ADMINSTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
2011
Aluno:
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 1-
O que é Administração
Bem vindo a disciplina de Administração Geral. Pretendemos mostrar a você no período que passaremos
juntos, alguns conceitos aplicados à administração. Nossa matéria será puramente conceitual, com aulas
expositivas. Portanto, a leitura é uma exigência diária.
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência).
Vários autores definem de diversas maneiras a administração. Uma definição bem moderna:
Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os
objetivos tanto da organização quanto de seus membros.
Existem três aspectos chaves que devem ser apontados nesta definição:
Dá maior ênfase ao elemento humano na organização.
Focaliza a atenção nos resultados a serem alcançados, isto é, nos objetivos em vez de nas atividades.
Incluiu o conceito de que a realização dos objetivos pessoais de seus membros deve ser integrada à
realização dos objetivos organizacionais.
Ou ainda:
Administração é administrar a ação através das pessoas com objetivo bem
definido.
Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
recursos a fim de alcançar objetivos.
Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre
objetivos e utilização de recursos.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 2-
A partir de hoje você não pode pensar como um executor de tarefas simplesmente.
Como administrador você deslocará dos trabalhos operacionais para o campo da ação.
Sairá das habilidades práticas de saber fazer certas coisas corretamente para atividades
administrativas, voltadas para o campo do diagnóstico e da decisão, onde utiliza as habilidades
conceituais de diagnosticar situações, definir e estabelecer estratégias de ação adequadas.
Cresce então a necessidade de se fundamentar em conceitos, valores e teorias que lhe permitam o
balizamento adequado de seu comportamento.
A administração não é uma coisa mecânica
que dependa de certos hábitos físicos que
devem ser superados ou corrigidos a fim
de se obter o comportamento correto.
Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto
não irá capacitá-lo efetivamente a fazê-lo em todas as
organizações.
O sucesso de um administrador na vida profissional não está inteiramente relacionado àquilo que lhe foi
ensinado, ao seu brilhantismo acadêmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas.
Esses aspectos são importantes, porém estão condicionados a características de personalidade, ao modo
pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnológico da Administração é importantíssimo, básico e
indispensável, mas depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de
suas habilidades.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 3-
Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o
processo administrativo:
Habilidade técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e
equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas,
através de sua instrução, experiência e educação.
Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para
trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar
uma liderança eficaz.
Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender
complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento
pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa
comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas
acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
as
da
se
de
A adequada combinação dessas habilidades varia à
medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de
posições de supervisão a posições de alta direção.
Princípios da Administração
“...pois a tarefa do administrador é estabelecer e manter um ambiente interno em que as pessoas, em grupos
organizados, possam trabalhar eficientemente com vista a consecução das metas do grupo...” Koontz &
O´Donnell.
•
•
•
•
Estabelecer X Manter.
Grupos Organizados.
Trabalhar X Eficiência.
Realização das metas.
Prof. Júlio Gomes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
- 4A tarefa básica da administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz.
Eficiência X Eficácia
Ação, força, virtude de produzir um
efeito, eficácia. Razão entre a
energia útil proveniente de um
sistema mecânico e a energia que
lhe foi fornecida, durante o mesmo
processo ou num dado período de
operação.
Secretária 10 FAX
Que produz efeito; que produz
muito; que dá bom resultado.
X
Secretária in Loco
NEM TUDO QUE É EFICIENTE SERÁ EFICAZ
EFICAZ ( É O QUE FICA = RESULTADO, O CERTO)
Administração por quê?
“...Nem todos os Grupos acham que precisam de administração na verdade, certos críticos da administração
moderna acham que as pessoas trabalhariam melhor e com satisfação pessoal se não existissem
administradores...” Koontz & O´Donnell.
Os princípios administração são características de todo esforço de grupo eficiente, cuja finalidade é atingir os
objetivos do grupo com menor custo de tempo, dinheiro, material e desconforto.
Somatização de esforços para um bem comum.
A Administração é essencial em toda a atividade de cooperação organizada.
Porque estudar administração
TGA é uma disciplina orientadora do comportamento do profissional de Administração. Não se preocupa
em ensinar a executar ou fazer determinadas coisas – o como – mas busca ensinar o que fazer em
determinadas circunstâncias o ambientes – o porquê. Procura fazer o futuro profissional pensar, a raciocinar a
partir de uma bagagem de conceitos e idéias que traz como ferramentas de trabalho. Quanto maior a mudança
e a instabilidade, maior a necessidade de habilidades conceituais para proporcionar a inovação dentro das
organizações. Portanto, nada é mais prático do que uma boa teoria.
1. Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilização de recursos, a razão
principal para estudá-la é seu reflexo sobre o desempenho das organizações.
2. O principal motivo para a existência das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser
alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas.
3. Na atualidade, as organizações assumiram importância sem precedentes na sociedade e na vida das
pessoas.
Tente fazer uma lista das organizações com as quais você está envolvido ou se relaciona de alguma
forma. Da empresa onde você trabalha ao supermercado, da fábrica de seu carro à concessionária, da
prefeitura à companhia de eletricidade, da TELEMAR ao sindicato de sua categoria profissional, a lista
parece interminável. Há poucos aspectos da sua vida que não sejam influenciados por alguma
espécie de organização. A sociedade moderna é uma sociedade organizacional, em contraste com as
sociedades comunitárias do passado.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 5-
É dramático o impacto do mau funcionamento de uma organização de grande porte sobre a sociedade.
Considere por exemplo a quebra de um banco, como aconteceu com o Econômico em 1995. Funcionários
perdem o emprego e contribuintes são obrigados a arcar com as conseqüências.
Pense numa cidade inundada e você vai lembrar-se da Prefeitura, pense em pessoas despreparadas, e você
vai lembra-se do baixo nível da educação, pense na necessidade de pagar planos de saúde ou pensão, ou nas
filas nos hospitais públicos, e você vai lembrar-se do governo que não trabalha como deveria.
Muitos problemas que você enfrenta têm sua origem na inexistência ou ineficiência de algum tipo de
organização.
Organizações bem administradas são importantes por causa desse impacto sobre a qualidade de vida da
sociedade. Administradores bem preparados, portanto, são recursos sociais importantes.
Essa predominância das organizações e sua importância para a sociedade moderna bem como a necessidade
de administradores competentes está na base do desenvolvimento da teoria geral da administração.
A administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. A moderna teoria geral
da administração, que se estuda hoje é formada por conceitos que surgiram e vêm-se aprimorando há muito
tempo, desde que os administradores do passado enfrentaram problemas práticos e precisaram de técnicas
para resolvê-los.
Por exemplo, a Bíblia relata que Moisés estava passando o dia cuidando de pequenas causas que o povo lhe
trazia. Então Jetro (seu Sogro) recomendou: procure homens capazes para serem líderes de 10, 100 e 1.000.
Este conselho foi dado a Moisés cerca de 3.500 anos atrás. É tão antigo e continua atual.
Já no século XXI, a administração e as organizações estão sofrendo grandes transformações, As empresas
privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e precisam aprimorar
continuamente sua eficiência: fazer mais, com menor quantidade de recursos.
Aumenta a importância da Administração empreendedora: o movimento que procura estimular as pessoas a
serem seus próprios patrões. Além disso, a idéia de administração participativa ganha muito espaço com essa
tendência, pois é preciso educar funcionários operacionais para serem seus próprios gerentes.
A Meta de todos os administradores
•
•
•
•
A meta do administrador é lucro.
O superávit é o foco de todos os administradores.
Não existe administrador “sem dinheiro”.
O patrão faz a ocasião.
O lucro é apenas uma medida do excesso da receita da empresa sobre os custos.
Com uma visão muito rápida, a função do administrador é contribuir para os objetivos
do Grupo com o mínimo custo.
As empresas são mutáveis, mas sua meta administrativa básica não varia.
Administração – conteúdo e objeto
A tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação
organizacional, através de planejamento, organização, direção e controle dos esforços de todas as áreas e em
todos os níveis da organização para atingir estes objetivos da maneira mais adequada à situação.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 6-
A TGA estuda cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia. Estas, a seu tempo
provocaram uma diferente teoria administrativa, e cada uma privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas
variáveis. O desafio da Administração consiste na adequação e integração entre essas cinco variáveis.
Perspectivas futuras da Administração
Nos próximos anos vão surgir novas arquiteturas organizacionais, adequadas às novas demandas. Esta
previsão se baseia no princípio evolucionário de que cada idade desenvolve uma nova forma organizacional
apropriada a suas características. Vários fatores deverão provocar profundos impactos sobre as organizações
e empresas, como:
- Crescimento das organizações – as organizações bem sucedidas tendem ao crescimento e à ampliação de
suas atividades. O crescimento é uma decorrência inevitável do êxito organizacional. Para acompanhar
com sucesso as mudanças, os administradores “generalistas” e dotados de habilidades genéricas e
variadas terão perspectivas mais promissoras do que os administradores “especialistas” e concentrados
em poucas habilidades gerenciais.
- Concorrência mais aguda – à medida que aumentam os mercados e os negócios, crescem também os
riscos da atividade empresarial. O produto ou serviço que demonstre ser superior, ou melhor, será o mais
procurado.
- Sofisticação da tecnologia - a tecnologia introduzirá novos processos e instrumentos que causarão
impactos sobre a estrutura e comportamento das organizações.
- Taxas elevadas de inflação – a inflação imporá novas pressões e ameaças sobre as organizações
lucrativas que deverão lutar pelo lucro e sobrevivência através de maior produtividade
- Globalização da economia e internacionalização dos negócios
- Visibilidade maior das organizações – a visibilidade é a capacidade de chamar a atenção dos outros. Pode
ocorrer de maneira positiva ou de maneira negativa
“Embora teoria sem prática constitua especulação improficua, a prática sem a teoria é intransmissível. As duas
devem ser cultivadas conjuntamente, se quisermos aprender pela experiência e estar em condições de
transmitir o que aprendemos”.
Administração: Ciência X Arte
“Sempre se levanta questão se a administração é uma ciência ou uma arte. Na realidade, a prática da
administração como todas as outras artes – seja medicina, música, composição, engenharia, ou contabilidade –
se utilizam de conhecimento organizado – ciência - e o aplica à luz da realidade para alcançar um resultado
prático desejado...”
Koontz & O´Donnell.
Ciência e arte não são mutuamente exclusivas, mas complementares.
À medida que a Ciência avança a arte também progride.
Um dos erros mais comuns na utilização da teoria e da ciência é negligenciar a necessidade de fazer ajustes
ou combinações a fim de alcançar um melhor resultado.
Exemplo: Avião: Peso + resistência >>>> Custo
Exemplo: Um administrador pode pagar a um empregado mais do que o seu superior – estará quebrando o
princípio do comando – mas se estiver seguro do resultado. Mas ao deixar de observar os princípios e outros
elementos da ciência, é preciso calcular o custo disso e confronta-lo com o resultado final.
Administração, Ciência: Exata X Inexata
É fácil afirmar que administração é uma ciência “inexata”, comparada com as ciências físicas , ditas, “exatas”.
Insinua-se também que a administração é talvez a mais inexata das ciências sociais. A administração lida com
fenômenos complexos acerca dos quais pouco se sabe.
Átomo X Grupo de Indivíduos => estrutura e comportamento.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 7-
Questionário: Responder e apresentar.
1-
Porque as pessoas se juntam para trabalhar em grupo, e o que é indispensável a estas operações em
grupo? Seus resultados devem ser otimistas?
2-
Diferenciar e demonstrar as relações entre Decisões, Objetivos e Recursos?
3-
Com a visão da Administração, como você explicaria a utilização das habilidades e capacidade nas
suas rotinas?
4-
Dentre os 3 tipos de habilidades, qual que você se identifica mais hoje e justifique?
5-
Explique o binômio Estabelecer X Manter?
6-
Comente sobre trabalhar com eficiência e ver um resultado eficaz? É isto?
7-
Hoje nas organizações a pessoa do Administrador é obsoleta, explique?
8-
Todo Administrador tem seu foco centrado na Lucratividade?
9-
A Administração é considerada “INEXATA”, por quê?
10- As empresas têm suas premissas variáveis e torna constante o seu ambiente fabril? Textualize?
Primeiras Contribuições aos
princípios de Administração
“Naturalmente a administração tem sido alvo de relativo interesse por parte da sociedade organizada em todo o
decurso da história civilizada. A maioria das primeiras contribuições adveio, como é natural, de praticantes, não
teóricos. Desde os primórdios do século, e especialmente através das contribuições de Taylor e Fayol...”
Koontz & O´Donnell.
Influência da Antiguidade
Filósofos.
Desde os tempos da Antigüidade a administração recebeu influência da filosofia. Antes de Cristo, o filósofo
grego Sócrates (470 a.C. 399 a.C) em sua discussão com Nicomaquis, expõe o seu ponto de vista sobre a
administração:
“Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele será, se souber do que precisa e se for capaz de
provê-lo, um bom residente, quer tenha a direção de um coro, uma família, uma cidade ou um exército. Não é
também uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquis, não desprezeis homens hábeis em
administrar seus haveres...”
Platão (429 a.C 347 a.C) Também filósofo grego, discípulo de Sócrates, preocupou-se profundamente com os
problemas políticos inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A República,
expõe o seu ponto de vista sobre a forma democrática de governo e de administração dos negócios públicos.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 8-
Aristóteles, também filósofo grego, discípulo de Platão, do qual bastante divergiu, deu enorme impulso à
Filosofia principalmente à Cosmologia, Nosologia, Metafísica, Ciências Naturais, abrindo as perspectivas do
conhecimento humano na sua época. Foi o criador da Lógica. No seu livro política, estuda a organização do
Estado e distingue três formas de Administração pública: Monarquia, Aristocracia e Democracia.
Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês, considerado o fundador da Lógica Moderna, baseada
no método experimental e indutivo. Antecipou-se ao princípio conhecido em Administração como “principio da
prevalência do principal sobre o acessório”.
René Descartes (1596-1650), um filósofo, matemático e físico francês, considerado o fundador da filosofia
moderna. Em seu livro O Discurso do Método, qual descreve os preceitos do seu método filosófico, hoje
denominado o método cartesiano, que serviu de fundamento para a tradição cientifica do ocidente.
Veremos mais tarde que vários princípios da moderna administração, como os da divisão do trabalho, da
ordem, do controle etc. estão basicamente contidos nos princípios cartesianos.
Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu a teoria da origem contratualista do estado, segundo o qual o
homem primitivo, vivendo em estado selvagem, passou lentamente à vida social, através de um pacto entre
todos. O homem primitivo era um ser anti-social por definição, vivendo em guerra permanente com o próximo.
O Estado viria a ser, portanto, a inevitável resultante da questão, impondo a ordem e organizando a vida social,
qual um Leviatã.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: O Estado surge de um acordo
de vontades.
Kal Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propõem uma teoria da origem econômica
do Estado. O surgimento do poder político e do Estado nada mais é do que o fruto da dominação econômica do
homem pelo homem.
Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a Administração de receber contribuições e influências, uma vez
que o campo de estudo filosófico afasta-se enormemente dos problemas organizacionais.
Influência da Igreja Católica Através dos séculos, as normas administrativas e princípios de
organização pública foram-se transferindo das instituições dos Estados para as instituições da nascente Igreja
Católica e para as organizações militares.
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu
estado-maior (assessoria) e sua coordenação funcional. Hoje a Igreja tem uma organização hierárquica tão
simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de
uma só cabeça executiva.
De qualquer forma, a estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que,
ávidas de experiências bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas
administrativas utilizadas na Igreja Católica.
Influência do Exercito. A organização militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das
teorias da Administração ao longo do tempo.
A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização militar dos exércitos da Antigüidade e da
época medieval.
O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode Ter um superior) – fundamental para
a função de direção.
A escala hierárquica, ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e
responsabilidade correspondente é tipicamente um aspecto da organização militar utilizado em outras
organizações.
O conceito de hierarquia dentro do exercito é provavelmente tão antigo quanto à própria guerra, pois a
necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o estado-maior formal como
um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do exército
prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a formação de um estado maior geral ocorreu
posteriormente na Prússia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786).
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 9-
Uma Outra contribuição da organização é o princípio da direção, através do qual todo soldado deve saber
perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer.
Mesmo Napoleão, o general mais autocrata (soberano) da história militar, nunca deu uma ordem sem explicar o
seu objetivo e certificar-se de que haviam compreendido corretamente, pois estava convencido de que a
obediência cega jamais leva a uma execução inteligente de qualquer coisa.
No início do século XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prussiano, escreveu um Tratado sobre a
Guerra e os Princípios de Guerra, sugerindo como administrar os exércitos em períodos de guerra. Foi o
grande inspirador de muitos teóricos da Administração que posteriormente se basearam na organização e
estratégias militares para adaptá-las à organização e estratégia industriais.
Clausewitz considerava a disciplina como um requisito básico para uma boa organização. Para ele, toda
organização requer um cuidadoso planejamento, no qual a decisões devem ser cientificas e não simplesmente
intuitivas. As decisões devem basear-se na probabilidade e não apenas na necessidade lógica. O
administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza.
Influência da Revolução Industrial A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James
Watt (1736-1819) e a sua posterior aplicação à produção, uma nova concepção do trabalho modificou
completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem
econômica, política e social que, num lapso de aproximadamente um século, foram maiores do que as
mudanças havidas no milênio anterior.
É o período chamado Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o
mundo civilizado.
A segunda fase da revolução industrial a partir de 1860 apresenta as seguintes características:
1- A substituição do Ferro pelo Aço.
2- A substituição do Vapor pela Eletricidade.
3- O desenvolvimento de maquinaria automática e um alto grau de especialização do trabalho.
4- O crescente domínio da indústria pela ciência.
5- Transformações radicais nos transportes e comunicações.
6- O desenvolvimento de novas formas de organização capitalista:
6.1 – a dominação da indústria pelas inversões bancárias e instituições financeiras e de crédito, como foi o
caso da formação da United States Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & Co.
6.2 - a formação de imensas acumulações de capital, provenientes de trustes e fusões de empresas.
6.3 – a separação entre a propriedade particular e a direção das empresas,
6.4 – o desenvolvimento das holding companies.
7 – A expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental, e até o Extremo Oriente.
Influencia dos Economistas Liberais
Adam Smith (1723-1790), visualizava o principio da especialização dos operários em uma manufatura de
agulhas e já enfatizava a necessidade de racionalizar a produção. O principio da especialização e o princípio
da divisão do trabalho aparecem em referencias em seu livro Da Riqueza das Nações. Adam Smith reforçou
bastante a importância do planejamento e da organização dentro das funções da Administração.
James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro Elementos de Economia Política,
publicado em 1826, uma série de medidas relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio
de obter incremento da produção nas industrias da época.
David Ricardo (1772-1823) publica seu livro Princípios de Economia Política e Tributação, no qual aborda
trabalho, capital, salário, renda, produção, preços e mercados.
Influencia dos Cameralistas
Era um grupo de administradores públicos e intelectuais da Alemanha e Áustria, acreditavam que, para
melhorar a posição de um estado, era necessário aproveitar ao máximo os bens materiais. Eles acreditavam na
universalidade das técnicas de administração. Eram favoráveis ao estabelecimento do departamento do
tesoureiro nos negócios do governo.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 10-
Influencia de Taylor
Embora Frederick Winslow Taylor, chamado de fundador da moderna administração científica, as raízes de
seus princípios de administração são encontradas em escritos anteriores. O aparecimento da grande indústria
e do sistema de fábricas e a introdução de maquinaria dispendiosa deram incentivo ao novo interesse pelos
problemas de administração.
A ênfase dos princípios de Taylor não foi na administração geral da empresa, mas na administração ao nível
da supervisão da fábrica, uma exagerada preocupação com a eficiência dos trabalhadores e dos
administradores na produção efetiva.
O seu trabalho The Principles of Scientific Management ( Os Princípios da Administração Científica),
publicado em 1911. A despeito da intenção de apresentar princípios aplicáveis à administração, seu empenho
primordial era a obtenção de eficiência dos seres humanos e das máquinas, através do estudo de tempo e
movimentos ao qual se tem feito referências como o centro da administração científica.
Talvez a principal contribuição de Taylor à teoria de administração seja sua insistência sobre a aplicação de
métodos científicos aos problemas de administração. Assistir o Filme Tempos Modernos.
Influencia de Fayol
O Francês Henri Fayol, talvez o verdadeiro pai da moderna teoria da administração. Ele escreveu como um
homem prático de empresa, refletindo sobre sua longa carreira administrativa e delineando os princípios que
havia observado. Ao fazê-lo não teve a intenção de criar uma teoria lógica ou uma filosofia integrada do
processo administrativo, se adequando as teorias de administração que estão em desenvolvimento nos dias de
hoje.
Fayol verificou que todas as atividades dos trabalhos industriais podiam ser divididas em seis grupos:
1 Técnico (produção);
2 Comercial (compra, venda e troca);
3 Financeiro (obtenção de capital e sua boa utilização);
4 Segurança (proteção de propriedades e pessoas);
5 Contabilidade (inclusive estatística); e
6 Administrativo(planejamento, organização, comando, coordenação e controle).
O Conceito de Organização
Uma organização é:
• Um sistema de atividades pessoais ou forças conscientemente coordenadas.
• Um grupo de pessoas, que trabalham juntas, sob orientação de um líder, visando à consecução de um
objetivo.
• Uma integração impessoal, altamente racionalizada, de um grande número de especialistas que
operam para atingir algum objetivo, e sobre a qual é importante uma estrutura de autoridade altamente
elaborada.
“Uma organização é um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma
atividade comum”.
Não há discrepâncias sensíveis entre os vários conceitos, ainda que existam valorações diferentes dos
componentes das definições. Entretanto, o objeto do estudo é o mesmo: as grandes organizações complexas.
É importante que fiquem bem claras as características de uma organização complexa, de forma que você
possa identificá-la ao se defrontar com uma delas. Eis algumas características básicas:
• Grande, em seu porte: Geralmente detém um tamanho tal que impossibilita o contato pessoal, o
conhecimento visual entre a maior parte de seus membros.
• Formalização: Uma vez que a organização adquiriu determinado porte, torna-se necessário
estabelecer certos controles e certas normas que orientam o comportamento dos integrantes da
organização. Isso irá se manifestar através da existência de organogramas, do estabelecimento de
políticas e diretrizes, cuja função é criar um nível de estabilidade e previsibilidade necessário para que
a organização possa funcionar.
Prof. Júlio Gomes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
- 11•
•
•
Racionalidade: O estabelecimento de uma estrutura e cargos com descrições específicas – quem faz
o quê – tem por objetivo criar uma certa ordenação que permita que a organização faça aquilo que ela
se propõe a fazer, a cumprir seus objetivos em última análise.
Hierarquia: Corresponde à existência de diferentes níveis de autoridade e responsabilidade, para que
a organização atinja seus objetivos. Quanto mais alto na escala hierárquica, maior a autoridade e,
conseqüentemente, a responsabilidade do indivíduo. É através da estrutura de autoridade que as
várias atividades da organização são articuladas para concretizar seus objetivos.
Especialização: Refere-se ao agrupamento de atividades executadas por um indivíduo,
especificamente, ou pela organização. Drucker afirma que uma organização é eficaz somente quando
concentra sua atenção em uma única tarefa: “A orquestra sinfônica não tenta curar doenças, ela toca
música. O hospital cuida de doentes, mas não tenta tocar Beethoven. A escola concentra-se em ensino
e aprendizado, a empresa em produzir bens e serviços, a igreja em converter pecadores e salvar
almas...
A DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Ë o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondente
recursos em unidades organizacionais.
Organização
Organização da Empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões
das unidades organizacionais de uma empresa.
O termo “Organização” frequentemente tem sido empregado como sinônimo de arrumação, ordenação,
eficiência, porém, em nosso objetivo ORGANIZAÇÃO deve ser entendida não apenas como o quadro
estrutural de cargos definidos por:
•
•
•
•
•
•
Respectivos títulos;
Atribuições básicas;
Responsabilidades;
Relações formais;
Nível de autoridade; e
Aspectos culturais
Nestes termos, podemos definir como função básica de ORGANIZAÇÃO, o estudo cuidadoso da estrutura
organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades reais e os
objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e as estratégias estabelecidas na
empresa.
A Estrutura Formal
É aquela oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes quanto á forma de
preparação e divulgação de normas a respeito. Será encontrada:
• Em simples comunicados;
• Instruções;
• Manuais de Procedimentos ou Organização
• Forma Gráfica: ORGANOGRAMA
• Forma Descritiva: DESCRIÇÃO DE CARGOS
Prof. Júlio Gomes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
- 12Embora necessária e tantas vezes desejada, a estrutura formal poderá não ser adequada em determinadas
empresas, e mesmo sendo adequada terá que conviver com a Estrutura Informal
Estrutura Informal
Os funcionários das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente à vida informal das mesmas.
Deste relacionamento do cotidiano, surgem
•
•
•
•
•
•
Entendimentos extra-estruturais;
Conceitos alheios às normas;
Desentendimentos;
Eventuais conflitos;
Lideranças naturais; e
Amizades e ações benéficas ou prejudiciais à empresa
Na maioria dos casos, é dada liberdade total para a organização informal, mas isto é perigoso e não tem razão
de ser, porque é administrável e direcionável positivamente. Exemplo de Sucesso:
“Empresas que estão praticando com critérios claros e de comum acordo, a participação de
funcionários na gestão e nos lucros”
Nestes casos ocorre:
• Transparência;
• Lealdade;
• Sentido colaboracionista
Estrutura Organizacional
Em administração, a palavra organização pode assumir dois significados.
O primeiro deles é o de entidade social, dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. A
organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas; é dirigida para objetivos porque é
desenhada para alcançar resultados — como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação
social (clubes) etc.; é deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é
atribuído aos membros da organização.
Nesse sentido, a palavra organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para
atingir determinados objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas
ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a
organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
Organização formal. É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e
pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada definida no organograma, sacramentada pela
direção e comunicada a todos por meio dos manuais de organização. É a organização formalizada
oficialmente, com deveres e obrigações com a sociedade em geral, constituída de fato e de direito.
Organização informal. É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de
posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se
a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem
no organograma ou em qualquer outro documento formal.
Em outro significado, descrevemos organização como a segunda função administrativa, mas que mesmo
assim, depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo.
Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos
incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles. Assim, definimos que
uma estrutura organizacional consiste em:
- Determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização);
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 13-
- Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);
- Designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas).
Desta forma, a estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma organização são
divididas, organizadas e coordenadas.
A função organizar é uma atividade básica da administração que serve para agrupar e estruturar todos os
recursos – humanos ou não-humanos – para atingir os objetivos predeterminados, sendo composta pelos
seguintes elementos: tarefas, pessoas, órgãos e relações.
Tarefas: O trabalho a ser realizado em uma empresa é dividido, e esta divisão provoca a especialização de
atividades e funções, que se subdividem em tarefas que por sua vez, devem estar em consonância com os
objetivos da organização.
Pessoas: Cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é parte específica do trabalho global.
Órgãos: Conhecidas as tarefas e as pessoas, estes são agrupados em órgãos, com base em características
ou objetivos similares. Os órgãos são dispostos em níveis hierárquicos e em áreas de atividades e dependendo
da ligação direta ou indireta com os objetivos da empresa são denominados órgãos de linha ou staff.
Relações: É este um dos conceitos mais importantes dentro da organização, que envolve as relações entre ela
e seus órgãos; entre as pessoas com relação ao seu trabalho; entre uma pessoa com outras situadas em
setores diferentes da empresa e entre os participantes da organização em situações fora do trabalho (relações
informais).
Abrangência da organização
A organização pode ser feita em três níveis:
· Organização a nível Institucional: É o chamado desenho organizacional, que abrange a empresa como um
todo, podendo assumir três características – organização linear, organização funcional e organização do tipo
linha staff.
Organização linear - É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A
autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem
autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém. A organização linear
ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos
tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade (que
significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de
responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas
linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. Mais recentemente, nota-se que à medida que
as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a
necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais.
Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da
estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estável e rotineiro.
Organização funcional - A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional
ou princípio da especialização das funções. O staff (ou assessoria funcional) decorre desse princípio, que
separa, distingue e especializa. Na Antigüidade, o staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavam
os reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões. Taylor foi um dos
defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuições
concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear.
Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização dos supervisores e da
gerência por meio da estrutura funcional.
Linha Staff (assessoria) - Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear
mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e posições de linha (que têm
autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar
autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa.
Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem
exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posições
da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo- lhes a
prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos
órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como
planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha
Prof. Júlio Gomes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
- 14por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado
campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização, linha
pontilhada.
· Organização a nível Intermediário: É o chamado desenho
departamentalização, que abrange cada departamento da empresa.
departamental
ou
simplesmente
· Organização a nível Operacional: É o chamado desenho dos cargos ou tarefas que focaliza cada tarefa
especificamente. É feito pela descrição e análise dos cargos. O diagrama abaixo ilustra as abrangências
citadas.
Abrangência
Tipo de
Desenho
Organizacional
Conteúdo
Nível
A empresa como uma
Institucional
totalidade
Nível
Departamental Cada departamento
Intermediário
isoladamente
Nível
Cargos
e Cada tarefa ou uma
Operacional Tarefas
tarefa apenas
Resultante
Tipos de
Organização
Tipos de
Departamentalização
Análise e descrição
de cargos
1. ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
“Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance
de objetivos e resultados estabelecidos” Oliveira,2004.
Delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou então
aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional não é estática, o que poderia ser deduzido a
partir de um estudo simples de sua representação gráfica: o organograma. A estrutura organizacional é
bastante dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da
caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema.
A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de administração como um
instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos:
• Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas;
• Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a
pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades; e
• Proporcionar aos empregados de todos os níveis:
- informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz quanto possível,
incluindo feedback sobre o seu desempenho real;
- medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais; e
- motivação para desempenhar tão bem quanto possível.
Podemos salientar que além da organização da empresa, o executivo tem três outras funções básicas:
O Planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados esperados,
bem como das estratégias e meios mais adequados para se alcançar esse futuro almejado;
A Direção da empresa, que representa a orientação, e/ou coordenação, e/ou motivação, e/ou liderança
das atividades e recursos, visando alcançar os objetivos e os resultados esperados; e
O Controle da empresa, que representa o acompanhamento, o controle e avaliação dos resultados
apresentados em relação aos objetivos e aos resultados esperados.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 15-
As funções da administração exercidas pelos executivos das empresas são apresentadas de forma interligada,
conforme demonstra o mapa conceitual abaixo:
2. METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus componentes,
condicionantes e níveis de influência. Na mesma forma que quando de sua implantação (e respectivos ajustes),
é muito importante o processo participativo de todos os funcionários da empresa, visando a uma maior
integração e motivação.
E, finalmente, é necessário avaliar a estrutura organizacional implantada, principalmente quanto ao alcance dos
objetivos estabelecidos, bem como, as influências dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os
fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa, segundo Peter Drucker,
contam-se:
• A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros;
• As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;
• A sequência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes
desejam ou necessitam;
• As funções administrativas a desempenhar;
• As limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das limitações tecnológicas;
• As necessidades sociais dos membros da empresa; e
• O tamanho da empresa.
Drucker, também considera os elementos e as mudanças no ambiente externo que são também forças
poderosas que dão forma à natureza das relações externas.
Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais adequada a análise de
seus componentes, condicionantes e níveis de influência, conforme apresentado a seguir.
2.1 ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G. Vasconcelos, apresenta os
ELEMENTOS:
• COMPONENTES da estrutura Organizacional;
• CONDICIONANTES para a formação e adaptação; e
• NÍVEIS DE INFLUÊNCIA existentes na estrutura.
Prof. Júlio Gomes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
- 16A estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma organização são divididas,
organizadas e coordenadas. A descrição de Ernest Dale, na qual o processo de organização é composto de
cinco etapas, proporciona um bom arcabouço (esqueleto, esquema, estrutura) para essa discussão.
1. Listar o trabalho que precisa ser feito para alcançar os objetivos da organização. Por exemplo, o objetivo de
um hospital – cuidar dos doentes – envolve tarefas que vão da compra de equipamentos e suprimentos até a
contratação de pessoal e a busca de credenciamento, ou o reconhecimento, por parte de várias organizações
profissionais.
2. Dividir o trabalho: Dividir a carga total de trabalho em tarefas que possam ser realizadas lógica e
confortavelmente por indivíduos ou grupos.
3. Departamentalizar: Combinar as tarefas de modo lógico e eficiente promovendo o agrupamento de
empregados e tarefas.
4. Coordenar: É a integração dos esforços dos indivíduos, grupos e departamentos, facilitando o alcance dos
objetivos.
5. Monitorar a eficácia da estrutura organizacional e fazer os ajustes necessários.
Divisão do trabalho
Adam Smith observou que a grande vantagem da divisão do trabalho era que, partindo o trabalho total em
operações pequenas, simples e separadas, nas quais cada trabalhador pudesse se especializar, a
produtividade total se multiplicava geometricamente.
Hoje em dia utilizamos o termo divisão do trabalho, ao invés de divisão de mão-de-obra, para dizer que todas
as tarefas organizacionais, desde a fabricação até a administração, podem ser especializadas. Outro termo
utilizado é especialização de tarefas. Muitas pessoas acreditam que o surgimento da civilização pode ser
atribuído a essa especialização, que deu à humanidade recursos para desenvolver a arte, a ciência e a
educação.
Especialização de tarefas – divisão do trabalho em tarefas
padronizadas e relativamente simples.
Porque a divisão do trabalho aumenta tanto a produtividade? A resposta é que nenhum indivíduo é física
ou psicologicamente capaz de realizar todas as operações que compõem a maioria das tarefas complexas –
mesmo presumindo que uma pessoa pudesse adquirir todas as capacidades especializadas para isso. Por
outro lado, a divisão do trabalho cria tarefas simplificadas que podem ser aprendidas e completadas de forma
relativamente rápida. Além disso, ela cria uma variedade de empregos, permitindo que as pessoas escolham,
ou seja, alocadas em posições que combinem com seus talentos e interesses.
A especialização de tarefas também tem suas desvantagens. Se as tarefas são divididas em passos pequenos
e separadas, e se cada trabalhador é responsável por apenas um passo, a alienação – a ausência de
sensação de controle sobre o próprio trabalho – pode surgir facilmente.
Karl Max construiu sua teoria da economia socialista em parte sobre a alegação de que a divisão de trabalho
fazia com que os trabalhadores perdessem o orgulho pelo seu trabalho. Num nível mais prático, o tédio e o
absenteísmo (ausência) podem crescer quando uma tarefa especializada se torna repetitiva e pessoalmente
insatisfatória.
2.1.1 FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Vamos agora analisar os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional.
A . FATOR HUMANO
Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem
que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.
A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens
que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em
consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções
que lhes serão atribuídas.
De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura é produto dos
seguintes fatores:
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 17-
O valor dos homens;
O conhecimento que eles possuem da estrutura; e
Sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível.
Henry Fayol enumera que são necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância aumenta à
medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades:
•
•
•
•
•
TÉCNICA;
DE COMANDO;
ADMINISTRATIVA;
DE COOPERAÇÃO; E
DE INTEGRAÇÃO.
B . FATOR AMBIENTE EXTERNO
Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu
ambiente externo.
Este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época do nascimento da empresa, mas
também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas
na sua estrutura organizacional.
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional é o da análise do
fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir uma
empresa e as relações entre elas.
Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para análise:
• Determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos que a empresa tenta
atender;
• Determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa; e
• Determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na empresa.
C. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os
objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compõe a empresa.
“Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.”
“Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo.”
D . FATOR TECNOLOGIA
Eduardo P. G. Vasconcelos considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são
utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.
2.1.2 COMPONENTES DA ESTRUTURA
Os componentes da estrutura organizacional:
2.1.2.1 SISTEMA DE RESPONSABILIDADE
É o resultado da alocação de atividades sendo constituído por:
• Departamentalização;
Prof. Júlio Gomes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
- 18• Linha e assessoria; e
• Atribuições das atividades das unidades organizacionais.
“Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa a outrem (Jucius e
Schelender).”
O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta obrigação, Vasconcelos.
Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe
atribuiu a responsabilidade.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a quantidade de
autoridade delegada. Outro aspecto é que permanece na responsabilidade a obrigação do indivíduo a quem ela
foi atribuída, ou seja, a responsabilidade não se delega.
Departamentalização
Departamentalização e o Alcance da Gerência
Os aspectos da Organização formal de empresa podem ser mais bem visualizados e compreendidos por meio
de gráficos, que podem ser organogramas ou fluxogramas.
Os organogramas são gráficos estáticos. Representam a estrutura formal da empresa e indicam:
- A estrutura hierárquica, definindo os níveis da organização;
- Os órgãos componentes da estrutura;
- Os canais de comunicação que ligam os órgãos;
- Os nomes dos ocupantes dos cargos (às vezes).
A maioria das estruturas organizacionais é muito complexa para serem transmitida verbalmente. Por este
motivo, os administradores costumam desenhar um organograma. Num organograma, cada retângulo
representa a divisão de trabalho e o modo como as tarefas são departamentalizadas. Esses retângulos são
arrumados em níveis que representam a hierarquia da administração. As linhas cheias que ligam alguns
retângulos representam a cadeia de comando ou “quem está subordinado a quem”.
Organograma – Diagrama estático da estrutura de uma organização,
mostrando as funções, os departamentos ou as posições na
organização, e como estes elementos se relacionam.
Observando um organograma podemos avaliar rapidamente o alcance da gerência (também chamado de
alcance de controle), que pode ser definido como o número de subordinados que se reportam diretamente a
um determinado gerente ou diretor. No século XIX e na primeira metade do século XX, vários escritores
tentaram determinar o número máximo de subordinados que um administrador poderia supervisionar, e
concluíram que o máximo universal era 06. A idéia de que um administrador pode controlar apenas 06
subordinados, independente das circunstâncias, parece estranha atualmente, mas os escritores antigos devem
receber crédito por terem reconhecido que existe um número ótimo de subordinados, bem como um número
além do qual a supervisão torna-se menos eficaz.
A escolha de um alcance de gerência apropriado é importante por dois motivos. Primeiro: ele afeta a eficiência.
Um alcance muito abrangente pode significar que os gerentes e diretores estejam sendo exigidos acima de sua
capacidade e os subordinados recebendo muito pouca orientação ou controle. Quando isso acontece, os
administradores podem ser obrigados a pressionar ou desculpar erros sérios. Por outro lado, um alcance
estreito demais pode significar que os administradores estão sendo subutilizados. Segundo: o alcance de
gerência está relacionado à estrutura organizacional. Alcances estreitos criam estruturas organizacionais altas,
com muitos níveis entre os administradores mais altos e os mais baixos. Nessas organizações, uma longa
cadeia de comando retarda a tomada de decisões, o que é uma desvantagem quando o meio ambiente está
mudando rapidamente. Alcances longos, por outro lado, criam estruturas organizacionais achatadas, com
menos níveis hierárquicos entre o topo e a base. Uma das tendências mais visíveis nos últimos anos é a
adoção de estruturas organizacionais achatadas, de forma a reduzir os custos associados aos diversos níveis
da gerência média e acelerar a tomada de decisões. O risco, evidentemente, é que os administradores que
ficam têm maiores responsabilidades e podem ser exigidos em demasia.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 19-
Entretanto, pesquisadores contemporâneos concordam em que não há um alcance de gerência ideal. A
escolha de um alcance apropriado requer que sejam avaliados fatores como o meio ambiente e as capacidades
dos administradores e dos subordinados. Por exemplo, à medida que dirigentes e subordinados tornam-se
mais experientes, o alcance ótimo de gerência tende a aumentar.
Se o alcance de gerência for um problema, podemos resolvê-lo ajustando o próprio alcance ou os fatores que o
influenciam. Vamos presumir que o alcance de gerência seja grande demais, e que tanto os supervisores
quanto os subordinados sintam-se importunados e frustrados.
Uma solução seria ajustar o alcance de gerência transferindo alguns empregados ou responsabilidades para
outro administrador. Outra solução seria proporcionar treinamento adicional para os administradores ou
acrescentar assistentes de supervisão para lidar com tarefas não-supervisoras. Somente analisando a situação
e as pessoas envolvidas, podemos identificar os melhores fatores a serem ajustados.
Estrutura organizacional alta
Estrutura organizacional achatada
Organograma
Como visto anteriormente, o organograma é constituído de retângulos (ou quadrados ou círculos), que
representam os órgãos (ou cargos); linhas horizontais e verticais, que representam os canais de comunicação
descendentes - de cima para baixo - indicam autoridade e os canais de comunicações ascendentes - de baixo
para cima - indicam responsabilidade.
Existem também as relações de autoridade no organograma que podem ser:
- Autoridade de linha: confere o direito de dar ordens diretas a seus subordinados e de delegar parte de sua
autoridade diretamente;
- Autoridade de assessoria (ou staff); Não pode atuar sobre os níveis hierárquicos inferiores por meio de
ordens diretas; somente assessora o seu superior hierárquico;
- Autoridade funcional; Permite a um cargo ou a um órgão atuar sobre elementos não ligados diretamente a
ele, apenas em relação a assuntos específicos à sua função na organização. As modificações devem ser
aprovadas previamente pelo órgão de linha superior hierárquico do órgão a ser modificado.
A elaboração de um organograma é recomendada por manter a simplicidade, evitar cruzamentos excessivos
de linhas; os órgãos do mesmo nível hierárquico deverão ter nomes equivalentes ou que indiquem o nível; os
órgãos auxiliares ou de assessoria deverão ficar justapostos ao órgão principal respectivo.
Os organogramas são úteis para mostrar a estrutura formal da organização e quem é o responsável por
determinadas tarefas. Além disso, o simples ato de desenhar um organograma pode assinalar defeitos na
organização, como a duplicação de esforços ou os conflitos potenciais.
Na verdade, entretanto, o organograma não pode captar os relacionamentos interpessoais que formam a
estrutura informal. Herbert A Simon descreveu-a como “os relacionamentos interpessoais, dentro da
organização, que afetam decisões internas, mas que, ou são omitidos do esquema formal ou não são
coerentes com o mesmo”. Esses relacionamentos interpessoais são frequentemente representados no
organograma através de linhas pontilhadas. Por exemplo: durante um período de muito trabalho, um
empregado pode procurar outro em busca de ajuda, ao invés de ir até um administrador; ou um empregado do
departamento de vendas pode estabelecer uma relação de trabalho comum a um empregado da produção, que
pode dar informações sobre disponibilidade de produtos mais rapidamente do que o sistema formal de
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 20-
relatórios. E qualquer pessoa que tenha trabalhado numa organização sabe que a importância e autoridade das
secretárias e dos assistentes executivos nunca podem ser mostradas num organograma.
Um dos primeiros estudiosos a reconhecer a importância das estruturas informais foi Chester Barnard. Ele
observou que as relações informais ajudam os membros das organizações a satisfazerem suas necessidades
sociais e a realizarem as coisas. De fato, insistir que empregados sempre “passem pelos canais competentes”,
pode ser uma desvantagem.
Ao se considerar OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, deve-se lembrar que estes são os
resultados da departamentalização. A departamentalização pode ser considerada, entre todos os componentes
e subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos funcionários da empresa.
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das
atividades e correspondentes recursos (Humanos, Materiais e Tecnológicos) em unidades organizacionais.
A estrutura organizacional é representada graficamente no organograma, que, entretanto, não apresenta todos
os aspectos da estrutura organizacional.
“Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional (Jucius
e Schelender).”
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FACILITADORA
Por Henrique Montserrat Fernandez, 2007
O desenho da estrutura organizacional de uma empresa incide, direta ou indiretamente, nas falhas de
comunicação; coordenação entre os departamentos; definição de áreas, atribuições e responsabilidades;
excesso de burocracia, além de falta de iniciativa, criatividade e inovação. Para evitar essas armadilhas, o
desenho da estrutura organizacional deve facilitar o fluxo e o processo das informações, ser flexível e
adaptável, satisfazer seus membros, enfim. Precisa levar em conta que o que realmente importa, é o
comportamento
das
pessoas
perante
os
objetivos
da
organização.
É óbvio que, quando uma empresa é pequena, as decisões fluem mais facilmente entre os tomadores de
decisão e os funcionários, pois há menos níveis hierárquicos e as ordens geralmente são dadas diretamente ao
responsável por seu cumprimento.
A partir do momento em que a empresa cresce e a quantidade de funcionários aumenta, cresce também o
número de níveis hierárquicos, com a inclusão das chamadas chefias intermediárias. Então, o dono não
conversa mais diretamente com o funcionário, em vez disso, passa a ordem para outra pessoa (e desta para
outras conforme o tamanho da empresa), o que aumenta os chamados ruídos na comunicação (o ouvinte
acaba não entendendo o que o emissor quis dizer – e os erros ocorrem- wirefoneless).
Outro problema grave surge quando a empresa é muito departamentalizada. Na maior parte das vezes esses
departamentos não conversam entre si (ou mesmo são rivais), o que ocasiona perda de tempo na realização
de atividades conjuntas, retrabalho (fazer de novo o que já está pronto), ou pior, um verdadeiro “cabo-deguerra”
entre
os
departamentos
rivais,
que
exaure
as
forças
da
organização.
Uma estrutura organizacional deve, portanto, ser flexível a ponto de diminuir a ocorrência desses
problemas e deve fazer com que a estratégia empresarial adotada não seja prejudicada.
Para que isso ocorra, a estrutura organizacional deve estar menos ligada às funções departamentais e mais
relacionada com os objetivos da organização e as atividades necessárias para atingi-los:
Podemos organizar a empresa por linhas de produtos, de forma a atribuir atenção adequada a todas, através
da utilização de divisões internas, por exemplo.
Outra maneira é utilizar critérios geográficos de atuação, através de filiais e direções regionais.
Se quisermos atender grupos distintos de clientes podemos organizar a empresa por clientes ou segmentos de
mercado.
Há empresas, entretanto, em que os tradicionais departamentos funcionais, como produção, vendas,
administração etc. podem continuar sendo utilizados como a principal estrutura organizacional, desde que não
firam os objetivos traçados.
E também não podemos esquecer-nos da possibilidade de organização por projetos, utilizada principalmente
por empresas que trabalham sob encomenda, caso de estaleiros, empresas de engenharia, indústrias
aeroespaciais, entre outras.
Independentemente, portanto do tipo de organização, notamos que uma coisa é invariável. Graus de chefia ou
coordenação intermediária continuarão existindo, de forma a tentar manter o grupo de trabalho numa mesma
linha de objetivo, traçado pela alta administração. Cabe aos administradores impedir que ocorram problemas,
através da gestão adequada dos recursos humanos da empresa.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 21-
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades,
As básicas são:
Departamentalização por quantidade;
Departamentalização funcional;
Departamentalização territorial (ou geográfica);
Departamentalização por produtos (ou serviços);
Departamentalização por clientes;
Departamentalização por projeto;
Departamentalização matricial;
Departamentalização mista.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE
Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalização, deve agrupar certo número de pessoas não
diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. Sua utilidade
tem diminuído, principalmente devido aos seguintes aspectos:
• O desenvolvimento dos recursos humanos;
• Os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os baseados em número de pessoas; e
• Não serve para os
níveis
intermediários e
mais elevados da
empresa.
E
mesmo para os
níveis mais baixos
da
hierarquia
empresarial a sua
validade
se
restringe
a
determinados
setores
do
processo
produtivo.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
As atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa.
Pode ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas.
A estrutura funcional reúne num
departamento todas as pessoas
envolvidas em uma atividade ou
em várias atividades relacionadas.
Por exemplo, uma organização
dividida por função pode ter
departamentos
separados
de
fabricação,
marketing,
desenvolvimento e vendas. Um
gerente
de
vendas
nessa
organização seria responsável pela venda de todos os produtos fabricados pela empresa. A estrutura funcional
talvez seja a forma mais lógica e básica de departamentalização. É usada principalmente (mas não somente),
Prof. Júlio Gomes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
- 22por empresas menores que oferecem uma linha de produtos limitada, porque torna mais eficiente o uso de
recursos especializados. Outra grande vantagem de uma estrutura funcional é que ela torna mais fácil a
supervisão, já que cada administrador só precisa ser expert numa pequena gama de capacidades. Além disso,
uma estrutura funcional torna mais fácil mobilizar capacidades especializadas e utilizá-las onde são mais
necessárias.
Estrutura funcional – forma de departamentalização na qual todas
as pessoas engajadas numa atividade funcional, como marketing ou
finanças, são agrupadas numa mesma unidade.
À medida que uma organização cresce, seja expandindo-se geograficamente ou ampliando sua linha de
produtos, algumas das desvantagens da estrutura funcional começam a vir à tona.
Torna-se mais fácil obter decisões ou agir rapidamente sobre um problema, porque os administradores
funcionais precisam se reportar à matriz e podem ter de esperar muito tempo antes que um pedido de ajuda
seja atendido. Além disso, é geralmente mais difícil determinar a responsabilidade individual e julgar o
desempenho numa estrutura funcional. Se um novo produto fracassa, de quem é a culpa – pesquisa e
desenvolvimento, produção ou marketing? Finalmente, coordenar as funções dos membros de toda a
organização pode tornar-se um problema para os administradores de topo. Os membros de alguns
departamentos podem sentir-se isolados (ou superiores) em relação aos que estão em outros departamentos.
Torna-se, portanto, mais difícil que os empregados trabalhem de modo unificado para alcançar os objetivos da
organização. Por exemplo, o departamento de fabricação pode se concentrar em alcançar os padrões de custo
e as datas de entrega e negligenciar o controle de qualidade. Como conseqüência, o departamento de serviço
aos clientes pode ficar saturado com reclamações.
Os administradores de topo que desejem utilizar uma estrutura funcional, ou acrescentar um departamento
funcional a uma estrutura existente, devem comparar os benefícios potenciais com os custos esperados. As
vantagens econômicas trazidas por uma estrutura funcional podem ser suplantadas pelos salários adicionais
para administradores e pessoal e por outros custos indiretos que sejam necessários. Os administradores de
topo também devem considerar com que freqüência espera usar as capacidades especiais de um
departamento funcional. Numa pequena empresa, por exemplo, pode ser mais econômico contrair serviços
jurídicos externos do que montar um departamento jurídico interno.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL/GEOGRÁFICA
Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princípio de que todas as atividades que se
realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.
Empresas
financeiras,
de
serviço e outras
firmas
não
manufatureiras
geralmente usam a
divisão por área
geográfica, se bem
que
empresas
mineradoras e de
petróleo
também
usem
divisões
desse tipo. Essa
organização é lógica quando uma instalação de produção deve localizar-se o mais perto possível das fontes de
matéria-prima, de grandes mercados ou de pessoal especializado, como as operações de lapidação de
diamantes em Nova York, Tel-Aviv e Amsterdã.
Prof. Júlio Gomes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
- 23-
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS/SERVIÇOS
O agrupamento dos Recursos é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou
serviços da empresa.
A seguir apresenta-se uma parte do organograma representativo da departamentalização por produtos.
Estabelecer divisões por produto é lógico quando cada produto exige uma tecnologia de produção diferente e
métodos diferentes de marketing.
A estrutura por produto ou mercado,
frequentemente
chamada
de
estrutura
divisional, reúne numa unidade de trabalho
todas as pessoas envolvidas na produção e
marketing de um produto ou de um grupo de
produtos relacionados, todas as que estão
numa certa área geográfica, ou todas as que
lidam com certo tipo de consumidor. Por
exemplo, uma organização pode ter divisões
separadas de: química, detergentes e cosméticos, com cada chefe de divisão ou gerente responsável pelas
atividades de fabricação, marketing e vendas de toda a unidade.
Muitas empresas grandes e com muitos produtos, como a GM, Souza Cruz, usam essa estrutura. Em algum
ponto da existência da organização, o seu próprio tamanho ou a diversidade dos produtos torna o atendimento
pelos departamentos funcionais muito complicados. Quando a departamentalização de uma empresa se torna
muito complexa para a estrutura funcional, a Administração de topo geralmente cria divisões semi-autônomas,
cada uma projetando, produzindo e comercializando seus próprios produtos.
Estrutura por produto ou mercado – organização de uma empresa
em divisões nas quais se reúnem todas as pessoas envolvidas com
um determinado tipo de produto ou mercado.
Diferentemente de um departamento funcional, uma divisão se parece com uma empresa separada. O chefe de
divisão concentra-se principalmente nas operações de sua divisão, é responsável pelos lucros ou prejuízos, e
pode até mesmo competir com outras unidades da mesma empresa. Mas uma divisão é diferente de uma
empresa separada num aspecto crucial: não é uma entidade independente; isto é, o dirigente da divisão não
pode tomar decisões com tanta liberdade quanto o dono de uma empresa separada de fato, porque precisa se
reportar à matriz. Como regra geral, a autoridade de um chefe de divisão, termina no ponto em que suas
decisões tenham um efeito significativo sobre o funcionamento de outras divisões.
A estrutura tem várias vantagens. Como todas as atividades, capacidades e competências especializadas
necessárias para produzir e vender produtos específicos são agrupadas num mesmo lugar e sob um único
comandante, todo o trabalho pode ser mais facilmente coordenado e mantido em um alto nível de
desempenho. Além disso, tanto a qualidade quanto a velocidade na tomada de decisão são aumentadas
porque as decisões no nível divisional são tomadas mais perto do local da ação. De outro lado, a carga sobre a
administração central é aliviada porque os gerentes de divisão têm maior autoridade. Mais importante, talvez, é
que a responsabilidade é clara. O desempenho de uma administração divisional pode ser medido em função
dos lucros ou prejuízos de sua divisão.
Entretanto, existem algumas desvantagens na estrutura divisional. Os interesses da divisão podem ser
colocados acima das necessidades e dos objetivos da organização como um todo.
Por exemplo: como são vulneráveis a avaliação de desempenho em função do lucro e prejuízo, os chefes de
divisão podem obter ganhos de curto prazo a expensas da lucratividade em longo prazo.
Além disso, as despesas administrativas aumentam porque cada divisão tem seu próprio conjunto de
membros e especialistas, levando a uma duplicação de capacidade custosa.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES
As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses
da empresa.
Prof. Júlio Gomes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
- 24-
Na divisão por cliente, uma divisão
vende a maior parte de seus
produtos
a
um
cliente em particular. Uma empresa
de eletrônica, por exemplo, pode
ter divisões separadas para
compradores militares, industriais,
farmacêuticos e consumidores
finais. Como regra geral, as
empresas industriais com linhas de
produtos altamente diversificadas
tendem a se organizar ou por
cliente ou por produto.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
Na departamentalização por
projetos, as atividades e as
pessoas recebem atribuições
temporárias. O gerente de
projeto é responsável pela
realização de todo o projeto ou
de uma parte dele. Terminada
a tarefa, o pessoal que
temporariamente havia sido
destinado a ela é designado
para outros departamentos ou
outros
projetos.
A
departamentalização
por
projetos baseia-se na definição
de projeto:
“PROJETO É UM TRABALHO, COM DATAS DE
INÍCIO E TÉRMINO, COM PRODUTO FINAL
PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE SÃO
ALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS,
TUDO ISTO SOB A RESPONSABILIDADE DE UM
COORDENADOR.”
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
Baseia-se na sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente,
esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos.
A departamentalização matricial não leva em consideração o princípio clássico de unidade de comando
estabelecido por Henry Fayol em 1916, no seu livro Administração Industrial e Geral. No entanto, o conflito
interno preconizado pela escola clássica pode ser evitado se existir clara definição de atribuições de cada um
dos elementos componentes da estrutura.
A departamentalização matricial, tendo em vista sua característica de responsabilidade compartilhada, exige
nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas. Dessa forma,
é
importante o estudo de liderança dos elementos da Alta Administração, que têm grande influência em relação
ao conflito inevitável desse tipo de departamentalização, que pode ser minimizado se administrado com
eficiência.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar
não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do conhecimento científico e
com prazos determinados para sua realização. As principais razões que levaram a departamentalização
funcional a fracassar nestes tipos de circunstâncias foram:
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 25-
• Baixo grau de integração entre áreas cada vez mais especializadas;
• Falta de um coordenador geral para o projeto com visão ampla para integrar as várias especializações e
relacioná-las com as necessidades dos clientes; e
• Falta de motivação dos especialistas responsáveis por partes de uma atividade maior, sem um
entendimento satisfatório de como elas estão relacionadas com o esforço total.
Nenhum dos tipos de
estrutura que discutimos
atende
a
todas
as
necessidades
de
uma
organização.
Numa
estrutura
funcional,
as
competências
especializadas podem se
tornar cada vez mais
sofisticadas – mas a
produção coordenada de
bens pode ser difícil de
alcançar. Numa estrutura
divisional, vários produtos
podem florescer enquanto
a
competência
especializada tecnológica
da organização como um
todo
pode
continuar
subdesenvolvida.
A
estrutura matricial tenta
combinar os benefícios dos
dois tipos de projeto, ao
mesmo tempo em que
evita suas desvantagens.
Estrutura matricial – estrutura organizacional onde cada empregado é
subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de divisão e a
um gerente de projeto ou grupo.
Numa
estrutura
matricial,
os
empregados têm na verdade dois
chefes – isto é, estão sob autoridade
dual. Uma das cadeias de comando é
funcional ou divisional, diagramada
verticalmente
nos
organogramas
precedentes. A segunda é mostrada
horizontalmente. Essa cadeia lateral
representa uma equipe de projetos ou
de negócios, liderada por um gerente
de projeto ou de grupo que é um
expert na área de especialização
atribuída a essa equipe. Por esse
motivo a estrutura matricial é
frequentemente chamada de um
“sistema de comando múltiplo.”
Prof. Júlio Gomes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
- 26-
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
É o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade
organizacional.
DIRETORIA
GERÊNCIA
ADM E
FINANÇAS
GERÊNCIA
GERÊNCIA
COMERCIA
PROJETOS
REGIÃO
TESOURARI
A
NORTE
CONTÁBIL
REGIÃO
SUL
LINHA E ASSESSORIA
E LINHA, são as unidades organizacionais
que têm ação de comando, enquanto que
as
unidades
organizacionais
DE
ASSESSORIA não têm ação de comando,
cabendo-lhes o aconselhamento às
unidades de linha no desempenho de
suas atividades.
PROJETO
EURAMERI
SALFA
PROJETO
TELECOM
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 27-
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
A abordagem clássica se divide em:
•
•
Administração Científica com o americano Frederick Winslow Taylor
Teoria Clássica com o europeu Henry Fayol.
Partiram de pontos distintos com a preocupação de aumentar a eficiência na empresa. Seus postulados
dominaram aproximadamente as quatro primeiras décadas do século XX no panorama administrativo das
organizações.
A origem da Abordagem Clássica da Administração está nas conseqüências geradas pela revolução industrial,
basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma substituição do
empirismo e da improvisação, e a necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações no
sentido de obter melhor rendimento possível dos seus recursos e fazer face à concorrência e competição que
se avolumavam entre as empresas.
O início da reflexão sobre a vida social organizada é algo difícil de precisar. Entretanto há razoável grau de
consenso em se afirmar que o ponto de partida da reflexão sistematizada sobre as organizações industriais
pode ser atribuído a Frederick Winston Taylor, já no final do século XIX e início de XX. Outros nomes, como
Ganth e Gilbreth, merecem quase igual relevância no contexto norte-americano. Não se tratava de cientistas
sociais ou filósofos, mas sim de homens práticos, que viviam problemas concretos de organizações produtivas,
problemas esses concentrados no aumento de produção e cuja solução dependia de um envolvimento dos
trabalhadores em tal processo.
Não devemos esquecer que estávamos em meio ao processo de transformação provocado pela 2º Revolução
Industrial (1860): o aço substitui o ferro como matéria-prima básica; o petróleo e a energia elétrica substituem o
vapor. A máquina automatizada entra em cena. Mas, em especial, o conhecimento começava a ser introduzido
na vida industrial: novas técnicas de produção e de trabalho eram exigidas, pois havia um mercado crescente e
demandante por produtos a serem consumidos.
A ênfase de Taylor e seus seguidores eram absolutamente concentrados na tarefa, na racionalização, na
redução dos tempos de execução. Quando se olha retrospectivamente, é fácil entender sua visão: eram
engenheiros por formação e o seu local de trabalho e análise era o chão de fábrica-tarefas. Seu trabalho se
deu no chão de fábrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupou-se exclusivamente com as
técnicas de racionalização do trabalho do operário através do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time
Study). Taylor verificou que um operário médio produzia menos do que era potencialmente capaz com o
equipamento disponível. Conclui-se que o operário não produzia mais, pois seu colega também não
produzia. Daí surgiu a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais. Taylor
começou por baixo, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo seus
movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente. Esta concepção
engenheirística da organização era chamada de “a visão de baixo para cima”, a tentativa de entender a
organização a partir da tarefa.
Quase que simultaneamente, na Europa, especialmente na França e na Inglaterra, um outro grupo também
passou a se preocupar com a performance organizacional. Mas seu ponto de partida era outro, ou seja, o
entendimento da organização a partir de cúpula. Evidentemente, com tal ótica, o que realmente é percebido
com mais clareza são coisas tais como estruturação ou departamentalização da organização (também
chamada de anatomia), e seu funcionamento (ou sua fisiologia). Batizada assim de organização de “cima para
baixo”.Seu estudioso e defensor mais conhecido chama-se Henry Fayol, que publicou, em 1916, seu livro
Administração Industrial e Geral.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 28-
Taylor entendia que o sucesso do indivíduo estava
inevitavelmente associado ao sucesso da organização.
Como conseqüência, todas as propostas da chamada
Administração Científica, tais como a racionalização e a
divisão do trabalho, seriam aceitas sem restrições, pois
elas definitivamente contribuíam para o sucesso
organizacional. Mesmo a divisão entre o trabalho da
gerência (o de pensar e planejar a tarefa) seria aceita sem
reclamação, uma vez que era uma maneira lógica de
buscar o aumento da eficiência.
Para Taylor, O engenheiro Frederick Winslow Taylor
(1856-1915), é o fundador da Administração Científica
nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos. o que era
lógico, racional, seria também psicológico. Taylor entendia
que sua contribuição, com a busca de maior racionalidade
e eficiência na execução das tarefas, tinha um efeito
potencial, muito maior do que poderia ser pensado
inicialmente, ou seja, reduzir, senão eliminar, o conflito
indivíduo/organização. Quando Taylor e os que com ele
trabalhavam se deparavam com a existência de
comportamentos individuais que pouco ou nada tinham a
ver com a consecução dos objetivos organizacionais, “sua
atitude era de concordar e não buscar razões”. A
prática de grupos que estabeleciam “a priori” tetos de
produção inferiores a sua capacidade era considerada por
Taylor como um mal. A visão da motivação humana
cultivada por Taylor era muito precária.
Em resumo, a proposta da Administração Científica mostrou-se útil para o aprimoramento da performance
organizacional. Porém, era demasiadamente modesta e simplista para ajudar a entender a organização como
um todo e permitir avanços mais substanciais.
Administração como Ciência
Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não
empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência: a Ciência da
Administração. Como pioneiro, o mérito de Taylor reside em sua contribuição para encarar sistematicamente o
estudo da organização. O fato de ter sido o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho, inclusive dos
tempos e movimentos, de estabelecer padrões de execução, treinar os operários, especializar o pessoal,
inclusive o de direção, instalar uma sala de planejamento, em resumo, assumir uma atitude metódica ao
analisar e organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando esse critério até o topo da organização, tudo
isso eleva Taylor a uma altura não comum no campo da organização.
A Administração Científica é uma combinação de: “Ciência em lugar de empirismo. Harmonia em vez de
discórdia. Cooperação e não individualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade”.
Os elementos de aplicação da Administração Científica são:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
estudo de tempos e padrões de produção;
supervisão funcional;
padronização de máquinas, ferramentas, instrumentos e materiais;
planejamento do desenho de tarefas e cargos;
princípio da exceção;
prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas;
definição da rotina de trabalho.
Prof. Júlio Gomes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
- 29Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia — com a essência da idéia — que exige uma revolução
mental tanto da parte da direção como da parte dos operários, a tendência de seus seguidores foi uma
preocupação maior com as técnicas do que com a filosofia da Administração Científica.
O principal objetivo da Administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o
máximo de prosperidade ao empregado. O princípio da máxima prosperidade para o patrão acompanhada da
máxima prosperidade para o empregado deve ser os dois fins principais da Administração. Assim, deve haver
uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.
Truste
Truste é uma forma de oligopólio (Oligarquia – forma de governo, em que o poder esta nas mãos de um
pequeno grupo, oligopólio é o mercado) na qual as empresas envolvidas abrem mão de sua independência
legal para constituir uma única organização, com o intuito de dominar determinada oferta de produtos e/ou
serviços. Pode-se definir truste também como uma organização empresarial de grande poder de pressão no
mercado.
Truste é a expressão utilizada para designar as empresas ou grupos que, sob uma mesma orientação, mas
sem perder a autonomia, se reúnem com o objetivo de dominar o mercado e suprimir a livre concorrência.
A expressão é adaptação da expressão em inglês trust (que significa confiança em inglês). Outra forma de
organização de empresas é o cartel, que é um acordo de várias empresas independentes para controlar ou
dominar o mercado de determinado produto.
Um exemplo prático de truste foi quando o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) utilizou a
legislação antitruste para condenar a tabela de honorários utilizada pelos médicos da Associação Médica
Brasileira (AMB).
Os trustes podem ser de dois tipos:
Trustes Verticais
Trustes Verticais são aqueles que visam controlar de forma seqüencial a produção de determinado gênero
industrial, sendo que as empresas podem ser de diversos ramos.
Trustes Horizontais
Trustes constituídos por empresas do mesmo ramo.
CISÃO, FUSÃO E INCORPORAÇÃO DE SOCIEDADES
A incorporação é a operação pela qual uma ou mais sociedades são absorvidas por outra, que lhes sucede em
todos os direitos e obrigações (art. 227 da Lei 6404/76). Na incorporação a sociedade incorporada deixa de
existir, mas a empresa incorporadora continuará com a sua personalidade jurídica.
A
Incorporadora
B
Incorporada
A Incorpora B
Prof. Júlio Gomes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
- 30A fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais
sociedades para formar sociedade nova, que lhes sucederá
em todos os direitos e obrigações (art. 228 da Lei 6404/76).
Note-se que, na fusão, todas as sociedades fusionadas se
extinguem, para dar lugar á formação de uma nova
sociedade com personalidade jurídica distinta daquelas.
A
B
C
A cisão é a operação pela qual a companhia transfere parcelas do seu patrimônio para uma ou mais
sociedades, constituídas para esse fim ou já existentes, extinguindo-se a companhia cindida, se houver versão
de todo o seu patrimônio, ou dividindo-se o seu capital, se parcial a cisão (art. 229 da Lei 6404/76).
CISÃO TOTAL
A
É a operação pela qual a sociedade transfere seu
patrimônio para uma ou mais sociedades, constituída
para esse fim ou já existentes, extinguindo-se a
sociedade cindida por ter havido transmissão de todo o
seu patrimônio.
B
C
CISÃO PARCIAL
É a operação pela qual a sociedade transfere parte de
seu patrimônio para uma ou mais sociedades,
constituída(s) para este fim ou já existente(s), dividindo-se
a sociedade cindida, por ter havido divisão parcial do seu
capital.
A
B
C
Organização Racional do Trabalho
Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da
observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa
e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como há sempre um
método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, esses métodos e instrumentos melhores
podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um acurado estudo de tempos e
movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. Essa tentativa de substituir métodos empíricos
e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de organização racional do trabalho (ORT).
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 31-
Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente seu
trabalho e estabelecer racionalmente o método ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor deixava
ao critério de cada operário a escolha do método de execução de seu trabalho, para encorajar sua iniciativa.
Com a Administração Científica ocorre uma repartição de responsabilidade: a administração (gerência) fica
com o planejamento (estudo do trabalho do operário e o estabelecimento do método de trabalho) e a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a produção) enquanto o trabalhador fica somente com a
execução do trabalho.
A organização racional do trabalho (ORT) se fundamenta em:
Seleção Cientifica do Trabalhador
– O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatível com suas aptidões. A maestria da tarefa,
resultado de muito treino, é importante para o funcionário (que é valorizado) e para a empresa (que aumenta
sua produtividade).
Tempo-padrão
– O trabalhador deve atingir no mínimo a produção estabelecida pela gerência. É muito importante contar com parâmetros
de controle da produtividade, porque o ser humano é naturalmente preguiçoso. Se o seu salário estiver garantido, ele
certamente produzirá o menos possível.
Plano de incentivo Salarial
– A remuneração dos funcionários deve ser proporcional ao número de unidades produzidas. Essa
determinação se baseia no conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanções
financeiras as mais significativas para o trabalhador.
Trabalho em Conjunto
– Os interesses dos funcionários (altos salários) e da administração (baixo custo de produção) podem ser
conciliados, através da busca do maior grau de eficiência e produtividade. Quando o trabalhador produz muito,
sua remuneração aumenta e a produtividade da empresa também.
Gerentes planejam, Operários executam
– O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a execução cabe aos
operários e seus supervisores.
Desenhos de cargos e tarefas
–
Com a Administração Cientifica, a preocupação básica era a racionalidade do trabalho do operário e,
conseqüentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A ênfase sobre as tarefas a serem
executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o máximo de
especialização de cada trabalhador.
A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e tarefas aconteceu com a Administração
Científica.
Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a
menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos
de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela
qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas.
Com a Administração Cientifica, a preocupação básica passou a ser a racionalização do trabalho do operário e,
conseqüentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A ênfase sobre as tarefas a serem
executadas levou os engenheiros americanos a simplificar os cargos no intuito de obter o máximo de
especialização de cada trabalhador: cada operário ficaria restrito a uma específica tarefa que deveria ser
executada cíclica e repetitivamente, para aumentar sua eficiência. Os cargos e as tarefas são desenhados para
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 32-
uma execução automatizada por parte do trabalhador: este deve fazer e não pensar ou decidir. A simplicidade
dos cargos permite que o ocupante aprenda rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de treinamento. A simplicidade também permite um controle e acompanhamento visual por parte do supervisor. Com
isso, enfatiza-se o conceito de linha de montagem ou linha de produção: em vez de um operário executar uma
tarefa complexa ao redor da matéria-prima, esta passa por uma linha móvel de produção, na qual cada
operário especializado executa seqüencialmente sua tarefa específica. Ao longo da linha de produção, a
matéria-prima caminha e é processada por uma seqüência de operários, cada qual realizando uma tarefa
específica. Cada operário é treinado no método de trabalho, isto é, na maneira de executar a tarefa específica,
para desempenhar as atividades rotinizadas. Em caso de ocorrência imprevista, o ocupante deve procurar seu
superior. Cada operário relaciona-se apenas com seu superior. Os contatos com colegas relacionados com a
tarefa são formalizados e controlados para evitar perda de tempo. O fluxo seqüencial do trabalho é previamente
estabelecido e o tempo de sua duração também.
A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:
a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção.
b) Minimização dos custos de treinamento.
c) Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições.
d) Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um número maior de subordinados.
e) Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.
Divisão do Trabalho especialização do operário
– Uma tarefa deve ser dividida ao maior número possível de subtarefas. Quanto menor e mais simples a
tarefa, maior será a habilidade do operário em desempenhá-la. Ao realizar atividade, aumentando o número de
unidades produzidas e elevando seu salário de forma proporcional ao seu esforço.
Supervisão
– Deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A função básica do supervisor, como o próprio nome
indica, é controlar o trabalho dos funcionários, verificando o número de unidades produzidas e o cumprimento
da produção padrão mínima. Aqui um operário tem vários supervisores de acordo com a especialidade.
Ênfase na Eficiência
– Existe uma única maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administração
deve empreender um estudo de tempos e métodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos
trabalhadores.
Homo economicus
Toda pessoa é profundamente influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros
termos, o homem procura trabalho não porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida através do
salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela
necessidade de dinheiro para viver.
A Administração Científica baseou-se no conceito de homo economicus, isto é, do homem econômico.
Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas
salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas
como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona. Assim, as recompensas
salariais e os prêmios de produção (e o salário baseado na produção) influenciam os esforços individuais do
trabalho, fazendo com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção do que é fisicamente capaz para
obter um ganho maior. Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador, ensinado o método de trabalho e
condicionada sua remuneração à eficiência, este passaria a produzir o máximo dentro de sua capacidade
física.
Essa visão estreita da natureza humana — o homem econômico — não se limitava a ver o homem como um
empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da época um indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e
–
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 33-
culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho
racionalizado e do tempo padrão.
Condições de Trabalho
– Taylor verificou que as condições do trabalho interferiam nos resultados do trabalho. Adequação de
instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforço e perda de tempo na execução
do trabalho. Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da
produção. Melhoria do ambiente físico de trabalho, diminuição do ruído, melhor ventilação
e iluminação.
Padronização
–
(Aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor através dos seus
estudos preocupou-se com a padronização dos métodos e processos de trabalho, máquinas e
equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias primas e componentes, para eliminar o
desperdício e aumentar a eficiência.
A organização racional do trabalho não se preocupou somente com a análise do trabalho, estudo dos tempos e
movimentos, fadiga do operário, divisão do trabalho e especialização do operário e com os planos de incentivos
salariais. Foi mais além e passou a se preocupar também com a padronização dos métodos e processos de
trabalho, com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho,
matérias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e,
daí, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
Padrão é uma unidade de medida adotada e aceita comumente como critério. A padronização é a aplicação de
padrões em uma organização para obter uniformidade e redução de custos. A padronização passa a ser vital
para a Administração Científica na melhoria da eficiência. A padronização conduz simplificação na medida em
que a uniformidade reduz a variabilidade e as exceções que complicam o processo.
Princípio da exceção
– Por este principio, Taylor se preocupava somente com os resultados que saiam fora dos padrões esperados,
para corrigi-los. Assim, este princípio é um sistema de informação que apresenta seus dados somente quando
os resultados efetivamente verificados na prática divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum
programa.
Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos
O instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos
(motion-tíme study). O trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho,
isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação de uma
tarefa. Observando metódica e pacientemente a execução de cada operação a cargo dos operários, Taylor viu
a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos
simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados,
racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao
operário. A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do
tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro.
A esse tempo médio eram adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, tempos de saída do operário
da linha para suas necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado tempo padrão. Com isso padronizavase o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Método é a maneira de se fazer alguma coisa
para obter um determinado resultado. O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização dos
métodos de trabalho do operário e a fixação dos tempos padrões para a execução das tarefas e traz outras
vantagens, a saber:
1.
2.
3.
4.
Elimina movimentos inúteis e os substitui por outros mais eficazes.
Racionaliza a seleção e treinamento do pessoal.
Melhora a eficiência do operário e o rendimento da produção.
Distribui uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso de
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 34-
5.
trabalho.
Oferece base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção.
Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos eram os seguintes:
1.
2.
3.
4.
5.
Eliminação de todo o desperdício de esforço humano.
Adaptação dos operários à própria tarefa.
Treinamento dos operários para melhor adequação a seus trabalhos.
Maior especialização de atividades.
Estabelecimento de normas detalhadas de execução do trabalho.
Princípios da Administração Científica
A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador levou os
engenheiros da Administração Científica a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados a todas as
situações possíveis. Cada autor estabeleceu seus próprios princípios de administração. Um princípio é uma
afirmação válida para uma determinada situação; é uma previsão antecipada do que deverá ser feito quando
ocorrer aquela situação. Dentre a profusão de princípios defendidos pelos autores da Administração Científica,
para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios a saber:
1.
Princípio de planejamento: Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e atuação
empírico-prática, por métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela
ciência, através do planejamento do método de trabalho.
2. Princípio de preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e preparálos e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar também
máquinas e equipamentos através do arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais.
3. Princípio do controle: Controlar o trabalho para se certificar de que este está sendo executado de acordo
com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os
trabalhadores para que a execução seja a melhor possível.
4. Princípio da execução: Distribuir distintamente atribuições e responsabilidades para que a execução do
trabalho seja disciplinada.
OS SEGUIDORES DAS IDÉIAS DE TAYLOR
Harrington Emerson (1853-1931) – Um dos principais auxiliares de Taylor – Engenheiro popularizou a
Administração Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados.
Idealizou 12 princípios para eficiência:
1- Traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais.
2- Estabelecer o predomínio do bom senso.
3- Manter orientação e supervisão competentes.
4- Manter disciplina.
5- Manter honestidade nos acordos.
6- Manter registros precisos imediatos e adequados.
7- Fixar remuneração proporcional ao trabalho.
8- Fixar normas padronizadas para as condições do trabalho.
9- Fixar normas padronizadas para o trabalho.
10- Fixar normas padronizadas para as operações.
11- Estabelecer instruções precisas.
12- Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 35-
Henry Ford (1863-1947) – Engenheiro – Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratégia comercial
da sua época. Fabricou o primeiro carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistência técnica de
grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle acionário da empresa com os funcionários. Estabeleceu
salário mínimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diária de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000
pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matéria prima inicial ao produto final
acabado. Criou a distribuição através de agências próprias. Idealizou a linha de montagem, com produção em
série, padronizada e de custo mais baixo. Ford Adotou três princípios básicos:
1- Princípio da intensificação: Consiste em diminuir o tempo de produção com o emprego imediato dos
equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.
2- Principio da economicidade : Consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em
transformação. Assim Ford conseguiu fabricar um trator ou um automóvel, vende-lo e recebe-lo antes do
vencimento da matéria prima empregada na fabricação e do pagamento dos salários.
Segundo Ford a velocidade de fabricação deve ser rápida. O minério sai da mina Sábado e entregue sob
forma de carro na Terça feira a tarde.
3- Principio de produtividade : Consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período
através da especialização da linha de montagem.
CRÍTICAS
Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou por uma certa ordem na
casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administração. Foi um progresso. Entretanto, inúmeras críticas
podem ser feitas à Administração Cientifica:
• o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de teoria da máquina;
• a superespecialização que robotiza o operário;
• a visão microscópica do homem tomado isoladamente e como apêndice da maquina industrial;
• a ausência de qualquer comprovação cientifica de suas afirmações e princípios;
• a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal;
• a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa; e
• a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado.
Contudo, estas limitações e restrições não apagam o fato de que a Administração Cientifica foi o primeiro
passo na busca de uma teoria administrativa. É um passo pioneiro e irreversível.
Lembre-se: Nesta teoria a motivação se dá na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais
do trabalho. Toda abordagem Clássica da Administração alicerçava-se nessa teoria da motivação. É uma
abordagem puramente tecnicista e mecanicista.
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916
surgia na França, espalhando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da Administração. Se a
Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se
caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realidade,
o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Segundo a
Administração Científica, essa eficiência era alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e no
somatório da eficiência individual.
Na Teoria Clássica, ao contrário, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a
todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departamentos etc.) ou pessoas (como
ocupantes de cargos e executores de tarefas). A microabordagem no nível individual de cada operário com
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 36-
relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação a sua estrutura
organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma
substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica
da Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma
abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.
As Funções Básicas da Empresa
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções, a saber:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.
Funções comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação.
Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções
administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
Alega Fayol que “nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa
de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos.
Essas atribuições constituem outra função, designada pelo nome de Administração”
A visão de Fayol sobre as funções básicas da empresa está ultrapassada. Hoje, as funções recebem o nome
de áreas da administração: as funções administrativas recebem o nome de área de administração geral; as
funções técnicas recebem o nome de área de produção, manufatura ou operações; as funções comerciais, de
área de vendas / marketing. As funções de segurança passaram para um nível mais baixo. E, finalmente,
surgiu a área de recursos humanos ou gestão de pessoas.
Conceito de Administração
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções
administrativas envolvem os elementos da Administração, isto é, as funções do administrador:
1.
2.
3.
4.
5.
Prever: Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar: Dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo: são localizáveis
no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o
diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor — cada qual em seu respectivo nível — desempenham
atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas
essenciais.
Assim, as funções universais da Administração são:
1. Previsão: Envolve a avaliação do futuro e o aprovisionamento em função dele.
2. Organização: Proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em
organização material e organização social.
3. Comando: Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os
empregados no interesse dos aspectos globais.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 37-
4. Coordenação: Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Ela sincroniza
coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.
5. Controle: Consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano
adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e os erros
no sentido de retificá-los e prevenir a recorrência.
Elementos da Administração
Ao definir o que é Administração, Fayol implicitamente definiu os elementos que a compõem: previsão,
organização, comando, coordenação e controle. Esses cinco elementos constituem as chamadas funções do
administrador. Contudo, os seguidores de Fayol não aceitaram os elementos da Administração tais como o
velho mestre afirmara. Cada autor clássico define a seu modo os elementos da Administração, mas não se
afastam muito da concepção fayoliana.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Teoria das Relações Humanas (também denominada Escola Humanística da Administração) surgiu nos
Estados Unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição
à Teoria Clássica da Administração.
Objetivos
Identificar as origens e o contexto no qual surgiu a Teoria das Relações Humanas, deslocando a ênfase
na estrutura e nas tarefas para a ênfase nas pessoas.
• Mostrar a Experiência de Hawthorne e suas conclusões.
• Mostrar a preocupação psicológica e sociológica quanto à influência massificante da civilização industrial
sobre o ser humano e o papel da Administração nesse aspecto.
• Identificar a concepção de Administração a partir de uma nova concepção da natureza do ser humano: o
homem social.
A Teoria Clássica pretendera desenvolver uma nova filosofia empresarial, uma civilização industrial, na qual a
tecnologia e o método de trabalho constituem as preocupações básicas do administrador. Todavia, apesar da
hegemonia da Teoria Clássica e do fato de não ter sido questionada por nenhuma outra teoria administrativa
durante as quatro primeiras décadas do século XX, seus princípios nem sempre foram pacificamente aceitos.
Em um país democrático, como os Estados Unidos, os trabalhadores e sindicatos passaram a visualizar e
interpretar a Administração Científica como um meio sofisticado de exploração de empregados a favor dos
interesses patronais. A Pesquisa de Hoxie’ foi um alerta à autocracia do sistema de Taylor. Verificou-se que a
Administração se baseava em princípios inadequados ao estilo democrático de vida americano. Assim, a Teoria
das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendência à desumanização do trabalho com a
aplicação de métodos científicos e precisos.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 38-
Origens da Teoria das Relações Humanas
As principais origens da Teoria das Relações Humanas são as seguintes:
A)
A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e
mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse
sentido revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para uma democratização dos
conceitos administrativos.
B) O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem
como a sua crescente influência intelectual e suas primeiras tentativas de aplicação à organização
industrial. As ciências humanas, gradativamente, passaram a demonstrar a inadequação dos princípios da
Teoria Clássica.
C) As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais
para o humanismo na Administração. Elton Mayo é considerado o fundador da escola. Dewey,
indiretamente e Lewin, mais diretamente, também contribuíram enormemente para sua concepção.
D) As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de
Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.
A Experiência de Hawthorne
Em 1924, a Academia Nacional de
Ciências dos Estados Unidos fez uma
pesquisa para verificar a correlação
entre produtividade e iluminação do
local
de
trabalho,
dentro
dos
pressupostos
da
Administração
Científica. Pouco antes, Mayo conduzira
uma pesquisa em uma indústria têxtil
com elevadíssima rotatividade de
pessoal ao redor de 250% ao ano e que
havia
tentado
inutilmente
vários
esquemas de incentivos salariais. Mayo
introduziu um intervalo de descanso,
delegou aos operários a decisão sobre
horários de produção e contratou uma
enfermeira. Em pouco tempo, emergiu
um espírito de grupo, a produção
aumentou e a rotatividade do pessoal
diminuiu.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica de Hawthorne da Western
Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlação entre iluminação e a eficiência dos operários,
medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo e estendeu-se à fadiga, acidentes
no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do
pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de
natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, o que
fez a experiência se prolongar até 1932.
A literatura a respeito da Experiência de Hawthorne é volumosa. A Westem Electric fabrica equipamentos e
componentes telefônicos. Na época, desenvolvia uma política de pessoal que valorizava o bem-estar dos
operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. Na fábrica de Hawthorne havia um
departamento de montagem de relés de telefone, constituído de moças (montadoras) que executavam tarefas
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 39-
simples e repetitivas que dependiam de sua rapidez. A empresa não estava interessada em aumentar a
produção, mas em conhecer melhor seus empregados.
Na primeira fase da experiência, dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho, em condições
idênticas, foram escolhidos para experiência: um grupo de observação trabalhou sob intensidade de luz
variável, enquanto o grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da
iluminação sobre o rendimento dos operários. Todavia, os observadores não encontraram uma relação direta
entre ambas as variáveis. Verificaram, desapontados, a existência de outras variáveis, difíceis de ser isoladas.
Na segunda fase foi montado uma sala de provas, a seguir:
Sala de Provas de Montagem de Relés
A experiência que contou com a participação da equipe de Harvard, teve inicio em 1927, e foi denominada Sala
de Provas de Montagem de Relés. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos
gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho.
Foram selecionadas para a experiência seis moças (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que
trabalhavam no departamento de montagem dos relés de telefone, já que neste departamento haviam sido
constatadas ligeiras modificações nos ritmos de produção de peças. A função das funcionárias era colocar
bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua
medida de produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contínua.
A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção, controlando com maior exatidão
algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos
ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só
seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo de produção.
Conclusões da Experiência de Hawthorne
A Experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações
Humanas. Suas conclusões são as seguintes:
a) Nível de Produção Resultante da Integração Social
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a
Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que
determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes
dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social no grupo de trabalho, tanto maior a disposição
de produzir. Se o empregado apresenta excelentes condições físicas e fisiológicas para o trabalho e não estiver
socialmente integrado, sua eficiência sofrerá a influência de seu desajuste social.
b) Comportamento Social dos Empregados
O comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem
isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o
trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padrões do grupo.
Enquanto os padrões do grupo permanecerem imutáveis, o indivíduo resistirá a mudanças para não se afastar
deles.
Isso significa que a administração não pode tratar os empregados, um a um, como se fossem átomos isolados.
Precisa sim tratá-los como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. Os
trabalhadores não reagem à administração, a suas decisões, normas, recompensas e punições como
indivíduos isolados, mas como membros de grupos sociais e cujas atitudes são influenciadas por códigos de
conduta grupais. É a teoria do controle social sobre o comportamento individual. A amizade e agrupamento social dos trabalhadores devem ser considerados aspectos relevantes para a Administração. A Teoria das
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 40-
Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina
proposto pela Teoria Clássica, baseado na concepção atomística do homem.
c) Recompensas e Sanções Sociais: o Homem Social.
O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Os operários que
produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e consideração dos
colegas. Os operários preferiram produzir menos — e ganhar menos — a pôr em risco suas relações amistosas
com os colegas. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas com relação à Administração. Essas
crenças e expectativas — sejam reais ou imaginárias — influem nas atitudes e nas normas e padrões de
comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a essas
normas e padrões de comportamento: são bons colegas se seu comportamento se ajusta a suas normas e
padrões de comportamento ou são péssimos colegas se o comportamento se afasta delas.
Os precursores da Administração Cientifica, baseados no conceito do homo economicus, pelo qual o homem é
motivado e incentivado por estímulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a eficiência
e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária
na determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de
“reconhecimento”, de “aprovação social” e “participação” nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem.
Daí o conceito de homem social.
d) Grupos Informais
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização (como autoridade,
responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração,
departamentalização etc.), os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização
(como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação
etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais,
cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa, ou seja, com os propósitos
definidos pela empresa. Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em
contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Os grupos informais definem suas regras de
comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e
expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
e) Relações Humanas
No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma
constante interação social. Para explicar o comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações
Humanas passou a estudar essa interação social. As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas
a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada
que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente
influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser
compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais. O
comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas informais existentes nos grupos dos quais
participa. É dentro da organização que surgem as oportunidades de relações humanas, devido ao grande
número de grupos e interações resultantes. A compreensão das relações humanas permite ao administrador
melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a
exprimir-se de forma livre e sadia.
f) Importância do Conteúdo do Cargo
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho. Embora não tenham se preocupado
com este aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a especialização proposta pela Teoria Clássica
não cria a organização mais eficiente. Observaram que os operários trocavam de posição para variar e evitar a
monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na produção, mas
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 41-
elevavam o moral do grupo. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador.
Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do
trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.
g) Ênfase nos Aspectos Emocionais
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial
da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas.
PRINCIPAIS CARACTERISTICAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
- Trata a organização como grupo de pessoas.
- Enfatiza as pessoas.
- Inspirada em sistemas de psicologia.
- Delegação plena de autoridade.
- Autonomia do empregado.
- Confiança e abertura.
- Ênfase nas relações humanas entre as pessoas.
- Confiança nas pessoas.
- Dinâmica grupal e interpessoal.
A Civilização Industrializada e o Homem
A Teoria das Relações Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da
civilização industrializada. Elton Mayo, o fundador do movimento, dedicou três livros aos problemas humanos,
sociais e políticos decorrentes da civilização baseada na industrialização e na tecnologia. Enquanto a eficiência
material aumentou vigorosamente nos últimos 200 anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo não
manteve esse ritmo de desenvolvimento. Com base nos sociólogos Le Play e Durkheim, cujas observações nas
comunidades mais simples demonstraram que o progresso industrial provocou um desgaste no sentimento
espontâneo de cooperação, Mayo afirma que a cooperação não pode ser encontrada pelo simples retorno às
formas tradicionais de organização. Deve haver uma nova concepção das relações humanas no trabalho. A
colaboração na sociedade industrializada não pode ser entregue ao acaso, enquanto se cuida apenas dos
aspectos materiais e tecnológicos do progresso humano. Os métodos de trabalho visam à eficiência e não à
cooperação. A cooperação humana não é o resultado das determinações legais ou da lógica organizacional.
Mayo defende os seguintes pontos de vista:
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. A conclusão é a de que o nível de produção é influenciado
mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produção. A atitude do empregado
diante do trabalho e a natureza do grupo social do qual ele participa são os fatores decisivos da produtividade.
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de uni grupo social. As mudanças
tecnológicas tendem a romper os laços informais de camaradagem e de amizade dentro do trabalho e a privar
o operário do espírito gregário.
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, com chefes
democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal. Em vez de se tentar fazer os empregados
compreenderem a lógica da administração da empresa, a nova elite de administradores deve perceber as
limitações dessa lógica e entender a lógica dos trabalhadores. Para Mayo, “já passamos do estágio de
organização humana em que a comunicação e a colaboração eram asseguradas pelas rotinas estabelecidas. A
sociedade civilizada alterou seus postulados”.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 42-
Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável, mas negligenciamos a habilidade social.
Nossa capacidade de colaborar com os outros está se deteriorando. “Somos tecnicamente competentes como
nenhuma outra idade na História o foi, e combinamos isto com uma total incompetência social”.É necessária a
formação de uma elite social capaz de recobrar a cooperação.
4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecido”, de receber adequada
comunicação. Mayo se contrapõe à afirmação de Taylor de que a motivação básica do empregado era salarial
(homo economicus), a fim de usufruir uma remuneração mais elevada. Para Mayo, a organização eficiente, por
si só, não leva à maior produção, pois ela é incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicológicas
do trabalhador não forem descobertas, localizadas e satisfeitas. Lodi explica as diferentes posições de Taylor e
de Mayo, pelo fato de o primeiro haver subido na empresa por meio de um trabalho árduo e dedicado, acreditando que todos os empregados eram movidos como ele, enquanto o segundo era um sociólogo, vivendo no
meio universitário e penalizado com as condições dos operários de seu tempo e com a pouca possibilidade de
satisfação de suas necessidades psicológicas e sociais.
5. A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários da sociedade,
como a família, os grupos informais e a religião, enquanto a fábrica surgirá como uma nova unidade social que
proporcionará um novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional para os indivíduos. Dentro
dessa visão romântica, o operário encontrará na fábrica uma administração compreensiva e paternal, capaz de
satisfazer suas necessidades psicológicas e sociais.
Já que os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação humana — e muito menos para
objetivos humanos — há um conflito social na sociedade industrial: a incompatibilidade entre os objetivos
organizacionais da empresa e os objetivos individuais dos empregados. Ambos nunca se deram muito bem,
principalmente quando a preocupação exclusiva com a eficiência sufoca o trabalhador. O conflito social deve
ser evitado a todo custo por meio de uma administração humanizada que faça um tratamento preventivo e
profilático. As relações humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social. Mayo não vê
possibilidade de solução construtiva e positiva do conflito social. Para ele, o conflito social é o germe da destruição da própria sociedade. “O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar social”.
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Com o surgimento da Teoria das Relações Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertório
administrativo: fala-se em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os
conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização, princípios
gerais de Administração etc. passam a ser contestados. Começa a ser explorado o reverso da medalha. O
engenheiro e o técnico dão lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina dão à dinâmica de grupo.
A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo diferente. O homo economicus dá lugar ao homem social.
Essa revolução na Administração ocorreu nos prenúncios da Segunda Guerra Mundial, ressaltando o caráter
democrático da Administração. A ênfase nas tarefas e na estrutura dá lugar à ênfase nas pessoas.
Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem: o homem
social, que se baseia nos seguintes aspectos:
1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O
comportamento no trabalho ou em qualquer lugar é uma conseqüência de fatores motivacionais
diversos.
2. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos
grupos sociais com quem interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo
provocam elevação da rotatividade de pessoal (turnover), fadiga psicológica, redução dos níveis de
desempenho etc.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 43-
3. O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. O supervisor
eficaz é aquele que possui habilidade para influenciar seus subordinados, obtendo lealdade, padrões
elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organização.
4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos
membros. Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas do grupo. Esse controle
social adota tanto sanções positivas (estímulos, aceitação social etc.) como negativas (gozações,
esfriamento por parte do grupo, sanções simbólicas etc.).
Influência da Motivação Humana
A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A Administração Cientifica era baseada na
concepção do homo economicus, ou seja, o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca
do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho.
A Experiência de Hawthorne demonstrou que o pagamento ou recompensa salarial, mesmo que em bases
justas ou generosas, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho.
Mayo e sua equipe chamaram a atenção para uma nova teoria da motivação oposta à do homo economicus: o
ser humano é motivado, não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas sociais, simbólicas e
não materiais. A partir dessas afirmações, as empresas americanas tomaram consciência de um terrível
paradoxo: “o trabalhador americano vem sendo cada vez mais valorizado pelo seu nível de educação e por seu
salário; ao mesmo tempo, vão se degradando as suas funções, pela extensão e intensificação da automação e
por uma organização cada vez mais precisa e detalhada. As conseqüências são: no plano individual, o
desestímulo à produtividade devido à crise de motivações e o subemprego do capital humano; e no plano
político, o mal-estar de hoje e talvez a revolta de amanhã”. Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a
estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas.
Necessidades Humanas Básicas
A compreensão da motivação do comportamento supõe o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria
das Relações Humanas constatou a existência das necessidades humanas básicas. O comportamento humano
é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas
cachamam necessidades ou motivos, que são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a
um determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades
dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou
isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante. As necessidades
motivam o comportamento humano dando-lhe direção e conteúdo. Ao longo da vida, o homem evolui por três
níveis ou estágios de motivação: à medida que cresce e amadurece, vai ultrapassando os estágios mais baixos
e desenvolvendo necessidades de níveis mais elevados. As diferenças individuais influem na duração,
intensidade e possível fixação em cada um desses estágios. Os três níveis ou estágios de motivação
correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.
a) Necessidades Fisiológicas
São as necessidades primárias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São
inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, as necessidades fisiológicas são também comuns aos
animais. Exigem satisfação periódica e cíclica.
As principais necessidades fisiológicas são: alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e
proteção e de segurança física contra os perigos. Se um indivíduo tem fome, procura alimento; mas quando
come regularmente, a fome deixa de ser uma motivação importante. As necessidades fisiológicas podem ser
satisfeitas por antecipação, sem mesmo atuarem sobre o comportamento humano.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 44-
A Experiência de Hawthorne revelou que a Western Electric desenvolvia uma política com relação ao seu
pessoal que atendia às necessidades básicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas
passaram a não mais influenciar o comportamento dos mesmos. Assim, o comportamento passou a ser
motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicológicas.
b) Necessidades Psicológicas
São necessidades secundárias e exclusivas do homem, aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e
representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. Raramente são satisfeitas em sua
plenitude. O homem sempre procura maiores satisfações dessas necessidades, que gradativamente vão se
desenvolvendo e se sofisticando. As principais necessidades psicológicas são as seguintes:
1.
2.
3.
4.
Necessidade de segurança íntima. Leva o indivíduo à autodefesa, procura de proteção contra o perigo,
ameaça ou privação. Conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranqüilidade pessoal em direção
a uma situação segura para o indivíduo.
Necessidades de participação. É a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar
conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento. Foi bastante analisada por Mayo
na explicação do comportamento em grupo. A aprovação social, o reconhecimento do grupo, a
necessidade de calor humano, de fazer parte de um grupo, de dar e receber amizade são necessidades
que levam o homem a viver em grupo e socializar-se. Dentro do grupo social existem a simpatia (que leva
à coesão social) e a antipatia (que leva à dispersão social), dependendo da maneira como esta
necessidade é satisfeita ou não.
Necessidade de autoconfiança. É decorrente da auto-avaliação e auto-apreciação do indivíduo. Referese à maneira pela qual cada pessoa se vê e se avalia, ao auto-respeito e à consideração que tem para
consigo mesmo.
Necessidade de afeição. É a necessidade de dar e receber afeto, amor e carinho.
c) Necessidades de Auto-realização
São as necessidades mais elevadas e decorrentes da educação e da cultura da pessoa. Raramente são
satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando maiores satisfações e estabelecendo metas cada
vez mais sofisticadas. É o impulso de realizar o próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento.
Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todas as teorias psicológicas a respeito da motivação humana
passaram a ser aplicadas nas organizações. O comportamento humano é motivado. A motivação é a tensão
persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais
necessidades. Daí o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio
psicológico (equilíbrio de forças psicológicas), até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa
necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio anterior. A tensão conduz a
um comportamento ou ação para chegar a alguma forma de satisfação da necessidade. Se a necessidade é
satisfeita, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda
satisfação é basicamente uma liberação de tensão ou descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio
anterior.
Frustração e Compensação
A satisfação das necessidades nem sempre é plenamente alcançada. Pode existir uma barreira ou obstáculo
que impeça a satisfação da necessidade. Toda vez que a satisfação é bloqueada por uma barreira, ocorre a
frustração. A frustração impede que a tensão existente seja liberada e mantém o estado de desequilíbrio e
tensão.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 45-
Além da satisfação ou frustração da necessidade, o ciclo motivacional, pode ter outra solução: a compensação
ou transferência, que ocorre quando o indivíduo tenta satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita
através da satisfação de uma outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de outra
necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração. Dessa forma, as
necessidades humanas podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas.
As necessidades fisiológicas quase não têm compensações ou substitutos: a fome só é satisfeita com o
alimento, a sede com a ingestão de líquidos. As necessidades psicológicas e de auto-realização envolvem
objetivos mais flexíveis e permitem transferências e compensações. A necessidade de prestígio, por exemplo,
pode ser satisfeita pela preeminência social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou ainda pela
conduta atlética.
Toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento. Quando uma necessidade não é satisfeita
dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustração pode levar a certas reações
comportamentais, a saber:
a)
Desorganização do comportamento. A conduta da pessoa frustrada pode se tomar repentinamente
ilógica e sem explicação aparente.
b) Agressividade. A pessoa frustrada pode tornar-se agressiva. A liberação da tensão acumulada pode
acontecer por meio de agressividade física, verbal, simbólica, etc.
c) Reações emocionais. A tensão retida pela não satisfação da necessidade pode provocar formas de
reação, como ansiedade, aflição, estados de intenso nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios,
digestivos etc.
d) Alienação e apatia. O desagrado pela não satisfação da necessidade pode ocasionar reações de
alienação de apatia e desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como mecanismo inconsciente de
defesa do ego.
Liderança
- Conceito de Liderança
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada
um de seus departamentos. É essencial em todas as funções da Administração, pois o administrador precisa
conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. A liderança pode ser visualizada sob
diversos ângulos, a saber:
Liderança como um fenômeno de influência interpessoal:
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. É um fenômeno social que ocorre
exclusivamente nos grupos sociais. É decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada
estrutura social. Nada tem a ver com os traços pessoais de personalidade do líder.
Influência é uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar
o comportamento de outra, de algum modo intencional. A influência envolve conceitos como poder e
autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudanças no comportamento de pessoas ou de
grupos sociais. O controle representa as tentativas de influência bem-sucedidas, isto é, que produzem as conseqüências desejadas pelo agente influenciador. O poder é o potencial de influência de uma pessoa sobre
outras; é a capacidade de exercer influência, embora isto não signifique que essa influência seja realmente
exercida. O poder é potencial influencial que pode ou não ser realizado. A autoridade é o poder legítimo, isto é,
o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posição em uma estrutura organizacional. E, portanto,
o poder legal e socialmente aceito.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 46-
Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo:
O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não só de suas próprias
características pessoais, mas também das características da situação em que se encontra. Liderança é um
processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção a sua meta, apesar de todas as
perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior
assistência e orientação (que escolha ou ajude o grupo a escolher os rumos e as melhores soluções para seus
problemas) para que alcance seus objetivos. A liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo. O
comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a tomada de decisão. Nesse sentido,
o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o grupo a tomar decisões adequadas.
Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados:
Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma
relação entre um indivíduo e um grupo. A relação entre líder e subordinados repousa em três generalizações, a
saber:
a) A vida, para cada pessoa, pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar
tensões e manter equilíbrio.
b) A maior parte das necessidades individuais é satisfeita por meio de relações com outros indivíduos ou
grupos sociais.
c) Para qualquer indivíduo, o processo de usar relações com outros indivíduos é um processo ativo — e
não passivo — de satisfazer necessidades. O indivíduo não espera passivamente que a relação capaz
de proporcionar-lhe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas procura os
relacionamentos adequados para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que já existem com o
propósito de satisfazer suas necessidades pessoais.
Esse conceito repousa em uma relação funcional em que um líder é percebido por um grupo como o
possuidor ou o controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode
constituir para o grupo um meio para aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua
diminuição. O líder surge como um meio para a consecução dos objetivos desejados por um grupo.
Assim, o líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas.
Liderança como um processo em função do Líder, dos seguidores e de variáveis da situação:
Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para realização de
objetivos em uma determinada situação. A liderança depende de variáveis no líder, nos subordinados e na
situação. A liderança existe em função das necessidades existentes em determinada situação. Trata-se de
uma abordagem situacional. A liderança depende da conjugação de características pessoais do líder, dos
subordinados e da situação que os envolve, O líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas
características. Não há um tipo único e exclusivo para cada situação.
Teorias sobre Liderança
a) Teorias sobre Estilos de Liderança
Estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. As
maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder
é, a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, seu estilo de comportamento
para liderar.
A teoria mais conhecida que explica a liderança por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com
características pessoais de personalidade do líder refere-se a três estilos de liderança: autoritária, liberal e
democrática. White e Lippitt fizeram uma pesquisa para analisar o impacto provocado por três diferentes estilos
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 47-
de liderança em meninos orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro
grupos. A cada seis semanas a direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos
diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática.
• Liderança autocrática: O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo. O comportamento dos
grupos mostrou forte tensão, frustração e agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade,
nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não
demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do
líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos,
chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
• Liderança liberal: O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o totalmente à vontade e sem
controle algum. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi medíocre. As tarefas se
desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se tempo com discussões voltadas para motivos
pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito
ao líder.
• Liderança democrática: O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das
pessoas. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e
subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um
ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de
responsabilidade e de comprometimento pessoal além de uma impressionante integração grupal, dentro de um
clima de satisfação.
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior quantidade de trabalho produzido. Sob a
liderança liberal não se saíram bem quanto à quantidade e quanto à qualidade. Com a liderança democrática,
os grupos apresentaram um nível quantitativo de produção equivalente à liderança autocrática, com uma
qualidade de trabalho surpreendentemente superior.
Os autores fizeram ressalvas quanto a variáveis não controladas na experiência, ao fato de o comportamento
juvenil ser diferente do comportamento adulto, à diferença das atividades escolares em relação às atividades
empresariais, ao curto período da realização da experiência e ao fato de não utilizarem incentivos salariais. A
partir dessa experiência, passou-se a pesquisar o papel da liderança democrática — compatível com o espírito
americano da época — comunicativa, que encoraja a participação espontânea do empregado, que é justa e
não arbitrária e que se preocupa simultaneamente com os problemas do trabalho e das pessoas. Nas
pesquisas posteriormente desenvolvidas, “os grupos dirigidos democraticamente são mais eficientes pelo fato
de serem, no mínimo, tão produtivos quanto os outros e também mais criativos”.
Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a
tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar
uma decisão como também sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas. Utiliza a liderança
autocrática, a democrática e a liberal. O desafio da liderança - saber quando aplicar qual processo, com quem
e dentro de que circunstancia e atividades a serem desenvolvidas.
Abordagem Neoclássica da Administração
Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clássica, seja, como ponto de partida, seja como
crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente. A abordagem neoclássica nada
mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas
administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclássica é
exatamente a Teoria Clássica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que
aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 48-
Hoje em dia é moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se tem noticia que não aceitou
o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo.
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
O termo Teoria Neoclássica é, na realidade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui abordados (Peter E.
Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George
Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sem contar os autores da escola da Administração por Objetivos), muito
embora não apresentem pontos de vista divergentes, também não se preocupam em se alinhar dentro de uma
organização comum. Os autores neoclássicos não formam propriamente uma escola bem definida, mas um
movimento relativamente heterogêneo. A denominação teoria é melhor para o enquadramento didático e
facilidade de apresentação, embora alguns autores a denominem Escola Operacional, Escola do Processo
Administrativo, ou ainda Abordagem Universalista da Administração.
Características da Teoria Neoclássica
1. Ênfase na prática da administração.
2. Reafirmação dos postulados clássicos.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados.
1. Ênfase na Prática da Administração
A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo
pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descuidado dos
conceitos teóricos da Administração. Os autores neoclássicos procuram desenvolver os seus conceitos de
forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando
operacionalizada na prática. Quase todos os neo-clássicos referem-se a essa prática da Administração ou a
essa ação administrativa, enfatizando os aspectos instrumentais da Administração. A Teoria Neoclássica
representa uma enorme contribuição do espírito pragmático americano.
2. Reafirmação Relativa dos Postulados Clássicos
A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência das ciências do comportamento no campo
da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das
organizações. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas em seus devidos lugares. E, para tanto, retomam
grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo
com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. A estrutura de
organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e
responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro
da nova abordagem neoclássica.
Ênfase nos Princípios Gerais de Administração
Os neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo. Os princípios de Administração que os
clássicos utilizavam como “leis” científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios elásticos para a
busca de soluções administrativas práticas. O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e
O’Donnell The Haiman e outros, baseia-se na apresentação e discussão de princípios gerais de como planejar,
organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores são essenciais a toda organização dinâmica e bemsucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio. Qualquer que seja a
organização — indústria, governo, Igreja, exército, supermercado, banco ou universidade —, apesar das
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 49-
diferentes atividades envolvidas, os problemas administrativos de selecionar gerentes e pessoas, de
estabelecer planos e diretrizes, avaliar resultados do desempenho e coordenar e controlar as operações para o
alcance dos objetivos desejados são comuns a todas as organizações.
Quanto a Objetivos
1. Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e
estabelecidos por escrito.
Quanto a Atividades
2. As responsabilidades atribuídas a uma posição devem ser limitadas ao desempenho de
sua função.
3.
As funções devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de
alcançar a operação mais eficiente e econômica.
Quanto a Autoridade
4. Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo até o base da organização e
responsabilidade da base ao topo.
5.
A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser claramente definidas por escrito.
6. A responsabilidade deve ser acompanhada de correspondente autoridade.
7. Autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena de ação.
8. O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível.
Quanto a Relações
9. Há um número limite de pessoas que pode ser eficientemente supervisionado por um gerente.
1O. Cada pessoa deve reportar-se a apenas um único gerente na organização.
11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é absoluta.
Os autores neoclássicos se preocupam em estabelecer os princípios gerais da Administração capazes de
orientar o administrador no desenvolvimento de suas funções. Esses princípios gerais, apresentados sob forma
e conteúdo variados por parte de cada autor, procuram definir o processo pelo qual o administrador deve
planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96
princípios gerais de Administração.
Os princípios têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências físicas, pois visam
demonstrar uma relação de causa-efeito. Enquanto a lei é uma demonstração de certos fenômenos que, uma
vez conhecidos, são inevitáveis sob determinadas condições, um princípio é uma proposição geral aplicável e
determinados fenômenos para proporcionar um guia para a ação. Assim, os princípios não devem ser
abordados de uma forma rígida e absoluta, mas relativa e flexível, porquanto devem ser aplicados a situações
diversas, sujeitas a uma multiplicidade de variáveis que independem muitas vezes do controle do
administrador. Daí o nome de princípios gerais de Administração, pois devem ser aplicados em aspectos
genéricos, com base no bom senso do administrador. Há ocasiões em que a aplicação de um dos princípios
pode contrariar a aplicação de um outro. O aspecto mais vantajoso ou mesmo o bom senso deverá ser o
critério na escolha do princípio mais adequado a uma situação.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 50-
4. Ênfase nos Objetivos e nos Resultados
Toda organização existe, não para si mesma, mas sim para alcançar objetivos e produzir resultados. A
organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada em função de seus objetivos. Daí a ênfase nos
objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempenho das organizações.
Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A organização espera alcançá-los
por meio de sua operação eficiente. Se esta operação falha, os objetivos ou resultados são alcançados
parcialmente ou frustrados. São os objetivos que justificam a existência e operação de uma organização. Um
dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO).
Enquanto a Administração Científica enfatizava os métodos e a racionalização do trabalho e a Teoria Clássica
punha ênfase nos princípios gerais da Administração, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da
eficiência, mas enfatiza os fins e resultados, na busca de eficácia. Há um forte deslocamento para os objetivos
e resultados.
Administração como Técnica Social
Para os neoclássicos, a “Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de
indivíduos para um objetivo comum. O bom administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus
objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis”. A
Administração é uma atividade essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na Igreja etc. O ser humano cada vez mais necessita cooperar
com outras pessoas para atingir seus objetivos: neste sentido, a Administração é basicamente a coordenação
de atividades grupais.
Um dos fenômenos marcantes do século atual é o surgimento de uma sociedade de organizações. Nessa
sociedade, as tarefas sociais importantes estão sendo confiadas a grandes instituições, como o governo,
universidades, sindicatos, empresas etc. Essa sociedade de organizações tende a um pluralismo de objetivos,
a uma diversidade de instituições e a uma difusão do poder. Essas organizações agem entre si e, embora
sejam interdependentes, elas precisam viver e trabalhar juntas. Nenhuma dessas organizações existe por si só.
Cada vez mais aumenta a interdependência organizacional, pois as organizações contratam entre si a própria
execução das funções. Cada vez mais cada organização utiliza as outras como agentes para a realização de
algumas de suas próprias tarefas.
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações
Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum. Drucker salienta que há
três aspectos principais nas organizações:
a) Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si, mas são meios, são órgãos sociais que visam
à realização de uma tarefa social. A sobrevivência não é um objetivo adequado da organização, pois é típico da
espécie biológica. O objetivo da organização está fora dela, e é sempre uma contribuição específica para o
indivíduo e a sociedade. Se a organização não definir claramente seus objetivos, não haverá possibilidade de
avaliar os resultados ou sua eficiência. Não há um processo científico para estabelecer os objetivos de uma
organização. Os objetivos são julgamentos de valor, escalas de prioridades no atendimento de necessidades
da comunidade por parte da organização.
b) Quanto à administração: todas as organizações são diferentes em seus objetivos, em seus propósitos,
mas são essencialmente semelhantes na área administrativa. Todas elas exigem uma reunião de muitas
pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum. Assim, todas as
organizações têm o mesmo problema de equilibrar os objetivos da instituição com a necessidade de
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 51-
flexibilidade e de liberdade individual. Todas elas exigem uma estrutura determinada, de um lado, pela tarefa e
por suas demandas e, de outro, por “princípios de Administração” genéricos e adequados à “lógica da
situação”. É no campo da Administração que mais se tem trabalhado neste meio século: organizar e dirigir
grandes organizações.
c) Quanto ao desempenho individual: é o campo onde há menor diferença entre as organizações. O
desempenho individual é a eficcícia do pessoal que trabalha dentro das organizações. São os indivíduos que
fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações são ficções legais, pois, por si, nada fazem, nada
decidem, nada planejam. As organizações só atuam à medida que os seus administradores agem, e é cada
vez maior o número de pessoas que precisam ser eficientes para que a organização funcione, de um lado, e
para que se auto-realizem e satisfaçam suas próprias necessidades, de outro. A eficácia é necessária para a
organização poder funcionar e ao próprio indivíduo para poder alcançar satisfação. A organização é o seu
instrumento, enquanto, concomitantemente, produz resultados necessários à sociedade.
Na verdade, o administrador profissional exerce três funções fundamentais. A primeira é tornar
economicamente produtivos os recursos organizacionais, minimizando riscos e maximizando oportunidades. A
segunda, em tornar produtivos os recursos humanos, em fazer as pessoas trabalharem juntas, reunindo em
uma tarefa comum suas habilidades e conhecimentos individuais e tornar produtivas as suas forças e
irrelevantes as suas fraquezas. A terceira função é desempenhar uma função pública: o administrador é visível
e representa alguma coisa na comunidade. O administrador constitui o único elemento de liderança em nossa
sociedade altamente organizada e institucionalizada. Em resumo, a função executiva do administrador
apresenta três aspectos: é uma função para a qual são necessários objetivos e instrumentos; uma função que
requer qualidade e competência; e é uma função na qual temos que decidir.
Princípios Básicos da Organização
A organização consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientado para o objetivo
econômico de produzir bens ou serviços, Os princípios fundamentais da organização formal são: divisão do
trabalho, especialização, hierarquia e amplitude administrativa.
1. Divisão do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é produzir algo - a produção de
bens ou de serviços. Para ser eficiente, a produção deve ser baseada na divisão do trabalho, que a maneira
pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. O procedimento de
dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial,
provocando uma mudança radical no conceito de produção, principalmente pela fabricação maciça de grandes
quantidades por meio do uso da máquina, em substituição ao artesanato, e da aplicação da especialização do
trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir a maior quantidade
possível de unidades dentro de um padrão aceitável de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido
por uma relativa automatização na atividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa.
O princípio da divisão do trabalho, iniciado ao nível dos operários com a Administração Cientifica, ampliou-se
para os escalões hierárquicos mais elevados da organização com o advento da Teoria Clássica. O método de
análise / decomposição e de síntese / composição constituía a base dessa lógica de organização empresarial.
A aceitação e divulgação da divisão do trabalho deveu-se a uma série de fatores considerados positivos, que
são:
a) Padronização e simplificação das atividades dos operários e posteriormente do pessoal de nível mais
elevado
b) Maior especialização e detalhamento das tarefas
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 52-
c)
Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalização
As conseqüências que a divisão do trabalho trouxe a curto prazo foram:
a) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido
b) Maior eficiência da organização, como resultante do item anterior
c) Redução dos custos de produção, principalmente de mão-de-obra e de materiais diretos.
Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis administrativos que
compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas e operações:
a) Nível institucional - dirigentes e diretores da organização.
b) Nível intermediário - ou nível do meio do campo, composto dos gerentes.
c) Nível operacional - supervisores que administram a execução das tarefas e operações
2. Especialização
Como conseqüência do princípio da divisão do trabalho surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a
ter funções e tarefas específicas e especializadas. A especialização do trabalho proposta pela Administração
Científlca constitui uma maneira de aumentar a eficiência e diminuir os custos de produção. Simplificando as
tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do
executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando as
substituições de indivíduos por outros, proporcionando a melhoria de métodos e incentivos no trabalho e
aumentando o rendimento da produção. As propostas de Taylor quanto à separação do planejamento da
execução do trabalho, bem como a separação da execução e do controle, são ítens do princípio da
especialização. Os neoclássicos adotam estas colocações e passam a se preocupar com a especialização dos
órgãos que compõem a estrutura organizacional.
3. Hierarquia
Outra conseqüência do princípio da divisão do trabalho é a intensa diversificação funcional dentro da
organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que cumpram harmoniosamente suas missões. Isso
significa que, além de uma estrutura de funções especializadas, a organização precisa também de uma
estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da
hierarquia, também denominado princípio escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que
divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica,
aumenta o volume de autoridade do administrador.
Para os autores clássicos, a autoridade é conceituada como um poder formal, isto é, o direito de dar ordens, de
comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor
dessa autoridade, como adequada para a realização dos objetivos da empresa ou do órgão. Fayol dizia que a
“autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência”, conceituando-a, ao mesmo tempo, como
poder formal e poder legitimado. Assim, como condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade
investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades
voltadas para o alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade,
concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupa uma determinada posição. Para os autores
neoclássicos, autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos
para alcançar os objetivos desejados da organização.
A autoridade se distingue por três características:
1. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores têm autoridade
devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 53-
2. Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque
acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu
cumprimento.
3. A autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo até a
base da
organização e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.
Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. A nivelação
hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e responsabilidade em
cada um dos níveis de organização. A estrutura formal representa uma cadeia de níveis hierárquicos — a
cadeia escalar descrita por Fayol — sobrepostos, formando uma pirâmide, tendo a direção (nível institucional)
no topo, os executores na base (administrados pelo nível operacional) e, no nível intermediário, as demais
camadas hierárquicas do meio do campo.
Daí decorre o aspecto piramidal da estrutura hierárquica. Atualmente, as organizações estão reduzindo seus
níveis hierárquicos no intuito de enxugar a organização para torná-la mais simples, aproximar a base do topo e
fazê-la mais ágil e competitiva.
Na verdade, a hierarquia representa a distribuição da autoridade e da responsabilidade entre os diversos níveis
da estrutura. Cada nível hierárquico que está acima dos demais níveis tem maior peso nas decisões. Por toda
a organização existem pessoas cumprindo ordens de outras que estão situadas em níveis mais elevados. De
um modo geral, o direito de comandar diminui à medida que se desce na estrutura hierárquica.
5. Amplitude Administrativa
Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, outro aspecto discutido pelos
autores neoclássicos é a amplitude administrativativa (ou amplitude de comando ou ainda amplitude de
controle). Significa o número de subordinados que um administrador pode supervisionar. Quando um
administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comando grande e ampla. Na prática, a
amplitude média adotada por uma organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional.
Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura
organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos
produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.
A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de
aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.
Centralização Versus Descentralização
Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à
centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional
caracterizada pela descentralização da autoridade. O problema da centralização versus descentralização é um
assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica.
A centralização e descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.
Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização.
Descentralização quer dizer que a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da
organização.
- Características da Centralização
A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada
dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais
indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar ou
cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando.
- Vantagens da Centralização
A centralização foi valorizada no passado devido às seguintes vantagens:
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 54-
1. As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa
2. Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos
níveis mais baixos
3. As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais
4. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos
operacionais
5. Certas funções, como compras e tesouraria, permitem maior especialização e vantagens com a
centralização
- Desvantagens da Centralização
1. As decisões são tomadas na cúpula que está distante dos fatos e das circunstâncias.
2. Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
3. As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo
operacional.
4. As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e
possibilitando
distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.
- Características da Descentralização
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A
tendência moderna é no sentido de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos.
O princípio que rege a descentralização é definido como: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser
delegada tão próxima da cena quanto possível. O grau de descentralização é tanto maior quanto:
1. Mais decisões são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa.
2. Mais importantes forem as decisões tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa.
3. Menor for a supervisão sobre a decisão tomada. Ocorre a descentralização quando nenhuma supervisão
ou controle direto é feito ao tomar-se uma decisão. A descentralização significa relativa autonomia e
independência para tomar decisões.
A descentralização em si não é boa nem má, indicável ou contra-indicável. Ela depende das circunstâncias. Há
quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralização.
1. Complexidade dos problemas organizacionais: O avanço tecnológico, as inovações, a intensificação
das comunicações, a diversificação das linhas de produtos e os mercados em desenvolvimento requerem
versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível obter se toda a autoridade for
concentrada nas mãos de um só executivo no topo da organização. Aí, um só pensa, enquanto a
totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decisões. A descentralização permite a
utilização de todos os cérebros e músculos da organização.
2. Delegação de autoridade: A organização, como um organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e
expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento é um sinal de vitalidade e de garantia
de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho e estagnação, a delegação
de autoridade parece ser a resposta correta para o esforço total da organização.
3. Mudança e incerteza: Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será
necessidade de descentralização.
a
4. Em tempos de estabilidade: Em épocas de certeza e previsibilidade, a descentralização é preferida. Em
situações de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada no topo, enquanto
durar a emergência, e a descentralização voltará quando o perigo já tiver sido ultrapassado.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 55-
-
Vantagens da Descentralização
A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais
baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência. As vantagens da
descentralização são:
1. Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A descentralização corta
a demora nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas
que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e
dinheiro.
2. Aumenta a eficiência e motivação, aproveitando melhor o tempo e aptidão dos
funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à
matriz ou ao chefe.
3. Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se
reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos
funcionários podem concentrar-se nas decisões mais importantes, deixando as
menores decisões para os níveis mais baixos.
4. Reduz o volume de papel do pessoal dos escritórios centrais e os respectivos gastos.
Também, ganha-se tempo, pois toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias
para ser comunicada.
5. Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para
tomar decisões. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem
definida, além de políticas da companhia definindo até que ponto as unidades
subsidiárias podem tomar suas decisões.
6. Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e mais
conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz
gerentes gerais em vez de simples especialistas.
- Desvantagens da Descentralização
A descentralização tem suas limitações e traz certas desvantagens, a saber:
1. Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade trazem a
vantagem da redução de custos operacionais. A descentralização provoca perda de
uniformidade nas decisões. Porém, reuniões de “coordenação” entre os escritórios
centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir esse
problema;
2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Geralmente, os maiores especialistas estão
concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que não é
necessária a assessoria da matriz. Pode-se utilizar adequadamente o staff da matriz desde que a
direção defina com cuidados as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o
melhor equilíbrio entre as vantagens de aguardar que chegue o assessoramento superior e a ação no
mesmo lugar;
3. Falta de equipe apropriada ou de funcionários no campo de atividades. Ao procederse a descentralização, deve-se prover o treinamento. Talvez o melhor sistema seja
a designação paulatina de funções, comprovando com regularidade a atuação para
certificar-se de que as funções foram satisfatoriamente assimiladas antes de
acrescentar outras novas.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 56-
Funções do Administrador
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da Administração, que
Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem
atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclássicos adotam o processo administrativo
como núcleo de sua teoria eclética e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funções
administrativas ligeiramente diferentes.
De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle como as funções
básicas do administrador. Essas quatro funções básicas — planejar, organizar, dirigir e controlar — constituem
o chamado processo administrativo.
O PROCESSO ADMINISTRATIVO
Planejamento – Definir a missão; Formular os objetivos; Definir os planos para alcançá-los; Programar as
atividades.
Organização – Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades em órgãos e cargos; Alocar os
recursos; Definir autoridade e responsabilidade.
Direção – Designar as pessoas; Coordenar os esforços; Comunicar; Motivar; Liderar; Orientar.
Controle – Definir padrões; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ação corretiva.
PROCESSO ADMINISTRATIVO
Planejamento
definição de objetivos e recursos
Organização
disposição dos recursos em estrutura
Direção
realização dos planos
Controle
verificação dos resultados
DECORRÊNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA
Processo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer operação ou trabalho
contínuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução,
sempre em mudança, contínuos. O processo não é coisa parada, estática: é móvel, não tem um começo, nem
fim, nem seqüência fixa de eventos. Os elementos do processo agem uns sobre os outros; cada um afeta todos
os demais.
As várias funções do administrador formam o processo administrativo. Planejamento, organização, direção e
controle , por exemplo, considerados separadamente, constituem as funções administrativas.
A – PLANEJAMENTO
O planejamento figura como a primeira função administrativa por ser exatamente aquela que serve de base para
as demais funções. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os
Prof. Júlio Gomes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
- 57objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Planejar é definir os objetivos e
escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los.
As primícias do planejamento:
Presente
→
Futuro
Onde estamos agora
Situação atual
→
→ Planejamento → Onde pretendemos chegar
Planos
→
Objetivos pretendidos
O principal objetivo de um Planejamento é conduzir o indivíduo à realização dos seus fins, disciplinado a ação e
evitando que a dispersão de esforços e a falta de continuidade possam ocasionar o fracasso. Um bom
planejamento permite a conclusão do trabalho dentro do tempo previsto, a utilização eficaz dos recursos
humanos e materiais , a elevação da moral do grupo e a melhoria da qualidade dos serviços, ocasionando
melhores resultados para a entidade ou até da sociedade.
A função de planejar no processo administrativo consiste em:
- Definir objetivos.
- Verificar onde as coisas estão hoje.
- Desenvolver premissas sobre condições futuras.
- Identificar meios para alcançar os objetivos.
- Implementar os planos de ação necessários.
Princípios de Administração Aplicados ao Planejamento
Esses princípios referem-se à “melhor maneira” de se fazer o planejamento. Dois princípios se sobressaem
dentre os inúmeros princípios de planejamento apontados pelos diversos autores:
1. Princípio da Definição do Objetivo ⇒ o planejamento começa logo após a determinação da idéia
do que se pretende realizar ou da faixa do objetivo que se pretende alcançar, e é montado em
função desse objetivo. A finalidade da organização é fazer a empresa atingir de forma mais eficiente
e econômica os seus objetivos.
2. Princípios de Flexibilidade do Planejamento ⇒ o planejamento não termina com o início da
organização que se pretende efetivar: ele é permanente e aplicável tanto para atividades que não
estejam ainda em funcionamento quanto para as que já estejam funcionando.
Características do Planejamento
As características mais marcantes do planejamento são as seguintes:
1- O planejamento é um processo permanente e contínuo: não se esgota em um único plano de ação,
mas realizado continuamente pela empresa.
2- O planejamento é sempre voltado para o futuro: está sempre ligado intimamente à previsão, embora
não se confunda com ela.
3- O planejamento visa à racionalidade da tomada de decisão: ao estabelecer esquemas para o futuro,
o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior
racionalidade e subtraindo a incerteza inerente a qualquer tomada de decisão.
4- O planejamento visa selecionar entre várias alternativas um curso de ação: quando se escolhe um
curso de ação que prossegue no tempo, deixam-se de lado todas as demais alternativas que foram
rejeitadas por algum motivo ou razão .
5- O planejamento é sistêmico: deve considerar a totalidade da empresa, do órgão ou da unidade para
o qual foi feito, sem omitir as relações internas e externas.
6- O planejamento é interativo: deve ser interativo, pois pressupõe avanços e recuos, alterações e
modificações em função dos eventos novos e inesperados que ocorram tanto no ambiente interno
como no ambiente externo da empresa ou unidade.
Prof. Júlio Gomes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
- 587- O planejamento é uma técnica de alocação de recursos: visa à definição, ao dimensionamento e à
alocação dos recursos humanos e não-humanos da empresa ou unidade, de uma forma
antecipadamente estudada e decidida.
8- O planejamento é uma técnica cíclica: conforme vai sendo executado e realizado, o planejamento
permite condições de avaliação e de mensuração para novos planejamentos, com informações e
perspectivas mais seguras e corretas.
9- O planejamento é uma função administrativa que interage com as demais: está intimamente
relacionado com a organização, direção e controle, influenciando e sendo influenciado por todas
elas, a todo momento e em todos os níveis da organização.
10- O planejamento é uma técnica de coordenação e de integração: ele permite a coordenação e
integração de várias atividades no sentido da realização dos objetivos desejados.
11- O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação: constitui uma das melhores maneiras de
se introduzir deliberadamente mudança e inovação em uma empresa, sob uma forma previamente
definida e escolhida e devidamente programada para o futuro.
B – ORGANIZAÇÃO
A palavra organização pode assumir vários significados em Administração. Como uma entidade social dirigida
para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. Pode ser visualizada em dois aspectos distintos:
a) Organização formal: organização planejada ou definida no organograma e sacramentada pela
Direção, comunicada a todos pelos manuais de organização.
b) Organização informal: é a organização que surge espontaneamente e naturalmente entre as
pessoas que ocupam posições na organização formal, a partir dos relacionamentos humanos como
ocupantes de cargos.
Um planejamento necessita ser colocado em prática, e isso ocorre através de uma ação empresarial que por
sua vez acontece por meio de uma estrutura material e de um sistema funcional, com atividades interligadas de
forma que todas estejam numa relação direta, possibilitando que determinados objetivos sejam alcançados.
A Organização da estrutura material consiste na organização racional de espaços, de instalações, de
equipamentos, máquinas, entre outros. A organização funcional é a divisão de trabalho, determinação de
funções, estabelecimento de condições de trabalho em instruções simples e claras.
A Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. Neste sentido,
significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, e
estabelecer relações entre eles e as atribuições de cada um deles. A função de organizar consiste em:
-
-
Dividir o trabalho.
Agrupar as atividades em uma estrutura lógica.
Designar as pessoas para sua execução.
Alocar os recursos necessários.
Coordenar os esforços.
Abrangência da Organização
A organização pode ser feita em três níveis diferentes:
1. Organização no nível global: é a organização que abrange a empresa como uma totalidade, é o
chamado desenho organizacional.
2. Organização no nível departamental: é a organização que abrange cada departamento da
empresa, é o chamado desenho departamental.
3. Organização no nível das tarefas e operações: é a organização que focaliza cada tarefa,
atividade ou operação especificamente, é o chamado desenho dos cargos e tarefas.
Componentes da Organização
Prof. Júlio Gomes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
- 59A organização é uma atividade básica da administração: serve para agrupar e estruturar todos os recursos para
atingir os objetivos predeterminados.
Existem quatro componentes da função de organizar:
1. Tarefas: o trabalho realizado em uma empresa sofre um processo de divisão que provoca a
especialização de atividades e de funções. As funções são subdivididas em tarefas.
2. Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte específica do trabalho
global.
3. Órgãos: o trabalho das pessoas são agrupados em órgãos, que passam a ser dispostos em níveis
hierárquicos e em áreas de atividades.
4. Relações: os relacionamentos constituem talvez o conceito mais importante dentro da organização,
envolvendo órgãos, pessoas e trabalho.
C – DIREÇÃO
O papel da direção é acionar e dinamizar. A direção está relacionada com a ação, como colocar-se em marcha,
e tem muito a ver com as pessoas: está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da
empresa.
Conforme as necessidades a serem atendidas, do modelo de gestão da entidade e da estrutura organizacional
definida, as funções diretivas podem ser de competência de diretores contratados e/ou de gerentes, através da
delegação de poderes do Conselho de Administração ou órgão superior.
Eventualmente existem funções que não são passíveis de serem delegadas, como por exemplo, as deliberações
sobre estratégias e planos gerais de ação, porque abrangem decisões sobre atividades que serão
desenvolvidas para serem atingidos os objetivos da entidade. Sem essas decisões, a sociedade perderia a
própria razão de existir.
Entretanto, outras atividades, geralmente ligadas à área operacional, são necessárias para implementar os
planos traçados pelos dirigentes e as funções executivas que são exercidas pela gerência e quadro funcional.
A gerência, por sua vez, também pode delegar funções constituídas de um conjunto de tarefas a serem
executadas pelos seus subordinados, ficando, porém , com a responsabilidade de acompanhar o respectivo
desempenho e obter bons resultados finais.
A função de dirigir consiste em:
-
-
Direcionar os esforços para um propósito comum.
Comunicar.
Liderar.
Motivar.
LIDERANÇA.
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada
um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da administração: o
administrador precisa reconhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
Liderança é o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para consecução de um
objetivo numa dada situação. Para o exercício da liderança, alguns fatores são necessários tais como a
motivação, autoconfiança, habilidades de comunicação, habilidades de relacionamento interpessoal e o
constante aprendizado.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 60-
O desafio da liderança é descobrir tudo o que é possível fazer dentro de certos limites, normas e regras . É
saber usar a imaginação e a criatividade para criar soluções e alternativas variáveis para o crescimento de
todos. Outro desafio para o líder é a competência, ou seja exercer uma liderança competente.
Competência é o atributo de uma pessoa que consegue despertar nos outros a vontade de fazer um trabalho
bem feito. A competência é um atributo que pode ser desenvolvido.
O líder competente é aquele que desperta nos outros a consciência de que é preciso transformar a sociedade,
a região, a comunidade, a empresa. A competência do líder depende de suas habilidades técnicas (o saber
fazer) e comportamentais (o sabe ser). Para isso, é preciso deixar de ter comportamentos inadequados ou
viciados como a arrogância e a prepotência. Para desenvolver a habilidade comportamental é preciso deixar de
fazer algumas coisas que sempre se fez.
Em toda situação em que alguém procura influenciar o comportamento de outro indivíduo ou grupo, há o
exercício da liderança.
Algumas qualidades são apontadas como essenciais para os líderes:
INTEGRIDADE: eles fazem o que dizem, suas ações são coerentes como os valores que pregam;
VISÃO DE FUTURO: são capazes de antever os acontecimentos, de antecipar o futuro;
INOVAÇÃO: têm disposição para mudar, abertura para o novo;
HABILIDADE TÉCNICA: têm condições de desenvolver capacidade técnica (sistema de produção orgânica,
por exemplo) e administrativa;
CREDIBILIDADE: possuem hábitos, valores e atitudes que geram confiança e compromisso nos liderados;
POSTURA EMPREENDEDORA: apresentam características de independência, iniciativa e busca de
oportunidades, superando obstáculos e correndo riscos calculados;
ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS: as suas decisões e ações são focadas em metas e objetivos;
AUTORIDADE: têm capacidade de conquistar o respeito das pessoas , independente de cargo, posição sócioeconômica; e
REPRESENTATIVIDADE: predisposição para representar os interesses do grupo.
Alguns conceitos populares sobre a liderança que muitos acreditam e defendem até hoje, são considerados
mitos, ou seja, não são corretos, como por exemplo:
POSIÇÃO SUPERIOR: o exercício da liderança está diretamente relacionado à hierarquia, privilégios e títulos;
CARISMA: o líder precisa , necessariamente, de magnetismo para atrair pessoas;
DOM: o líder nasce com um poder especial;
TRAÇO GENÉTICO: a liderança possui um fundo biológico herdado pelos descendentes; e
POSTURA FRIA: o líder deve ser frio, distante e calculista, precisando separar as emoções do trabalho.
A quebra de alguns mitos, possibilitou o surgimento da teoria da Liderança Situacional, que diz: “todas as
pessoas têm capacidade de exercer liderança, dependendo do ambiente / situação em que participam e da
condição / necessidade dos liderados.”
Está cada vez mais comprovado que liderança deve e pode ser
aprendida.
“Os líderes bem sucedidos acreditam que não podem vencer sem as contribuições de todos os membros da
equipe. Sabem que não possuem todas as respostas, por isto não insistem em provê-las . Como também não
crêem que sejam os únicos qualificados para tomar decisões , não decidem tudo por si só.”
Fela Moscovici
“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação
humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos”. (I. Weschler)
Prof. Júlio Gomes
ADMINISTRAÇÃO GERAL
- 61“ A liderança deve ser considerada em função dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada
estrutura social, e não pelo exame de uma série de traços individuais.” (Cecil A. Gibb)
São características do líder:
1. Traços físicos: energia, aparência, estatura e peso.
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Existem três estilos de liderança:
1.
Liderança autoritária: apenas o líder fixa as diretrizes, sem nenhuma participação do grupo.
2.
Liderança democrática: as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo
líder.
3.
Liderança liberal: há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação
mínima do líder.
COMUNICAÇÃO.
As atividades de comunicação e educação devem constituir a base da prática administrativa de uma
corporação, com vistas a promover a identificação dos membros com a sua organização.
No dia a dia as pessoas se relacionam, trocando informações e se fazendo entender . A forma e a qualidade
com que as pessoas se comunicam, influencia diretamente suas relações interpessoais. Da mesma forma,
saber expressar-se, ouvir, persuadir/argumentar, manifestar sua visão/opinião, são aspectos da comunicação
úteis para o cotidiano ou para o exercício da liderança.
Para entender o processo de comunicação, é necessário o entendimento de alguns conceitos que se interrelacionam e do próprio processo.
A comunicação ocorre porquê alguém, chamado de EMISSOR emitiu um conteúdo da informação, chamado de
RECEPTOR.Essa transmissão foi feita de uma forma e utilizando um veículo, o qual é chamado de CANAL. A
mensagem então será recebida por um RECEPTOR, que por sua vez dá um retorno do entendimento da
mensagem (FEEDBACK).
FEEDBACK
RECEPTOR
EMISSOR
CANAL
MENSAGEM
Comunicação é a troca de informação entre
indivíduos, por isso constitui um dos processos
fundamentais da experiência humana e da
organização social. A comunicação requer um
código para formular uma mensagem e a envia na
forma de sinal (como ondas sonoras, letras
impressas, símbolos), por meio de um determinado
canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem
que a decodifica e interpreta o seu significado.
A comunicação é uma atividade administrativa que
tem dois propósitos principais:
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 62-
a) Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas
tarefas.
b) Proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação nos cargos.
Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um
melhor desempenho nas tarefas.
Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as pessoas e na
explicação aos participantes inferiores das razões das orientações tomadas. Os subordinados devem receber
continuamente dos superiores um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado,
os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de fornecer-lhes uma idéia
adequada do que está acontecendo.
Planejamento Estratégico e Planejamento Tático
Após a escolha e fixação dos objetivos organizacionais, isto é, os objetivos globais da empresa, o próximo
passo é saber como alcançá-los, isto é, estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para alcançar
aqueles objetivos e quais as táticas que implementem a estratégia adotada.
1.
Conceito de Estratégia e de Tática
O antigo conceito militar define estratégia como a aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo.
Em termos empresariais, podemos definir a estratégia como “a mobilização de todos os recursos da empresa
no âmbito global visando atingir os objetivos a longo prazo. Tática é um esquema específico de emprego de
recursos dentro de uma estratégia geral. No plano militar, uma mobilização de tropa é uma tática dentro de
uma estratégia mais ampla. O plano gerencial, o orçamento anual ou o plano anual de investimentos é um
plano tático dentro de uma estratégia global a longo prazo. Uma guerra requer uma ou mais estratégias; cada
estratégia requer uma proliferação de ações ou medidas táticas. O planejamento para cinco anos na empresa
requer uma estratégia, à qual se ligam os planos táticos de cada ano compreendido nesse período”.
A diferença básica entre estratégia e tática reside nos seguintes aspectos:
1. A estratégia se refere à organização como um todo, pois procura alcançar objetivos organizacionais
globais, enquanto a tática se refere a um de seus componentes (departamentos ou unidades,
isoladamente), pois procura alcançar objetivos departamentais. A estratégia é composta de muitas táticas
simultâneas e integradas entre si.
2. A estratégia se refere a objetivos situados a longo prazo, enquanto a tática se refere a objetivos situados
a médio. Para a implementação da estratégia, tornam-se necessárias muitas táticas que se sucedem
ordenadamente no tempo.
3. A estratégia é definida pela alta administração, enquanto a tática é da responsabilidade da gerência de
cada departamento ou unidade da empresa.
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico refere-se à maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada estratégia
para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global e a longo prazo. A elaboração do
planejamento estratégico exige quatro fases:
a) Formulação dos objetivos organizacionais.
b) Análise interna da empresa.
c) Análise externa do ambiente.
d) Formulação das alternativas estratégicas.
a) Formulação dos Objetivos Organizacionais
A organização escolhe os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e define a ordem de
importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Prof. Júlio Gomes
- 63-
b) Análise Interna das Forças e Limitações da Empresa
A seguir, faz-se uma análise organizacional das condições internas para permitir uma avaliação dos principais
pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras
da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacíonais, enquanto os pontos fracos constituem as
limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance. Essa análise interna envolve:
• Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos
humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou frituras.
• Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho
entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos
departamentais.
• Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção,
produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.
c) Análise Externa do Meio Ambiente
Trata-se de uma análise do ambiente externo, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que
lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa envolve:
• Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e
perspectivas.
• Concorrência ou com petição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos
clientes, consumidores ou recursos.
• Fatores externos, como a conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc.,
que afetam a sociedade e todas as demais empresas.
d) Formulação das Alternativas Estratégicas
Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar
para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As
alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus
objetivos globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens
que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos
ou bens ou onde presta seus serviços). Daí a matriz produto/mercado com as várias alternativas estratégicas:
• Objetivos organizacionais a Longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais
detalhados.
• As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende
produzir.
• O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende
abranger com seus produtos.
• Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.
• Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, desenvolver o produto
atual, introduzir novos produtos).
• Alternativas estratégicas quanto ao mercado (manter o mercado atual, maior penetração no
mercado atual, desenvolver novos mercados).
• Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção
aos consumidores ou clientes.
• Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos
humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão).