Conteúdos da Sessão
Poder e Gestão Política das Organizações
 Grupos
 Liderança
 Poder: conceito e fontes
Grupos
Conceito
Grupo vs Equipa
Conceito
Duas ou mais
pessoas, que através
do espírito de
cooperação e
coordenação
interagem entre si
para atingir um
objectivo comum.
Fases de Desenvolvimento
Grupal
5 fases
1.
2.
3.
4.
5.
Forming – Fase de Formação do Grupo, ou “o namoro”
Storming – Fase de divergências/conflito
Norming – Normalização
Performing – Desempenho máximo
Adjourning - Separação
Conclusão
• Para
que serve conhecer
desenvolvimento grupal?
as
fases
de
Eficácia Grupal
O que engloba o trabalho em Grupo?
Modelo Socio-técnico
O trabalho em grupo/equipa tem duas grandes componentes:
Sistema Social (Afectivo)
•Sistema Técnico (Tarefa)
•
Dimensões da Eficácia Grupal (Savoie &
Beaudin, 1995; Beaudin & Savoie, 1995)
Dimensões da Eficácia
• SOCIAL
• ECONÓMICA
• POLÍTICA
• SISTÉMICA
Eficácia (Beaudin & Savoie, 1995; Savoie & Beaudin,
1995)
• Várias dimensões
• A avaliação depende de cada avaliador
• Depende do contexto
Liderança
Liderança
 A eficácia da influência que alguém exerce sobre
percepções, atitudes e comportamentos de outros é o
determinante principal da medida em que ele ou ela
é verdadeiramente um líder (Moorhead & Griffin,
1994)
Abordagens à Liderança
Anos 30
Teoria dos
Traços
Anos 80/90
Carismáticas /
Transformacionais
Anos 40/60
Comportamentos
Anos 70/80
Situacionais
Modelos dos Traços
Modelos dos Traços
 A teoria dos traços caracteriza os primeiros estudos
de Liderança, com auge até à 2.ª Guerra Mundial.
 Tem um período de declínio na década de 60/70
voltando a ressurgir na década de 80/90, em parte
devido à teoria da liderança carismática.
Modelos dos Traços
 As abordagens dos traços postulam a existência de
uma integração coerente e relativamente estável de
características pessoais que conduzem a um padrão
de liderança consistente em vários grupos e
organizações.
 Estas características reflectem diferenças estáveis
entre os indivíduos no que diz respeito a
personalidade, temperamento, motivações,
capacidades cognitivas, competências e mestria.
Traços de Liderança
 Quais são os traços primários e secundários da
personalidade de um líder?
Traços de Liderança
Traços Primários
Competências Cognitivas
Traços Secundários
Afectividade Positiva
Modelos dos Traços
 FOCALIZAÇÃO
 Personalidade do líder (traços e/ou skills)
 PRESSUPOSTOS
 Liderança como propriedade individual (“dom”)
 Existência de Perfil Personalístico Universal de liderança
 FINALIDADE
 Identificar as características de personalidade dos líderes
Modelos dos Traços
 Contributos?
 Críticas?
Modelo dos Traços
 CONTRIBUTOS
 As varivariáveis de personalidade são importantes mas devem
ser relativizadas.
 O equilíbrio intra e inter-traços enquanto padrão global
parecem melhores preditores da eficácia
 LIMITAÇÕES
 Negligênica de Factores Situacionais
Modelos Comportamentais
Modelos Comportamentais
 A melhor forma de classificar os líderes é através dos
seus comportamentos;
 Identificar o modelo de comportamento eficaz;
 Partem do pressuposto que a liderança se
aprende;
 Defende a existência de um perfil
comportamental universal de liderança.
Que competências são necessárias?
Percentagem do Trabalho
100%
Conceptuais
50%
Humanas
Técnicas
0%
Supervisor
Chefias Intermédias
Gestão de Topo
Modelos Comportamentais
Modelo de Lippitt, Watson & Wesley (1958)
Estilo Autocrático
Líder
Subordinados
Estilo Democrático
Estilo liberal
Líder
Líder
Subordinados
Subordinados
Modelos Comportamentais
 FOCALIZAÇÃO
 Comportamentos do líder
 FINALIDADE
 Identificar o modelo de comportamento eficaz
 PRESSUPOSTOS
 Liderança aprende-se
 Existência de Perfil Comportamental Universal de liderança
Modelos Comportamentais
 Contributos?
 Limitações?
Modelos Comportamentais
 Limitações
 Pouco sucesso na identificação da relação
 ESTILO-EFICÁCIA
 Mito de “O LÍDER EFICAZ”
 Negligência da associação Traços-Liderança e das variáveis de
situação
 Contributos
 Ênfase na formação vs Determinismo biológico
 Identificação de dois campos de acção do líder
 Identificação de Estilos
 Reconhecimento de liderança como função de grupo
 Liderança Emergente
Abordagens Situacionais
Abordagens Situacionais
 Importância das variáveis situacionais
 CORRENTES DE INVESTIGAÇÃO
DOMINANTES

Líder como variável dependente


Influência das variáveis situacionais e das posições de gestão no
comportamento do líder (influência na interacção)
Líder como variável independente

Influência das variáveis situacionais na relação entre os atributos
do líder (traços e/ou comportamentos) e a eficácia (influência nos
resultados)
Abordagens Situacionais
 LÍDER COMO VARIÁVEL DEPENDENTE
 Modelos que enfatizam os tipos de poder (como os líderes
ganham, perdem e usam o poder)
Teoria da Troca Social (Hollander, 1978);
 Teoria das Contingências Estratégicas (Salancik & Pfeffer,
1977);
 Teoria da Troca Líder-membro (Dansereau, Graen & Haga,
1975).

Abordagens Situacionais
 Modelos que enfatizam a forma como os líderes
adaptam o seu comportamento às solicitaçções,
exigências e constrangimentos da situação de
liderança




“Teoria dos Papéis” (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoelk, 1964);
“Teoria das exigências-constrangimentos-escolhas” (Stewart,
1982);
“Modelo de Influência Múltipla” (Hunt & Osborn, 1982);
“Teoria da Atribuição da Liderançaa” (Green & Mitchell, 1979);
Abordagens Situacionais
 LÍDER COMO VARIÁVEL INDEPENDENTE
 PRESSUPOSTO BASE: Os mesmos comportamentos de
um líder podem provocar resultados diferentes em
diferentes diferentes situações.
 Existem inúmeros Modelos e Teorias (e.g. Tannenbaum
& Schmidt, 1958; Fiedler, 1967; Vroom& & Yetton, 1973;
, Hersey & Blanchard, 1977, 1996; House, 1971; Kerr &
Jermier, 1978).
 De entre os mais citados e representativos:



Modelo Contingencial de Liderança de Fiedler(1967)
Path-Goal Theory de House (1971)
Modelo Situacional de Hersey & Blanchard –I e II (1977, 1996)
Modelo de Fiedler
 Orientação para tarefa
 Relacionamento
Modelo de Hersey e Blanchard
E3
Relacionamento (dar apoio,
comunicar, etc)
Participar
-
E4
Delegar
-
E2
Persuadir
E1
Dirigir
+
Tarefa (fixar objectivos, organizar, dirigir,
etc)
Abordagens Situacionais
 Contributos?
 Limitações?
Abordagens Situacionais
 Principais Limitações:
 Reduzida contingência ( retorno ao one best way);
 Modelos complexos com variáveis de difícil operacionalização;
 Excessiva ênfase ao papel do líder (“erro fundamental” Ross ,
1977);
 Principal Contributo:
 Inclusão das variáveis situacionais:
Abordagens Simbólicas
Abordagens Simbólicas da Liderança
A Gestão pelo Simbólico envolve:
Liderança Carismática
Liderança Visionária
Liderança Transformacional
Característica Fundamental:
Promover valores que forneçam significados
partilhados sobre a natureza da organização.
Orientação para mudança
Liderança Transformacional
(Burns , 1978; Yukl , 1989; Tichy & Devonna , 1986)
Liderança Transformacional vs Liderança Transaccional
 Liderança Transformacional - Processo de
influência capaz de mudar a cultura organizacional
(atitudes e assunções dos seguidores) e mobilizar para o
envolvimento face missão, objectivos e estratégia da
organização, obtendo grandes mudanças (ir para além do
previamente fixado) – Nível Final.
 Liderança Transaccional - Processo de influência
com efeitos ao nível da motivação dos seguidores para
atingirem os seus próprios objectivos – Nível
Instrumental
Exemplos de Líderes Carismáticos?
46
Liderança Carismática / Transformacional
 Concepção (mais) ampla (e sofisticada) dos Estilos
de Liderança
 Acentuação da dimensão política das
Organizações
Liderança concebida como função capaz de dominar as
divergências de posições por forma a mantê-las no
quadro de um conflito construtivo, definindo
objectivos mobilizadores.
Indicadores da liderança carismática
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
A confiança dos seguidores na rectidão das crenças do
líder;
Semelhança entre as crenças dos seguidores e as do
líder;
Aceitação inquestionável do líder pelos seguidores;
Afeição dos seguidores para com o líder;
Obediência voluntária ao líder;
Envolvimento emocional dos seguidores na missão da
organização;
Objectivos de desempenho mais elevados por parte dos
seguidores;
Crença dos seguidores de que são capazes de contribuir
para o sucesso da missão do grupo.
Liderança Carismática
 Os liderados descrevem os seus líderes carismáticos
como:
-
pessoas que fazem com que os seus subordinados fiquem
entusiasmados com os seus cargos;
pessoas que inspiram confiança à organização e merecedoras
de respeito de toda a gente;
pessoas que dão importância e reconhecem aquilo que
realmente merece ser reconhecido;
pessoas que dão aos seus subordinados um sentido de missão.
Por todas estas atribuições os subordinados:
- têm fé nos lideres com carisma;
- sentem-se bem por estarem perto deles, e orgulhosos
por trabalharem com lideres carismáticos;
- acreditam nas capacidades destes lideres em
ultrapassar qualquer tipo de obstáculo.
Assim: Os líderes são vistos como um símbolo
de sucesso e de realização para os seus
seguidores.
Liderança Carismática
(Bass , 1985; Conger & Kanungo , 1987,1988)
Liderança Carismática:
 Envolve certas atitudes e percepções pelos
seguidores, a propósito do líder:




Confiança na justeza das convicções do líder
Pronta obediência
Afeição e aceitação inquestionável
Envolvimento emocional em relação aos objectivos propostos.
 Além de conduzir à crença e ao respeito
relativamente ao líder (= Lid . Transformacional)
gera adoração e atribuição de qualidades de
super homem, herói ou figura espiritual com
dons únicos.
Abordagem Simbólica
 Contributos
 Limitações
Abordagem Simbólica
 Contributos




revelam-se úteis para compreender o processo de liderança
(processos simbólicos e gestão de significados; reconhecimento da
liderança como parte da Cultura da Organização..).
envolvem traços, poder, comportamentos e variáveis situacionais.
reconhecem a importância das reacçções emocionais dos seguidores.
reconhecem os processos cognitivos que envolvem a atribuição de
carisma.
 Limitações

Carecem de maior aprofundamento (e.g. maior clarificação a respeito
das similitudes e diferenças entre líderes carismáticos e líderes
transformacionais).
Liderança Pós-Heróica
Liderança Pós-heróica: Superliderança (Manz & Sims, 1991),
Liderança na Nível 5 (Collins, 1995); Liderança “servidora” (Greenleaf, 1970)
 Mudança de paradigma sobre a liderança “o que é ser líder”
 Questionam:
 A tónica no indivíduo e nos seus feitos individuais
 A visão estática comando-controle da lideranda
 O objectivo da boa liderança e os a skills requeridos pela mesma
 Acentuam:
 A liderança como processo social de colaboração
 O papel do líder como criador de condições para que a contínua aprendizagem
colectiva possa ocorrer
 A participação e a focalização no desenvolvimento dos skills dos seguidores
“the most appropriate leader is one who can lead others to lead
themselves” (Manz & Sims, 1991)
Poder
 Poder social consiste na capacidade de influenciar o
comportamento de outra pessoa, os seus
pensamentos, os seus sentimentos. (French e Raven,
1958)
 5 fontes do poder social
Fontes do Poder Social
Tipo
Baseado em
Legítimo
Direito a liderar
Recompensa
Controlo dos recursos
Coercivo
Controlo dos castigos
Referência
Admiração
Competência
Conhecimento percepcionado