Instituto Politécnico de Viana do Castelo
Escola Superior de Educação
Educação Social Gerontológica
Administração e Gestão de Centros Assistenciais para
Idosos
Ano Letivo 2014/2015
Capítulo 7
Liderança
Docente: Helena Martins
Discentes: Ana Sofia Pereira, nº14787
Inês Fernandes, nº14797
Marta Ferreira, n14795
Temas a abordar:

Objetivos do capítulo

A natureza da liderança



Liderança

Gestão e Liderança

Os Traços de Liderança

Comportamento de Liderança

Comportamentos relacionados com Adesismo (Followership)
Abordagens Comportamentais para o estilo de liderança

Líderes Positivos e Negativos

Líderes autocráticos, Consultivos e Participativos

A consideração e a estrutura

O Grid gerencial de Blake e Mouton
Abordagens Contingenciais para o estilo de liderança

Modelos
Objetivos do Capítulo

Compreender:

A natureza da liderança e do adesismo;

A diferença entre traços e comportamentos;

Diferentes estilos de liderança;

Abordagens tradicionais para a liderança;

Abordagens contingenciais para a liderança;

Substitutos para a liderança;
Liderança

Processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente
para a obtenção de determinados objetivos. É o fator crítico que auxilia um individuo ou
um grupo de indivíduos a identificar as suas metas, para então motivá-los e ajudá-los na
conquista dessas metas.

Os 3 elementos mais importantes nessa liderança são:

Influência/apoio

Esforço voluntário

Conquista de metas

Sem a liderança, uma organização seria apenas uma confusão de pessoas e equipamentos.

Todas as organizações requerem liderança para desenvolver ao máximo os seus preciosos
ativos
Gestão e Liderança
Liderança
• Acontece quando
alguém se destaca;
• Quando é capaz de
comandar pessoas;
• Quando toma a
iniciativa e coordena as
pessoas/equipa.
Gestão
• Planeiam atividades;
• Organizam as
estruturas
apropriadas;
• Controlam os
recursos.
Líderes fortes podem tornar-se maus gerentes se o planeamento inadequado de
atividades fizer com que os elementos do grupo se movimentem na direção errada.
Os traços de liderança
Pesquisas tentaram identificar os traços que distinguiam os líderes dos não lideres ou
então líderes bem-sucedidos e mal-sucedidos. Muitas parcerias ainda hoje, utilizam o
controverso teste de personalidade, indicador de tipos de Myers-Briggs, baseado no
trabalho do psicólogo Carl Jung, para classificar os gerentes em quatro dimensões:
Extrovertidos
ou
introvertidos
Possuidores de
bom senso ou
intuitivos
Racionais ou
emocionais
Julgadores ou
percetivos
Claramente, o interesse e a especulação persistem em torno das características que
fazem um bom líder.
A pesquisa atual sobre os traços de liderança sugere que alguns fatores realmente
ajudam a distinguir os líderes dos não líderes.
Traços Primários
Traços Secundários
Desejo de liderar;
Autoconfiança;
Honestidade;
Integridade pessoal;
Força de vontade (motivação);
Energia.
Capacidade cognitiva;
Carisma;
Flexibilidade;
Adaptabilidade;
Afetividade positiva;
Criatividade;
Originalidade;
Conhecimento dos negócios.
Alguns líderes exibem traços que podem, no entanto, ser disfuncionais
para o desempenho das suas unidades e para o sucesso pessoal.
Um traço em comum é o Narcisismo, com o qual os lideres tornam-se:
 Excessivamente
convencidos da própria importância;
 Exageram
nas suas próprias conquistas;
 Procuram
favores especiais;
 Exploram
os outro para benefício pessoal.
Comportamentos da liderança

Os três tipos de habilidade de liderança mais frequentes são:

Habilidades técnicas;

Habilidades Humanas;

Habilidades conceituais;
Embora essas habilidades estejam inter-relacionadas na prática, para efeito de
estudo elas podem ser consideradas separadamente.
Habilidade Técnica
Habilidade Humana
Habilidade Conceitual
Consiste em utilizar conhecimentos,
métodos, técnicas e equipamentos
necessários para o desempenho de
tarefas específicas, por meio da
experiência e educação;
Capacidade para trabalhar de forma
eficaz com as pessoas e desenvolver o
trabalho em equipa.
Capacidade para lidar com teorias e
ideias abstratas,
contextualizar e
compreender
a
complexidade
da
organização como um todo. Esta
habilidade torna-se cada vez mais
significativa à medida que consideramos
os cargos gerenciais mais importantes.
Comportamentos relacionados ao adesismo
(Followership)
Os comportamentos relacionados ao adesismo incluem:

Não competir com o líder para estar no centro das atenções;

Ser leal e oferecer apoio, ser um jogador com espírito de equipa;

Não se tornar uma “pessoa que sempre diz sim”, que concorda automaticamente
com tudo;

Agir como o “advogado do diabo”, mediante a formulação de questões profundas;

Confrontar construtivamente as ideias, os valores e as ações do líder;

Antecipar potenciais problemas e preveni-los.
Bons seguidores, então, precisam ser bem-sucedidos nos seus próprios cargos, ao
mesmo tempo que ajudam os seus gerentes a serem bem-sucedidos nas posições
deles.
Líderes Positivos e Negativos
A melhoria na educação dos
funcionários, maiores
disputa por autonomia e
outros fatores tornaram uma
motivação satisfatória dos
funcionários leva a uma
liderança positiva.
Os líderes abordam as
pessoas para motivá-las de
diversas formas. Por vezes
as abordagens, levam
recompensas.
Os líderes negativos agem de
forma a exibir a sua
autoridade e superioridade em
relação às pessoas. Para que o
trabalho seja realizado, eles
adotam ao seu pessoal
penalidades como a perda de
emprego e até mesmo alguns
dias de suspensão de
pagamento. Eles demonstram
autoridade de modo a assustar
todos os funcionários para que
se tornem produtivos.
Líderes Autocráticos, Consultivos e
Participativos

A forma como um líder utiliza o poder também estabelece um tipo de
estilo.

Cada estilo-autocrático, consultivo e participativo tem os seus benefícios e
limitações.

Um líder normalmente usa os três estilos durante um certo período de
tempo, porém um estilo tende a denominar-se em relação aos outros.
Líder
autocrático
Centralizam em si mesmos o poder e a tomada
de decisões Eles estruturam toda a situação de
trabalho para os seus funcionários, que deverão
apenas fazer o que lhes for solicitado e não
pensar de modo autónomo.
- Satisfatória para os líderes;
- Permite decisões rápidas;
- Possibilita a utilização de
subordinados menos
competentes;
- Proporciona segurança e
estrutura para os
funcionários.
Muitos funcionários a
reprovam,
especialmente se ela for
levada ao limite o
suficiente para criar
medo e frustração.
Líder
Consultivo
Abordam um ou mais funcionários e pedem para
que apresentem as suas contribuições antes de
tomarem as decisões. Esses líderes podem, dessa
forma, escolher utilizar ou ignorar as
informações e os conselhos recebidos.
Se as contribuições
forem utilizadas, os
funcionários têm maiores
hipóteses de sentir um
impacto positivo.
Caso as contribuições
sejam continuadamente
rejeitadas, os funcionários
provavelmente se sentirão
desvalorizados
Líder Participativo
As
decisões
participativas
não
são
unilaterais, ao contrário do que ocorre com a
liderança autocrática, pois eles utilizam as
contribuições e a participação dos seus
seguidores.
Os funcionários são
informados sobre as
condições que afetam os seus
trabalhos, bem como são
estimulados a expressar as
suas ideias, apresentar
sugestões e agir.
Consideração e estrutura

A consideração e estrutura, também conhecidas como orientação para os funcionários
e orientação para a tarefa, são dois diferentes estilos de liderança utilizados com os
funcionários.

Os lideres que demonstram consideração, estão preocupados com as necessidades dos
seus funcionários. Ele tentam:

construir o espírito de trabalho em equipa;

oferecer apoio psicológico;

auxiliar os funcionários com os seus problemas pessoais.
O Grid gerencial de Blake e Mouton
Abordagens Contingenciais para o estilo de
liderança
O estilo de liderança positiva, participativa e cordial é sempre o melhor estilo para
se utilizar.
Modelo contingencial de Fiedler

Este modelo baseia-se na distinção entre a orientação para a tarefa e a
orientação para o funcionário, e sugere que o estilo mais apropriado de liderança
depende da situação geral, mostrar-se favorável, desfavorável, ou em estádio
intermediário de favorecimento em relação ao líder. Conforme as situações
variam, as exigências para a liderança também mudam.

Fiedler, demonstra que a eficácia de um líder é determinada pelo modo como
ocorre a interação entre a orientação para o funcionário e três variáveis
situacionais.
Variáveis Situacionais
Modelo de Liderança
Hersey e Blanchard
Situacional
de

Este modelo, sugere que o fator mais relevante na escolha do estilo de um
líder é o nível de desenvolvimento (maturidade) de um subordinado.

O nível de desenvolvimento é a combinação especificamente relacionada ás
tarefas, da competência dos funcionários para a realização de uma atividade
e da sua motivação para executa-la (comprometimento).

Os gerentes avaliam o nível de desenvolvimento de um funcionário por meio
do exame do seu nível de conhecimento, habilidade e capacidade, bem como
do seu desejo de assumir responsabilidades e a capacidade desse individuo
agir independentemente.
Capacidade do funcionário
Recomendações do Modelo de Liderança Situacional para Estilos de Liderança
apropriados a serem utilizados em cada uma das quatro combinações de
capacidades e disposição
Delegar
Participar
3 4
1 2
Determinar
Vender
Disposição do funcionário
Exemplo:

Duas funcionarias chamadas Cindi e Mary, foram contratadas pela mesma
campanha para realizar atividades similares. Embora elas possuíssem
históricos educacionais comparáveis, Cindi tinha muito mais experiencia
profissional que Mary. Ao aplicar o modelo de liderança situacional, o seu
supervisor identificou Mary como moderadamente baixa em termos de
desenvolvimento (“disposta, porem não totalmente capaz para desempenhar
suas atividades”), enquanto que Cindi foi avaliada como possuidora de um
nível de desenvolvimento moderadamente elevado(“completamente capaz
mas, carece de certa confiança para realizar as suas atividades”). Após essa
analise, o supervisor decidiu trata-las de forma diferente durante os seus
primeiros meses no trabalho, adotando uma atitude de “vender(coaching)”
com Mary e de “participar” com Cindi. Aproximadamente dois anos depois, o
supervisor foi capaz de utilizar diferentes estilos com cada uma delas,
“participando” com Mary e “delegando” com Cindi, uma vez que ambas
haviam adquirido habilidades adicionais e de autoconfiança.
Modelo de Liderança Caminho-Meta

A liderança caminho-meta, afirma que o trabalho de um líder é
utilizar a estrutura, o apoio e as recompensas para criar um ambiente
de trabalho que auxilie os funcionários a alcançar as metas da
organização.

Os dois principais papeis envolvidos são :

criar uma orientação para as metas;

melhorar o caminho em direção a essas metas, de forma a que elas possam
ser atingidas.
Processo de Liderança Caminho-Meta

Os lideres precisam de proporcionar aos seus
funcionários…
Estilo de Liderança

Segundo a teoria do caminho-meta, os papéis do líder são auxiliar os
funcionários a compreender o que precisa ser feito (a meta) e como faze-lo
(caminho). Além disso, os lideres precisam de ajudar os funcionários a ver
como a conquista das metas trará benefícios a eles e à organização.

Os lideres têm que decidir que estilo utilizar com cada funcionário.
Estilos de liderança
Modelo de Tomada de Decisões de Vroom

O modelo de tomada de decisões é útil para selecionar variados graus de
estilos de liderança (de autocrático até participativo) foi desenvolvido por V.H
Vroom e colaboradores.

Eles reconheceram que as situações que envolvem a solução de problemas
podem diferir
tendo desenvolvido, a partir dessa constatação, uma
abordagem estruturada para os gerentes examinarem a natureza dessas
diferenças e responder a elas adequadamente.
Atributos do problema

Neste modelo, os gerentes avaliam uma situação atual de decisão usando uma
escala de cinco pontos, segundo os seus atributos de problema,
especialmente quanto à importância percebida acerca da qualidade técnica e
da aceitação do funcionário.

As dimensões de qualidade da decisão incluem considerações sobre custos, a
disponibilidade das informações e o facto do problema estar ou não
estruturado.

As dimensões ligadas à aceitação do funcionário incluem a necessidade do seu
comprometimento, sua aprovação prévia, o acordo das suas metas com as da
organização e a probabilidade de conflito entre funcionários.

Ao seguirem cuidadosamente essa analise, num formato estruturado , os
gerentes podem identificar e classificar diversos tipos de problemas
singulares.
Opções de liderança

Após a determinação do tipo de problema a ser enfrentado, são oferecidas
diretrizes aos gerentes para auxilia-los na seleção de uma das cinco
abordagens a serem utilizadas.
• O líder
reúne-se
com o
grupo de
subordinad
os para
compartilh
ar o
problema,
obter
imputs, e
decidir
• O líder
compartilha
o problema
com o grupo
e facilita a
discussão de
alternativas
Semelhanças
liderança
entre
os
modelos
de
Substitutos e fortalecedores para a
Liderança
Neutralizadores
•
•
•
•
•
•
•
•
É a distancia física entre líder
e funcionário;
Indiferença dos funcionários
com relação as recompensas;
Tarefas intrinsecamente
satisfatórias;
Regras de trabalho inflexíveis ;
Sistema de recompensa rígidos;
Grupos de trabalho coesos;
Funcionários com habilidade,
experiencia ou conhecimento
elevado ;
Pratica de desrespeito da
posição hierárquica do gerente
(pos subordinados e
superiores);
Substitutos
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Avaliação/feedback dos
colegas;
Sistema de recompensa de
participação nos resultados;
Pessoal disponível para resolver
problemas;
Atividades redesenhadas para
permitir maior feedback;
Métodos para resolução de
conflitos interpessoais;
Estabelecimento de equipes
para ajudar a resolver
problemas relacionados ao
trabalho;
Satisfação intrínseca
recorrente do próprio trabalho;
Grupos de trabalho coesos;
Necessidades dos funcionários
com independência;
Fortalecedores
•
•
•
•
•
•
Metas de nivel elevado;
Aumento do status do grupo;
Aumento do status e
recompensa do líder;
Lider como a fonte central
para o suprimento de
informações;
Melhoria da visão dos
subordinados sobre a
experiencia, a influencia e a
imagem do líder;
Utilização de crises para
demonstrar as capacidades do
líder;
Conclusão

A liderança é um processo de influenciar e apoiar os outros para que eles trabalharem
entusiasticamente em direção a conquista de objetivos esse processo é determinado
parcialmente por traços que oferecem potencial para a liderança e também por certos
tipos de comportamento.
Referência

Newstrom, J. (2008). Liderança. In J. Newstrom (12ªed.), Comportamento
Organizacional: o comportamento humano no trabalho (pp.156-177). Brasil:
McGraw-Hill.