Gestão da Tecnologia da
Informação
Profª MSc. Lucinéia Maia
Indicadores de Resultados de TI
Indicadores de Resultado
“O que não se pode medir não se pode gerenciar”
Peter Drucker
• Sem metas e objetivos para o negócio, ele caminha
sem direção.
• De nada adianta existirem objetivos se não houver
formas de verificar seu atingimento.
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Indicadores de Resultado
• Indicadores auxiliam na medição da extensão em que a
empresa está conseguindo realizar aquilo que se propõe.
• Eles ajudam a gerenciar por meio do monitoramento dos
valores dos indicadores disponíveis, intervindo para corrigir
desvios de rumo, quando tais indicadores não apontam para
os resultados pretendidos.
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Características Desejáveis nos Indicadores
• Medições devem ser:
– Objetivas: se duas pessoas realizarem medições os resultados
devem ser os mesmos. A subjetividade da opinião de cada uma
não deve ter impacto sobre os resultados obtidos.
– Comparáveis: medições distintas devem apresentar as mesmas
unidades e escalas, podendo ser colocadas lado a lado para uma
avaliação comparativa de desempenho.
– Acessíveis: os dados necessários devem ser de fácil obtenção.
– Válidas: as medições devem realmente se referir àquilo que se
propõe medir.
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Principais Indicadores Tradicionais do
Mundo dos negócios
• Tempo de retorno (payback) ou ponto de
equilíbrio (break even point)
– É o tempo necessário para que o projeto pague o
investimento inicial.
– Geralmente não leva em consideração os benefícios
que possam ocorrer após o período de retorno.
– Geralmente, o período para recuperar o investimento
é de dois a cinco anos.
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Principais Indicadores Tradicionais do
Mundo dos negócios
• Valor Presente Líquido (Net Present Value) – VPL ou NPV
– É a técnica de desconto de fluxo de caixa que calcula o valor total
de todas as saídas e entradas de caixa previstas para o projeto,
utilizando-se o custo de capital da empresa, ou qualquer taxa de
juros adequada aos decisores, em função dos riscos envolvidos.
– Dificuldades:
• a maioria dos projetos de TI exige grandes investimentos de capital antes
que o retorno comece a ocorrer. O cálculo favorece projetos de
resultados mais previsíveis, com baixo risco e de curto prazo.
• O VPL não consegue medir adequadamente benefícios estratégicos,
indiretos e intangíveis.
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Principais Indicadores Tradicionais do
Mundo dos negócios
• Taxa Interna de Retorno (Internal Rate of Return) TIR
ou IRR
– Outra forma de avaliar o fluxo de caixa descontado.
Representa a taxa de remuneração do capital obtida
quando se procura equilibrar os valores presentes dos
custos e dos benefícios (valor presente das receitas – valor
presente dos custos = zero).
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Principais Indicadores Tradicionais do
Mundo dos negócios
• Retorno do Investimento (Return of Investment) – ROI
– É um dos principais indicadores utilizados pelas empresas
como apoio na tomda de decisões sobre investimentos de
capital.
– É calculado levando em conta o benefício anual
proveniente do investimento dividido pelo montante
investido.
– Por ser expresso como uma porcentagem, ele é facilmente
comparável a outras taxas, como por exemplo, taxas de
juros, custo do capital para a empresa, etc.
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Principais Indicadores Tradicionais do
Mundo dos negócios
• Retorno do Investimento (Return of Investment) – ROI
– Dificuldades:
• não consegue captar benefícios intangíveis
• não leva em consideração o risco envolvido e outras variações ao
longo do tempo
• não é muito indicado para a avaliação de projetos de longa
duração em que os custos e benefícios possam sofrer grandes
variações ao longo do tempo, por assumir que a situação atual
(status quo) mantém-se para todo o período de tempo envolvido
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na análise.
Principais Indicadores Tradicionais do
Mundo dos negócios
• Análise do Custo de Substituição
– Compara os custos daquilo que a TI propõe realizar
com o custo da realização por outros meios.
– São identificáveis e passíveis de análise de
custo/benefício tradicional.
– Outro tipo de custo: libertação de uma empresa de
seu fornecedor habitual.
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Principais Indicadores Tradicionais do
Mundo dos negócios
• Método ABC (Activity Based Costing)
– Gerenciamento de custos de produção, mas também
é empregada para serviços.
– Ideia básica: todas as atividades de uma empresa
existem para suportar a produção e a entrega de bens
e serviços. As atividades devem ser consideradas
custos do produto. Já que os custos de suporte de
produção e corporativos são identificáveis, eles devem
ser separados e associados a produtos individuais ou a
grupos de produtos.
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Principais Indicadores Tradicionais do
Mundo dos negócios
• Método ABC (Activity Based Costing)
– Inclui análise de valor, análise de processos, controle de custos e envolve os
seguintes aspectos:
• Os gerentes precisam entender como são gerados os custos diretos e indiretos (principais
drivers de custos)
• Os processos precisam ser analisados para verificar se é possível a redução de custos ou
agregação de valor
• Depois de os processos terem sido redesenhados, dem-se criar dispositivos que
permitam que seja medido o impacto dos drivers de custos e de valor em um grupo
restrito de indicadores-chaves de desempenho.
– Fornece aos gerentes um entendimento claro de como se comportam os
custos, de quais são os drivers para esses custos e de como gerenciá-los e
controlá-los de forma mais eficiente para melhorar o desempenho dos
negócios.
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Principais Indicadores Tradicionais do
Mundo dos negócios
• Valor Econômico Agregado (Economic Value Added) – EVA
– Método de avaliação de desempenho corporativo.
– Para aumentar o EVA as empresas podem utilizar as seguintes
estratégias básicas:
• Margens operacionais: aumentar o lucro operacional sem precisar
injetar ou comprometer mais capital
• Receita lucrativa: investir em novos projetos capazes de apresentar
retorno superior ao custo de capital
• Eficiência do capital: desinvestir das atividades que não estejam
fornecendo os retornos adequados.
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Principais Indicadores Tradicionais do
Mundo dos negócios
• Demonstrativos contábeis – comparabilidade versus utilidade
– A contabilidade e a análise econômico-financeira das empresas priorizaram a
comparabilidade das informações entre as empresas, com o objetivo principal de
facilitar a prestação de contas aos credores e investidores.
– A obsessão pela comparabilidade prejudicou a utilidade dessas informações para
o gerenciamento interno das empresas.
– O enfoque contábil considera que o valor de alguma coisa está associado tão
somente a seu custo de aquisição e à correção monetária ao longo do tempo.
– Deficiências:
• Falta de poder de previsão
• Inabilidade para capturar o valor de ativos intangíveis
• Relativamente restrita para fornecer uma ideia da situação da empresa para o mercado
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Benefícios Intangíveis da TI
• Ganhos da Integração na Competitividade das
empresas
– É importante que a empresa consiga sinergia e
coordenação nas atividades.
– Os objetivos menores devem ser compatíveis com os
objetivos globais da empresa.
– A TI ajuda na integração necessária.
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Informação.
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Maia a
–
Competitividade
daGestão
empresa
no
mercado
e não
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Benefícios Intangíveis da TI
• Ganhos da Integração na Competitividade das empresas
– A integração, informatizada ou não, ajuda a reduzir os gaps
ao longo da cadeia de valor de um produto ou serviço, o que
é fundamental para garantir que todos os envolvidos
estejam agregando valor.
– Com a utilização de ERP as pessoas começam a entender a
empresa como um todo e sua função dentro do
departamento passa a fazer sentido no contexto
organizacional e não só departamental.
A TI tende a reforçar as abordagens gerenciais existentes na
UFOP/ICEA/DECEA -auxiliando
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empresa,
empresas
bem
organizadas
a obter
Benefícios Intangíveis da TI
• A cadeia de valor expandida e a integração com
clientes e fornecedores.
– Os avanços tecnológicos têm permitido que a
integração viabilizada pela TI ultrapasse os limites dos
departamentos e das próprias organizações, incluindo
fornecedores e clientes na cadeia de valor da
empresa.
– Gera vantagem competitiva: a empresa descobre
facilmente o que seu cliente quer e, em parceria com
seus fornecedores, consegue desenvolver
rapidamente os produtos para o atendimento de suas
necessidades.
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Benefícios Intangíveis da TI
• Forças competitivas descritas por Porter
– Permite que os sistemas de informação sejam avaliados de
acordo com sua contribuição para o aumento do poder da
empresa, pela neutralização ou enfraquecimento das outras
forças do mercado.
– Porter considera que a TI afeta a concorrência no mercado de
três maneiras distintas:
• A TI pode alterar a estrutura de um setor criando barreiras a
entrantes, alterando o equilibrio de forças entre fornecedores e
clientes ou introduzindo novos produtos substitutos
• A TI pode criar vantagem competitiva para uma empresa, que pode
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ser relativamente
sustentável,
devido
ao custo
eMSc.
ao Lucinéia
tempo
necessários para o desenvolvimento de um sistema de informações
Metodologias de Avaliação dos Benefícios
Intangíveis de TI
• Information Economics
– Conjunto de técnicas de ponderação que
considera que o valor agregado pela TI, e portanto
sua justificativam enquadra-se em uma (ou mais)
das seguintes classes:
• Retorno do investimento
• Alinhamento estratégico
• Vantagem competitiva
• Informações gerenciais
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• Resposta
competitiva
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Metodologias de Avaliação dos Benefícios
Intangíveis de TI
• Information Economics
– Etapas adotadas para o processo decisório:
• Os usuários-chave dos departamentos da empresa com interesse no
projeto listam os benefícios tangíveis e intangíveis que esperam do
investimento em questão
• O departamento de informática faz um balanço técnico das
alternativas existentes, levando em consideração os benefícios
levantados pelos departamentos de negócios da empresa, de modo
que as decisões se baseiem primordialmente nos requisitos do
negócio e não nas questões técnicas
• Uma equipe de usuários-chave avalia os benefícios e os riscos
envolvidos na alternativa sugerida pelo departamento de informática,
comparando-a com as demais alternativas existentes e decidindo por
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uma delas.
Metodologias de Avaliação dos Benefícios
Intangíveis de TI
• Estrutura do valor da TI
– Conexão das atividades de informática com o
valor para os negócios da empresa.
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Valor baseado na conexão com
os drivers de lucros
Atividade do Projeto
Carteira de
Novos
Manutenção
TI
desenvolvimentos
Aplicações
necessárias
Valor baseado no
custo e qualidade
Atividades
em
andamento
Operações /
suporte
Aplicações
úteis
Infraestrutura
de TI
Estrutura do Valor da TI
Fonte: BERSON, Robert J. Building profitable IT. Datamation, Dec./Jan. 1998
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Metodologias de Avaliação dos Benefícios
Intangíveis de TI
• Metodologia de avaliação dos fatores críticos
de sucesso do negócio
– Identifica os fatores críticos de sucesso do negócio
(FCS), o que deve ser feito pelas pareas de negócio
da empresa
– Identifica as tecnologias que conseguem garantir o
melhor desempenho dos fatores críticos de
sucesso, tarefa a ser executada pelo pessoal
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técnico de informática.
Metodologias de Avaliação dos Benefícios
Intangíveis de TI
• O foco nas “capacidades” da organização
– Foco na melhoria da flexibilidade e da adaptabilidade da
empresa, em vez de se concentrar em fluxos de caixa
descontados. As decisões de investimento, segundo essa
visão, devem concentrar-se em melhorar as “capacidades”
da organização.
– As capacidades referem-se a combinações identificáveis de
habilidades humanas, procedimentos organizacionais,
ativos fixos e sistemas de informação.
– Os benefícios decorrem da integração interna e externa,
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da flexibilidade, da capacidade de experimentar e
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Metodologias de Avaliação dos Benefícios
Intangíveis de TI
• O foco nas “capacidades” da organização
– A experimentação está intimamente relacionada
com o aprendizado organizacional.
– A capacidade de experimentação é uma função do
investimento em SI e de comunicação que
facilitem a geração e disseminação do
conhecimento obtido por meio do diagnóstico e
teste de situações vividas pela/dentro da
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empresa. O produto final é a melhoria contínua 26
Metodologias de Avaliação dos Benefícios
Intangíveis de TI
• Boston Square (McFarlan Square)
– Boston Square é uma ferramenta derivada do
modelo portifólio estratégico do Boston
Consulting Group (BCG).
– Considera que as aplicações podem ser situadas
em quatro quadrantes de acordo com o impacto
nos custos e diferenciação: sistemas de suporte,
de produção, de reviravolta e estratégicos.
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Impacto
nos custos
Produção
Estratégico
Suporte
Reviravolta
Diferenciação
Boston Square
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Metodologias de Avaliação dos Benefícios
Intangíveis de TI
• Boston Square (McFarlan Square)
– Sistemas de suporte
• Sistemas com pouco impacto na diferenciação. Embora sejam
úteis, a empresa consegue viver sem eles.
– Sistemas de produção
• Possuem grande impacto nos custos, mas não geram
diferenciação em relação à concorrência.
– Sistemas de reviravolta
• Sistemas que geram grande diferenciação, mas não trazem
benefícios de custo
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– Sistemas estratégicos
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Metodologias de Avaliação dos Benefícios
Intangíveis de TI
• Desdobramento da estratégia competitiva da
empresa
– Considera os benefícios estratégicos da TI
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Quadro para a avaliação da estratégia competitiva da empresa
Negócio:
Mercado:
Atividades de
Valor:
Valor para o
cliente
Custos ou
Qualidade ou
Atividade 1
Estratégia competitiva:
Tempo ou
Flexibilidade ou Inovação
Atividade 2
Atividade 3
...
Atividade n
Fatores críticos de sucesso
Agilidade
Confiabilidade
Segurança
...
Superação das
expectativas
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Metodologias de Avaliação dos Benefícios
Intangíveis de TI
• Balanced Scorecard
– A visão e a estratégia da empresa devem partir de
quatro perspectivas
• Financeira
– Já utilizada ba análise tradicional, representa em parte o
resultado de uma boa abordagem das demais perspectivas
• Processos internos
– Visa refletir sobre as atividades cotidianas da empresa, buscando
constantemente.
OInformação.
ponto-chave
saber
UFOP/ICEA/DECEAmelhorá-las
- Sistemas de Informação.
Gestão da Tecnologia da
Profª MSc.pe
Lucinéia
Maia identificar
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Metodologias de Avaliação dos Benefícios
Intangíveis de TI
• Balanced Scorecard
• Clientes
– A empresa precisa descobrir quais são as necessidades dos
clientes, o que eles esperam da empresa e com que nível de
sucesso a empresa tem sido capaz de atender às suas
expectativas
• Aprendizado e inovação
– Voltada para a melhoria contínua no processo estratégico da
empresam essa perspectiva está interessada no futuro: o que a
empresa precisa fazer para continuar a agregar valor para seus
UFOP/ICEA/DECEAclientes.
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•
•
•
•
•
Perspectiva dos clientes
Retenção
Market share
Nivel de satisfação
Relacionamento
etc.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Perspectiva financeira
Lucratividade
ROI
Fluxo de caixa
Histórico de vendas
etc.
Perspectiva da inovação
Taxa de melhoria
Níveis de habilidade
Aproveitamento da P&D
% de novos produtos
etc.
•
•
•
•
•
Perspectiva interna
Tempos de ciclo
Índices de qualidade
Retrabalho
Produtividade
Etc.
Perspectivas do Balanced Scorecard
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Finanças
Clientes
Processos
internos
Crescimento
/Inovação
Visão
Estratégias
Balanced Scorecard e suas quatro perspectivas
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Metodologias de Avaliação dos Benefícios
Intangíveis de TI
• O modelo dos 5 gaps
– Pretende enfatizar que, por mais “sintonizados” que
estejam a empresa e seus clientes, existem diversas
etapas ao longo da realização de um serviço nas
quais podem ser inseridos “ruídos” que dificultam o
pleno atendimento das expectativas do cliente:
• O primeiro gap ocorre na percepção da necessidade do
cliente pela empresa
• O segundo gap ocorre na hora da especificação do serviço
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Metodologias de Avaliação dos Benefícios
Intangíveis de TI
• O modelo dos 5 gaps
• O terceiro gap é o resultado da interpretação da
especificação para a realização do serviço
• Realizado o serviço, sugere o quarto gap, na comunicação
do serviço ao cliente, que implica a forma como o cliente
percebe o serviço realizado
• O quinto gap representa a soma de todos os demais e
consiste na diferença entre o serviço percebido pelo
cliente
e ode que
espera.
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- Sistemas
Informação.
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Metodologias de Avaliação dos Benefícios
Intangíveis de TI
• Abordagem holística
– Procura realizar uma avaliação do todo, levando
em consideração os benefícios diretos, os
benefícios indiretos, o risco, a monitoração do
desempenho e a gestão dos benefícios. Ela pode
ser obtida utilizando-se uma combinação de
metodologias.
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Referência
• Graeml, A. Reis. Sistemas de Informação: O alinhamento da
estratégia de TI com a estratégia corporativa. 2a Ed. São
Paulo: Atlas, 2003. ISBN: 85-224-3476-X.
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