RELATÓRIO DE PESQUISA
RP0802
Empresas familiares longevas:
Fatores que impactam sua continuidade
Elismar Álvares da Silva Campos
Janete Lara de Oliveira Bertucci
Thiago Duarte Pimentel
2008
Fundação Dom Cabral é um centro de
desenvolvimento de executivos e empresas que há
mais de 30 anos pratica o diálogo e a escuta
comprometida com as organizações, construindo
com elas soluções educacionais integradas. É
orientada para formar equipes que vão interagir crítica e
estrategicamente dentro das empresas.
Depois de formar milhares de executivos, em constante integração
com as empresas, a FDC tornou-se referência nacional em seu setor,
participando da melhoria do nível gerencial e do desenvolvimento
empresarial brasileiro. Circulam, anualmente, pelos seus programas
abertos e fechados perto de 20 mil executivos de empresas de médio
e grande portes.
A sinergia com as empresas é resultado da conexão que faz entre a
teoria e a prática de efetivas tecnologias de gestão. Essa prática é
reforçada pelo trabalho interativo de sua equipe técnica, que
combina formação acadêmica com experiência empresarial. Nos
Núcleos de Desenvolvimento do Conhecimento (Núcleo Andrade
Gutierrez de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa,
Núcleo CCR de Governança Corporativa, Competitividade, Núcleo
de Desenvolvimento de Liderança, Núcleo de Empreendedorismo,
Núcleo de Gestão Empresarial, Núcleo de Negócios Internacionais e
Núcleo de Inovação) são produzidas pesquisas e outros trabalhos que
dão sustentação aos programas da FDC, traduzindo seus avanços
como instituição geradora de conhecimento.
Suas soluções educacionais combinam:
Desenvolvimento Empresarial
Soluções construídas na perspectiva do cliente, aliando conteúdo a
estratégia e necessidade das empresas. Atendem públicos dos
diversos níveis funcionais, possibilitando o aprendizado coletivo e a
formação de massa crítica na busca de resultados para a empresa. O
grande diferencial dos programas é valorizar e potencializar o
conhecimento existente na própria empresa.
Desenvolvimento do Gestor
Com foco no desenvolvimento do indivíduo e na sua atuação na
empresa, muitos programas são realizados em parceria com escolas
internacionais e abordam temas de gestão geral e específicos.
Propiciam a aplicação prática de conceitos, desenvolvendo no
indivíduo a capacidade de aprender fazendo.
Pós-Graduação
Fundamentam-se na perspectiva da educação continuada, centrada
na realidade empresarial e voltada para o crescimento do indivíduo
como pessoa e gestor. Contemplam níveis diversos de formação de
Especialização a Mestrado e se complementam de forma conveniente
aos participantes.
Parcerias Empresariais
A FDC estimula a troca de experiências entre e intra-empresas,
conciliando, de forma estratégica, conceitos e práticas que
possibilitam a aprendizagem coletiva e a busca compartilhada de
soluções.
Relatório de Pesquisa
Empresas familiares
longevas:
Fatores que impactam sua
continuidade
Elismar Álvares da Silva Campos
Coordenadora da Pesquisa e do Núcleo CCR de Governança
Corporativa da Fundação Dom Cabral (FDC)
Janete Lara de Oliveira Bertucci
Colaboradora - Profa. Adjunta da UFMG
Thiago Duarte Pimentel
Assistente de Pesquisa do Núcleo CCR de Governança
Corporativa da Fundação Dom Cabral (FDC)
RP0802
Projeto gráfico
Célula de Edição de Documentos
Revisão
Célula de Edição de Documentos
Assessoria editorial
Teresa Goulart
Supervisão de editoração
José Ricardo Ozólio
Impressão
Fundação Dom Cabral
2008
Reproduções integrais ou parciais deste relatório somente com a autorização expressa da FDC. É
permitida a citação de dados, tabelas, gráficos e conclusões, desde que indicada a fonte.
Para baixar a versão digital desta e de outras publicações de temas relacionados à Gestão
Empresarial, acesse a Sala do Conhecimento da Fundação Dom Cabral através do link http://
www.fdc.org.br/pt/sala_conhecimento
Copyright© 2007, Fundação Dom Cabral. Para cópias ou permissão para reprodução, contatos
pelo telefone 55 31 3589-7465 ou e-mail: [email protected]. Esta publicação não poderá ser
reproduzida sem a permissão da FDC.
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Ingleses 34000-000 Nova Lima, MG – Brasil Tel.: 55 31 3589-7465 Fax: 55 31 3589-7402
Sumário
Introdução....................................................................................................................7
Revisão da Literatura.................................................................................................11
Conceituando a Empresa Familiar ...................................................................11
O Modelo Tridimensional das Empresas Familiares ..........................................14
Metodologia ..............................................................................................................35
1ª Fase: Levantamento de informações para a construção da história
da empresa.........................................................................................................37
2ª Fase: Realização das entrevistas.................................................................37
Análise ......................................................................................................................43
Governança - Estruturas e Mecanismos ..........................................................43
Sucessão..........................................................................................................45
Regras, Acordos e Critérios..............................................................................49
Família e Valores...............................................................................................52
Considerações Finais.................................................................................................59
Referências................................................................................................................................67
Anexo 1......................................................................................................................73
Anexo 2......................................................................................................................82
Anexo 3......................................................................................................................83
4
Introdução
O
desenvolvimento econômico e social das nações se dá principalmente com
base na iniciativa privada. Dentro do conjunto de possibilidades de constituição de
uma empresa privada, uma forma tradicional, talvez a mais antiga de todas, se destaca
pela sua historicidade e, sobretudo, pela sua expressividade em termos numéricos: a
empresa familiar.
Pesquisas de diversas partes do mundo têm apontado a relevância desse tipo de
empresa, não só pelos benefícios sociais advindos de sua vasta capilaridade, mas,
principalmente, devido à expressividade das empresas familiares no que tange à
composição do tecido empresarial mundial e a sua capacidade de gerar riqueza.
Jones e Rose (1993), por exemplo, afirmam que cerca de 80% a 90% das organizações,
em nível mundial, são de cunho familiar. Avelar (1998) corrobora essa estimativa,
apontando algo em torno de 90% das empresas do mundo que se encontram sob o
comando de famílias. No quadro seguinte, Campos (2006) sintetiza, a partir das
contribuições de várias pesquisas, a proporção das empresas familiares nos principais
países do mundo, a fim de ilustrar a sua relevância.
Países
Percentual
Portugal
70%
Reino Unido
75%
Espanha
80%
Suíça
85-90%
EUA
96%
Itália
99%
Quadro 1: Estimativa da proporção de empresas
familiares no mundo
Fonte: CAMPOS, 2006. Adaptação.
5
Além de sua proporção, é importante destacar a participação e relevância das empresas
familiares nas diversas economias ao redor do mundo, conforme pode ser observado
no QUADRO 2, a seguir.
Auto
Autorr e s
Países
Peso
Reidel
(1994)
Alemanha
75% dos trabalhadores são funcionários de
empresas familiares; contribuem com cerca de
66% do PNB.
Owens
(1994)
Austrália
75% dos negócios australianos são familiares e
empregam 50% dos trabalhadores.
Chile
75% dos negócios são familiares, sendo 65% de
médias e grandes empresas.
Gallo e Estapé
(1992; 1996)
Espanha
Das empresas que possuem faturamento anual
superior a 2 milhões de dólares, 71% são
familiares; das 100 primeiras empresas
espanholas, 17% são familiares.
Gluek e Meson
(1980);
Ward (1987);
Ibrahim e Ellis
(1994);
Astrachan e
Kolenko (1994)
Estados
Unidos
90% das empresas são familiares. Elas
contribuem para realizar entre 30 e 60% do PIB
e pagam a metade do total dos salários.
Allouche e Amann
(1995)
França
Das 500 maiores empresas industriais de capital
francês, 58,86% são familiares.
Martinez
(1994)
Quadro 2: Participação e relevância das empresas familiares no mundo
Fonte: ALLOUCHE; AMANN, 1999. Adaptação.
No caso do Brasil, há uma estimativa de que 95% das empresas brasileiras são
controladas por famílias. Essas organizações contribuem com mais de 50% do Produto
Interno Bruto (PIB) e são responsáveis por mais de três quartos dos empregos gerados
(GARCIA, 2001). Outros autores, como Vidigal (1999), apontam que, no caso brasileiro,
esse número chegaria a 98% das empresas, se consideradas apenas as não estatais.
A forte dependência da economia brasileira em relação às empresas familiares pode
ser parcialmente explicada pela composição histórica do capitalismo brasileiro, que é
marcado pelo tripé: propriedade estatal, empresas estrangeiras e empresas familiares
nacionais (LETHBRIDGE, 2000).
6
Entretanto, apesar da expressividade e relevância das empresas familiares no Brasil
e no mundo, foi só a partir de meados do século passado que pesquisadores tiveram
a sua atenção despertada para a temática das empresas familiares. Apesar de estudos
isolados e embrionários sobre o assunto - como a dissertação de Christensen (1959)
sobre os problemas enfrentados pelas empresas familiares nos Estados Unidos, e o
artigo seminal de Donnelley (1964), que trata especialmente do estabelecimento de
parâmetros para definir o que seria uma empresa familiar -, foi somente a partir da
década de 1980 que estudos sistemáticos começaram a ser produzidos por institutos
de pesquisa criados para tratar especificamente dessa questão (FISCHER; SILVA;
DAVEL, 2000).
Embora a criação desses institutos de pesquisa tenha ajudado a diminuir a lacuna
existente sobre o assunto, um grande volume dos trabalhos produzidos limita-se a
mensurar as empresas familiares para estabelecer correlações estatísticas no âmbito
da economia ou a explorar as vantagens e desvantagens das empresas familiares,
como bem observou Rossatto Netto (2003).
Dessa forma, além de recentes, os estudos sobre empresas familiares carecem ainda
de abordagens que aliem tanto os aspectos teóricos quanto as questões práticas sobre
as empresas familiares e abordem problemas atuais, como a manutenção do controle
familiar frente à dispersão ou à pulverização das ações dessas empresas nos mercados
de capitais. É justamente no sentido de contribuir para o preenchimento dessa lacuna
que se insere esta pesquisa, que gira em torno das seguintes questões:
Quais são os fatores mais marcantes relativos à empresa, à família e à
propriedade que marcam os processos de transição do controle acionário
de geração para geração em empresas familiares brasileiras?
É possível identificar padrões de regularidade nos processos de transição
intergeracional das empresas estudadas associando-os à longevidade da
empresa familiar?
Com o intuito de responder a essas questões, definiu-se o seguinte objetivo geral para
a pesquisa proposta:
Identificar e analisar os fatores presentes na transferência de poder e
controle das empresas familiares brasileiras entre gerações, buscando
identificar a existência de padrões de regularidade que contribuam para
explicar a longevidade de empresas familiares de médio e grande porte no
Brasil, para além da segunda geração.
7
O objetivo geral pode ser detalhado em vários objetivos específicos, mas
complementares, que permitiram a execução da pesquisa e a consecução do seu
objetivo final, quais sejam:
•
identificar os fatores tangíveis e intangíveis - relacionados à propriedade, à
família e à empresa - que estão presentes durante a transferência de poder
de uma geração a outra e que, de alguma forma, contribuem para a
longevidade da empresa familiar;
•
identificar e analisar os mecanismos utilizados para transferência de
controle na propriedade e na gestão das empresas familiares pesquisadas,
bem como as políticas de governança que vêm sendo implementadas
nessas empresas, particularmente nos momentos de transição de uma
geração a outra.
A definição desses objetivos aponta o estabelecimento de alguns pontos que norteiam
a condução deste trabalho, como: a) a transferência de controle e poder de uma
geração para a outra deve ter permitido que a família fundadora ou proprietária
continuasse no comando da empresa; b) o processo sucessório é inexorável e, por
conseqüência, precisa ser planejado e c) espera-se que padrões de comportamentos
semelhantes entre as empresas possam ser identificados com um grau de similaridade
e regularidade tal que possibilite a identificação de elementos que auxiliem na
compreensão da longevidade dessas empresas.
Ainda como premissa deste trabalho estabeleceu-se que a longevidade das empresas
familiares está relacionada à sua capacidade de harmonizar os três círculos do modelo
de empresa familiar proposto por Tagiuri e Davis (1985), Gersick et al. (1997) e Davis
(2003), quais sejam: propriedade, empresa e família. Esse modelo, sobre o qual
discorreremos na revisão de literatura realizada pela pesquisa, tem-se mostrado
potencialmente útil para a compreensão da dinâmica das empresas familiares, pois
prioriza a visão da articulação entre propriedade, empresa e família.
Esta pesquisa adota uma abordagem a partir dos estudos de governança e de sucessão
empresarial, considerando fatores tangíveis, como alterações na estrutura de
propriedade, e intangíveis, como alterações na dinâmica de relações de poder e da
esfera de influência dos membros da família empresária. Segundo Arruda et al. (2007),
a identificação de fatores tangíveis e intangíveis, sobretudo na dimensão da
governança, tem contribuído para a longevidade das empresas, pois permite que
essas se aprimorem continuamente tendo em vista um modelo de sucesso. Essa
abordagem teórica visa contribuir para o desenvolvimento e a consolidação das teorias
8
acerca da temática e para a criação e aplicação de metodologias e instrumentos
fundamentados e coerentes com a realidade das empresas brasileiras e corretamente
orientadas aos resultados esperados.
O presente estudo está organizado em cinco partes. Nesta primeira, são introduzidas
algumas questões relativas à relevância e à problemática dos estudos relacionados
à gestão das empresas familiares, bem como as questões de pesquisa, os objetivos
e as premissas que norteiam este trabalho. Na segunda parte, apresenta-se uma
discussão realizada com base na revisão da literatura sobre empresas familiares,
identificada a partir de alguns conceitos e modelos de empresa familiar, e na
problemática de sucessão e planejamento desse tipo de organização, bem como
questões relativas à governança e à longevidade dessas empresas. Na terceira
seção, estão relatados os aspectos metodológicos da pesquisa, bem como o modelo
utilizado para operacionalizar a coleta e análise dos dados. Na quarta parte deste
relatório, são apresentadas as empresas pesquisadas, por meio de um breve relato
da história empresarial e dos aspectos específicos relacionados ao(s) processo(s)
sucessório(s) já vivenciado(s) por cada uma. Na quinta e última parte, os aspectos
considerados mais relevantes em relação à sucessão dessas empresas encontramse destacados e analisados. Buscou-se aí identificar e relatar padrões de
regularidade comuns às empresas pesquisadas que possam explicar, ainda que
parcialmente, a longevidade dessas organizações.
9
10
Revisão da Literatura
Conceituando a Empresa Familiar
O
bservar o desenvolvimento das empresas familiares tem constituído um esforço
sistemático de vários pesquisadores e estudiosos da área. A definição tradicional
bidimensional de empresa familiar, baseada nos sistemas família e empresa, tem cedido
lugar a conceituações que incorporam outras variáveis de análise, como a dimensão
da propriedade (GERSICK et al., 1997).
O construto "empresa familiar", por sua amplitude, pode ser expresso por meio de
conceitos diferentes, dependendo das variáveis, das dimensões ou dos aspectos que
o autor deseja enfatizar. Para Allouche e Amann (1999), na conceituação de empresa
familiar, diversas questões desafiam a amplitude e o escopo das tentativas de
enquadramento que os conceitos demandam, entre as quais se destacam:
•
Quais são as fronteiras da família?
•
O conceito de empresas familiares deve se limitar à existência de uma
única família controladora ou pode considerar várias? Existe um limite de
famílias proprietárias para caracterizar uma empresa familiar?
•
A partir de que momento histórico se pode começar a falar em empresa
familiar? Já na primeira geração ou somente a partir da segunda geração?
•
O que se entende por controle? É o controle do capital? Dentro de quais
proporções?
Essas questões são recorrentes nas discussões acerca das empresas familiares, o
que pode ser percebido nos conceitos sobre o que é a empresa familiar, extraídos de
diversos autores e sintetizados no QUATRO 3.
11
Autores
Chandler (apud
CHURCH, 1996)
Conceituação
Critérios
A firma familiar é aquela de propriedade familiar,
controlada e gerenciada por uma família.
Propriedade
familiar.
Controle familiar.
Lodi
(1993)
A empresa familiar deve possuir valores institucionais
que se identificam com um sobrenome de família ou
com a figura do fundador.
Tradições e valores
familiares.
Gersick et al.
(1997)
Mais que o nome da família sobre a porta ou o
número de parentes na alta direção é a propriedados
de uma família que define a empresa familiar.
Propriedade
familiar.
Tagiuri e Davis
(1996)
São as organizações nas quais dois ou mais
membros da família estendida (extended family
members) influenciam a direção dos negócios
através do exercício de laços de parentesco, papéis
de gerenciamento ou direito de propriedade.
Influência da
família na direção
da empresa.
Propriedade
familiar.
Uma empresa é considerada familiar quando pelo
menos duas gerações se identificam com uma
mesma família e quando essa ligação influencia a
política da companhia nos interesses e objetivos da
família. Tal ligação é iniciada quando uma ou mais
das condições a seguir existem: 1) o relacionamento
familiar é um fator, entre outros, para determinar a
sucessão; 2) esposas e filhos podem estar no
Conselho de Administração; 3) os importantes
valores institucionais da firma são identificados com
a família e influenciados por ela; 4) a posição do
membro da família influencia na sua posição familiar.
Tradições e valores
familiares.
Influência da
família na
estratégia da
empresa.
Empresa de mais
de duas gerações.
Controle da
sucessão.
Apenas uma família possui a maior parte do capital,
tem controle total e faz parte da administração.
Controle acionário.
Quando o atual executivo-proprietário tem a
esperança e a intenção de transmitir o controle da
empresa à geração seguinte.
Sucessão familiar.
Donelley
(1964)
Gallo & Sveen
(1991)
Davis
(2004)
12
Continuação
Autores
Conceituação
Critérios
A propriedade é controlada por apenas uma família.
Há pelo menos dois membros da família na alta
gerência. Empregados não pertencem à família.
Controle da
propriedade.
Atuação na direção.
Sharma,
Chrisman e
Chua (1997)
Negócio governado e/ou gerido em uma base
potencialmente sustentável através das gerações
seguintes para definir e talvez deter a visão formal ou
implícita do negócio detido por membros da mesma
família ou por um pequeno número de famílias.
Controle da
propriedade por um
pequeno grupo de
famílias.
Sustentabilidade.
Westhead,
Cowling e Storey
(2002)
Mais de 50% das ações votantes pertencentes a
membros de um único grande grupo familiar
aparentados por sangue ou afinidade, e considerada
como tal pelo executivo chefe, diretor gerente ou
presidente do Conselho.
Controle acionário
de um grupo.
Atuação da família
na gestão ou no
CAD.
Alden Lank
(2003)
Um empreendimento ou empresa familiar é uma
corporação, sociedade, propriedade ou qualquer
outra forma de organização na qual uma dada família
exerce o controle sobre o capital votante.
Controle sobre o
capital votante.
Davis e Tagiuri
(2003)
Quadro 3: Conceitos de empresa familiar
Fonte: Elaborado pelos autores, ampliando o quadro de SILVA et al., 1999.
Silva, Fischer e Davel (1999) abordam a multiplicidade de conceitos associados à
empresa familiar e apresentam nove desses conceitos associados a autores que
defendem diferentes perspectivas, tais como Donnelley (1964), Bernhoeft (1989) e
Lodi (1978), entre outros. A partir de pontos comuns e divergentes identificados entre
os conceitos analisados, os autores propuseram que a caracterização de uma empresa
como familiar deveria contemplar alguns aspectos essenciais, como tipo de controle
familiar, sucessão na gestão, transferência de patrimônio, direção familiar, estágio
geracional da empresa (empresa de mais de duas gerações), gestão influenciada pela
família, propriedade familiar, tradições e valores familiares, entre outros.
Essa multiplicidade de conceitos e a diversidade de critérios para caracterizar uma
empresa como familiar demonstram a dificuldade de se identificar um único conceito a
ser adotado por uma pesquisa sobre empresas familiares. Assim, para esta pesquisa,
optou-se pela adoção de alguns critérios sugeridos por Silva, Fischer e Davel (1999)
13
como básicos para a caracterização de uma empresa como familiar:
[...] 1) A família deve possuir propriedade sobre a empresa, podendo assumir
propriedade total, propriedade majoritária ou controle minoritário; 2) A família
deve influenciar nas diretrizes da gestão estratégica da empresa; 3) Os valores
da empresa são influenciados ou identificados com a família; 4) A família determina
o processo sucessório da empresa.
De qualquer forma, um aspecto comum que se faz presente tanto nas definições de
empresa familiar quanto nas motivações para a criação e manutenção de uma empresa
no seio da família é o fato de que há uma relação entre família e empresa não apenas
no âmbito da gestão, mas, sobretudo, no âmbito da propriedade e da influência dos
proprietários familiares sobre a gestão da empresa. Nesse sentido é que se justifica e
adota o modelo tridimensional de empresas familiares, que considera, além do binômio
família-empresa, a dimensão da propriedade.
O Modelo Tridimensional das Empresas
Familiares
Os estudos sobre empresas familiares, iniciados na década de 1960 e 1970, foram
marcados pela análise bidimensional baseada nos sistemas família e empresa. Contudo,
a partir da década de 1980, Tagiuri e Davis (1985) propuseram a diferenciação do
sistema empresa em empresa e propriedade. Assim, a partir de então, as análises
sobre empresas familiares passaram a considerar três subsistemas: a família, a gestão
da empresa e a propriedade. Esse modelo foi desenvolvido com o propósito de auxiliar
as empresas familiares a identificar seus pontos fortes, distinguir suas propriedades e
limitações e oferecer elementos que lhe possibilitassem ampliar a compreensão acerca
do comportamento de seus integrantes.
Mais tarde, Gersick et. al. (1997), acrescentando a variável tempo ao modelo proposto
por Tagiuri e Davis (1985), rebatizaram o modelo de três círculos de "modelo de
desenvolvimento", por ele possibilitar a visualização da evolução de cada eixo - família,
empresa e propriedade - ao longo do tempo. Assim, esse modelo de desenvolvimento
passou a evidenciar a evolução do negócio nas etapas de lançamento, expansão e
maturidade bem como os ciclos familiares e as mudanças de propriedade.
De acordo com Davis (2003, p. 97), a justificativa de se incorporar a dimensão tempo
ao modelo justifica-se pelo fato de que:
[...] Ao longo das gerações vão ocorrendo mudanças lentas, mas constantes, na
natureza da família, e o mesmo ocorre com a empresa, no princípio é uma
organização simples e pequena, porém depois se torna complexa. E, em alguns
14
casos, declina ou desaparece. A estrutura da propriedade também se modifica.
Geralmente, no início, as empresas têm um único fundador ou proprietário; mais
tarde, a propriedade se transfere a seus filhos; e, três ou quatro gerações adiante,
acaba nas mãos de primos.
O modelo de três círculos de Davis (2003) foca a dinâmica das empresas familiares em
três dimensões, daí a origem de sua denominação:
a)
O eixo do negócio, que passa da etapa de lançamento para a de expansão
e depois para a maturidade.
b)
O eixo da família, que no início é formado por um casal seus filhos pequenos;
em seguida, surgem os diversos ramos do casamento de cada filho e, num
terceiro momento, os filhos dessa segunda geração.
c)
O eixo da estrutura da propriedade, que acompanha a evolução das fases
anteriores e que tem por característica as fases do proprietário controlador,
a sociedade de irmãos e o consórcio de primos.
Segundo Davis (2003), a análise das dimensões propostas pelo modelo propicia a
identificação das fontes de conflitos interpessoais, bem como das prioridades e
limitações das empresas familiares. O autor destaca que o modelo possibilita ainda
abordar a questão das inter-relações sob a ótica de diferentes racionalidades, às vezes
até mesmo opostas. Assim, esta pesquisa parte da premissa de que os três círculos do
modelo estão harmonizados quando analisados conjuntamente e, quando isso ocorre,
maiores são as chances de sucesso da empresa familiar.
2
Propriedade
5
4
6
1
7
Família
Figura 1: Modelo de três círculos, de Davis e Tagiuri
Fonte: DAVIS, 2003.
15
3
Gestão/
Empresa
Grande parte dos conflitos existentes no âmbito da empresa familiar é gerada em
virtude dos diferentes papéis e expectativas do indivíduo como proprietário, gestor ou
membro da família proprietária. GERSICK (20057) identifica sete campos gerados pela
sobreposição dos sistemas nesses diferentes papéis, resumidos no Quadro 4.
Posição na estrutura
Interesse associado a essa posição
1. Apenas proprietário
Retorno sobre investimento; liquidez
2. Apenas gestor
Segurança, apreciação à cultura familiar (por exemplo:
recompensa/nepotismo); objetivos de carreira; satisfação com a
direção familiar da firma
3. Proprietário e gestor
Retorno sobre investimento, mais segurança e alguma autonomia
4. Proprietário e familiar
não funcionário
Informações; regras para acesso aos postos de trabalho; regras
para entrada e saída de proprietários
5. Apenas familiar
Vida familiar em equilíbrio com negócios, possibilidades de
trabalho, propriedade, saúde
6. Familiar não proprietário Avaliação de regras para entrada na propriedade; prospecção de
e gestor
carreira e sucessão; reinvestimento de lucros (não liquidez)
7. Proprietário, gestor e
membro familiar
Todos os acima listados; como gerir o conflito de interesses e se
manter focado
Quadro 4: Interesses próprios dos constituintes do sistema da empresa familiar
Fonte: GERSICK et al., 1997, p. 6.
O fato de os membros familiares apresentarem diferentes interesses em relação à
empresa não implica que esses interesses sejam ilegítimos (DUPAS, 2003). Contudo, é
necessário ampliar o que o autor chama de "zona de consenso", a fim de que os
interesses dos membros da família possam ser conciliados e, com isso, também haja a
coesão do grupo familiar em torno dos negócios.
Essa coesão é um dos elementos fundamentais para possibilitar uma transição negociada
de uma geração a outra e para perpetuar os negócios da família. As transições
constituem geralmente os momentos mais difíceis por que passa a empresa familiar,
16
pois, como bem nos lembram Gersick et al. (2003, p. 105), as "transições são repletas
de incertezas e as pessoas responsáveis por tomar as decisões se sentem ansiosas e
vulneráveis. E isso é compreensível, porque é nessas horas que a organização faz
escolhas que modelarão o seu futuro".
Para se compreender a dinâmica da empresa familiar, deve-se ainda considerar que a
passagem do tempo influencia fortemente os dilemas vividos por essas empresas.
Considerando essa dimensão, Gersick et al. (1997) desenvolveram o modelo a seguir
(FIG. 2) com o objetivo de suprir a necessidade de um modelo centrado no
desenvolvimento empresarial dentro das três perspectivas de análise propostas
originalmente por Tagiuri e Davis (1985), que focam a diferenciação das empresas
familiares nos contextos da gestão, da propriedade e da família.
Figura 2: Modelo tridimensional de desenvolvimento das empresas familiares
Fonte: GERSICK et al., 2003, p. 41.
Três tipos de transição são identificados e descritos pelos autores: a transição
recicladora, na qual mudam as pessoas, mas se mantém a mesma estrutura de
propriedade; a transição involutiva, que significa uma mudança rumo a uma estrutura
de propriedade menos complexa, e a transição evolutiva, o tipo de mudança mais
comum, na qual a estrutura de propriedade passa a ser mais complexa, em função
da entrada das gerações posteriores no negócio. O fator comum é que a mudança
(ou transição) e o crescimento (estabilidade) são essenciais para o sucesso e a
continuidade do negócio familiar, embora demandem tipos de trabalho diferentes.
17
Nesse sentido, haveria uma associação entre os períodos de transição com tarefas
exploratórias e estratégicas, bem como períodos de estabilidade marcados pela
natureza operacional e tática das empresas.
Para que haja sucesso no desenvolvimento das empresas familiares ao longo do
tempo, passando de uma geração para outra, é imprescindível observar o
desenvolvimento dos três eixos do sistema delineado, a fim de que a evolução
ocorra proporcional e gradualmente em todas as partes e de que não haja o
descompasso entre elas. Isso poderia trazer problemas de ordem tangível (por
exemplo, no caso do não-desenvolvimento de mecanismos de gestão para
acompanhar a realidade de expansão da empresa) ou intangível (por exemplo,
conflitos, explícitos ou latentes, entre os membros familiares, que podem ocasionar
um processo de eclosão de uma transição).
Para o propósito desta pesquisa, buscou-se aprofundar o modelo dos três círculos, por
meio da elaboração das quatro categorias específicas, constituídas de vários elementos
cada uma delas, como forma de operacionalizar a observação empírica dos três eixos
propostos por Gersick et al. (2003), identificados a partir da observação dos fatores
apontados como determinantes da longevidade das empresas familiares.
Fatores Determinantes da Longevidade
da Empresa Familiar
São vários os fatores determinantes para a longevidade dessas empresas. De um
modo geral, ao se analisar os principais dilemas enfrentados por uma empresa familiar,
o que é possível ao se observarem as etapas do ciclo de vida das empresas, podem-se
identificar trade-offs comuns, tais como:
•
aceitar mudanças ou manter-se fiel à estratégia definida pelo proprietáriocontrolador;
•
empregar os familiares ou afastá-los da gestão da empresa;
•
expandir a empresa ou manter a sua estrutura original;
•
profissionalizar a gestão ou utilizar apenas a intuição;
•
planejar a sucessão ou deixar que ela ocorra "naturalmente".
18
A partir do posicionamento das empresas em relação a esses trade-ffs, podem-se inferir
alguns fatores elementares a respeito da longevidade das empresas e das possíveis
ações que elas deverão tomar para potencializar a sua longevidade. Uma pesquisa
realizada pela revista Family Business sobre as principais características das
organizações longevas (aqui entendidas como aquelas que já atravessaram várias
gerações) constatou que muitas se mantiveram relativamente pequenas (dos 102
negócios mais antigos pesquisados, quase a metade continuava empregando até 15
pessoas); a maioria não havia aberto seu capital e grande parte dessas empresas
funcionava fora das grandes cidades (das 50 mais antigas, apenas sete se situam em
áreas urbanas importantes). A identificação dessas características - manter-se
relativamente pequena, não abrir o capital e atuar fora das grandes cidades - remete
às origens das empresas de trabalho familiar, que, em geral, são pequenas e voltadas
para empregar apenas mão-de-obra da família. Elas são um meio de trabalho mais do
que uma finalidade em si mesmas.
Nesse sentido, é preciso considerar a diferença desse tipo de empresa familiar para as
de governo familiar, que são aquelas em que a família comanda a empresa, sem
necessariamente assumir sua gestão operacional. Essas empresas estão mais alinhadas
às regras do mercado e sua principal diferença em relação às primeiras é o fato de o
controle estar concentrado nas mãos de um determinado grupo familiar.
Para esse tipo de empresa - a de controle ou governança familiar - as estratégias
freqüentemente mencionadas como explicativas para sua longevidade são: restrição
da participação dos membros da família, capacidade de renovar as estratégias do
negócio e de criar novas lideranças, além de saber enfrentar o contexto de mudanças
em que estão inseridas (WARD, 2003).
Para o autor, cada uma dessas estratégias deve ser implementada por diferentes razões:
1.
Redução na participação dos membros da família: Deve ocorrer com base
no fato de que à medida que na empresa há uma possibilidade de
participação dos membros nos cargos de gestão, em progressão aritmética,
enquanto que na família o crescimento ocorre em progressão geométrica.
Disputas e rivalidades dentro da família devem ser evitadas e regras claras
precisam ser estabelecidas, definindo-se quem e como os membros da
família podem fazer parte da gestão da empresa, preferencialmente em
um número cada vez menor.
2.
Regeneração da estratégia empresarial: Uma das razões pelas quais as
empresas nem sempre prosperam é o fato de os gestores não seguirem
um planejamento estratégico prévio da organização. A regeneração
estratégica consiste em reavaliar o posicionamento, os produtos, os
mercados e a postura da organização de acordo com o seu estágio no
ciclo de vida.
19
3.
Regeneração da liderança: De forma geral, a regeneração estratégica
possibilita o surgimento e a identificação de novas idéias e de novos líderes,
que, por sua vez, revelam maior disposição do que os seus antecessores
para lidar com os problemas da organização.
Outro fator, mencionado por Lansberg (1999) como essencial para a continuidade da
empresa familiar, é a instalação de um senso de comprometimento em todas as
gerações. As armadilhas que causam o fracasso de muitas empresas familiares estão
relacionadas ao egocentrismo e à relutância de delegar por parte dos fundadores, às
rivalidades anteriores que passam a perpassar o negócio; às crises políticas que
dividem a família em ramos de visão diferenciados; aos "hobbies e brinquedos" dos
familiares que utilizam o caixa da empresa para financiar seus freqüentemente
elevados gastos e à resistência dos líderes mais velhos de cederem seus lugares e
os redefinirem na organização.
Contornar os problemas da empresa familiar demanda a implementação de processos
organizacionais pautados nos conceitos de recursos, competências e capacidades
(ARREGLE; VERY; RAYTCHEVA, 2005). O desenvolvimento de um "senso de fazer parte"
e de um propósito comum é mencionado por Leach (1998) como fator que possibilita
ganhos para a empresa, no que se refere ao empenho dos funcionários, à possibilidade
de geração de conhecimentos, à criação de um pensamento de longo prazo, à
estabilização da cultura e ao desenvolvimento de um senso de pertencimento,
confiabilidade e orgulho.
O desenvolvimento das novas lideranças parece ser a forma mais eficaz de possibilitar
o surgimento e o desenvolvimento da estratégia de crescimento. Para isso, é
imprescindível que a empresa esteja orientada para a mudança, rompendo com a
tradicional cultura tradicionalista das empresas familiares que privilegiam a lealdade, o
paternalismo e a estabilidade.
O pensamento estratégico orientado para o futuro, por sua vez, é mencionado por
Ward (2003) como o fator mais decisivo para que a empresa familiar cresça e sobreviva
por várias gerações. O planejamento é fundamental para orientar a empresa e a família
a lidarem com a crescente complexidade que as relações familiares e dos negócios vão
adquirindo ao longo das gerações. Os fundadores, [...] "acostumados a se portar de
maneira autônoma", devem ser levados a dividir [...] "a responsabilidade pelas decisões
e compartilhar as informações financeiras confidenciais com outros integrantes da
empresa". (WARD, 2003, p. 115).
O modelo de planejamento proposto por Ward (2003) está baseado nas seguintes
premissas: a melhor forma para lidar com as constantes mudanças de um ambiente
incerto consiste no desenvolvimento de um método sistemático de identificar, isolar e
20
selecionar as melhores alternativas, dentre um conjunto de possibilidades; o
planejamento deve ser contínuo e dinâmico, pois o sucesso do passado não
necessariamente se repetirá no futuro; a maioria das empresas atravessa ciclos de
vida evolutivos, e entendê-los facilita as atividades de selecionar e conduzir de forma
racional os melhores cursos de ação.
Além de desenvolver atividades sistemáticas de planejamento, a empresa familiar
precisa buscar formas para se renovar, o que também pode constituir mais uma
fonte de conflitos. Quando os antigos proprietários vêem no planejamento uma
ameaça ao seu poder pessoal, quando o consideram uma "camisa-de-força, que
restringirá sua habilidade instintiva de sobrevivência e limitará a flexibilidade que
o negócio exige" (WARD, 2003, p. 115), ou quando trazem o imperativo da divisão
da autoridade e das responsabilidades, há resistência e dificuldades para se
aprovarem as mudanças.
Para empresas familiares que enfrentam esse dilema, o autor propõe uma sistemática
particular de planejamento, constituída por cinco tipos específicos de planos:
1.
Plano para a participação familiar na empresa: Busca instruir a família em
relação ao negócio, estimular e valorizar o interesse da família pelo futuro
do negócio, desenvolver lideranças futuras e possibilitar a transição das
lideranças já estabelecidas para as novas gerações.
2.
Plano estratégico da empresa: Visa identificar os caminhos por onde está
caminhando a empresa, identificar os valores básicos que impulsionam o
negócio e avaliar como os preceitos fundamentais estão sendo colocados
em prática.
3.
Plano estratégico para a família: Deve expressar a intenção da família,
desenvolver uma visão conjunta acerca da maneira pela qual a família e a
empresa devem colaborar e propor formas de restabelecer a cooperação
futura com a liderança familiar.
4.
Plano de divisão patrimonial: Visa definir questões fundamentais para a
família, como estabelecer renda vitalícia após a aposentadoria para o
proprietário fundador e seu cônjuge, definir quem e em que condições os
membros da família participarão de fundos de capitalização e como serão
financiadas novas oportunidades de negócio para os membros da família.
5.
Plano para o desenvolvimento de liderança na sucessão: Tem por objetivo
desenvolver e preparar o(s) sucessor(es) para assumir a liderança do
negócio, bem como definir estratégias e parâmetros para capacitação dos
novos líderes e avaliar o desempenho dos sucessores (WARD, 2003).
21
Além desses, o autor cita como importante a elaboração do planejamento patrimonial
e da sucessão. O planejamento patrimonial deve contemplar questões como: análise
das forças que modelam a empresa e a família; alternativas e caminhos alternativos
relacionados ao futuro; identificação e alternativas para minimizar os pontos fracos e
realçar os pontos fortes da família. Já em relação ao plano de sucessão, Ward (2003)
relaciona alguns aspectos que devem ser contemplados, como definição da política
que regerá a participação da família nos negócios; entendimento da família relativamente
à continuidade da empresa nos negócios; estabelecimento de um plano de
desenvolvimento para os líderes; estabelecimento do Conselho de Administração ativo;
estratégias de financiamento dos membros mais antigos da família; definição das regras
que guiem o processo de sucessão; estabelecimento de critérios para transferência do
controle sobre a propriedade.
Em abordagem mais recente, Ward (2004) considera que a continuidade da empresa
depende das diretrizes estabelecidas em quatro tipos de planejamento, todos eles
estabelecidos no nível estratégico da inter-relação entre empresa e família, como
detalhado na FIG. 3.
Plano Patrimônio e de
Finanças Pessoais
Plano de
Continuidade
da Familia
Plano de Sucessão
da Liderança e da
Propriedade
Plano Estratégico
do Negócio
Figura 3: Triângulo do planejamento da continuidade
Fonte: WARD, 2004.
Adequando a proposta de Ward (2004) sobre o processo de planejamento de
continuidade da empresa familiar ao modelo dos três círculos de Davis (2003), percebese que o Plano de Continuidade da Família e o Plano de Sucessão da Liderança e da
Propriedade se encaixam na área sobreposta pelos três círculos, pois estão relacionados
às questões da propriedade e do negócio. O Plano de Patrimônio e de Finanças Pessoais
22
se encaixa na área sobreposta de família e propriedade, enquanto o Plano Estratégico
do Negócio se identifica com a área sobreposta de família e negócio. A identificação de
elementos comuns entre esses modelos nos permite inferir que todos eles podem ser
reunidos na dimensão da governança da empresa familiar, que busca estruturar os
mecanismos e processos de gestão fundamentais para que se mantenha o equilíbrio
dos três eixos: propriedade, gestão e família.
A questão crucial que a empresa familiar enfrenta consiste em estabelecer
mecanismos que permitam sua sobrevivência ao longo das sucessivas transições
que ocorrem entre as várias gerações. Gersick et al. (2003) identificam seis
componentes genéricos da transição, que seriam comuns a todas as empresas,
dependendo de seu ciclo de vida, e tenderiam a seguir um padrão bastante comum.
Eles são sinteticamente descritos a seguir:
1.
Acúmulo de pressões pró-desenvolvimento: Os autores usam a metáfora
da geleira para descrever como são acumuladas as forças que culminam
na pressão pela transição. Essa é descrita como um sistema funcional em
expansão contínua, até que se atinja, por meio da interação com o ambiente,
o equilíbrio ou a ruptura. No momento em que a expansão atinge o seu
limite, gera-se a "explosão" das pressões e o início de uma nova fase. Uma
vez desencadeada a transição, toda a pressão acumulada é ativada e o
sistema tem a oportunidade de realizar as mudanças que possam promover
o melhor aproveitamento dos recursos e o alinhamento de suas metas.
2.
Detonador: Nesse caso, um evento ou uma situação específica desencadeia
o início do processo de transição. Pode ser um alarme temporal, como a
proximidade da idade compulsória para aposentadoria ou mesmo o
afastamento definitivo do gestor. O detonador é o elemento visível que dá
início à materialização de um amplo conjunto de pressões que vinham sendo
adiadas ao longo do tempo.
3.
Desprendimento: A mudança iniciada em virtude desse elemento consiste
em reconhecer que uma determinada fase já passou e que é hora de assumir
compromissos com uma nova fase. Geralmente é simbolizado por um
compromisso público, como a definição de uma data de aposentadoria, a
transferência de ações ou o lançamento de um programa de promoção
dos candidatos a liderar a geração seguinte.
4.
Avaliação de alternativas: Aqui, o desafio consiste em identificar diferentes
formatos para a nova estrutura de propriedade e analisar sua viabilidade
no que diz respeito aos sonhos, talentos e capacidades dos participantes.
É um processo de teste, aprendizado e revisão.
23
5.
Escolha: Em determinado momento, a empresa tem que escolher uma
dentre as várias alternativas disponíveis. Essa fase geralmente é um passo
do processo que já deve ter sido planejado e vem sendo trilhado há algum
tempo. Processos de transição bem-sucedidos culminam com a realização
de escolhas difíceis e com o encaminhamento do processo para os passos
finais.
6.
Compromisso com a nova estrutura: Nesse ponto, a empresa familiar
declara formalmente que está pronta a funcionar de maneira diferente.
Transições são fontes de renovação organizacional, mas também de crise, e a crise da
sucessão é a maior que uma empresa geralmente enfrenta (ETZIONI, 1985). A maneira
mais segura de enfrentar esse momento é encarar a transição como uma oportunidade
de mudança e conduzir um processo de mudança planejada, visando minimizar os efeitos
nocivos e inesperados das transições (GERSICK et al., 2003). Ward (2003), por sua
vez, sugere que a formulação de respostas para as perguntas que seguem pode fornecer
um check-list útil para nortear o planejamento dessa etapa:
•
Que forças modelam a empresa e a família?
•
Como essas forças influem no atual funcionamento do negócio?
•
O que tornou empresa e família bem-sucedidas até agora?
•
Quais os segredos para o sucesso futuro?
•
Que caminhos alternativos podem ser levados em conta?
•
O que se pode aprender da experiência de outras famílias e empresas em
situações similares?
•
Como deve ser modelado o sucesso futuro? Deve-se confiar nas próprias
forças? Superar os pontos fracos? Aproveitar recursos e oportunidades?
Explorar valores e objetivos?
•
Como deve ser preparada a futura liderança?
Todas essas questões remetem a quatro temas essenciais na discussão da sucessão
em empresas familiares: a governança; o processo sucessório; a definição de regras,
mecanismos e acordos; a família. Para operacionalizar e atender ao propósito desta
pesquisa, buscou-se aprofundar o modelo dos três círculos, por meio da elaboração de
quatro categorias específicas, constituídas de vários elementos cada uma delas, que
24
constituem o modelo empírico da pesquisa. Supõe-se que, a partir da revisão da
literatura, essas quatro categorias abrangeriam os principais elementos subjacentes
aos fatores determinantes da longevidade das empresas, já que estão relacionadas à
dimensão da propriedade e da governança da empresa, à dimensão da sucessão (na
gestão, na governança e no patrimônio) e à dimensão da família, nos aspectos
relacionados a sua influência no encaminhamento dos negócios.
Governança: estruturas e mecanismos
Lank (2003) conceitua governança como o modo pelo qual as sociedades são
governadas, dirigidas e controladas. Uma conceituação mais detalhada é oferecida
pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, que considera a governança um
"[...] sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os
relacionamentos entre acionistas, Conselho de Administração, diretoria, auditoria
independente e conselho fiscal. O objetivo das práticas de governança corporativa é a
criação e operacionalização de um conjunto de mecanismos que visam fazer com que
as decisões sejam tomadas de forma a se otimizar o desempenho de longo prazo das
empresas. Assim, independentemente de sua forma de controle (familiar ou não
familiar), a questão básica de governança de qualquer empresa privada se mantém
inalterada" (IBGC, 2006).
Além das questões tradicionais de governança, as empresas de controle familiar
apresentam outras peculiaridades: a necessidade de equacionar o relacionamento entre
parentes, os sentimentos envolvidos, o estabelecimento de novas lideranças, a transição
de gerações, a pulverização da estrutura de propriedade ao longo do tempo e a
necessidade de recurso das famílias, que não pode nem deve ser suprida pelo fluxo de
caixa da empresa.
A governança da empresa familiar, portanto, precisa equacionar desafios como a
conciliação do crescimento familiar com o crescimento da rentabilidade, a harmonização
dos interesses da empresa com as expectativas individuais, a educação dos herdeiros
para o papel de acionistas, a profissionalização da família e propriedade e a criação de
mecanismos eqüitativos transparentes para seus stakeholders.
Para Lambretch (2005), a governança corporativa na empresa familiar é o elo que une
o indivíduo, a família e a empresa. Assim, é necessário compreender que o indivíduo
pertence à família, assim como esta pertence à empresa, sendo o ajustamento entre
esses três níveis mediadso pela noção de governança. Cabe ressaltar aqui que o
pertencer, como bem destaca Davis (2004), não significa abrir mão de suas convicções
ou restringir a sua individualidade por causa da família ou da empresa, mas apenas
evidenciar que é necessário que o indivíduo se comprometa com o grupo social do qual
faz parte, aceitando as suas normas e colaborando com elas.
25
Em pesquisa recente realizada pelo IBGC (2006) com quinze grandes empresas
familiares de sucesso no Brasil, diversos aspectos merecem atenção, como destacado
no Quadro 5.
Fator
Resultados apresentados
Idade das empresas
familiares pesquisadas
Variação de 5 a 107 anos.
Estrutura do Conselho de
Administração
O tamanho médio dos conselhos das empresas é de nove
membros (variando de 5 a 15 pessoas). Um terço das empresas
apresentou Conselho de Administração com mais de nove
membros, o que é considerado excessivo pelo IBGC. Apenas duas
empresas declararam ter maioria de conselheiros independentes.
Em média, as empresas possuem cerca de um terço de
conselheiros independentes.
Caráter uni ou multifamiliar Oito das empresas pesquisadas são multifamiliares e sete são
do controle acionário
unifamiliares.
Participação das famílias
na gestão da empresa
Em seis empresas, as famílias controladoras optaram por
permanecer exclusivamente como acionistas, deixando de atuar
na condução dos negócios; a família se relaciona com a empresa
como membros do Conselho de Administração.
Conselhos de família
Apenas cinco empresas possuem Conselho de Família formalizado.
Quadro 5 - Síntese dos resultados da pesquisa realizada pelo IBGC em grandes empresas
familiares brasileiras
Fonte: Pesquisa IBGC, 2006.
"Boas" práticas de governança, listadas para as empresas de forma geral, também
podem ser utilizadas pelas empresas familiares para nortear a etapa de transição
de uma geração para a outra, naturalmente considerando as especificidades da
estrutura de propriedade da empresa e seu ciclo de vida. Dentre essas práticas,
podem ser destacadas:
•
existência do Conselho de Administração e de conselheiros independentes;
•
definição de critérios para escolha do CEO;
26
•
separação entre o CEO e o presidente do CAD;
•
mecanismos de sucessão nos órgãos de governança da empresa;
•
conselhos de família e de herdeiros;
•
reformulação estratégica em relação aos objetivos de longo prazo da
empresa;
•
abertura e divulgação de informações para acionistas e mercado;
•
existência de auditoria independente.
O processo sucessório
A questão da sucessão merece um destaque, pelo significado e pelas estratégias que
são estabelecidas no momento da passagem do negócio de uma geração para outra. O
cuidadoso planejamento dessa etapa pode tornar a transição entre gerações um
momento potencialmente efetivo para a organização, quando se conseguem conciliar
os interesses da família e da empresa, em busca do desenvolvimento da empresa, da
propriedade e da própria família (GERSICK et al., 2003).
A sucessão nas empresas familiares é comumente vista e tratada como um evento
transitório e esporádico, o que tem contribuído para explicar falhas identificadas no
processo de transferência das empresas familiares entre as várias gerações.
(LAMBRECHT, 2005). Para esse autor, a transferência multigeracional deve ser pensada
como um processo de longa duração, cuja questão central consiste em se tentar
compreender por que determinadas famílias têm sucesso na passagem do negócio
para as gerações futuras enquanto outras falham.
Ao processo de transferência do poder e controle para gerações futuras Lansberg
(1999) dá o nome de transição multigeracional1. Nesse sentido, a sucessão é uma
jornada, cujas escolhas são determinadas pelo sonho compartilhado da família; os
desafios são pautados por mudanças fundamentais na estrutura de liderança e de
propriedade. Para um bem-sucedido processo de sucessão, a empresa deve ser capaz
de redefinir seus objetivos e recursos, no contexto das aspirações da família e das
potencialidades da empresa face ao futuro.
Entre os inúmeros estudos de casos sobre o tema sucessão, o autor apresenta um modelo sobre a
1
transferência das empresas familiares entre várias gerações. Em pesquisa realizada pelos autores deste
relatório junto ao periódico internacional Family Business Review, do Family Business Institute,
compreendendo o período de 1997 a 2007, o autor parece ser o único a desenvolver um modelo que
contempla os vários períodos de transição intergeracionais.
27
Nesse contexto, o entendimento do fluxo do poder na empresa deve ser estabelecido
a partir da definição da estrutura de propriedade. É a concentração ou a divisão das
ações de propriedade que determina o tipo de estrutura na qual irá transitar a futura
geração, estabelecendo o tipo de poder, de controle e o comportamento prevalente na
empresa familiar.
Para o autor, a sucessão deve ser dirigida por um relógio biológico, definido em função
da idade dos líderes seniores e de seus sucessores. O processo sucessório significa
que a redefinição das lideranças pode representar a oportunidade de reformular a
direção da companhia e renovar suas energias (LANSBERG, 1999).
O planejamento da sucessão deve considerar ou estabelecer políticas relativas à
participação da família; à entrada de novos membros na empresa; às estratégias que
viabilizem a continuidade da empresa ao longo do tempo, mediante declaração da
missão familiar; à elaboração do plano de desenvolvimento para líderes; à definição de
parâmetros para a participação de membros da família no Conselho de Administração;
à especificação do plano estratégico; às políticas de financiamento da segurança
econômica dos membros mais antigos; ao processo de seleção do(s) sucessor(es) e à
outorga de poderes à equipe encarregada da transição e da transferência de controle
sobre a propriedade, entre outros elementos.
O modelo multigeracional de transferência do poder e controle nas empresas familiares
de Lambrecht (2005) identifica cinco elementos fundamentais que devem ser
considerados nos períodos de transição dessas organizações, quais sejam:
1.
O modo como a família define a sucessão numa transição multigeracional O autor identifica cinco situações que podem ser encontradas em processos
de transição: a) o sucessor assume naturalmente a liderança; b) há uma
requisição explícita do sucedido para que o sucessor assuma o negócio; c)
os sucessores assumem em virtude de circunstâncias alheias a sua vontade
(ex.: doença ou morte do sucedido); d) vão surgindo lideranças espontâneas
na família, como que seguindo formas predestinadas; e) o sucessor é
preparado e formado para assumir, sob diversos aspectos, a liderança do
negócio.
2.
Motivação centrada na manutenção do negócio em família - Geralmente
está associada a três razões: herança familiar, preservação do nome da
família e exploração dos benefícios financeiros advindos de um produto ou
nicho de mercado.
3.
O modo de preparação da transição multigeracional - De maneira geral, os
passos sistematizados que guiam uma transição programada incluem a
identificação do espírito empreendedor, a realização de estudos, a educação
formal interna, a experiência externa em outras empresas, a entrada oficial
nos negócios e a habilitação para realizar planejamento e acordos formais.
28
4.
O modo de transferência da propriedade, da gestão e a regulação da
governança - Aqui, a governança assume o papel principal, para definir as
regras que permitirão o funcionamento equilibrado dos outros dois
elementos.
5.
O papel dos "transferidores" da empresa familiar - Tanto os sucessores
quanto os sucedidos, bem como os outros membros familiares, têm um
papel importante nesse processo, no sentido de criar oportunidades para
que a cultura e os valores da família sejam preservados e transferidos às
novas gerações.
Delineamento de
Responsabilidade
Comunicação
honesta
Planos
Formais
Símbolo
Nome da
Família
Saúde
dos
Negócios
Educação
Formal
Interna
Sucessor
Sucedido
Valores individuais
Mãe como
Experiência externa
liderança
Começar de baixo
simboólica
Envolvimento desde
cedo
Pai como
Sem coerção
“Buddy” ou
“Big Manitu” Liberdade
Co-shareholder com
Entusiasmo ascensão por
entrada oficial
INDIVíDUO
Valores
Familiares
Somente
Shareholdders
Vantagens
Ativos
Competitivas
F AMíLIA
TEMPO
EMPRESA
Figura 4: Modelo multigeracional de Lambrecht
Fonte: LAMBRECHT, 2005, p. 280.
29
Visando orientar o processo de transição multigeracional, Lambrecht (2005) aponta
elementos que devem estar presentes nesse processo, quais sejam:
•
definição de políticas e diretrizes para orientar o processo sucessório na
gestão;
•
realização de ações concretas relativas à transferência do controle acionário
concomitantemente à sucessão na gestão;
•
implementação de ações efetivas relativamente à sucessão na gestão;
•
definição de políticas para definir critérios relativos a oportunidades de
entrada e remuneração para cargos executivos entre familiares x não
familiares;
•
definição de critérios de competência e mérito para entrada, promoção e
desligamento de familiares na gestão;
•
orientação e formação profissional dentro e fora da empresa para os
potenciais sucessores;
•
implantação de programas para formação dos herdeiros como futuros
acionistas;
•
definição de políticas de aposentadoria;
•
desenvolvimento de mecanismos de proteção patrimonial.
Com base nos critérios propostos por Lambrecht (2005), torna-se possível avaliar
empiricamente como se dá o processo sucessório de uma geração, como proposto por
esta pesquisa, bem como analisar a existência de padrões comuns nos processos
sucessórios das empresas pesquisadas.
As regras, acordos e critérios
A categoria de regras, critérios e acordos estipulada por esta pesquisa incorpora vários
mecanismos formais utilizados pelas empresas familiares, não necessariamente
associados à governança ou à família. Trata-se de mecanismos e processos relativos à
gestão da empresa, como a questão da profissionalização, que afeta tanto as empresas
de controle familiar quanto aquelas de controle não familiar. A profissionalização da
gestão é um imperativo às exigências de um mercado cada vez mais competitivo e, no
caso da empresa de controle familiar, essa decisão implica a preparação dos herdeiros
e dos grupos familiares envolvidos, a fim de possibilitar que esses indivíduos
30
desenvolvam a visão e as ferramentas indispensáveis para nortear sua compreensão
acerca de questões complexas, nas esferas da família, da propriedade e da empresa.
Para Aires (2003), a questão da profissionalização não pode ser abordada de maneira
superficial. Não se trata apenas de retirar da Diretoria os herdeiros, ou representantes
das diversas famílias, e contratar no mercado de trabalho executivos para assumirem
suas posições. Nada disso vai adiantar se os "donos" não souberem conduzir a sociedade
a uma visão comum, ou se não conseguirem se afastar do dia-a-dia da empresa sem
"abandoná-la" (AIRES, 2003, p. 149).
No caso das empresas de controle familiar, nas quais geralmente há a sobreposição
de papéis e funções, torna-se importante o estabelecimento formal de regras e acordos
para que se evite a transferência de conflitos da família para a empresa e desta para
a família. Esses acordos têm justamente a finalidade de dar mais transparência às
ações dos membros familiares, de reduzir a parcialidade e minimizar a subjetividade
nas relações societais.
Questões delicadas nas relações familiares, mas importantes para as reorganizações
societárias e patrimoniais, precisam ser tratadas no processo de planejamento da
sucessão, como o estabelecimento de regras de sucessão, as formas de utilização de
bens da empresa, o parâmetro para o usufruto e a doação de cotas, os critérios que
norteiam o processo de profissionalização da empresa, as regras de comercialização
das cotas (ações) no mercado interno e externo, as condições para saída da empresa,
etc. São algumas questões fundamentais que devem ser abordadas com precisão e
com antecedência possível, para deixar claro aos membros familiares quais são as
"regras do jogo" e o campo de mobilidade de cada um nesse cenário, evitando-se com
isso uma série de conflitos.
O processo de compra e venda de ações, tanto entre os próprios acionistas familiares
quanto entre a família e pessoas de fora da sociedade, por exemplo, é um procedimento
que deve ser objeto de bastante cuidado nesse processo (DAVIS, 2004). Um processo
de reconcentração ou diluição de ações pode ser levado a termo e alterar todo o
equilíbrio da composição acionária - inclusive ocasionando perda de controle pela família
- com a saída não programada de um membro da família.
Rearranjos de poder ocorrem nos momentos de transição e significam a instauração
de novas alianças dentro da empresa, mas podem também ocorrer agrupamentos de
membros insatisfeitos com o encaminhamento da sucessão. Esses indivíduos podem
começar a trabalhar independentemente em torno de outras lideranças, criando enorme
fonte de conflito. Assim é que reconcentração acionária torna-se uma alternativa para
negociação com os minoritários, mas de forma clara e formal.
Outra questão importante levantada por Davis (2004) refere-se à política de dividendos,
que deve ser claramente definida em função das expectativas e necessidades dos
acionistas familiares, a fim de fornecer incentivo para que os membros da família
mantenham sua participação na empresa.
31
Todos esses elementos têm como base a formalização de processos dentro do âmbito
da gestão da empresa, com vistas a se estabelecer o regramento das relações entre
os membros familiares e não familiares. Para esta pesquisa, foram definidos os
seguintes critérios:
"
acordo societário e/ou código de conduta;
"
reconcentração acionária;
"
mecanismos para o tratamento de conflitos na sociedade;
"
políticas de dividendos;
"
separação entre remuneração do capital e do trabalho;
"
estratégias de financiamento e investimento da empresa.
Com base nesses elementos, buscou-se verificar sua existência e utilização nas empresas
estudadas não os considerando diferenciadores dessas empresas, mas partindo da
concepção de que seriam pré-requisitos necessários para uma administração eficiente
e efetiva, no sentido de contribuir para a longevidade das mesmas.
Família e valores
Para que qualquer negócio familiar seja bem-sucedido e se perpetue ao longo das
gerações, é necessário que incorpore os valores familiares, a história da família e suas
raízes, pois esses são os elementos que permitem a coesão dos membros em torno de
um objetivo comum, e que, muitas vezes, servem como mola propulsora tanto para a
família quanto para a empresa (DAVIS, 2004).
A dimensão afetiva e simbólica da família, contudo, precisa ser racional e formalmente
organizada e estruturada para que possa ser utilizada em benefício da família e da
empresa. Somente essa organização consegue transformar em mecanismos tangíveis
as influências simbólicas ou intangíveis, geralmente esparsas e dispersas. Um dos
mecanismos sugeridos por Davis (2004) para operacionalizar essa idéia é a criação do
Conselho de Família, que criará regras, acordos e critérios (códigos de conduta ou
acordo societário, por exemplo) alinhados às expectativas, às necessidades e aos valores
da família. Essa instância poderá ainda declarar os valores e a visão da família sobre si
e sobre o negócio, as formas de transmissão de valores para as futuras gerações, as
formas a serem adotadas para identificação de lideranças e os mecanismos escolhidos
para o encaminhamento e a resolução de conflitos na família.
O Conselho de Família tem sua tradição nas empresas familiares européias de várias
gerações e tem servido como um importante anteparo para preservar a harmonia
32
familiar e evitar que problemas associados à família possam intervir nos negócios.
Esse mecanismo permite que determinados membros da família representem os
interesses do conjunto de forma racional e ordenada, estabelecendo também uma
interface com a empresa no que tange à transmissão de informações desta para a
família e das necessidades e expectativas da família para a empresa. O Conselho
também se encarrega de criar políticas para preservar os interesses da família em
longo prazo (DAVIS, 2003) e, geralmente, estabelece a interface do clã com a esfera
da governança.
A constituição de um plano familiar, composto idealmente por três partes - a história da
família, a visão de futuro e o plano de ação -, é sugerida pelo autor, que o considera um
documento que objetiva organizar e formalizar as idéias e intenções da família para a
sua preservação no longo prazo.
A história da família deve registrar as passagens relevantes da vida de seus
integrantes e trazer contribuição no sentido de evidenciar as raízes da família e o
seu legado em termos da identidade e do senso de pertencimento. Serve para
resgatar o passado, educar e integrar os jovens e estabelecer parâmetros que
permitam construir uma visão de futuro para a família e a empresa. Dessa forma,
pode-se explorar de forma positiva um dos fatores diferenciadores da empresa
familiar em relação aos demais tipos de empresa, o qual geralmente proporciona
vantagem competitiva, que é o conjunto dos elementos simbólicos, traduzidos pela
cultura familiar, capaz de construir o amálgama que mantém a coesão da família
em torno de um objetivo central.
Nesta pesquisa, a dimensão família e valores foi operacionalizada por meio da
abordagem aos seguintes aspectos:
•
valores e visão da família sobre o seu papel;
•
visão da família sobre o seu papel no negócio;
•
mecanismos da família para formação e transmissão de valores;
•
formação de lideranças e sucessores na família;
•
conflitos e mecanismos de solução na família;
•
família e autofinanciamento;
•
participação dos acionistas e seus herdeiros na gestão;
•
participação de parentes afins na gestão ou na governança;
•
reputação da família como fator relevante para o sucesso do negócio.
33
A partir da revisão conceitual, foram estabelecidas as dimensões da pesquisa,
agrupadas em quatro conjuntos temáticos (categorias de análise), mencionados pela
literatura como condicionantes fundamentais para se analisar a longevidade das
empresas familiares. Buscou-se, então, avaliar nas empresas pesquisadas como essas
dimensões vêm sendo vivenciadas para cada uma delas - no contexto de sua história e
de seu momento particular de transição. A comparação entre as empresas deverá
possibilitar a identificação de ciclos de eventos que possam contribuir para ampliar
nossa compreensão acerca da longevidade das empresas familiares de médio e grande
porte no Brasil.
34
Metodologia
P
ara identificar os fatores relacionados à longevidade das empresas familiares e a
sua relação com a história empresarial de cada uma, abordada neste estudo, optou-se
pela pesquisa de natureza qualitativa devido ao enfoque centrado no processo de
identificação de padrões comportamentais dessas empresas.
Como método de trabalho utilizou-se o estudo multicasos, uma vez que o objetivo
era evidenciar padrões de relações entre um conjunto de empresas que compunham
o universo da pesquisa. Os estudos multicasos oferecem ao pesquisador a
possibilidade de aprofundar verticalmente na compreensão dos fenômenos, além de
permitir a comparação entre os vários casos estudados e, conseqüentemente, a
compreensão ampla do fenômeno estudado e a formulação de hipóteses para
pesquisas futuras (YIN, 2005).
Para o problema focado por esta pesquisa, a opção pela utilização de multicasos justificase na medida em que não foram identificadas, no Brasil, pesquisas relativas aos fatores
que influenciam a longevidade das empresas familiares e que a teoria sobre a temática
envolvida não é suficientemente consolidada. Assim, esta pesquisa busca explorar
questões ainda parcialmente tratadas pela teoria, aprofundando a questão da
longevidade, e avaliar sistematicamente um conjunto de empresas, para que então
possam ser identificados padrões de regularidade, similaridades e diferenças entre os
casos estudados.
O universo da pesquisa é composto por empresas familiares brasileiras de médio e
grande porte, ou seja, com receita líquida anual superior a 100 milhões de reais e com
idade superior a 50 anos, a partir de sua fundação. Priorizaram-se empresas que já
estejam com a segunda geração no comando e a terceira geração pelo menos em fase
de preparação para atuar na empresa (considerando-se aí as diversas possibilidades
em que essa atuação pode ocorrer), cujos sucessores tenham pelo menos 25 anos de
idade. Algumas exceções, entretanto, foram consideradas pelos pesquisadores. Em
duas empresas, a segunda geração já assumiu a gestão da empresa, mas o fundador
ainda não se afastou totalmente dos negócios; portanto, não se pode caracterizar
totalmente a conclusão do primeiro processo sucessório. Como essas empresas
apresentavam vários outros requisitos interessantes em relação ao encaminhamento
do processo sucessório e mostraram-se abertas a colaborar com o trabalho, optou-se
por sua inclusão no universo da pesquisa. Essa decisão revelou-se acertada
posteriormente, pois interessantes aspectos do processo de sucessão puderam ser
apreendidos nessas organizações.
35
O critério relativo à idade das empresas é justificável na medida em que, em
geral, elas necessitam de, no mínimo, cerca de 60 anos para atingirem a terceira
geração de controladores, ou seja, com familiares interessados no negócio com
idade superior a 25 anos. O corte relativo ao faturamento da empresa visou
contemplar fatores relacionados ao seu tamanho, pois interessava a esta pesquisa
trabalhar com empresas de médio para grande porte. Ao final, foram nove as
empresas pesquisadas:
•
ABC Algar (Grupo)
•
Asamar (Grupo)
•
Cerâmicas Eliane S/A
•
Cia. Industrial Cataguazes
•
Embaré Indústrias Alimentícias S/A
•
Randon S/A
•
Renner Hermann S/A
•
RBS (Grupo)
•
Sabó Indústria e Comércio de Autopeças
A unidade de análise escolhida é a de cada organização, individualmente. Os dados
para a pesquisa foram obtidos por meio de fontes primárias e secundárias. As
fontes primárias foram representadas pelas entrevistas e por informações cedidas
pelas empresas pesquisadas, como estatutos, relatórios internos, códigos de ética
e conduta, manuais e outros documentos. Informações do tipo secundárias foram
obtidas por meio de consulta aos sítios disponíveis na internet, uma fonte
extremamente útil para coleta de informações que subsidiaram a construção da
história empresarial e da identificação de determinadas práticas da empresa em
relação aos seus diversos stakeholders. Também foram encontrados livros,
publicados em edições comemorativas de momentos marcantes da empresa (50
anos, por exemplo), que foram muito úteis para o levantamento de toda a história
e dos fatos considerados relevantes na vida da empresa, sob sua própria perspectiva.
A parte empírica da pesquisa foi desenvolvida em três grandes fases, interligadas
entre si, e descritas a seguir.
36
1ª Fase: Levantamento de informações
para a construção da história da empresa
Por meio de consulta às fontes secundárias, essa fase buscou subsidiar os pesquisadores
com informações relevantes para preparar a fase de visita à empresa e realizar as
entrevistas. Um breve histórico da empresa foi elaborado, complementado
posteriormente com informações coletadas durante a visita e as entrevistas.
2ª Fase: Realização das entrevistas
Foi elaborado um roteiro semi-estruturado, com o objetivo de pautar a condução das
entrevistas realizadas com proprietários familiares das empresas em estudo. Tal roteiro
encontra-se integralmente apresentado no Anexo 1 e contém 44 questões, inclusive
com a listagem de alguns elementos que deveriam ser lembrados pelo pesquisador no
momento da entrevista. Concomitantemente, ao longo da fala do entrevistado, o
pesquisador deveria identificar o momento específico em que determinadas decisões
haviam sido implementadas. Deveriam ser identificados os momentos relevantes para
caracterizar mudanças efetivas na história empresarial daquela empresa que pudessem
ser associados ao processo de sucessão de uma geração a outra, e então deveria ser
assinalado no roteiro quando isso havia ocorrido.
Contudo, essa não se revelou uma questão simples sob o aspecto empírico. As
transições de geração para geração nem sempre são marcadas pelos mesmos episódios.
Numa determinada empresa, o entendimento de que ocorreu um processo de transição
pode estar associado ao momento de mudança de CEO, por exemplo, enquanto noutra
a transição está associada ao momento de mudança do presidente do Conselho. Esses
dois exemplos ilustram situações que não são contempladas na teoria administrativa
acerca do que constituiu, exatamente, o processo de transição não necessariamente
de uma geração a outra, mas de estratégias que efetivamente representam momentos
marcantes e definitivos na forma de gestão e de governança daquela empresa.
Para auxiliar na identificação desses momentos, tentou-se inicialmente associar, durante
a entrevista, cada uma das questões do roteiro ao momento histórico em que tinham
ocorrido. Essa estratégia de pesquisa não foi bem-sucedida, pois nem sempre os
entrevistados respondiam adequadamente a tal solicitação. Optou-se, então, por tentar
acumular o maior volume possível de informações, para que os próprios pesquisadores
efetuassem, a posteriori, a identificação e categorização desses momentos. Transcritas
as entrevistas, o conteúdo das falas foi associado às quatro dimensões pesquisadas,
agrupadas em diversas categorias cada uma, como se segue (ver também Anexo 2).
37
Categoria 1: Governança: Estruturas e Mecanismos
Nesse item, são avaliadas questões relativas ao Conselho de Administração, ao CEO, à
separação entre o CEO e o presidente do CAD, aos mecanismos de sucessão nos
órgãos de governança, à existência de conselhos de família e de herdeiros, às definições
estratégicas de longo prazo da empresa, aos mecanismos de produção e à divulgação
de informações aos acionistas.
Categoria 2: Sucessão
A parte 2 do roteiro semi-estruturado contém questões relativas à existência de políticas
e diretrizes para orientar o processo sucessório, ao nível de desenvolvimento de um
plano sucessório, à transferência de controle acionário concomitantemente à sucessão
na gestão, ao histórico da(s) sucessões já ocorridas, ao tipo de oportunidades oferecidas
para os postulantes de cargos executivos entre familiares e não-familiares, à existência
de processos mais formais de formação de sucessores dentro e fora da empresa, aos
processos de formação de herdeiros enquanto acionistas, a políticas de afastamento
de proprietários e de proteção patrimonial.
Categoria 3: Regras, Acordos e Critérios
A parte 3 do roteiro tratou de questões relativas ao acordo societário ou a código de
conduta existente nas empresas, dos mecanismos de tratamento de conflito
adotados, da política de dividendos, da separação entre remuneração do capital e
do trabalho e das estratégias de financiamento e investimento adotadas pela família
em relação aos negócios.
Categoria 4: Família e Valores
A última parte do roteiro apresentou aos entrevistados questões relativas aos valores
e à visão da família acerca de seu papel na empresa, na família e nos negócios, aos
mecanismos desenvolvidos para formação e transmissão de valores e formação de
lideranças e sucessores, às formas existentes para encaminhamento e solução de
conflitos, formas existentes para autofinanciar necessidades da família, participação
de acionistas e de seus herdeiros na gestão, participação de parentes afins na gestão
e na governança, visão acerca da importância da reputação da família como um fator
relevante para o sucesso dos negócios.
Nas empresas pesquisadas, foram identificados diversos momentos que caracterizaram
as etapas de transição, relatados na parte 4 desta pesquisa, quando são apresentados
os históricos de cada uma das empresas. Como será possível constatar, diferentes
formas de identificar o processo de transição foram admitidas, optando os
38
pesquisadores por ater-se mais ao processo em si do que ao rigor de definir parâmetros
muito estritos, que poderiam eliminar interessantes situações identificadas. Buscouse, assim, identificar os eventos mais importantes associados às fases de transição de
uma geração, como visualizado na FIG. 5:
Transição 1
1a
geração
Transição 2
Transição 3
3a
geração
2a
geração
Fundadores
4a
geração
Sucessores na
propriedade e na gestão
Figura 5: Processo de transição empresarial
Fonte: Elaborado pelos autores.
Ainda como parte das estratégias de pesquisa, foi proposto pelos pesquisadores aos
entrevistados que hierarquizassem, ao final da entrevista, um conjunto de itens
identificados na literatura como especialmente relevantes para possibilitar a realização
de processos sucessórios considerados bem-sucedidos. Foi-lhes solicitado que
classificassem esses elementos em ordem de importância: do menor (1 como sendo o
mais importante) para o maior (9 como sendo o menos importante).
Os respondentes são membros das gerações atuais e anteriores, pertencentes às
famílias de controladores das empresas pesquisadas. Buscou-se apreender as
percepções dos protagonistas dos processos de sucessão acerca das questões
apresentadas, relativas à empresa e à família. As entrevistas foram realizadas entre
novembro de 2006 e agosto de 2007, dando origem a um volume considerável de
informações, tratadas e analisadas ao longo da pesquisa. O relatório final foi preparado
no período de novembro de 2007 a março de 2008.
39
Empresa
Entrevistados
ABC Algar (Grupo)
Acionista e presidente do CAD
Asamar (Grupo)
Acionistas membros do CAD, representantes de três gerações
Cerâmicas Eliane S/A
Acionistas membros do CAD, da segunda e terceira gerações
Cia. Industrial Cataguazes
Acionista e ex-presidente
CEO
Embaré Indústrias
Alimentícias S/A
Acionista e diretor da empresa
Randon S/A
Presidente do CAD
CEO da empresa
Acionista
Renner Hermann S/A
Vice-presidente
Herdeiros
RBS (Grupo)
Acionista e presidente do CAD
CEO da empresa
Sabó Ind. Com. Autopeças
CEO da empresa
Quadro 6: Detalhamento das entrevistas realizadas
Fonte: Dados da pesquisa.
O tratamento dos dados foi realizado por meio da análise temática do conteúdo das
falas dos entrevistados (BARDIN, 1988), que foram transcritas e criteriosamente
analisadas. Buscou-se identificar como ocorreu o processo de transição geracional,
bem como a existência de padrões comuns, identificados nas nove empresas
pesquisadas e que fossem associados aos processos de transição.
O mapa analítico de interpretação das entrevistas e que serviu de base para a análise
das repostas e construção dos padrões identificados pela pesquisa é apresentado na
FIG. 6. Ao final da pesquisa, buscar-se-á discutir os momentos marcantes no processo
de transição de cada uma das empresas para, ao final, identificar os elementos comuns
a esses diversos momentos de transição. Como já mencionado, nem sempre as
mudanças estratégicas em termos de sucessão e governança da empresa familiar
40
podem ser direta e objetivamente associadas à passagem de uma geração a outra,
mas, como teremos a oportunidade de discutir, de alguma forma elas estão
relacionadas, foram preparadas e direcionadas tendo em vista esse momento crucial
na vida da empresa familiar.
Transição 1
1a
geração
Transição 2
4a
geração
3a
geração
2a
geração
Fatores
presentes
Transição 3
Fatores
presentes
Fatores
presentes
Padrões Encontrados
Figura 6: Mapa analítico de interpretação das entrevistas
Fonte: Elaborado pelos autores.
Na parte seguinte deste relatório, são apresentados os dados agrupados das nove
empresas pesquisadas e, no Anexo 3, um quadro sintético que contém as informações
consideradas mais importantes em relação a cada dimensão pesquisada. Na seqüência,
são apresentadas as conclusões da pesquisa.
41
42
Análise
N
este tópico, descrevem-se os aspectos considerados especialmente relevantes
para o processo de transição experimentado pelas empresas pesquisadas. O grande
volume de informações coletadas, embora naturalmente enriqueça a análise, apresenta
também o grande desafio de realizar a síntese sem perda de conteúdo. Inicialmente, a
análise tomará como eixo norteador cada uma das categorias utilizadas pela pesquisa
(Governança, Sucessão, Regras, Acordos e Critérios, além de Família e Valores).
Posteriormente, serão discutidos os fatores recorrentes nos processos de transição,
para, finalmente, se concluir com algumas recomendações de caráter mais geral.
Governança - Estruturas e Mecanismos
Das nove empresas pesquisadas, oito possuem Conselhos de Administração, cuja
composição varia entre cinco e onze membros. Embora a criação do CAD nessas
empresas esteja associada ao atendimento de exigências legais já bastante antigas,
em todas elas, as alterações mais recentes na estrutura de propriedade e de poder
na empresa implicaram alterações na estrutura, no tamanho e no funcionamento do
Conselho. Na maioria das empresas, a presidência do Conselho ou a participação
nele constitui o elemento de ligação entre a(s) família(s) e a empresa. A maior parte
dos componentes do CAD são acionistas; uma das empresas possui conselheiros
indicados pelos minoritários e por investidores institucionais, mas o número de
conselheiros independentes ainda é significativamente inferior. Uma das empresas
pesquisadas, a Cia. Industrial Cataguazes, optou por uma composição bastante
inovadora do CAD, no qual três conselheiros são independentes e os outros dois,
representantes das famílias proprietárias.
O Conselho aparece em praticamente todas as empresas como uma instância que
vem gradativamente assumindo um papel mais efetivo na condução estratégica dos
negócios. Alguns conselhos já apresentam, entre seus membros, conselheiros
independentes com elevado nível de formação e experiência. Contudo, observa-se
que ainda não foram implantados mecanismos formais para avaliação do desempenho
do Conselho.
Em sete das nove empresas pesquisadas, há separação entre o presidente do Conselho
de Administração e o CEO da empresa. Nas empresas onde não há essa separação,
ambos os cargos são exercidos por membros da família controladora. Todas as empresas
43
demonstraram grande preocupação com a definição de critérios claros para a escolha
do CEO e algumas já apresentam avanços significativos nesse processo. Podem ser
identificadas aí duas linhas distintas: algumas empresas optam por profissionalizar a
gestão da empresa por meio da contratação de profissionais de mercado; outras
preferem identificar, formar e selecionar membros da própria família, os quais,
geralmente, após um longo processo de preparação, são alçados ao cargo de CEO da
empresa. Competência, mérito e talento para os negócios são mencionados como
critérios fundamentais a serem apresentados pelos candidatos ao cargo.
Independentemente da forma de encaminhamento, percebe-se uma grande
preocupação de todas as empresas no sentido de se definirem critérios que impeçam
o exercício do cargo por pessoas que não apresentem elevada competência para tal.
Observa-se ainda que a definição desses critérios geralmente começa a ocorrer após o
ingresso da segunda geração na empresa da família.
Em todas as empresas, a questão da sucessão é discutida de forma direta ou por meio
do desenvolvimento e da implementação de mecanismos relacionados à estrutura
societária, ao reforço ao papel do Conselho, à criação de critérios para orientar o
ingresso e a ascensão de membros da família na empresa, à redefinição das cláusulas
que regem os acordos de acionistas e à definição de critérios para afastamento dos
membros da geração anterior.
Dificuldades para discussão direta da questão da sucessão, quando esta ocorre, estão
relacionadas à permanência de importantes membros da geração anterior na estrutura
de propriedade da empresa. Nesses casos, buscam-se formas graduais de se proceder
à sucessão, quando as novas gerações vão assumindo, de fato, a gestão e a condução
dos negócios, alçando os membros mais antigos da família a posições de comando
geralmente dos órgãos de governança da empresa. O afastamento de membros das
gerações antecessoras não representa uma situação fácil para as empresas, que
geralmente aguardam que o membro mais antigo anuncie sua decisão acerca de quando
e como deseja afastar-se do negócio. Até que isso ocorra, o assunto é evitado ou
tratado com constrangimento pelos sucessores.
Conselhos de família vêm sendo constituídos, em quase todas as empresas
pesquisadas, de maneira formal ou informal. Em uma das empresas, o Conselho, já em
funcionamento, encontra-se solidamente estruturado, guiado por regimento próprio,
que define a natureza, os propósitos, a composição e as atribuições desse órgão. A
experiência de criação do Conselho foi mencionada pela empresa como muito importante
no processo de planejamento do processo de sucessão. Não se identificou em nenhuma
das empresas pesquisadas a existência de conselhos de herdeiros.
De maneira geral, não se podem associar mudanças nas estratégias empresariais aos
processos de transição na sucessão já ocorrida ou em curso nas empresas. Nos casos
em que houve mudanças estratégicas - e foram várias - elas estão mais associadas a
imperativos macroeconômicas, à abertura da economia iniciada na década de 90, à
44
internacionalização da empresa ou ao acirramento da concorrência. Contudo, pode-se
afirmar que mudanças na estrutura patrimonial, de propriedade e de poder das empresas
implicaram alterações na forma como as questões estratégicas são discutidas e
decididas. A maior estruturação dos conselhos de administração, a profissionalização
da gestão e uma mais clara delimitação da esfera de atuação da família implicaram a
condução de processos estratégicos tecnicamente mais elaborados, com ampliação
da visão de longo prazo, e mais formalizados, inclusive com o uso das ferramentas de
planejamento estratégico.
Como a maioria das empresas da pesquisa é constituída por sociedades anônimas,
todas elas produzem e divulgam as informações requeridas desse tipo de sociedade
para o mercado. Não foi possível, contudo, associar políticas específicas de disclosure
concomitantes aos processos de transição ou uma preocupação mais dirigida no sentido
de produzir e disseminar informações para segmentos específicos da família. Como
geralmente essas empresas possuem um significativo volume de informações, é sempre
mencionado que acionistas e membros do Conselho de Administração dispõem de
acesso irrestrito a todas elas. Não se observa, contudo, a adequação das informações
aos diferentes perfis representados por esses segmentos. Todas as empresas têm
seu sítio na internet, com diferentes níveis de detalhamento. Alguns deles contêm
informações mais mercadológicas, enquanto outros apresentam maior grau de
sofisticação, especialmente num dos casos, em que a empresa já integra níveis
diferenciados de governança da Bovespa.
Assim, pode-se inferir que as estratégias de produção e disseminação de informações
nas empresas pesquisadas parecem estar mais associadas ao cumprimento de
determinações legais e à dependência da empresa em relação a acionistas e investidores
externos do que propriamente a variáveis relacionadas ao processo de transição.
Sucessão
A definição de políticas e diretrizes para orientar o processo sucessório encontra-se
em discussão, de forma mais ou menos intensa, em todas as empresas pesquisadas,
e diferentes estratégias vêm sendo discutidas e implementadas. Puderam ser
identificados basicamente três diferentes estágios por que passam as empresas
pesquisadas, que tentaremos sintetizar aqui.
a)
Processos sucessórios incipientes: Nessa categoria se encontram
basicamente as empresas que estão iniciando a discussão do processo
sucessório; os mecanismos de governança que auxiliam no suporte ao
processo de profissionalização da empresa começam a ser estruturados,
embora o CAD aí não tenha ainda assumido um papel mais estratégico e
45
independente. Nem sempre há separação entre o presidente do CAD e o
CEO da empresa; a fragilidade de critérios norteadores para guiar o processo
sucessório geralmente traz como conseqüência a permanência de membros
mais antigos, que tendem a permanecer indefinidamente na empresa,
dificultando a transição intergeracional. Essas empresas geralmente estão
encaminhando seus primeiros processos sucessórios e o número de
envolvidos encontra-se ainda sob controle. Observa-se, contudo, que a
temática da sucessão constitui uma grande preocupação nessas empresas,
pois os atuais gestores sabem que as estratégias utilizadas em processos
anteriores não servirão para nortear as sucessões futuras. Pode-se perceber
também uma às vezes significativa diferença em termos da evolução da
empresa, no que se refere à sua modernização tecnológica e ao
gerenciamento de seus processos operacionais e à forma de conduzir seu
processo de profissionalização. Há que se observar aqui que imperativos
de mercado, tais como aumento da concorrência, processos de
internacionalização e oportunidades de crescimento forçam as empresas
a modernizarem seus processos e suas tecnologias, mas igual pressão
necessariamente não atua no mesmo ritmo sobre seus processos de gestão.
Quando se fala sobre os critérios a serem utilizados para nortear a escolha
dos futuros sucessores, todos os atributos aparecem vinculados à
competência profissional e à meritocracia. Contudo, são ainda incipientes
as ações efetivas no sentido de se estabelecerem formalmente esses
critérios e, especialmente, de se criarem instâncias formais, como conselhos
de família ou de herdeiros, holdings patrimoniais e familiares, práticas
efetivas de governança corporativa e, sob o aspecto da cultura e dos valores,
mecanismos que trabalhem a família, no que tange ao aspecto cognitivo,
para perceber e vivenciar seu papel de forma mais adequada a uma nova
realidade. Tais empresas provavelmente optarão pela continuidade da
família tanto na condução operacional dos negócios quanto nos órgãos de
governança já existentes ou que vierem a ser criados. Duas das nove
empresas pesquisadas apresentam prioritariamente essas características.
b)
Processos sucessório em implantação: Quatro das nove empresas
pesquisadas encontram-se em fase de discussão, estruturação e
implementação de mecanismos para guiar seus próximos processos
sucessórios, algumas em etapa já bastante avançada. Nessas empresas,
o Conselho de Administração se encontra bastante estruturado, alguns
até com a participação efetiva de conselheiros independentes; há separação
entre os presidentes do Conselho e os CEOs das empresas e critérios já
estabelecidos para escolha do CEO, que necessariamente não tem de ser
um membro da família, visto que a maioria dessas empresas considera a
possibilidade de contratação de executivos de mercado para o cargo; para
a escolha de sucessores, critérios de competência e mérito já se encontram
46
definidos e membros postulantes a cargos de gestão conhecem as regras
e estão sendo preparados, de maneira mais ou menos formal, para a
sucessão. Em pelo menos uma das empresas pesquisadas, existe uma
forte determinação no sentido de que os sucessores não participem
efetivamente da gestão e tornem-se, prioritariamente, acionistas da
empresa, com presença exclusiva em órgãos estratégicos, como o Conselho
de Administração. Há, aí, um explícito incentivo para que as novas gerações
construam carreiras independentes da empresa.
Em todas essas empresas, já foram criadas holdings patrimoniais e, em alguns casos,
holdings familiares, nas quais efetivamente ocorre a transferência de propriedade das
ações da família. Acordos de Acionistas constituem uma prática corrente. Todas as
empresas que estão nesse grupo se utilizam de técnicas estruturadas de planejamento
e gestão, bem como apresentam modernas tecnologias de produção, fato que pode
ser atribuído mais ao porte, ao amadurecimento das empresas e ao mercado competitivo
no qual estão inseridas do que ao avanço na estruturação de seus processos
sucessórios. Uma das empresas desse grupo já compõe o nível 1 de governança
corporativa da Bovespa, o que naturalmente impacta o ritmo em que devem ser criadas
e implementados as chamadas "boas práticas de governança corporativa". Quando a
empresa mantém ativa negociação no mercado acionário, uma série de exigências em
relação a transparência, accountability e eqüidade no tratamento de acionistas precisam
ser cumpridas, o que evidentemente tem profundos impactos na definição de
mecanismos que tragam tranqüilidade ao mercado. Adicionalmente, novos shareholders
são incorporados aos acionistas já existentes - como fundos de previdência, por exemplo,
que passam a demandar maior profissionalização da empresa em todas as dimensões.
O aspecto mais vulnerável desse grupo de empresas talvez possa ser encontrado no
frágil e informal papel atribuído aos conselhos de família e/ou de herdeiros, bem como
na utilização de mecanismos mais estruturados para preparar a família para uma relação
nova e diferente com os negócios - de proprietários para acionistas. Embora seja
recorrente a idéia da centralidade da família e a importância de sua coesão para a
longevidade da empresa, na prática ainda são tênues os mecanismos que facilitem o
encontro, a convivência e, principalmente, o enfrentamento dos inevitáveis conflitos
de interesses. Em todas as empresas, aparece um forte apreço pelos valores e crenças
dos fundadores, mas os atuais membros da família que estão à frente dos negócios
temem que a parte da história da empresa que se entrelaça com a da família fundadora
se perca com o tempo.
c)
Processos sucessórios implantados: Em três das nove empresas
pesquisadas, puderam ser identificados processos de sucessão mais
consolidados. Todas elas já passaram por diversos processos sucessórios,
alguns inesperados e traumáticos, e se encontram (ou se encaminham)
47
para a terceira ou quarta geração de sucessores. Conselhos de
Administração ativos, bem estruturados e altamente profissionalizados são
órgãos existentes em todas elas, bem como uma gestão também
profissionalizada, seja por meio da contratação de executivos de mercado,
seja por meio da participação de membros da família selecionados por
critérios de mérito e competência. As regras para participação nos conselhos
estão definidas e algumas já formalizadas em acordos societários ou de
acionistas; há separação entre os cargos de presidente do Conselho e de
CEO e regras para se definir a aposentadoria de executivos e membros do
Conselho já foram definidas. Há que se observar que essas empresas
cresceram intensamente nas últimas décadas, atuam em mercados
altamente competitivos, utilizam tecnologia de ponta e algumas já participam
de mercados externos. O imperativo da profissionalização para essas
organizações foi trazido, em grande medida, pela complexidade do ambiente,
pela acirrada concorrência enfrentada e pelo aumento no tamanho da
empresa. Nesse contexto, a empresa tem de considerar formas de
profissionalização que interferem na dinâmica da concentração do poder
unicamente nas mãos da família e podem torná-la vulnerável a problemas
de capacitação para o exercício de determinadas posições acerca das quais
não se pode correr risco.
Outro aspecto a ser observado nessas empresas é a presença de mecanismos bastante
avançados no sentido de se aproximar a família e a empresa. Conselhos de Família, de
Sucessores e de Herdeiros estão estruturados, com atribuições e papéis bem definidos;
já aparecem também programas para orientação dos futuros herdeiros e identificação
e treinamento de lideranças dentro das famílias, bem como programas bastante
estruturados para preparar as futuras gerações para o papel de acionistas.
Em síntese, o avanço nos mecanismos de sucessão nas empresas pesquisadas devese a fatores bastante diferenciados. Em algumas, esse avanço pode ser atribuído ao
crescimento da empresa, que passou a demandar estruturas e processos de gestão
mais profissionalizados; em outras, à maturidade da empresa, que já se deparou com
vários processos sucessórios e amadureceu seus mecanismos para enfrentar o
problema; contudo, há também empresas com significativos avanços em seus
mecanismos de sucessão e governança e que estão apenas na segunda geração. Em
algumas, a evolução nos mecanismos existentes deve-se a práticas de fundadores ou
de seus primeiros sucessores, que, à frente de seu tempo, perceberam a necessidade
de prepararem seus próprios sucessores e de se afastarem da empresa no momento
que consideraram adequado. Assim, uma das conclusões relevantes desta pesquisa
pode ser a de que o momento adequado para que cada empresa familiar comece a
preparar a sucessão deve ser o mais prematuro possível, de preferência ainda pelo
fundador. Os problemas experimentados por empresas que têm de levar a termo
processos de sucessão abruptos e conflitantes já são muito difundidos pela literatura
48
e pela observação. Contudo, mesmo empresas familiares maduras e de porte nem
sempre revelam o mesmo talento para lidar com a sucessão como o que apresentam
para lidar com os assuntos do negócio.
Regras, Acordos e Critérios
Acordos acionários constituem a base fundamental para expressar os acordos familiares
e os compromissos assumidos e podem ser expressos tanto por meio de documentos
formais quanto por acordos "de gaveta". Todas as empresas pesquisadas possuem
Acordo de Familiares. Em algumas empresas, o Acordo constitui um mecanismo que já
vem sendo utilizado há alguns anos e, além de expressar compromissos assumidos
pelos acionistas, detalha também aspectos relativos à participação da família na
empresa, as regras de governança, de sucessão, de comportamento e de conduta.
Alguns tipos de documentos, pouco comuns há alguns anos, começam a aparecer nessas
empresas. Foram mencionados, por exemplo, a existência de Códigos de Ética, para
nortear o comportamento tanto da família quanto de empregados da empresa, Código
de Conduta para famílias proprietárias, Regimento Interno de Conselhos de
Administração e de Conselhos de Família. Todos esses documentos são vistos como
importantes elementos para definir políticas, criar e comunicar regras que possibilitem
antecipar, mediar e, se possível, prevenir as possibilidades de conflitos entre herdeiros,
entre a família e a empresa e dentro da empresa.
Observa-se, contudo, que a existência de fóruns estruturados para discussão da
problemática da sucessão, bem como o processo de elaboração de regras escritas
sobre o funcionamento desses fóruns constituem ainda mecanismos incipientes nas
empresas. Em várias delas, está em discussão a possibilidade de se criarem alguns
desses fóruns (por exemplo, Conselho de Família ou de Herdeiros); em outras, incentivase a discussão da temática da sucessão em momentos específicos, especialmente
quando a empresa está vivendo algum problema relativo a esse aspecto, mas de maneira
informal e não estruturada. A existência de um Conselho de Família, inclusive com
regimento próprio, apareceu em diversas empresas pesquisadas. A discussão franca e
objetiva dos problemas de sucessão aparecem como políticas que devem guiar o
comportamento dos indivíduos, mas não necessariamente suportadas por fóruns ou
regulamentos específicos.
A prática encontrada nas empresas pesquisadas possibilita concluir que existem
importantes avanços nos mecanismos de encaminhamento da problemática da
sucessão. Na passagem da primeira para a segunda geração, geralmente a sucessão
é encaminhada pelo fundador da empresa, que permanece nos negócios até alcançar
uma idade avançada e, muito freqüentemente, indica o filho mais velho para sucedê-
49
lo. Da segunda para a terceira geração, geralmente são discutidos critérios para nortear
o processo sucessório, mas eles permanecem como acordos tácitos entre os herdeiros.
Parece ocorrer na terceira geração importantes avanços em relação à consolidação do
processo, com a formalização de critérios para nortear a sucessão e que são baseados
no mérito e na competência profissional dos interessados.
A maioria das empresas pesquisadas encontra-se na terceira geração e os
entrevistados demonstraram grande preocupação com as próximas transições, uma
vez que o número de pessoas envolvidas em cada processo sucessório cresce em
progressão quase geométrica e a cada geração tende a tornar-se mais complexo.
Todos foram unânimes em reconhecer que aquilo que funcionou no passado
necessariamente não funcionará da mesma forma no futuro e que a constituição de
fóruns de discussão mais sistematizados e estruturados provavelmente tornar-se-á
uma necessidade imperiosa para a empresa familiar que deseja sobreviver aos
momentos de transição intergeracional.
Outros elementos avaliados dentro da categoria "Regras, Acordos e Critérios" foram as
políticas de dividendos praticadas pelas empresas, as formas de remuneração do capital
e do trabalho e as estratégias de financiamento e investimento utilizadas pelas empresas.
Se a escolha dos dois primeiros elementos pode ser justificada com facilidade (afinal,
a definição de regras que norteiam o jogo empresarial é fundamental para orientar a
decisão de investir, atuar, permanecer ou buscar alternativas ao negócio), a relação do
último critério (estratégias de financiamento e investimento) com a questão da sucessão
precisa ser justificada como estratégia metodológica. Tentou-se, aqui, analisar se a
existência de políticas bem definidas de investimento e de estratégias para financiar o
crescimento da empresa influencia as perspectivas das novas gerações no sentido de
permanecer ou não na gestão da empresa. De fato, essa parece ser uma razão
consistente, pois não há sentido econômico para as novas gerações demonstrarem
interesse em construir suas carreiras em empresas com poucas perspectivas futuras.
Por outro lado, muitas vezes as novas gerações são demandadas porque representam
a esperança de salvar empresas em dificuldades. Há ainda situações em que a
necessidade de se realizar uma sucessão inesperada é colocada pelo imponderável e
os herdeiros se vêem na necessidade de assumir a empresa até pela inexistência de
alternativas de curto prazo.
Nas empresas pesquisadas, a relação entre a existência de políticas e práticas de
sucessão claramente definidas e de estratégias de financiamento e investimento não
pode ser estabelecida com clareza. De maneira geral, todas as empresas pesquisadas
relatam a existência de estratégias de investimento a médio e longo prazo, financiadas
preferencialmente com o reinvestimento dos lucros gerados pelo próprio negócio - prática
amplamente referenciada pela literatura como uma opção minimizadora de risco e
demonstrada por grande parte das empresas brasileiras. Outras opções também
aparecem, como financiamento por meio de captação de recursos de longo prazo em
bancos de fomento, lançamento de novas ações (embora essa opção seja vista com
50
reservas, pela diluição do capital ordinário que efetivamente pode representar) e acesso
a crédito via mercado de capitais externo (ADRs, por exemplo). Mais recentemente,
associações com empresas estrangeiras, por meio de joint ventures, têm representado
importantes alternativas estratégicas para viabilizar o processo de crescimento e,
principalmente, de acesso a mercados onde a empresa parceira já atua.
Algumas das empresas pesquisadas relatam já terem vivido graves crises financeiras
no passado, mas nenhuma delas menciona dificuldades severas em relação a esse
aspecto no momento atual. Portanto, nessas empresas, a questão da sucessão se
coloca aparentemente independente da existência de perspectivas financeiras futuras,
não necessariamente porque esses elementos sejam de fato separados, mas porque
nas empresas pesquisadas as perspectivas futuras representam possibilidades bem
equacionadas no presente. Discutir a problemática da sucessão em empresas
longevas apresenta, provavelmente, maior racionalidade econômica e maior
atratividade do que em empresas onde a decisão de tocar o negócio é mais uma
obrigação da qual não se pode fugir.
A relação entre a existência de políticas de distribuição de dividendos e de formas
distintas de remuneração do capital e do trabalho e a questão da sucessão na empresa
familiar podem não parecer óbvias, mas sua existência é postulada por esta pesquisa.
Uma das questões mais importantes na definição de políticas para nortear o processo
sucessório parece ser a separação entre a propriedade e a gestão da empresa. A
remuneração do acionista ocorre naturalmente via recebimento de dividendos; portanto,
pressupõe-se que herdeiros tenderão a ocupar seu lugar de acionistas quando a
possibilidade de serem remunerados via dividendos for atrativa. Por outro lado, a prática
de se associar remuneração relativa ao trabalho prestado pelos acionistas na empresa
majorando-a pelo fato de ele (ou ela) ostentar a condição de sócio ou reduzindo-a em
momentos de crise também não se mostra uma prática que facilite a profissionalização
na relação da empresa com seus proprietários e gestores, nesses diferentes papéis.
Em todas as empresas pesquisadas, há clara separação entre remuneração do capital
e do trabalho, o que poderia ser esperado, tendo em vista o porte e o nível de
profissionalização dessas empresas.
Todas as empresas participantes desta pesquisa são sociedades anônimas (de capital
aberto ou fechado) e, portanto, têm de atender à Lei das S/A, que estabelece o
pagamento de, no mínimo, 25% do lucro líquido sob a forma de dividendos. Empresas
em fase de crescimento geralmente destinam grande parte de seus lucros para o
reinvestimento no próprio negócio, destinando apenas o percentual mínimo para
distribuição entre os acionistas. Se, por um lado, essa política constitui a fonte de
financiamento mais utilizada pelas empresas pesquisadas, ela pode também inibir a
atratividade dos dividendos para todos os grupos de acionistas. Praticamente todas as
empresas pesquisadas mencionaram políticas mais conservadoras de distribuição de
dividendos, com percentuais próximos aos estabelecidos pela legislação, bem como a
opção pela alternativa estratégica de utilização de lucros para financiar o processo de
51
crescimento da empresa. Não se pôde constatar, contudo, relação de causalidade
entre a existência de política de dividendos e de sucessão, uma vez que todas as
empresas pesquisadas apresentam as políticas básicas estabelecidas para atender
à legislação.
Por outro lado, uma das empresas pesquisadas, que apresenta avanço em relação ao
desenvolvimento de regras para nortear o processo sucessório, demonstrou clara
preocupação em assegurar para os herdeiros dividendos atrativos, que deverão competir
com a possibilidade de venda das ações da empresa e conseqüente desestabilização
da situação de controle acionário por parte da família. Essa preocupação se acentua
na medida em que, a cada geração, o número de herdeiros aumenta significativamente,
reduzindo o percentual relativo de cada acionista. Pode-se argüir, por outro lado, que
essa preocupação relaciona-se mais à lucratividade do negócio como um todo do que
propriamente à política de distribuição de dividendos praticada pela empresa, embora
possa também ser afetada por ela.
A existência de regras, acordos e critérios revelou-se, nesta pesquisa, uma dimensão
de avaliação complexa. Se, por um lado, o aparato formal, legal e institucional é essencial
para fornecer as bases para se pensar e planejar o futuro, por outro, o porte das
empresas e a profissionalização dos instrumentos de gestão utilizados por elas tornam
a avaliação dessa dimensão problemática. Como todas as empresas pesquisadas são
bastante similares em relação à existência prévia de um aparato formal, tal dimensão
deixou de constituir um fator discricionário para avaliar a existência ou mesmo os avanços
na implementação de políticas para guiar o processo sucessório.
A pesquisas futuras pode-se recomendar cuidadosa avaliação acerca da pertinência
de utilização dessa dimensão, ao menos com os mesmos indicadores aqui utilizados,
dada a dificuldade para se estabelecerem relações mais estritas entre essa dimensão
e a questão da sucessão nas empresas familiares.
Família e Valores
Empresas familiares longevas provavelmente sobreviveram ao desafio da sucessão ao
longo das diversas gerações porque conseguiram um nível de diálogo e maturidade
intergeracional diferenciado. Essa constatação constitui talvez a conclusão mais
relevante desta pesquisa, ainda que descrever operacionalmente esse processo não
seja tarefa simples.
Todos os entrevistados expressam fortes crenças acerca do papel da família, tanto
internamente quanto em relação ao negócio. Essa crença é manifestada quando se
52
diz, por exemplo, que a família aprendeu que o negócio é maior do que as diferenças
individuais que efetivamente existem entre os membros de cada ramo familiar. Princípios
éticos, respeito às diferenças e uma série de valores comuns são mencionados pelos
entrevistados, mas sempre se pode argumentar pela existência de um discurso
articulado, mais do que pela real existência de princípios diferenciados em relação a
valores praticados por diversos grupos sociais e familiares.
O aprofundamento dessa questão, contudo, mostrou mais do que um discurso apenas
ufanista em nome dos valores da família: a existência de conflitos, de diferenças e até
mesmo de crises não foi negada pelos entrevistados. Esses momentos, contudo,
parecem ter sido enfrentados pelas famílias como obstáculos a serem superados, e
não impedimento para discussão das questões de sucessão ou de outros problemas
que eventualmente ocorram no contexto da família e da empresa. Um grande número
de situações já foi experimentado pelas empresas pesquisadas, dentre as quais
identificamos pelo menos as seguintes: 1) processos de sucessão deflagrados de forma
inesperada, em virtude da morte prematura do membro da família que detinha o controle
da empresa; 2) disputas entre membros da mesma família ou entre membros das
famílias proprietárias; 3) necessidade de acomodar grande número de herdeirosproprietários; 4) elevada dependência de acionistas em relação à empresa; 5) resistência
de acionistas controladores no sentido de se afastar das atividades de gestão da
empresa; 6) dissidência entre famílias controladoras.
Os problemas com os quais se depararam (ou ainda se deparam) essas empresas não
parecem menores do que aqueles que, em diversas empresas, dificultam ou mesmo
inviabilizam o encaminhamento do processo sucessório. O que parece ter sido diferente
aqui é a forma como essas questões têm sido encaminhadas, no sentido de se buscarem,
de forma perseverante, alternativas consensuais para o encaminhamento dos
problemas.
São manifestadas, contudo, claras dúvidas acerca da possibilidade de se confiar
unicamente no modelo de diálogo, compreensão e coesão familiar como norteador
das discussões futuras, pois o crescimento exponencial de atores na cena da sucessão
praticamente inviabiliza essa alternativa. Assim, as gerações atualmente no poder
tratam de criar ou consolidar regras mais bem definidas para nortear as relações entre
as muitas famílias que já existem hoje ou que existirão num futuro próximo e a empresa.
Quando o controle das empresas é multifamiliar, o problema torna-se ainda mais
complexo, pois as regras de sucessão têm de acomodar diferentes perspectivas em
relação à empresa.
Mecanismos para transmissão dos valores da família às novas gerações são
encontrados notadamente no âmbito das famílias, como encontros de gerações e
eventos comemorativos de datas importantes. Contudo, várias famílias já começaram
a organizar encontros mais estruturados, com vistas a aproximar parentes que às vezes
nem se conhecem, transmitir valores particularmente importantes para o clã e o legado
53
afetivo e histórico das velhas gerações aos mais novos, além de construir e reconstruir
as histórias, os mitos e os ritos tanto da família quanto da empresa.
Grande preocupação foi revelada no sentido de tornar esses encontros mais freqüentes
e permanentes na agenda da família, transformando o que no passado constituiu
iniciativas isoladas em eventos organizados e agendados com grande antecedência
para possibilitar a presença do maior número possível de pessoas. Em uma das
empresas pesquisadas, um conselho de herdeiros que representou diferentes troncos
familiares na discussão e encaminhamento do processo sucessório foi escolhido num
encontro de família que reuniu mais de cem membros. Todos os entrevistados relataram
a existência desses eventos, variando mais o caráter de que são revestidos: desde
eventos tipicamente sociais até fóruns de discussão e de encaminhamento de questões
relativas aos negócios.
Apenas uma das empresas entrevistadas mencionou a existência de um Conselho de
Família formalmente instituído, inclusive com Regimento próprio, cujos objetivos incluem:
a) elaborar programas de desenvolvimento de acionistas e gestores; b) elaborar código
de ética para sócios e familiares; c) elaborar políticas e tomar decisões relativas a
questões de patrimônio, imóveis, partilha e heranças; d) promover encontros no âmbito
da família; e) servir de fórum para discussão de pendências familiares; f) promover
iniciativas de contribuição da família à comunidade; g) tomar decisões sobre a sucessão
e a continuidade da empresa com a família e h) acompanhar os resultados da empresa,
no papel de acionistas. Diversas outras empresas mencionaram a importância de se
institucionalizarem alguns fóruns de discussão, sob a forma de Conselho de Herdeiros,
Conselho de Família e outras denominações. Independentemente do momento
específico por que passa cada empresa nesse processo, foi grandemente destacada a
importância desses fóruns como o local privilegiado para discussão e encaminhamento
das decisões mais essenciais relativas à relação família-empresa.
O processo de formação de lideranças e de sucessores na empresa ocorre de formas
distintas. As lideranças são inicialmente identificadas no âmbito das famílias e estão
associadas à existência de características como a vocação demonstrada para os
negócios, capacidades intelectuais e de relacionamento, determinação e desejo de
atuar nos negócios da família. Identificadas as lideranças "naturais", as famílias
encaminham seus jovens de formas diferentes: algumas incentivam o ingresso mais
breve possível na empresa, para que ele (ou ela) possa experimentar desde os trabalhos
mais simples até chegar aos cargos executivos, inclusive como uma forma de testar a
real vocação do indivíduo; outras já orientam o desenvolvimento de carreiras fora da
empresa e o retorno apenas quando esse profissional já tiver conquistado
respeitabilidade externa; outras famílias adotaram ainda como prática desestimular
completamente os jovens a atuar na gestão das empresas da família, levando-os a
desenvolver carreiras independentes e preparando-os para o papel de acionistas. Essas
escolhas constituem questões internas das famílias e não cabe discutir sua pertinência;
contudo, uma clara sinalização às novas gerações é fundamental para guiar escolhas e
54
nortear carreiras de potenciais sucessores. Há casos em que o problema da sucessão
não é o excesso de candidatos, mas exatamente a falta de opções no contexto da
família, cujos jovens, por opção ou contingência, construíram carreiras independentes
e não desejam mais retornar.
Já a identificação de sucessores para a gestão vem ocorrendo de maneira mais
institucional no contexto das empresas. Algumas empresas já desenvolveram regras
específicas para guiar o processo de escolha do sucessor, cujos atributos mencionados
como mais importantes são a competência, a formação acadêmica e profissional, a
experiência e o interesse em atuar na empresa. Quanto mais ligada à geração do
fundador estiver a sucessão, mais provavelmente a escolha será realizada pelo patriarca
e tenderá a recair sobre o filho mais velho; muito dificilmente essa escolha privilegia as
filhas, mesmo quando elas são as primogênitas.
Cada processo de sucessão parece constituir um aprendizado para a empresa, embora
a cada geração ele possa se apresentar em circunstâncias e com características
significativamente diferentes. Teoricamente, pode-se levantar a hipótese de que, à
medida que as sucessões vão ocorrendo ao longo das gerações e quanto maior o
número de famílias proprietárias, provavelmente maiores também tenderiam a ser as
pressões para que fossem desenvolvidos critérios para nortear o processo. Essa
possibilidade foi verificada nas empresas pesquisadas, ainda que de forma preliminar,
mas são necessárias observações de um número maior de empresas, ao longo de
períodos mais extensos de tempo, para possibilitar uma avaliação mais criteriosa desse
aspecto. O amadurecimento de critérios para nortear o processo sucessório, por sua
vez, parece estar mais associado à complexidade do ambiente de negócios, à
multiplicidade de famílias envolvidas e ao aumento no número de herdeiros do que
propriamente ao número de vezes em que a sucessão já foi desencadeada. Em algumas
empresas pesquisadas, foram identificados critérios bastante avançados de escolha
de sucessores já na segunda geração.
Programas de formação de sucessores não são ainda usuais nas empresas pesquisadas,
embora praticamente todos os entrevistados reconheçam que eles seriam relevantes.
Herdeiros que assumem a direção das empresas familiares são formados on the job,
tanto na(s) empresa(s) onde irão atuar como no mercado. Oferecer ao filho uma
primorosa formação acadêmica, até mesmo com oportunidade de realizar cursos nos
melhores MBAs internacionais, é visto como uma preparação para a entrada e a
assunção de posições de comando na empresa. Quase todas as empresas pesquisadas
desenvolvem ou facilitam a inserção de seus funcionários em programas de treinamento
e desenvolvimento avançados, até por meio da universidade corporativa, e, se não há
programas mais específicos para formação de sucessores, esses podem utilizar os
programas convencionais de formação de gestores. Tais programas, oferecidos por
algumas instituições de ensino no Brasil, também são mencionados como importantes
possibilidades por essas empresas.
55
A maioria das empresas pesquisadas ainda não definiu idade limite para aposentadoria
dos membros da família que atuam na empresa, seja nos cargos executivos, seja no
Conselho de Administração. Algumas já incluíram essa definição quando do
estabelecimento de regras para nortear os processos futuros, mas o afastamento da
geração que hoje está no controle das empresas constituiu ainda uma decisão privada.
Nesses casos, parece haver certo constrangimento na definição de idade limite para a
aposentadoria, e isso é tão mais forte quanto mais inicial for a geração a que pertence
o indivíduo. Nos casos das duas empresas que ainda não completaram o processo de
transferência do controle da primeira para a segunda geração, esse tema parece
constituir quase um tabu, e a saída dos fundadores não é tratada abertamente. Outro
caso - oposto ao prolongamento do momento de saída do fundador - foi relatado a
esta pesquisa pelos entrevistados da empresa Renner Herman: em 1986, ao completar
65 anos, o então presidente da empresa (e pai dos atuais gestores) decidiu se afastar
compulsoriamente dos negócios, embora os filhos não estivessem prontos para assumir
a empresa. Um CEO contratado no mercado dirigiu a empresa por cinco anos, até que
o filho mais velho completasse sua formação e assumisse a gestão da empresa.
Definir uma idade limite para aposentadoria constitui um passo fundamental na
definição de regras para o processo sucessório. A aproximação desse momento passa
a representar de forma natural a hora de deflagrar o processo, além de constituir uma
referência temporal para a empresa e os sucessores. Para o membro próximo a se
aposentar, representa um limite ao qual deverá se ajustar e também uma forma honrosa
de deixar a empresa. Contudo, a definição dessa regra deverá necessariamente ter
sido acompanhada da criação de mecanismos que suportem financeiramente a saída
do acionista, considerando-se aí os impactos sobre seus dependentes.
Pode-se argumentar que a empresa não deve arcar com o ônus de suportar gerações
de acionistas que não criaram, no passado, condições de financiamento próprias e
independentes, o que parece de fato um argumento relevante. Contudo, deve-se
considerar a existência de situações em que a empresa precisa manter um fluxo de
rendimentos para acionistas de gerações passadas que ajudaram a construir a empresa
e que não têm como se manter (e às suas famílias) após a aposentadoria. A definição
de regras para nortear a aposentadoria deverá possibilitar às futuras gerações
estabelecer diferentes relações com a empresa, mas, até que se complete a transição,
o suporte financeiro dos membros das gerações prévias parece digno e ético.
A necessidade de se criarem mecanismos para financiar as necessidades das gerações
futuras é manifestada por diversos entrevistados, embora ainda não sejam relatadas
muitas experiências concretas para se operacionalizar a idéia. De maneira geral, observase que os membros da primeira e da segunda gerações são altamente dependentes
da empresa (como gestores e acionistas), exceto aqueles que desenvolvem carreiras
fora da empresa da família; alguns já apresentam preocupação em diversificar seus
investimentos pessoais em outras empresas ou no mercado.
56
Apenas uma idéia já mais avançada e atualmente em fase de estruturação, sobre a
possibilidade de criação de um investimento conjunto visando suportar futuras
necessidades da família, foi relatada pelos entrevistados da empresa Randon. Tratase da criação de um fundo de investimentos, com recursos oriundos de dividendos da
holding familiar, para financiar três tipos de necessidades dos membros da família no
futuro: a) educação; b) atividades empreendedoras; c) necessidades pessoais. A idéia
aqui é a de suportar eventuais necessidades dos herdeiros ou mesmo auxiliá-los na
criação de novos negócios, uma vez que a política da empresa é a de preparar os
herdeiros para o papel de acionistas e para o desenvolvimento de carreiras
completamente independentes da empresa da família.
Em todas as empresas pesquisadas, há membros da família na gestão das empresas,
embora em algumas a participação ocorra na gestão das holdings de controle, não
necessariamente nas empresas que compõem o grupo. Apenas uma das empresas
pesquisadas expressou a existência de uma clara política de afastamento dos
herdeiros dos cargos de gestão da empresa, embora essa possibilidade somente vá
ser implementada para a próxima geração de herdeiros (terceira geração). Nas outras
empresas, a participação de membros da família na gestão foi claramente associada
à demonstração de critérios de mérito, concorrendo os interessados da família em
"igualdade" de condições com profissionais de mercado. Essa condição de eqüidade
dificilmente pode ser avaliada de forma genérica, merecendo cada caso de sucessão
onde foram consideradas as possibilidades de se colocar um herdeiro ou um
profissional uma análise específica, o que não foi objetivo desta pesquisa. Mesmo
considerando que a condição de competição entre um herdeiro e um externo não é,
por princípio, equânime, a política de selecionar os ocupantes de cargos estratégicos
pelo critério de mérito já expressa, por si só, um avanço significativo por parte dessas
empresas. O que se depreende aqui é a preocupação com a profissionalização dos
órgãos de gestão e de governança da empresa, seja por meio da contratação de
profissionais de mercado, seja com herdeiros que demonstram talento, competência,
mérito e experiência reconhecida.
Finalmente, todos os entrevistados foram unânimes em reafirmar a importância da
reputação da família para o sucesso dos negócios. Orgulho de pertencer, reafirmação
dos valores familiares no contexto da empresa, manutenção do nome dos antepassados
(inclusive com a preocupação de conservá-lo para as futuras gerações, já que geralmente
apenas o sobrenome paterno é transferido aos filhos), apego às tradições e outras
expressões que associam o nome da família a atributos como confiança, estabilidade
e honradez são mencionados pelos entrevistados como elementos muito importantes
para o reforço da imagem da empresa no mercado.
57
58
Considerações Finais
A
s informações obtidas por esta pesquisa foram consideráveis e possibilitaram
uma extensa análise dos diversos elementos que precisam ser considerados, direta ou
indiretamente, na análise do processo de transferência do poder e do controle de
empresas familiares. Em primeiro lugar, há que se considerar que a estrutura de
propriedade da empresa familiar brasileira ainda é altamente concentrada nas mãos
de relativamente pequeno número de famílias proprietárias. Tais empresas, embora,
em virtude de seu tamanho, já se constituam como sociedades anônimas, geralmente
mantêm seu capital fechado, seja por receio de perda do controle, seja porque o
mercado brasileiro não privilegiou (o cenário macroeconômico e o aparato econômico
e institucional brasileiro não era tão "incentivador", o mercado era pouco atraente,
além de a instabilidade econômica ser fator corrente), ao menos até os anos 1990, a
entrada de empresas no mercado de capitais.
A despeito dessas questões, o processo de crescimento das empresas pesquisadas
foi considerável. Todas elas apresentam histórias empresariais bastante comuns: foram
criadas há aproximadamente meio século por empreendedores visionários; cresceram
e diversificaram seus investimentos para outros negócios; ao longo desse tempo, a
família fundadora manteve o controle acionário do negócio e deseja manter essa posição
para as gerações seguintes.
Empresas familiares longevas provavelmente sobreviveram ao desafio da sucessão ao
longo das diversas gerações porque conseguiram um nível de diálogo e maturidade
intergeracional diferenciado. Essa constatação constitui talvez a conclusão mais
relevante desta pesquisa, ainda que descrever operacionalmente esse processo não
seja tarefa simples.
Nesta etapa das considerações finais, entende-se que a primeira questão à qual
esta pesquisa se propôs responder pode ser retomada, qual seja: Quais são os fatores
mais marcantes relativos à empresa, à família e à propriedade que marcam os
processos de transição do controle acionário de geração para geração em empresas
familiares brasileiras?
A prática encontrada nas empresas pesquisadas possibilita concluir que existem
importantes avanços nos mecanismos de encaminhamento da problemática da
sucessão. Na passagem da primeira para a segunda geração, geralmente a sucessão
é encaminhada pelo fundador da empresa, que permanece nos negócios até alcançar
uma idade avançada e, muito freqüentemente, indica o filho mais velho para sucedêlo. Da segunda para a terceira geração, geralmente são discutidos critérios para nortear
o processo sucessório, mas eles permanecem como acordos tácitos entre os herdeiros.
59
Parece ocorrer na transição da terceira para a quarta geração importantes avanços
em relação à consolidação do processo, com a formalização de critérios para nortear a
sucessão, baseados no mérito e na competência profissional dos interessados.
As empresas familiares pesquisadas foram predominantemente empresas de grande
porte, longevas, maduras e bem-sucedidas em seus ramos de atuação. Portanto, as
características aqui destacadas devem levar em consideração que essas empresas
representam, em primeiro lugar, uma alternativa viável e atrativa, sob o aspecto
econômico, para que sucessivas gerações sejam capazes de relativizar os interesses e
os conflitos nascidos no contexto da família em prol da empresa.
Processos de sucessão bem estruturados parecem, assim, guardar uma estreita relação
com a solidez financeira da empresa, com seu ritmo de crescimento e com suas
perspectivas futuras. Ao crescer e se consolidar, a empresa geralmente precisa buscar
fontes externas de financiamento, via mercado de capitais, via entrada de novos sócios
ou via parcerias tecnológicas em acordos de joint venture, por exemplo. A entrada de
novos players força a empresa a se profissionalizar, criar estruturas de governança e
exigir padrões de desempenho de gestão que são incompatíveis com estruturas
familiares, fechadas, pouco transparentes e vulneráveis a conflitos familiares. Levantase, aqui, a hipótese de que a definição de regras de sucessão não ocorre apenas por
meio de um processo visionário dos gestores membros da(s) família(s) controladora(s).
O processo que dá sustentação a uma sucessão bem planejada é o processo de
profissionalização da empresa, que pode ocorrer tanto via escolha de membros das
famílias controladoras como por meio de profissionais de mercado, ou ainda um misto
dessas duas alternativas.
A FIG. 7 sintetiza alguns dos fatores mais marcantes nas fases de transição
intergeracional:
60
1a
geração
• Fundador vê a empresa
•
•
•
•
•
•
•
•
como propriedade
privada.
Empresa não consolidada
ou em fase de
consolidação.
Fase de investimentos e
reduzida atratividade
financeira.
Filhos do fundador vêm
para a empresa por senso
de dever.
Transição não planejada.
Pouca habilidade para
lidar com os conflitos.
Dificuldades para separar
as questões da família e
da empresa.
Sucessor(es)
necessariamente não
apresentam talento para
o mundo dos negócios.
Sucessor(es) nem sempre
desenvolveu(ram) a
inteligência executiva que
o negócio requer
(profissionalização da
gestão).
• Empresa consolidada.
• Sociedade de irmãos.
• Sucessor(es) começa(m) a
•
•
•
•
•
•
4a
geração
3a
geração
2a
geração
definir critérios para a
próxima sucessão.
Regras e acordos de
acionistas tornam-se mais
formais.
Se a preparação da família e
dos prováveis sucessores
não ocorrer no mesmo ritmo
de crescimento e
amadurecimento da
empresa, provavelmente
haverá problemas com o
processo de
profissionalização da
empresa.
Criação de fóruns de
interlocução família e
empresa.
A empresa se depara com o
dilema da profissionalização
via família ou via
profissionais de mercado.
Necessidade de introduzir
elementos de governança
para oferecer transparência,
confiabilidade e eqüidade
aos acionistas.
Preparação da família para
assumir seu papel de
liderança e capacidade de
superação de conflitos.
• Empresa madura e
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
bem-sucedida.
Patrimônio diluído.
Sociedade de primos.
Mudança de papel de
herdeiro ou proprietário
para acionista.
Regras de sucessão se
consolidam.
Sucessão definida por
mérito e competência, e
pode ser feita com
membros da família ou
profissionais de
mercado.
Mecanismos de
governança se
consolidam.
Risco de que potenciais
sucessores não
demonstrem interesse
pela empresa.
Conflitos dispersos.
Desafio de manter o
interesse da família
pela empresa.
Diluição do controle
patrimonial pode levar à
perda do controle pela
família.
Figura 7: Síntese de alguns dos fatores mais marcantes nas fases de transição intergeracional
61
Constatou-se, assim, a necessidade de articulação entre os processos de sucessão, a
profissionalização da empresa e sua estrutura de governança. Com o crescimento da
empresa, há a necessidade crescente de adoção de práticas de profissionalização,
instrumentalizadas por meio de regras, acordos e critérios, que geralmente passam a
ser adotados a partir da segunda geração e são consolidados na terceira geração da
família na empresa. Esses acordos definem as regras do jogo e são fundamentais para
conferir segurança aos acionistas, herdeiros e sucessores.
Nesse momento, a família nuclear geralmente já se multiplicou por vários núcleos
familiares e grande parte dos jovens tende a se direcionar para outras carreiras. Tão
crítico quanto ter herdeiros se digladiando pelo controle da empresa é não ter candidatos
à sucessão na liderança das empresas de natureza familiar, seja na liderança da gestão
executiva, seja na governança da empresa. Assim, o maior desafio a ser enfrentado
nessa fase é a preparação da(s) família(s) para as diferentes relações que se
estabelecem entre ela(s) e a empresa, enfatizando-se a necessidade do surgimento de
uma liderança familiar que oriente a condução dos negócios. Assim, o papel da liderança
familiar nos órgãos de governança da empresa converge com a conceituação de uma
empresa de controle e governança familiar, ao passo que o papel da liderança familiar
na gestão executiva da empresa está associado à empresa de direção familiar (GALLO;
TOMASELLI, 2006).
Geralmente, inicia-se com a terceira ou quarta geração a mudança no papel de
proprietários para o papel de acionistas. Fora das posições de gestão e de controle da
empresa, a maioria dos membros das famílias provavelmente passará a atuar como
acionistas, com uma perspectiva completamente diferente daquela que foi adotada
pela geração anterior. Com a diluição das ações em mãos de um significativo número
de herdeiros, passa a haver um risco real de perda do controle da empresa. Essa é
uma das razões pelas quais a maior parte das famílias constitui holdings familiares,
que são as personalidades jurídicas que detêm o controle acionário das empresas. As
holdings familiares concentram as ações dos membros da família e passam a constituir
o locus onde se definem as regras que visam proteger as ações dentro da própria
família e também onde ocorrem as transferências de uma geração a outra. Conselhos
de Família geralmente exercem um papel fundamental na definição das políticas que
norteiam as ações familiares nesse sentido.
A preparação da família para essas mudanças constitui um aspecto fundamental para
possibilitar sucessões bem-sucedidas. A profissionalização da família e da empresa
deveria caminhar como um processo simultâneo, embora com estratégias totalmente
particulares, o que na prática não constitui tarefa simples nem freqüente. Com o aumento
no número de membros das famílias, o inevitável distanciamento entre os parentes
dificulta a transmissão dos valores que possibilitam a identificação das novas gerações
com a empresa da família. Mesmo no papel de acionistas, parece importante que as
novas gerações valorizem a história, cultivem os valores, desenvolvam o senso de
pertencimento e preservem a memória da empresa. Essa reaproximação não ocorre
62
de maneira "natural" - precisa ser buscada, preparada, incentivada e praticada. Cabe
aos membros mais velhos e aos líderes das famílias o papel de promover eventos que
estimulem e promovam a convivência entre as gerações.
Esta pesquisa permite afirmar que a longevidade das empresas familiares deve-se a
uma série de fatores. Entre eles, encontra-se, certamente, uma capacidade diferenciada
de conduzir os processos sucessórios. Nesse sentido, todas as empresas pesquisadas
apresentaram em comum uma preocupação expressiva com esse aspecto. Pode-se
perceber que o processo de crescimento e amadurecimento dessas empresas trouxe
para elas a necessidade de profissionalização da gestão. Ao se confrontarem as questões
da profissionalização, o aspecto da sucessão inevitavelmente emerge como uma das
questões mais relevantes a serem equacionadas, dando então origem à implementação
de diversas estratégias que refletem as escolhas particulares de cada empresa, mas
que, em conjunto, definem as regras do jogo para as próximas gerações. Assim,
encontraram-se empresas que, no primeiro processo de transição intergeracional, já
mostram avanços em relação à implementação de regras que definem o processo e a
implementação de estruturas de governança mais complexas. Em outras empresas, o
amadurecimento desse processo só aparece na segunda ou terceira transição
intergeracional, mostrando que o amadurecimento do processo de transição guarda
significativa relação com as demandas de profissionalização da empresa, introduzidas
mais por variáveis externas.
Podemos então retomar a segunda questão à qual esta pesquisa se propôs a responder:
É possível identificar padrões de regularidade nos processos de transição intergeracional
das empresas estudadas associando-os à longevidade da empresa familiar?
De certa forma, é possível identificar alguns eventos que têm impactos significativos
na empresa, mas a ordem e o momento histórico em que esses eventos ocorrem
variam conforme o processo de crescimento e profissionalização da empresa. A FIG.
8 ilustra alguns desses eventos.
63
Crescimento
Processo
sucessório
• Preparação da
família
Expansão e
consolidação da
empresa
• Formação de
sucessores
• Criação de órgãos
Fundação
pelo PAI
de ligação famíliaempresa
Profissionalização
da gestão
• Fortalecimento
vínculos familiares
Estruturas de
governança
Figura 8: Alguns eventos que têm impactos significativos na empresa
Algumas sugestões relativas ao encaminhamento do processo sucessório para
empresas familiares podem ser levantadas por esta pesquisa, a despeito da
complexidade do tema e do cuidado sempre recomendável de que cada empresa deve
buscar o momento e a forma mais adequados às suas especificidades:
•
O planejamento do processo sucessório deve começar a ser realizado o
mais cedo possível: de preferência ainda pelo fundador da empresa.
64
•
Normas orientadoras para guiar as futuras sucessões devem ser
estabelecidas no contexto de Acordo de Acionistas ou outros documentos
que imprimam à questão a relevância e o formalismo que ela
efetivamente apresenta.
•
A discussão da sucessão no âmbito da família deve ser igualmente preparada
e encaminhada, preferencialmente por lideranças que consigam conduzir
a questão de forma racional.
•
Conselhos de Família, de Herdeiros, de Sucessores ou outros representam
um avanço no encaminhamento da questão da sucessão, pois
institucionalizam fóruns de discussão, encaminhamento e decisão.
•
A profissionalização da empresa e dos membros da família que possam vir
a assumir cargos de direção na empresa precisa ocorrer de forma
simultânea; do contrário, será necessário esperar a próxima sucessão para
corrigir os erros da anterior.
•
A preparação da família para vivenciar seus diferentes papéis ao longo da
trajetória da empresa deve ser cuidadosamente conduzida. Mudanças de
atitudes e papéis não são "automáticas" nos indivíduos; ao contrário, elas
precisam ser estimuladas e trabalhadas.
•
Fóruns específicos para formação de herdeiros como gestores e/ou futuros
acionistas têm uma importância crucial no processo de sucessão.
•
O ritmo do processo de crescimento da empresa, sua expansão em
mercados nacionais e internacionais, o ingresso de novos sócios, a
entrada da empresa no mercado de capitais ou em níveis diferenciados
de governança corporativa são alguns fatores que provocam mudanças
profundas na empresa. No caso das empresas familiares, esses
aspectos forçosamente trarão para a agenda a rediscussão da
problemática da sucessão.
•
O processo de profissionalização da empresa pode ocorrer via contratação
de profissionais de mercado para os cargos de gestão ou via seleção de
membros da família que atendam aos critérios estabelecidos (normalmente
competência e mérito). Não parece haver uma sistemática melhor que outra;
trata-se de uma opção da família.
•
A implementação de mecanismos de governança corporativa pode contribuir
significativamente para aprimorar o processo de sucessão: a) sob o aspecto
formal, pela criação de órgãos que delimitam as questões de propriedade
e gestão; b) sob o aspecto da transparência e da visibilidade com que a
questão da sucessão passa a ser discutida; c) sob o aspecto da estabilidade
de regras que os acionistas esperam de uma empresa profissionalizada.
65
•
A criação de estruturas patrimoniais mais complexas aparece como um
imperativo para separar e acomodar em holdings patrimoniais e familiares
questões de natureza bastante distintas, como a propriedade da empresa
e a propriedade das ações dos membros da família. Adicionalmente, essas
holdings funcionam como estruturas de suporte para "armazenar" o conflito,
separando-o das questões operacionais da empresa.
66
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72
73
Roteiro de Entrevista Semi-estruturado
Anexo 1
74
75
76
77
78
79
80
81
82
Questões
Anexo 2
83
Quadro-Síntese das Empresas por Dimensões Pesquisadas
Anexo 3
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
Sobre os Autores
Elismar Álvares da Silva Campos
Coordenadora da Pesquisa e do Núcleo CCR de Governança Corporativa da FDC.
Formação acadêmica: Psicóloga, pela UFMG, em 1974. Especialista em Administração
de Recursos Humanos, pelo IPEAD, e em Planejamento de Carreira nas Organizações.
Cursos de Estudos de Psicanálise Freudiana - GREP; Formação em Dinâmica de Grupo,
pela Escola Ruy Flores; Liderança na Empresa Familiar, pelo IMD - Lausane, Suíça.
Atualmente, é professora full time e pesquisadora da Fundação Dom Cabral (FDC),
coordenadora do Núcleo de Governança Corporativa da FDC, atuando principalmente
nas áreas de Governança Corporativa, em geral, e em temas relacionados à Governança
Corporativa das Empresas Familiares. Atua também como mediadora de conflitos na
empresa familiar. Desenvolveu e liderou na FDC o Programa de Desenvolvimento de
Acionistas, voltado às famílias proprietárias de negócios. Recentemente, desenvolveu
e liderou na FDC o Programa de Desenvolvimento de Conselheiros, destinado ao
desenvolvimento de competências por parte desses profissionais para atuarem com
maior efetividade nos conselhos de administração. É autora de vários artigos e estudos
de caso de empresas e organizadora e co-autora dos livros Governando a Empresa
Familiar (Editora Qualitymark, 2003) e Governança Corporativa: um Modelo Brasileiro
(Editora Elsevier, 2008).
Janete Lara de Oliveira Bertucci
Formação acadêmica: Doutora, pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG);
mestra, também pela UFMG, e graduada em Administração, pela Fumec. Atualmente,
é professora adjunta da Universidade Federal de Minas Gerais. Tem experiência na
área de Administração, com ênfase em Administração, atuando principalmente nos
seguintes temas: Estratégias Gerenciais, Estratégia e Competitividade, Estratégias
Corporativas, Governança Corporativa, Gestão de Instituições de Ensino Superior e
Efetividade Organizacional. É bolsista de produtividade do CNPq e desenvolve projeto
de pesquisa financiado pela Fapemig.
94
Thiago Duarte Pimentel
Formação acadêmica: Mestre em Administração, pelo Centro de Pós-Graduação e
Pesquisas em Administração (CEPEAD) da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG),
em 2008; bacharel em Planejamento Integrado do Turismo, pela UFMG, em 2005.
Atualmente, é professor contratado do Departamento de Ciências Administrativas da
UFMG. Membro do Núcleo de Estudos Organizacionais e Simbolismos (NEOS). Atua nas
áreas de Turismo e Administração, com ênfase em Teoria das Organizações, tendo
interesse, especialmente, nos seguintes temas: Turismo - Planejamento e Gestão do
Espaço Turístico; Teoria das Organizações - Estudos Organizacionais e Simbolismos;
Empresas Familiares - Governança, Sucessão e Transferência Intergeracional.
95
96
Relatório de Pesquisa FDC
RP0801
Sumário executivo – estratégia proativa de mercado – resultados da pesquisa qualitativa. Leonardo
Araújo, Rogério Gava.
CAMPUS ALOYSIO FARIA
Centro Alfa – Av. Princesa Diana, 760
Alphaville Lagoa dos Ingleses
34000-000 – Nova Lima (MG) – Brasil
Tel.: 55 (31) 3589-7200
UNIDADE BELO HORIZONTE
Rua Bernardo Guimarães, 3071
Santo Agostinho
30140-083 – Belo Horizonte (MG) – Brasil
Tel.: 55 (31) 3299-9700
ESCRITÓRIO SÃO PAULO
Av. Dr. Cardoso de Melo, 1184
Ed. Olímpia Trade, 15º andar – Vila Olímpia
04548-004 – São Paulo (SP) – Brasil
Tel.: 55 (11) 3513-4700
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