AULA 25-04
Estudando com ProfªMs Simony
ESTILOS DE DECISÃO
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As pessoas diferem em relação a duas dimensões: a
maneira de pensar (racionais e lógicas ou intuitivas e
criativas) e a tolerância a ambiguidade (algumas
pessoas têm necessidade de estruturar as
informações de maneira a minimizar a ambiguidade,
enquanto outras são capazes de processar muitos
pensamentos ao mesmo tempo).
ESTILOS DE DECISÃO
Tolerância a
ambiguidcade
Alta
Analítico
Conceitual
Diretivo
Comportamental
Racional
Intuitivo
Baixa
Maneira de Pensar
Modelo Vroom
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Este modelo foi originalmente descrito por Victor Vroom
e Philip Yetton em seu livro de 1973 intitulado Liderança e
Tomada de Decisão . Mais tarde, em 1988,Vroom e Arthur
Jago, substituiram o sistema de árvore de decisão do
modelo original por um sistema especializado baseado
em matemática.
O modelo de decisão Vroom-Yetton-Jago fornece uma
estrutura útil para identificar o melhor estilo de liderança
a adotar para a situação que você está enfrentando.
Compreender o modelo:
Quando você se senta para tomar uma decisão,
o seu estilo e o grau de participação de sua
equipe, que você precisa são afetados por três
fatores principais:
•Qualidade da decisão – O quão importante é chegar à solução
“correta”? Quanto maior a qualidade necessária decisão, mais
você deve envolver outras pessoas na decisão.
•Compromisso subordinado - O quão importante
é o
engajamento de sua equipe para a decisão? Quando mais
pessoas precisam abraçar a decisão deve-se aumentar os níveis
de participação.
•Restrições de tempo – Em quanto tempo você tem que tomar a
decisão? Quanto mais tempo você tem, mais você tem o luxo de
incluir outras pessoas, e de usar a decisão como uma
oportunidade para teambuilding.
Estilos de Liderança Específicos
A maneira que estes fatores impactam você ajuda a
determinar o melhor estilo de liderança e tomada de
decisões a ser usada. Vroom-Jago distingue três estilos de
liderança, e cinco diferentes processos de tomada de
decisão que você pode considerar:
Este é um modelo útil, mas é muito complexo e de longo
fôlego. Use-o em situações novas, ou as que têm
características incomuns: Usando-o, você rapidamente vai
adquirir um feeling para a abordagem certa podendo usa-lo
em circunstâncias mais habituais.
Para determinar qual destes estilos e processos é o mais
apropriado, há uma série de “sim” e “não” que você se
perguntará sobre a situação, permitindo a construção de
uma árvore de decisão com base nas respostas.
Estilo:
Autocrático - você toma a decisão e informa os outros da mesma.Existem dois processos separados para tomada de
decisões em um estilo autocrático:
Processo:
Autocrático 1 (A1) - você usa as informações que você já tem e toma a decisão
2 autocrático (A2) - você consulta os membros da equipe sobre informações específicas e uma vez que você as tem, você
toma a decisão. Aqui você não precisa necessariamente dizer-lhes para que a informação é necessária.
Estilo:
Consultivo - você coleta informações do time e então toma a decisão.
Processo:
Consultivo 1 (C1) - você informa os membros da equipe o que você está fazendo e pode, individualmente, pedir opiniões, no
entanto, o grupo não é reunido para discussão. Você toma a decisão.
Consultivo 2 (C2) - você é responsável pela tomada de decisão, no entanto, vocês se reúnem como um grupo para discutir a
situação, ouvir outras perspectivas, e solicitar sugestões.
Estilo:
Colaborativa - você e sua equipe trabalham em conjunto para chegar a um consenso.
Processo:
Grupo (G2) - A equipe toma uma decisão em conjunto. O seu papel é principalmente facilitador e ajudar a equipe a chegar a
uma decisão final que todos concordem.
Para determinar qual destes estilos e processos é o mais
apropriado, há uma série de “sim” e “não” que você se
perguntará sobre a situação, permitindo a construção de
uma árvore de decisão com base nas respostas. Há sete
perguntas no total:
Use a figura abaixo para seguir suas respostas através da
árvore de decisão e identificar o melhor processo de
decisão para as suas circunstâncias. Em alguns cenários, você
precisará responder a todas as perguntas.
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RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A
TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL
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Todas as decisões requerem uma interpretação e
avaliação de informações. Os dados costumam vir de
diversas fontes e precisam ser selecionadas, processadas e
interpretadas.
Quais são os dados importantes para a tomada de uma
decisão? A resposta fica por conta da percepção de quem
toma a decisão. Frequentemente surgem distorções de
percepção que podem potencialmente gerar vieses nas
análises e nas conclusões.
RELAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A
TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL
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A tomada de decisões ocorre em reação a um problema.
Existe uma discrepância entre o estado atual das coisas e
o estado desejável que exige uma consideração sobre
cursos de ação alternativos.
O que é problema para uma pessoa pode ser um estado
satisfatório para outra. Dessa forma, o conhecimento
sobre a existência de um problema e sobre a necessidade
de uma decisão depende da pessoa.
COMO AS DECISÕES DEVEM SER
TOMADAS?
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1. Definir o problema
2. Identificar os critérios para a decisão
3. Atribuir pesos específicos e cada um desses critérios
4. Desenvolver alternativas
5. Avaliar as alternativas
6. Escolher a melhor alternativa
PASSOS DA TOMADA DE DECISÃO
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Definição do Problema: Muitas decisões mal tomadas
têm origem na não-identificação do problema ou em sua
definição equivocada.
Identificação dos critérios de decisão: Definição do
que é importante para decidir. É aqui que entram no
processo interesses, valores e outras preferências
pessoais do tomador de decisões
PASSOS DA TOMADA DE DECISÃO
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Peso dos Critérios Identificados: Raramente todos os
critérios identificados têm importância igual.
Definição das alternativas possíveis: Apenas uma lista
de alternativas sem uma avaliação
Avaliação das alternativas: Avaliação crítica de cada
uma das alternativas com a indicação de pontos fortes e
fracos.
Cálculo da Decisão Otima: É feito avaliando-se cada
alternativa em relação aos critérios ponderados e
selecionando-se aquela que tiver pontuação maior
FERRAMENTAS DE APOIO A
DECISÃO
Técnicas de apoio à decisão
sucintamente as técnicas
quantitativas mais conhecidas.
Análise de prós e contras.
Matriz de prioridades.
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Árvores de decisão.
Matriz de resultados.
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Sistemas especialistas.
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• Análise do Ponto de Equilíbrio. Este indicador financeiro enfatiza a relação entre receita, custos e lucros
e ajuda os tomadores de decisão a determinar se um determinado volume de vendas resultará em prejuízo
ou em lucro. A análise do ponto de equilíbrio requer que o tomador de decisão conheça o preço da
unidade do produto vendida (P), o custo variável por unidade (CV), e os custos fixos totais (CFT).
• Retorno sobre o Investimento. Este critério mede a produtividade dos recursos ou lucros como uma
porcentagem do capital investido e viabiliza comparações entre empresas de ramos iguais ou diferentes.
• Análise Marginal. A análise incremental ou marginal ajuda os tomadores de decisão a otimizar lucros ou
minimizar custos. A análise marginal lida mais com o custo adicional do que com o custo médio de uma
determinada decisão.
• Teoria dos Jogos. Utilizada para ajudar os tomadores de decisão a licitar contratos, fazer acordos
trabalhistas e planos de expansão, esta técnica emprega modelos matemáticas para analisar conseqüências
de decisões. O tomador de decisão esboça especificamente como serão tomadas as decisões e atribui
probabilidades a todos os resultados possíveis. A análise se concentra em prever se será alcançado um
acordo e, se o mesmo ocorrer, qual será sua natureza específica.
• Programação Linear. Esta técnica utiliza métodos gráficos ou algébricos para otimizar a alocação de
recursos. Ela supõe que pelo menos duas atividades competirão por recursos escassos e que existe uma
relação linear entre o problema e o objetivo.
• Teoria da Fila. Esta técnica é usada para balancear o custo de ter uma fila de espera contra o custo do
serviço para manter esta fila. Em situações como a de determinar quantas bombas são necessárias nos
postos de gasolina, a teoria da fila pode ajudar a maximizar o serviço e minimizar o custo.
O MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS É CONSTITUIDO POR
OITO PROCESSOS: MASP
É um método gerencial utilizado tanto na manutenção como na
melhoria dos padrões. Este método é peça fundamental para o
controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas
da empresa. Este método apresenta duas grandes vantagens:
possibilita a solução dos problemas de maneira científica e
efetiva e permite que cada pessoa da organização se capacite
para resolver os problemas específicos de sua responsabilidade.
Este método é usado pelas organizações como abordagem para
solução de problemas, geralmente associados a resultados que
desviam do padrão esperado de desempenho, e aos quais se dá,
genericamente o nome de problema.

1 - Identificar
Nessa etapa você deve definir claramente o seu problema (não - conformidade) para atacá-lo
nas etapas posteriores.
Ferramentas utilizadas: Brainstorming, Análise de Dados Históricos, Pareto, Histogramas.
2 - Observar
Momento de se realizar uma observação profunda sobre o problema em questão para que a
etapa posterior de análise possa ser efetuada com o máximo de informações possíveis.
Ferramentas utilizadas: Benchmarking, Diagrama de Causa e Efeito.
3 - Analisar
Na etapa de análise do problema o objetivo é descobrir as suas possíveis causas
fundamentais. Atacando as causas, será possível solucionar o problema de forma eficaz.
Ferramentas utilizadas: Questionários, Benchmarking, Diagrama de Causa e Efeito, 5
porquês.
4 -Planejar / Plano de Ação
Nesta etapa é elabora o Plano de Ação (pode ser mais de um) para atacar as causas
fundamentais dos problemas, defina responsabilidades, prazos, custos, métodos de
execução e indicadores para monitorar a eficácia da ação.
5 - Agir
Neste momento é só colocar tudo em prática, então mãos a obra.
6 - Verificar
Aqui é feito o controle das ações, é verificado se os planos de ação e
cronogramas foram executados e se seus resultados foram satisfatórios em
atender as demandas iniciais.
Ferramentas: Análise de dados e gráficos, pesquisa de
satisfação, indicadores, inspeção.
7 - Padronizar
Uma vez que a solução do problema foi alcançada é importante padronizar o
seu sucesso, o objetivo é evitar que o problema volte a ocorrer. Por exemplo:
se você teve um problema na inspeção de matérias - primas porque não
existia um procedimento formal e cada funcionário recebia os produtos sem
algum critério, então é o momento de na solução você mapear, documentar e
implementar esse processo.
Ferramentas: Formulários, procedimentos, vídeos, fluxogramas, palestras e
treinamentos.
8 - Concluir
Este é um momento para gestão do conhecimento, documentar e refletir sobre
os problemas e usar essa reflexão como insumos para o planejamento de
futuros projetos e processos. É através da conclusão e raciocínio que nós e as
organizações conseguimos melhorar continuamente.
Árvore de decisão
Exemplo
22
PREMISSAS DO MODELO
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1. Clareza do Problema – O problema está claro sem
ambiguidades
2. Conhecimento das Opções – É pressuposto que o
tomador de decisões pode identificar todos os critérios
relevantes e listar todas as alternativas viáveis e que esteja
ciente de todas as consequências possíveis para cada
alternativa.
Clareza das preferências – A racionalidade assume que os
critérios e alternativas devem poder ser classificadas e
ponderadas para refletir a sua importância.
PREMISSAS DO MODELO
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4. Preferências Constantes – Pressupõe-se que os critérios
específicos de decisão são constantes e que os pesos
atribuídos a eles são estáveis no decorrer do tempo.
5. Ausência de Limitação de Tempo ou Custos – O
tomador de decisões racional pode obter todas as
informações sobre critérios e alternativas porque pressupõe
não haver limitações de tempo ou custos.
6. Retorno Máximo – O tomador de decisões racional irá
escolher a alternativa que resulte no máximo valor percebido.
O Indivíduo e a tomada de decisão
“A maneira como um indivíduo apreende e interpreta
a Informação depende da sua experiência, dos seus
valores, das suas aptidões, das suas necessidades e
das suas expectativas. Temos tendência para reter os
dados que são compatíveis com as nossas convicções
e as nossas ideologias, e o que nos convêm.
Côte, N. e outros – “Individu, groupe et organization “
MELHORANDO A CRIATIVIDADE NA
TOMADA DE DECISÕES

O tomador de decisões precisa ter criatividade, ou seja,
habilidade de gerar idéias novas e úteis. Essas idéias
devem ser diferentes daquilo que já foi feito e apropriadas
para o problema ou oportunidade presente. O valor mais
óbvio da criatividade está em ajudar o tomador de
decisões a identificar todas as alternativas viáveis
Limitações à racionalidade
na tomada de decisão

Na prática, os tomadores de decisão desviam-se do processo lógico,
consistente e sistemático que a racionalidade infere.
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Esses desvios são explicados pela teoria da racionalidade
limitada, de Herbert Simon.

De acordo com Amos Tversky e Daniel Kahneman, as pessoas usam
princípios heurísticos para simplificar o processo de tomada de
decisão.
27
COMO AS DECISÕES SÃO
TOMADAS NAS ORGANIZAÇÕES

Boa parte das decisões no mundo real não segue o
modelo racional. As pessoas se contentam em encontrar
uma solução aceitável ou razoável para o seu problema
em vez de buscar a alternativa ótima. As escolhas
costumam ficar na área dos sintomas do problema e na
proximidade da alternativa óbvia. A maioria das decisões é
tomada mais por meio de julgamentos subjetivos do que
por um modelo estabelecido de prescrições.
LIMITAÇÃO DA RACIONALIDADE

Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos
a reagir reduzindo-o a um nível em que ele pode ser
compreendido mais facilmente. Isso acontece porque a
nossa capacidade limitada de processamento de
informações torna impossível assimilar e compreender
todos os dados necessários para a otimização. Então as
pessoas se satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam
suficientes e satisfatórias.
LIMITAÇÃO DA
RACIONALIDADE

Como a capacidade da mente humana para formular e
solucionar problemas complexos é menor do que a
exigida por uma racionalidade total, as pessoas operam
dentro de uma limitação de racionalidade. Elas
constroem modelos simplificados que extraem os
aspectos essenciais dos problemas, sem capturar toda a
sua complexidade. Podem, então, agir racionalmente
dentro dos limites desse modelo simplificado.
LIMITAÇÃO DA
RACIONALIDADE

Identificado um problema começa a busca por critérios e
alternativas de solução. A lista de critérios é enorme. O
tomador de decisão vai identificar, então, uma lista com as
escolhas mais notáveis. Essas são as escolhas mais fáceis
de se encontrar e elas tendem a ter bastante visibilidade.
Em muitos casos, vão representar critérios familiares e
soluções previamente testadas. A solução final vai
representar uma escolha satisfatória, não a ideal.
ERROS E VIESES
O QUE SÃO HEURISTICAS?
Conforme a definição de Bazerman (2004, p. 7), são estratégias
simplificadoras ou regras práticas que as pessoas se utilizam ao tomar
decisão.
Para Hammond, Keeney e Raiffa (2008, p. 165) são "rotinas inconscientes
para lidar com a complexidade inerente da maioria das decisões".
O QUE SÃO VIESES?
São interferências no processo de tomada de decisão que atuam nas
heurísticas de modo a deturpar a realidade percebida (TVERSKY e
KAHNEMAN, 1989).
Tversky e Kahneman (1989) afirmam que os decisores tomam decisões
baseadas em um limitado número de princípios heurísticos que reduzem a
atividade de analisar probabilidades e opções a condições simplificadas.
Contudo, estas heurísticas apesar de úteis podem levar a grandes erros
sistemáticos, que são os vieses
Excesso de Confiança

Os indivíduos que têm habilidades intelectuais e
interpessoais mais fracas apresentam maiores
probabilidades de superestimar sua capacidade e
desempenho. Assim, quando um funcionário aprende
alguma coisa a probabilidade de ele demonstrar excesso
de confiança é menor. Também há maior probabilidade de
que o excesso de confiança surja quando os membros da
organização tratam de problemas fora de área que
dominam.
VIÉS DE ANCORAGEM

Tendência de nos fixarmos em uma informação como
ponto de partida. Uma vez fixado esse ponto, temos
dificuldade de ajuste diante de informações posteriores.
Em nossa mente há um peso descomunal em relação às
primeiras informações. As âncoras são muito utilizadas
por profissionais como publicitários, executivos, políticos,
corretores de imóveis, advogados.
VIÉS DE CONFIRMAÇÃO

Buscamos informações que corroborem nossas escolhas
anteriores e desprezamos aquelas que as contestam.
Tendemos a aceitar prontamente as informações que
confirmam nossos pontos de vista pré-concebidos e
somos críticos ou céticos com aquelas que contrariam
esses pontos de vista. Portanto, as informações que
levantamos possuem um viés de confirmação das opiniões
que já tínhamos anteriormente
VIÉS DE DISPONIBILIDADE

Tendência das pessoas julgarem as coisas com base nas
informações mais disponíveis para elas. Eventos que
despertam nossas emoções, que são particularmente
vividos ou que ocorreram mais recentemente tendem a
estar mais disponíveis em nossa memória. Os executivos
quando fazem avaliações anuais costumam dar mais peso
aos comportamentos mais recentes de seus funcionários
do que àqueles de vários meses atrás.
VIÉS DA REPRESENTATIVIDADE
Avaliamos a chance de um acontecimento tentando ajustá-la
a uma categoria pré-existente
 Se três candidatos de uma mesma universidade forem mal em
uma entrevista a tendência é de avaliarmos que todos os
candidatos daquela universidade também irão mal.
Os executivos frequentemente preveem o sucesso de um
produto relacionando –o com o sucesso de um produto
anterior.

ESCALADA DO COMPROMETIMENTO

A escalada do comprometimento é o apego a uma
decisão anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um
erro. As pessoas aumentam seu comprometimento com
cursos de ação malsucedidos quando se vêem como
responsáveis pelo fracasso. Elas dobram seus esforços
para recuperar o prejuízo na tentativa de demonstrar que
sua decisão inicial não estava errada e para não ter de
admitir que cometeram um engano.
ERRO DE ALEATORIEDADE

O processo de tomada de decisões fica prejudicado
quando tentamos captar sentido em eventos aleatórios. O
principal prejuízo ocorre quando transformamos padrões
imaginários em superstições.
VIÉS DE COMPREENSÃO TARDIA

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É a tendência que temos de achar que sabíamos
antecipadamente o resultado de um evento depois de ele
ter ocorrido. Quando algo acontece e temos uma
informação precisa de seu resultado, parece-nos muito
mais claro que esse resultado era óbvio. Aparentemente
não somos capazes de lembrar com precisão o que
pensávamos que ia acontecer em relação a um evento
antes de conhecer seus reais resultados.
Esse viés reduz a nossa capacidade de aprender com o
passado.
INTUIÇÃO
A tomada de decisão intuitiva é um processo gerado pelas
experiências vividas. Esse processo funciona como
complementar ao processo racional. A intuição é utilizada
quando:
1) existe um alto nível de incerteza;
2) há poucos precedentes em que se basear;
3) variáveis menos previsíveis cientificamente;
4) fatos limitados;
5) fatos não indicam o caminho a seguir;
6) os dados analíticos não são muito úteis;
7) há muitas alternativas com boa justificativa;
8) quando há pouco tempo e muita pressão para a decisão.
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
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A tomada de decisões caracteriza-se pela
limitação da racionalidade, pelos erros e vieses
humanamente comuns e pelo uso da intuição.
Além disso, há diferenças individuais como
estilos de decisão e sexo.
LIMITES ORGANIZACIONAIS

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A própria organização apresenta limites para as decisões.
Os executivos, por exemplo, tomam as suas decisões
levando em conta os sistemas de avaliação de
desempenho e de recompensas da empresa para atender
às normas formais e para se adequar aos limites de
tempo impostos pela organização. Decisões tomadas
anteriormente também funcionam como limites para as
novas escolhas.
LIMITES ORGANIZACIONAIS
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Sistemas de recompensa – o sistema de recompensa da
organização influencia os tomadores de decisão ao lhes sugerir
quais escolhas são preferíveis em termos de resultados
pessoais.
Regulamentações formais: programando as decisões, as
organizações podem conduzir as pessoas a altos níveis de
desempenho sem precisar de anos de experiência que seriam
necessários sem os regulamentos.
Limites de tempo impostos pelo sistema: As
organizações impõem prazos para as decisões. Muitas decisões
precisam ser tomadas rapidamente para manter4 a
competitividade e a satisfação dos clientes.
Precedentes históricos: as escolhas que fazemos hoje são
em grande parte resultado das escolhas que fizemos há anos.