade de capacidade ou ainda
deixar de atender o plano de vendas, estabelecer prioridades de produção entre as linhas e/ou
famílias de produtos, dentre outras.
101
Os autores sugerem, nesse caso, que é importante visando facilitar o trabalho de
análise, que a empresa considere alternativas, priorizando-as. A priorização deve ser
considerada em seus procedimentos de planejamento de capacidade, para que o programador
possa, adotar soluções padronizadas e que não existe receita única para todos os casos.
Portanto, este modelo deixa claro a necessidade de se levar em consideração a
restrição de capacidade dos recursos, retratando a importância de se integrar outros módulos
ao modelo, principalmente no momento de planejar a produção no curto prazo.
4.5.3 Modelo GR
Neste trabalho o modelo será designado por GR. Este modelo tem como proposta a
extração de técnicas dos sistemas de planejamento e controle da produção MRP, JIT e GR, e
combiná-las em um sistema de gerenciamento da produção singular tendo como foco
principal o Gerenciamento das Restrições. O Gerenciamento das Restrições tem sido utilizado
como sinônimo da Teoria das Restrições, desenvolvida por Goldratt.
O material apresentado pelos autores fornece um retrato da dinâmica empresarial e de
um crescente conjunto de ferramentas e aplicações do Gerenciamento das Restrições.
Evidencia-se de forma sistêmica, aprofundada e didática os principais conceitos, princípios,
técnicas e ferramentas que constituem o coração da Teoria das Restrições.
Os autores justificam o modelo, ou seja, por ter como foco principal o Gerenciamento
das Restrições, baseado em fracassos da administração tradicional, fracassos esses devido à
busca por otimizações locais do sistema de produção; as otimizações locais condenam os
sistemas de produção a conviverem com amplos estoques em processos, elevados lead times
de produção e normalmente com atrasos nas entregas dos pedidos aos clientes.
Evidencia-se uma série de exemplos e estudos de casos de empresas que utilizam o
Gerenciamento das Restrições. Apresenta-se um exemplo de planejamento e controle da
produção que leva em consideração as restrições de capacidade do sistema. O Plano-mestre de
produção é constituído pelos componentes que têm em seu roteiro de processamento a
restrição e é entrelaçado com o Planejamento de capacidades, tornando-se uma só atividade.
Esse modelo sugere, quanto à utilização do Recurso com Restrição de Capacidade
(RRC), que sejam, produzidos primeiro os produtos que apresentarem o maior ganho unitário
por Recurso com Restrição de Capacidade. Portanto, o plano proposto programa a produção
102
dos produtos mais lucrativos em detrimento dos demais, sempre que ocorrerem filas no
recurso denominado de Recurso com Restrição de Capacidade (RRC).
4.5.4 Modelo STP
Neste trabalho, o modelo do Sistema Toyota de Produção será designado por STP.
Este modelo serve como referência para aquelas empresas que pretendem eliminar o
desperdício e tornou-se mundialmente conhecido desde a década de 70.
O STP é baseado na busca contínua pela redução de custos e para aumentar a
proporção do giro de capital. Para que, se possa reduzir custos e aumentar a proporção do giro
do capital é necessário reduzir o nível de estoques, a ponto de chegar a zero.
Os dois pilares que sustentam este sistema de produção é a filosofia Just in time (JIT)
e o sistema de parada automática.
A filosofia Just in time (JIT) consiste na administração de materiais, gerenciamento da
qualidade e dos recursos humanos, arranjo físico, entre outros.
O sistema de parada automática consiste em um dispositivo que ilumina sempre que
for detectado um defeito no momento da produção. Dessa forma, toda a equipe de trabalho
pára de desenvolver suas atividades para concentrar-se na solução do problema.
O planejamento da produção é também, baseado em previsões de venda. Com base
nisso, é elaborado o programa mestre da produção, que fornece também os níveis de produção
diária de cada estágio do processo e garante que haja recursos suficientes para a execução do
programa, além da capacidade necessária. Percebe-se que este modelo conceitual de Gestão
da Produção considera as restrições de capacidade do sistema e que, as prioridades para
utilização dos recursos de produção são baseadas nas ordens de chegada dos pedidos dos
clientes, visto que, a produção é sincronizada com a demanda e só produz na quantidade e de
acordo com o tipo de produto solicitado pelo cliente.
O STP, para minimizar possíveis problemas com restrições de materiais busca a
comunicação com toda a cadeia produtiva e troca informações com a área de PCP dos
fornecedores e exige altos investimentos em tecnologia.
Utiliza-se dos cartões Kanban para facilitar a comunicação seja para produzir, ou para
adquirir os materiais dos fornecedores.
103
A técnica de amaciamento da produção facilita também a minimizar possíveis
restrições de capacidade do sistema.
Com a aplicação dos princípios do pensamento enxuto dentro das empresas, fronteiras
podem ser rompidas, pelo fato de que, é fundamental a cooperação de diversas áreas
organizacionais. Dentre elas: a contabilidade, os recursos humanos, marketing, compras
engenharia etc.
O mapeamento da cadeia de valor por família de produtos é um dos princípios
essenciais do pensamento enxuto. Visto que, o mapeamento atividade por atividade, etapa por
etapa, por família de produtos permite a eliminação de atividades que não agreguem valor
para o cliente. Desta forma, desperdícios podem ser detectados e eliminados.
Este sistema transcende toda uma filosofia de trabalho e cria um ambiente de trabalho
em equipe e acredita-se que é este o segredo do sucesso do sistema.
4.6 Análise comparativa entre os modelos apresentados
O Quadro 4.1 apresenta uma comparação entre os modelos conceituais apresentados.
Quadro 4.1 – Comparação entre os modelos
Objetivo
MPS
Planejamento
capacidades
Sistema
de produção
Controle
GP
Relatar a forma de
coleta e
armazenamento de
dados de produção
Gerar alternativas de
produção, permitindo
otimizações e ganhos
prioritários para a
empresa.
de Paralelo aos planos de
produção
Sistema empurrar
Coleta automática de
dados e DW.
PPCP
Estabelecer métodos
de trabalho para o
desenvolvimento das
atividades vinculas ao
processo produtivo
Balancear suprimento
e demanda, com
mínima formação de
estoque.
GR
Unificar os elementos
construtivos de um
sistema
produtivo,
tendo como foco
principal o GR.
Estabelecer a taxa de
produção do sistema,
com base no Recurso
com Restrição de
Capacidade.
Paralelo aos planos de Entrelaçado com os
produção
planos de produção
Sistema empurrar
Programa a produção
(TPC)
MÊS/SFC
Gerenciamento dos
pulmões
STP
Eliminar o
desperdício
Fornecer os níveis
médios de produção
diária de cada estágio
do processo.
Amaciamento da
produção
Sistema puxar
Kanban
Ressalta-se inicialmente, o conceito de restrição como: qualquer elemento ou fator que
impede que um sistema conquiste um nível melhor de desempenho no que diz respeito a sua
meta. “As restrições podem ser físicas, como por exemplo, um equipamento ou a falta de
material, mas elas podem ser também de ordem gerencial, como procedimentos, políticas e
normas”. (APICS Dictionary, citado por COX e SPENCER, 2002)
104
Cada modelo possui um objetivo distinto, mas, observa-se a similaridade entre eles em
fornecerem subsídios para o gerenciamento da produção considerando um conjunto de
restrições. Sejam elas restrições físicas ou gerenciais.
O MPS, para o modelo GP enfatiza a criação de cenários de produção, com o suporte
de sistemas de DW. Os cenários podem ser criados, com base nos custos de produção,
atendimento das ordens, atraso médio das ordens, dentre outras variáveis, visando otimizar os
ganhos da empresa.
No modelo PPCP, o MPS visa determinar uma taxa de produção buscando a mínima
formação de estoques. Enquanto que, para o modelo GR, a preocupação principal, também é a
mesma reduzir os estoques em processo, determinando uma taxa de produção para o sistema
como um todo, com base no Recurso com Restrição de Capacidade.
O MPS, para o modelo STP, tem como objetivo fornecer os níveis médios de produção
diária de cada processo, buscando estabelecer a taxa de produção que seja sincronizada com a
demanda e dessa forma eliminar a possibilidade de geração de estoques.
O conceito de estoques é um dos principais conceitos dentro do escopo dos sistemas
de gestão da produção. Assim, a busca pela definição do nível de estoques adequado, conduz
os gestores a buscarem novas ferramentas para planejar, programar e controlar a produção,
com base nas estratégias de produção de cada empresa.
A principal restrição a ser considerada nos modelos é a restrição de capacidade
produtiva. Percebe-se que os modelos que efetuam o planejamento de capacidades
paralelamente aos planos de produção deixam de considerar a devida importância para as
restrições de capacidade, o que dessa forma, pode inviabilizar todo o processo de
planejamento; gerando retrabalho e resultando em custos para a empresa.
O modelo STP efetua o planejamento de capacidades em conjunto com o MPS,
utilizando-se da técnica do amaciamento da produção distribui homogeneamente a produção
mensal de cada produto a cada dia ao longo do mês.
Para o modelo GR, ressalta-se que, quando a restrição estiver localizada na linha de
produção, o planejamento de capacidades é entrelaçado com os planos de produção. O plano
de produção e o planejamento de capacidades são feitos com base na disponibilidade do
Recurso com Restrição de Capacidade (RRC) do sistema. Esse estabelece a taxa de produção
para o sistema como um todo.
105
Os modelos GP e PPCP utilizam-se do sistema empurrar, onde, os materiais são
movidos para frente ao longo da produção pelo passo antecedente. Esse tipo de sistema gera
estoques em processo no sistema produtivo. O planejamento de materiais adotado por esses
modelos considera restrições de estoques, esses são subtraídos da necessidade bruta para se
obter as necessidades globais de produção. As restrições referentes a datas de início e término
dos produtos devem ser consideradas para que o produto final possa chegar em tempo para os
clientes.
O modelo STP adota o sistema puxar. Nesse sistema, conforme COX e SPENCER
(2002), “o material é utilizado na linha de montagem final para atender as exigências do
Plano-Mestre de produção, um gatilho visual, usualmente a existência de um contêiner vazio,
sinaliza o reabastecimento do estoque”.
O ideal é produzir com um mínimo de estoque possível, de forma que esta política não
afete o suprimento da demanda.
Para o modelo GP, o controle é feito utilizando-se a coleta automática de dados e o
Data Warehouse (DW). Segundo FAVARETTO (2001), “o volume de informações a serem
registradas, caso exista alguma forma de monitoramento ou coleta de dados automatizados
tende a ser grande. Neste caso, devem ser usadas ferramentas compatíveis, como por
exemplo, o Data Warehouse”. O DW além de suportar um grande volume de informações,
possui funcionalidades para a geração de relatórios e execução de consultas.
O Sistema Data Warehouse é uma solução para impedir que a restrição referente à
capacidade de gerenciar grandes volumes de informações dos sistemas instale-se nas
empresas.
O modelo PPCP contém o módulo MES/SFC que, segundo CORRÊA et alli (2001) é
“responsável pela realimentação do realizado para que comparações com o planejado possam
ser feitas e ações corretivas em caso de não conformidade possam ser tomadas. É com este
módulo também que as ordens de produção podem ser rastreadas e gerenciadas ao longo das
várias operações pelas quais tenha de passar. Sistemas de programação com capacidade finita
substituem pelo menos em parte os módulos do MES/SFC do MRP II”.
O sistema de produção, para o modelo GR, desenvolve a programação utilizando-se da
metodologia de programação chamada Tambor-pulmão-corda (DBR). GUPTA et alli (2002a)
relatam que “a programação Tambor-pulmão-corda (TPC) e o gerenciamento dos pulmões são
utilizados para fazer a programação do recurso com restrição de capacidade e gerenciar os
106
estoques”. Os pulmões devem ser gerenciados, a fim de evitar o excesso ou a falta de estoques
em processo no sistema.
A programação TPC utiliza-se tanto do sistema puxar, quanto do sistema empurrar. O
RRC puxa os materiais a serem processados, ou seja, sinaliza o momento de liberação dos
materiais, assim como, empurra os materiais para os recursos subseqüentes, até o ponto de
expedição para os clientes.
A atividade de controle, para o modelo STP, é desenvolvida utilizando-se o Kanban.
Segundo FAVARETTO et alli (2002), “o Kanban consiste em um sistema de controle via
cartões, que permite sincronizar o fluxo de materiais entre as diversas células de produção e a
linha final de montagem, de forma essencialmente visual e simplificada. Os cartões Kanban
restringem a liberação dos materiais”.
4.7 Considerações sobre a análise comparativa
O modelo GR utiliza-se da sincronização da produção, assim como o modelo STP. Só
que, com uma pequena diferença, ou seja, no GR a sincronização ocorre com os recursos de
produção. Os centros de trabalho são sincronizados com o recurso gargalo. Já com o SPT,
conforme OHNO (1997), “é ligado via sincronização, não apenas a cada processo de
produção dentro da Toyota Motor Company, mas também aos processos de produção das
empresas cooperantes fora da Toyota que utilizam o Kanban. Por causa disso, flutuações na
produção e nos pedidos no processo final da Toyota têm um impacto negativo sobre todos os
processos precedentes”.
O cartão Kanban é um instrumento de comunicação para a produção just-in-time, pelo
fato de acompanhar os produtos. Comparando com a analogia do DBR do GR, a corda é quem
comunica e puxa os materiais e componentes de acordo com a programação do recurso
gargalo.
Comparando-se com o modelo GR, no que diz respeito ao método de programação
tambor-pulmão-corda, acaba-se gerando estoque em processo, com o objetivo de proteger o
Recurso com Restrição de Capacidade do sistema de qualquer flutuação estatística ou
problemas nas máquinas, por exemplo, porque é a restrição que determina todo o ganho do
sistema.
107
O Sistema Toyota de Produção encara os estoques como a origem de todos os
problemas da Gestão da Produção. Dessa forma, com o objetivo de produzir somente o que é
necessário e na quantidade necessária, o modelo STP tem como meta, dentro deste escopo,
que o estoque seja zero.
Fica claro com essa afirmação que se busca reduzir cada vez mais o nível de estoques,
porém, não significando que o estoque seja realmente zero, pois, o STP admite alguns
estoques pequenos e estratégicos. Destaca-se que, empresas como a Toyota, a Nissan, dentre
outras, já admitem a existência de algum estoque para proteger a produção.
No modelo PPCP, os estoques de segurança servem para fazer frente às possíveis
incertezas que possam ocorrer durante o processo de produção. Essas incertezas podem ser
referentes ao fornecimento de matérias-primas, etc. Podem ser utilizados também tempos de
segurança. Enfim, os estoques de segurança servem para cobrir possíveis eventualidades que
possam atrasar a entrega dos pedidos.
Comparando com o modelo GR, as incertezas são tratadas criando-se pulmão de
restrição, pulmão de expedição e pulmão de montagem.
O Planejamento-Mestre de produção (MPS), para o modelo GR apresenta um
tratamento bastante diferenciado dos demais modelos. Ressalta-se que, quando a restrição for
a capacidade produtiva, ou seja, estiver localizada na linha de produção, o MPS programa a
produção baseado no ganho/tempo no Recurso com Restrição de Capacidade, recomendado
pela Theory of Constraints (TOC) e classifica os produtos conforme as maiores contribuições
com o lucro da empresa. Se considerarmos que podem existir outros tipos de restrições, de
mercado, por exemplo, nesse caso, o critério de comparação entre os produtos deve ser apenas
o ganho unitário.
De qualquer forma, o ganho/tempo no Recurso com Restrição de Capacidade ou
ganho unitário de cada produto não devem ser considerados isoladamente na avaliação.
Diversas restrições devem ser consideradas, tanto físicas quanto gerenciais, quando do
planejamento, programação e controle da produção (PCP). Vale ressaltar que,
LANZENAUER et alli (2002), relatam que “a variedade de elementos interdependentes entre
si, devem ser considerados simultaneamente e muitas vezes ocorre o conflito de critérios e de
medidas, esses elementos constituem a complexidade do processo de planejamento e
constituem o desafio para a formulação e evolução das estratégias”.
108
Diante disso, é fundamental a formulação e a execução de estratégias de produção que
contemplem alternativas para que os seus sistemas de produção possam ultrapassar limites,
quebrar restrições, oferecer informações cada vez mais confiáveis e fornecer o suporte de que
necessitam durante o processo decisório. Por isso, urge a integração de outras ferramentas e
outros sistemas de apoio.
A coleta automática de dados e o armazenamento desses dados coletados pelo Data
Warehouse (DW) permitem que os gestores sejam mais eficazes na obtenção de informações
específicas aos diversos processos de produção e ainda possam configurar os relatórios de
acordo com a sua preferência e necessidade. Quanto maior o volume de informações, desde
que bem estruturadas, e que possam ser rapidamente recuperadas e bem analisadas, melhor
será a “inteligência do sistema”.
Portanto, o encontro dos gestores com alternativas para integração dos sistemas de
produção e com o alinhamento da estratégia com as diversas áreas organizacionais,
contribuem fortemente para que os resultados financeiros almejados no planejamento
estratégico sejam alcançados e a perfeição, tão almejada pelos orientais, seja um processo
contínuo nas empresas.
Por fim, salienta-se que neste capítulo apresentou-se um estudo em quatro modelos
conceituais de Gestão da Produção. Esse estudo deu origem ao modelo que será proposto no
capítulo seguinte deste trabalho.
109
5. Modelo conceitual de Gestão da Produção
Este capítulo tem como objetivo apresentar a arquitetura e o detalhamento do modelo
conceitual proposto, conforme o objetivo geral deste trabalho.
Serão apresentados os processos que compõem o modelo, bem como suas respectivas
atividades. Salienta-se que, o modelo proposto está fundamentado no processo de focalização
das cinco etapas da TOC.
5.1 Introdução ao modelo proposto
A Figura 5.1 apresenta uma visão geral do modelo proposto e o Anexo A apresenta a
simbologia utilizada para sua modelagem.
D e s e n v o lv e r
p o lític a s d e p ro d u ç ã o
G e ra r
P la n o d e V e n d a s
e O p e ra ç õ e s
P la n e ja r
p ro d u ç ã o
P ro d u z ir
C o n tro la r
p ro d u ç ã o
M o n ito ra r
p ro d u ç ã o
Figura 5.1: Visão geral do modelo GP TOC.
110
O modelo denomina-se Sistema de Gestão da Produção baseado na Teoria das
Restrições (GP TOC). É adequado para empresas com sistema de manufatura repetitiva em
lotes, pelo fato de que enfatiza o sequenciamento da produção, com base no ganho que os
produtos proporcionam para a empresa.
Coloca-se em evidência no modelo a sinergia que deve existir entre os processos para
que os resultados financeiros almejados na empresa sejam alcançados.
Este sistema foge das otimizações locais e busca a otimização global através da
aplicação do processo de focalização das cinco etapas da TOC. É composto por seis
processos. São eles: Desenvolver políticas de produção, Gerar Plano de Vendas e Operações,
Planejar produção, Produzir, Controlar produção e Monitorar produção.
5.2 Processos
Os processos do modelo GP TOC são constituídos por um conjunto de atividades que
devem atuar de forma integrada, no intuito de subsidiar o processo decisório de planejamento
e controle da produção.
A seguir, apresenta-se o detalhamento dos processos em atividades. Entre as
atividades existe o evento, que consiste em sinalizar o início e o término das atividades, além
de evidenciar o produto ou o resultado da(s) atividade(s).
5.2.1 Processo: Desenvolver políticas de produção
Este processo é responsável por estabelecer os parâmetros e as metas globais, de longo
prazo, que nortearão os processos de planejamento, programação e controle da produção,
visando uma melhor utilização dos recursos, além de criar vantagens competitivas para a
empresa. A Figura 5.2 mostra este processo. Segundo TUBINO (1999) “o objetivo da
estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de características produtivas que
dêem suporte à obtenção de vantagens competitivas de longo prazo”.
As estratégias e as políticas de produção irão condicionar os demais processos e
subsidiar a elaboração dos planos hierárquicos da produção, para que esses levem em
consideração as restrições de capacidade produtiva do sistema.
111
Processo:
Desenvolver
Levantar as
necessidades dos
clientes
Analisar
ambiente de
negócios
políticas de produção
Ambiente
analisado
Analisar a
cadeia de valor
Análise feita
Analisar os
recursos atuais
de produção
Analisar o
desempenho passado
da produção
Informações
analisadas
Estabelecer
políticas de
produção
Gerar Plano de
Vendas e Operações
Políticas
desenvolvidas
Figura 5.2: Modelo do processo – Desenvolver políticas de produção
Os parâmetros e as metas globais de produção precisam ser revisados e/ou atualizados
mensalmente ou sempre que necessário a fim de aprimorar o suporte para o processo
decisório. Em função da complexidade deste processo e do grande número de restrições a
serem consideradas para a manufatura, os parâmetros e as metas globais deverão ser
estabelecidos em consenso com outras áreas funcionais, dentre elas, Finanças, Marketing e
Engenharia.
Parte do princípio de que, compreendendo como criar e/ou agregar valor para os
clientes, através do planejamento e controle da produção; analisando a cadeia de valor e
112
conhecendo a situação atual e passada da manufatura é possível gerar esses parâmetros e
estabelecer as metas.
Ressalta-se que, segundo CORRÊA et alli (2001) “é importante, nos níveis do Plano
Agregado e do Plano-Mestre de Produção, que estabeleçamos estratégias de manufatura por
família de produtos e por produto acabado para que possamos adequadamente desenhar um
tipo de sistema que responda adequadamente ao que deseja e anseia o mercado”.
Portanto, esse processo estabelece os cenários globais que nortearão os planos de
produção, baseado no conhecimento das necessidades do mercado e posteriormente cada nível
de planejamento da produção estabelecerá suas estratégias, que deverão estar alinhadas com a
estratégia global da manufatura.
Para que as políticas de produção sejam desenvolvidas, dividiu-se o processo nas
seguintes atividades:
•
levantar as necessidades dos clientes;
•
analisar ambiente de negócios;
•
analisar a cadeia de valor;
•
analisar os recursos atuais de produção;
•
analisar o desempenho passado da produção;
•
estabelecer políticas de produção.
Atividade: Levantar as necessidades dos clientes
KENWORTHY (1997) afirma que, “o desenvolvimento da estratégia deve começar
por olhar os negócios sob o ponto de vista dos clientes e que os sistemas de Planejamento e
Controle da Produção devem suportar essas estratégias”.
Em função disso, salienta-se a importância de se definir através desta atividade o que é
valor para o cliente, para isso, podem ser aplicados questionários para analisar o índice de
satisfação dos clientes, no intuito de identificar as expectativas deles em relação à empresa e
quais itens que eles estão disposto a pagar. SAHIN (2000) relata que “o primeiro passo para a
empresa poder alcançar vantagem competitiva é entender o que seus clientes necessitam e
querem”. A empresa só pode produzir aquilo que os clientes querem comprar e conforme os
desejos de seus clientes.
É importante nesta atividade conhecer o tempo de tolerância do cliente, ou seja, o
tempo que o cliente pode esperar até que o produto fique pronto.
113
Segundo COX e SPENCER (2002) “o tempo de tolerância do cliente determina quão
rápido deve ser o processo de produção para atender as exigências do cliente”.
Diante disso, é necessário fazer uma comparação entre o tempo máximo de tolerância
dos clientes e o ciclo de produção para definir quanto de material deve ser estocado, caso o
sistema de produção permita a construção desse estoque.
Atividade: Analisar ambiente de negócios
Existem muitas variáveis no ambiente empresarial que são impossíveis de se prever e
controlar com segurança e que afetam a demanda da empresa. A atividade Analisar ambiente
de negócios1 busca minimizar essa insegurança, fornecendo subsídios para o gerenciamento
da produção.
Esta atividade é baseada em dados coletados do ambiente de negócios. Podem ser
analisadas variáveis políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ecológicas e variáveis
regulatórias (limites operacionais, incentivos fiscais, etc.), indicadores das empresas
participantes da cadeia produtiva, na qual a empresa esteja inserida, e suas possíveis
influências na demanda.
Atividade: Analisar a cadeia de valor
Esta atividade consiste, a princípio, do conhecimento de toda a trajetória percorrida
pelas famílias de produtos fabricados na empresa até chegar ao cliente. A partir desse
conhecimento é possível analisar quais atividades podem ser melhoradas e/ou eliminadas da
cadeia produtiva a fim de melhor atender às expectativas dos clientes e manter-se
competitivo.
A análise na cadeia de valor deve ser feita sob a ótica da mentalidade enxuta, isto
significa uma análise do produto através da percepção do cliente.
Destaca-se que, a formulação do preço de venda do produto deve ser definida em
função do que as empresas acreditam que o mercado pode suportar. Em função disso, as
empresas determinam custos aceitáveis para garantir um ganho adequado, muitas vezes tendo
que eliminar desperdícios e/ou redefinir a sua cadeia de valor para conquistarem o mercado.
1
Nesta seção, os termos sublinhados indicam nomes dos processos e/ ou atividades vinculadas ao modelo
proposto.
114
A atividade Analisar a cadeia de valor desenvolve-se através da análise das atividades
que desencadeiam os principais processos de transformação dos produtos, desde o momento
da sua concepção como projeto até a entrega do produto pronto para o cliente.
A cadeia de valor reflete a tendência de ter o processo de transformação trabalhando
mais proximamente dos clientes e fornecedores. Salienta-se que cadeia de valor é um conceito
que já existe, principalmente no Lean Manufacturing.
Destaca-se também, a importância em avaliar as vantagens e desvantagens da
terceirização (outsourcing) das atividades que não sejam fim da organização e de estabelecer
critérios para selecionar os melhores fornecedores.
Atividade: Analisar os recursos atuais de produção
A atividade Analisar os recursos atuais de produção tem como objetivo subsidiar o
conhecimento sobre a estática da manufatura (como se tirássemos uma fotografia de todos os
recursos de produção em um dado momento).
Esta atividade possibilita o conhecimento de quais são os recursos disponíveis na
empresa, sejam eles financeiros, humanos, materiais, tecnológicos, de sistemas, e outros, para
que estejam presentes no processo de planejamento, para daí então desenvolver e reconhecer a
visão de futuro e enfim, planejar a dinâmica da manufatura.
Além disso, esta atividade permite diagnosticar a produção e antecipar problemas cuja
solução requeira longo prazo para ser implementada, como a necessidade de novos
investimentos na empresa.
Atividade: Analisar o desempenho passado da produção
Consiste da análise nos planos de vendas e operações, na análise das metas, de anos
anteriores, para que dessa forma possam ser projetadas novas metas para a manufatura.
CORRÊA et alli (2001) afirmam que, “planejar olhando somente para frente traz o
risco de perpetuar problemas que geram desvios, fazendo com que o planejamento não seja
uma ação consciente e dirigida para a obtenção de determinado desempenho, mas uma
simples esperança num futuro melhor”.
115
Atividade: Estabelecer políticas de produção
Esta atividade tem como objetivo estabelecer políticas de produção que sustentem a
vantagem competitiva da empresa. A vantagem competitiva concentra-se em oferecer para os
clientes produtos com qualidade, rapidez na entrega, confiabilidade, flexibilidade (em
volume), preço e variedade na linha de produtos. Além desses critérios, podem ser
considerados a inovação e a não-agressão ao meio ambiente.
Nesta atividade devem ser estabelecidas políticas de distribuição dos produtos ao
mercado, visando reduzir custos de distribuição e rapidez nas entregas; estabelecer políticas
de produção que contemplem a necessidade de reduzir os estoques, políticas para as
competências humanas, políticas para selecionar os melhores fornecedores e clientes, política
para investimentos, dentre outras.
Dentre as políticas de produção destacam-se: de acompanhamento da demanda ou de
nivelamento da produção. A política de acompanhamento da demanda ocasiona ociosidade
dos recursos de produção, em alguns períodos, enquanto que, em outros períodos pode ocorrer
excesso de capacidade. A política de nivelamento da produção ocasiona o acúmulo de
estoques. Porém, o ideal é uma combinação dessas estratégias de produção, a fim de reduzir
os impactos da demanda sobre a capacidade global da empresa.
Mais dois aspectos relacionados às políticas de produção: tamanho dos lotes de
produção/compra e estoques de segurança.
5.2.2 Processo: Gerar Plano de Vendas e Operações
O modelo deste processo é apresentado na Figura 5.3. Este processo tem como
objetivo gerar o Plano de Vendas e Operações (de longo prazo) de maneira coerente com as
necessidades tanto do ambiente interno, quanto do ambiente externo da empresa. Trata-se de
um plano agregado de produção que considera as famílias ou linhas de produtos.
Neste planejamento, o horizonte a ser coberto é superior a 12 meses, enquanto que, o
período (time bucket) a ser considerado é o mensal.
Este processo está dividido nas seguintes atividades. São elas:
•
realizar previsão de vendas;
•
levantar os fatores globais de utilização dos recursos;
116
•
projetar Plano de Vendas e Operações;
•
levantar a capacidade efetivamente disponível;
•
calcular a capacidade de produção;
•
levantar alternativas para o Plano de Vendas e Operações;
•
validar o Plano de Vendas e Operações.
Processo:
Políticas
desenvolvidas
Gerar Plano de Vendas e
Operações (S&OP)
Realizar
previsão de vendas
Previsão
realizada
Levantar os fatores
globais de utilização
dos recursos
Projetar o
S&OP
Levantar a capacidade
efetivamente
disponível
Dados
levantados
Calcular a capacidade
de produção
dos centros produtivos
Levantar alternativas
para o S&OP
E
Capacidade
calculada
Planejar
produção
S&OP
validado
Alternativas
levantadas
Validar
o S&OP
Figura 5.3: Modelo do processo Gerar Plano de Vendas e Operações.
117
Atividade: Realizar previsão de vendas
Esta atividade tem como objetivo comparar a demanda real passada com o plano de
vendas atual, para daí então, projetar o potencial do mercado e projetar as demandas futuras.
Desta forma, a previsão de vendas é feita não somente com base em uma estimativa de
vendas, mas também, com base em uma análise histórica das vendas.
Dependendo do ciclo de vida dos produtos a análise histórica, torna-se impossível.
Diante disso, a previsão é feita com base em critérios gerenciais, ou seja, no julgamento de
especialistas e/ou através de pesquisa de mercado ao consumidor. Outra alternativa seria a
análise histórica de produtos semelhantes aos produtos novos, que serão lançados no mercado.
A previsão de vendas dará origem ao Plano de vendas, que se refere às unidades que
os representantes de vendas deverão esforçar-se para vender, ou seja, a meta de vendas que
deverá ser buscada pela área de vendas.
A atividade Realizar previsão de vendas é fundamental tanto para o desenvolvimento
do plano de produção de longo prazo, como para os demais horizontes de planejamento. No
longo prazo, a previsão de vendas fornece uma base para mudanças estratégicas, tais como
desenvolvimento de novos mercados, de novos produtos; ampliação de novas habilidades;
dentre outras, enquanto que no curto prazo, a previsão é necessária para prever as exigências
de materiais, de produtos, ou de outros recursos, para responder às alterações da demanda.
Podem ser utilizados, tanto métodos quantitativos, quanto qualitativos para prever a
demanda, mas, o ideal é uma combinação entre ambos.
Quanto ao aspecto operacional desta atividade, CORRÊA et alli (2001) relatam que,
“o primeiro passo para planejar a demanda é definir se é preferível prever e planejar
agregadamente e, então, desdobrar a previsão em produtos detalhados, ou, ao contrário, prever
em detalhes e agregar em famílias. O mais importante, em ambos os casos, é que, as previsões
agregadas e desagregadas estejam interligadas e coerentes”.
Diante disso, percebe-se que a atividade Realizar previsão de vendas deve ser
abrangente e contemplar, não só os dados sobre os produtos, como também sobre a família de
produtos e por isso, é fundamental utilizar um método que melhor se adapte às necessidades
da empresa e forneçam os melhores resultados possíveis para o processo de tomada de
decisão.
118
Atividade: Levantar os fatores globais de utilização dos recursos
Esta atividade tem como objetivo calcular o tempo médio ponderado que cada família
de produtos consome dos centros produtivos.
Apresenta-se um exemplo da lógica de cálculo do Planejamento de capacidades de
longo prazo, para uma indústria hipotética que produz quatro tipos de produtos finais (A1, A2,
B1 e B2) baseado em CORRÊA et alli (2001). Os produtos finais estão agrupados em
famílias.
A primeira fase necessária para o levantamento do planejamento da capacidade dos
recursos de longo prazo, é o cálculo dos fatores globais de utilização de recursos. Isso
equivale ao levantamento do número de horas necessárias de cada centro produtivo (CP), para
a produção de um item de determinada família de produto, conforme pode ser visto na Tabela
5.1.
Tabela 5.1: Fatores globais de utilização de recursos para as famílias A e B
C.P. Fam.
A1
A2
Fam.
B1
B2
A
(10%)
(90%)
B
(40%)
(60%)
W
0,50
0,40
0,51
0,30
0,20
0,33
X
0,40
1,30
0,30
0,90
1,70
0,36
Y
0,60
3,00
0,33
0,45
0,68
0,30
Z
0,30
0,70
0,26
0,14
0,30
0,03
Fonte: CORRÊA et alli (2001)
Conforme percebe-se na Tabela 5.1, os produtos A1 e A2, consomem do centro
produtivo W 0,40 e 0,51 hora, respectivamente. Em virtude de tratar-se de um plano
agregado, é necessário admitir um tempo único para cada família, em cada centro produtivo.
Supondo que foi adotado um mix de produção de 10% e 90% para os produtos A1 e
A2 (o mix de produção precisa ser revisto e atualizado constantemente), calcula-se a média
ponderada para o Centro produtivo “X”:
119
MP (CP “X”) = 1,3 X 0,1 + 0,3 X 0,9 = 0,4 H
Onde:
MP Tempo médio ponderado
CP Centro produtivo
Portanto, 0,4 hora é o tempo médio ponderado, que a família de produtos “A”
consome do Centro produtivo “X”.
Esse cálculo deve ser feito para todos os centros de produção.
Atividade: Projetar um Plano de Vendas e Operações
O objetivo desta atividade é projetar um Plano de Vendas e Operações para as famílias
de produtos. Isto consiste na consolidação do Plano de vendas, Plano de produção e políticas
de produção da empresa.
Supõe-se, como exemplo, que o plano de produção proposto para as famílias “A” e
“B”, para um horizonte de 12 meses, seja o dado na Tabela 5.2.
Tabela 5.2: Plano de vendas e operações para as famílias A e B
Fam. A
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set.
Out. Nov. Dez.
Vendas
100
120
120
150
150
100
100
80
130
150
170
120
200 180
160
140
120
100
100
100 120
110
100
80
100
Prod.
80
100
100
130
130
100
100 100
120
140
150
140
Fam. B
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set.
Out. Nov. Dez.
Vendas
130
130
130
130
100
80
80
140
170
180
150
200 100
100
100
100
100
120
140 160
150
130
100
100
130
130
130
130
100
100
100 100
130
150
150
150
Est.
Est.
Prod.
Fonte: CORRÊA et alli (2001).
80
120
A fórmula básica para o plano de vendas e operações é:
Estoque final = Estoque inicial + Produção - Vendas
Com base no plano de vendas é proposto o plano de produção e é feita uma projeção
de estoques, para que atendam às políticas da empresa.
Atividade: Levantar a capacidade efetivamente disponível
Esta atividade tem como objetivo calcular a capacidade efetivamente disponível dos
Centros produtivos, para que tenhamos um plano de produção com informações mais
acuradas sobre a capacidade da manufatura. CORRÊA et alli (2001) relatam que,
“geralmente, é impossível utilizar todas as horas teoricamente disponíveis de trabalho nos
centros produtivos ou departamentos”.
Diversos problemas podem ocorrer, quando da execução do planejamento da
produção. Pode-se dividi-los em dois tipos:
•
problemas de natureza inevitável;
•
problemas de natureza evitável.
Dentre os problemas de natureza inevitável, cita-se: quedas ou falta de energia elétrica,
ausência de funcionários, atraso na entrega dos materiais, entre outros. Quanto a problemas de
natureza evitável, cita-se: problemas de programação, entre outros.
Os problemas de natureza inevitáveis equivalem à paradas não-programadas e os
problemas de natureza evitáveis equivalem à paradas programadas.
Dessa forma, para calcular-se a capacidade efetivamente disponível dos centros
produtivos, deve-se descontar os tempos de capacidade desperdiçados com os problemas de
natureza inevitável e evitável, conforme apresenta-se na fórmula a seguir:
CED = DTT – CPI - CPE
121
Onde:
CED
DTT
CPI
CPE
Capacidade efetivamente disponível
Disponibilidade teórica total
Capacidade desperdiçada com problemas de natureza inevitável
Capacidade desperdiçada com problemas de natureza evitável
Supondo-se que, os Centros de produção de uma determinada indústria hipotética
trabalhem 20 dias por mês em um turno de 8 horas, o que resulta em, 160 horas de capacidade
teoricamente disponíveis. Das horas teoricamente disponíveis deve-se deduzir a capacidade
desperdiçada com problemas de natureza inevitável e evitável, para que se possa chegar no
número de horas que represente a capacidade efetivamente disponível da empresa.
As horas efetivamente disponíveis representam a eficiência da empresa na utilização
da capacidade.
Atividade: Calcular a capacidade de produção dos Centros produtivos
Esta atividade tem como objetivo calcular a capacidade de produção dos Centros
produtivos, no intuito de verificar a existência de possíveis gargalos ou restrições de
capacidade nos recursos produção.
O exemplo a seguir, apresentado na Tabela 5.3, mostra a capacidade de produção
necessária em cada um dos Centros Produtivos, para atender ao Plano de vendas e operações
apresentado anteriormente na Tabela 5.2 deste trabalho.
Supondo-se que a capacidade efetivamente disponível seja de 136 horas, daí então,
percebe-se na Tabela 5.3, que alguns centros de produção excederam a sua capacidade
(marcados com sombreado) inviabilizando, a princípio, a execução do Plano de vendas e
operações.
Dessa forma, alternativas precisam ser estudadas para torná-lo viável, o que será de
competência da próxima atividade a ser evidenciada.
122
Tabela 5.3: Cálculo de capacidade de produção
Horas Necessárias
C.P. Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
W
79
89
89
104
95
80
80
X
123
131
131
143
122
110
Y
100
112
112
130
118
Z
37
43
43
52
49
80
115
120
115
110 110
139 161
165
161
100
100 100
124 144
150
144
40
40
49
60
57
40
99
57
Percentual de utilização
C.P. Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
W
58
65
65
76
70
59
59
59
73
X
90
96
96
105
90
81
81
81
Y
74
82
82
96
87
74
74
Z
27
32
32
38
36
29
29
85
88
85
102 118
121
118
74
91
106
110
106
29
36
42
44
42
Fonte: CORRÊA et alli (2001).
Atividade: Levantar alternativas para o Plano de Vendas e Operações
Esta atividade tem como objetivo avaliar todas as restrições possíveis ao plano,
vislumbrando os resultados e riscos de cada alternativa de produção.
As alternativas possíveis para o plano agregado de produção variam conforme as
restrições impostas pelas políticas de produção da empresa, tais como: o nível de estoque a ser
mantido, contratações e desligamentos do pessoal, terceirização de serviços, alteração do
plano de produção, ampliação da capacidade de produção, dentre outras.
Além disso, o Plano de Vendas e Operações deve considerar o ganho, o investimento e
as despesas pertinentes a essas políticas. CORRÊA et alli (2001) ressaltam que, “a empresa
poderá deixar de atender ao plano de vendas, seja com perda efetiva de vendas ou acúmulo de
pedidos em atraso. Nesse caso, passa a ser importante a decisão das prioridades entre as
123
famílias de produtos que competem por um mesmo recurso, cuja disponibilidade não está
sendo suficiente”.
Podem ser feitas, planilhas de análise de desempenho econômico, que permitam
simulações de como utilizar a capacidade produtiva, além de possibilitar a elaboração do
fluxo de caixa projetado, para verificar a aderência ao orçamento e gerenciar os recursos
financeiros.
Atividade: Validar o Plano de Vendas e Operações (S&OP)
O plano de vendas de longo prazo deve ser convertido no plano de vendas e operações
de longo prazo (ou também chamado de plano agregado de produção), a conversão baseia-se
no confronto com as políticas de produção e restrições, principalmente, a restrição de
capacidade máxima global da empresa.
A validação do plano de vendas e operações é feita através da consolidação com as
estratégias de outras áreas de apoio do planejamento da produção, como: marketing,
produção, finanças, vendas, recursos humanos e engenharia. A validação permite identificar
os impactos do sistema de administração da produção nas demais áreas da empresa.
Enfim, até que se chegue ao plano de vendas e operações “ideal”, ou seja, até que o
plano possa ser efetivamente validado, existe a possibilidade de fazer reajustes e uma série de
restrições precisam ser consideradas.
5.2.3 Processo: Planejar produção
Este processo é responsável por planejar a produção, para os horizontes de médio e
curto prazo, coerentemente com o plano de vendas e operações (de longo prazo). Além disso,
deve programar a produção visando o aproveitamento máximo dos recursos com restrição de
capacidade produtiva do sistema.
Este processo é composto por dois subprocessos, são eles: Fazer Plano-Mestre de
Produção (MPS) e Programar produção. A Figura 5.4 evidencia o modelo aludido.
124
Processo:
S&OP
validado
Planejar produção
Fazer Plano-Mestre
de Produção
Plano-Mestre de
Produção
validado
Programar
produção
Figura 5.4: Modelo do processo Planejar produção
Subprocesso: Fazer Plano-Mestre de Produção
Este subprocesso é responsável por estabelecer as quantidades e tipos de produtos
finais a serem produzidos e é apresentado na Figura 5.5.
Este subprocesso é composto pelas seguintes atividades:
•
analisar a estrutura lógica do produto-processo;
•
desagregar plano agregado de produção;
•
levantar as necessidades de produção;
•
analisar a capacidade por Centro de Trabalho;
•
identificar a restrição;
•
determinar as prioridades de utilização da restrição;
•
planejar os produtos que não passam pela restrição;
•
desenvolver alternativas de Plano-Mestre;
•
validar Plano-Mestre de Produção.
125
Sub processo:
Fazer Plano-Mestre
S&OP
validado
de Produção
Analisar a estrutura
Lógica do
produto-processo
Desagregar
Plano agregado de
produção
Plano de produção
desagregado
Analisar a
Capacidade por
Centro de Trabalho
Restrição de
mercado
Restrições
de materiais
Análise
realizada
Restrições
gerenciais
Planejar os produtos
que não passam
pela restrição
Levantar as
Necessidades de
produção
Necessidades
levantadas
Identificar a
restrição
Restrições
de capacidade
Determinar as
prioridades de
utilização da restrição
Prioridades
e planejamento
feitos
Programar
produção
Plano-Mestre
validado
Análise
realizada
Validar
Plano-Mestre
Alternativas
levantadas
Desenvolver
Alternativas de
Plano-mestre
Figura 5.5: Modelo do subprocesso Fazer Plano-Mestre de Produção
Atividade: Analisar a estrutura lógica do produto-processo
A atividade Analisar a estrutura lógica do produto-processo proporciona uma visão
sistêmica do processo de produção, por evidenciar o roteiro seguido pelos produtos, bem
como, a estrutura dos produtos, além de fornecer os tempos com que, cada produto permanece
nos processos.
Para melhor exemplificar esta atividade, apresenta-se um exemplo baseado em COX e
SPENCER (2002). Supomos que uma indústria hipotética fabrique três tipos de produtos: A1,
B1 e C1 e que trabalhe 40 horas por semana. Os produtos são compostos por quatro tipos de
matérias-primas compradas (A3, A4, B3 e C2), conforme pode ser visto na Figura 5.6.
126
A1
B1
B2
A2
A3
C1
B3
A2
A4
A3
A4
C2
Fonte: Adaptado de COX e SPENCER (2002).
Figura 5.6: Modelo de estrutura de produto
A estrutura de material do produto A1 evidencia as matérias-primas A3 e A4 que são
montadas para formar o componente A2. A estrutura de material do produto B1 evidencia que
as matérias-primas A3 e A4 são montadas para formar o componente A2. O componente A2 é
processado e transforma-se no componente B2, que adicionado à matéria-prima B3
transforma-se finalmente no produto B1. A estrutura de material do produto C1 é composta
apenas pela matéria-prima C2.
A seguir, a Tabela 5.4 apresenta o roteiro de produção dos produtos A1, B1 e Cl.
127
Tabela 5.4: Roteiro de produção dos produtos
Componentes
Centros de produção
Minutos
A3
Esmerilhador
04
A4
Esmerilhador
05
A2
Montagem
08
Esmerilhador
15
Polidor
15
Furadeira
20
Polidor
18
Polidor
09
Furadeira
18
Prensa
28
Prensa
06
Montagem
09
Polidor
06
Esmerilhador
15
Polidor
12
Furadeira
20
Prensa
14
Furadeira
07
Polidor
10
B3
B2
C2
Fonte: Adaptado de COX e SPENCER (2002).
O roteiro de produção evidencia os caminhos percorridos pelos materiais e
componentes até que se transformem nos produtos finais.
A estrutura lógica do produto-processo é a consolidação da estrutura do produto, com
o roteiro de produção, conforme pode ser visto na Figura 5.7.
128
Produto
Demanda por semana
Preço de venda
A1
40
$ 190
B1
53
$ 200
Polir
Polir
18m
6m
Furar
Montar
20m
9m
C1
40
$ 185
Polir
10m
Furar
7m
Prensar
28m
Polir
14m
Prensar
15m
6m
Esmerilhar
Furar
18m
15m.
Matéria-prima
Valor
Prensar
Furar
20m
Montar
Polir
8m.
12m
Esmerilhar
Esmerilhar
Polir
Esmerilhar
4 m.
5m.
9m.
15m
B3
$ 20
C2
$70
A3
$ 20
A4
$ 15
Fonte: Adaptado de COX e SPENCER (2002).
Figura 5.7: Estrutura lógica produto-processo
A Figura 5.7 evidencia o percurso e o tempo que cada material ou componente é
processado em cada centro produtivo.
Com a análise da estrutura lógica é possível visualizar quais são os pontos
convergentes e divergentes do processo.
129
Atividade: Desagregar plano agregado de produção
Esta atividade tem como objetivo desdobrar o plano agregado de produção. O
desdobramento consiste no levantamento das quantidades de produtos finais necessárias para
atender a demanda prevista, para intervalos de tempo semanais.
Para esse levantamento utilizam-se os dados do plano de vendas e operações e os
índices de desagregação por produtos finais. Os índices de desagregação refletem o percentual
de participação de cada produto, na produção total de cada família ou linha de produtos.
Atividade: Levantar as necessidades de produção
Consiste no confronto das quantidades de produtos estabelecidas na atividade
Desagregar plano agregado de produção com outras fontes de demanda, como a demanda
dependente, com a carteira de pedidos e com os estoques disponíveis. Segundo FAVARETTO
(2001), “a demanda dependente, ocorre quando um produto final faz parte de outro produto
final, como um componente e sua demanda depende do produto final da qual é componente”.
Os pedidos em carteira são considerados pedidos firmes (confirmados pelos clientes).
Ressalta-se ainda que, podem ser levantadas as necessidades de produtos referentes à
quantidade de amostras, testes e principalmente buffers (estoques de segurança).
Atividade: Analisar a capacidade por Centro de Trabalho
Consiste no levantamento das capacidades de produção por Centro de Trabalho, com
base nos dados levantados pela atividade Levantar as necessidades de produção.
A análise é feita com base nos minutos ou horas de processamento dos componentes
dos produtos em cada Centro de Trabalho.
Destaca-se que, os layouts por Centros de Trabalho, departamentais ou ainda chamado
de layout por processos são característicos nos processos de fabricação repetitiva em lotes,
escopo deste trabalho. De acordo com TUBINO (1999), “o layout por processo consiste em
centralizar em um mesmo local todas as máquinas destinadas a um tipo específico de
operação, criando os conhecidos departamentos: usinagem, extrusão, corte, pintura, tornearia,
etc”.
130
Com a análise da estrutura lógica, levanta-se o tempo necessário em cada centro de
trabalho, para produzir uma unidade de cada tipo de produto e com base nas necessidades de
produção é possível levantar os tempos de preparação necessários para a produção total e
verificar o percentual de utilização total de cada centro de trabalho. No tempo total de
processamento deve ser incluído o tempo de preparação.
A capacidade de produção por Centro de Trabalho deve ser avaliada com base no mix
de produção desejado pela empresa.
A Tabela 5.5 evidencia um exemplo hipotético de levantamento das capacidades dos
Centros de Produção. Este exemplo é baseado na Estrutura lógica produto-processo
apresentada, anteriormente, na Figura 5.7.
Tabela 5.5: Análise na capacidade por Centro de Produção
Produto
A1
B1
C1
Demanda
40
53
40
Qtde.máq.
0
1802
560
1
Prensa
960
477
600
2
Esmerilhadores
1320
795
880
2
Polidores
800
954
1080
2
Furadeiras
320
901
0
1
Montagem
Fonte: Adaptado de COX e SPENCER (2002).
Carga
2362
2037
2995
2834
1221
Capacidade
2400
4800
4800
4800
2400
Utilização
98,00%
42,00%
62,00%
59,00%
51,00%
A Tabela 5.5 mostra o tempo necessário de utilização em minutos, de cada produto,
em cada Centro de Trabalho. Com base nisso, levanta-se a carga total em minutos de cada
Centro de Trabalho e pode-se verificar quais Centros de Trabalho estão com a capacidade
inferior à demanda, recursos esses que poderão ser chamados de gargalos.
NOREEN et alli (1996) afirmam que “um sistema pode ter mais de um gargalo, mas
só um deles é uma verdadeira restrição. O gargalo que limita o ganho de todo o sistema é
chamado de ‘recurso com restrição de capacidade’ ou ‘gargalo’ ”.
Ressalta-se que no exemplo da Tabela 5.5, não estão incluídos os tempos de
preparação (setup), dessa forma, o RRC será a Prensa, pois, já está com 98% de utilização.
131
Atividade: Identificar a restrição
A Figura 5.8 apresenta o gráfico para visualizar o Recurso com Restrição de
Capacidade, com base no exemplo especificado anteriormente.
As restrições mais comuns que poderão ser identificadas são:
•
mercado;
•
gerenciais;
•
material;
•
capacidade.
Utilização (%)
120
100
80
60
40
20
0
m
on
ta
ge
M
Fu
r
ad
ei
ra
s
es
Po
lid
or
es
do
r
ilh
a
Es
m
er
Pr
en
sa
Utilização (%)
Figura 5.8: A capacidade de utilização dos Centros de Trabalho
Quando a restrição for referente ao mercado, existe capacidade de sobra para atender a
demanda; dessa forma, a programação da produção deverá ser feita homogeneamente ao
longo do período.
Se existirem restrições gerenciais como: referente a normas, procedimentos ou
políticas, nesse caso, recomenda-se a utilização das ferramentas do Processo de Raciocínio da
Teoria das Restrições.
Quando detectadas restrições de materiais, deve-se buscar alternativas para substituílos por outros tipos, tentar novos fornecedores, enfim, cada empresa tentará resolver esse
problema à sua maneira.
132
Quando a restrição for a capacidade, estratégias poderão ser adotadas visando o
aproveitamento máximo dos recursos de produção, conforme aborda-se a seguir.
A Figura 5.8 mostra que, o Centro de Trabalho Prensa apresenta sobrecarga de
capacidade. A identificação da restrição é feita através da análise na capacidade necessária
para que os Centros de Trabalho/departamentos possam atender a demanda mensal projetada.
A partir do momento em que se identifica o Centro de Trabalho restrição, a ênfase da
programação da produção será no fluxo de materiais que este recurso pode processar. Essa
atitude fundamenta-se no princípio número um do OPT, que é, balancear o fluxo e não a
capacidade. “Tradicionalmente, a abordagem é balancear a capacidade e então tentar
estabelecer um fluxo de materiais suave, se possível contínuo “.(CORRÊA et alli, 2001)
A Prensa, no exemplo hipotético visto, é o Recurso com Restrição de Capacidade, ou
seja, aquele recurso que não consegue processar tudo o que os clientes necessitam. Vale
ressaltar que, para calcularmos a capacidade de produção dos Centros de Trabalho, calculouse apenas os tempos de processamento dos componentes e matérias-primas, deixando-se de
agregar os tempos de preparação das máquinas. Por isso, no exemplo hipotético, o recurso
Prensa excederá a sua capacidade em 100% do tempo disponível.
A análise da estrutura lógica também auxilia na identificação do recurso com restrição
e também dos recursos não-restrição. Os roteiros de produção evidenciam quais os
componentes dos produtos necessitam do RRC.
Identificado o Recurso com Restrição de Capacidade (RRC), parte-se para a
determinação das prioridades de utilização da restrição.
Atividade: Determinar as prioridades de utilização da restrição
Esta atividade permite que se coloque em prática o segundo passo da Teoria das
Restrições, que é explorar a restrição do sistema. Uma forma de explorar a restrição do
sistema é permitir que sejam processados no RRC, primeiramente os componentes dos
produtos que apresentarem o maior ganho ou maior margem de contribuição unitária por
tempo no RRC.
A manufatura repetitiva em lotes permite que os planos de produção sejam feitos
antecipadamente, podendo assim, a empresa melhor explorar seus recursos de produção, ao
133
contrário do que ocorre no sistema de produção sob encomenda, onde, geralmente, os planos
de produção são feitos após o recebimento do pedido do cliente.
A determinação das prioridades de utilização da restrição é baseada em uma variedade
de itens produzidos pela empresa. Destaca-se que uma das características dos processos
repetitivos em lotes é a produção de uma variedade de itens com demandas médias ou baixas,
permitindo assim, que se coloque em prática esta atividade.
Os roteiros de produção indicam quais são os componentes que necessitam do Recurso
com Restrição de Capacidade. Com base no exemplo apresentado na Figura 5.7, os
componentes dos produtos B1 e C1 utilizam-se do Recurso com Restrição de Capacidade que
é a Prensa, composto pelos seguintes componentes A2, B2, B3 e C2. Com base nesses
componentes deverá ser feita programação da produção para o Recurso com Restrição de
Capacidade, atividade essa, que será apresentada no processo que será visto a seguir, que é
Programar a produção.
A determinação das prioridades de produção é um dado necessário para que se possa
programar a produção para o RRC.
A Tabela 5.6 apresenta um exemplo hipotético do cálculo necessário para o
levantamento das prioridades de produção.
Tabela 5.6: Análise nas prioridades de produção
Preço de venda unitário em $
Custos variáveis em $
Ganho unitário em $
Tempo no RRC
Ganho unitário no RRC em $
Prioridades
A1
190
35
155
0
0
1
B1
C1
200
185
55
70
145
115
34 min. 14 min.
4,26
8,21
3
2
Com base na Tabela 5.6, os produtos prioritários serão A1, C1 e B1. Como o produto
A1 não passa pela restrição, poderá ser programada a sua produção livremente na semana. O
produto A1 pode ser considerado como o número um na seqüência, por ser um produto livre,
que não requer que seus componentes sejam processados pelo RRC, existe capacidade de
sobra para processá-lo.
134
Antes de fazer a programação da produção para o RRC, é preciso verificar a existência
de estoques em processo. Caso existam, esses terão prioridade antes do que os componentes
dos produtos.
De acordo com a Tabela 5.6, é vantajoso para a empresa produzir os itens que
apresentem o maior ganho unitário por tempo consumido no RRC, de forma que, se algum
problema acontecer na fábrica, os itens finais com as margens de ganho mais baixas serão
entregues fora do prazo.
Concentrando-se na questão, quando a restrição for a capacidade de recursos, deve-se
produzir primeiro aqueles produtos que fornecem o maior ganho para a empresa. Dentro desse
contexto, a atividade Determinar prioridades de utilização da restrição, consiste em dar
preferência para aqueles produtos que apresentam o maior ganho ou maior margem de
contribuição, a fim de obter o máximo de aproveitamento do recurso restritivo e o maior
ganho para a empresa.
Mesmo que a restrição detectada na empresa não seja a capacidade produtiva, sugerese a determinação das prioridades de produção. Com uma pequena diferença, somente com
base nas maiores margens de contribuição dos produtos, ou seja, sendo desnecessário calcular
o ganho por tempo no Recurso com Restrição de Capacidade. Tendo em vista que, a área de
produção está sujeita a problemas de natureza imprevisíveis, como queda de energia, falta de
funcionários, dentre outros. Assim, a empresa garante que na semana foi dada preferência à
produção dos produtos com a maior margem de contribuição.
Ressalta-se que, com base nas prioridades dos produtos a serem produzidos é possível
estabelecer a prioridade das ordens de produção para a manufatura repetitiva em lotes. Esta
política de produção pode gerar entregas parciais dos pedidos para os clientes.
Atividade: Planejar os produtos que não passam pela restrição
Salienta-se que, deve ser feita uma programação da produção, também para os
produtos que não passam pela restrição. Neste caso, os componentes dos produtos que não
precisam dos recursos com restrição, tendo em vista que, existe capacidade de recursos
suficiente para o seu processamento, devem ser programados para serem produzidos
diariamente, ao longo da semana. Esses pedidos podem ser liberados para a produção
conforme a demanda de mercado.
135
Atividade: Desenvolver alternativas de Plano-Mestre
Esta atividade tem como objetivo gerar cenários de produção e avaliar os impactos do
Plano-Mestre de produção no resultado final da empresa. A Tabela 5.7 mostra o
demonstrativo que pode ser utilizado para gerar os cenários de produção.
Tabela 5.7: Demonstrativo para gerar alternativas de Plano-Mestre
Itens
A1
Produtos
B1
C1
Previsão da demanda independente
Demanda dependente
Pedidos em carteira
Estoque projetado disponível
Demanda total
Prioridades de produção
Período a produzir
Mix de produção
Tempo total no RRC
Utilização do RRC (%)
Tempo acumulado no RRC
Ganho unitário
Ganho total
Despesa operacional
Lucro líquido
Investimento
ROI (anualizado)
Fonte: Adaptado de CORBETT (1997).
A demanda total apresentada na Tabela 5.7 evidencia as necessidades de produção
para o período. Consiste no confronto da demanda independente, demanda dependente,
pedidos em carteira e estoque projetado disponível para o período.
Os pedidos em carteira deverão ser deduzidos da demanda independente2, assim como
o estoque projetado disponível, para que se possa chegar na quantidade de produção
necessária para o período.
2
Os pedidos em carteira deverão ser deduzidos da demanda independente, desde que estejam inseridos nessa
demanda e já tenham sido produzidos, necessitando apenas ser despachados.
136
As prioridades de produção são estabelecidas com base nos ganhos dos produtos. O
período de produção a ser considerado é o semanal e o horizonte a ser coberto pelo
planejamento é o mensal.
A coluna mix de produção apresenta as quantidades de produtos que deverão ser
produzidos, para atender concomitantemente a demanda e as políticas da empresa.
Ressalta-se que, quando a empresa possui restrição na linha de produção, não pode
atender a toda a demanda prevista. Dessa forma, precisa ser definida a quantidade de produtos
a serem produzidos.
Como já foram estabelecidas as prioridades de produção, neste momento, devem ser
definidas as quantidades de produtos a serem produzidos, visto que, alguns produtos, mesmo
que, não sejam os mais lucrativos para a empresa precisam ser produzidos, principalmente,
por questões mercadológicas.
As linhas seguintes da Tabela 5.7 evidenciam o tempo total que cada produto consome
no RRC, assim como, o respectivo percentual de utilização do RRC. O tempo acumulado no
RRC deve ser avaliado conforme as prioridades de produção dos produtos.
Dessa forma, pode-se planejar a produção em função da capacidade de ocupação do
RRC, ou seja, o planejamento da produção é feito considerando-se a restrição de capacidade
produtiva do sistema, juntamente com a elaboração do plano de produção.
O ganho total deve ser deduzido da despesa operacional total da empresa para obter-se
o lucro líquido para o período.
O Return on Investiment (ROI) mostra em termos percentuais, qual o retorno que a
empresa está obtendo em comparação com o investimento aplicado na empresa. Decisões
ideais são aquelas que influenciam positivamente o ROI da empresa.
Destaca-se que, para se obter o resultado final da empresa, em determinado período,
deve estar inserido neste demonstrativo, também o ganho dos produtos que não passam pela
restrição.
Para que se avalie o impacto do Plano-Mestre de produção sobre os resultados finais
da empresa, baseando-se nas medidas de desempenho da TOC, é necessário que o Sistema de
Contabilidade Gerencial da empresa esteja aderente com o Sistema de PCP. A Contabilidade
Gerencial deverá atribuir aos produtos somente os gastos totalmente variáveis, os demais
gastos, os chamados fixos deverão ser lançados como despesas do período, dentro da ótica do
TOC.
137
Desta forma, a Contabilidade Gerencial incorpora em seu ambiente as medidas de
desempenho da TOC e pode contribuir com o processo de planejamento, programação e
controle da produção.
Ressalta-se ainda que, para tomar decisões quando a empresa tiver mais de um RRC é
necessário ter um demonstrativo de ganhos para cada RRC. CORBETT (1997) afirma que,
“deve-se calcular o ganho que passa por cada um, e então somamos os ganhos de cada RRC,
chegando ao ganho total da empresa. Desse valor subtraímos as despesas operacionais e
achamos o lucro líquido da empresa”.
Atividade: Validar Plano-Mestre
Após o Plano-Mestre pronto, é necessário validá-lo juntamente com outras áreas
funcionais da empresa, principalmente com as áreas que irão utilizar essas informações, como
Compras, Financeiro, enfim, conforme a estrutura organizacional da empresa, para que a
escolha “ideal” seja feita, ou seja, aquela que maximize o resultado da empresa.
Destaca-se que, caso o Plano-Mestre de produção não seja validado, novos cenários
deverão ser gerados, para que se possa conduzir a empresa à melhorar os seus critérios para a
tomada de decisão.
Além disso, cabe um feedback para o nível mais alto seguinte de planejamento, para
que esses possam fazer os ajustes necessários e também para que os planos de produção
possam estar coerentes um com o outro.
Sub processo: Programar produção
Este subprocesso é responsável por garantir que o material esteja na quantidade e na
hora certa para abastecer os recursos restrição e não-restrição. A Figura 5.9 mostra o modelo
deste sub processo.
O Plano-Mestre é o dado de entrada para o desenvolvimento da programação da
produção.
138
Plano-Mestre
validado
Programar a
produção
para o RRC
Programação
feita
Sub processo:
Determinar o tempo
total de
atravessamento
Tempos
definidos
Programar produção
Programar a
liberação
do material
Programar
Montagem e
Expedição
Programação
feita
Subordinar
as decisões
do sistema
Subordinação
feita
Programar qualquer
item que não seja
processado pela
restrição
Produzir
Programa de
produção
liberado
Liberar
Programa de
produção
Programação
feita
Figura 5.9: Modelo do sub processo Programar produção
Este subprocesso é constituído pelas seguintes atividades:
•
programar a produção para o RRC;
•
determinar o tempo total de atravessamento;
•
programar a liberação do material;
•
programar montagem e expedição;
•
subordinar as decisões do sistema;
•
programar qualquer item que não seja processado pela restrição;
•
liberar programa de produção.
139
Atividade: Programar a produção para o RRC
Esta atividade tem como objetivo determinar as datas de início e término de
processamento dos componentes dos produtos que tem em seu roteiro o RRC.
Essa programação é a base para a programação, da liberação do material, da expedição
e da montagem, além disso, determina o nível de utilização dos recursos não-restrição.
Para exemplificar esta atividade, supõe-se que uma indústria hipotética possua os
seguintes estoques em processo e a Estrutura lógica produto-processo seja aquela apresentada
anteriormente na Figura 5.7:
•
20 peças do componente A2;
•
10 peças do componente C2;
•
15 peças do componente B3.
Apesar de definidas as prioridades para utilização do RRC, caso a empresa possua
estoques em processos, esses deverão ser programados para serem processados, antes dos
demais componentes.
Para que se possa desenvolver esta programação, inicialmente levantam-se os tempos
de processamento dos componentes para o RRC, conforme o exemplo hipotético apresentado
na Tabela 5.8.
140
Tabela 5.8: Tempos de processamento dos componentes para o Recurso com Restrição de
Capacidade – Prensa
Componentes Qtde.
C2
B2
B3
C2
B2
B3
Min.p/
Tempo de
Tempo de Minutos
unidade processamento preparação
totais
14
140
15
155
06
090
15
105
28
420
15
435
14
420
15
435
06
228
15
243
28
1064
15
1079
10
15
15
30
38
38
Horas
totais
02:35
01:45
07:15
07:15
04:03
17:59
Horas
acum.
02:35
04:20
11:35
18:50
22:53
40:52
Fonte: Adaptado de COX e SPENCER (2002).
Depois de levantados os tempos de processamento dos componentes, desenvolve-se a
programação da produção para o RRC, determinando assim as datas de início e término de
cada operação. A Tabela 5.9 evidencia um exemplo hipotético desta atividade.
Tabela 5.9: Programa de produção para o RRC
Dia
01
01
01
01
01
01
02
02
02
03
03
03
03
04
05
Evento
Compon.
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
C2
C2
B2
B2
B3
B3
B3
C2
C2
B2
B2
B3
B3
B3
B3
Ações
Setup
Processar 10
Setup
Processar 15
Setup
Processar 15
Cont. proc.
Setup
Processar 30
Setup
Processar 38
Setup
Processar 38
Cont. proc.
Cont. proc.
Min.no
RRC
015
140
015
090
015
420
015
420
015
228
015
1064
Horas
Início
Término
08:00
08:15
10:35
10:50
12:20
12:35
08:00
09:35
09:50
08:00
08:15
12:05
12:20
08:00
08:00
08:15
10:35
10:50
12:20
12:35
18:00
09:35
09:50
16:50
08:15
02:05
12:20
17:20
18:00
10:45
Produto
C1
C1
B1
B1
B1
B1
B1
C1
C1
B1
B1
B1
B1
B1
B1
Fonte: Adaptado de COX e SPENCER (2002).
Pode-se utilizar o Gráfico de Gantt, como ferramenta, para evidenciar a programação
diária dos componentes.
141
Salienta-se que, a manufatura repetitiva em lotes, escopo deste trabalho, caracteriza-se
por produzir uma quantidade limitada de um tipo de produto de cada vez (denominado lote de
produção). Cada lote de produção é previamente dimensionado, para assim, poder atender a
um determinado volume de vendas previsto para um dado período de tempo. Desse modo, os
lotes de produção de produtos diferentes são produzidos um a seguir do outro.
Percebe-se na Tabela 5.9, que os lotes de processamento são variáveis e que esta
variabilidade depende da quantidade de estoques em processo, do mix de produção definido
pela empresa, dentre outros e pode, potencialmente, variar de operação em operação.
O lote de processamento é o lote que vai ser processado completamente em
determinado recurso, antes que seja repreparado para o processamento do próximo item.
Esta atividade está fundamentada no princípio número sete do OPT, que é, o lote de
processamento deve ser variável e não fixo.
Atividade: Determinar o tempo total de atravessamento
Esta atividade tem como objetivo determinar quantos dias ou horas devem compor o
tempo total de atravessamento dos materiais e componentes, para que estejam na data e
quantidade prometida para os clientes.
Para determinar este tempo de atravessamento, deve-se considerar tempos de
segurança, que podem ser chamados de pulmões. A Figura 5.10 evidencia uma linha de
produção com os pulmões. Os pulmões podem ser de três tipos:
•
pulmão restrição;
•
pulmão montagem;
•
pulmão expedição.
142
( a ) L in h a d e p ro d u ç ã o c o m re striç ão d e m e rca d o
p u lm ão ex p e d içã o
( b ) L in h a d e p ro d u ç ã o c o m re striç ã o d e re c u rso
RRC
p u lm ã o re striç ã o
p u lm ã o e x p e d iç ã o
( c ) L in h a d e p ro d u ç ã o c o m m o n ta ge m p a rte n a n ã o -re striç ão e p a rte n a restriç ã o
RRC
p u lm ã o d e m o n ta ge m + p u lm ão d e e x p e d içã o
RRC
L e ge n d a :
C e n tro d e
trab alh o
C e n tro d e tra b a lh o
restriç ã o
Fonte: GARDINER e BLACKSTONE (1992).
Figura 5.10: Linha de produção com pulmões de proteção
O pulmão restrição protege a produção desde a liberação de matérias-primas até a
operação do Recurso com Restrição de Capacidade. O pulmão montagem protege todas as
operações que alimentam a montagem e o pulmão expedição protege todas as operações
subseqüentes ao RRC.
143
Quanto à dimensão dos pulmões, COX e SPENCER (2002) relatam que, “uma regra
empírica no Gerenciamento das Restrições é começar com um pulmão cinco vezes maior que
a soma das preparações e dos tempos de processamento entre a liberação de material e a
restrição, e fazendo os ajustes a este pulmão, durante o transcorrer da produção”.
Ressalta-se que SIPPER (1997) sugere que, “o tamanho do pulmão deve ser ¼ do lead
time total e atual do sistema. Então, se leva oito horas, do ponto de liberação do material até o
final da linha, o tamanho do pulmão deve ser de duas horas”. Enquanto GOLDRATT (1998)
afirma que, “geralmente, uma boa regra prática consiste na metade do lead time atual da
produção”.
Percebe-se que, não existe regra básica para definir o tamanho do pulmão. O melhor
caminho é definir por experimentação. Começar com um nível amplo de pulmão, controlar a
variação e reduzir, se possível.
Atividade: Programar a liberação do material
Esta atividade tem como objetivo determinar a data em que o material deve começar a
ser processado no recurso de produção. A programação da liberação do material é feita
considerando-se o tempo de trás para frente (programação backward), com base na
programação do RRC.
O pulmão restrição deve fornecer tempo suficiente para que os materiais alcancem o
Recurso com Restrição de Capacidade, antes do momento programado para a sua operação.
Assim, fornece tempo de segurança para o sistema de produção, descartando a possibilidade
de que o RRC pare por falta de material a ser processado.
Atividade: Programar montagem e expedição
Esta atividade tem como objetivo determinar as datas em que os produtos e/ou
materiais deverão ser montados, bem como expedidos, visando o cumprimento das datas
prometidas para os clientes.
A programação da expedição é uma programação forward, com base na data final de
processamento do RRC.
144
Atividade: Subordinar as decisões do sistema
Esta atividade tem como objetivo determinar o nível de utilização dos recursos nãorestrição, baseado no nível de utilização do RRC. Determina-se nesta atividade as quantidades
de materiais a serem processadas pelos recursos não-restrição.
Os recursos não-restrição ficam subordinados ao ritmo de trabalho do Recurso com
Restrição de Capacidade. Assim, os recursos restrição e não-restrição ficam sincronizados
para processar os materiais. TUBINO (1999) relata que “é comum nas fábricas com processos
repetitivos em lotes a utilização das máquinas estar bem abaixo da sua capacidade plena, pois
sempre existirá um ponto gargalo interno ou externo que limitará a necessidade de
acionamento dos recursos”.
Esse procedimento está fundamentado no segundo princípio do OPT que é: a taxa de
utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua capacidade de produção, mas
sim, por alguma outra restrição do sistema e também no quarto passo da TOC que é:
subordine os recursos não-restrição ao RRC do sistema. Esse princípio evidencia que, o
Recurso com Restrição de Capacidade (RRC) determina o nível de utilização dos recursos
não-restrição. Dessa forma, os recursos não-restrição deixam de ser utilizados conforme a sua
capacidade máxima, para serem utilizados conforme a capacidade determinada pelo RRC.
Destaca-se que, quando a restrição identificada for o mercado, a subordinação da
decisão também ocorrerá, com uma pequena diferença, os recursos de produção poderão estar
subordinados com a demanda.
Caso o sistema de produção produza além do que a demanda deseja, o resultado se
refletirá em estoques. Os estoques se refletirão em aumento das despesas e aumento de
investimentos. Cabe à empresa analisar o custo-benefício desta decisão.
Atividade: Programar qualquer item que não seja processado pela restrição
Esta atividade tem como objetivo programar aqueles produtos que não serão
processados pelo RRC. O plano de produção da planta deve conter todos os produtos
fabricados pela empresa. Dessa forma, este é o momento de programar os demais itens que
não passam pela restrição e pode ser programado, com base na data em que o cliente deseja o
produto.
145
Atividade: Liberar programa de produção
Esta atividade tem como objetivos:
•
autorizar o início de processamento das ordens de produção.
•
verificar a disponibilidade e reservar os materiais e demais recursos necessários
para alimentar a produção, antes de liberar uma ordem para um departamento.
Além disso, esta atividade transforma as ordens planejadas em ordens abertas. As
ordens de produção contêm as datas e os horários previstos para início e término das
operações. Desta forma, garante-se o bom andamento da produção.
5.2.4 Processo: Produzir
O processo produzir tem como objetivo executar os planos de produção. Produzir é a
chave para a execução e criação das estratégias das empresas.
Este processo pode ser visto na Figura 5.11 e é composto pelas seguintes atividades:
•
fazer preparações;
•
realizar operação;
•
avaliar operação.
146
Programa
de produção
liberado
Processo:
Fazer
preparações
Produzir
Dados de
Preparação
coletados
Operação
Pronta para ser
iniciada
Realizar
operação
Dados de
Operação
coletados
Operação
finalizada
Dados da
Avaliação
coletados
Avaliar
operação
Necessidade
de retrabalho
Operação
refugada
Controlar
produção
Operação
satisfatória
E
Produto
finalizado
Fonte: Adaptado de FAVARETTO (2001).
Figura 5.11: Modelo do processo Produzir
Atividade: Fazer preparações
FAVARETTO (2001) relata que, “esta atividade tem o objetivo de tornar operacional
o recurso produtivo, configurado e preparado para processar determinado componente”.
Apresenta-se como exemplo, a fabricação de refrigerante e da garrafa de plástico, onde,
poderão ser desenvolvidas as seguintes operações: sopradeira, lavadora, envasadora,
mixagem, xaroparia, visorista, rotulagem e empacotamento. Cada uma destas operações
requer preparações específicas, as preparações são conhecidas por set up.
147
As preparações podem ser de diversos tipos, entre elas cita-se: ajustes, regulagens e
limpezas nas máquinas, trocas de dispositivos. Também são necessárias preparações no
momento de realizar a troca de lotes a serem processados.
Atividade: Realizar operação
De acordo com FAVARETTO (2001), “esta atividade consiste em realizar algum tipo
de transformação em materiais ou componentes. Citam-se alguns tipos de operações: mistura,
cozimento, empacotamento. A realização das operações deve ser monitorada conforme os
parâmetros de qualidade estabelecidos na empresa”.
Atividade: Avaliar operação
Esta atividade se desenvolve no momento em que a produção executa o seu trabalho e
são coletados e registrados os dados de produção. A coleta de dados pode ser manual ou
automatizada, utilizando sensores.
A medida em que os dados são coletados e registrados é feita a avaliação da produção.
A avaliação consiste em verificar se a operação foi satisfatória, se existe a necessidade de
retrabalho ou se a operação deve ser refugada.
Os dados coletados devem ser registrados para que, os demais processos possam tomar
conhecimento da situação atual do chão de fábrica e possam tomar decisões de melhoria dos
planejamentos para atender a demanda prevista.
Neste processo, deverão ser registrados diversos dados sobre a produção, dentre eles:
•
dados sobre os lotes de produção;
•
ocorrência de falhas nos equipamentos;
•
tamanho dos pulmões de estoque;
•
itens produzidos;
•
informações sobre as competências humanas atuantes na produção.
Os dados coletados e registrados devem ser analisados pelo processo Controlar
produção, para que possa ser feito o acompanhamento e controle da produção.
148
Em uma economia volátil como a brasileira, a geração de estoques é inevitável e
muitas vezes necessária. Os estoques precisam ser gerenciados adequadamente para que não
comprometam a entrega dos produtos para os clientes e nem existam estoques em excesso,
pois os estoques em excesso representam custos para a empresa.
5.2.5 Processo: Controlar produção
Este processo é responsável por identificar os desvios decorrentes da relação entre o
realizado e o planejado e transformá-los em informações apropriadas ao processo decisório,
com o objetivo de subsidiar as ações estratégicas da produção.
Acima de tudo, este processo deve assegurar que as atividades planejadas e
programadas para o período sejam cumpridas. Apresenta-se este processo na Figura 5.12.
A eficácia do controle da produção depende da rapidez com que os problemas são
identificados. TUBINO (2000) afirma que, “a questão da velocidade com que se obtém o
feedback das informações está associada ao tipo de processo produtivo. Para os processos
repetitivos em lotes, a freqüência da coleta das informações, deve ser compatível com a
velocidade de produção dos lotes”.
Nesta etapa, os dados coletados no processo Produzir são confrontados com os dados
do planejamento. SHINGO (1996) afirma que, “a função de controle assegura que processos e
padrões de trabalho especificados durante a etapa de planejamento sejam implementados
adequadamente”.
Geralmente, os sistemas de produção fazem uma garimpagem entre os dados
planejados e executados e disponibilizam “mensagens de exceção”, quando diferenças forem
detectadas. Algumas diferenças podem ser favoráveis e outras desfavoráveis.
CORRÊA et alli (2001) relatam que, “há sistemas que permitem parametrização deste
processo”. Por exemplo, permite que o gestor decida que tipo de “filtro” ele prefere para
determinada situação. “Os filtros” determinam quais discrepâncias entre o planejado e o
realizado deve ser informado ao planejador.
Sistemas que possuem este aplicativo possibilitam parametrizar as mensagens de
exceção através do estabelecimento de percentuais aceitáveis para essas diferenças. Por
exemplo, estabelecendo níveis de tolerância para o atraso de ordens de produção, para datas
de recebimento de materiais, para quantidades de materiais esperadas, dentre outros.
149
A utilização do filtro permite reduzir o número de informações a serem controladas
pelo gestor, permitindo que ele foque sua atenção somente nas diferenças, consideradas
relevantes.
Dessa forma, para que o processo Controlar a produção seja desenvolvido é necessária
a execução das seguintes atividades:
•
controlar materiais;
•
gerenciar os pulmões;
•
controlar produção de ordens e lotes;
•
controlar a expedição;
•
mensurar desempenho;
•
gerar relatórios.
Processo:
Operação
satisfatória
Controlar produção
Controlar
materiais
Gerenciar
pulmões
Controlar
produção de ordens
e lotes
Controle
realizado
Controlar
expedição
Expedição
controlada
E
Mensurar
desempenho
Mensuração
efetuada
Gerar
relatórios
Monitorar
Relatórios
gerados
Figura 5.12: Modelo do processo Controlar produção
150
Atividade: Controlar materiais
Esta atividade tem como objetivo acompanhar a movimentação dos materiais, a fim de
assegurar os prazos de entregas dos pedidos para os clientes e identificar possíveis restrições.
O desenvolvimento desta atividade é baseado no acompanhamento e no registro das
informações sobre os materiais adquiridos, materiais consumidos, materiais que, porventura,
possam ter sido devolvidos ao fornecedor, até mesmo os materiais que foram transferidos para
outras subsidiárias da empresa e materiais recebidos com defeito.
Enfim, qualquer entrada ou saída de material do almoxarifado da empresa precisa ser
registrada, para que se possa ter o controle da movimentação de materiais e alimentar o
Processo Produzir.
Atividade: Gerenciar os pulmões
Esta atividade tem como objetivo controlar os estoques em processo. Os estoques em
processo deverão ser controlados visto que, caso, não exista material disponível na data
determinada para o RRC processar os materiais, duas situações podem estar ocorrendo. Em
primeiro lugar, se a programação indicar que deveria existir material para o pulmão de
restrição e isso não está acontecendo, então deve ser liberado material para que a não-restrição
o processe, de forma a repor o pulmão. Em segundo lugar, se existir muito material no
pulmão, então não existe necessidade imediata para que a não-restrição produza ou opere
qualquer tipo de material.
Portanto, é necessário um monitoramento constante nos pulmões a fim de que, não
falte, nem sobre muito material para alimentar o RRC.
Quando os pulmões não estiverem abastecidos corretamente pode ocorrer um aumento
considerável de estoques em processo, fazendo com que ocorra um congestionamento de
material em processo, dificultando o fluxo de materiais, ou ao contrário, pode ocorrer
paralisações nos recursos de produção.
Então, o adequado gerenciamento dos pulmões pode conduzir a empresa a melhorar o
desempenho do sistema de produção, além disso, permite o controle do nível de estoques e
garante o bom desempenho de entregas para os clientes.
151
Atividade: Controlar produção de ordens e lotes
O objetivo desta atividade é rastrear quais ordens já foram iniciadas ou finalizadas, a
fim de identificar em qual estágio da produção se encontram. Esta atividade deve ocorrer nos
processos repetitivos em lotes através do apontamento da produção.
O apontamento da produção informa quais ordens foram encerradas ou estão sendo
processadas e algumas ordens de produção podem ser realizadas em mais de um lote, por isso
o controle das ordens e lotes de produção.
Atividade: Controlar expedição
Esta atividade tem como objetivo concentrar e registrar todas as informações de
controle coletadas na logística de distribuição, visando acompanhamento da performance das
entregas.
Através do registro dessas informações, é possível gerenciar as ordens de produção até
o momento em que essas cheguem nas mãos dos clientes.
Atividade: Mensurar o desempenho
Esta atividade tem como objetivo:
•
estabelecer os padrões de medida e avaliação do desempenho do sistema de gestão
da produção;
•
concentrar dados históricos sobre os indicadores do sistema de produção;
•
comparar os resultados obtidos com os padrões de controle estabelecidos.
Caso o desempenho não seja satisfatório ou possa ser melhorado, ações corretivas
serão desenvolvidas no processo Monitorar.
Dentre os indicadores relevantes nesta atividade, cita-se: nível de produtividades nos
setores críticos e o índice de desempenho do pulmão. Através do índice de desempenho do
pulmão é possível tomar decisões quanto à aceleração ou redução da programação da
liberação dos materiais nos recursos não-restrições.
152
Os Sistemas de Produção são considerados como sistemas de apoio à decisão. Eles
precisam ser guiados para o que planejar, o que programar, o que controlar e quem define isso
são os gestores, quando focam o problema, portanto, quem cria o conhecimento são as
pessoas. Para que os gestores possam guiar seus sistemas de produção com mais acurácia, são
necessários indicadores que mostrem como está sendo o desempenho do sistema e ações
possam ser tomadas em tempo real.
Assim, como um médico utiliza-se do termômetro, como ferramenta, para avaliar a
saúde de seu paciente, o gestor precisa de indicadores para avaliar o desempenho do sistema
de produção.
Existe uma série de fatores que estimulam as empresas a mensurarem o seu
desempenho através de indicadores, dentre eles: a busca por excelência em qualidade, a busca
por obter o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) e a certificação de qualidade, por almejar
padrões internacionais de qualidade, dentre outros.
TUBINO (1999) afirma que, “segundo a nova ótica de mercados globalizados, os
critérios custo e qualidade são requisitos mínimos para que os sistemas produtivos participem
desse mercado, sendo, portanto, qualificadores, enquanto que os critérios desempenho da
entrega e flexibilidade passam a ser o grande diferencial entre os concorrentes”.
Os indicadores possibilitam a comparação dos processos da empresa com os
pertencentes às empresas líderes reconhecidas no ramo e com referenciais de excelência, mas,
principalmente, possibilitam avaliar se estão preparadas para competir no mercado. Em
função disso, todas as atividades relevantes da empresa precisam ser avaliadas, já que, o
conceito de qualidade corresponde a um conjunto de ações desenvolvidas pela empresa.
Apesar disso, é desnecessária a utilização de muitos indicadores, visto que, podem
dispersar a atenção dos focos principais de controle da produção. O ideal é que se
identifiquem os indicadores essenciais para cada sistema de produção.
A seguir, descreve-se a composição e a geração dos indicadores, considerados
relevantes, que fornecem o suporte à decisão, para o modelo GP TOC e apresentam-se quais
as atividades que fornecem o dado para gerar estes indicadores.
153
Relação de indicadores
Os indicadores são classificados em três modalidades. São elas: indicadores para a
logística de abastecimento, indicadores para a logística interna e indicadores para a logística
de distribuição.
Indicadores para a logística de abastecimento:
•
Percentagem de suprimentos fora do prazo;
•
Nível de defeitos ou inconformidades.
•
Taxa de velocidade da entrega.
Indicadores para a logística interna:
•
Nível de ocupação dos recursos;
•
Ganho no RRC;
•
Retorno sobre o investimento (ROI);
•
Geração de ganho por despesa.
Indicadores para a logística de distribuição:
•
Tempo de resposta;
•
Índice de reclamações por produtos produzidos;
•
Índice de entregas no prazo.
Formação dos indicadores:
Percentagem de suprimentos fora do prazo
Construção:
Número de pedidos entregues fora do prazo
Número de pedidos solicitados
Este indicador evidencia a confiabilidade dos fornecedores em atender aos pedidos
solicitados pela empresa.
154
As atividades que fornecem os dados para gerar este indicador são: Controlar materiais
e Contactar fornecedores.
Nível de defeitos ou inconformidades.
Construção:
Não-conformidades
Unidades adquiridas
Este indicador evidencia a qualidade dos materiais adquiridos dos fornecedores.
Através do percentual de materiais adquiridos ou de pedidos solicitados percebe-se aqueles
que apresentam defeitos ou inconformidades de responsabilidade dos fornecedores.
A atividade Controlar materiais fornece os dados para gerar este indicador.
Taxa de velocidade da entrega
Construção:
Tempo de ciclo real
Tempo de ciclo teórico
Este indicador evidencia a rapidez da entrega pelos fornecedores. Quanto menor for a
taxa percentual encontrada, maior será a velocidade da entrega pelo fornecedor.
A atividade que fornece os dados para gerar este indicador é Contactar fornecedores.
Nível de ocupação dos recursos
Construção:
Taxa de ocupação
Disponibilidade
Este indicador é utilizado para verificar o nível de utilização dos recursos. Caso o
percentual encontrado seja superior à 100%, significa que a demanda do período é superior à
capacidade do recurso, evidenciando assim, um recurso gargalo ou RRC.
Com base neste indicador é possível programar horas extras ou turnos de exceção para
os Centros de Trabalho.
155
A atividade que fornece os dados para gerar este indicador é Levantar a capacidade
por Centro de Trabalho.
Ganho no RRC
Ganho
Tempo no RRC
Construção:
Este indicador é utilizado para verificar quais são os produtos que apresentam a
melhor lucratividade para a empresa, isso quando a restrição estiver localizada nas linhas de
produção. Indica quanto de recursos financeiros entram na empresa a cada unidade de tempo
em que o RRC se ocupa daquele produto. A unidade de tempo a ser considerada é a hora ou
minuto de processamento no RRC.
Destaca-se que o conceito de ganho é equivalente ao conceito de margem de
contribuição. O ganho deriva-se da diferença entre a receita líquida e os custos totalmente
variáveis (CTV).
A atividade Desenvolver alternativas de Plano-Mestre fornece os dados para gerar este
indicador.
Retorno sobre o investimento (ROI)
Construção:
Lucro líquido
Investimento
Este indicador evidencia a rentabilidade obtida em função do investimento aplicado na
empresa.
A atividade que fornece os dados para gerar este indicador é Desenvolver alternativas
de Plano-Mestre.
Geração de ganho por despesa
Construção:
Ganho total
Despesa operacional total
156
Este indicador evidencia quanto está sendo gerado de ganho para cada unidade
monetária de despesa.
A atividade que fornece os dados para gerar este indicador é Desenvolver alternativas
de Plano-Mestre.
Tempo de resposta ao cliente
Tempo de tolerância do cliente
Tempo de ciclo
Construção:
Este indicador evidencia o tempo que o cliente pode esperar até que o pedido fique
pronto. Evidencia a necessidade ou não de se constituir estoques em alguma etapa do processo
de produção, seja, estoque de produtos acabados, estoques de matéria prima ou até mesmo
estoques de produtos em processo, a fim de atender o cliente em tempo real.
As atividades que fornecem os dados para gerar este indicador são: Analisar ambiente
de negócios e a atividade Determinar o tempo total de atravessamento, respectivamente.
Índice de reclamações por produtos produzidos
Construção:
Quantidade de reclamações
Quantidade de produtos produzidos
Este indicador tem como objetivo levantar o número de reclamações por produtos ou
por pedidos produzidos.
A atividade que fornece os dados para gerar o indicador é Analisar ambiente de
negócios.
Índice de entregas no prazo
Construção:
Pedidos entregues no prazo
Pedidos entregues
157
Este indicador evidencia o número de pedidos entregues no prazo comparando com o
número de pedidos entregues no período. Verifica a capacidade da logística de liberar, o
quanto antes, o pedido para o cliente, evitando que o mesmo fique parado ou em atraso. O
ideal será atingir 100% de entregas no prazo.
A atividade que fornece o dado para gerar este indicador é a atividade Controlar
Expedição.
Atividade: Gerar relatórios
Esta atividade tem como objetivo preparar os relatórios sobre o desempenho do
sistema produtivo, visando fornecer informações aos demais setores da empresa e subsidiar as
decisões que deverão ser tomadas no processo Monitorar.
Diante de um oceano de dados que são gerados durante o planejamento e
implementação da produção, cabe selecionar as informações desejadas e formatá-las através
de relatórios.
5.2.6 Processo: Monitorar produção
Este processo é responsável por desenvolver ações estratégicas para melhorar
continuamente o sistema de produção. Segundo Gomes e Braga (2001) o sistema é
ininterrupto e o acompanhamento do meio ambiente tem que ser diário para que as pequenas
informações importantes não sejam perdidas. A Figura 5.13 apresenta o modelo do processo.
O processo Monitorar está intimamente relacionado com o processo Controlar
produção. Segundo SHINGO (1996), “monitorar significa verificar os resultados de uma
implementação sob a função de controle. Cometer erros de monitoramento significa que a
função de controle não está completamente implementada”.
O processo Monitorar é composto pelas seguintes atividades:
•
disponibilizar relatórios e consultas;
•
mapear os processos;
•
corrigir as causas dos problemas;
•
contactar fornecedores;
•
criar estratégias para elevar a restrição;
158
•
revisar e/ou replanejar os processos.
Disponibilizar
Relatórios e
consultas
Relatórios
gerados
Processo:
Monitorar produção
Disponibilidade
de relatórios e
consultas
Corrigir as causas
dos problemas
detectados
Mapear
processos
E
Processos
mapeados
Corrigido
problema
E
Criar
estratégias para
elevar a restrição
Contactar
fornecedores
Revisões e/ou
Replanejamentos
feitos
Revisar e/ou
replanejar os planos
de produção
E
Contactado
com os
fornecedores
Estratégias
criadas
E
Figura 5.13: Modelo do processo Monitorar produção
Atividade: Disponibilizar relatórios e consultas
Esta atividade tem como objetivo disseminar os resultados e consultas para oferecer
um feedback sobre as ações estratégicas desenvolvidas na manufatura. Permitindo assim, que
o conhecimento sobre o desempenho do sistema de planejamento e controle da produção seja
gerado na empresa.
159
Atividade: Mapear os processos
Esta atividade tem como objetivo mapear, principalmente, os processos considerados
chave para a empresa, desde os processos de projetos dos produtos até os processos de entrega
dos produtos aos clientes.
Esta atividade permite classificar as atividades. Geralmente existem muitas atividades
indiretas e de apoio que não beneficiam os clientes de forma direta e que podem estar sendo
realizadas de forma ineficiente. Por isso, classificam-se as atividades em três categorias:
•
atividades necessárias à fabricação do produto ou melhoria do processo que não
podem ser melhoradas;
•
atividades necessárias à fabricação do produto ou melhoria do processo e que
podem ser melhoradas;
•
atividades desnecessárias à fabricação do produto ou melhoria do processo que
podem ser eliminadas.
A abordagem da atividade Mapear processos conduz a empresa a uma filosofia de
redução do overhead, por meio do aperfeiçoamento dos processos.
Atividade: Corrigir as causas dos problemas detectados
Esta atividade busca desenvolver ações para melhorar continuamente, corrigir as
causas dos problemas detectados.
SHINGO (1996) afirma que, “a função monitoramento também exige ação imediata
para correção de qualquer deficiência nas funções de planejamento, controle e implementação
que estejam causando problemas. A ação deve corrigir a causa e não os sintomas”.
Em função disso, as causas dos problemas podem ser corrigidas durante a execução
dos planos de produção ou mesmo durante os planejamentos da produção.
Atividade: Contactar fornecedores
Pelo fato do modelo contemplar o mapeamento da cadeia de valor nota-se a tendência
do processo de produção trabalhar mais proximamente a clientes e fornecedores. Essa
160
proximidade exige cada vez mais um acompanhamento das ações desenvolvidas pelos
fornecedores. Este processo tem como objetivo acompanhar as relações da empresa com os
fornecedores por meio do Planejamento e controle da produção (PCP), visando subsidiar as
ações estratégicas e o processo de tomada de decisão dentro da empresa.
Além disso, através desta atividade pode-se controlar as ordens de compras de
materiais, negociar as programações de entrega com os fornecedores, abrir ordens de
compras, emitir e acompanhar os pedidos e fechar as ordens de compra, quando do
recebimento do material solicitado, dentre outras.
Existe uma tendência, cada vez maior, das empresas estarem conectadas com os seus
fornecedores por meio do Planejamento da Produção. A conexão entre as empresas e seus
fornecedores é potencialmente uma situação em que os dois lados podem ganhar, desde que,
exista a confiabilidade entre elas. Essa conexão consiste na formação de parcerias com os
fornecedores, de forma que o estoque possa ser gerenciado pelo fornecedor (Vendor managed
inventory – VMI), através da reposição dos estoques da empresa cliente, com base nos níveis
de estoques desejados.
Com esta atividade é possível reduzir atividades da cadeia de valor, para maximizar o
fluxo de informações e para que o produto possa chegar ao cliente mais rapidamente. O
departamento de planejamento e controle da produção da empresa cliente comunicando-se e
fazendo atualizações diretamente com o departamento de planejamento de produção da
empresa fornecedora, transtornos podem ser evitados. Modificações nos programas de
produção da empresa cliente são rapidamente identificadas pela empresa fornecedora,
facilitando dessa forma negociações sobre quantidades e tipos de materiais e/ou componentes
que cubram o horizonte de planejamento, tanto da empresa cliente, como da empresa
fornecedora.
Essa postura conduz a uma redução do número de fornecedores, em função da
confiabilidade e à formação de parcerias de longo prazo. Normalmente as informações do
Planejamento e Controle da produção das empresas podem ser trocadas semanalmente.
Enfim, a conexão empresa cliente e empresa fornecedora, beneficia o cliente
consumidor final, que é o protagonista de toda essa cadeia de valor, no sentido do
atendimento de suas necessidades de consumo.
161
Atividade: Criar estratégias para elevar a restrição
Esta atividade tem como objetivo buscar alternativas para incrementar a capacidade da
restrição. O incremento pode ser buscado, utilizando-se de táticas para igualar a capacidade
do RRC com a demanda, por meio de modificações internas.
As modificações internas podem ser baseadas no ajuste dos recursos a um determinado
volume de produção, por meio de turnos extras, subcontratação de serviços, ajuste de
equipamentos e processos, melhoria dos métodos para aumentar a produção e/ou
reformulação do produto para facilitar a produção, aquisição de máquinas, dentre outras.
Porém, as modificações internas ocasionam aumento dos custos estruturais ou
despesas operacionais na empresa. Em função disso, cabe uma análise no Ponto de equilíbrio
da empresa, para verificar se essa pode suportar o aumento.
SLACK et alli (1999) afirmam que, “uma visão alternativa sobre expansão de
capacidade, baseada no ponto de equilíbrio, pode ser obtida examinando as conseqüências nos
custos devido à adição de incrementos de capacidade”.
HEIZER e RENDER (2001) afirmam que, “táticas podem ser usadas para ajustar a
demanda às instalações existentes. O problema estratégico é, evidentemente, como ter uma
instalação do tamanho correto. A análise do ponto de equilíbrio ajuda nessa tomada de
decisão”.
A análise do ponto de equilíbrio consiste em identificar o nível mínimo de vendas que
a empresa precisa obter no período, para que, os seus custos e despesas se igualem com a
receita e dessa forma, não ocorra prejuízo.
Esse procedimento consiste na aplicação do quarto passo da Teoria das Restrições, que
relata o seguinte, eleve a restrição do sistema. A restrição do sistema pode ser elevada
acrescentando capacidade de produção na empresa.
A criação de estratégias para a restrição conduz a empresa a quebrar essa restrição, e
quando a restrição for quebrada voltar ao primeiro passo da TOC, que é, identificar a restrição
do sistema.
162
Atividade: Revisar e/ou replanejar os planos
Dentre as informações que precisam ser revisadas constantemente, cita-se os índices
de desagregação dos produtos, visto que, são as bases, para a elaboração dos planos de
produção.
Ambientes com a economia volátil, como a brasileira, requerem replanejamentos
constantes. As revisões e/ou replanejamentos freqüentes possibilitam o monitoramento
adequado dos processos e podem ser feitos mensalmente ou diariamente, dependendo do
horizonte do plano de produção, dessa forma, impede-se que a inércia seja a restrição do
sistema.
163
6. Considerações finais
6.1 Resultados
Conforme apresentado no Capítulo 1 deste trabalho, a pesquisa foi desenvolvida com
base em um problema apresentado na forma da seguinte questão: Os modelos conceituais de
Gestão da Produção levam em consideração as restrições de capacidade produtiva do
sistema e sugerem as prioridades para a utilização desses recursos?
Dentre os quatro modelos estudados verificou-se que, os modelos GP e PPCP, a
priori, não consideram as restrições de capacidade produtiva do sistema. A verificação da
capacidade produtiva é feita paralelamente ao desenvolvimento dos planos de produção. Esses
modelos salientam a necessidade de incorporar módulos ao sistema para que esta
consideração seja feita em conjunto com os planos de produção.
Os demais modelos de gestão da produção estudados, no caso o STP, considera as
restrições de capacidade do sistema, pois, utiliza-se da técnica do amaciamento da produção.
Esta técnica garante que haja reserva de capacidade necessária para a produção, através da
distribuição homogênea da produção mensal a cada dia ao longo do mês. O último modelo
estudado evidencia a consideração das restrições de capacidade produtiva do sistema, além
disso, propõe uma combinação dos sistemas de planejamento e controle da produção, tendo
como foco principal o gerenciamento das restrições.
Com relação às prioridades para utilização dos recursos, o modelo GP salienta, a
importância de se definir o seqüenciamento, e que pode ser feito com base no tempo de
preparação dos recursos, número de ordens atrasadas, importância dos clientes ou a taxa de
ocupação dos recursos, através da atividade Otimizar programa e se esta atividade tiver o
suporte de um sistema Data Warehouse, diferentes cenários poderão ser criados, visando
respeitar o limite de capacidade disponível dos recursos.
Enquanto que, o modelo de gestão da produção PPCP propõe uma série de alternativas
que podem ser consideradas sempre que a restrição estiver localizada na linha de produção, ou
seja, a restrição for referente à capacidade de produção, dentre elas, ampliação da
disponibilidade de capacidade por meio de horas extras, adiamento de ordens de produção,
redução da quantidade produzida, priorizando os produtos que competem pelo mesmo
164
recurso. Por isso, sugere que a determinação das prioridades de produção, para os recursos
com restrição de capacidade, seja feita considerando-se estas e outras alternativas.
Para o modelo STP, fica explícito que as prioridades para utilização dos recursos, de
modo geral, são estabelecidas conforme a ordem de chegada dos pedidos dos clientes, já que,
este sistema só produz quando o cliente solicita.
Por fim, para o modelo GR, a prioridade proposta é estabelecida de acordo com o
ganho que cada produto oferece para a empresa.
A seguir será feita a análise nas hipóteses, também apresentadas no capítulo 1.
A primeira hipótese era que, a análise na capacidade de ocupação dos Centros de
Trabalho permite identificar o Recurso com Restrição de Capacidade. Esta hipótese é válida,
visto que, com base na demanda prevista, levanta-se o nível de ocupação dos Centros de
Trabalho. Através do nível de ocupação pode-se identificar o centro que limita o desempenho
do sistema como um todo. Esta hipótese foi validada neste trabalho através de um exemplo
hipotético.
A segunda hipótese era que o uso da Teoria das Restrições para gerenciar a produção
evidencia um critério a mais que possibilita estabelecer as prioridades de produção. Essa
hipótese é válida, visto que, quando a restrição da empresa concentrar-se na capacidade de
produção pode ocorrer que um pedido de cliente possa exigir os mesmos recursos que os
pedidos de outros clientes, a priorização, portanto, faz-se necessária para esses pedidos. Nesse
caso as prioridades de produção são baseadas no ganho por tempo no Recurso com Restrição
de Capacidade. Dessa forma, serão produzidos inicialmente aqueles produtos que
apresentarem os maiores ganhos. Caso a restrição da empresa esteja localizada no mercado,
ou seja, que a capacidade de produção da empresa supere a demanda do mercado, as
prioridades dos produtos poderão ser estabelecidas baseadas apenas no ganho que cada
produto oferece à empresa para cobrir os custo fixos. Enfim, é um critério a mais que pode ser
utilizado, além dos que foram apresentados no trabalho, que são: Peps, Menor tempo de
processamento, Menor data de entrega, Índice de prioridades, Índice crítico, Índice de folga e
Índice de falta.
A terceira hipótese era que, a aplicação da Teoria das Restrições (TOC) nos processos
de Gestão da Produção permite conduzir o planejamento de forma a considerar as restrições
de capacidade produtiva do sistema. Esta hipótese é válida, visto que, a condução do
planejamento é baseada na aplicação do processo de focalização das cinco etapas da TOC.
165
Inicialmente, é identificado o RRC do sistema. A partir disso, é possível explorar o
RRC, estabelecendo alternativas para maximizar o ganho do sistema. Posteriormente, os
recursos não-restrição devem ser subordinados à taxa de produção do RRC. Finalmente, devese buscar alternativas para elevar a restrição do sistema, no intuito de melhorar o desempenho
do sistema como um todo. Por fim, sempre que a restrição for quebrada, retorna-se ao
primeiro passo da TOC, que é identificar a restrição do sistema, visando melhorar
continuamente os processos de Gestão da Produção.
6.2 Conclusões
O Modelo GP TOC pode ser utilizado para planejar recursos e desenvolver a
programação da produção, com o intuito de agregar valor para a empresa, dentro do escopo
apresentado.
O Sistema de Planejamento, Programação e Controle da produção que considera as
restrições de capacidade produtiva conduz o gestor a estabelecer indicadores para subsidiarem
o processo de tomada de decisão.
Para que o modelo possa oferecer suporte às decisões de planejamento da produção,
baseado nas medidas de desempenho da TOC, é necessário que o Sistema de Contabilidade
Gerencial da empresa esteja aderente com o Sistema de PCP e forneça as informações
necessárias ao processo decisório. A Contabilidade Gerencial deverá atribuir aos produtos
somente os gastos totalmente variáveis, pois, os demais gastos, devem ser lançados como
despesas do período. Dessa forma, tanto o Sistema de Contabilidade Gerencial, quanto o
Sistema de PCP incorporam em seu ambiente as medidas de desempenho da TOC.
O modelo é pautado na política e na estratégia de manufatura da empresa.
Considerando a empresa como um sistema global e o sistema de gestão da produção como um
subsistema, existe a interdependência entre ambos. Dessa forma, para que esse modelo ou
qualquer outro sistema de PCP possa oferecer frutos e contribuir com a otimização do
resultado financeiro da empresa é necessário que haja o comprometimento das pessoas que
fazem parte do processo decisório das diferentes áreas da empresa e principalmente da alta
administração com a meta estabelecida no planejamento estratégico.
166
Normalmente, o PCP das empresas é desenvolvido por um departamento
administrativo, com o apoio da área de produção. A visão de departamentalização tende à
tornar-se arcaica no mundo dos negócios, dando ênfase à visão de processo.
A visão de processo possibilita a geração de sinergia entre as diversas áreas funcionais
responsáveis por desenvolver e validar o PCP, gerando o comprometimento de profissionais
de diversos backgrounds da empresa, como profissionais da área de produção, engenharia,
marketing, vendas, contabilidade, dentre outras e finalmente fugindo das otimizações locais e
buscando a otimização global dos resultados da empresa.
Salienta-se que, para se colocar em prática nas empresas a visão de processo é
necessário toda uma mudança cultural e organizacional.
A TOC consiste em um processo de melhoria contínua. Visto que, os gargalos poderão
ser deslocados quando da elevação da restrição, ou ainda passar para restrição de marketing,
por exemplo, por isso, precisam ser constantemente monitorados. O fundamental é que os
gestores detenham o controle sobre as restrições, principalmente sobre as restrições internas,
para que elas não sejam tão voláteis, e prejudiquem todo o planejamento da produção e para
isso, precisa-se de uma visão sistêmica dos processos de produção. O armazenamento de
dados históricos sobre os indicadores do sistema de produção pode contribuir com o controle
das restrições.
Com o avanço da Tecnologia da Informação existe uma tendência das empresas
utilizarem uma combinação de métodos de planejamento e controle da produção, ao invés de
utilizarem apenas um método. Com base no material pesquisado, observou-se que não existe
um sistema de gerenciamento da produção ideal para todas as empresas. Cada empresa possui
suas particularidades, suas políticas, suas competências que fazem a diferença entre elas, por
isso, o sistema deve ser adaptado para atender a essas particularidades e não a empresa
adaptar-se aos sistemas. Em função disso, são necessários sistemas flexíveis, que possam
integrar-se com outros sistemas e oferecer o suporte necessário ao processo de tomada de
decisão nas empresas.
Para isso, o conhecimento e a compreensão sobre os principais conceitos e lógicas
utilizadas pelos modelos de Gestão da Produção disponíveis na literatura científica tornam-se
fatores necessários para que novos paradigmas surjam e possam contribuir com a melhoria da
qualidade dos processos de Gestão da Produção das empresas.
167
6.3 Sugestões para trabalhos futuros
Algumas sugestões para trabalhos futuros são:
•
Estudo nos sistemas de produção de diversas empresas para verificar as
ferramentas que estão sendo usadas para gerenciar a produção e identificar quais
as suas necessidades, em termos de ferramentas para o suporte à decisão, para que
novos sistemas sejam desenvolvidos.
•
Analisar as características do sistema de produção adotado por uma determinada
indústria, a fim de construir e/ ou melhorar os seus indicadores, para que ofereçam
o suporte à decisão, conforme as características e necessidades de informações do
sistema adotado.
•
Desenvolver um estudo de caso em uma indústria, visando diagnosticar o sistema
de planejamento e controle da produção adotado. Utilizando-se para isso, como
ferramenta, a proposição de entrevistas e a aplicação de um questionário, no
intuito de levantar as características do ambiente de manufatura e identificar
pontos positivos, pontos negativos e sugerir melhorias para o sistema.
•
Mapear o sistema de gestão de Gestão da Produção de uma indústria visando
melhorar e/ou eliminar atividades desnecessárias, no intuito de melhor utilizar os
recursos e planejar melhor as atividades, visto que, o mapeamento proporciona
uma visão sistêmica dos processos.
•
A TOC em função do número de ferramentas que a compõem e por possuir
aplicativos para uso gerencial pode ser aplicada não somente no chão de fábrica,
em função disso, sugere-se a sua aplicação no setor de serviços.
•
Utilização da programação tambor-pulmão-corda para o gerenciamento de
projetos. Pois, assim como a manufatura repetitiva em lotes protege o centro de
trabalho restrição com inventários, a área de gerenciamento de projetos pode
proteger a etapa considerada como crítica, com tempos de segurança, podendo
utilizar-se, dos mesmos conceitos abordados neste trabalho.
•
Gerenciamento da produção com base nos indicadores propostos.
168
Referências bibliográficas
BERTO, R. M; NAKANO, D. N. Metodologia da pesquisa e a engenharia de produção.
XVIII ENEGEP, Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Anais. Niterói,
UFF/ABEPRO, 1998.
BLACKSTONE, J. H. Theory of constraints- a status report. International Journal of
Production Research. v. 39, n. 6, p. 1053-1080, 2001.
CAMPUS, J. A. Cenário balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos
negócios. São Paulo: Aquariana, 1998.
CORBETT, N. T. Contabilidade de ganhos: a nova contabilidade gerencial de acordo com a
Teoria das Restrições. São Paulo: Nobel, 1997.
CORRÊA, H. L; GIANESI, I. G. N; CAON, M. Planejamento, programação e controle da
produção: MRP II/ERP: conceitos, uso e implantação. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
COX III, J. F; SPENCER, M. S. Manual da teoria das restrições. Porto Alegre: Bookman,
2002.
DAVIS, M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da Administração da
Produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
FAVARETTO, F. Uma contribuição ao processo de gestão da produção pelo uso da coleta
automática de dados de chão de fábrica. São Carlos, 2001, 222p. Tese (Engenharia
Mecânica) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo.
FAVARETTO, F; SANTO, M. S. do; MARTINS, V.; BREMER, C. F. Considerações sobre
a utilização de dados de controle da produção no contexto da filosofia lean production.
XXII ENEGEP, Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Anais, Curitiba, Brasil,
2002.
FRAZIER, G. V; REYES, P. M. Applying synchronous manufacturing concepts to improve
production performance in high-tech manufacturing. Production and inventory
management journal. Third quarter, p. 60-65, 2000.
GAITHER, N; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2002.
GARDINER, S. C; BLACKSTONE, J. Jr; GARDINER, L. R. Drum-Buffer-Rope and buffer
management: impact on production management study and practices. International
Journal of Operations & Production Management, v. 13, n. 6, p. 68-78, 1993.
169
GIL, A . C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
GOLDRATT, E. M. Corrente crítica. São Paulo: Nobel, 1998.
GOMES, E; BRAGA, F. Inteligência competitiva: como transformar informação em um
negócio lucrativo. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
GUERREIRO, R. A meta da empresa: seu alcance sem mistérios. São Paulo: Atlas, 1996.
GUERREIRO, R; PACCEZ, J. D. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. In:
CATELLI, A. (coord.) 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
GUPTA, M; KO, H; MIN, H. TOC-based performance measures and focusing steps in a jobshop manufacturing environment. International Journal of Production Research, v. 40,
n. 4, p. 907-930, 2002a.
GUPTA, M. C; BAXENDALE; R. P. S. Integrating ABM/TOC approaches for performance
improvement: a framework and application. International Journal of Production
Research, v. 40, n. 14, p. 3225-3251, 2002b.
GUPTA, M. Constraints management-recent advances and practices. International Journal of
Production Research, v. 41, n. 4, p. 647-659, 2003.
HANSEN, D. R; MOWEN, M. M. Gestão de custos: contabilidade e controle. Tradução de
Robert Brian Taylor: revisão técnica Elias Pereira. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2001.
HEIZER, J; RENDER, B. Administração de operações: bens e serviços. 5. ed. Rio de Janeiro:
LTC, 2001.
IUDÍCIBUS, S. de; MARION, J. C. Curso de contabilidade para não contadores. São Paulo:
Atlas, 1998.
KENWORTHY, J. Planning and control of manufacturing operations. United States of
America: Woodhead Publishing Ltd., 1997.
LAKATOS, E. M. Metodologia científica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
LANZENAUER, C. H; ESCHEN, E; PILZ-GLOMBIK, K. Capacity planning in a transitional
setting with simulation-based modeling: A case study. International transactions in
operational research societies, Berlin, 9, p. 125-139, 2002.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2001.
NOREEN, E. W; SMITH, D; MAKEY, J. T. A teoria das restrições e suas implicações na
contabilidade gerencial: um relatório independente. São Paulo: Educator, 1996.
170
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre:
Artes Médicas, 1997.
PLANTULLO, V. L. Teoria geral da administração: de Taylor às redes neurais. 2. ed. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2002.
PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de
Janeiro: Campus, 1990.
RAHMAN, S. Theory of constraints: A review of philosophy and its applications.
International Journal of Operations & Production Management, v. 18 n. 4, p. 336-355,
1998.
REZENDE, D; ABREU, A. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação
empresariais. 2. ed . São Paulo: Atlas, 2001.
ROCHA, A N. O processo de raciocínio da teoria das restrições em instituições de ensino
superior: um estudo de caso. Florianópolis, 2001, 117p. Dissertação (Engenharia de
Produção) – Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC.
RONEN, B. ROZEN, E. The missing link between manufacturing strategy and production
planning. International Journal of Production Research, v 30, n. 11, p. 2659-2681,
1992.
RUSSOMANO, V. H. Planejamento e controle da produção. 5. ed. São Paulo: Pioneira,
1995.
SAHIN, F. Manufacturin competitiveness: different systems to achieve the same results.
Production and inventory management journal. First quarter, p. 56-65, 2000.
SCHRAGENHEIM, E.; COX, J.; RONEN, B. Process flow industry-scheduling and control
using theory of constraints. International Journal of Production Research, v. 32, n. 8, p.
1867-1877, 1994.
SHINGO, S. Sistemas de produção com estoque zero: o Sistema Shingo para melhorias
contínuas. Porto Alegre: Bookman, 1996.
SILVA, E. L. da; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 3.
ed. Florianópolis: Laboratório de ensino a distância da UFSC, 2001.
SILVEIRA J, A; VIVACQUA, G. A. Planejamento estratégico como instrumento de
mudança organizacional. Brasília: Editora Universidade de Brasília, 1996.
SIPPER, D; BULFIN, R. L. Production: Planning, control, and integration. New York:
Macgraw-Hill, 1997.
171
SLACK, N; CHAMBERS, S; HARLAND, C; HARRISON, A; JOHNSTON, R.
Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.
SPENCER, M. S.; COX III, J. F. Optimum production technology (OPT) and the theory of
constraints (TOC): analysis and genealogy. International Journal of Production
Research, vol. 33, nº 6, p. 1495-1504, 1995.
THIOLLENT, M. Metodologia da pesquisa-ação. São Paulo: Cortez, 2002.
TUBINO, D. F. Sistemas de produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre:
Boockman, 1999.
TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2000.
UMBLE, M. M; UMBLE, E. J. Drum-Buffer-Rope for Lower inventory. Industrial
Management, p. 24-33, September-October 1999.
VOLLMANN, T. E.; BERRY, W. L.; WHYBARK, D. C. Integrated production and
inventory management. Business One Irwin, 1993.
WATSON, K; POLITO, T. Comparison of DRP and TOC financial performance within a
multi-product, multi-echelon physical distribution environment. International Journal
of Production Research, v. 41. n. 4, p. 741-765, 2003.
ZILBOVICIUS, M. Modelos para a produção, produção de modelos: gênese, lógica e difusão
do modelo japonês de organização da produção. São Paulo: FAPESP: Annablume,
1999.
172
Bibliografia consultada
BLACK, J. T. O projeto da fábrica com futuro. Porto Alegre: Bookman, 1998.
GIL, A C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
GIL, A de L. Sistemas de informações contábil/financeiros integrados a sistemas de gestão
empresarial tecnologia ERP. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GOLDRATT, E. M; COX, J. A meta. São Paulo: Educator, 1993.
GOLDRATT, E. M. Mais que sorte um processo de raciocínio. São Paulo: Educator, 1994.
ISKANDAR, J. I. Normas da ABNT comentadas para trabalhos científicos. Editora
Champagnat. PUCPR, 2000.
KAPLAN, R. S; COOPER, R. Custo e desempenho: administre seus custos para ser mais
competitivo. São Paulo: Futura, 1998.
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ, J. H. Jr.; SILVA, C. A dos S. Controladoria estratégica. São
Paulo: Atlas, 2002.
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO DE JANEIRO. Normas para
apresentação de teses e dissertações. Rio de Janeiro: PUC-Rio, 2001.
SAKURAI, M. Gerenciamento integrado de custos. São Paulo: Atlas, 1997.
SHARMA, A; MOODY, P. A máquina perfeita: como vencer na nova economia produzindo
com menos recursos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
WOMACK, J. P. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
WOMACK, J. P; JONES, D. T; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 4. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1992.
173
Anexo
Anexo A: Simbologia
A simbologia adotada para a modelagem do sistema GP TOC é apresentada na Figura
A1.
P ro c e sso o u su b p ro c e sso
A tiv id a d e
E
F lu x o o u lig a ç ã o
E v e n to
Figura A1: Elementos utilizados nos modelos deste trabalho
O primeiro elemento é um retângulo com cantos arredondados sombreado, e indica um
processo ou um sub processo. O processo é composto por um conjunto de atividades, que
podem ser detalhadas.
O segundo elemento utilizado no modelo proposto é um retângulo com cantos
arredondados, que representa uma atividade.
O terceiro elemento é representado por uma seta orientada. Representa o recebimento
e/ou transmissão de informações entre os elementos e também indica a seqüência lógica dos
elementos do sistema. Utiliza-se também em alguns processos o elemento representado por
um círculo com a letra E dentro, que é utilizado para transmitir informações.
O último elemento utilizado é um hexágono que representa um evento. FAVARETTO
(2001) relata que “eventos são acontecimentos bem definidos no tempo, e sua ocorrência
sinaliza o final ou início de uma atividade”.