Educação Corporativa
1
UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO
PROFA. LILLIAN ALVARES
BRASÍLIA, 12 DE NOVEMBRO DE 2009
Conhecimento e
Desenvolvimento
Processo Produtivo
3
 Conhecimento e informação são elementos cruciais em todos os modos
de desenvolvimento, visto que o processo produtivo sempre se baseia
em algum grau de conhecimento e no processamento da informação.
Competitividade e Inovação
4
 A sobrevivência e a competitividade das organizações depende agora da
capacidade de inovação, e para isso precisa aprender e criar novos
conhecimentos.
Aprender a Aprender
5
 As organizações precisam “aprender a aprender”.

aprender a conhecer, adquirindo os instrumentos de compreensão;

aprender a fazer, agindo sobre o meio que o envolve;

aprender a viver juntos, a fim de participar e cooperar com os outros;

aprender a ser, o que vem a integrar os outros três.
Corporações como Educadoras
6
Realidade
7
 Rápida obsolescência do conhecimento formalmente adquirido.
 Necessidade de aprendizado e reciclagem contínuos nas empresas
diante da dinâmica do mercado.
 Necessidade de adquirir competências específicas.
 Necessidade crescente de engajamento entre a indústria e a educação.
Necessidades Específicas do Mundo Corporativo
8
 Desenvolver competências críticas.
 Privilegiar o aprendizado organizacional.
 Dirigir-se ao público interno e externo
( funcionários, clientes, fornecedores e comunidade).
 Manter múltiplas formas de aprendizagem.
 Promover inovações permanentes
 Agir rápido
Valorização do
 Concentrar-se nas necessidades dos negócios.
conhecimento
 Fortalecer a cultura corporativa.
Educação Continuada
9
 As universidades corporativas marcaram a chegada da

Educação Continuada

Empresas que sabem que educação gera competitividade.
Definições
10
Definições
11
 É uma iniciativa no local de trabalho que integra uma variedade de
oportunidades de aprendizado que estão ligadas à missão e objetivos
da organização.
 Enfatizam o processo de aprendizado vinculado à estratégia e
aos objetivos organizacionais.
 A universidade corporativa dá grande ênfase na avaliação e impacto
e promove o aprendizado em toda a cadeia produtiva.
Definições
12
 Um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar
funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de
cumprir as estratégias empresariais.
Definições
13
 Uma verdadeira organização voltada para o aprendizado construída
sobre o aprendizado individual e a gestão do conhecimento.
Definições
14
 O papel de uma universidade corporativa deve ter como foco comunicar
e facilitar as práticas sociais, tecnológicas e organizacionais em apoio
ao aprendizado organizacional e ao processo de criação do
conhecimento.
Definições
15
 Um instrumento estratégico, desenhada para assistir a organização a
atingir a sua missão, na condução de atividades que criem a cultura
do aprendizado individual e organizacional, e levem ao
conhecimento e à sabedoria.
Definições
16
 Consenso entre os autores que a atuação da universidade corporativa
deve estar relacionada aos objetivos, prioridades e missão
organizacional.
Educação Corporativa e T&D
17
Educação Corporativa
T&D
Desenvolver competências
essenciais para o êxito do negócio
Desenvolver competências
essenciais para o trabalho
Prática de negócios
Formação conceitual e universal
Cultura empresarial
Cultura acadêmica
Êxito da empresa e dos clientes
Êxito das instituições e da
comunidade
Mudança de paradigma de T&D para EC
18
Reativo
Foco
Pró-ativa
Fragmentado/ descentralizado
Organização
Coesa e centralizada
Tático
Alcance
Estratégica
Pouco/ nenhum
Endosso
Administração e funcionários
Instrutor
Apresentação
Uso de várias tecnologias
Diretor de Treinamento
Responsável
Gerente de Unidade de Negócio
Amplo e com profundidade
limitada
Público-alvo
Currículo personalizado por famílias
de cargos
Aberta
Inscrição
Aprendizagem no momento certo
Aumento de qualificações
profissionais
Função administrativa
Resultado
Aumento de desempenho no trabalho
Operação
Unidade de Negócios
Treinamento imposto
Imagem
UC como metáfora de aprendizado
Contexto de Surgimento
19
Contexto de Surgimento
20
 Vincular Aprendizado às Estratégias Empresariais

Responder aos desafios globais

Sobrevivência empresarial
Início
21
 Nos Estados Unidos, berço das Universidades Corporativas,
desenvolveram-se a partir dos anos 1950.
 Eram chamadas de

Colégios

Institutos

Academias de Aprendizagem, e mais tarde ...

Universidades Corporativas.
O Primeiro caso de sucesso
22

É creditado a General Eletric, de Crotonville, New Jersey, o
estabelecimento da primeira Universidade Corporativa, em 1955.
 A GM já tinha UC em 1945, mas não era ainda o que se entende hoje
por UC.
Níveis de UC
23
 1º. Nível: Somente treinamento.
 2º. Nível: Treinamento + Desenvolvimento Gerencial / Executivo.
 3º. Nível: Oferta de cursos com crédito acadêmico.
 4º. Nível: Oferta de cursos que levam efetivamente ao grau acadêmico.
EUA
24
Ano
Quantidade
1988
400
1995
800
1997
1.200
2000
1.600
2001
Mais de 2000
Europa
25
Pais
Número
Criação
Exemplos
França
30
Década de 80
CapGeminy Ernst &Young; France
Telecom; LUMH Group
Alemanha
12
1989 – 1990
Daimler Chrysler; Deutsche Bank;
Lufthansa; Siemens; Messer Group
Inglaterra
12
Meados de 1990
Unipart; British Stell; University For
Lloyds; British Aerospace
Rússia
+/- 2
Meados de 1990
Gazprom, Alfabank
Itália
Espanha
Suécia
Finlândia
Dinamarca
Holanda
Fiat; TIM; Agbar; Unión Fenosa, Endesa
+/- 5 cada
1990
Skandia; Volvo; ISS; Shell, Heineken
Bélgica, Portugal, Polônia, Romênia, Hungria, República Checa, Eslováquia - 0
América Latina
26
Pais
Criação
Exemplos
Argentina
2000
Techint, Universidade del
Hamburger
Brasil
1985 e com maior intensidade
em 2000
Próximo slide
México
2000
Cemex, Telmex
Venezuela
1995
PDVSA
ABM
Citigroup
Martins
Serasa
Abramge
CNI
McDonald’s
SESI
Abril
Correios
Metro SP
Souza Cruz
Accor
Datasul
Microsiga
Tam
Albert Einstein
Elektro
Motorola
Telemar
Alcatel
Eletronorte
Natura
Tigre
Alcoa
Embasa
Nestlè
Ultragáz
Algar
Embratel
Novartis
Unibanco
Amil
Fachinni
Oracle
Unimed
Arbras
Fiat
Orbitall
Unisys
Associl
Globo
Origin
Varig
Banco do Brasil
Hospital Sírio Libanês
Petrobras
Visa
Bank Boston
HSBC
Piccadilly
Vivo
Bematech
Illy Café
REA
Volkswagen
BNDES
Inepar
RedeBahia
Xerox
Secovi
Brasil Telecom
Itaú
Renner
Bristol
Kraft Food
Sabesp
Carrefour
Marcopolo
Leader
Sadia
CEF
27
Estratégia
28
Estratégia e competências
29
 Do ponto de vista estratégico, os conhecimentos que a organização
possui são a sua principal vantagem competitiva.
 Por isso, a empresa visa aperfeiçoar as competências de seu staff,
empregados e relacionamentos (fornecedores, parceiros), necessárias
para o desenvolvimento de suas estratégias.
•
FONTE: NONAKA; TAKEUCHI; UMEMOTO (1996)
Educação Corporativa e Estratégia
30

O que torna uma universidade corporativa, corporativa, é a sua
ligação com a estratégia de sua empresa.
 São três as principais motivações estratégicas para UC:
Estratégia
31
 Reforçar e perpetuar o comportamento

A preocupação principal é oferecer capacitação que reflita e reforce
a cultura e os valores que balizam a organização.
• Boticário
• McDonald´s
• Natura
• Disney
Estratégia
32
 Gerenciar a mudança

Introduzir e promover as iniciativas da mudança organizacional.
Os programas e atividades são feitos para facilitar a formulação e
implantação da mudança estratégica.
• Banco do Brasil
• Petrobrás
• TV Globo
Estratégia
33
 Direcionar e moldar a organização

A mais ambiciosa.

UC como força motriz para moldar as direções empresariais futuras.

Visam a exploração de novos contextos e alternativas futuras para a
empresa.
• Embraer
• General Eletric
• Motorola
Estágios de Desenvolvimento
34
Operacional
Tática
Estratégica
Papel da
Universidade
Corporativa
Departamento de
Treinamento
Espinha Dorsal do
Conhecimento
Fábrica de Criação do
Conhecimento
Objetivos
Eficiência
Alinhamento
Vantagem
Competitiva
Estratégia
Indireta e reativa
Direta e Reativa
Direta e Pró-ativa
Atividade
Principal
Reunir as atividades
educacionais
corporativas
Desenvolver
programas de
capacitação
corporativa
Moldar e desenvolver
estratégias por meio
da educação e da
pesquisa
Tipologia
35
Primeira Geração
36
 Representa um pouco mais do que as atividades tradicionais de T&D,
com módulos presenciais, direcionados especificamente aos interesses
institucionais. A ênfase é a aquisição de valores corporativos.
Segunda Geração
37
 Reflete uma orientação estratégica mais abrangente para o aprendizado
organizacional, e tende a ser oferecida em lugares especificamente
designados, organizacionais e acadêmicos
Terceira Geração
38
 Possui elementos virtuais para o processo de aprendizado e abrange
grande variedade de estratégias para o desenvolvimento do capital
intelectual.
Quarta Geração
39
 Uso intensivo de Tecnologias de Informação e Comunicação

Proliferam um grande número de universidades corporativas virtuais
Ambiente para a
Educação Corporativa
40
Ambiente para Educação Corporativa
41
Sistemas de
Redes e
Conhecimento
Parcerias
Universidade
Corporativa
Processos de
Trabalhadores do
Aprendizagem
Conhecimento
7 Princípios
42
PROFA. DRA. MARISA ÉBOLI
7 Princípios de Sucesso
Perpetuidade
Sustentabilidade
Conectividade
Competitividade
Parceria
Disponibilidade
Cidadania
1. Competitividade
44
 Desenvolver o capital intelectual dos colaboradores,
transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da empresa
frente aos competidores, para ampliar e consolidar sua capacidade de
competir, aumentando assim seu valor de mercado através do
incremento do valor das pessoas. Significa buscar como elevar
continuamente o nível de competitividade empresarial,
introduzindo, desenvolvendo e consolidando as
competências críticas empresariais, organizacionais e
humanas.
2. Perpetuidade
45
 Entender a educação como um processo de desenvolvimento e
realização de potencial intelectual, físico, espiritual, estético afetivo
existente em cada colaborador, e também como um processo de
transmissão da herança cultural, que exerce influencia
intencional e sistemática, com o propósito de formar um modelo
mental, a fim de conservar, transmitir, disseminar e reproduzir as
crenças e os valores organizacionais, para perpetuar a existência da
empresa.
3. Conectividade
46
 Favorecer a construção social do conhecimento, estabelecendo
conexões e intensificando a comunicação empresarial e apoiando a
interação de forma dinâmica, para ampliar a quantidade e a
qualidade da rede de relações com o público interno e externo
(provedores, distribuidores, clientes, comunidade, etc) da organização,
para que se propicie a geração, distribuição e transferência dos
conhecimentos organizacionais considerados críticos para o
negócio.
4. Disponibilidade
47
 Oferecer e dispor de atividades e recursos educacionais de fácil uso e
acesso, propiciando condições favoráveis e concretas para que os
colaboradores possam aprender “a qualquer hora em qualquer
lugar”, estimulando assim a responsabilizarem-se com o processo de
aprendizagem contínuo e o autodesenvolvimento.
5. Cidadania
48
 Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e da
construção social do conhecimento organizacional, através da formação
de atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir
criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la
e de modificá-la continuamente, e de atuar seguindo uma posição
ética e socialmente responsável, imprimindo assim mais qualidade à
relação de aprendizagem entre os colaboradores, à empresa e sua
cadeia de valor agregado.
6. Associação
49
 Entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos
colaboradores de acordo com o intenso ritmo que requere atualmente o
mundo dos negócios é uma tarefa muito complexa e audaz, que exige
que se estabeleçam relações de associação tanto na esfera
interna como na externa, com ideais e interesses comuns na
educação desses colaboradores.
7. Sustentabilidade
50
 Ser um centro gerador de resultados para a empresa,
buscando sempre agregar valor ao negócio. Pode significar
também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um
pressuposto próprio e auto-sustentável, diminuindo assim a
vulnerabilidade do Sistema de Educação Corporativa, para que seja
capaz de manter-se constante e estável, a fim de viabilizar um sistema
de educação realmente contínuo, permanente e estratégico.
Pesquisa
51
EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO BRASIL
MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO,
INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR
Aproximadamente 100 iniciativas estruturadas
52
 As organizações de grande porte, que atendem a mercados amplos e
que possuem diversas unidades regionais, são as que, geralmente,
mantêm uma estrutura centralizada de Educação Corporativa, através
da qual promovem a difusão de conhecimentos para funcionários de
todas as unidades da Corporação.
2000-2003
53
 Mais de 50% das iniciativas registradas em levantamento recente
surgiram no período 2000-2003, significando, portanto, que a
estruturação de unidades de EC nas organizações é um fenômeno
recente, pelo menos com as características de recurso estratégico das
corporações, tal como acontece na maioria dos países do mundo.
Motivos
54
 Ao promoverem a estruturação de atividades de Educação Corporativa,
as Organizações geralmente buscam:
 Favorecer a competitividade organizacional
 Adquirir e/ou criar competência em áreas técnicas nas quais a
empresa não tinha capacitação compatível com a demanda.
 Facilitar os processos de inovação (de produto, de processo, de
gestão).
 Capacitar as equipes para atender às demandas decorrentes da adoção
de novas práticas gerenciais.
Surgimento
55
 82,8 % das organizações informam que suas atividades em educação
derivam predominantemente das suas diretrizes estratégicas.
Constata-se ainda, coerentemente, que demandas decorrentes de
interesse pessoal ou coletivo determinam pouco a programação das
atividades de EC, sendo que praticamente 50% dos respondentes
informam que apenas raramente são levadas em conta, enquanto 2
(6,9%) asseguram que tais atividades são, predominantemente,
determinadas por meio de negociação coletiva.
Público-Alvo
56
 Das organizações pesquisadas, 12,5% informam que não atendem à
clientela externa; das 87,5% restantes, a maioria somente atende a
participantes vinculados a organizações da sua cadeia produtiva e as
demais atendem a qualquer interessado.
Recursos Humanos
57
 Quanto aos Recursos Humanos utilizados para a implementação de
atividades de Educação Corporativa, 44,0% das organizações afirmam
utilizar recursos de consultoria externa institucional
predominantemente, enquanto outras 44% o fazem raramente e 12,0%
buscam consultoria externa institucional freqüentemente.
Parcerias
58
 As empresas consultadas permitiram a constituição de uma lista de
108 diferentes instituições com as quais mantêm parcerias para a
implementação das atividades em Educação Corporativa.
Resultados Alcançados
59


Facilitou o cumprimento das metas

Formação de líderes.
de planejamento da empresa.

Difusão da visão, missão e cultura da
corporação.

Contribuição para a imagem de
empresa socialmente
responsável.

Disseminação da cultura de autodesenvolvimento.

Maior integração das áreas de
negócios das empresas do grupo.

Educação contínua dos empregados.

Favoreceu a competitividade
organizacional.
Adquiriu competências em áreas
técnicas nas quais a empresa não tinha
capacitação compatível com a
demanda.

Facilitou a integração do trabalho
de equipe, inclusive o grau de
satisfação dos funcionários.

Alinhamento de ações educacionais
corporativas às metas, resultados e
modelo de competências adotado.
Expectativas de participação do Governo
60
 O que esperam as organizações quanto às ações de apoio do setor
governamental?
 Maior integração a Políticas Públicas, em especial à Política
Industrial Tecnológica.
 Maior integração com a estrutura governamental.
 Melhorar e agilizar o processo de certificação acadêmica.
Educação Corporativa para
Microempresas e
Empresas de Pequeno Porte
61
Educação Corporativa Setorial
62
 Uma das grandes tendências do futuro na capacitação corporativa é a
Educação Corporativa Setorial

União de empresas concorrentes no mercado, mas parceiras no
aprimoramento das pessoas e na formação do perfil de
profissional demandado pelo setor.

Formação de pessoal para o setor e gestão do conhecimento
compartilhada.
Tendências para ME EPP
63

Objetivo:

Formar profissionais com perfil de competências exigido pelo
setor e também promover a gestão do conhecimento setorial
(geração, assimilação, divulgação e aplicação).
Universidades Setoriais
64
USEn
UAL
Universidade de
Alimentos do Governo
do Paraná
Assoc. Brasileira de
Supermercados (Abras)
Assoc. Brasileira dos
Atacadistas e Distribuidores
Assoc. Brasileira das
Indústrias de Alimentos
Assoc. Nacional do Transporte
de Cargas
UnDistribuição
ABGroup
ABRANGE
Universidade Sebrae de Negócio
Universidade da Associação Brasileira
de Medicina em Grupo
CNI/
IEL/
SESI/
SENAI
UniSESI
SECOVI
SENAC-SP
Universidade Sindicato das Empresas de
Compra, Venda, Locação e Administração
De Imóveis Residenciais e Comerciais de
São Paulo
FIM
65
http://www.alvarestech.com/lillian/Apresentacoes/apresentacoes.htm
[email protected]