Comunicação e Comportamento
Organizacional
Aula 7
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Frederick Herzberg e a teoria
dos dois fatores.
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• Esta teoria foi formulada e desenvolvida por Fredrick Herzberg, a
partir do estudo de entrevistas realizadas com 200 engenheiros e
contadores da industria de Pitsburg.
• Tais entrevistas procuravam identificar quais as conseqüências de
determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos
entrevistados, visando a determinar os fatores que o levaram a se
sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizerem sentirse infelizes sentir-se infelizes na situação de trabalho.
•
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Maslow e Herzberg contrastados.
Modelo Maslow
Necessidades de
auto-atualização
Necessidades do
ego
Necessidades sociais
Necessidades de
segurança
Necessidades
fisiológicas
Modelo de Herzberg
Trabalho em si
Realização
Possibilidades de
desenvolvimento
Progresso
Reconhecimento
Status
Relações interpessoais
Supervisores
Colegas
Subordinados
Supervisão técnica
Política e Administração da
organização
Segurança no emprego
Condições físicas de trabalho –
Salário
Vida particular
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M
O
T
I
V
A
Ç
Ã
O
H
I
G
I
Ê
N
E
3
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Douglas Mcgregor e a
motivação humana
•
McGregor, na década de 50 enunciou dois conjuntos de proposições e
premissas a respeito do homem na organização, aos quais denominou
Teoria X e Teoria Y. Essas teorias englobam estilos opostos e
antagônicos de administrar.
•
A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir
responsabilidades, a presteza em dirigir o comportamento para metas
de organização estão presentes nas pessoas.
•
De acordo com McGregor, o homem é motivado por natureza, pois ele
é um sistema orgânico e não mecânico.
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Comparação entre a Teoria X e a
Teoria Y
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As pessoas são preguiçosas e indolentes.
As pessoas evitam o trabalho.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
As pessoas são esforçadas e gostam de ter
responsabilidade.
O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou
descansar.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e
desafios.
As pessoas pode ser automotivadas e autodirigidas.
As pessoas são criativas e competentes.
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TEORIA
X
TEORIA
Y
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Natureza dos incentivos
Incentivos extrínsecos
Incentivos
intrínsecos
Salário
Auto-respeito
Benefícios adicionais
Capacidade de solucionar problemas
Promoção
Autonomia
Aquisição de novos conhecimentos
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•
Stress Gerencial
Só poderemos fazer significativos avanços na qualidade de vida no
trabalho quando os dirigentes das empresas entenderem e aplicarem
os atuais conhecimentos às necessidades humanas; quando decidirem
dar à saúde e ao bem-estar psicológico das pessoas que trabalham na
organização o mesmo valor que dão ao bem-estar econômico da
organização como entidade abstrata.
Karl Albrecht, O Gerente e o Stress
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A revista The Economist
• A revista The Economist, em sua edição de 27 de julho de 1996, traz um
pequeno quadro intitulado The American Way of Death (Morte ao Estilo
Americano).
• Alguns dados nos chamaram a atenção, por serem provocativos.
• Em 1994 as causas de morte no contexto norte-americano podem ser
assim expressas:
Causas
Acidentes aéreos
Total de Mortes
855
Homicídios
23.730
Suicídios
32.410
HIV/AIDS
41.930
Acidentes de carro
42.170
Câncer
536.860
Doenças cardíacas
734.090
• F
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• Fonte: National Centro for Health
Statistics.
O que nos
chama atenção
de imediato é
que as mortes
por câncer e
coração
superam o
somatório das
demais por um
múltiplo de 10.
102
8
O Stress do Gerente
102
•
•
Você conhece um gerente intolerante, inflexível e rancoroso? Você já viu um
gerente ameaçando, gritando?
Pois bem, você esteve diante de um gerente com stress!
•
•
•
•
Por que o gerente é um ser vulnerável ao stress ocupacional?
O stress ocupacional é sempre negativo?
O que dizem os especialistas em stress?
O stress pode ser evitado? Como?
•
O stress apresenta um quadro complexo de sintomas que a maioria dos
médicos não está preparada para diagnosticar.
Essa doença não é transmitida por bactérias ou por algum microorganismo.
As causas estão relacionadas com a mente e com a ansiedade criada por ela.
•
•
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103
•
Gerenciar pessoas é uma tarefa muito difícil. Exige alto grau de maturidade e
equilíbrio pessoal, além do profundo conhecimento da natureza humana.
•
E mesmo dotado de tais qualidades o gerente pode costuma se levado a um grande
desgaste em função das mudanças que ocorreram no ambiente organizacional e social:
•
Aumento da complexidade das organizações relacionadas com tecnologias,
mundialização, recessão e mudanças de valores.
Esse aumento da complexidade das organizações pode exigir a necessidade de redefinir
tarefas, redistribuir e reduzir o quadro de pessoal, implicando despedir pessoas.
•
•
Mercado mais competitivo exigindo criação de novos produtos, inovação em termos de
serviços e esquemas mais eficientes de marketing.
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Formação dos Grupos.
Sua Transformação em Equipe.
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• “Nenhum de nós é tão capaz quanto todos nós”.
•
Anônimo
• O conceito de grupo, enquanto mero agregado de indivíduos e o de
grupo psicológico.
• Este segundo, corresponde à equipe, formada por pessoas que se
consideram como integrantes de uma determinada unidade, que se
relacionam de uma maneira significativa e que comungam das mesmas
disposições e valores, possuindo uma identidade coletiva
compartilhada. Um exemplo tornará tal distinção mais clara.
• Vejamos:
• Pessoas viajando em um avião no vôo São Paulo – Paris;
• Jovens morenos entre 18 e 25 anos;
• Integrantes do time de futebol do Santos;
• Público, no estádio, expectador de uma partida de tênis;
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• Pessoas embaixo de uma marquise,
procurando abrigar-se da chuva.11
116
•
•
•
•
Em qual deste cinco exemplos encontramos a noção de grupo
psicológico ou equipe?
Se você entendeu a distinção, então deverá ter escolhido o terceiro, o
do time de futebol.
Assim, podemos definir grupo psicológico ou equipe como “duas ou
mais pessoas em uma interação face a face, cada uma consciente de
sua participação no grupo, consciente dos outros que participam do
grupo e também consciente da interdependência positiva na medida
em que se esforçam para alcançar seus objetivos”.
É possível que um grupo, formado por um mero agregado de pessoas,
venha a se transformar em um grupo psicológico ou equipe, em virtude
de um evento externo significativo: um incêndio, uma inundação ou
algo de muito impacto.
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•
•
(1) Um mínimo de duas pessoas, não ultrapassando a trinta, pois a
partir daí as interações tipo olho no olho deixam de existir.
•
•
•
•
(2) Rede de comunicações: cada membro deve ser comunicar-se
com todos os demais membros. Este processo de comunicação
gira em torno dos objetivos comuns a serem buscados e quais
as estratégias que serão empregadas para tanto.
•
•
•
•
•
(3) Um sentido compartilhado de identidade coletiva: cada
participante se vê e se sente como integrando um grupo que é
distinto de tantos outros que eventualmente estejam operando
na mesma região ou enfrentando os mesmos problemas. Há um
claro senso de identidade.
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• (4) Objetivos comuns, que se completam: os membros do grupo
•
têm objetivos individuais, mas que só podem ser satisfeitos com
•
sua participação no grupo.
• (5) Estrutura do grupo: cada indivíduo no grupo assume papéis
•
diferenciados, de acordo com suas habilidades e capacitações.
• Os grupos irão diferir entre si em função de apresentarem tais
características em intensidades diferentes.
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Tipos de equipe
Equipes Funcionais
Formadas por indivíduos que trabalham juntos,
diariamente em um conjunto de tarefas interdependente.
Equipes Resolutoras
de Problemas
Concentram-se em problemas específicos em suas áreas de
responsabilidade, desenvolvem soluções potenciais e
geralmente detém poder para operarem dentro de limites
previamente definidos.
Equipes Cross-Funcionais
Aproximam conhecimentos e habilidades de pessoas
pertencentes a áreas diferentes de trabalho com o objetivo
de buscarem soluções para problemas comuns.
Equipes Auto-Gerenciadas
Consistem normalmente de empregados que devem
trabalhar juntos, diariamente, para fabricar um produto
inteiro ou prestar um serviço.
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Coesão grupal e espírito de equipe
• Para aumentar a coesão grupal e o espírito de equipe é importante:
Incentivar o
desenvolvimento de
habilidades e
conhecimentos
Incentivar a
heterogeneidade e de
talentos e
habilidades
Manter o
grupo
pequeno
Coesão Grupal
e
Espírito de
Equipe
Considerar
benchmarking
com outros
grupos
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Incentivar
reflexão
estratégica em
conjunto
Desenvolver
atividade
coletivas
regulares
Fazer os
incentivos
grupais
prevalecerem
sobre os
individuais
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Organização: Seu Conceito e Relevância
133
• “Somente uma missão focalizada e comum irá manter a
organização unida e permitirá que ela produza. Sem tal missão, a
organização perderá logo credibilidade e, conseqüentemente, sua
capacidade de atrair as próprias pessoas de que precisa para
atuar.”
•
O melhor de Peter Drucker, p. 40
• “No mundo de hoje, o ponto de partida deve ser o consumidor – não
o produto ou a tecnologia em si mesma – e isto significa que as
empresas devem se organizar de forma diferente para sobreviver”.
•
Jan Carlzon, A hora da verdade, p.18
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O que vem a ser uma organização?
134
• Poucas coisa são tão importantes em nossos dias quanto uma
organização. Praticamente toda nossa vida é passada dentro de
organizações.
• Uma organização é um instrumento usado pelas pessoas para
coordenar suas ações a fim de obter algo que elas desejam ou
valorizam.
• Quem cria uma organização? Às vezes um único indivíduo, outras
vezes, um grupo bem maior e que comunga de interesses comuns.
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A visão sistêmica de como uma
organização criar valor.
135
Ambiente Organizacional
A venda dos outputs
permite a aquisição de
novos inputs.
Consumidores
Fornecedores
Distribuidores
Governo
Competidores
Inputs Organizacionais
A organização obtém inputs
do ambiente.
Matéria-prima
Dinheiro e capital
Pessoas
Informação e conhecimento
Outputs organizacionais
A organização libera
outputs para o ambiente.
Produtos acabados
Serviços
Dividendos
Salários
Valores para os
investidores.
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Processo de
conversão
A organização
transforma os inputs
e acrescenta valor
aos mesmos.
Maquinaria
Computadores
Habilidades humanas
19
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• A organização é vista por Barnard como um sistema,
• com todas as implicações decorrentes:
• interdependência, inter-relacionamento e interatuação
• dos sub-sistemas.
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Organizações tradicionais versus
novas organizações
Organizações tradicionais
O mundo de nossos avós
Novas organizações
Nosso mundo atual
Estáveis.
Inflexíveis.
Foco no cargo.
Trabalho definido pela definição do cargo.
Empregos permanentes.
Orientadas pelo comando superior.
Gestores tomam a decisão.
Orientadas por normas.
Força de trabalho homogênea.
Trabalho ocorre das 8 às 18 horas.
Relações hierárquicas predominantes.
Estruturas burocráticas.
Dinâmicas.
Flexíveis.
Foco nas habilidades.
Trabalho definido pela tarefa a ser realizada.
Empregos temporários.
Auto-orientadas.
Colaboradores participam do processo
decisório.
Orientados pela demanda do cliente.
Força de trabalho heterogêneas.
Não existe horário definido (qualquer hora é
hora).
Relações laterais e em redes.
Estrutura adhocrática.
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Liderança.
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• “Os líderes gerenciam o sonho. Todos os líderes têm a capacidade
de criar um ponto de vista convincente, que leve as pessoas para
um novo lugar, e a habilidade de transformar essa visão em
realidade.”
•
•
Warren Bennis, A invenção de uma Vida,p. 90
• “O futuro da humanidade depende dos super-homens, capazes de
se sobrepor à fraqueza, e não da integração destes ao rebanho
comum dos fracos.”
•
Ecce Homo, F. Nietzsche, p. 9
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