GESTÃO DE PROJECTOS
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
Alunos:
Ângela Viegas
Justino Santos
Nuno Cruz
21137
20543
15220
GESTÃO DA CADEIA CRÍTICA DE
PROJECTOS

Lado humano
•
•
•
•

Síndroma de estudante;
Lei de Parkinson;
Execução de múltiplas tarefas;
Ausência de antecipações.
Método do caminho crítico
•
•
•
Conceito;
Lei de Murphy;
Desvantagens.
GESTÃO DA CADEIA CRÍTICA DE
PROJECTOS

Método da cadeia crítica
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Calendarizações;
Estimação de tarefas;
Identificação da cadeia crítica;
Buffers;
Algoritmo de construção da cadeia crítica;
Directrizes;
Métodos Tradicionais vs Gestão da Cadeia Crítica;
Caso de estudo;
Vantagens.
GESTÃO DA CADEIA CRÍTICA DE
PROJECTOS
O
que é a Gestão da Cadeia Crítica?
A gestão da cadeia crítica de projectos consiste
num método que permite concluir projectos em
tempos significativamente mais curtos do que
com a gestão tradicional baseada no caminho
crítico.
É de uso mais simples e requer menos trabalho
à equipa de projecto. [Goldratt, 1992]
LADO HUMANO
Síndroma de estudante
 As
pessoas que se comprometem a
realizar uma dada tarefa até uma
determinada data de entrega, por norma
deixam tudo para o último momento.
 Os
projectos têm bastante tempo para
serem concretizados, este apenas é mal
utilizado.
LADO HUMANO
Síndroma de estudante

Tal como no caso dos estudantes (daí o nome dado a este síndroma),
quando reflectimos na maneira como gerimos o tempo dado para um
determinado trabalho, chegamos à conclusão que pensando que temos
muito tempo (segurança), só o iniciamos no último momento.
http://www.superdownloads.uol.com.br/materias/20060811,290,1.html
LADO HUMANO
Lei de Parkinson
 “O
trabalho expande-se de modo a
preencher o tempo atribuído.” [Parkinson,
1958].
 Cyril
 Lei
Northcote Parkinson (1909-1993).
divulgada pela primeira vez em 1955,
nas páginas do “The Economist”.
LADO HUMANO
Lei de Parkinson

Se temos, por exemplo, dez minutos para
realizar uma dada tarefa, então levamos 10
minutos para realizar essa tarefa. Caso nos
fossem dadas quatro horas para realizar a
mesma tarefa, levávamos quatro horas.

As pessoas apenas ajustam o nível de esforço
de modo a manterem-se ocupados durante o
período de realização da tarefa.
LADO HUMANO
Execução de múltiplas tarefas
 “Multitasking”:
realização de várias tarefas
simultaneamente.
 Pouco
mais de 90% dos projectos são
realizados num ambiente multiprojecto, ou
seja, diversos projectos trabalhando
simultaneamente, conduzidos por uma
única gerência de projecto.
LADO HUMANO
Execução de múltiplas tarefas
 Estes
projectos estão a compartilhar
recursos escassos
como pessoas,
orçamentos e tempos.
 As
tarefas têm de ser interrompidas de
modo a garantir o progresso de uma outra
tarefa de outro projecto.
LADO HUMANO
Execução de múltiplas tarefas
 CONSEQUÊNCIAS:
1. Muitos projectos são lançados com falta
de recursos e programação bem definida;
2. Repriorização entre projectos;
3. Problemas de comunicação;
4. Perda de eficiência.
LADO HUMANO
Execução de múltiplas tarefas
 SOLUÇÃO:
Atribuição de graus de
importância às várias tarefas a realizar.
Finalização antecipada dos projectos de
maior importância enquanto que os de
menor são finalizados à mesma altura que
durante o ambiente multitarefa.
LADO HUMANO
Ausência de antecipações
 Os
métodos de gestão apenas incluem
recompensas e punições e muito
raramente recompensam antecipações
nos prazos.
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
Temos 5 dias
Lista de
Tarefas
+ Estamos a
trabalhar noutro
projecto
+ Alguma coisa sempre
corre mal
Então…10 dias
Gestor de projectos pergunta,
“quanto tempo
irá demorar cada tarefa?”
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
 Seguir
o projecto baseando-se nas datas
de conclusão de cada tarefa.
 Cada
tarefa tem uma margem de
segurança para a sua conclusão. Por
exemplo, se a tarefa tem prevista a
duração de 5 dias, estima-se a sua
conclusão em 10 dias.
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
 Lei



de Murphy
O que pode correr mal vai correr
Quando as coisas não podem piorar, pioram
Quando as coisas parecem estar a correr bem,
devemos ter negligenciado algo
Cada tarefa estimada tem uma margem de segurança
As estimativas transformam-se em compromissos
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
50% confiança
segurança
10%
confiança
2
90% confiança
5
10
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Já que as tarefas são programadas com 90% de confiança, porque é que a
maioria dos projectos atrasam-se? Resposta: Lado humano
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
Desvantagens
 Margem
de segurança em cada tarefa é
ineficiente.
A
tarefa expande-se para encher o tempo
disponível.
 Estimula
a tomada de compromissos
individuais mais do que a tomada de
compromissos do grupo.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
 Calendarização

O gestor tem que determinar uma data de
início para satisfazer a data de conclusão.
 Calendarizar

da-frente-para-trás
tão tarde quanto possível
Data de início mais tarde possível, colocando
o trabalho mais perto da conclusão.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
Estimação de tarefas


Estimativa de tempo que tenha 50% de
probabilidades de ser satisfeita.
As estimativas são feitas a partir dos seguintes
pressupostos:
1.
2.
3.
Devemos assumir que todos os recursos de que
necessitamos estão disponíveis;
Devemos assumir que somos capazes de nos concentrar na
tarefa sem quaisquer interrupções;
Devemos assumir que não existirão surpresas que ocasionem
trabalho adicional.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
 Identificação


da cadeia crítica
A mais longa cadeia de tarefas que considera
as dependências de tarefas ou recursos.
Considera que um atraso na disponibilidade
de um recurso pode atrasar um plano.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
Tarefa 1
Não utiliza buffers de segurança nas tarefas
Tarefa 2
Tarefa 3
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
Tarefa 1
Não utiliza buffers de segurança nas tarefas
Tarefa 2
Tarefa 3
Move buffer para o compromisso do projecto
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
Segurança
Segurança
Segurança
fim
Segurança
Segurança Fim
Segurança
Remove a margem de segurança das tarefas individuais
Coloca-os em beneficio do projecto
Possibilidade
de terminar
mais cedo
Estimativa
de
termino
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
 Subdivisão



do buffer em três regiões
Branco - não é necessário tomar nenhuma
acção.
Cinzento - avaliar o problema e pensar em
soluções.
Preto – agir rapidamente, terminar mais cedo
os trabalhos não concluídos na cadeia.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
 UTILIZAÇÃO
DE BUFFERS
BUFFER DE PROJECTO → Protege
a data de
conclusão contra os possíveis atrasos nas tarefas da
cadeia, sendo colocado no final do projecto;
BUFFER DE ALIMENTAÇÃO → Protege a data
de conclusão contra possíveis aumentos nas durações
das tarefas;
BUFFER DE RECURSOS → Ajuda os recursos ao
longo da cadeia crítica a anteciparem a altura em que
receberão uma tarefa para trabalhar.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA

MÉTODOS DE CÁLCULO DO TAMANHO DOS
BUFFERS DE PROJECTO
MÉTODO 1: 50% DA CADEIA
Soma a duração total das tarefas e dimensiona o buffer como
metade desse total.
VANTAGENS: Simples e normalmente atribui um tamanho
suficientemente grande para o buffer.
DESVANTAGENS:
Não
contabiliza
com
variações
conhecidas nas tarefas e normalmente atribui buffers de longa
duração para projectos maiores, o que por vezes se torna difícil de
justificar.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA

MÉTODOS DE CÁLCULO DO TAMANHO DOS
BUFFERS DE PROJECTO
MÉTODO 2: RAÍZ QUADRADA DA SOMA DAS
RAÍZES (SSQ)
O tamanho do buffer é igual à raíz quadrada da soma das
raízes quadradas das diferenças para as tarefas.
MÉTODO 3: INTERVALOS + SSQ
Combinação dos dois métodos anteriores, usando uma
quantidade fixa de buffer de maneira a contabilizar com as variações,
somado com o método SSQ. Anda à volta de menos de 50% da
cadeia.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA

“CORRIDA DE ESTAFETAS”
No método da cadeia crítica pode-se fazer a analogia com uma
corrida de estafeta:
1.
Quando uma tarefa está por terminar, os recursos para
a tarefa seguinte deverão estar preparados para prosseguir tãocedo-quanto-possível;
2.
A equipa tem de tirar ênfase das datas de início e fim e
concentrar-se em estar preparada para começar de acordo com o
progresso da tarefa precedente;
3.
O buffer de recurso fornece um sinal de alerta a cada
recurso para se preparar para trabalhar numa nova tarefa antes da
respectiva data de início.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
 ALGORITMO
DE CONSTRUÇÃO
1. Identificar a cadeia crítica
1.1. Definir a rede de tarefas e a
calendarização tão-tarde-quanto-possível;
1.2. Identificar os conflitos de recursos e
eliminá-los (se ao eliminarmos um conflito
surgir outro então temos de o resolver
também);
1.3. Identificar a cadeia crítica.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
Nesta figura temos um exemplo básico:
Um projecto simples ilustrando
calendarização inicial normal.
a
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
Passos 1.1 e 1.3
O primeiro passo consiste em criar a cadeia
crítica reduzindo o tempo atribuído às
tarefas para metade e organizando-as
para uma calendarização tão-tardequanto-possível.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
 ALGORITMO
DE CONSTRUÇÃO
2. Explorar a cadeia crítica
2.1. Verificar se a reorganização das tarefas
irá encurtar a duração geral de finalização
do projecto;
2.2. Adicionar o buffer de projecto ao final da
cadeia.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
Passos 2.2 e 3.1
FB – “Feeding Buffer” (Buffer de Alimentação)
PB – “Project Buffer” (Buffer de Projectoi)
Nesta imagem podemos ver que os buffers
já foram inseridos, depois de verificar a
não existência de conflitos de recursos.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
 ALGORITMO
DE CONSTRUÇÃO
3. Subordinar as outras tarefas, caminhos e
recursos à cadeia crítica
3.1. Proteger a cadeia adicionando buffers
de
alimentação a todas as cadeias que
“alimentem”
a cadeia crítica;
3.2. Resolver quaisquer conflitos de recursos que
possam surgir com a inserção dos
buffers de
alimentação, através de uma reorganização de
tarefas;
3.3. Verificar as tarefas dependentes das
reorganizadas.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
 ALGORITMO
DE CONSTRUÇÃO
4. Diminuir o tempo geral do projecto usando
recursos adicionais para
determinadas
janelas de tempo de maneira
a
evitar
conflitos.
5. Voltar ao passo 1. Evitar que a
inércia se
torne um conflito.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
 DIRECTRIZES
1. Garantir a existência de no mínimo 10
actividades na cadeia crítica.
RAZÃO: Quanto mais actividades existirem
mais eficiente se tornam os cálculos dos buffers.
2. Não permitir que qualquer actividade seja
mais de 20% da cadeia.
RAZÃO: Tarefas muito grandes deixam
poucas possibilidades para as outras tarefas
terem atrasos ou desvios.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
 DIRECTRIZES
3. Não permitir que o buffer de projecto seja
menos de 25% da cadeia.
RAZÃO: Cadeias com tarefas de tamanho
uniforme podem levar a um cálculo de um buffer
pequeno.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
Métodos Tradicionais
1.
Gestão da Cadeia Crítica
Protege as tarefas Protege a finalização total do
individualmente
com projecto com buffers.
tempos de segurança.
O tempo de segurança não é monopolizado apenas por
tarefas individuais ou por pessoas, mas sim distribuído
por todos. O tempo de segurança é preservado e
utilizado sabiamente por todo o projecto.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
Métodos Tradicionais
Gestão da Cadeia Crítica
2. Ênfase no progresso das Ênfase
tarefas.
no
progresso
do
projecto.
Os gestores do projecto ficam assim com uma visão
mais consistente do trabalho ao longo de todo o
projecto. Os acontecimentos que atrasam o decorrer do
projecto são logo detectados, ou seja, os problemas são
identificados mais rapidamente e consequentemente
resolvidos mais depressa também.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
Métodos Tradicionais
Gestão da Cadeia Crítica
3. Início da realização das Início das actividades apenas
tarefas o
possível.
mais
cedo quando é realmente preciso.
Recursos críticos e limitados não são ligados a tarefas
não críticas que bloqueiam e atrasam as tarefas
realmente críticas. Os projectos são completados mais
rapidamente.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
Métodos Tradicionais
Gestão da Cadeia Crítica
4. Realização de múltiplas Minimização da realização de
tarefas.
múltiplas tarefas através da
atribuição de prioridades.
As pessoas envolvidas no projecto procuram e eliminam
o seu próprio ambiente multi-tarefa, imposto a outros e
desenvolvido por outros. Isto só por si elimina 40% do
tempo de realização do projecto.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
Métodos Tradicionais
Gestão da Cadeia Crítica
5. Reage às incertezas Gere
as
incertezas
através da alteração de monitorizando o impacto dos
prioridades,
criando acontecimentos no consumo
dos buffers.
novos horários.
Os horários dos projectos e as suas prioridades
mantém-se consistentes. O impacto de um projecto sob
todos os outros é minimizado. Aumenta a moral da
equipa.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
CASO DE ESTUDO

Fluxo de projectos em 2004 e
2005
Mais de 120 delegados de
organizações
reconhecidas
atenderam a 8 e 9 de Setembro de
2005 em Chicago (EUA) à 2ª
Conferência de Fluxos de
Projectos.
Estas
empresas
implementaram o método da
Gestão da Cadeia Crítica de
maneira a aumentar a velocidade
nos projectos.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS AUTOMÓVEIS
DaimlerChrysler
ANTES
DEPOIS
O tempo levado para
a construção de
protótipos rondava
as 10 semanas.
O tempo levado para a
construção de protótipos
passou para 8 semanas.
A
performance
de
entrega dos produtos
aumentou 83%.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
ENGENHARIA
BIOTECNOLÓGICA
Genencor International
ANTES
DEPOIS
20% dos projectos
entregues a tempo.
87%
dos
projectos
entregues a tempo, com
um
aumento
de
produção
de
aproximadamente 15%.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS DOMÉSTICOS
Hamilton Beach/Proctor Silex
ANTES
DEPOIS
34 novos produtos por
ano.
74%
dos
projectos terminados a
tempo.
Aumento de produção para
52 produtos por ano, e para
mais de 70 no segundo ano,
sem um aumento de pessoal.
88% dos projectos terminados
a tempo.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
PRODUTOS DE ALTA
TECNOLOGIA
HP Digital Camera Group
ANTES
DEPOIS
6 máquinas lançadas em
2004.
1
em
6
máquinas lançadas a
tempo.
15 máquinas lançadas
em 2005, com menos
25% de despesas. Todas
as
15
máquinas
lançadas a tempo.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
MANUTENÇÃO E REPARAÇÃO
DE SUBMARINOS
US Naval Shipyard, Pearl
Harbor
ANTES
DEPOIS
Taxa de Finalização de
Trabalhos = 94%; taxa
de entregas a tempo
menos de 60%; custo
por
trabalhador
=
$5,043.
Taxa de Finalização de
Trabalhos aumentou para
98%; as entregas a tempo
subiram para mais de 95%;
redução
do
custo
por
trabalhador para $3,355, uma
redução de 33%.
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
 Vantagens
•
Protecção contra a lei de Murphy;
•
Tirar vantagens de terminar mais cedo;
•
A protecção do buffer pela equipa;
•
A oportunidade para a equipa se focalizar no
projecto;
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA

Vantagens (2)
•
•
•
Viabilidade à programação agressiva, possível, e
realística;
Detecção de potenciais problemas mesmo antes que
estes aconteçam, dando então a possibilidade de
desenvolver planos alternativos para a equipa se
preparar para estas eventualidades;
Fortes respostas a mudanças no buffer;
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
 Vantagens
•
•
(3)
Possibilidade de monitorização e medição de
sistemas, dando-nos detecção adiantada e o
respectivo aviso se circunstâncias adversas
estiverem a crescer substancialmente;
Possibilidade de reunião com a equipa
podendo assim responder rapidamente a uma
crise.
REFERÊNCIAS





“Gestão de Projectos de Software”, 2ª
Edição, António Miguel, FCA Editora.
www.spectrum.com.br.
http://www.geocities.com/~esabio/
http://www.esfgabinete.com/dicionario
http://pqa.net/ProdServices/ccpm/W0500
2005.html#Introduction
Trabalho disponível em:
www.deei.fct.ualg.pt/~a15220/ES